Repositorio Digital UTE - Universidad Tecnológica Equinoccial
Anuncio
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO “EL LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES” Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano Autor Mario Alberto Pérez Guano Director Edgar Ernesto Lascano Corrales M.B.A. Quito - Octubre – 2014 i CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO Yo, Mario Alberto Pérez Guano, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional. Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente. Mario Alberto Pérez Guano C.I. 1712589231 ii INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el señor Mario Alberto Pérez Guano, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del Talento Humano. Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe. En la Ciudad de Quito, a los 18 días del mes de agosto del 2014. Edgar Lascano Corrales M.B.A. C.I. 1706727045 iii DEDICATORIA El presente trabajo lo dedico a dos seres muy fundamentales en mi vida como son mis padres, quienes han sido el pilar para los logros alcanzados, a la vez cuyos principios y perseverancia son ejemplo para continuar día a día y seguir alcanzando mis sueños. CON MUCHO AMOR PARA USTEDES QUERIDOS PADRES iv AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios en primera instancia, a mis padres, a mi familia, a Holding Group Hardcom S.A. y su flamante Gerente General Ing. Iván Reinoso y demás funcionarios así como sus empleados, por el apoyo y confianza brindada para lograr este trabajo y a mí Director de tesis Edgar Lascano M.B.A. Muchas gracias a todos. v UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EL LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES Autor: Mario Alberto Pérez Guano Director: Edgar Lascano Corrales M.B.A. RESUMEN A través del presente trabajo se pretende determinar la influencia del tipo de liderazgo en la satisfacción laboral en la Empresa Holding Group Hardcom S.A., el mismo permitirá conocer sobre la forma en que la alta gerencia maneja los grupos humanos que prestan sus servicios, y si se está cumpliendo con las obligaciones como empleador, al mismo tiempo se podrá conocer sobre las insatisfacciones internas que causan un bajo desempeño. Para esto y considerando que se ha podido acceder a dos tipos de tests con la finalidad de realizar una encuesta interna, se debió seguir ciertos pasos necesarios para procesar la información como es la determinación de la fiabilidad de las herramientas utilizadas, a través de una encuesta piloto, luego se utilizó otra herramienta como es el programa Spss, en el mismo se pudo obtener información estadística sobre promedios, varianza, desviación estándar y las correlaciones entre variables siendo este paso el último en el proceso estadístico. Es fundamental que tanto trabajadores como empleadores conozcan sobre sus obligaciones, los deberes y derechos para que exista un mejor ambiente laboral y a la vez que todo el grupo laboral enfoque sus esfuerzos hacia la consecución de los objetivos propuestos en la planificación empresarial. vi UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL GENERAL MANAGEMENT GRADUATE EXPERTISE IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT LEADERSHIP AND ITS IMPACT ON JOB SATISFACTION OF EMPLOYEES OF A TELECOMMUNICATIONS Autor: Mario Alberto Pérez Guano Director: Edgar Lascano Corrales M.B.A. SUMMARY Across the present work I try to determine the influence of the type of leadership in the labour satisfaction in the Company Holding Group Hardcom S.A., this will allow to know on the form in which the high management handles the human groups that give services, and if it is fulfilled the obligations as employer, at the same time it will be posible to know the internal dissatisfactions that cause a low performance. For this and thinking that i could have acceded to two types of tests with the purpose of realizing an internal survey, it was necessary to follow certain necessary steps to try the information since it is the determination of the reliability of the used tools, across a pilot survey then another tool was used , the program Spss, in wich it was possible to obtain statistical information about averages, variance, standard diversion and the correlations between variables being this step the last one in the statistical process. It is fundamental that both workers and employers know on his obligations, the duties and rights in order that exists a better labour environment and simultaneously that the whole labour group focuses his efforts towards the attainment of the aims proposed in the managerial planning. vii ÍNDICE GENERAL CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO ................... i INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ..... ii DEDICATORIA ..................................................................................................... iii AGRADECIMIENTO ............................................................................................. iv RESUMEN .......................................................................................................... v SUMMARY ........................................................................................................ vi CAPITULO I Introducción 1. Planteamiento del problema .................................................................................. 1 1.1. Formulación del problema ............................................................................... 2 1.2. Sistematización del problema .......................................................................... 2 1.3. Objetivos ......................................................................................................... 2 1.4. Hipótesis ......................................................................................................... 3 1.5. Justificación ..................................................................................................... 3 CAPÍTULO II 2. Marco teórico 2.1. Definición, diferencias y funciones del líder y el directivo................................. 5 2.1.1. Características de un líder ............................................................................... 7 2.1.2. Tendencias del liderazgo ................................................................................. 8 2.1.2.1. El liderazgo transaccional .......................................................................... 8 2.1.2.2. El liderazgo transformacional ....................................................................10 2.1.2.3. Factores del liderazgo transformacional ...................................................11 2.1.3. Los cuatro roles del liderazgo .........................................................................15 2.1.4. Estilos de Liderazgo .......................................................................................16 2.1.4.1. Liderazgo democrático..............................................................................16 2.1.4.2. Liderazgo democrático .............................................................................17 2.1.4.3. Liderazgo liberal .......................................................................................17 2.1.5. La satisfacción laboral ...................................................................................17 2.1.5.1. La importancia de la satisfacción laboral...................................................19 viii 2.1.5.2. Factores que inciden en la satisfacción laboral .........................................20 2.1.5.3. Otros determinantes de satisfacción laboral .............................................21 2.1.6. Liderazgo y satisfacción laboral ................................................................22 CAPÍTULO III 3. Marco metodológico 3.1. Metodología de la investigación......................................................................24 3.1.1. Diseño de la investigación ..............................................................................26 3.1.2. Tipo de investigación ......................................................................................27 3.1.3. Método de investigación .................................................................................28 3.1.4. Limitaciones y delimitaciones del tema ...........................................................29 3.2. Población y muestra por conveniencia ...........................................................30 3.2.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos...........................................32 3.2.2. Técnicas de procesamiento de datos y consistencia interna de los test .........34 3.2.3. Confianza de los datos ...................................................................................35 3.2.4. Consistencia interna del instrumento de medición ..........................................35 3.3. Test de liderazgo de Lewin y Lippitt, 1938 ......................................................35 3.3.1. Confiabilidad del Test de Liderazgo ............…………………………………...36 3.3.2. Test de Satisfacción Laboral S21/26..............…………………………………...36 3.3.2.1 Confiabilidad del Test de Satisfacción Laboral....……………………………...37 3.4. Análisis correlacional .....................................................................................37 3.4.1. Coeficiente de correlación estadísticamente significativo................................38 3.4.2. Interpretación de una correlación estadísticamente significativo .....................38 3.4.3. Causas posibles de coeficientes de correlación bajos ....................................40 3.4.4. Interpretación básica de las correlaciones ......................................................41 CAPÍTULO IV 4.1. Estadística descriptiva 4.1.1. Resultados de los estilos de liderazgo............................................................43 4.1.2. Resultados promedio del estilo de liderazgo...................................................45 4.2. Resultados de los componentes de satisfacción laboral .................................47 4.2.1. Promedio del tipo de componente ..................................................................48 4.2.2. Porcentaje de los factores de satisfacción laboral ...........................................49 4.3. Resultados de la estadística inferencial ..........................................................50 ix 4.3.1. Correlaciones entre liderazgo y satisfacción laboral .......................................51 4.4. Resultados correlacionales de los estilos de liderazgo en la satisfacción laboral ........................................................................................................................................53 4.5. Variables estadísticamente significativas (Moderadoras) ................................59 4.6. Variables entre sobconstructos de satisfacción laboral ..................................61 4.7. Comprobación de hipótesis ............................................................................65 4.8. Discusión de resultados .................................................................................66 CAPÍTULO V 5. Conclusiones y recomendaciones 5.1. Conclusiones .................................................................................................67 5.2. Recomendaciones .........................................................................................68 6. Referencias Bibliográficas .............................................................................70 Anexos ............................................................................................................................77 x ÍNDICE DE FIGURAS Figura 3.1 Variable Independiente, Dependiente y Moderadoras. ....................................25 Figura 4.1 Promedio estilos de liderazgo. ........................................................................45 Figura 4.2 Porcentaje de los estilos de liderazgo .............................................................46 Figura 4.3 Promedio de los componentes de satisfacción laboral ....................................49 Figura 4.4 Porcentaje del factor .......................................................................................50 Figura 4.5 Correlación # 1................................................................................................53 Figura 4.6 Correlación # 2 ...............................................................................................54 Figura 4.7 Correlación # 3 ...............................................................................................55 Figura 4.8 Correlación # 4 ...............................................................................................56 Figura 4.9 Correlación # 5................................................................................................57 Figura 4.10 Correlación # 6..............................................................................................58 Figura 4.11 Consolidado de resultados correlacionales de la satisfacción laboral ...........58 Figura 4.12 Correlación # 1..............................................................................................59 Figura 4.13 Correlación # 2..............................................................................................60 Figura 4.14 Correlación # 3..............................................................................................61 Figura 4.15 Correlación # 1..............................................................................................62 Figura 4.16 Correlación # 2..............................................................................................62 Figura 4.17 Correlación # 3..............................................................................................63 Figura 4.18 Correlación # 4..............................................................................................64 Figura 4.19 Correlación # 5 ............................................................................................65 xi ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1 Características de un líder ................................................................................ 7 Tabla 3.1 Tabla de variables moderadoras ......................................................................30 Tabla 4.1. Respuestas del Test de los Estilos de Liderazgo ............................................43 Tabla 4.1.1. Promedio, desviación estándar y varianza del liderazgo. .............................44 Tabla 4.1.2. Resultados promedio de los estilos de liderazgo ..........................................45 Tabla 4.2. Resultado de los Componentes de satisfacción laboral..................................47 Tabla 4.2.1. Promedio de los componentes . ...................................................................48 Tabla 4.2.2. Porcentaje de los factores de satisfacción laboral ........................................49 Tabla 4.3. Correlaciones entre liderazgo y satisfacción laboral ........................................51 Tabla 4.3.1. Tabla resumida de correlaciones..................................................................52 xii ÍNDICE DE ANEXOS Anexo A. Test de liderazgo Kurt Lewin ............................................................... 78 Anexo B. Resultados de la prueba piloto ............................................................ 81 Anexo C. Cuadro sobre resultados causales de los estilos de liderazgo ........... 89 Anexo D. Encuesta Liderazgo ............................................................................. 92 Anexo E. Cuestionario de satisfacción laboral................................................... 100 Anexo F. Resultados prueba piloto ...................................................................... 03 Anexo G. Cuadro de resultados de satisfacción laboral ...................................... 09 Anexo H. Encuesta Satisfacción Laboral ............................................................. 12 1 Introducción 1. Planteamiento del problema El estilo de liderazgo en las organizaciones puede ser un factor de gran relevancia, ya que ello se refleja en el incremento de la satisfacción laboral de los colaboradores, de tal forma que todos alcancen un desarrollo óptimo en sus habilidades y a la vez posean una eficiencia tanto personal como grupal. A nivel de país no existen tantos estudios sobre el liderazgo y la satisfacción laboral, en los cuales se haya profundizado de una forma muy técnica sobre cada una de las variables. Existen estudios realizados en varios países, en donde se ha comprobado la relación del liderazgo con la satisfacción laboral y de acuerdo a los resultados se ha podido observar que hay un alto grado de relación, en ciertos casos el liderazgo es muy acertado ya que la satisfacción laboral el alta y en otros tienen falencia en el estilo de liderazgo que manejan y eso los ha llevado a que el personal se sienta inconforme con lo que recibe de la institución. Por lo tanto en el presente estudio es una gran oportunidad para entregar a la organización información que le permita elevar el nivel de liderazgo y a la vez poseer un personal motivado y bien orientado hacia lo que la organización desea obtener. 2 1.1. Formulación del problema ¿En qué nivel el liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Empresa Holding Group Hardcom S.A. del Distrito Metropolitano de Quito, en el año 2014? 1.2. Sistematización del problema ¿Qué tipo de liderazgo organizacional posee la empresa Holding Group Hardcom S.A. y a la vez como impacta en la satisfacción laboral? ¿Qué aspectos debe fortalecer la empresa Holding Group Hardcom S.A. para contar con un ambiente laboral de alto nivel? ¿Actualmente cuál es el estado del liderazgo y la satisfacción laboral la empresa Holding Group Hardcom S.A.? ¿Cómo se relacionan las variables y los factores o subconstructos en la satisfacción laboral de la empresa Holding Group Hardcom S.A.? 1.3. Objetivos Objetivo general “Determinar en qué medida influye el Liderazgo en la Satisfacción Laboral de los trabajadores de una empresa de Telecomunicaciones” Objetivos específicos 1. Evaluar el liderazgo a nivel general en una Empresa Telecomunicaciones. 2. Determinar la moderación de la edad en la satisfacción laboral. 3. Determinar la moderación del género en la satisfacción laboral. 4. Evaluar la satisfacción laboral de 3 1.4. Hipótesis 1. El tipo de liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores de una Empresa de Telecomunicaciones 2. La edad y el género moderan la satisfacción laboral 1.5. Justificación El contar con un liderazgo óptimo permitirá que exista un mejoramiento constante en cuanto al talento humano, a la vez una mayor satisfacción interna y al mismo tiempo un desempeño laboral eficiente y eficaz, esto dependerá de la organización y de su apoyo al cumplimiento de las posibles soluciones. Una empresa requiere tener conocimientos fuertes sobre los factores de motivación para comprender el comportamiento de las personas. Krech, Crutchfield y Ballachey (1998) mencionan que “los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé)”, razón por la cual, una persona siempre actuará en función a lo que cree que es conveniente para ella así como sus motivaciones. Por otro lado la satisfacción laboral se ha convertido en los últimos años en un concepto popular en distintos campos de investigación. Esto se debe a que la Satisfacción laboral está relacionada con un gran número de variables de importancia en la vida de quienes son parte de una organización como: la productividad y el rendimiento, el estrés, el burnout, el ausentismo, la rotación entre otros (Luthans, 2002; Robbins, 1998; Spector 1997). Martínez Caraballo (2007) afirma que "el interés actual por la gestión de la Satisfacción laboral está alimentado por dos factores: el deseo de corregir la gestión empresarial del último periodo, enfocada unilateralmente a eficacia y flexibilidad, y querer responder a la nueva 4 demanda del mercado laboral. Ambos factores llevan a concebir una nueva lógica en el trabajo" (Martínez Caraballo, 2007, p. 86). Debe mencionarse que a través de este estudio se intenta conseguir la optimización del talento humano en la organización y el incremento en la satisfacción laboral, esto dependerá de la apertura hacia los cambios que se dé por parte de las autoridades de la entidad. Por otro lado, tanto el test de Kurt Lewin (1939), como el de J.L. Meliá (1998), no se han utilizado en estudios anteriores, por lo tanto, en esta ocasión se pretende corroborar resultados de otros estudios realizados con distintos tests pero enfocados hacia un mismo fin, en los cuales los resultados son muy interesantes y arrojan información relevante sobre los estilos de liderazgo que predominan en diferentes instituciones. Considerando estos aspectos, se ha procedido a realizar un estudio sobre el liderazgo y su impacto en la satisfacción laboral de los trabajadores de una empresa de telecomunicaciones ya que se ha visto la necesidad de entender las razones por las cuales existe variaciones de rendimiento del personal, considerando que existen grupos de trabajo que laboran en distintos puntos geográficos del País. 5 CAPITULO II 2. Marco teórico 2.1. Definición, diferencias y funciones del líder y el directivo El liderazgo y la dirección constituyen un proceso en el que cada uno tiene sus propias funciones, pero ambos son complementarios, holísticos, sistémicos e integradores, necesarios para el desempeño empresarial. Las teorías implícitas del liderazgo señalan las creencias acerca de cómo los líderes se tienen que comportar para ser considerados como tales y que se espera de ellos (Eden y Leviatan, 1975). Lord y Maher (1991) sostienen que el liderazgo es fundamentalmente un proceso atributivo resultado de un proceso de percepción social, siendo la esencia del mismo el ser percibido como líder por los otros. Estudiosos conciben al liderazgo y la administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), ha escrito: "Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p. 41) Por otro lado se considera que no hay administradores, directores, gerentes, ejecutivos y líderes en el medio empresarial. Crosby, P., (1996) señala: “los gerentes y los ejecutivos no necesariamente son líderes”, y es verdad, según conceptos de los investigadores del liderazgo existen diferencias entre unos y otros. 6 Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3) Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “el liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos” Tanto los líderes como los seguidores poseen un guion o estereotipo sobre cuáles son las conductas esperadas de una persona para ser considerada líder (Wofford, Wodwin & Wittington, 1998). Dice Crosby, P. (1996) “los verdaderos líderes de una organización pueden no tener títulos en la puerta de su oficina”, a veces la gente comenta que el líder puede estar en las nubes, pero lo cierto es que el liderazgo apoya, fomenta el espíritu de equipo, manteniéndolo unido en una organización dentro la formalidad y la informalidad. J. Kotter (1991) apunta “el liderazgo complementa la Dirección: no la sustituye.” Es obvio que la planificación, organización, mando y control son las tareas de la dirección, pero para desarrollar una visión del futuro, misión, estrategias, hace falta motivación, carisma, originalidad, dinamismo, creatividad, en fin competencias, hace falta el realismo, sinceridad y la transparencia, los líderes recogen datos, establecen relaciones, y conexiones que ayudan a explicar las cosas permitiendo al director retroalimentarse de la situación. Es evidente que las organizaciones ganarían si en cada directivo hubiera un líder, como dice J. Kotter (1991): 7 “Por supuesto, no todo el mundo puede destacarse simultáneamente en el liderazgo y en la dirección. Algunas personas están capacitadas para convertirse en excelentes directores, pero no en carismáticos líderes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por diversos motivos, les resulta difícil convertirse en directores fuertes. Las empresas eficaces valoran ambas clases de personas y se esfuerzan en incorporarlas en sus equipos. Pero cuando se trata de preparar personas para cargos ejecutivos, tales empresas hacen caso omiso, y con razón, de la reciente literatura en la que dice que las personas no pueden dirigir y además liderar.” El liderazgo puede ser definido como un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona, el líder y sus seguidores. Además coinciden en que este proceso de influencia puede ser explicado a partir de determinadas características y conductas del líder, por percepciones y atribuciones por parte de los seguidores y por el contexto en el cuál ocurre dicho proceso (Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004). 2.1.1. Características de un líder Tabla 2.1: Características de los líderes enfocados a los principios: Característica Significado 1. Continuo aprendizaje Buscar entrenamiento, tomar clases, escuchar, preguntar 2. Orientación al servicio Ver la vida como una misión, no como una "carrera" 3. Radiar energía positiva Mostrarse entusiasta, optimista, positivo, esperanzado 4. Creer en otros No exagerar sobre las conductas negativas, no etiquetar, no crear estereotipos, no crear prejuicios 5. Seguir una vida balanceada Moderado, "sabio", sensible, simple, directo, no manipulador, activo físicamente, activo socialmente, bien leído. No fanático, no mártir, no adicto. Sentirse realmente bien por el éxito de otros 6. Vivir la vida como una aventura Alguien que "saborea" la vida 8 7. Sinergia Trabajar inteligentemente, eficaz y eficiente, integrar, catalizar el cambio 8. Compromiso en lo físico, mental, Comprometerse en aerobics. Gustar de la lectura, la escritura, la emocional; ejercicio en lo espiritual y en solución la continua renovación paciente. Escuchar con empatía. Mostrar amor incondicional. Orar, creativa de problemas. Emocional pero meditar Fuente: Stephen R. Covey, 1993, El liderazgo centrado en principios, Editorial Paidos, México. 2.1.2. Tendencias del liderazgo 2.1.2.1. El liderazgo transaccional En esta tendencia se Identifica qué necesitan los subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Bass, B. (1990) plantea que las características de los líderes transaccionales son: 1.- Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzo, promete recompensas por buen rendimiento, reconoce logros. 2.- Administración por excepción (activo): Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las normas, toma medidas correctivas. 3.- Administración por excepción (pasivo): Sólo interviene cuando no se satisfacen los estándares. 4.- Laissez –Faire (dejar hacer): Abdica a las responsabilidades, evita tomar decisiones. Burns, J., (1978) plantea que “las relaciones de la mayoría de los líderes con los seguidores son las propias de una transacción contractual guiada por un frío análisis coste-beneficio. Los líderes se acercan a los segundos intercambiando unas cosas 9 por otras. Comercian, como los buenos fenicios, puestos de trabajo por votos, subsidios por contribuciones a las campañas políticas. Los comportamientos del liderazgo transaccional y del transformacional, no son excluyentes entre sí, de hecho pueden presentarse simultáneamente en las prácticas directivas sin afectar un estilo de liderazgo característico (Bass, 1985; Bass y Riggio, 2006; Burns, 1978). El papel del líder transaccional, está más acorde con los modelos tradicionales de cambio planificado, en el que los líderes planean y generan las estrategias para garantizar el cumplimiento de los procesos que llevarán al resultado deseado. Para ello, un estilo instruccional y directivo puede ser más funcional. Así mismo, desde los paradigmas tradicionales, premiar los comportamientos esperados es usual cuando el cambio está orientado hacia la búsqueda de la eficiencia mediante la reducción máxima del riesgo, lo cual se refuerza a través del reconocimiento a las personas cuando se logran las metas pre establecidas por el líder, característica fundamental de este tipo de liderazgo (Bass, 1985), pues la dinámica de la relación líder seguidor dentro del liderazgo transaccional implica un intercambio explícito o una negociación implícita entre unos y otros (Den Hartog, Van Muijen y Koopman , 1997). Esta forma de asumir el cambio puede resultar insuficiente en la actualidad, ofrece una visión fragmentada de la organización, en la que se desconocen todos los factores involucrados, de manera directa, e indirecta con el cambio. El liderazgo transaccional se concentra principalmente en motivar a los trabajadores a través de una relación mediada por la posición que tienen dentro de la organización (jefes a subordinados), se fundamenta en comportamientos contingentes basados en la claridad de las tareas que según sus resultados serán premiadas o castigadas (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1994; Bass y Riggio, 2006). 10 2.1.2.2. El liderazgo transformacional Burns, J., (1978) define liderazgo “como el proceso por el cual líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores y las motivaciones, necesidades y expectativas de las dos partes implicadas, líderes y seguidores. La relación que les une no tiene únicamente como base el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser atendidas. Leithwood, Mascall y Strauss (2009), comentan que está orientado a la participación de todos los grupos humanos en la organización, centrándose en adjudicar significado a la tarea. Con este liderazgo transformacional se estimula la conciencia de los trabajadores, quienes son dirigidos para aceptar y comprometerse con el alcance de la misión enunciada en la organización. Por tanto, el mismo tiende a motivar así como cambiar a las personas a actuar por encima de sus propias exigencias; produciendo cambios en los grupos y en las organizaciones. En este orden de ideas, los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión para conducir a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, creando según Bass y Avolio (2006), un efecto multiplicador, el cual impulsa tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo, a través de sus características como líder, los estilos de liderazgo transformacional y la valoración de las variables de resultado. Cabe mencionar que un gerente ineficaz puede comprometer el progreso de las organizaciones, por lo cual en el liderazgo transformacional, un punto esencial es el logro de las metas de la organización, por ello la actividad gerencial es enfocada considerando la dirección de las actividades, la conducción de procesos, la motivación inspiracional, para lograr la conjunción de todos los miembros de la empresa centrados en aquello deseado y el camino a futuro. Bass y Avolio (2006), afirman que el líder eficaz desde la perspectiva transformacional comprende el 11 rumbo de la organización y aplica su orientación a futuro para el logro de los objetivos. Bajo estas consideraciones, las consecuencias de un liderazgo ineficaz son expuestas por Martínez y Barquero (2008), quienes afirman que un líder que no sea carismático, afectará el comportamiento de los grupos a su cargo, quienes no lo reconocerán como línea de mando ajustada a sus propósitos de desarrollo. De igual forma, un estilo de liderazgo no adaptado a las condiciones o exigencias organizacionales, limita las posibilidades de cumplir con las metas trazadas, así como también minimiza el desempeño de los trabajadores, pues usualmente conlleva a una visión parcial de la organización, sesgando sus necesidades y requerimientos de desarrollo sostenido. Al respecto expone Novoa (2006) que la aplicación del liderazgo transformacional es un elemento de interés para las organizaciones públicas, en tanto su problemática actual se centra en encontrar la forma de gerenciar en un contexto exigente y complejo, que impone desafíos en orden a construir una cultura de gestión pública, cuya capacidad básica sean las competencias de las personas, en todos los niveles operativos. 2.1.2.3. Factores del liderazgo transformacional Los factores del liderazgo organizacional, aluden a un conjunto de elementos necesarios para lograr la configuración e implementación del mismo en el ambiente institucional. En cuanto a los factores del liderazgo transformacional, Bass y Avolio (2006) incluyen los siguientes: a. Consideración Individual. Bass y Avolio (2006), aseveran que en esta dimensión se incluyen el cuidado, empatía, competencia para proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es un escucha activo y comunicador fuerte. 12 Ahora bien, Velásquez (2006) agrega que el líder transformacional conoce las necesidades específicas de cada uno de sus seguidores, siendo un facilitador, prestando atención personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja, manteniendo como una meta la consideración individual de cada uno de los trabajadores. Por su parte, Lerma (2007) afirma que el líder presta atención a las necesidades individuales de logro así como de crecimiento de cada uno de sus seguidores, determinando las necesidades y fortalezas; contribuyendo para que cada trabajador asuma sus responsabilidades para su propio desarrollo. Opinan Leithwood, Mascall y Strauss (2009) que el líder transformador es individualista al abordar a sus seguidores, buscando alcanzar logros y crecimiento en cada uno de ellos, dentro de sus posibilidades. En este contexto de consideración individual se enfocan como colegas tanto el líder como el seguidor. El líder transformacional crea oportunidades de aprendizaje, establece un clima de apoyo, demuestra aceptación de las diferencias individuales y propicia una comunicación bidireccional. De igual forma, los autores antes mencionados agregan que el líder transformacional le da importancia a cada uno de sus seguidores, y por ende se vincula con cada uno de ellos, recuerda conversaciones previas, está pendiente del interés individual y lo enfoca de manera integral. El líder actúa con cada seguidor de manera personalizada, le escucha, delega tareas e identifica las necesidades de apoyo adicional; todo ello en un ambiente cómodo, fluido, así como de confianza, de modo que el seguidor no siente que es supervisado. b. Estimulación Intelectual. Bass y Avolio (2006) indican que el líder transformacional empodera a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades intelectuales, incitando la reflexión, creación, o nuevas ideas y soluciones ante las situaciones de conflicto organizacional. La estimulación intelectual ayuda a los seguidores a cuestionarse así como a generar soluciones más creativas a los problemas. Dentro de este marco de referencia, Bass y Riggio (2006) agregan que el líder transformacional estimula intelectualmente a los seguidores, conllevándoles a 13 cuestionar sus propias ideas, adquiriendo novedosos paradigmas para replantear conceptos y formas de actuación. El líder transformador es intelectual en la medida que contribuye a fomentar los esfuerzos de los seguidores para lograr sean innovadores y creativos. Este líder presenta supuestos, replantea problemas, enfrenta a situaciones así como evita la crítica pública para corregir los errores individuales que surgen. En el criterio de Leithwood, Mascall y Strauss (2009), este líder estimula a sus seguidores para aplicar su intelecto para la solución de problemas, genera retos constantemente para buscar nuevas maneras de operar y accionar al desligarse de los conocimientos anteriores y vincularse a nuevas acciones. c. Motivación/ Inspiración. Bass y Avolio (2006) plantean que este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeño superior, inspirando el logro de esfuerzos extras para lograr los objetivos planteados. Este líder convence a sus seguidores, alienta un amplio rango de intereses y se interesa en iniciar objetivos comunes. En la opinión de Bass y Riggio (2006), el líder transformacional motiva a la actuación con optimismo, entusiasmo e implicación en la idea centro como organización y como visión de futuro. El líder transformador es inspirador, motiva y estimula a todos los que le rodean. Despierta un espíritu de equipo, denota compromiso con las metas así como con la visión, la cual es compartida. Para Velásquez (2006), tiene la capacidad de motivar los cambios en las expectativas del grupo para impulsarlos a la solución de los problemas organizacionales para actuar en función de ser resueltos. Estos líderes son considerados motivadores del equipo de trabajo, siendo reconocidos como ejemplos a seguir. d. Influencia Idealizada. Respecto a ello, Bass y Avolio (2006) sostienen que el líder transformacional ejerce una influencia idealizada lo cual implica que dan sentido de propósito a sus seguidores. La consideración individual trata a cada seguidor individualmente, además le proporciona apoyo, entrenamiento, oportunidades de mejora; el líder se gana el respeto así como la confianza de sus seguidores. 14 Promueve una profunda identificación con sus seguidores y establece altos niveles de conducta moral y ética. Opinan Bass y Riggio (2006) que el líder transformador es influyente, genera ideales de actuación, es modelo de los seguidores, es respetado, admirado y sobre todo considerado confiable, porque es consistente más que arbitrario. Se puede contar con él o ella para hacer lo correcto, demostrando altos estándares de conducta moral y ética. Este líder evita utilizar el poder para obtener ganancia personal. Para Leithwood, Mascall y Strauss (2009), el líder transformacional ejerce su influencia a través del logro de relaciones basadas en el respeto y confianza en los seguidores, provee las bases para aceptar cambios radicales así como en la forma en que los individuos y las organizaciones operan, generando influencia sobre el personal. e. Tolerancia Psicológica. Bass y Avolio (2006) exponen que la tolerancia psicológica refiere al grado en el cual se estimula a los trabajadores a ventilar en forma abierta los conflictos y críticas. Para fomentar la tolerancia, el líder transformacional utiliza el sentido del humor para resolver situaciones conflictivas en aspectos de la relación humana y laboral. También lo emplea para apuntar así como corregir las equivocaciones, para resolver conflictos, incluso para manejar momentos difíciles. Siguiendo en esta temática, Bass y Riggio (2006) agregan que, coherentemente con el modelo, el líder transformacional debe tener la capacidad de tolerar los errores de los demás, utilizando los propios para mejorar, tratar sin dramas los problemas más complejos, ser tolerante, en fin, estimular el sentido del humor para generar ambientes agradables facilitadores del abordaje efectivo de innumerables problemas y conflictos. Los planteamientos antes mencionados conducen a afirmar la existencia de diversos factores que configuran el liderazgo transformacional, los cuales impulsan la conducta de los líderes hacia los objetivos propuestos. De igual forma, es necesaria la estimulación intelectual, a los fines de procurar el mayor provecho posible de las actividades realizadas, así como lograr la motivación e inspiración necesaria para una ejecución adecuada. 15 A los efectos de este estudio, interesan los planteamientos propuestos por la teoría de Bass y Avolio (2006), los cuales incluyen la consideración individual, estimulación intelectual, motivación/Inspiración, influencia idealizada y tolerancia psicológica. Mientras los líderes transformacionales tienen la habilidad de cambiar la perspectiva de sus colaboradores, motivar e inspirar (Burns, 1978), los líderes transaccionales premian a los subordinados por cumplir con las orientaciones dadas (Bass, 1985; Bass y Riggio, 2006; Burns, 1978), estos últimos, más acordes con la visión tradicional del cambio. Finalmente, a diferencia de los líderes transaccionales que reconocen la importancia de la cultura organizacional para estimular la innovación como parte de un cambio continuo, los líderes transformacionales modifican la cultura promoviendo el compromiso, la lealtad y la motivación hacia la innovación a nivel individual y grupal. Ellos logran promover ambientes para la innovación a través de la interpretación de los símbolos y la cultura organizacional (Jaskyte, 2004; Martins y Martins, 2002). 2.1.3. Los cuatro roles de liderazgo Covey, S. (1991) señala que el liderazgo centrado en principios está compuesto de cuatro roles específicos: modelar, encontrar caminos, alinear y facultar. Los líderes centrados en principios desempeñan estos cuatro roles: 1. Modelar: El carácter y la competencia de un líder radica en el corazón de sus acciones. Cuando ese carácter y esa competencia del líder están basados en principios sólidos y se traducen en acciones, ese líder se convierte en un modelo de liderazgo en quien los demás llegan a confiar y eligen seguirlo. Modelar el liderazgo centrado en principios se vuelve entonces en el rol principal del liderazgo. 16 2. Encontrar caminos: Los líderes buscadores de caminos identifican nuevas oportunidades, ayudan a crear misión, visión y valores compartidos, e identifican el camino estratégico de una organización. Como tales, personifican un espíritu de descubrimiento, aventura y creatividad. Abren nuevas posibilidades, nuevos territorios que otros pueden seguir. 3. Alinear: Después de definir el camino, los líderes deben aclararlo y hacerlo alcanzable, alineando los sistemas y la estructura de la organización con ese camino. Cuando el personal y las organizaciones se concentran en principios de alineación, estarán mejor preparados para sacar ventaja de los retos y las oportunidades que están por venir en un mundo de cambio constante. 4. Facultad: Los líderes centrados en principios no aplican o instalan el facultamiento, en vez de ello lo cultivan, éste libera la energía sinérgica y creativa de todos en la organización. Los resultados incluyen mejora en los procesos y la productividad, la gente se emociona por sus oportunidades y por una organización progresiva y exitosa. 2.1.4. Estilos de liderazgo Uno de los experimentos psicosociales realizado por Kurt Lewin (1939) explica de qué manera es condicionado el comportamiento de los individuos según el estilo de liderazgo con el que se les dirija. Fue realizado por un grupo de norteamericanos en 1939, y dirigido por Kurt Lewin (profesor de la Universidad de Berlín y Iowa), dicho estudio permitió identificar tres estilos básicos; autocrático, democrático y laissez faire. 2.1.4.1. Liderazgo autocrático Al respecto Brito citado en Ascanio (1995), agrega, una de las principales características de este estilo es una excesiva orientación hacia la tarea, ya que se cree que esta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran 17 motivación es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los individuos no desvíen la atención de su labor. 2.1.4.2. Liderazgo democrático El liderazgo democrático implica tanto un proceso como una meta, dado que ambos, aunque a menudo pueden parecer contradictorios, no pueden estar separados. Como señalan estos autores “procesos democráticos no justifican nunca fines no democráticos” (Doyle y Doyle, 2005: 3). 2.1.4.3. Liderazgo Liberal o “laissez-faire” El líder liberal, el que deja hacer, (laissez faire) se caracteriza por su ausencia comprometida con los problemas institucionales. Como dicen Bass y Avolio (1991) es un líder que no está presente cuando se le necesita; evita implicarse y asumir posiciones. 2.1.5. La satisfacción laboral La satisfacción laboral puede ser percibida a través de algunos elementos, tales como: que el personal sea bien recompensado a través de sus sueldos y salarios acordes, obviamente, con las expectativas de cada uno, que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incómodas, lo cual mejora su desempeño; y que el personal busque que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario (Smith, Kendall y Hulin, 1969). La satisfacción en el trabajo puede ser definida como una actitud general del individuo hacia su trabajo. Está en función de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificación (Blum y Naylor, 1988). 18 Hay factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización (Shultz, 1990). La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. De igual forma la satisfacción de los empleados ha sido estudiada desde distintas disciplinas, tales como la psicología (Argyle, 2001), la sociología (Hodson, 1985; Kalleberg y Loscocco ,1983), la economía (Hamermesh, 1977, 2001; Freeman, 1978) o la dirección de empresas (Hunt y Saul, 1975), convirtiéndose en un tema de gran atención para los investigadores en los últimos años (Taboada y Fernández, 2001), además de ser una de las principales prioridades corporativas de las empresas. El interés por la satisfacción laboral como un aspecto fundamental del comportamiento organizacional puede decirse que tiene su origen en Hoppock (1935) y su libro titulado Job Satisfaction y se fundamenta principalmente en que la satisfacción es uno de los resultados más importantes del trabajo humano, además de existir una supuesta relación implícita o explícita entre satisfacción y desempeño. Gamero (2003) refiere que: “la satisfacción o insatisfacción laboral están relacionados con muchos comportamientos y resultados que son de gran trascendencia para los propios individuos, para la organización o para la sociedad” (p.17). 19 2.1.5.1. Importancia de la satisfacción laboral En cuanto a la importancia de la satisfacción laboral para las organizaciones, diversos autores defienden que existe una relación positiva entre la satisfacción de los empleados y los resultados de la organización (Hackman y Oldham, 1980; Davis y Newstrom, 1999). Concretamente, indican que los incrementos en la satisfacción en el trabajo generan beneficios tales como una reducción del absentismo y una mayor retención del personal, que tienen a su vez un efecto positivo en la mejora de los resultados empresariales, medidos a través de indicadores como el rendimiento, productividad o los beneficios (Gattiker y Larwood, 1988; Locke, 1976). La satisfacción en el trabajo viene siendo en los últimos años uno de los temas de especial interés en el ámbito de la investigación. Para Weinert (1985: 297-8) este interés se debe a varias razones, que tienen relación con el desarrollo histórico de las Teorías de la Organización, las cuales han experimentado cambios a lo largo del tiempo. Dicho autor propone las siguientes razones: 1. Posible relación directa entre la productividad y la satisfacción del trabajo. 2. Posibilidad y demostración de la relación negativa entre la satisfacción y las pérdidas horarias. 3. Relación posible entre satisfacción y clima organizativo. 4.Creciente sensibilidad de la dirección de la organización en relación con la importancia de las actitudes y de los sentimientos de los colaboradores en relación con el trabajo, el estilo de dirección, los superiores y toda la organización. Actualmente se presta mayor interés a la calidad de vida laboral a diferencia de años anteriores en donde se buscaba la relación con el rendimiento, "...subyace la idea de 20 que las personas trabajen bien, pero sintiéndose bien; o a la inversa, que estén a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio" (Peiró, 1996). 2.1.5.2. Factores que inciden en la satisfacción laboral Landsberger, A., (1950) precursor del Efecto Hawthorne, en los años 1920 y 1930 llegó a determinar si había una relación entre la productividad y el ambiente de trabajo. El efecto Hawthorne es un término que se refiere a la tendencia de algunas personas a trabajar más y obtener mejores resultados cuando son participantes en un experimento. Las personas pueden cambiar su comportamiento debido a la atención que reciben de los investigadores y no por ningún tipo de manipulación de las variables independientes. Si bien se puede considerar la satisfacción desde una dimensión unidimensional (Peiró y Prieto, 1996), desde una perspectiva multidimensional la satisfacción se deriva de una serie de factores sobre los cuales puede medirse el nivel de satisfacción del trabajador. Locke (1976) fue uno de los primeros autores en considerar que el nivel de satisfacción laboral es el sumatorio ponderado de una combinación de aspectos que el empleado valora en su trabajo. En concreto, clasifica las dimensiones específicas distinguiendo entre eventos o condiciones y agentes de satisfacción laboral. Dentro de los eventos o condiciones incluye los aspectos asociados a la satisfacción con el interés intrínseco del trabajo, la variedad y la cantidad del mismo, las oportunidades de aprendizaje, su dificultad, las posibilidades de éxito, el control sobre los procedimientos, etc.; la retribución cuantitativa y la distribución de la misma en términos de equidad; las promociones a partir de las oportunidades de formación u otros aspectos en los que se apoye la promoción; el reconocimiento recibido por el desarrollo de las tareas a partir de los elogios o las críticas y el sentimiento de congruencia con la percepción propia; la retribución extra salarial como las pensiones, la seguridad, los servicios médicos, las vacaciones, etc.; las condiciones de trabajo tales como el diseño del puesto de trabajo, la luz, el horario, los ruidos. 21 Otros factores adicionales: 1. Colegas que brinden apoyo, satisfacción con la supervisión: El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción, los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. (House y Mitchell, 1974). 2. Motivación, desempeño y satisfacción: Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa. 2.1.5.3. Otros determinantes de satisfacción laboral Hay otros factores que influyen como determinantes de satisfacción en los empleados, según estudios realizados por Halloran y Bentosn (1987), encontraron que existe una correlación positiva entre la satisfacción laboral y las variables edad y género, las cuales explicamos a continuación: 1. Edad: La razón por la cual la edad está asociada al nivel de satisfacción es en gran parte desconocida. Cuando la persona ingresa a la vida laboral su trabajo es algo nuevo e interesante, mientras las exigencias de la organización son aún muy bajas, lo cual produce un buen desempeño y, en consecuencia, un alto nivel de satisfacción. A medida que avanza en edad, el trabajo se vuelve más rutinario y las exigencias mayores, con lo cual decrece el desempeño y el nivel de satisfacción. A partir de los 30 la persona tiene la oportunidad de realizar tareas más ricas, lograr mejores niveles de desempeño y un mayor nivel de satisfacción laboral. Hacia los 60 la persona experimenta un declive de sus capacidades y un horizonte más corto de actuación, lo que origina un menor esfuerzo al ejecutar el trabajo. Así, su desempeño decae y la satisfacción baja. 22 2. Género: En investigaciones realizadas en se ha demostrado que las mujeres se sienten contentas con su trabajo y otros demuestran lo contrario. Algunos resultados de la investigación indican que están más insatisfechas que los varones. Se sabe que les interesan aspectos del trabajo por los que el hombre no muestra ningún interés en absoluto. Por ejemplo, las mujeres con desventajas necesitaban más sentir gusto por su trabajo y tener un buen jefe; en cambio, los hombres con desventajas se preocupaban más por la oportunidad de demostrar su utilidad y contar con un trabajo seguro. Por otra parte, ellas sentían más interés por la calidad de las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Las motivaciones y satisfacciones de las mujeres profesionales se parecen más a las de los ejecutivos. Ellas obtienen más satisfacción con su trabajo “...las madres no lo consideran el principal centro de su vida, pues se sienten realizadas en su papel de madre, esposa y ama de casa” (Schultz, 1998,). Palma, S. (1999) en un reciente estudio realizado en el Perú en la ciudad de Lima Metropolitana, las diferencias por género favorecen a la mujer quien tiene un mejor nivel de satisfacción laboral. Con relación a los resultados obtenidos es necesario indicar que en otro estudio realizado en la Universidad Veracruzana (2011) con el mismo test, llegaron a resultados muy distintos a los que constan en el presente documento ya que fueron totalmente negativos, es decir hubo una insatisfacción elevada, por lo tanto, esto hace entender que existen distintos factores y que ello también depende de la región o país. 2.1.6. Liderazgo y satisfacción laboral Finalmente, y relacionado con liderazgo y satisfacción laboral, Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000 en D’alessio, F., 2008), en su estudio de los cinco factores del modelo de personalidad y liderazgo concluyeron que el liderazgo transformacional generaba mayor satisfacción y motivación a los subordinados, existiendo más probabilidades de estar asociado con los subordinados que expresaron el compromiso de sus 23 organizaciones y eran más propensos a ser calificado por el supervisor como líderes efectivos. Por otro lado, se conoce que la satisfacción laboral influye en los resultados organizacionales (Maslow 1954) y el liderazgo influye en la satisfacción laboral (Bravo, Peiró y Rodríguez 1996). Adicionalmente existen cientos de trabajos (Yukl, 2002) que estudiaron la relación entre la satisfacción laboral y los estilos clásicos de liderazgo. Sin embargo, la mayoría no han sido concluyentes o han dado resultados inconsistentes (Adler & Reid, 2008). Por ejemplo, el trabajo de Chen y Baron (2006) encontró que el estilo laissez-faire se relacionaba negativamente con la satisfacción con el trabajo. Con respecto a los resultados obtenidos debe señalarse que anteriormente se llevó a cabo un estudio sobre el liderazgo y la satisfacción laboral en la Universidad Abierta Interamericana de Argentina (2013), en donde se comprobó que un liderazgo liberal aportaba de manera negativa a la satisfacción laboral, y en otro estudio en la Universidad de Tacna del Perú (2006), sobre el mismo tema se llegó a la conclusión que el liderazgo autocrático predomina en la institución. A continuación, se desarrolla el capítulo II, en el mismo se encuentra el marco metodológico y las herramientas utilizadas para el mismo. 24 CAPÍTULO III 3. Marco Metodológico 3.1. Metodología de la investigación Según Cerda (2000), uno de los problemas más agudos y complejos que debe enfrentar en la actualidad cualquier individuo que quiera investigar es, sin lugar a dudas, la gran cantidad de métodos, técnicas e instrumentos que existen como opciones, los cuales, a la vez, forman parte de un número ilimitado de paradigmas, posturas epistemológicas y escuelas filosóficas, cuyo volumen y diversidad desconciertan. El presente estudio corresponde a una investigación de tipo explicativo y correlacional ya que se pretende explicar las causas sobre el tipo de liderazgo que influye a nivel organizacional y adicional como se ven afectados los componentes de satisfacción laboral. Para contar con la información necesaria para el presente trabajo se accedió a trabajos científicos publicados entre 1973 y 2013. Para esto se procedió a explorar en distintas páginas del internet relacionadas a temas específicos como son los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral, además se accedió a través de la misma universidad a informaciones publicadas a nivel interno, como son ensayos (papers) y artículos relacionados. En cuanto a la organización en la cual se realizó el estudio se puede señalar que opera desde el año 2005, sus principales actividades son el tendido de redes de media y baja tensión a nivel nacional. Los test que se aplicaron aplicados en la organización son el de liderazgo de Kurt Lewin (1939) con alternativas de selección que son de acuerdo y desacuerdo y en el caso de satisfacción laboral de J. L. Meliá (1998) posee alternativas de selección de 25 verdadero y falso, los dos aplicados tanto a nivel administrativo como operativo, en total son 30 personas y la mayoría de ellos pertenecen a grupos de trabajo que laboran en distintas ciudades. Variable Independiente Variable Dependiente Satisfacción Laboral Liderazgo Test Liderazgo de Kurt Lewin G E N E R O (1938) Test Satisfacción Laboral E D A D J.L. Meliá (1998) Variables Moderadoras Figura 3.1: Variable Independiente, Dependiente y Moderadoras Fuente: Elaborado por Mario Pérez Como parte de la fiabilidad y validez que deben poseer los test se llevó a cabo una prueba piloto con 10 colaboradores, una vez aplicado se trató la información al programa SPSS para conocer el Alfa de Cronbach y así conocer la consistencia del mismo, mientras más se acerque el valor a uno es más fiable. Una vez llevado a cabo estos aspectos se procedió a la encuesta general considerando que la organización tomó la decisión de omitir ciertas preguntas del cuestionario de satisfacción laboral, por el motivo de mantener discreción con alguna información: A.- ¿Cuál es su ocupación? Especialidad. B.- ¿Cuál es su categoría laboral? Aprendiz, oficial, ayudante. C.- Señale aquellos estudios de mayor nivel que usted llego a completar. D.- Situación laboral: contrato fijo o eventual. 26 E.- ¿Qué tipo de horario tiene usted en su trabajo? F.- ¿Qué cantidad de horas le dedica cada semana a su trabajo? G.- Indíquenos en que categoría jerárquica se sitúa usted. H.- ¿Cuál es su antigüedad en la empresa? Adicionalmente, sobre el cuestionario de liderazgo se omitió las siguientes preguntas ya que no correspondían al objetivo del estudio por un lado y por otro la tercera pregunta se la extrajo para dar equilibrio en la tabla de resultados, es decir que cada alternativa posea 10 respuestas. A.- Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre. B.- Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación. C.- El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal. No obstante, la omisión de esta información, que no pertenece a los tests sino más bien a las hojas de información general, mejoró la confianza para responder de manera más asertiva. 3.1.1. Diseño de la investigación 1. Descriptiva.- Según el autor Arias, F. (2012), define: la investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. (p.24) Para este aspecto se considerará la información generada de pasteles estadísticos en los cuales se reflejará las aceptaciones o negativas del personal, cabe mencionar que primeramente se tomará la información 27 de la prueba piloto y luego de la encuesta direccionada a todo el personal de la empresa. 2. Explicativa.- Arias, F. (2012), define: La investigación explicativa se encarga de buscar el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causaefecto. En este sentido, los estudios explicativos pueden ocuparse tanto de la determinación de las causas (investigación post facto), como de los efectos (investigación experimental), mediante la prueba de hipótesis. Sus resultados y conclusiones constituyen el nivel más profundo de conocimientos. (P.26) En este punto a través de relaciones entre las distintas variables se podrá conocer exactamente los factores que influyen en la satisfacción o insatisfacción de los colaboradores. Según Hernández S., Fernández C. y Baptista L. (2003), mencionan: 1. Correlacional.- Como su nombre lo dice relaciona las variables que se tiene, las cuales van a ser analizadas, es decir se llevará a cabo una correlación entre las variables moderadoras, causales y de los subconstructos de satisfacción laboral. En el presente estudio se aplicará una investigación explicativa – correlacional. 3.1.2. Tipo de investigación El estudio en mención es cuantitativo, para lo cual se procedió a tomar datos de una encuesta realizada, siendo este medio una herramienta para recopilar información con la finalidad de estudiar la relación existente entre variables. Según el autor Santa Palella y Feliberto Martins (2010), define: La Investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar las variables. Estudia los fenómenos sociales en su ambiente natural. El investigador no manipula variables debido a que esto hace perder el ambiente de naturalidad en el cual se manifiesta. (pag.88) 28 En el presente caso es a través de test que se derivan de constructos teóricos de liderazgo y satisfacción laboral, dichos tests se los recolectó en el mismo sitio de las actividades de cada grupo de trabajo, como se ha mencionado, existen grupos de trabajo que por el giro del negocio no laboran dentro de la ciudad. 3.1.3. Método de investigación En el presente estudio se utilizará el Método Inductivo, Bernal (2010) consiste en utilizar razonamientos para obtener conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a conclusiones cuya aplicación tiene carácter general. Adicionalmente será cuantitativo, Tamayo (2007); consiste en el contraste de teorías ya existentes a partir de una serie de hipótesis surgidas de la misma, siendo necesario obtener una muestra, ya sea en forma aleatoria o discriminada, pero representativa de una población o fenómeno objeto de estudio, además porque se usará estadística inferencial y transversal en un momento específico del tiempo. Por otro lado, según Creswell (2003), las posiciones alternativas por demanda del conocimiento son (a) post-positivismo, (b) constructivismo, (c) observación participante, y (d) pragmatismo. El post-positivismo refleja la necesidad de encontrar causas detrás de los resultados y es un punto de vista determinista. El constructivismo lidia con problemas sociales y es una perspectiva subjetiva, reconoce que la realidad es demasiado compleja para ser expresada sólo en números. Los investigadores que utilizan la observación participante consideran que la investigación necesita ser entrelazada con las políticas. Finalmente, el pragmatismo indica que el problema es más importante que el método y que los investigadores deberían centrarse en el problema de la investigación. Las encuestas como un medio válido nos ayudarán a medir las variables inmersas en tal estudio. Cea (1999, p.240) define la encuesta como “la aplicación o puesta en práctica de un procedimiento estandarizado para recabar información (oral o escrita) 29 de una muestra amplia de sujetos. La muestra ha de ser representativa de la población de interés y la información recogida se limita a la delineada por las preguntas que componen el cuestionario pre codificado, diseñado para el efecto”. Entre sus características, esta misma autora señala las siguientes: - La información se adquiere mediante transcripción directa. - El contenido de esa información puede referirse tanto a aspectos objetivos (hechos) como subjetivos (opiniones o valoraciones). - Dicha información se recoge de forma estructurada, al objeto de poder manipularla y contrastarla mediante técnicas analíticas estadísticas. - La importancia y alcance de sus conclusiones dependerá del control ejercido sobre todo el proceso: técnica de muestreo efectuada para seleccionar a los encuestados, diseño del cuestionario, recogida de datos o trabajo de campo y tratamiento de los datos. 3.1.4. Limitaciones y delimitaciones del tema Limitaciones: - Se considera como un limitante la rotación de los grupos de trabajo, es decir, en la empresa existen grupos que dependiendo del proyecto deben trasladarse a otras ciudades, esto hace que la información no llegue a tiempo y que ciertas indicaciones se manejen vía correo electrónico o telefónico, esto en referencia a las encuestas. Delimitaciones: - El estudio sobre el liderazgo y la influencia en la satisfacción laboral será aplicado en el período correspondiente de marzo a septiembre del año 2014, orientado a la alta dirección de una Empresa de Telecomunicaciones, ubicada al norte del Distrito Metropolitano de Quito. 30 3.2. Población y muestra por Conveniencia Creswell, J. (1994) enfatiza que la muestra puede ser un grupo entero o individuos disponibles para participar en el estudio y que también puede conformarse por voluntarios (salón de clase, organización, unidad familiar).El investigador no puede decir en confianza que los individuos son representativos de la población, sin embargo, la muestra provee información útil para responder preguntas e hipótesis (Creswell, 2001). El muestreo por conveniencia se compone de aquellos que sean más convenientes, se seleccionan a los individuos más cercanos para participar y se repite el proceso hasta que se obtenga el tamaño de la muestra deseado (Cohen, Manion, y Morrison, 2003). La población considerada para el estudio está conformada de todo el personal tanto administrativo como operativo de la Empresa Hardcom Holding Group, quienes ofrecen servicios en el área eléctrica, electrónica y tendido de redes de media y baja tensión, cabe señalar que si bien es cierto la muestra es de 30 personas, la organización como tal cuenta con una cantidad mayor de trabajadores sólo que los grupos de trabajo en su mayoría son contratados únicamente para los proyectos, pero en sí la cantidad citada anteriormente corresponde a la nómina. En lo correspondiente a la muestra Balestrini (2006), señala que: “una muestra es una parte representativa de una población, cuyas producirse en ella, lo más exactamente posible” (p.141). Tabla 3.1: Tabla de variables moderadoras EDAD 32 GÉNERO M 29 F 28 M características deben 31 50 M 29 M 28 M 32 M 30 M 29 M 35 M 31 M 38 M 31 M 33 M 34 M 37 M 34 M 33 M 35 M 28 M 26 M 31 M 35 M 32 M 32 F 28 M 29 M 40 M 26 M 35 M 32 Fuente: Elaborada por Mario Pérez En la presente tabla se presenta el promedio de edad que predomina en la organización. Briones (1987: 34) define: "Una variable es una propiedad, característica o atributo que puede darse en ciertos sujetos o pueden darse en grados o modalidades diferentes, son conceptos clasificatorios que permiten ubicar a los individuos en categorías o clases y son susceptibles de identificación y medición". 32 El género es una de las maneras de explicar el comportamiento ambiental (Stern, Dietz y Kalof, 1993; en Zelezny, Chua y Aldrich, 2000), para este caso hay que indicar que el personal en la organización posee un nivel superior del género masculino, esto por el mismo riesgo laboral, sin embargo las personas de género femenino tienen responsabilidades más administrativas en los proyectos. 3.2.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Para este punto se consideró dos test, el uno enfocado al liderazgo y el otro a la satisfacción laboral. A continuación, se da a conocer como se procesa cada uno: - En el caso del test de liderazgo, cuyo autor es Kurt Lewin (1938), está direccionado a tres tipos de liderazgo, es decir el autócrata, demócrata y liberal, es un test binario ya que posee las alternativas de respuesta de Acuerdo y Desacuerdo, lo importante de este test es que existe un consolidado al finalizar el mismo, en el cual de acuerdo a sumatorias de cada tipo permite conocer cuál es el tipo de liderazgo que prevalece a nivel de la organización. - Con respecto al test de satisfacción laboral, corresponde al autor J.L. Meliá (1998), el mismo es binario ya que posee las alternativas de respuesta de verdadero y falso, está enfocado a medir ciertos componentes como son: la supervisión, el ambiente físico, las prestaciones recibidas, la satisfacción intrínseca, la satisfacción con la cantidad o carga laboral y el ritmo de trabajo, para llegar a estos resultados es necesario realizar la sumatoria de cada ítem correspondiente a cada uno de los componentes, esto generará un valor que indicará cual prevalece o posee el valor más alto que caracteriza a dicha satisfacción o insatisfacción laboral. En cuanto al procesamiento de la encuesta, en primer lugar se llevó a cabo una reunión tanto con el gerente general como con el gerente financiero de la empresa de telecomunicaciones, en la misma se trató sobre la razón de la aplicación de los dos test y hacia donde estaban direccionados, hubo aclaraciones sobre lo conveniente de este proceso ya que la entidad estaba pasando por momentos en los 33 cuales se requería conocer insatisfacciones internas y que a la vez estaban generando estancamientos en la productividad del personal. Sin más, las gerencias coordinaron este aspecto y llegaron a la conclusión que se procedería a la aplicación pero no se tomaría en cuenta algunas preguntas ya que preferían mantener cierta discreción, inmediatamente se dio la autorización para levantar las encuestas, las cuales se enviaron a los grupos de trabajo ubicados en distintos puntos del país, en este caso la mayoría estuvo laborando dentro de la ciudad, por tal motivo no fue complicado obtener la información. Con respecto a “la selección de técnicas e instrumentos de recolección de datos, esta implica determinar por cuáles medios o procedimientos el investigador obtendrá la información necesaria para alcanzar los objetivos de la investigación” (Hurtado, 2000, p.164). Sabino, (1996) expone que un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información (.....). Los datos secundarios, por otra parte son registros escritos que proceden también de un contacto con la práctica, pero que ya han sido recogidos, y muchas veces procesados, por otros investigadores (…..) suelen estar diseminados, ya que el material escrito corrientemente se dispersa en múltiples archivos y fuentes de información. Para el estudio sobre liderazgo se ha utilizado el cuestionario de Kurt Lewin, (1938), el mismo consta de 30 items y mide 3 tipos de liderazgos como son el Autócrata, Demócrata y Liberal. Respecto al tema de satisfacción laboral se ha tomado el cuestionario S21/26 de J. L. Meliá (1998), el mismo consta de 26 items y a la vez mide 6 aspectos como son: la supervisión, el ambiente físico, las prestaciones recibidas, la satisfacción intrínseca, la satisfacción con la cantidad o carga laboral y el ritmo del trabajo. 34 3.2.2. Técnicas para procesamiento de datos y consistencia interna de los test Arias (1994), sostiene que son ejemplos de técnicas de recolección de datos, observación directa, la encuesta en sus diferentes modalidades, el análisis documental, análisis de contenido entre otras. Arias (1997) define los instrumentos como: “Los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información.” Para este caso se ha considerado la aplicación de una herramienta denominada Alfa de Cronbach, la cual es un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una escala de medida, y cuya denominación Alfa fue realizada por Cronbach en 1951, aunque sus orígenes se encuentran en los trabajos de Hoyt (1941) y de Guttman (1945). A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula así: Cronbach’s alpha: Dónde: k es el número de items usados en el índice y es el promedio de correlación inter-item entre los k items. El Alfa de Cronbach permite conocer la validez de un instrumento, es decir, se refiere al grado en que el instrumento mide aquello que pretende medir, y la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento. La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume que los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que están altamente correlacionados (Welch y Comer, 1988). Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia interna de los ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse siempre con los datos de cada muestra para garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de investigación. 35 Con respecto a la confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos, Sánchez y Guarisma (1.995) plantean que una medición es confiable o segura, cuando aplicada repetidamente a un mismo individuo o grupo, o al mismo tiempo por investigadores diferentes, da iguales o parecidos resultados”. Para Hernández, Fernandez y Baptista (1.998) “la validez en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que quiere medir”. 3.2.3. Confianza en los datos Llamada comúnmente confiabilidad, hace referencia a “el grado de aproximación con el cual se mide, sin importar, aquello que se mide. Por ende, se refiere al grado en el cual las aproximaciones contendrán errores de medición únicamente, sin verse contaminadas por errores de muestreo” (Arias, 1980). 3.2.4. Consistencia interna del instrumento de medición La consistencia interna del instrumento de medición, se mide generalmente mediante el coeficiente denominado Alfa de Cronbach (Hernández, 2013): Cuando se trata de instrumentos de recolección de datos, siempre es necesario saber si estos son confiables, es decir, se requiere determinar si no hay una variabilidad significativa de los resultados cuando se aplica el instrumento repetida veces. Una de las pruebas más usadas para la verificación de la confiabilidad es el "Alfa de Cronbach". Este coeficiente sirve para medir la confiabilidad de una escala de medida y fue propuesto por Cronbach en el año 1951. 3.3. Test de Liderazgo de (Lewin y Lippitt, 1938) Para el tema de Liderazgo se ha considerado el cuestionario de (Lewin y Lippitt, (1938), que evalúa tres tipos de liderazgo: autoritario, democrático y laissez faire (dejar hacer). El Test de Liderazgo de Lewin (1938), es un cuestionario que está indicado para conocer el tipo de liderazgo que posee un individuo con base en su 36 personalidad, ideologías, creencias, y otros. Consta de 30 ítems donde se muestra una acción que llevaría a cabo una persona como líder, y es el sujeto el que deberá responder si está de acuerdo o en desacuerdo en función de la afirmación que hace cada uno de los ítems. Para saber qué estilo predomina en la persona es suficiente contabilizar las respuestas de “acuerdo”. A través de este cuestionario se obtiene tres puntuaciones que oscilan entre 1 = liderazgo autoritario, 2 = liderazgo democrático y 3 = liderazgo “laissez faire” (dejar hacer, dejar pasar). Una vez aplicada la prueba piloto y enfocada hacia obtener el Alfa de Cronbach, en el caso del test de liderazgo se obtuvo una confiabilidad del 0.98, el cual se considera un coeficiente muy aceptable, es decir existe una confiabilidad acorde a las exigencias para el estudio. 3.3.1. Confiabilidad del Test de Liderazgo Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach / 0,98 Número de elementos / 30 preguntas Fuente: SPSS Estatistics 20 prueba piloto Una vez aplicada la prueba piloto para conocer la fiabilidad del test, inmediatamente se procedió a realizar la encuesta con una muestra de 30 personas. 3.3.2. Test de Satisfacción Laboral S21/26 J.L. Meliá (1998) El cuestionario S21/26 se destinó a la evaluación de un conjunto de variables consideradas como relevantes desde el punto de vista de la supervisión, ambiente físico, prestaciones recibidas, la satisfacción intrínseca, la satisfacción con la carga laboral y el ritmo del trabajo. 37 Las instrucciones indican a los sujetos que deben responder rodeando con un círculo una V (verdadero) o una F (falso), sin que se necesitase normalmente explicaciones adicionales. La economía de tiempo y la facilidad de comprensión del mecanismo de respuesta mediante este procedimiento resultan de una utilidad inestimable en contextos industriales. Una vez llevada a cabo la encuesta piloto y procesamiento de los datos, el resultado del test de satisfacción es de un alfa de Cronbach del 0.99, resultado muy aceptable para la utilización del instrumento en la presente investigación. 3.3.2.1. Confiabilidad del Test de Satisfacción Laboral Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach / 0,99 N de elementos / 26 preguntas Fuente: SPSS Estatistics 20 prueba piloto 3.4. Análisis correlacional Dicho análisis tiene como finalidad medir el grado de relación que eventualmente pueda existir entre dos o más conceptos o variables, en los mismos sujetos. Más concretamente, buscan establecer si hay o no una correlación, de qué tipo es y cuál es su grado o intensidad, es decir cuán correlacionadas están. En otros términos, los estudios correlacionales pretenden ver cómo se relacionan o vinculan diversos fenómenos entre sí (o si no se relacionan) (Hernández Sampieri y otros, 1996:71). 38 3.4.1. Coeficiente de correlación estadísticamente significativo Morales, P., (2008) lo primero en lo que solemos fijarnos es en la magnitud del coeficiente de correlación. Antes podemos comprobar si el coeficiente es mayor de lo que se puede esperar por puro azar. Entre dos variables obviamente no relacionadas (como día de nacimiento y número de plantas que uno tiene en su casa) difícilmente obtendremos r = 0.0000. Por simple casualidad obtendremos algún valor, positivo o negativo, distinto de cero. Con 5 sujetos un valor de r =.30 puede ser casual (una mera coincidencia; un sujeto con muchas ventanas en su casa nació a finales de mes) y en cambio con 100 sujetos es muy improbable obtener r =.20 por casualidad, sin que exista alguna relación. Ya podemos intuir que con pocos sujetos necesitaremos un valor mayor para poder rechazar la casualidad, y que con muchos sujetos un valor pequeño es muy improbable que sea casual (o explicable por el error muestral, en términos más propios). 3.4.2. Interpretación de una correlación estadísticamente significativo Para Morales, P., (2008), es importante entender bien qué significa el decir que una correlación es o no es estadísticamente significativa. Una correlación estadísticamente significativa, por ejemplo p < .05, quiere decir que si no hay relación en la población (es decir, si se da esa condición importante de ausencia de relación) la probabilidad de obtener un coeficiente de esa magnitud por puro azar es inferior al 5%. Ya se ha indicado que el poner como límite el 5% es una convención aceptada y habitual y que es lo que se denomina nivel de confianza (probabilidades de error al afirmar la correlación); ya hemos indicado que también se expresa a veces en 39 sentido inverso: nivel de confianza del 95%, o probabilidades de acertar al afirmar la relación. En la práctica, y cuando una correlación es estadísticamente significativa (porque p <.05 si ,05 es nuestro nivel de confianza): a) Podemos afirmar con mucha seguridad que en la población esa correlación no es cero: si no hubiera ningún tipo de relación es muy improbable obtener el coeficiente que hemos obtenido. b) Lo que no podemos afirmar es que en muestras semejantes (de la misma población) obtendríamos coeficientes de magnitud semejante (interpretación frecuente y errónea). Para hablar de la magnitud de la correlación en general (en la población) necesitamos acudir a los intervalos de confianza de los que trataremos enseguida. Cuando una correlación no es estadísticamente significativa (y, por ejemplo, nuestra conclusión es que p >.05): a) Una correlación no significativa es una correlación que no podemos generalizar sin más. Con los datos que tenemos no podemos afirmar que en la población (en otras muestras semejantes) hay una relación, aunque sea pequeña, y distinta de cero. b) Por otra parte una correlación no significativa no es prueba de no relación en la población (podríamos encontrarla quizás en muestras mayores, o utilizando otras medidas más precisas; no probar que hay relación no es lo mismo que probar que no hay relación) Morales, P., (2008). Con muestras muy pequeñas podemos encontrar coeficientes de correlación relativamente grandes pero no estadísticamente significativos (el cero es un valor probable; no nos permiten extrapolar el hecho de la relación a otras muestras de la misma población). Aunque con frecuencia los coeficientes de correlación no 40 estadísticamente significativos suelen ser pequeños (sobre todo en muestras grandes) cuando el signo de la relación está en la dirección esperada y la muestra es pequeña, es posible que obtengamos una correlación estadísticamente significativa en muestras mayores (al menos es una hipótesis razonable). Los coeficientes de correlación estadísticamente significativos pero muy bajos (caso frecuente en muestras relativamente grandes) suelen ser de poca relevancia práctica, aunque no podemos despreciar sin más los coeficientes pequeños (si son estadísticamente significativos) porque pueden dar buen juego interpretativo desde una perspectiva más teórica o metodológica, Morales, P. (2008). 3.4.3. Causas posibles de coeficientes de correlación bajos Las posibles explicaciones (más que causas) de los coeficientes de correlación muy bajos pueden ayudarnos en su interpretación y explicación, Morales, P., (2008) a) Poca fiabilidad, o poca precisión, en los instrumentos de medición. Entre dos variables puede haber una verdadera relación, pero no detectable si medimos con poca precisión, sin diferenciar adecuadamente a unos sujetos de otros. Debemos tener en cuenta que a veces intentamos medir sentimientos profundos, recuerdos del pasado, valoraciones difíciles de hacer, entre otros., con preguntas sencillas19; quizás no tenemos otra manera mejor de hacerlo en un momento dado, pero en cuanto instrumentos de medición resultan muy pobres (aunque pueden ser muy útiles). b) Es posible aplicar las fórmulas de corrección por atenuación que dan una estimación de la correlación que podríamos obtener si la fiabilidad fuera perfecta. De estas fórmulas (que suponen una comprensión adecuada de lo que es la fiabilidad) tratamos más adelante. c) Homogeneidad de la muestra La relación verificada (que es lo que indica el coeficiente de correlación) supone diferencias entre los sujetos en las variables cuya relación nos interesa comprobar. 41 Con muestras muy homogéneas los coeficientes son bajos; con muestras heterogéneas es más fácil detectar relaciones. Por ejemplo la relación comprobada mediante el coeficiente r entre inteligencia y rendimiento escolar puede ser muy baja o nula si los alumnos han sido seleccionados precisamente por su inteligencia (no hay diferencias, o muy pequeñas, en una de las variables). d) Instrumentos poco discriminantes También puede suceder que el poco matiz de algunas medidas no recoge las diferencias que de hecho se dan, e impide encontrar coeficientes de correlación altos. Se trata en definitiva de limitaciones en el instrumento de medida. Con frecuencia es éste el caso cuando: a) Una de las variables son calificaciones escolares que apenas diferencian a los alumnos, o son notas medias que tienen a parecerse mucho entre sí. b) Cuando medimos una variable con unas preguntas que admiten pocas respuestas (como sí o no, o poco, algo, mucho, cuando los sujetos podrían matizar más) y que por lo tanto no recogen la diversidad que de hecho puede estar presente en la muestra. La homogeneidad de la muestra puede estar provocada por el mismo instrumento, que no discrimina lo suficiente, y sin diferencias claras en la muestra y en ambas variables no se detectan relaciones. Este punto hay que tenerlo en cuenta en la construcción de instrumentos de medida (tests, escalas, cuestionarios…). 3.4.4. Interpretación básica de las correlaciones Morales, P., (2008) para llegar a las interpretaciones primeramente se debe considerar ciertos aspectos: a) El coeficiente de correlación expresa en qué grado los sujetos (u objetos, elementos…) están ordenados de la misma manera en dos simultáneamente. b) Los valores extremos son 0 (ninguna relación) y ±1 (máxima relación). variables 42 Si r = 1, el orden (posición relativa) de los sujetos es el mismo en las dos variables. Aunque hablaremos después sobre cómo valorar la magnitud de estos coeficientes, si los valores extremos son 0 y 1 (ó -1), ya podemos ver que coeficientes próximos a 0 expresan poca relación, y los coeficientes cercanos al 1 expresan mucha relación. c) La magnitud del coeficiente es independiente del signo. r =-.95 expresa más relación que r = +.75; el que la relación sea positiva o negativa es algo distinto de que sea grande o pequeña. d) Dos ítems (o sujetos, variables, etc.) que tengan entre sí una relación muy alta, pueden ser valorados de manera muy distinta en términos absolutos. En este punto hay con cierta frecuencia errores de interpretación. El suponer que una correlación muy alta entre dos variables quiere decir que las dos tienen una media parecida es un error muy común; una correlación alta significa simplemente que los dos elementos son ordenados de manera parecida, pero no que tengan valores absolutos parecidos. A continuación, se presenta los resultados tanto de los estilos de liderazgo, como de la satisfacción laboral. 43 CAPITULO IV A continuación, se presentará los resultados del presente estudio, tanto de los estilos de liderazgo, como de la satisfacción laboral, adicionalmente las correlaciones entre las distintas variables. 4.1. Estadística Descriptiva 4.1.1. Resultados de los estilos de liderazgo Para la elaboración de la tabla se procedió a tomar los resultados del consolidado de las mismas encuestas, en donde se señalan a través de un círculo únicamente las respuestas verdaderas independientemente del tipo de liderazgo. Tabla 4.1: Respuestas del test de los Estilos de Liderazgo AUTÓCRATA DEMÓCRATA LIBERAL 7 6 5 7 6 7 6 6 4 8 6 6 6 6 7 5 6 5 6 6 4 4 6 4 5 6 4 5 6 4 6 6 6 6 7 7 6 7 6 6 5 3 7 6 6 7 6 6 8 7 5 6 7 5 7 6 9 44 5 6 5 4 6 4 8 7 8 7 7 7 7 7 6 6 8 5 6 7 7 7 7 7 8 6 5 6 8 8 9 7 7 Fuente: Elaborado por Mario Pérez Tabla 4.1.1: Promedio, desviación estándar y varianza PROMEDIO 6,37 6,43 5,73 DESVIACION ESTANDAR 1,19 0,68 1,46 VARIANZA 1,41 0,46 2,13 Fuente: Elaborado por Mario Pérez Con los datos recopilados, el promedio es la tendencia central del tipo de liderazgo. Su valor está calculado a través de la suma de todos los puntos de datos divididos por un número de puntos de datos incluidos. La desviación estándar es el índice de variabilidad usado para caracterizar la dispersión entre los datos, mide la dispersión en torno al promedio, mientras tanto la varianza también es la dispersión entre una y otra variable. 45 4.1.2. Resultados promedio del estilo de liderazgo A continuación con los resultados de la tabla anterior se procedió al análisis de la tendencia entre los estilos de liderazgo, el mismo se obtiene a través de la división del promedio de forma individual con el total de los promedios, esto se transforma en porcentajes que constan en los gráficos, cada uno de ellos muestra el liderazgo que según la encuesta y los trabajadores consideran que se maneja en la organización, cabe dar a conocer que si bien es cierto el estilo democrático es al más alto no posee una diferencia tan significativa comparado con los otros estilos, dada la importancia de este tipo de liderazgo en la satisfacción laboral como lo veremos posteriormente. Tabla 4.1.2: Resultados promedio AUTÓCRATA DEMÓCRATA LIBERAL TOTAL 6,37 6,43 5,73 18,5 0,344 0,347 0,309 % Fuente: Elaborado por Mario Pérez 6,6 6,4 6,2 6 5,8 5,6 5,4 5,2 AUTÓCRATA DEMÓCRATA Figura 4.1: Promedio estilos de liderazgo Fuente: Elaborado por Mario Pérez LIBERAL 46 El gráfico muestra que el liderazgo demócrata prevalece entre los tres. A continuación, se representa a través de un pastel. Porcentaje del Estilo de Liderazgo 31% 34% AUTÓCRATA DEMÓCRATA LIBERAL 35% Figura 4.2: Porcentaje de los estilos de liderazgo Fuente: Elaborado por Mario Pérez En el gráfico anterior se puede observar que de acuerdo a los resultados el 35% es hacia el estilo de liderazgo democrático, es decir, un estilo que promueve una mayor apertura hacia los trabajadores y proyección cooperativa hacia la consecución de metas propuestas. Mientras tanto existe un 34% correspondiente al liderazgo autócrata, es decir hay una orientación más estricta hacia las tareas y la idea de que ante todo está la productividad, finalmente, el 31% pertenece al estilo de liderazgo liberal el cual prefiere inmiscuirse muy poco en los problemas internos. Si bien es cierto que los tres aspectos poseen un porcentaje significativo lo deseable es impulsar a los trabajadores hacia una tendencia democrática (Lewin, 1939). 47 4.2. Resultados de los Componentes de Satisfacción Laboral Los resultados que se observan en la tabla se los consiguen, en primer lugar, a través de la separación e identificación de los factores que corresponden a cada componente, es decir preguntas relacionadas a supervisión son un grupo y así sucesivamente, esto permitirá tener totales y conocer su influencia en la satisfacción laboral. Tabla 4.2: Resultados de los Componentes de Satisfacción Laboral Los siguientes son los subconstructos del test del ambiente laboral COMPONENTES Satisfacción Ambiente Prestaciones Satisfacción Físico recibidas intrínseca 4 4 3 10 1 1 3 4 4 10 1 1 4 4 0 8 0 1 0 4 0 9 0 1 0 4 0 9 0 1 4 3 0 9 0 1 3 4 1 10 0 1 4 4 2 10 0 1 4 4 0 9 1 1 4 4 4 10 1 1 4 4 4 10 1 1 2 4 0 10 0 1 4 4 4 10 1 1 1 3 0 7 0 0 0 3 0 7 1 0 3 4 1 10 1 1 3 3 1 10 0 0 4 4 5 10 1 1 1 4 0 10 0 0 2 4 1 10 1 1 4 4 2 10 1 1 Supervisión con la cantidad Ritmo del trabajo 48 4 4 3 10 0 1 0 4 0 7 0 1 0 4 1 9 1 0 4 4 4 10 0 1 0 4 0 9 0 1 3 4 2 10 1 1 0 4 2 9 0 1 4 4 3 10 1 1 4 4 1 10 0 1 PROMEDIO 2,275 3,515 1,632 8,605 0,465 0,698 0,968 0,507 0,379 0,938 0,257 0,144 DESVIACIÓN ESTANDAR 1,675 0,346 1,632 VARIANZA 2,806 0,120 2,662 Fuente: Elaborado por Mario Pérez 4.2.1. Promedio del tipo de componente Con los resultados obtenidos en la tabla anterior se ha procedido al análisis de la tendencia existente entre los componentes de la satisfacción laboral, los mismos se obtienen a través de la división del promedio de forma individual con el total de los promedios, esto se transforma en porcentajes que constan en los siguientes gráficos: Tabla 4.2.1: Promedio de los componentes Supervisión Ambiente Prestaciones Satisfacción Satisfacción Ritmo con la del cantidad trabajo TOTAL Físico recibidas intrínseca 2,275 3,515 1,632 8,605 0,465 0,698 17,189 0,13 0,20 0,09 0,50 0,03 0,04 % Fuente: Elaborado por Mario Pérez 49 10,000 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0,000 Supervisión Ambiente Físico Prestaciones recibidas Satisfacción Satisfacción intrínseca con la cantidad Ritmo del trabajo Figura 4.3: Promedios de los componentes de satisfacción laboral Fuente: Elaborado por Mario Pérez De los componentes el de mayor importancia corresponde a la satisfacción Intrínseca. 4.2.2. Porcentaje de los factores de satisfacción laboral Tabla 4.2.2: Subconstructos de satisfacción laboral Supervisión 0,13 Ambiente Prestaciones Satisfacción Físico recibidas intrínseca 0,2 0,09 0,5 Fuente: Elaborado por Mario Pérez A continuación, se representa a través de un pastel. Satisfacción con la cantidad 0,03 Ritmo del trabajo 0,04 50 Porcentaje de los factores 3% 4% Supervisión 13% Ambiente Físico 20% Prestaciones recibidas Satisfacción intrínseca 51% 9% Satisfacción con la cantidad Ritmo del trabajo Figura 4.4: Porcentaje de los factores Fuente: Elaborado por Mario Pérez De acuerdo a la información procesada se puede definir que el 51% de las personas encuestadas se han expresado por la satisfacción intrínseca en su mayoría, es decir el personal está más identificado con aspectos relacionados a la estima y la colaboración, y entre las más importantes se encuentra el 20% referente al ambiente físico, no obstante cada uno de los sub-constructos tienen un grado de importancia que son fundamentales dentro de la organización. 4.3. Resultados de la Estadística Inferencial Presentados los resultados cualitativos de la medición de los respectivos test de liderazgo y satisfacción en este capítulo se realizará el tratamiento estadístico inferencial a través de correlaciones y sus respectivas interpretaciones con base en los resultados obtenidos. En la tabla a continuación presentada se procede al análisis de las distintas variables, en donde se asume que son ortogonales y poseen una distribución normal, es decir en cada variable existe homocedasticidad. 51 4.3.1. Correlaciones entre Liderazgo y Satisfacción Laboral Tabla 4.3: Correlaciones entre variables CORRELACIONES Variables moderadoras Edad Edad Genero Autocrata Democrata Liberal Supervision Ambiente Fisico Prestaciones Satisfaccion Intrínseca Satisfaccion carga Ritmo de trabajo Estilos de liderazgo Variables - Subconstructos de satisfacción laboral Genero Autocrata Democrata Liberal Supervision Ambiente Satisfaccion Satisfaccion Ritmo de Prestaciones Fisico Intrínseca carga trabajo 1 30 -0,104 0,586 30 ,545** 0,002 30 -0,12 0,529 30 0,072 0,705 30 -,422* 0,02 30 0,007 0,971 30 -0,176 0,353 30 30 0,03 0,873 30 0,227 0,228 30 0,05 0,795 30 0,151 0,424 30 0,105 0,581 30 ,400* 0,029 30 30 0,224 0,235 30 ,495** 0,005 30 -0,316 0,089 30 -0,045 0,814 30 -0,082 0,667 30 30 ,468** 0,009 30 0,171 0,367 30 0,255 0,174 30 0,318 0,087 30 30 -0,26 0,165 30 0,269 0,151 30 -0,032 0,867 30 30 0,135 0,477 30 ,578** 0,001 30 30 0,33 0,075 30 30 -0,118 0,533 30 -0,292 0,117 30 -0,12 0,528 30 0,168 0,374 30 0,018 0,925 30 0,12 0,529 30 -0,072 0,706 30 -0,236 0,209 30 -0,242 0,197 30 0,304 0,102 30 -0,007 0,972 30 0,156 0,409 30 0,176 0,354 30 -0,059 0,757 30 -0,021 0,913 30 ,578** 0,001 30 0,287 0,125 30 ,425* 0,019 30 ,474** 0,008 30 0,17 0,368 30 ,614** 0 30 ,563** 0,001 30 ,483** 0,007 30 0,335 0,071 30 1 1 1 1 1 1 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 20 1 1 30 0,239 0,204 30 ,376* 0,041 30 1 30 0,06 0,754 30 1 30 52 A continuación, la tabla resumida. Tabla 4.3.1: Tabla resumida de correlaciones CORRELACIONES Variables moderadoras Edad Edad Genero Autocrata Democrata Liberal Supervision Ambiente Fisico Prestaciones Satisfaccion Intrínseca Satisfaccion carga Ritmo de trabajo Estilos de liderazgo Variables - Subconstructos de satisfacción laboral Genero Autocrata Democrata Liberal Supervision Ambiente Satisfaccion Satisfaccion Ritmo de Prestaciones Fisico Intrínseca carga trabajo 1 -0,104 ,545** -0,12 0,072 -,422* 0,007 -0,176 1 0,03 0,227 0,05 0,151 0,105 ,400* 1 0,224 ,495** -0,316 -0,045 -0,082 1 ,468** 0,171 0,255 0,318 1 -0,26 0,269 -0,032 1 0,135 ,578** 1 0,33 1 -0,118 -0,292 -0,12 0,168 0,018 0,12 -0,072 -0,236 -0,242 0,304 -0,007 0,156 0,176 -0,059 -0,021 ,578** 0,287 ,425* ,474** 0,17 ,614** ,563** ,483** 0,335 1 0,239 ,376* 1 0,06 1 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 20 El programa SPSS estandariza las escalas en una sola medida, la desviación estándar, con el fin de hacer el análisis correlacional multivariable. Las siguientes interpretaciones dan a conocer la correlación entre los subconstructos tanto de liderazgo como de satisfacción laboral, los cuadrados de color amarillo representan los más significativos, mientras tanto los de color naranja no tienen mayor significancia pero lo importante es la direccionalidad que poseen y ello posee un determinado grado de importancia para futuras investigaciones. 53 4.4. Resultados correlacionales de los estilos de liderazgo en la satisfacción laboral Correlación # 1 Liderazgo – Supervisión Autócrata - porcentaje de -0,316 Demócrata - porcentaje de 0,171 Liberal - porcentaje de -0,26 Supervisión 0,2 0 -0,2 Autócrata Demócrata Liberal -0,4 Liderazgo ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.5: Liderazgo - Supervisión Fuente: Elaborado por Mario Pérez El gráfico muestra que existe una correlación positiva del liderazgo demócrata con la supervisión y negativa con liderazgo autócrata y liberal. Correlación # 2 Liderazgo - Ambiente Físico Autócrata - porcentaje de -0,045 54 Demócrata - porcentaje de 0,255 Liberal - porcentaje de 0,269 Ambiente físico 0,3 0,2 0,1 0 -0,1 Autócrata Demócrata Liberal Liderazgo ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.6: Liderazgo - Ambiente Físico Fuente: Elaborado por Mario Pérez En este caso los resultados dan a conocer que el ambiente físico tiene una correlación positiva como efecto de un liderazgo demócrata y liberal, para el liderazgo autócrata la relación es negativa. Correlación # 3 Liderazgo – Prestaciones Autócrata - porcentaje de -0,082 Demócrata - porcentaje de 0,318 Liberal - porcentaje de -0,032 55 Prestaciones 0,4 0,3 0,2 0,1 0 -0,1 Autócrata Demócrata Liberal Liderazgo ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.7: Liderazgo – Prestaciones Fuente: Elaborado por Mario Pérez El gráfico muestra que el liderazgo demócrata influye positivamente en las prestaciones y en sentido contrario para autócrata y liberal. Correlación # 4 Liderazgo - Satisfacción intrínseca Autócrata - porcentaje de -0,072 Demócrata - porcentaje de 0,304 Liberal - porcentaje de 0,176 Satisfacción intrínseca 56 0,4 0,3 0,2 0,1 0 -0,1 Autócrata Demócrata Liberal Liderazgo ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.8: Liderazgo - Satisfacción intrínseca Fuente: Elaborado por Mario Pérez El gráfico nuevamente muestra que el liderazgo demócrata influye positivamente en la satisfacción intrínseca (ejemplo; capacitación) y en sentido contrario para autócrata y liberal. Correlación # 5 Liderazgo - Satisfacción carga laboral Autócrata - porcentaje de -0,236 Demócrata - porcentaje de -0,007 Liberal - porcentaje de -0,059 57 Carga laboral 0 -0,05 Autócrata Demócrata -0,1 Liberal -0,15 -0,2 -0,25 Liderazgo ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.9: Liderazgo - Satisfacción carga laboral Fuente: Elaborado por Mario Pérez La satisfacción por la carga laboral no tiene una correlación positiva con los tres estilos de liderazgo, sin embargo, el estilo democrático es el menos negativo, se puede inferir que existe una tendencia a que en la empresa estudiada sean identificadas según la teoría X (Douglas Mc Gregor, 1960). Correlación # 6 Liderazgo - Ritmo del trabajo Autócrata - porcentaje de -0,242 Demócrata - porcentaje de 0,156 Liberal - porcentaje de -0,021 Ritmo del trabajo 58 0,2 0 -0,2 Autócrata Demócrata Liberal -0,4 Liderazgo ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.10: Liderazgo - Ritmo del trabajo Fuente: Elaborado por Mario Pérez El gráfico muestra que existe una correlación positiva del liderazgo demócrata y negativa con liderazgo autócrata y liberal con el ritmo de trabajo. A continuación el consolidado de correlaciones de Satisfacción Laboral Figura 4.11: Consolidado de resultados correlacionales de la satisfacción laboral 0,2 0,1 0 Ambiente F. Prestaciones S. Satisfacciòn I. -0,1 Autòcrata Demòcrata ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Fuente: Elaborado por Mario Pérez Liberal Satisfacciòn C. -0,2 Ritmo L. -0,3 Supervisiòn -0,4 59 Se ha aprecia que cinco (5) de los seis (6) sub-constructos (excepto el ambiente físico) son influenciados positiva o negativamente por el estilo de liderazgo, corroboran la investigación realizada por Kurt Lewin hace 76 años sobre el liderazgo, es decir que un liderazgo demócrata el más recomendable para las organizaciones en determinadas circunstancias. 4.5. Variables estadísticamente significativas (Moderadoras) Correlación # 1 Liderazgo Autócrata – Edad Edad – porcentaje de 0,545 Autócrata 0,6 0,4 0,2 0 Edad 1 0,545 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.12: Liderazgo Autócrata – Edad Fuente: Elaborado por Mario Pérez El gráfico muestra que la mayor edad, se relaciona positivamente con el estilo autócrata de liderazgo. 60 Correlación # 2 Supervisión – Edad Edad – porcentaje de -0,422 Supervisión 0 -0,1 -0,2 -0,3 -0,4 -0,5 1 -0,422 Edad ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.13: Supervisión – Edad Fuente: Elaborado por Mario Pérez De acuerdo al gráfico, la edad se relaciona negativamente con la supervisión. Correlación # 3 Prestaciones – género Género – porcentaje de 0,4 61 Prestaciones 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1 0,4 Género ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.14: Prestaciones – género Fuente: Elaborado por Mario Pérez El género no representa mayor significancia dentro del tema de satisfacción laboral. 4.6. Variables entre sub-constructos de satisfacción laboral y liderazgo Correlación # 1 Liberal – Autócrata y Demócrata Autócrata – porcentaje de 0,495 Demócrata – porcentaje de 0,468 Liberal 62 0,5 0,49 0,48 0,47 0,46 0,45 Autócrata 0,495 Series1 Demócrata 0,468 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.15: Liberal – Autócrata y Demócrata Fuente: Elaborado por Mario Pérez El gráfico muestra la correlación existente entre un liderazgo liberal y autócrata, con un nivel más bajo el demócrata. Correlación # 2 Prestaciones sociales – Supervisión Prestaciones Supervisión – porcentaje de 0,578 1 0,5 0 Supervisión 1 0,578 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.16: Prestaciones sociales – Supervisión Fuente: Elaborado por Mario Pérez 63 La supervisión se correlaciona alta y positivamente con prestaciones sociales y es más baja la relación con ambiente físico. Correlación # 3 Satisfacción intrínseca – Supervisión, ambiente físico y prestaciones Supervisión – porcentaje de 0,58 Ambiente físico porcentaje de 0,48 Satisfacción intrínseca Prestaciones porcentaje de 0,56 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Series1 Supervisión 0,58 Ambiente físico 0,48 Prestaciones 0,56 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.17: Satisfacción intrínseca – Supervisión, ambiente físico y prestaciones Fuente: Elaborado por Mario Pérez La satisfacción intrínseca tiene relación positiva y estadísticamente significante con supervisión, ambiente físico y prestaciones. Correlación # 4 Satisfacción carga laboral – Prestaciones Prestaciones – porcentaje de 0,48 Satisfacción carga 64 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Prestaciones 1 0,48 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.18: Satisfacción carga laboral – Prestaciones Fuente: Elaborado por Mario Pérez La satisfacción de la carga laboral se debe al cumplimiento de las prestaciones sociales. Correlación # 5 Ritmo del trabajo – Supervisión, ambiente físico y satisfacción intrínseca Supervisión – porcentaje de 0,425 Ambiente físico – porcentaje de 0,614 Satisfacción intrínseca – porcentaje de 0,376 Ritmo del trabajo 65 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Series1 Supervisión 0,425 Ambiente físico 0,614 Satisfacción intrínseca 0,376 ** La correlación es significativa al nivel 0,01 * La correlación es significativa al nivel 0,05 Figura 4.19: Ritmo del trabajo – Supervisión, ambiente físico y satisfacción intrínseca Fuente: Elaborado por Mario Pérez La satisfacción de carga laboral tiene correlaciones positivas y significativas con supervisión, ambiente físico y satisfacción intrínseca. 4.7. - Comprobación de hipótesis El tipo de liderazgo influye en la satisfacción laboral de los trabajadores de una Empresa de Telecomunicaciones. En cinco de las seis dimensiones de satisfacción laboral existen claras y direccionadas correlaciones entre el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral. Se corrobora la hipótesis alternativa planteada o propuesta. - La edad y el género moderan la satisfacción laboral Las correlaciones demuestran que la edad, se relaciona moderando positivamente al estilo autócrata del liderazgo y negativamente con la supervisión. 66 En los dos casos la variable moderadora de género no tuvo correlaciones significativas, es indiferente. 4.8. Discusión de resultados De acuerdo a los resultados obtenidos sobre el tipo de liderazgo se concluye que predomina el estilo de liderazgo democrático, el dar un apoyo y apertura a los trabajadores hace que los mismos se identifiquen y se sientan parte de la empresa como tal. El tratamiento estadístico ha mostrado interesantes relaciones entre variables dependiente, independiente, moderadoras y subvariables en los constructos utilizados, esto genera una ventana de oportunidades para profundizar investigaciones específicas con las variables y subvariables mencionadas. Se ha comprobado que cinco (5) de los seis (6) subconstructos, excepto el ambiente físico corroboran la investigación realizada por Kurt Lewin hace 76 años sobre el liderazgo, es decir que un liderazgo demócrata es el más factible para las organizaciones. Adicional, anteriormente se llevó a cabo un estudio sobre el liderazgo y la satisfacción laboral en la Universidad Abierta Interamericana de Argentina (2013), en donde se comprobó que un liderazgo liberal aportaba de manera negativa a la satisfacción laboral, y en otro estudio en la Universidad de Tacna del Perú (2006), sobre el mismo tema se llegó a la conclusión que el liderazgo autocrático predomina en la institución, estos estudios corroboran parte de los resultados de la presente investigación. 67 CAPITULO V 5.- Conclusiones y Recomendaciones 5.1. Conclusiones: Existe un liderazgo demócrata mayoritario. De acuerdo a los resultados obtenidos sobre el tipo de liderazgo se concluye que predomina el estilo de liderazgo democrático, el dar un apoyo y apertura a los trabajadores hace que los mismos se identifiquen y se sientan parte de la empresa como tal. Hay un porcentaje de personas que consideran la existencia de un liderazgo autócrata. El liderazgo demócrata posee una causalidad positiva con las prestaciones sociales, siendo estas claves para el buen funcionamiento interno. En cuanto al liderazgo liberal, se puede indicar que existe un porcentaje bajo comparado con los otros estilos y por lo cual no se consideraría como algo que sobresalga en la empresa. Si bien es cierto que la limitación de la investigación está dada por una sola empresa, esto abre la oportunidad de comprobar con una mayor muestra la representatividad de la direccionalidad de los datos encontrados. A mayor edad, mayor es la negativa hacia la supervisión. Las oportunidades de desarrollo y capacitación tienen una correlación alta. Se presenta una causalidad positiva entre el liderazgo demócrata y la satisfacción intrínseca. La carga laboral posee una causalidad negativa con los tres estilos de liderazgo, por lo cual se podría mencionar que no se realiza un análisis previo antes de asignar más tareas. 68 A mayor carga laboral se desea mayor ingreso. Para un mayor ritmo de trabajo se requiere un mejor ambiente físico. Con un mayor ritmo de trabajo viene ciertas exigencias como satisfacer aspectos intrínsecos. Existirá excelentes resultados como organización siempre y cuando esté presente la satisfacción laboral y el grupo de líderes estén enfocados hacia fines similares. La satisfacción laboral influye en los resultados organizacionales (Maslow 1954) y el liderazgo influye en la satisfacción laboral (Bravo, Peiró y Rodríguez 1996). Lo último es corroborado por el presente estudio. Siendo el liderazgo demócrata en que influye positivamente en la satisfacción a diferencia del autócrata y liberal. 5.2. Recomendaciones Investigar con mayor amplitud de muestra y profundidad cualitativa la influencia de los estilos de liderazgo en la satisfacción laboral. Investigar la influencia causal y no moderadora como en el presente estudio, de la edad en el estilo de liderazgo y la edad en la supervisión, así como el género en las prestaciones. Investigar con mayor profundidad y de manera causal las relaciones encontradas entre: supervisión y prestaciones, satisfacción intrínseca con ritmo del trabajo, ambiente físico y satisfacción intrínseca, ritmo del trabajo y prestaciones, satisfacción intrínseca y carga laboral, finalmente satisfacción intrínseca y ritmo del trabajo. Se recomienda que en futuras investigaciones se utilice modelos estadísticos más profundos como los análisis de regresiones, de 69 componentes principales o análisis de factores exploratorios confirmatorios. Llevar a cabo análisis periódicos para conocer el nivel de satisfacción y así conocer si se está consiguiendo mejoras o no. Realizar un estudio cualitativo para conocer las insatisfacciones del personal y a la vez las percepciones que poseen de alternativas de mejoras. Promover un plan de capacitación enfocado a temas de liderazgo empresarial para contar con herramientas efectivas que ayuden a la satisfacción laboral y al desempeño. Generar mecanismos que permitan mejorar la comunicación tanto vertical como horizontalmente. Realizar una investigación adicional para saber si se cumple la correlación en el País respecto al test de Kurt Lewin. Llevar a cabo futuros estudios de análisis de otras variables como de confusión que explique de mejor forma las correlaciones generadas. 70 6.- Referencias Bibliográficas - Ahumada, L., Año: (2004)."Liderazgo y equipos de trabajo, una nueva forma de entender la dinámica organizacional". Ciencias Sociales Online, Vol. III, Nº 1 (53-63). Universidad de Viña del Mar-Chile. - Bernal, César, Año: (2010),” Metodología de la investigación” Tercera Edición, Editorial Pearson, Colombia. - Bonifáz Cleopatra D., Año: (2012), Liderazgo empresarial, Primera Edición, Red Tercer Milenio, México. - Castro E., Año:(2006), Las nuevas tendencias del liderazgo, Primera Edición, Universidad del Zulia, Venezuela. - Cazau, P., Año:(2006), Introducción a la investigación en Ciencias Sociales, Tercera Edición, Buenos Aires. - D’alessio, F., Año: (2008). The Influence of Personality Domains and Working Experience in Peruvian Managers’ Leadership Styles: An Initial Study. Universidad Católica Perú - Davis, Keith. Newstrom, John. “El Comportamiento Humano en el trabajo”, Comportamiento Organizacional. 7ª Edición. México 1990. - Guil, Rocío, y Guillen, Carlos, Año: (2001), “Psicología del trabajo para relaciones laborales”, Editorial Nomos S.A., Colombia. - Hernández Sampieri, Roberto. Metodología de la Investigación. Mc Graw Hill, México 1977. - Keith, Davis, John W. Newstrom, Año: (2003),” Comportamiento Humano en el Trabajo” Onceava Edición, McGraw - Hill, México. - Morales, P., Año (2008), “Estadística aplicada a las Ciencias Sociales”, Universidad Pontificia Comillas, Madrid. - Zayas, Agüero, Cabrera Ferreiro, Año: (2010),”Enfoques teóricos en el estudio de la dirección y el liderazgo, su evolución, Cuba. 71 Direcciones electrónicas Ahumada, L. (2004, septiembre). Revista electrónica. Liderazgo y equipos de trabajo: una nueva forma de entender la dinámica organizacional. Recuperado de: http://www.uvm.cl/csonline/2004_1/pdf/liderazgo.pdf Alto Nivel (2011). Características de un buen líder. Recuperado de: http://www.altonivel.com.mx/8507-caracteristicas-de-un-buenlider.html Álvarez, C. (2011, 27 de abril). Investigación por encuesta. Muestreo por conveniencia Recuperado de: http://es.slideshare.net/selene1524/muestreo-por- conveniencia Angulo, E. (2012). Enciclopedia virtual. “Política fiscal y estrategia como factor de desarrollo de la mediana empresa comercial sinaloense, un estudio de caso” Recuperado:http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2012/eal/metodologia_cuan titativa.html Arismendi, E. (2013, 21 de abril). Planificación de proyectos. Tipos y diseños de investigación Recuperado:http://planificaciondeproyectosemirarismendi.blogspot.com/2013/0 4/tipos-y-diseno-de-la-investigacion_21.html Atalaya, M. (1999, 5 de septiembre). Revista de Psicología, Satisfacción laboral y productividad. Recuperado:http://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/psicologia/1999_n5/satisfac cion.htm Bass, B. (1985). Recursos de autoayuda, Leadership and Performance. Recuperado de: http://www.recursosdeautoayuda.com/caracteristicas-del- liderazgo-transformacional/ 72 Bass y Avolio, (1994). Libros profesionales de Empresa, Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Recuperado:http://books.google.com.ec/books?id=_9g_Zlehq0QC&pg=PA43&l pg=PA43&dq=el+lideres+transaccional+segun++avolio&source=bl&ots=fATL0 JKXK&sig=GL3aexZIRNeZSx2YYA2Pcx2Y0f8&hl=es&sa=X&ei=nDMHVIn1NY TGggSJ7IHwAw&ved=0CBsQ6AEwAA#v=onepage&q=el%20lideres%20trans accional%20segun%20%20avolio&f=false Bracho, P. (2012). Factores del liderazgo transformacional en Contralorías Municipales del Estado de Zulia. Recuperado:http://www.publicaciones.urbe.edu/index.php/coeptum/article/view Article/1589/3029 Caballero, K. (2002). Revista de Curriculum y formación del profesorado. El concepto de satisfacción en el trabajo y su proyección en la enseñanza. Recuperado de: http://www.ugr.es/~recfpro/rev61COL5.pdf Cartesius, (2013, 13 de enero). Epistemología e investigación: De la Creatividad a la Innovación Recuperado:http://epistemologia20.blogspot.com/2013/01/caracteristicas-delmetodo-cientifico.html Castro, E., Miquilena. E. & Peley, R. Las nuevas tendencias del liderazgo: hacia una nueva visión de las organizaciones educativas. Recuperado de: http://www.redalyc.org/pdf/737/73712104.pdf Contreras, F., Barbosa, D. (2013, agosto). Revista Virtual. Del liderazgo transaccional al liderazgo transformacional: implicaciones para el cambio organizacional Recuperado:http://revistavirtual.ucn.edu.co/index.php/RevistaUCN/article/view File/433/886 Cortés, R. (2006). Universidad Privada de Tacna. Influencia del liderazgo en la satisfacción laboral 73 Recuperado de: http://es.scribd.com/doc/66042805/Tesis-de-Liderazgo-en-LaSatisfacion-Laboral-de-Los-Docentes-y-Administativos Cuadra, A., Veloso, C. (2007). Universum Talca. Liderazgo, clima y satisfacción laboral organizacional. Recuperado de: http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718- 23762007000200004&script=sci_arttext Creswell, J. (2003). Universitat Oberta de Catalunya, Metodología de la Investigación. Recuperado:http://www.zanadoria.com/syllabi/m1019/mat_castnodef/PID_001 48556-1.pdf Cherry, K. About Education. What Is the Hawthorne Effect? Recuperado de: http://psychology.about.com/od/hindex/g/def_hawthorn.htm Delgado, S. (2004, 29 julio). Sobre el concepto y el estudio del liderazgo político. Recuperado de: http://www.uv.es/garzon/psicologia%20politica/N29-1.pdf Ensayos. (2012, 5 de diciembre). Club Ensayos. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Recuperado de:http://clubensayos.com/Temas-Variados/Tecnicas-E- Instrumentos-De-Recoleccion/470084.html Fundación IS+D. (2012, 22 de octubre). El género de los medios. Experimentos psicosociales Estilos de Liderazgo Recuperado de: http://blog.isdfundacion.org/2012/10/22/experimento- psicosociales-n%C2%BA-5-estilos-de-liderazgo-kurt-lewin-1939/ García, B., Quintanal, J. (2010). Métodos de investigación y diagnóstico en la educación (MIDE). Técnicas de investigación 74 Recuperado de:http://brayebran.aprenderapensar.net/files/2010/10/TECNICAS-DEINVEST.pdf Gargallo, A., Freundlich, F. (2008). Fundación Universitaria Antonio Gargallo. Percepciones de los socios y no socios cooperativistas sobre la satisfacción laboral Recuperado:http://pendientedemigracion.ucm.es/info/revesco/txt/REVESCO% 20N%20103.2%20Ana%20GARGALLO%20y%20Fred%20FREUNDLICH.htm García, J., Gargallo, A., Marzo, M., & Rivera, P. (2002). Enciclopedia virtual. Determinantes de la Satisfacción Laboral Recuperado:http://www.academia.edu/654624/DETERMINANTES_DE_LA_SA TISFACCION_LABORAL_UNA_EVIDENCIA_EMPIRICA_PARA_EL_CASO_E SPANOL Lupano, M., Castro, A. (2003). Psicología, cultura y sociedad. Estudios sobre el liderazgo. Teorías y evaluación. Recuperado:http://www.palermo.edu/cienciassociales/publicaciones/pdf/Psico6 /6Psico%2008.pdf Mallery, (2003). Alfa de Cronbach y consistencia interna de los ítems de un instrumento de medida Recuperado de: http://www.uv.es/~friasnav/AlfaCronbach.pdf Manene, L. (2012, 16 de septiembre). Motivación y satisfacción en el trabajo Recuperado de: http://www.luismiguelmanene.com/2012/09/16/la-motivaciony-satisfaccion-en-el-trabajo-y-sus-teorias/ Meliá, J.L. (1990). Revista de Psicología Universitas Tarraconensis. Estructura factorial, fiabilidad y validez del Cuestionario de Satisfacción S21/26: Un instrumento con formato dicotómico orientado al trabajo profesional Recuperado:http://www.uv.es/~meliajl/Research/Art_Satisf/ArtS21_26.PDF 75 Murillo, F., Castro, A., Hernández, R., & Krichesky, G. Revista Latinoamericana de Educación Inclusiva. Liderazgo para la inclusión escolar y la justicia social Recuperado de: http://www.rinace.net/rlei/numeros/vol4-num1/art8.pdf Pacheco, M. Población y muestra Recuperado de: http://msctecnologiaeducativa3.blogspot.com/p/poblacion-ymuestra_19.html Placencia, N. La medición del clima laboral. Revista EÍDOS Recuperado de: www.ute.edu.ec Quivera, Y. Liderazgo. Recuperado de: http://www.geocities.ws/yamelisquivera/ger/liderazgo Romero, D. (2012, 9 de agosto). Pensamiento imaginativo. El oficio del gerente: funciones, roles, habilidades y comportamiento Recuperado de: http://manuelgross.bligoo.com/20120809-el-oficio-de-gerentefunciones-roles-habilidades-y-comportamiento Servicio de asesoría metodológica. (2012). Tesis de investigación. Validez y confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos Recuperado de: http://tesisdeinvestig.blogspot.com/2012/04/validez-y- confiabilidad-de-los.html Stucchi, M. (2007, noviembre). Liderazgo. Recuperado:http://www.confianzaperu.org.pe/documentos/personeros/M._Lide razgo.pdf 76 Sulbarán, E. (2011, enero). Universidad Bolivariana de Venezuela. Definición de estadística Recuperado de: http://www.monografias.com/trabajos84/definicion- estadistica/definicion-estadistica.shtml Vas, E. (2012, marzo). Test de liderazgo de Kurt Lewin Recuperado de: http://sobrefol.blogspot.com/2012/03/test-liderazgo-kurt- lewin.html Villafaña, R. (1993). Características de los líderes centrados en los principios Recuperado de: http://inn-edu.com/Liderazgo/CoveyPrincipios.html Zayas, P. & Cabrera N. (2011). Liderazgo empresarial. Enciclopedia Virtual. Recuperado de http://www.eumed.net/libros- gratis/2011e/1099/introduccion_liderazgo.html Zayas, P., Cabrera, N. (2011). Liderazgo Empresarial. Recuperado:http://www.eumed.net/librosgratis/2011e/1099/caracteristicas_lide res.html 77 78 ANEXO A Aposta – Escola de Cooperativisme Curs d’Habilitats Directives FM5028 TEST DE LIDERAZGO (Kurt Lewin) Lea los siguientes enunciados. Marque la A si está de acuerdo, y la D si está en desacuerdo. 1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina. A / D 2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. A / D 3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados. A / D 4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. A / D 5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. A/D 6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados. A / D 7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina. A / D 8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. A / D 9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da aun problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella. A / D 10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. A / D 11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte. A / D 12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A / D 13. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él. A / D 14. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. A / D 79 15. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres. A / D 16. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. A / D 17. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. A / D 18. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal. A / D 19. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado. A / D 20. Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario. A / D 21. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos. A / D 22. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. A / D 23. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. A / D 24. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. A / D 25. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. A / D 26. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados. A / D 27. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos. A / D 28. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol. A / D 29. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. A / D 30. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas. A / D 80 Aquí abajo ponga un círculo en las preguntas que contesté "de acuerdo" y sume el número de círculos de cada columna. ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 El estilo 1 es el “autoritario”; El 2, el “democrático”; El 3, el "laissez faire". dejen hacer, dejen pasar VEA CUÁL PREDOMINA Y EN QUÉ PROPORCIÓN.ST 81 ANEXO B Resultados de la prueba piloto Test de Liderazgo 1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina Alternativa Total % Acuerdo 6 60% Desacuerdo 4 40% 2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son Alternativa Total % Acuerdo 9 90% Desacuerdo 1 10% 3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados Alternativa Total % 10 100% Acuerdo Desacuerdo 4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda Alternativa Total % Acuerdo 2 20% Desacuerdo 8 80% 82 5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes Alternativa Total % Acuerdo 10 100% Desacuerdo 6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados Alternativa Total % Acuerdo 3 30% Desacuerdo 7 70% 7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina Alternativa Total % Acuerdo 3 30% Desacuerdo 7 70% 8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa Alternativa Total % Acuerdo 9 90% Desacuerdo 1 10% 83 9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da aun problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella Alternativa Total % Acuerdo 3 30% Desacuerdo 7 70% 10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo Alternativa Total % Acuerdo 8 80% Desacuerdo 2 20% 11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte Alternativa Total % Acuerdo 10 100% Desacuerdo 12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo Alternativa Total % 10 100% Acuerdo Desacuerdo 84 13. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él Alternativa Total % Acuerdo 5 50% Desacuerdo 5 50% 14. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas Alternativa Total % 10 100% Acuerdo Desacuerdo 15. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres Alternativa Total % Acuerdo 8 80% Desacuerdo 2 20% 16. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados Alternativa Total % Acuerdo 1 10% Desacuerdo 9 90% 85 17. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado Alternativa Total % 10 100% Acuerdo Desacuerdo 18. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal Alternativa Total % Acuerdo 10 100% Desacuerdo 19. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado Alternativa Total % Acuerdo 8 80% Desacuerdo 2 20% 20. Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario Alternativa Total % Acuerdo 2 20% Desacuerdo 8 80% 86 21. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar al subordinado que le ayude a preparar los objetivos Alternativa Total % Acuerdo 3 30% Desacuerdo 7 70% 22. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados Alternativa Total % Acuerdo 2 20% Desacuerdo 8 80% 23. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato Alternativa Total % Acuerdo 9 90% Desacuerdo 1 10% 24. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva Alternativa Total % Acuerdo 10 100% Desacuerdo 87 25. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias Alternativa Total % Acuerdo 9 90% Desacuerdo 1 10% 26. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados Alternativa Total % Acuerdo 6 60% Desacuerdo 4 40% 27. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos Alternativa Total % Acuerdo 7 70% Desacuerdo 3 30% 28. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol Alternativa Total % Acuerdo 8 80% Desacuerdo 2 20% 88 29. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes Alternativa Total % Acuerdo 7 70% Desacuerdo 3 30% 30. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas Alternativa Total % Acuerdo 3 30% Desacuerdo 7 70% 89 ANEXO C CUADRO SOBRE RESULTADOS CAUSALES DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO PRUEBA PILOTO ENTIDAD DEPENDENCIA 1. Un2.mando Los 3. empleados Losque 4.contactos Un mantiene 5.mando Un obedecen mando 6.ydebe relaciones Un las7.mando comunicaciones debe Castigar mejor hacer 8. Es hacer amistosas nolos sentir conveniente 9.debe lamandos Cuando desobediencia reuniones siempre 10. implicarse personales con Cuando 11. amistosos unsu explicar aUn para subordinado su 12. personal en mando hay apersonal resolver deben Ella los que el13. que mando solución porqué reglamentos debe leaPara reducirse establecer 14. no cuesta los que desacuerdos debe mantener está En comunicaciones que deél15. grupo los es diferencias imponer establecer de no aSi es 16. objetivos, elobjetivos un acuerdo lodos una rara que ason Los mínimo sobre susubordinados 17. disciplina de manda vez personal empleados de los las con diarias Cuando problemas y18. es por seopiniones de objetivos, formas preferible laencuentran Un parte lassolución informado 19. demando sepolíticas que están rutina, importantes más Sidiscuten del 20. entre ydemuestren dos que jefe. que debe eficientes que Un en soluciones 21. sobre elsubordinados de sus elbuen desacuerdo sean su mando Elasuntos mando supervisar laLosubordinados mando superior 22. empresa cualquier mejor mando losser para Un debe satisfactorias losubordinados importantes, 23. competentes ha haga mando que mantener sobre están da las esalentar de Un decisión 24. aun aquél puede tareas solo mantener subordinado no Cuando laen 25. problema, forma adebe que desacuerdo lahacer alos que de Al el sus 26. no disciplina lossupervisor puede cerca, que un los preocuparse lede subordinados deben Cuando problemas 27. un afecte subordinado debe loejecutar mínimos sesupervisor Cuando mejor despedir 28. para repartan sobre ser lealtad seno leSon 29. supervisados tener fijan basta es contactos una debe por lasealos No fácilmente pedir 30. critica forma al en los que tienen objetivos, tarea, las oportunidad subordinados conviene permitir asignar obtener primer Para trabajos se diferencias alde aysubordinado que pongan losu ventilar comunicacion ejecutar lugar amejor un aldatos jefe, un promover fijar un ysubordina trabajo de determi mando subord aen mismo de objeti que los lode estab suuna con me op qu pr ca m per EDAD SEXO 36 F 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 39 F 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 36 M 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 Aneta Area Administrativa Area Administrativa Area Operativa Aneta Area Operativa 42 M 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 Aneta Area Operativa 40 M 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 Aneta Area Operativa 45 M 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 Aneta Area Operativa 29 M 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 Aneta Area Operativa 40 M 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 Aneta Area Operativa 41 M 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 Aneta Area Operativa 44 M 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 Aneta Aneta TOTAL PORCENTAJE 2 10 3 3 10 3 8 10 0 5 0 8 1 0 10 8 2 3 2 10 10 9 6 7 8 7 3 60% 90% 100% 90% 100% 30% 30% 100% 30% 70% 100% 100% 50% 10% 80% 100% 10% 100% 70% 20% 30% 20% 90% 80% 80% 50% 70% 70% 60% 30% 6 9 0 90 ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3 8 7 4 4 3 7 5 3 4 7 6 5 6 6 6 6 7 3 6 3 6 4 7 7 7 5 6 4 6 5 PROMEDIO 5,2 6,4 4,7 DESVIACION ESTANDAR 1,75 0,52 1,34 VARIANZA 3,07 0,27 1,79 PORCENTAJE DEL ESTILO DE LIDERAZGO AUTÓCRATA DEMÓCRATA % 5,2 6,4 0,319 0,393 LIBERAL 4,7 0,288 TOTAL 16,3 7 6 5 4 Series1 3 2 1 0 AUTÓCRATA DEMÓCRATA LIBERAL 91 AUTÓCRATA DEMÓCRATA 0,319 0,393 LIBERAL 0,288 Porcentaje del Estilo de Liderazgo 29% 32% AUTÓCRATA DEMÓCRATA LIBERAL 39% 92 ANEXO D Encuesta 30 personas Estadística Descriptiva Liderazgo 1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina Alternativa Total % Acuerdo 24 80% Desacuerdo 6 20% 2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son Alternativa Total % Acuerdo 25 83% Desacuerdo 5 17% 3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados Alternativa Total % Acuerdo 9 30% Desacuerdo 21 70% 4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda Alternativa Total % Acuerdo 9 30% Desacuerdo 21 70% 93 5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes Alternativa Total % Acuerdo 28 93% Desacuerdo 2 7% 6. Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados Alternativa Total % Acuerdo 14 47% Desacuerdo 16 53% 7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina Alternativa Total % Acuerdo 18 60% Desacuerdo 12 40% 8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa Alternativa Total % Acuerdo 29 97% Desacuerdo 1 3% 94 9. Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da aun problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella Alternativa Total % Acuerdo 12 40% Desacuerdo 18 60% 10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo Alternativa Total % Acuerdo 26 87% Desacuerdo 4 13% 11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte Alternativa Total % Acuerdo 28 93% Desacuerdo 2 7% 12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo Alternativa Total % Acuerdo 16 53% Desacuerdo 14 47% 95 13. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él Alternativa Total % Acuerdo 25 83% Desacuerdo 5 17% 14. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas Alternativa Total % Acuerdo 10 33% Desacuerdo 20 67% 15. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres Alternativa Total % Acuerdo 29 97% Desacuerdo 1 3% 16. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados Alternativa Total % Acuerdo 4 13% Desacuerdo 26 87% 96 17. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado Alternativa Total % Acuerdo 10 33% Desacuerdo 20 67% 18. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal Alternativa Total % Acuerdo 25 83% Desacuerdo 5 17% 19. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado Alternativa Total % Acuerdo 26 87% Desacuerdo 4 13% 20. Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario Alternativa Total % Acuerdo 7 23% Desacuerdo 23 77% 97 21. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar al subordinado que le ayude a preparar los objetivos Alternativa Total % Acuerdo 8 27% Desacuerdo 22 73% 22. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados Alternativa Total % Acuerdo 12 40% Desacuerdo 18 60% 23. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato Alternativa Total % Acuerdo 26 87% Desacuerdo 4 13% 24. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva Alternativa Total % Acuerdo 28 93% Desacuerdo 2 7% 98 25. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias Alternativa Total % Acuerdo 28 93% Desacuerdo 2 7% 26. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados Alternativa Total % Acuerdo 10 33% Desacuerdo 20 67% 27. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos Alternativa Total % Acuerdo 27 90% Desacuerdo 3 10% 28. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol Alternativa Total % Acuerdo 20 67% Desacuerdo 10 33% 99 29. No conviene promover reuniones de grupo pequeño con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes Alternativa Total % Acuerdo 19 63% Desacuerdo 11 37% 30. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas Alternativa Total % Acuerdo 4 13% Desacuerdo 26 87% 100 ANEXO E SAFETY PSYCHOLOGY PSICOLOGIA DE LA SEGURETAT PSICOLOGÍA DE LA SEGURIDAD CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL S21/26 J.L. Meliá (1998) Habitualmente nuestro trabajo y los distintos aspectos del mismo presentan aspectos que nos resultan satisfactorios y otros que no lo son. A continuación encontrará una lista de afirmaciones relacionadas con su trabajo. Decida si estas afirmaciones son, en su caso, más bien verdaderas (V) o más bien falsas F. Para responder rodee con un círculo la respuesta V ó F que Ud. escoja. Para su completa tranquilidad el cuestionario es absolutamente anónimo y los datos que Ud. aporte serán usados solo con fines de investigación sin que pueda nunca ser identificado Ud. o la organización en que trabaja. Por ello puede Ud. responder con toda sinceridad y confianza. Es preferible carecer de un dato que tener un dato falso. Tal vez algún aspecto de la lista que le proponernos no corresponde exactamente a las características de su puesto de trabajo. En ese caso, entiéndalo haciendo referencia a aquellas características de su trabajo más semejantes a la propuesta, y califique en consecuencia la satisfacción o insatisfacción que le produce. N° PREGUNTA ALTERNATIVAS 1 Me gusta mi trabajo V F 2 Estoy satisfecho con las posibilidades que me da mi trabajo de hacer las cosas en las que yo V F destaco 3 Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que me gustan V F 4 Mi salario me satisface V F 5 Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen V F 6 La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena V F 7 La iluminación, ventilación y temperatura de mi lugar de trabajo están bien reguladas V F 8 El entorno físico y el espacio en que trabajo son satisfactorio V F 9 En mi empresa tengo unas satisfactorias oportunidades de promoción y ascenso V F 10 Estoy satisfecho de la formación que me da la empresa V F 11 Estoy satisfecho de mis relaciones con mis jefes V F 12 La forma en que se lleva la negociación en mi empresa sobre aspectos laborales me satisface V F 13 La supervisión que ejercen sobre mí es satisfactoria V F 14 Estoy satisfecho de cómo mi empresa cumple el convenio, y las leyes laborales V F 15 Estoy a gusto con la atención y frecuencia con que me dirigen V F 16 Estoy satisfecho de mi grado de participación en las decisiones de mi departamento o sección V F 101 17 Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mi tarea V F 18 Me satisface mi capacidad actual para decidir por mí mismo aspectos de mi trabajo V F 19 Mi empresa me trata con buena justicia e igualdad V F 20 Estoy contento del apoyo que recibo de mis superiores V F 21 Me satisface mi actual grado de participación en las decisiones de mi grupo de trabajo V F 22 Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compañeros V F 23 Estoy satisfecho de los incentivos y premios que me dan V F 24 Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son adecuados y satisfactorio V F 25 Estoy contento del nivel de calidad que obtenemos. V F 26 Estoy satisfecho del ritmo a que tengo que hacer mi tarea V F DATOS DESCRIPTIVOS A.- ¿Cuál es su ocupación? (Escríbala y detalle, por favor, su rama profesional o especialidad. Escriba sólo aquella ocupación que desempeña en su actual puesto de trabajo). En caso de que sean varias, la que le ocupe más tiempo. _____________________________________ B.- Cuál es su categoría laboral? (P.e aprendiz, oficial 1º, Ayudante, etc.)___________________ 27.- Sexo: .o 1. Varón .o 2. Mujer 28.- Edad. (Escriba su edad en años). ________ 29.- Señale aquellos estudios de mayor nivel que usted llego a completar: * 1) Ninguno * 2) Sabe leer y escribir * 3) Primarios (ESO, Certificado Escolaridad, Graduado) * 4) Formación Profesional Primer Grado * 5) Formación Profesional Segundo Grado * 6) Bachiller (ES, BUP, COU) * 7) Titulación Media (Esc. Técnicas, Prof. E.G.B., Graduados Sociales, A.T.S., etc.). * 8) Licenciados, Doctores, Masters universitarios 30.- Situación laboral: * 1) Trabajo sin nómina o contrato legalizado. * 2) Eventual por terminación de tarea o realizando una sustitución, * 3) Contrato de seis meses o menos. * 4) Contrato hasta un año. * 5) Contrato hasta dos años * 6) Contrato hasta tres años * 7) Contrato hasta cinco años. * 8) Fijos. 102 31. ¿Qué tipo de horario tiene usted en su trabajo?: * 1) Jornada partida fija. .o 4) Jornada parcial * 2) Jornada intensiva fija. o 5) Turnos fijos. * 3) Horario flexible y/o irregular. .o 6) Turnos rotativos 32. ¿Qué cantidad de horas le dedica cada semana a su trabajo?. _______________ 33.- Indíquenos en cuál de las siguientes categorías jerárquicas se sitúa usted, aproximadamente en su actual puesto de trabajo dentro de su empresa: * 1) Empleado o trabajador * 2) Supervisor o capataz * 3) Mando intermedio * 4) Directivo * 5) Alta dirección o dirección general 34.- ¿Cuál es su antigüedad en la empresa? Años _____ y Meses _______ (35). 103 ANEXO F Resultados de la prueba piloto de Satisfacción Laboral 1. Me gusta mi trabajo Alternativa Total % Verdadero 10 100% Falso 0 0% 2. Estoy satisfecho con las posibilidades que me da mi trabajo de hacer las cosas en las que yo destaco Alternativa Total % Verdadero 10 100% Falso 0 0% 3. Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que me gustan Alternativa Total % Verdadero 8 80% Falso 20 20% Alternativa Total % Verdadero 4 40% Falso 6 60% 4. Mi salario me satisface 104 5. Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen Alternativa Total % Verdadero 4 40% Falso 6 60% 6. La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena Alternativa Total % Verdadero 8 80% Falso 2 20% 7. La iluminación, ventilación y temperatura de mi lugar de trabajo están bien reguladas Alternativa Total % Verdadero 7 70% Falso 3 30% 8. El entorno físico y el espacio en que trabajo son satisfactorio Alternativa Total % Verdadero 5 50% Falso 5 50% 9. En mi empresa tengo unas satisfactorias oportunidades de promoción y ascenso Alternativa Total % Verdadero 5 50% Falso 5 50% 105 10. Estoy satisfecho de la formación que me da la empresa Alternativa Total % Verdadero 3 30% Falso 7 70% 11. Estoy satisfecho de mis relaciones con mis jefes Alternativa Total % Verdadero 9 90% Falso 1 10% 12. La forma en que se lleva la negociación en mi empresa sobre aspectos laborales me satisface Alternativa Total % Verdadero 5 50% Falso 5 50% 13. La supervisión que ejercen sobre mi es satisfactoria Alternativa Total % Verdadero 4 40% Falso 6 60% 14. Estoy satisfecho de cómo mi empresa cumple el convenio, y las leyes laborales Alternativa Total % Verdadero 1 10% Falso 9 90% 106 15. Estoy a gusto con la atención y frecuencia con que me dirigen Alternativa Total % Verdadero 6 60% Falso 4 40% 16. Estoy satisfecho de mi grado de participación en las decisiones de mi departamento o sección Alternativa Total % Verdadero 10 100% Falso 0 0% 17. Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mi tarea Alternativa Total % Verdadero 3 30% Falso 7 70% 18. Me satisface mi capacidad actual para decidir por mí mismo aspectos de mi trabajo Alternativa Total % Verdadero 10 100% Falso 0 0% 19. Mi empresa me trata con buena justicia e igualdad Alternativa Total % Verdadero 6 60% Falso 4 40% 107 20. Estoy contento del apoyo que recibo de mis superiores Alternativa Total % Verdadero 6 60% Falso 4 40% 21. Me satisface mi actual grado de participación en las decisiones de mi grupo de trabajo Alternativa Total % Verdadero 9 90% Falso 1 10% 22. Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compañeros Alternativa Total % Verdadero 9 90% Falso 1 10% 23. Estoy satisfecho de los incentivos y premios que me dan Alternativa Total % Verdadero 3 30% Falso 7 70% 24. Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son adecuados y satisfactorio Alternativa Total % Verdadero 10 100% Falso 0 0% 108 25. Estoy contento del nivel de calidad que obtenemos Alternativa Total % Verdadero 10 100% Falso 0 0% 26. Estoy satisfecho del ritmo a que tengo que hacer mi tarea Alternativa Total % Verdadero 8 80% Falso 2 20% 109 ANEXO G CUADRO DE RESULTADOS DE SATISFACCION LABORAL ENTIDAD DEPENDENCIA EDAD SEXO 1. Me 2. gusta Estoy 3. mi Estoy satisfecho trabajo 4. satisfecho Mi salario 5. Estoy con6.me las con Lasatisfecho 7. satisface posibilidades limpieza miLatrabajo 8.iluminación, El 9.con eentorno higiene porque Enlaque 10. micantidad ventilación físico empresa me Estoy me de 11.da mi permite Estoy y12. satisfecho mi de lugar el espacio tengo La trabajo y13. satisfecho temperatura de forma hacer La14. unas trabajo de que supervisión enen Estoy cosas 15. hacer laque satisfactorias me de que formación esEstoy 16. de mis trabajo satisfecho exigen que buena se lasmi Estoy relaciones que 17. lleva me cosas alugar gusto son Me que ejercen gustan 18. lasatisfecho oportunidades de gusta de satisfactorio negociación en me Me con 19. cómo trabajo las con satisface da sobre Mi laque 20. la mis atención forma empresa mi deempresa están Estoy yo mi 21. empresa jefes mi en dedestaco es mi en grado Me mi promoción bien contento 22. ysatisfactoria capacidad que me satisface empresa frecuencia Estoy reguladas cumple de 23. trata misparticipación Estoy del superiores con satisfecho 24. yactual sobre mi ascenso elapoyo con Los buena actual 25. satisfecho convenio, que aspectos para medios Estoy que 26. juzgan en de justicia grado me decidir Estoy recibo las mis contento ydirigen de materiales las decisiones de laborales mi relaciones elos satisfecho leyes por igualdad de participac tarea incentiv mis del mílabo que mis me niv sudc Aneta Area Administrativa Area Administrativa Area Operativa Aneta Area Operativa 45 M 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 Aneta Area Operativa 29 M 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Aneta Area Operativa 40 M 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 Aneta Area Operativa 32 M 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 Aneta Area Operativa 27 M 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 Aneta Area Operativa 37 M 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 Aneta Area Operativa 38 M 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 10 0 0 10 Aneta Aneta 36 F 1 42 M 1 40 M TOTAL DESVIACION ESTANDAR VARIANZA 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 8 4 4 8 7 5 5 3 9 5 4 1 6 10 3 10 6 6 9 5 2 8 8 7 0 0,42 0,52 0,52 0,42 0,48 0,53 0,53 0,48 0,32 0,53 0,52 0,32 0,52 0 0,48 0 0,52 0,52 0,32 0,32 0,42 0,42 0,42 0,48 0 0,18 0,27 0,27 0,18 0,23 0,28 0,28 0,23 0,1 0,28 0,27 0,1 0,27 0 0,23 0 0,27 0,27 0,1 0,1 0,18 0,18 0,18 0,23 110 COMPONENTES Supervisión Ambiente Prestaciones Satisfacción Físico recibidas intrínseca 2 2 1 1 2 2 3 3 4 1 2 3 2 1,9 2,8 1,197 0,919 1,433 0,844 0 4 2 4 2 2 2 4 3 Satisfacción Ritmo del con la trabajo cantidad 9 9 0 8 0 9 3 10 4 10 3 7 3 8 3 9 0 10 PROMEDIO 2 8,9 DESVIACIÓN ESTANDAR 1,491 0,994 VARIANZA 2,222 0,989 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0,4 0,7 0,516 0,483 0,267 0,233 VALORACIÓN DEL TIPO DE COMPONENTE Supervisión Ambiente Físico Prestaciones recibidas Satisfacción intrínseca Satisfacción con la cantidad Ritmo del trabajo TOTAL 1,9 2,8 2 8,9 0,4 0,7 16,7 0,114 0,168 0,120 0,533 0,024 0,042 % 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Series1 111 PORCENTAJE DE LOS FACTORES DE SATISFACCIÓN LABORAL Supervisión 0,114 Ambiente Prestaciones Satisfacción Físico recibidas intrínseca 0,168 0,12 0,533 Satisfacción con la Ritmo del trabajo cantidad 0,024 0,042 Factores de Satisfacción Laboral CUADRO CON DEFINICIONES ALTERNATIVAS N° FACTORES PREGUNTA V F SAT INTRINSECA V F 3 Me gusta mi trabajo Estoy satisfecho con las posibilidades que me da mi trabajo de hacer las cosas en las que yo destaco Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que me gustan V F 4 Mi salario me satisface V F 5 Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen V F 6 La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena V F 7 La iluminación, ventilación y temperatura de mi lugar de trabajo están bien reguladas V F 8 El entorno físico y el espacio en que trabajo son satisfactorio V F 9 En mi empresa tengo unas satisfactorias oportunidades de promoción y ascenso V F 10 Estoy satisfecho de la formación que me da la empresa V F 11 Estoy satisfecho de mis relaciones con mis jefes V F SAT INTRINSECA SAT INTRINSECA PRESTACIONES CANT TRABAJO AMB FISICO AMB FISICO AMB FISICO PRESTACIONES PRESTACIONES SAT INTRINSECA 12 La forma en que se lleva la negociación en mi empresa sobre aspectos laborales me satisface V F 13 La supervisión que ejercen sobre mi es satisfactoria V F 14 Estoy satisfecho de cómo mi empresa cumple el convenio, y las leyes laborales V F 15 Estoy a gusto con la atención y frecuencia con que me dirigen V F 16 Estoy satisfecho de mi grado de participación en las decisiones de mi departamento o sección V F 17 Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mi tarea V F 18 Me satisface mi capacidad actual para decidir por mí mismo aspectos de mi trabajo V F 19 Mi empresa me trata con buena justicia e igualdad V F 20 Estoy contento del apoyo que recibo de mis superiores V F 21 Me satisface mi actual grado de participación en las decisiones de mi grupo de trabajo V F 22 Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compañeros V F 23 Estoy satisfecho de los incentivos y premios que me dan V F 24 Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son adecuados y satisfactorio V F 25 Estoy contento del nivel de calidad que obtenemos. V F 26 Estoy satisfecho del ritmo a que tengo que hacer mi tarea V F 1 2 PRESTACIONES SUPERVISION PRESTACIONES SUPERVISION SAT INTRINSECA SUPERVISION SAT INTRINSECA SAT INTRINSECA SUPERVISION SAT INTRINSECA SAT INTRINSECA PRESTACIONES AMB FISICO SAT INTRINSECA RITMO TRABAJO 112 ANEXO H Encuesta 30 personas Estadística Descriptiva Satisfacción Laboral 1. Me gusta mi trabajo Alternativa Total % Verdadero 30 100% Falso 2. Estoy satisfecho con las posibilidades que me da mi trabajo de hacer las cosas en las que yo destaco Alternativa Total % Verdadero 28 93% Falso 2 7% 3. Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que me gustan Alternativa Total % Verdadero 29 97% Falso 1 3% Alternativa Total % Verdadero 13 43% Falso 17 57% 4. Mi salario me satisface 113 5. Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen Alternativa Total % Verdadero 14 47% Falso 16 53% 6. La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena Alternativa Total % Verdadero 30 100% Falso 7. La iluminación, ventilación y temperatura de mi lugar de trabajo están bien reguladas Alternativa Total % Verdadero 30 100% Falso 8. El entorno físico y el espacio en que trabajo son satisfactorio Alternativa Total % Verdadero 30 100% Falso 9. En mi empresa tengo unas satisfactorias oportunidades de promoción y ascenso Alternativa Total % Verdadero 5 17% Falso 25 83% 114 10. Estoy satisfecho de la formación que me da la empresa Alternativa Total % Verdadero 6 20% Falso 24 80% 11. Estoy satisfecho de mis relaciones con mis jefes Alternativa Total % Verdadero 25 83% Falso 5 17% 12. La forma en que se lleva la negociación en mi empresa sobre aspectos laborales me satisface Alternativa Total % Verdadero 13 43% Falso 17 57% 13. La supervisión que ejercen sobre mi es satisfactoria Alternativa Total % Verdadero 17 57% Falso 13 43% 115 14. Estoy satisfecho de cómo mi empresa cumple el convenio, y las leyes laborales Alternativa Total % Verdadero 11 37% Falso 19 63% 15. Estoy a gusto con la atención y frecuencia con que me dirigen Alternativa Total % Verdadero 18 60% Falso 12 40% 16. Estoy satisfecho de mi grado de participación en las decisiones de mi departamento o sección Alternativa Total % Verdadero 30 100% Falso 17. Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mi tarea Alternativa Total % Verdadero 19 63% Falso 11 37% 18. Me satisface mi capacidad actual para decidir por mí mismo aspectos de mi trabajo Alternativa Total % Verdadero 29 97% Falso 1 3% 116 19. Mi empresa me trata con buena justicia e igualdad Alternativa Total % Verdadero 23 77% Falso 7 23% 20. Estoy contento del apoyo que recibo de mis superiores Alternativa Total % Verdadero 23 77% Falso 7 23% 21. Me satisface mi actual grado de participación en las decisiones de mi grupo de trabajo Alternativa Total % Verdadero 30 100% Falso 22. Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compañeros Alternativa Total % Verdadero 30 100% Falso 117 23. Estoy satisfecho de los incentivos y premios que me dan Alternativa Total % Verdadero 1 3% Falso 29 97% 24. Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son adecuados y satisfactorio Alternativa Total % Verdadero 26 87% Falso 4 13% 25. Estoy contento del nivel de calidad que obtenemos Alternativa Total % Verdadero 27 90% Falso 3 10% 26. Estoy satisfecho del ritmo a que tengo que hacer mi tarea Alternativa Total % Verdadero 25 83% Falso 5 17%
