de sus empleados? La creación de un entorno de alto rendimiento

MOTIVACIÓN
¿Por qué muchas empresas no logran aprovechar el potencial
de sus empleados? La creación de un entorno
de alto rendimiento
El camino hacia la empresa de alto rendimiento se encuentra con numerosos obstáculos, pero el primero y
principal es la calidad de la dirección. La falta de comunicación con el equipo, el escaso reconocimiento del
trabajo bien hecho, la mínima concesión de autonomía sobre la tarea o la nula disposición a compartir información son todavía males comunes en nuestras organizaciones. Para hacerles frente el autor reivindica el valor de las relaciones personales e, indefectiblemente, de la fluidez de la información. Así, afirma: “Una empresa que tolera de sus directivos que no compartan ni información ni su propia experiencia, siempre será
vulnerable”.
JEROEN VAN ZOGGEL, Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Katholieke Universiteit Brabant
(Tilburg, Holanda). Profesor del departamento de RR.HH. de EADA. Consultor en desarrollo organizacional.
¿C
ómo se puede crear un entorno laboral de alto rendimiento? ¿Por
qué muchas empresas no aprovechan al máximo las cualidades de la plantilla? Cómo se puede conseguir que la gente
siga alcanzando un buen rendimiento profesional? Son pocos los directivos para quienes estas preguntas no figuran entre sus prioridades de gestión.
FICHA
TÉCNICA
Autor:
VAN ZOGGEL, Jeroen.
Título:
¿Por qué muchas empresas no logran aprovechar el potencial de sus empleados? La
creación de un entorno de alto rendimiento.
Fuente:
Capital Humano, nº 180, pág. 64. Septiembre, 2004.
Resumen: Fomentar la seguridad psicológica de los trabajadores, eliminar la burocracia y facilitar
el acceso a la información, definir una estrategia clara y compartirla con el equipo y hacer que
la gente se sienta útil son los cuatro principios que deben respetarse para lograr un entorno que
propicia un alto rendimiento. Con ellos se cubren los aspectos externos a la motivación de la persona y que atañen de manera directa a los factores organizacionales, tanto los que contribuyen
a conformar la cultura corporativa como los factores situacionales del trabajo.
Descriptores:
Rendimiento / Motivación / Comunicación / Liderazgo / Cultura Corporativa.
Capital Humano
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El desempeño es un fenómeno difícil de comprender, puesto que es resultante de muchos
factores causales e interrelacionados entre
sí. A fin de simplificar el concepto, podemos
agrupar los factores determinantes del rendimiento de una persona en cuatro categorías. Dos se centran en la persona misma, las
otras dos tienen relación con la manera en
que una empresa ayuda o dificulta la labor
de sus empleados.
Respecto a los factores personales del rendimiento podemos distinguir entre las aptitudes (conocimientos y habilidades) y la predisposición de la persona. En cuanto a los
factores organizacionales, distinguimos entre la asimilación de la cultura y factores situacionales del trabajo.
A continuación, nos centramos en los factores situacionales del trabajo. Analizamos algunas barreras frecuentes en el funcionamiento de las empresas, que impiden que los
trabajadores den lo mejor de sí mismo. Se
ofrecen ideas y sugerencias para superar los
obstáculos existentes. No requieren grandes
inversiones de tiempo o dinero, sino más bien
Nº 180 • Septiembre • 2004
es cuestión de sentido común. Implantar las
ideas puede conducir a mejoras sustanciales
en el rendimiento en poco tiempo.
La selección por competencias permite averiguar si la persona posee los conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias. Por otra
parte, en el caso de una selección para un
puesto directivo, haríamos un riguroso trabajo para analizar nuestra cultura y traducirla en competencias específicas que se sumarían a las otras exigencias del puesto. Esto
nos permite estimar si la integración cultural resultará exitosa.
Aun así, una buena selección no garantiza
un alto rendimiento. ¿Por qué fracasan tantas personas en conseguir buenos resultados a pesar de un proceso de selección bien
hecho? ¿Cómo puede ayudar la organización a las personas a obtener resultados? ¿Y
cómo puede llegar a dificultarlo? A continuación se presentan 4 principios que deben respetarse para lograr un entorno que
propicia un alto rendimiento. Veamos cada
uno de ellos y los retos que implican para los
directivos.
Clarificar el rol del colaborador, ofrecerle apoyo y mostrar
reconocimiento explícito satisface necesidades básicas
de la persona. Con ello fomentará la seguridad psicológica
de las personas, primer paso en el camino
hacia el alto rendimiento
en su trabajo. Primero, el trabajador necesita claridad de rol. Debe evitarse la ambigüedad en cuanto al grado de autoridad y
responsabilidad concedido. Por parte del empleado es preciso saber también lo que se
espera y cómo se evaluará el trabajo realizado.
GRÁFICO 1 > LOS 4 FACTORES CAUSALES DEL DESEMPEÑO
1. Aptitudes y conocimientos
(saber y saber hacer)
la persona
2. Predisposición
(saber estar)
Desempeño
1. PRINCIPIO 1: FOMENTE LA
SEGURIDAD PSICOLÓGICA DE LOS
TRABAJADORES
En contra de lo que uno puede pensar, cada persona, por muy profesional que sea,
siempre necesita tres formas de orientación
Nº 180 • Septiembre • 2004
4. Integración
cultural
la organización
3. Factores situacionales
del trabajo
FUENTE > Elaboración propia.
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Capital Humano
Podemos agrupar los factores determinantes
• ¿Qué opinan de mi forma de trabajar?
Dos se centran en la persona misma, las otras dos
• ¿Qué puedo / debo hacer para mejorar?
del rendimiento de una persona en cuatro categorías.
• ¿En qué puedo / debo mejorar?
tienen relación con la manera en que una empresa ayuda
• ¿Qué ayuda necesito (formación, coaching, ...)?
o dificulta la labor de sus empleados
Como directivo, usted debe clarificar las expectativas mutuas con su gente. Le ayudará
a dar instrucciones coherentes y comprensibles a sus colaboradores. No clarificar las expectativas de antemano puede tener graves
consecuencias, como ilustra el caso real de
un director comercial recién incorporado. Fue
seleccionado directamente por el gerente
quien le pidió que “profesionalizara” el departamento comercial. ‘Olvidaron’ concretar lo que significaba esto. El departamento
comercial tenía una compleja estructura matricial que fue cambiado muchas veces en el
pasado reciente. La falta de concreción de
las expectativas hizo que el nuevo director
comercial no tardó en desenfocarse en su
trabajo. ¿Tenía que centrarse en el cambio
de actitud de los vendedores? ¿Formarles?
¿Mejorar las relaciones con los clientes existentes? ¿Centrarse en conseguir nuevos clientes en el mercado internacional?
En segundo lugar, cada trabajador necesita
sentir apoyo de su superior. Su colaborador
debe percibir que tiene realmente la autoridad para tomar decisiones y que éstas son
respaldadas por su jefe. Como directivo, usted debe evitar excesos de control, sin embargo tampoco debe permitir que la autonomía concedida no tenga límites.
Las personas necesitan también reconocimiento por el trabajo bien hecho. Les gusta
conocer las respuestas a preguntas como:
Las reuniones de trabajo son una herramienta excelente
para fomentar la cohesión y el trabajo en equipo.
Aparte de programas con alcance departamental
pueden surgir también equipos de proyecto
interdepartamentales para combatir los reinos de taifas
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• ¿Cuáles son mis próximos objetivos?
• ¿Cuáles son las pautas de trabajo a respetar para conseguir los objetivos?
• ¿Cuáles son los criterios que se utilizarán
para evaluar mi trabajo?
¿Saben sus colaboradores responder a estas preguntas? Es un derecho del trabajador recibir los tres tipos de orientación mencionados. Además, son imprescindibles para
que el empleado se sienta seguro.
Sobre la necesidad de dar y recibir feedback
existen unas premisas equivocadas entre directivos. Con frecuencia se escuchan comentarios como “no se preocupe, hablamos
diariamente, porque compartimos despacho” o “ya hablo mucho con mi gente, sinceramente no puedo permitirme dedicar aún
más tiempo a la comunicación” o “es un
gran profesional, seguro que no necesita
(más) feedback”. Veamos cada comentario
con más detalle.
El primero, “hablamos diariamente”, mezcla
la conversación del día a día con una entrevista entre superior y colaborador. El contacto diario suele centrarse en problemas concretos del
trabajo a solucionar. Son conversaciones cortas, muchas veces de carácter urgente, y reactivos (hay que solucionar un asunto de trabajo). Cuando usted quiere hablar con un
colaborador sobre su desempeño, salga de su
despacho, búsquese un lugar privado, procure que no le interrumpen, reserve tiempo suficiente y prepare cuidadosamente la entrevista. ¿Qué quiere obtener de ella? ¿Qué mensajes
quiere dar al trabajador?
El segundo comentario, “no tengo más tiempo”, parte también de una suposición errónea. No se trata de hablar más con la gente, sino de hablar mejor. En vez de 15
conversaciones diarias y fugaces sobre temas urgentes es más eficaz reunirse con menor frecuencia, pero dedicar a cada encuentro
suficiente tiempo para tratar los temas más
a fondo.
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GRÁFICO 1 > LOS 3 PILARES
DE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA
• Los resultados a alcanzar.
• El grado de autoridad para tomar decisiones.
• Los criterios de evaluación y
Reconocimiento
• La forma en que quiere que el colaborador le informa sobre el progreso.
Apoyo
Claridad de rol
FUENTE > Elaboración propia.
2. PRINCIPIO 2: HAGA
QUE LA GENTE SE SIENTA ÚTIL
TABLA 1 > COMPARTA LOS OBJETIVOS PARA PROPICIAR
EL TRABAJO EN EQUIPO
Proyectos / programas
Objetivos Tácticos Responsable
Objetivos
estratégicos
1
2
3
4
!
Acciones
Plazos
FUENTE > Elaboración propia.
Y la premisa subyacente al tercer comentario, “no necesita feedback porque es un profesional”, también es falsa: es imperativo
comprobar que las decisiones y maneras de
actuar sean congruentes con la estrategia de
negocio.
Por otra parte, antes de dar feedback asegúrese de que el trabajador conoce los objetivos a cumplir, las pautas de trabajo a respetar y los criterios que aplicará usted para
evaluar el trabajo. Usted querrá que el trabajador acepte su feedback, también cuando se trata de una crítica. Para poder aceptar feedback, hay que comprenderlo. Pues,
deberá primero transmitir:
Comparta información con sus empleados y ellos lo harán
con usted. Una empresa que tolera de sus directivos
que no compartan ni información ni su propia experiencia,
siempre será vulnerable. Este es el caso de muchas
empresas familiares
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Clarificar el rol del colaborador, ofrecerle
apoyo y mostrar reconocimiento explícito satisface necesidades básicas de la persona.
Con ello fomentará la seguridad psicológica
de las personas, primer paso en el camino
hacia el alto rendimiento.
Los resultados del 360° feedback no eran
susceptibles de muchas interpretaciones1.
De forma unánime los colaboradores valoraban a su jefe como una persona poco democrática. En un principio, éste se quedó
perplejo y no supo comprenderlo. Afirmaba que pedía frecuentemente feedback e
ideas a los trabajadores. Contrastando la
opinión del directivo con la de su gente, se
descubrió la clave. Los colaboradores afirmaban efectivamente que su jefe solía solicitar ideas y sugerencias. Pero éste olvidó
de comentarles posteriormente si las ideas
habían sido aplicadas y con qué resultado.
En vez de sentirse útil los colaboradores se
sentían utilizados.
Todos queremos percibir que importa lo
que hacemos. Pues hacer que la gente se
sienta útil es el segundo principio a respetar. Otra vez son tres los factores a respetar si usted quiere que se dé este principio
en su entorno directo.
El primer factor es el de la expresión.
¿Cuántas ideas ha recibido de su gente durante las últimas dos meses? ¿Y cuántas de
ellas ha aplicado? ¿Y si no las ha aplicado,
ha motivado el por qué de su decisión? No
basta con que los trabajadores puedan decir lo que piensan. Deben sentir también
que el esfuerzo de opinar, valga la pena.
Por otra parte, debe conseguir que el trabajo exija compromiso y máximo esfuerzo
de la gente. Póngales retos nuevos para estimular el crecimiento. Denomino a este
factor desafío. No baje nunca la guardia.
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Estimule a sus colaboradores a que reflexionen sobre las tres preguntas siguientes:
• ¿Qué es lo que se puede hacer más barato?
Como directivo, haga justicia mediante sistemas
de retribución que premien al trabajador que consiga
resultados excelentes
• ¿Qué es lo que se puede hacer mejor?
• ¿Qué es lo que se puede hacer más rápido?
El tercer elemento fundamental del segundo principio es la justicia. Los trabajadores necesitan ver que el esfuerzo personal haga la diferencia. Como directivo, haga
justicia mediante sistemas de retribución
que premien al trabajador que consiga resultados excelentes. Pocas cosas perjudican más el ambiente de trabajo que permitir que los esfuerzos de las personas que
hacen la diferencia sólo sirven para financiar áreas o unidades de negocio que pierden dinero año tras año.
3. PRINCIPIO 3: DEFINA
UNA ESTRATEGIA CLARA
Y COMPÁRTALA CON SU GENTE
PARA FOMENTAR EL TRABAJO
EN EQUIPO
El director general había reunido a todo el
personal en un hotel para comunicarles los
cinco objetivos estratégicos para los próximos tres años. No obstante, no quedó claro
si para conseguirlos se había decidido adoptar una estrategia de bajo coste, de innovación, de ofrecer un servicio excelente, etc.
Los objetivos reflejaban los resultados económicos deseados, pero no cómo alcanzarlos. No se tenía información de lo que los
clientes de la empresa realmente valoraban.
En pocos meses el director general se quedó defraudado. No hubo cambio alguno en
la manera de trabajar. La atención de los trabajadores seguía siendo dispersa, centrada
en la resolución de problemas diarios. Sólo
sabían lo que era urgente, y seguían sin entender lo importante.
¿Cuál es la lección a extraer? Comunique
no sólo los objetivos de su empresa o departamento a los colaboradores, sino provoque que la gente piense en cómo conseguirlos. Traduzca los objetivos marcados
en programas y proyectos y asigne responsabilidades. Convoque reuniones para
pedir ayuda explícita de su gente (ver ta-
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bla 1). Sólo de esta manera puede aspirar
a que los colaboradores aprendan a centrarse en las prioridades, en lugar de actuar por incidencias.
Las reuniones de trabajo son una herramienta excelente para fomentar la cohesión y el trabajo en equipo. Aparte de programas con alcance departamental pueden
surgir también equipos de proyecto interdepartamentales para combatir los reinos
de taifas. Cuando usted logra identificar
los proyectos a realizar para alcanzar los
objetivos, dispondrá de una herramienta
poderosa para promover el trabajo en equipo entre sus trabajadores.
Es preocupante ver cuántos directivos no
celebran reuniones. Ahora bien, si usted es
director general, procure que sus directivos dominen las técnicas básicas para dirigir una reunión. Invierta en formación en
habilidades directivas para sus mandos, y
después exíjales que convoquen reuniones
con sus respectivos equipos.
Por último, evite el secretismo. No creerá
que puede lograr sus objetivos en solitario.
Comparta información con sus empleados
y ellos lo harán con usted. Una empresa
que tolera de sus directivos que no compartan información ni su propia experiencia, siempre será vulnerable. Es todavía el
caso de muchas empresas familiares. Como director general no le queda otro remedio que luchar contra esta dependencia
excesiva de algunas personas, si quiere evitar relevos dolorosos. Dar ejemplo y crear
el hábito de celebrar reuniones, puede ser
Comunique no sólo los objetivos de su empresa
o departamento a los colaboradores, sino provoque
que la gente piense en cómo conseguirlos
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Capital Humano
Ser eficaz no es suficiente; debe vigilar también
por la eficiencia de su gente. Asegúrese
de que los sistemas de información de su organización
faciliten el trabajo
un buen inicio. Otra recomendación es identificar los procesos clave y pedir a los implicados que los documenten.
4. PRINCIPIO 4: ELIMINE
LA BUROCRACIA Y FACILITE
EL ACCESO A LA INFORMACIÓN
Ser eficaz no es suficiente; debe vigilar también por la eficiencia de su gente. Asegúrese de que los sistemas de información de
su organización faciliten el trabajo. Recuerde que para mejorar un proceso, producto o trabajo, una persona necesita conocer la respuesta a tres preguntas:
• ¿Cuál es la ‘foto’ exacta de la situación
actual?
• ¿Cuáles son los indicadores relevantes
para medir el progreso?
Simplifique también los procesos de trabajo al máximo y oriéntelos hacia las necesidades del cliente. Pida a su gente que
únicamente le hagan llegar informes concretos y concisos que le faciliten la toma
de decisiones. Elimine la burocracia, aquellas tareas que roban tiempo sin valor añadido alguno. Si tiene dudas sobre el valor
añadido de una tarea especifica, una pregunta sencilla puede servirle: ¿Pasa algo si
se deja de hacer esta tarea?
Por último, respete la teoría de motivación
de Frederick Hertzberg. Facilite que la gente tenga los recursos adecuados para realizar su trabajo. El reto es optimizar el uso
de los recursos, no minimizar su disposición. Minimizar los recursos es una estrategia que llega rápidamente a su fin, ya
que no se puede ofrecer menos que nada… En una empresa no se hizo caso a reiteradas peticiones de los trabajadores para disponer de unos clasificadores y
armarios sencillos. Las pilas de papeles eran
impresionantes. Se trataba además de un
despacho en que se solía recibir a clientes.
Menos mal que no se llegó a calcular cuánto tiempo la gente dedicaba diariamente a
la búsqueda de documentos….
• ¿Y cuáles son los estándares de resultados a alcanzar?
5. CONCLUSIÓN
Los sistemas de información deben ayudarnos a encontrar sobre todo la respuesta a la
primera pregunta. Si usted es atleta y va a
practicar un salto de altura por primera vez,
no sabrá a qué altura poner la barrera. Por
tanto, sin conocer la situación de partida es
imposible medir el progreso y saber si los objetivos son demasiado o poco ambiciosos. La
falta de información conducirá sin duda a
decisiones erróneas, algunas de las cuales
pueden resultar costosas. No querrá que sus
comerciales tengan que negociar con clientes sin tener acceso al dossier con el historial completo de cada uno de ellos.
Son muchas las condiciones de trabajo que
influyen en el rendimiento de los trabajadores. No obstante, si hace caso a los 4 principios mencionados, usted dará unos pasos
importantes hacia la creación de un entorno de trabajo que fomenta el alto rendimiento. Además, parte de una ventaja importante: muchas ideas y sugerencias
ofrecidas son concretas, fáciles de aplicar y
no requieren grandes inversiones. Si aplica
los principios, cosechará mejores relaciones
interpersonales, un mejor clima laboral, y una
mayor autoestima e implicación de los trabajadores. Todos estos condicionantes son
indispensables para crear una cultura de alto rendimiento.
Facilite que la gente tenga los recursos adecuados
NOTAS
de los recursos, no minimizar su disposición
1 El 360º feedback es una metodología mediante la
cual un mando o directivo recibe comentarios sobre su desempeño desde diferentes fuentes: su superior directo, colaterales, colaboradores y a veces
sus clientes.!
para realizar su trabajo. El reto es optimizar el uso
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