Ver el documento completo

1
CAPITAL SALUD EPS-S S.A.S.
Plan
Estratégico
Institucional
2015-2020
Marzo 06 de 2015
2
JUNTA DIRECTIVA
Miembros Principales
Miembros Suplentes
Carolina Malagón Robayo
Carlos Hernán Hermida Issa
Milton Rengifo Hernández
Rocio Yedid Sanabria Guerra
Ricardo Bonilla Hernández
Nasly Jennifer Ruiz González
José Mauricio Melo Cárdenas
Ximena Tovar Tovar
Francisco Bernate Ochoa
Juan Carlos Gelvez Cáceres
Miembros de Junta Directiva, Participantes Invitados
Donny Moscote Aragón
Sonia Grosso Puentes
Luz Helena Rodriguez
GERENTE GENERAL CAPITAL SALUD EPS-S S.A.S
Alain Franchesco Jiménez Fadul
ASESORA TÉCNICA DE PLANEACIÓN CAPITAL SALUD EPS-S S.A.S.
Maritza Neira Anzola
PROFESIONAL DE PLANEACIÓN CAPITAL SALUD EPS-S S.A.S.
Cristhian Renato Andrade
3
EQUIPO ESTRATÉGICO
1. Lilly Esperanza Suarez
2. Wilson Rojas
3. José Freddy Cortes
4. Helbert Sánchez
5. Walter Florez
6. Bernardo Guerrero
7. William López
8. Carlos Núñez
9. Zoraida Gómez
10. María del Socorro Cetina
11. Jorge Alberto Tamayo
12. Sandra Milena Alvis
13. Donny Moscote Aragón
14. Ernesto Fuerte Salas
15. Fanny Rocio Hurtado
16. Martha Rodríguez
17. Federico Rojas
18. Jackeline Miranda
19. Adriana Sánchez
20. Blanca Rojas
21. Manuel Zapata
22. Mario León
23. James Salamanca
24. Catherine Ruiz
25. Angela Aguilar
26. Andrea Romero
27. Fanny Villa
28. Fabio Tabera
29. Adriana Saldarriaga
30. MC Boris López
31. Iván Celedón
32. Camilo Rojas
33. Kelly Miller
34. Yesid Gonzalez
35. César Beltrán
36. Patricia Torres
37. Andrés Vargas
38. Omar Enrique Alejo
39. Raúl Navarro
40. Hugo Prencke
41. Hernán Sánchez
42. Johanna Villamil
43. Sandra Jeaneth Diaz
44. Yulie Adriana Martínez
45. Jenny Paola Cortes
46. Sandra Carolina Duarte
47. Alba Milena Restrepo
48. Luis Eduardo Valencia
49. Luz Helena Rodríguez
50. Claudia Alejandra Sánchez
51. Manuel Ovalle
PARTICIPANTES ASOCIACIÓN DE USUARIOS
Nubia Bustos
Jorge Romero
Enero de 2015
4
INDICE
PAG
PRESENTACIÓN………………………………………………………………………. 08
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….. 09
ANTECEDENTES DEL PLAN ESTRATÉGICO……………….…………………… 13
1. MARCO DE REFERENCIA…………………………………..…………………..…15
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: EVALUACIÓN DEL ENTORNO,
FACTORES EXTERNOS (EFE) E INTERNOS (EFI)...………………....................21
2.1. Evaluación de Factores Externos (EFE)………………………………... 22
Ponderación de los Factores…………………………………………...22
Clasificación de los Factores………………………………………….. 23
Resultado………………………………………………………………... 23
Definición de Conceptos Oportunidad y Amenaza………………….. 24
2.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)…………...26
2.1.2. Análisis EFE sobre las Amenazas…………………………….. 27
2.1.3. Análisis EFE sobre las Oportunidades………………………... 36
2.2. Evaluación de Factores Internos (EFI)………………………………….. 37
Ponderación de los Factores…………………………………………...37
Clasificación de los Factores………………………………………….. 38
Resultados………………………………………………………………. 38
5
PAG
Definición de Conceptos Fortalezas y Debilidades…………………. 39
2.2.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)……………. 40
2.2.2. Análisis EFI sobre las Debilidades……………………………. 41
2.2.3. Análisis EFI sobre las Fortalezas……………………………… 57
2.2.4. Análisis de Riesgos……………………………………………... 60
2.2.5. Identificación de Fugas y Contingencias………….................. 62
3. ANALISIS DOFA………………………….…………………………………………. 64
3.1. Análisis Variables DOFA…………………………………………………..64
3.1.1. Apalancamiento……………...………………………………….. 64
3.1.2. Vulnerabilidad……………………………………………………. 65
3.1.3. Restricciones…………………………………………………….. 65
3.1.4. Problemas……………………………………………………...... 66
4. ANÁLISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS………………………………….. 67
4.1. Análisis Sistémico Influencia-Dependencia……………………………. 68
4.2. Análisis de Variables……………………………………………………… 69
5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL…………………………………………………71
5.1. Componentes o ejes del Plan Estratégico………………………………71
5.1.1. Capital Salud Responsable…………………………………….. 71
5.1.2. Capital Salud Sostenible……………………………………….. 71
5.1.3. Capital Salud Competitiva……………………………………… 72
5.2. Mapas estratégicos………………………………………………………...72
Capital Salud Responsable……………………………………………. 72
Capital Salud Sostenible………………………………………………. 73
Capital Salud Competitiva…………………………………………….. 74
6
PAG
5.3. Objetivos Estratégicos………….………………………………………… 75
Capital Salud Responsable…………………………………… 75
Capital Salud Sostenible………………………………………. 76
Capital Salud Competitiva…………………………………….. 77
5.4. Tablero Balanceado de Indicadores (TBI)……………………………… 78
5.5. Etapas del Cuadro de Mando Integral…………………………………... 78
5.6. Iniciativas Estratégicas……………………………………………………. 79
6. POSIBLES ESCENARIOS………………………………………………………… 80
7. PLATAFORMA ESTRATÉGICA…………………………………………………… 81
7.1. Misión………………………………………………………………………. 81
7.2. Misión Propuesta (Planeación Estratégica 2015-2020………………... 82
7.3. Visión……………………………………………………………………….. 82
7.4. Visión Propuesta (Planeación Estratégica 2015-2020………………… 82
7.5. Valores Corporativos…………..………………………………………..... 83
8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS…………………………………… 84
9. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN…………………………………………………. 84
10. PLAN DE COMUNICACIÓN Y CAMBIO………………………………………… 85
11. BENEFICIOS ESPERADOS DEL PLAN ESTRATÉGICO……………………. 86
INDICE TABLAS, FIGURAS Y ANEXOS……………………………………………. 87
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………..89
7
PRESENTACIÓN
Capital Salud EPS-S S.A.S ha logrado ser la Entidad Promotora de Salud
del Régimen Subsidiado con mayor número de afiliados en Bogotá y en el
departamento del Meta lo cual ha permitido fortalecer la responsabilidad de
garantizar bajo parámetros de pertinencia, oportunidad, continuidad, accesibilidad
y seguridad el derecho de nuestros usuarios al acceso a los servicios de salud
eliminando cualquier tipo de barrera que impida el goce efectivo de este derecho
fundamental soportado por un trato digno, amable, respetuoso y humanizado.
Nuestra razón de ser son nuestros usuarios y sus familias y para fortalecer este
compromiso con nuestra ciudadanía, Capital Salud EPS-S ha determinado la
formulación del plan estratégico institucional 2015-2020 el cual orientará el camino
más acertado que debe emprender y que le permitirá dar garantía a la satisfacción
permanente, contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros
usuarios.
A través de una Capital Salud Responsable, Sostenible y Competitiva se
articulará todo el componente de la organización que permita responder tanto a los
clientes internos y externos por la calidad, eficiencia y eficacia en el buen manejo
de los procesos, desarrollando un sistema de gestión de calidad que genere
competitividad empresarial dinámica y de innovación, enfocada al usuario, los
procesos y la gestión del riesgo en salud.
Por tal razón, el compromiso de la Secretaria Distrital de Salud y Salud
Total EPS como socios de la compañía a través de este plan estratégico, es
brindar toda la viabilidad adecuada de la organización para estructurar su
sostenibilidad al corto, mediano y largo plazo, permitiendo cumplir con el
aseguramiento de toda nuestra población afiliada.
8
INTRODUCCIÓN
Uno de los desafíos que enfrenta el actual sistema general de seguridad
social en salud (SGSSS) está relacionado con la gestión eficiente que tienen que
desempeñar los aseguradores capaces de garantizar un sistema viable,
cumpliendo con las necesidades y expectativas de la población frente al acceso de
los servicios en salud.
Parte del desarrollo sostenible del sistema de salud
obedece al buen manejo de los recursos frente a la prestación de servicios,
actividad que lideran las Entidades Promotoras de Salud (EPS) y Entidades
Promotoras de Salud del Régimen Subsidiado (EPS-S) las cuales trabajan de
forma permanente por el bienestar de sus usuarios a través de la prestación de
servicios de excelente calidad.
Sin embargo, las EPS y las EPS-S pueden fracasar frente a las exigencias
del sistema si no cuentan con una estructura organizacional fuerte, capaz de
enfrentar cualquier riesgo, manteniendo sus niveles de eficiencia y eficacia. De
esta manera, la sostenibilidad de la organización va a depender de la planeación
desarrollada y de la ejecución de sus procesos encaminados para el sostenimiento
futuro, rentable y competitivo.
Todas las organizaciones deben tener un norte, un enfoque que les permita
conocer su direccionamiento a partir de las estrategias que desarrollan para
cumplir los objetivos. El éxito de una organización se centra en la capacidad de
planificar y diseñar las acciones empresariales adecuadas que permitan
enfrentarse a futuros retos a través de acciones coordinadas, innovadoras y
competitivas. El buen manejo de la organización garantizará al largo plazo
rentabilidad sobre la inversión, estabilidad económica-financiera y rentabilidad
social, teniendo en cuenta que este debe ser el resultado a partir de las base
eficiente y eficaz construida en el presente.
9
Por tal razón es importante construir previamente un plan estratégico que
tenga la capacidad de sintetizar a nivel económico-financiero, estratégico y
organizativo, el posicionamiento actual y futuro de la empresa.
Capital Salud EPS-S frente a la perspectiva de sus socios y las exigencias
del sistema de salud colombiano encaminado a la garantía de la accesibilidad a
los servicios de salud, ha decidido formular el Plan Estratégico 2015-2020 a través
de tres componentes o ejes que estructurarán la organización en aras de permitir
a sus usuarios un mejor goce de la calidad de vida que cumpla con todas las
expectativas frente a la necesidad en la demanda de los servicios.
Estos componentes serán el eje central que brindará a la organización
estabilidad financiera en la administración de los recursos, viabilidad, eliminación
de barreras de acceso y mejoramiento del riesgo en salud.
Desde el componente estratégico de la Capital Salud Responsable a través
de un Modelo de Atención en Medicina Familiar con Enfoque de Riesgo Integral en
Salud, la EPS-S pretende integrar la gestión que desarrolla el ente territorial de
acuerdo a las actividades de atención primaria en salud (APS), la atención
diferencial y territorios saludable en conjunto con las instituciones prestadoras de
servicios (IPS) encargadas de operativizar el modelo propuesto, generando
complementariedad e integración.
Estas acciones conjuntas favorecerán a nuestra ciudadanía mejorando su
calidad de vida, reduciendo los problemas de accesibilidad y utilización de los
servicios en apoyo con acciones coordinadas entre los actores involucrados dentro
del sistema en relación con una atención humanizada y digna capaz de reducir la
desigualdad e inequidad que afecta a las personas más pobres y vulnerables.
10
Para enfrentarse a este importante reto, Capital Salud EPS-S, articulará
todos los ejes del modelo de atención en salud y el modelo de contratación de red
de prestadores, de tal manera que la prestación de los servicios sea eficiente a
nivel aseguramiento y a nivel financiero optando por los más altos estándares de
calidad basados en componentes
de pertinencia, oportunidad, continuidad,
accesibilidad y seguridad.
Capital Salud Sostenible, permitirá una gestión financiera basada en
viabilidad y sostenibilidad que permitirá alcanzar un equilibrio financiero capaz de
responder a las necesidades y expectativas de los usuarios que son nuestra razón
de ser.
A partir del desarrollo de un sistema de gestión de calidad exitoso y
fortalecido, Capital Salud Competitiva identificará las necesidades y expectativas
de los usuarios con un enfoque de gestión por procesos y mejora continua desde
el interior de la organización, promoviendo una cultura organizacional que le
apunte a la calidad e innovación, traducida en gestión del riesgo integral y
humanización de los servicios. Este concepto permitirá a la EPS-S mejorar la
calidad de sus operaciones, con el fin de fortalecer la garantía como asegurador
en la prestación del servicio de salud.
Este plan estratégico se irá adecuando al entorno, a los cambios internos y
externos que se presenten en un futuro, siempre enfocado a beneficiar la
población afiliada, cuidando sus intereses, el aseguramiento y la accesibilidad con
un propósito firme de garantizar el pleno goce al derecho fundamental a la salud.
Para la entidad lo más importante son sus usuarios y su calidad de vida,
más cuando se habla de carencias y necesidades que limitan a las personas por
su condición de pobreza y extrema vulnerabilidad.
11
Son miles de personas que buscan apoyo y Capital Salud EPS-S no es
indiferente a esta problemática social, razón por la cual seguirá trabajando con
compromiso, responsabilidad, sensibilización, pasión y amor por aquellos que
necesitan de su EPS-S.
12
ANTECEDENTES DEL PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico Capital Salud EPS-S 2015-2020 nace a través de la
necesidad de orientar a la organización a un mejor futuro, responsable, sostenible
y competitivo.
Desde el mes de diciembre de 2014, se inició la estrategia participativa,
dinámica y propositiva de estructurar las bases del plan estratégico a través de
talleres de trabajo donde se integraron miembros de la junta directiva del socio
público y el socio privado, gerencia general, gerencias de sucursales, miembros
de la asociación de usuarios y diferentes profesionales de la organización para la
formulación. Estas actividades se plantearon a través de talleres con metodología
metaplan usada en procesos sociales de alta participación. Posterior a esta
dinámica, el área asesora de planeación desarrolló la consolidación de los
resultados y se iniciaron las reuniones de análisis estratégico (RAE) por
componente estratégico que permitieron estructurar el tablero balanceado de
indicadores.
Dentro de estos ejercicios se plantearon diferentes dinámicas encaminadas
a identificar la posible visión año 2015-2020, se planteó la problemática para el
diagnóstico estratégico a partir de la descripción que realizó cada actor en los
procesos que desarrolla en la compañía y se ponderaron las puntuaciones
obtenidas de acuerdo a la participación de todos los asistentes.
Posterior a estas reuniones, se realizó la consolidación y análisis de la
información obtenida en las mesas de trabajo realizadas en Compensar por parte
de la asesora técnica.
13
De acuerdo a lo anterior, se estructuró la problemática y se priorizaron las
variables que la contenían de acuerdo a las ponderaciones obtenidas, se
realizaron análisis internos y externos de la organización, se aplicó un análisis
sistémico general el cual permitió obtener un estado situacional que permitió
realizar un análisis de variables teniendo en cuenta su influencia y dependencia en
una clasificación de variables activas, variables críticas, variables inertes y
variables reactivas. Este planteamiento se realizó mediante un ejercicio de
ponderación, clasificación, priorización, realización de gráficos, análisis de
resultados e interrelaciones de variables, bajo un esquema de ciclo PHVA.
Los dos primeros talleres se realizaron los días 04 y 11 de Diciembre de
2014 en la sede administrativa de Compensar. Posteriormente se definieron las
RAE de los tres componentes estratégicos, teniendo en cuenta:
A. RAE Capital Salud Sostenible: 21 de Enero de 2015 involucrando a
procesos del área médica, área financiera, operaciones y tecnología, régimen
contributivo, modelo, planeación, calidad, gerencia y miembros de Junta Directiva
invitados.
B. RAE, Capital Salud Responsable: 22 y 23 de Enero de 2015
involucrando a procesos del área médica, área financiera, operaciones y
tecnología, régimen contributivo, modelo, planeación, calidad, gestión humana,
comunicaciones, control interno, atención al usuario, planeación gerencia y
miembros de Junta Directiva invitados
C. RAE, Capital Salud Competitiva: 26 y 27 de Enero de 2015
involucrando a procesos de operaciones, comunicación, control interno, auditoria
médica, planeación, jurídica, calidad, movilidad, planeación, gerencia y miembros
de Junta Directiva invitados.
14
1. MARCO DE REFERENCIA
CAPITAL SALUD EPS-S S.A.S.
Capital Salud EPS-S S.A.S., es una Entidad Promotora de Salud del
Régimen Subsidiado de carácter mixto con Capital Público y Privado.
En el año 2008 bajo el Gobierno Distrital del señor Alcalde Samuel Moreno
Rojas (periodo: 2008-2011), nace la idea de crear una EPS Distrital, quedando
plasmada en el Plan de Desarrollo “Bogotá Positiva: Para Vivir Mejor”, enmarcada
dentro del Objetivo Estructurante: “Ciudad de Derechos”; En el programa:
“Fortalecimiento y provisión de los servicios de Salud”, se establece como meta
No. 9: “A 2009 estará creada la EPS Distrital”. (Alcaldía Mayor de Bogotá D.C.
(2008). Plan de Desarrollo Económico, social y de obras públicas Bogotá D.C.,
2008-2011 “Bogotá positiva: Para vivir mejor”. Bogotá: Alcaldía Mayor de Bogotá
D.C.).
El Gobierno de la Ciudad, decide crear la EPS Distrital con el propósito de
participar en el aseguramiento del Régimen Subsidiado en Salud en el Distrito
Capital y la región Centro-Oriental del País, para garantizar el acceso a los
servicios de salud con calidad, oportunidad, suficiencia y disponibilidad;
fortaleciendo la atención primaria en salud a través de la red pública,
contribuyendo con el desarrollo de Políticas Públicas para eliminar barreras de
acceso a la población más pobre y vulnerable y aumentando la cobertura de
afiliación al sistema de salud en la búsqueda del aseguramiento universal.
15
La Administración Distrital mediante la suscripción de convenios de
cooperación interinstitucional con las universidades de La Sabana y El Bosque,
aunó esfuerzos para definir el tipo de empresa que se debería crear, seleccionar
un eventual socio estratégico que conformaría la EPS-S y adelantar un estudio de
mercado con el fin de identificar las potencialidades del proyecto.
A través de encuestas aplicadas en los estratos socioeconómicos más
bajos, el estudio concluyó en la necesidad de la creación de la EPS Distrital para
la administración directa del aseguramiento en la ciudad, igualmente permitió
evidenciar que la mejor alternativa era crear una empresa mixta con capital
privado y público, en la cual el Distrito Capital tuviera una mayor participación
accionaria convirtiéndose en el socio mayoritario.
El 5 de enero del año 2009, El Honorable Concejo Distrital de Bogotá
mediante el Acuerdo 357 de 2009 (Acuerdo 357 del Concejo de Bogotá D.C., 2009
), en su Artículo primero, autoriza la Constitución de una Entidad Promotora de
Salud del Distrito Capital, sujetándose a los siguientes dos (2) parágrafos:
“Parágrafo Primero. La participación del Distrito en la EPS Distrital no será inferior
al cincuenta y uno por ciento (51%) de su capital, efectivamente suscrito y pagado.
Dicha participación mayoritaria será reflejada en sus órganos de dirección” y
“Parágrafo Segundo. El socio o socios que participen en la EPS Distrital, deberán
estar operando actualmente como EPS en la región Centro Oriente”.
Posteriormente el 18 de Febrero del mismo año, el Alcalde Mayor del
Distrito Capital a través de la expedición del Decreto 046 de 2009 (Decreto 046 de
la Alcaldía mayor de Bogotá D.C., 2009), reglamentó el Acuerdo Distrital 357 de
2009 para la Creación y Constitución de una Entidad Promotora de Salud del
Distrito Capital, bajo los parámetros establecidos en el mencionado Acuerdo e
iniciar la consecución del socio o socios que participen en la sociedad de
economía mixta que operará como EPS-S.
16
El 22 de febrero de 2009, se realizó la publicación en el periódico “El
Tiempo” y en la página Web de la Secretaría Distrital de Salud de la convocatoria
donde se invitó a las EPS-S del Régimen Subsidiado que operaran en Bogotá y la
región centro-oriental interesadas en participar en la elección del socio estratégico
para la creación de una EPS Distrital Administradora del Régimen Subsidiado,
donde el Distrito Capital tendría una participación del 51% en la Constitución de
dicha EPS Distrital.
A la convocatoria para la elección del socio estratégico del Distrito Capital
en la creación de la EPS Distrital se presentaron seis (6) EPS-S Administradoras
del Régimen Subsidiado y se comenzó con el proceso de selección de la mejor
opción; Después de realizadas las evaluaciones a las EPS-S participantes, dónde
se valoraron de su componentes administrativo, financiero, técnico, tecnológico y
de infraestructura, entre otros, las universidades encargadas del estudio
concluyeron que la mejor opción para ser el socio estratégico del Distrito Capital
en la creación de la EPS Distrital para la Administración del Régimen Subsidiado
era Salud Total EPS-S.
Una vez terminado el proceso de selección y habiéndose definido el socio
estratégico para la conformación de la EPS Distrital, el 30 de junio de 2009 el
Distrito Capital y Salud Total EPS-S suscribieron el Acuerdo Marco de Voluntades,
con el fin de establecer las condiciones y reglas bajo las cuales las dos partes se
asocian para que el Distrito Capital cuente con una Entidad Promotora de Salud,
en cumplimiento al Plan de Desarrollo “Bogotá Positiva: Para Vivir Mejor”. La EPSS Distrital fue constituida como una SEM (Sociedad de Economía Mixta),
organizada como Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.), modalidad
empresarial creada mediante la Ley 1258 de 2008.
17
A partir del 01 de Julio de 2009 queda constituida Capital Salud EPS-S
S.A.S., con una participación accionaria del 51% del Distrito Capital, quedando de
esta manera como socio mayoritario y un 49% de Salud Total EPS-S como socio
minoritario.
El 16 de abril de 2010 la Superintendencia de Salud conceptúa
favorablemente la escisión del régimen subsidiado de Salud Total EPS S.A.,
creándose una nueva sociedad llamada Salud Total EPS-S SAS. Entidad
habilitada como EPS operadora del régimen subsidiado mediante Resolución
Supersalud No. 029 del 7 de enero de 2011.
Mediante la Resolución 1228 del 22 de julio de 2010, la Superintendencia
de Salud habilita a Capital Salud para operar como EPS-S del régimen subsidiado
con cuenta maestra asignada bajo el código EPS-040.
Posteriormente, la Supersalud mediante la Resolución 1117 de junio 10 de
2011, autoriza la fusión entre Capital Salud EPS-S y la escindida sociedad Salud
Total EPS-S S.A.S., dando nueva vida jurídica a la denominada sociedad mixta
Capital Salud EPS-S S.A.S. habilitada el 21 de diciembre de 2011 mediante
Resolución No. 3869 de 2011 emitida por la Superintendencia Nacional de Salud,
con asignación de cuenta maestra bajo el código EPS S34 y con un número inicial
de 552.456 usuarios afiliados al régimen subsidiado a través de Capital Salud
EPS-S.
En el año 2012, la Alcaldía Mayor de Bogotá en cabeza del señor Alcalde
Gustavo Petro Urrego (periodo: 2012-2015), dando continuidad al Plan de
Desarrollo “Bogotá Positiva”, crea el Plan de Desarrollo “Bogotá Humana”,
orientando las acciones acorde al plan, en especial al índice: Plan territorios
saludables y red pública para la vida, dónde contempla la continuidad de la
operación de Capital Salud EPS-S, como administradora del Régimen Subsidiado.
18
En ese mismo año 2012, se presentó un alto incremento de usuarios
asignados a Capital Salud EPS-S, debido a la entrega definitiva de los usuarios
que se encontraban afiliados a las EPS-S Colsubsidio, Ecoopsos y Salud Cóndor,
las cuales dejaron de operar como administradoras del Régimen Subsidiado en el
Distrito, terminando el año 2012 con 871.138 usuarios afiliados a Capital Salud
EPS-S.
En el año 2013, se presentó un fenómeno similar al del año anterior y se
generó un considerable aumento adicional en la cantidad de usuarios asignados a
Capital Salud EPS-S, esta vez debido al cierre y entrega definitiva de los usuarios
que se encontraban afiliados a las EPS-S Solsalud y Humana Vivir, las cuales al
igual que las dos anteriores terminaron su operación del Régimen Subsidiado en
el Distrito, cerrando el año 2013 con 1.043.970 usuarios afiliados a Capital Salud
EPS-S.
En la actualidad la EPS-S cuenta con 1.056.504 usuarios afiliados en el
Régimen Subsidiado, por ello, tiene dispuesta una infraestructura suficientemente
capaz de responder a las necesidades en la atención de los usuarios tanto en la
Ciudad de Bogotá como en el Departamento del Meta; En este sentido, Capital
Salud EPS-S cuenta en la Ciudad de Bogotá con cuatro (4 ) sedes administrativas
para la Dirección General, una (1) sede administrativa para la sucursal Bogotá y
veintiún (21) puntos de atención al usuario (PAU) los cuales se encuentran
ubicados estratégicamente en las diferentes localidades de la ciudad para la
atención de los usuarios en el Distrito Capital.
19
En el Departamento del Meta cuenta con una (1) sede administrativa
ubicada en la ciudad de Villavicencio y tres (3) puntos de atención al usuario
(PAU) distribuidos en las ciudades de Villavicencio, Acacias y Granada,
igualmente hace presencia con oficinas de atención en veintidós (22) Municipios
del Departamento donde se encuentran ubicados los Representantes Municipales.
En cuanto al Recurso Humano, Capital Salud EPS-S en la actualidad cuenta con
un total de 769 funcionarios en su planta de personal, de los cuales 651
funcionarios se encuentran ubicados en la ciudad de Bogotá y 118 funcionarios en
el Departamento del Meta.
Capital Salud EPS-S S.A.S., nace con la misión fundamental de contribuir
en el mejoramiento del nivel de vida de la población más vulnerable del centrooriente Colombiano, para que acceda a los servicios de salud con calidad,
oportunidad e integridad; Esto le ha permitido consolidarse como una EPS-S líder
en el aseguramiento de servicios de salud.
20
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:
EVALUACIÓN DEL ENTORNO
FACTORES EXTERNOS-EFE E INTERNOS- EFI
Para este análisis se ha tomado como referencia el esquema de evaluación
de factores planteados en una metodología de medición de oportunidades y
amenazas a nivel externo de la organización y de debilidades y fortalezas a nivel
interno mediante una ponderación que permite focalizar los aspectos claves para
el análisis general. Esta metodología se estructuró de acuerdo a la gestión
desarrollada
por
el
autor
(DAVID.
FRED
R.
2008,
CONCEPTOS
DE
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, evaluación externa p. 110 y la evaluación
interna p. 159).
“Una matriz de evaluación de factores externos (EFE), permite a los
estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (David, Fred,
2008, p. 110).
“Un paso que resume la realización de una auditoría interna de
administración estratégica es construir una matriz de evaluación de factores
internos (EFI). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y
evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una
empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones
entre ellas” (David, Fred, 2008, p. 158).
21
2.1. Evaluación de Factores Externos. (EFE)
Es el instrumento que nos va a permitir identificar las amenazas y
oportunidades y la relación de estas variables frente a las actividades que
desarrolla la EPS-S de acuerdo a la incidencia de las externalidades. Frente al
método aplicado, se desarrolló un listado de factores externos claves clasificados
en amenazas y oportunidades a través de una metodología de ponderación y
clasificación de los factores.
Ponderación de los Factores.
PESO PONDERADO DEL FACTOR
0.0
1.0
CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR
A medida que los valores sean
cercanos a 0.0, los factores
poco inciden frente a las
externalidades que enfrenta la
organización.
A medida que los valores sean
cercanos a 1.0, los factores
inciden de manera imporante
frente a las externalidades que
enfrenta la organización.
Tabla 2.1: Definición peso ponderado del factor (EFE).
La suma de todas las ponderaciones entre oportunidades y amenazas debe
ser igual a 1.0.
22
Clasificación de los Factores.
CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES
A NIVEL AMENAZAS
1
2
CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES
A NIVEL OPORTUNIDADES
3
4
CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR
Amenaza importante.
Amenaza menor.
CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR
Oportunidad menor.
Oportunidad muy importante.
Tabla 2.2: Clasificación de los factores externos.
Frente a la metodología anteriormente mencionada, la organización podría
responder a las oportunidades y amenazas de forma exitosa si el resultado del
puntaje acumulado con respecto a las puntuaciones ponderadas sea muy cercano
a 4. Este resultado evidenciaría un nivel de eficiencia óptimo frente a las
externalidades que pudiese enfrentar.
El total de las puntuaciones ponderadas debe ser igual a 4.
La media con respecto a las puntuaciones ponderadas corresponde a 2.
Si el resultado del puntaje acumulado con respecto a las puntuaciones
ponderadas es muy cercano a 1, la organización no estaría respondiendo de
forma eficiente a las oportunidades y no estaría evitando las amenazas externas.
Resultado.
En la matriz de evaluación de factores externos aplicada para Capital Salud
EPS-S se observa un resultado en la puntuación ponderada correspondiente a
2.62 puntos en la cual se estimaron 7 oportunidades (O=7) y 12 amenazas (A=12)
de acuerdo a las externalidades que pudiesen influir en la gestión que desarrolla la
23
organización. En este caso, la compañía ha logrado mantenerse en un margen
medio de acuerdo a los cambios que puedan presentarse por incidencia de
externalidades.
Frente a las amenazas posibles que se describen en esta matriz, muchas
de ellas hacen referencia a un entorno futuro, sin embargo, existen otras que han
venido acompañando la gestión que desarrolla la EPS-S frente al entorno que
debe afrontar.
A continuación se describe la priorización de la matriz de evaluación de
factores externos la cual nos muestra la ponderación alcanzada por cada uno de
los procesos evaluados bajo un esquema de oportunidades y amenazas a saber:
Definición de Conceptos Oportunidad y Amenaza.
FACTOR
OPORTUNIDAD
AMENAZA
DEFINICIÓN
Variable externa que permite a
la
organización
un
aprovechamiento frente a las
características deseadas.
Se refiere a una variable
externa que al ser analizada
genera afectación de forma
directa en la gestión de la
organización.
Tabla 2.3: Definición conceptos de oportunidad y amenaza factores externos.
El análisis de las amenazas descritas en la matriz de evaluación de factores
externos (EFE) se ha planteado desde un entorno político, social y económico.
24
De acuerdo a lo anterior, esto permitirá reconocer situaciones relacionadas
al comportamiento normativo, orientaciones y decisiones respecto a lo político,
cambios en los costos de salud, el gasto y el presupuesto desde lo económico y
afectaciones a nivel social.
Dado este análisis previo, la entidad podrá anticiparse a cualquier tipo de
cambio que se presente de acuerdo a los escenarios posibles que se generen
desde el ámbito político, social y económico.
25
2.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).
¿Por que?
Descripción breve
PESO
PONDERADO
CLASIFICACIÓN
PUNTUACIONES
PONDERADAS
0.09
4
0.36
0.08
4
0.32
0.08
4
0.32
0.07
3
0.21
0.07
4
0.28
0.06
4
0.24
0.05
4
0.2
0.08
1
0.08
0.07
1
0.07
0.07
1
0.07
Perdida de usuarios por concepto movilidad sin
A4 opción de recuperación de los mismos. Perdidas
periódicas.
0.06
1
0.06
Facturación no controlada por parte de la red de
prestadores.
0.06
1
0.06
0.06
1
0.06
0.05
1
0.05
0.05
1
0.05
0.03
2
0.06
A10 Debilidad en la vigilancia y control desde el Estado.
0.03
1
0.03
Liquidación de EPS-S en el pasado, traducido en
asignación directa de usuarios frente a la
A11
posibilidad de poder garantizar atención de
acuerdo a la capacidad de Capital Salud EPS-S.
0.04
1
0.04
0.03
2
0.06
FACTOR
OPORTUNIDADES
O1
O2
Postura unificada de los socios para trabajar en
conjunto frente al funcionamiento de la EPS-S.
Fidelización
Movilidad.
de
afiliados
por
concepto
de
Aprovechamiento de la homologación de la UPC al
O3 contributivo para el año 2015. Resolución 5668 del
31 de Diciembre de 2014.
O4
La posibilidad de expandir la EPS-S a otros
municipios de Colombia.
A través de la aplicabilidad del
Decreto
3047
de
2013,
operación de movilidad.
La cual permitiría optimizar de
una forma mas adecuada los
recursos asignados para la
EPS-S.
Aprovechando
la
visión
regional que tiene el gobierno
en
construir
una
región
administrativa y de planeación
especial RAPE
Incorporación de atención primaria en salud y
medicina familiar
Saneamiento de deudas, mejoramiento del flujo
O6
de recursos. Proyecto de Ley No. 077 de 2014.
O5
O7
Plan territorial de salud: Bogotá Distrito Capital
2012-2016.
AMENZAS
A1 No viabilidad financiera de la EPS-S Capital Salud.
Falta de sostenibilidad del sistema de salud
A2
colombiano.
Presupuesto nacional insuficiente para enfrentar la
demanda de servicios de acuerdo al concepto Probabilidad de acceso a un
A3
emitido por la Ley estatutaria que define la salud plan ilimitado en demanda de
como un derecho fundamental.
servicios de salud.
A5
Aumento no controlado de enfermedades Ya que generaría un gasto mas
A6 catastróficas de la población afiliada, aumento de que
proporcional
de
los
pacientes crónicos.
ingresos percibidos.
Aumento de los precios de los medicamentos, que
A7 excedan la capacidad del Estado de regular los
precios.
No intervención del gobierno para hacer cumplir
A8 estrategias de atención primaria en salud,
implementación de programas en salud familiar.
Amenazas del cambio climático traducidas en el Por aumento excesivo en las
A9 aumento de las enfermedades de tipo respiratorio, temperaturas o excesos de
enfermedades infecciosas.
lluvia.
A12
Independientemente que la
Déficit de la red de prestadores para garantía de la EPS-S no sea el prestador, su
prestación de los servicios
responsabilidad obedece al
aseguramiento.
PUNTAJE ACUMULADO
1.0
2.62
Tabla 2.4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).
Fuente: Elaboración propia. (Metodología, Matriz de evaluación de factores externos, Conceptos
de administración estratégica FRED R. DAVID, 2008, México, p. 159).
26
2.1.2. Análisis EFE Sobre las Amenazas.
A1. No Viabilidad Financiera de la EPS-S Capital Salud: Entorno Social.
El socio Salud Total EPS ha manifestado su voluntad de liquidar la entidad
por ser inviable frente al reto que desarrolla. La pérdida de la entidad significaría
para Bogotá un retroceso en los procesos avanzados con respecto a la
accesibilidad de los servicios de salud, dejando un centenar de usuarios y sus
familias sin posibilidad inmediata de acceder a los servicios teniendo en cuenta
que el proceso transitorio de trasladar a los usuarios a una EPS-S receptora,
disminuiría las garantías para la accesibilidad.
Adicionalmente, la pérdida del empleo de los colaboradores que han
trabajado por muchos años dentro de la organización afectaría de igual manera su
calidad de vida y la de sus familias, teniendo en cuenta las condiciones mínimas
que ofrece el mercado laboral para reubicarse en nuevos empleos, la dependencia
de muchas familias con respecto al salario del colaborador que en muchos de los
casos son cabeza de familia con múltiples responsabilidades.
A2. Falta de Sostenibilidad del Sistema de Salud Colombiano: Entorno
Económico.
Es importante resaltar que Colombia tiene un compromiso inmenso frente al
acceso a los servicios de salud dando garantía a un plan de coberturas eficiente y
eficaz. Sin embargo, el riesgo puede presentarse en el control ineficiente del
gasto, donde los prestadores, gobierno nacional y local, aseguradores y afiliados
caigan en un error de no articulación y falta de realización de acciones conjuntas
que permitan controlar de forma eficiente el gasto.
27
Así mismo, debe ser eficiente el control del costo por parte del Estado frente
a la posibilidad de un incremento en los precios de nuevas tecnologías y
medicamentos. El Estado debe propender el uso de alternativas costo-eficientes
antes de generar un gasto más que proporcional que incida en la posibilidad de no
contar con provisiones para apalancar otros componentes en la demanda de
servicios de salud. Ahora, el ejercicio no es únicamente del Estado como agente
que controla el mercado, ya que los análisis de costo deben partir desde los
mismos prestadores y aseguradores a partir de las políticas que diseñen al interior
de sus organizaciones para dar mejorar el componente del gasto.
Otra incidencia particular en el aumento del gasto, podría darse como
consecuencia de la Ley Estatutaria de la reforma a la salud, que garantiza el
acceso a la salud como un derecho según lo establece su objeto: “Garantizar el
derecho fundamental a la salud” (Ley Estatutaria NO. 1751, 16 de Febrero de
2015 p1).
Es importante definir cuánto le costará el acceso de los servicios de salud a
los aseguradores en aras de brindar una atención integral para sus usuarios
permitiendo el acceso de todo lo que requieran para alcanzar su recuperación,
excluyendo tratamientos experimentales que no tengan beneficios probados o que
no estén amparados por la ley, tratamientos garantizados en el exterior y los
cosméticos. El Estado debe ser muy vigilante frente al posible crecimiento de
acciones de tutelas amparadas en el derecho a la salud que finalmente garanticen
el goce efectivo de las exclusiones, muchas de ellas no asociadas a su
diagnóstico base.
Si bien es cierto el asegurador no es quien define la idoneidad médica y las
decisiones que toman los profesionales en salud sobre los tratamientos de sus
pacientes, debe existir mucha vigilancia estatal que permita identificar todo caso
de dádivas o prebendas que pudiesen recibir algunos profesionales ajenos a su
28
ética y moral que puedan afectar el gasto de los aseguradores a causa de
excesivos derivados de tratamientos sin justificación o pertinencia médica.
A3. Presupuesto Nacional Insuficiente para Enfrentar la Demanda de
Servicios: Entorno Económico.
Hay que tener presente el concepto de la Ley Estatutaria que define a ‘’la
salud como un derecho fundamental”. Esto puede traducirse como una mayor
demanda en los servicios, e inclusive con la posibilidad de incluir más tecnologías
y mayor cobertura. Esta demanda puede generar un déficit en el presupuesto
nacional y puede acarrear grandes retos donde muchos de los prestadores y
aseguradores se vean imposibilitados de dar garantía al cumplimiento de la
prestación del servicio cuando no exista presupuesto que abarque la continua
demanda, excediendo el gasto público en proporciones que ni siquiera medidas
fiscales ajustadas permitan equilibrar la sostenibilidad financiera. De esta manera,
el Estado debe ser consciente en la forma en que deben administrarse los
recursos, reconociendo la asignación de los mismos de forma eficiente a quien
realmente lo necesita.
A4. Pérdida de Usuarios por Concepto Movilidad sin Opción de
Recuperación: Entorno Económico.
Si bien es cierto las estrategias las debe liderar la EPS-S a nivel interno, el
Estado debe proveer acompañamiento en la sensibilización de este procedimiento
a través de medios de comunicación u otros mecanismos, para que las personas
conozcan a fondo el proceso de movilidad y la garantía que tiene al estar afiliado
en una sola entidad que le provee la posibilidad de estar en alguno de los dos
regímenes de acuerdo a su condición, sin realizar trámite administrativo alguno
para acceder a uno de los dos servicios sin trasladarse de entidad. Si estas
acciones no se toman conjuntamente y desde lo interno no se fortalece la
29
posibilidad de fidelizar a los usuarios, la migración de afiliados hacia el régimen
contributivo generarían impacto en la base de afiliados del régimen subsidiado. La
pérdida de estos usuarios se ve traducida en menores ingresos por concepto de
UPC que no alcanzaría a sanear el gasto ejecutado.
Desde el contexto externo es muy importante el acompañamiento y la
sensibilización que pueda aportar el Estado en el manejo de esta garantía para los
afiliados.
A5. Facturación no Controlada por Parte de la Red de Prestadores:
Entorno Económico.
En este aspecto hay una relación factor interno y externo desde el punto de
vista de la demanda de servicios de salud reflejada en la red de prestadores como
frecuente facturación de servicios. Frente a este concepto, el Estado debe generar
políticas de regulación que permitan controlar de alguna manera la facturación por
parte de la red de prestadores. Es de aclarar que este control lo debe generar el
asegurador mediante la vigilancia y control de su gasto, sin embargo, es necesario
el acompañamiento estricto del Estado y el ente territorial cuando el asegurador
evidencie facturación excesiva por parte de la red de prestadores traducidas en un
lucro para dicha red y no en la necesidad real del usuario de querer demandar un
servicio de salud.
A6. Aumento no Controlado de Enfermedades Catastróficas de la
Población Afiliada: Entorno Social y Económico.
El Estado más allá de los cambios normativos propuestos debe ser
incidente en los programas de detección temprana y protección específica. Debe
acompañar permanentemente a todos los actores del sistema de salud, no
solamente exigiendo resultados e indicadores de gestión sino también generando
30
conciencia social en la manera de prevenir la enfermedad. Casi que de forma
obligatoria, debe generar políticas encaminadas al autocuidado enseñando a las
personas a adoptar un modelo de prevención y no solo de tratamiento, evitando al
máximo enfermedades de alto costo que no le permitan al sistema generar ahorro
para inversión en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas. Así
mismo el Estado debe propender por ser evaluador y exigir la implementación
permanente de guías para la atención en alto costo y protocolos que claramente
evidencien un tratamiento efectivo traducido en menores costos. Si bien existen
estos instrumentos, no se ponen en práctica y en ese sentido el Estado tiene que
ser más riguroso en la exigencia al cumplimiento de estas necesidades.
Desde el ámbito interno, la no aplicación efectiva de programas de
prevención de la enfermedad, implementación de estructuras de programas
crónicos seriamente controlados, la población podría terminar en mayor riesgo de
alto costo, siendo mayor el gasto para el tratamiento de la enfermedad.
A7. Aumento de los Precios de los Medicamentos, que Excedan la
Capacidad del Estado de Regular los Precios: Entorno Económico.
El Estado debe ser consiente frente a la inclusión de nuevas tecnologías
teniendo en cuenta que si no existen análisis costo-beneficio, los precios podrían
alterarse. Debe medirse el comportamiento de los precios de los medicamentos a
nivel mercado, realizando una comparación permanente entre precios de
medicamentos con respecto a otros países y con similares costos proyectados al
caso de Colombia.
Un uso irracional de los medicamentos conducirá a un gasto ineficiente,
traducido en mayor riesgo.
31
A8. No Intervención del Gobierno para Hacer Cumplir Estrategias de
Atención Primaria en Salud (APS), Implementación de Programas en Salud
Familiar: Entorno Político, Social y Económico.
El Estado lo ha puesto en contexto a través de la Ley 1438 de 2011 desde
el artículo 12 hasta el artículo 16, capítulo 3, donde se habla de una
implementación de un sistema de atención primaria en salud, en la cual es
partícipe la comunidad en desarrollar estrategias de autocuidado, conocer sobre
los programas de promoción y prevención de la salud, articular con equipos
básicos la forma de cuidar el riesgo en salud del individuo y sus familias.
Los servicios de baja complejidad según lo expone esta ley, deben mejorar
su capacidad resolutiva, dando solución inmediata a la demanda de servicios en el
nivel básico de atención.
Pese a esta definición, el Estado no ha sido fuerte en exigir el cumplimiento
de esta condición que permite generar mayor eficiencia al sistema mediante el
manejo de la atención primaria en salud. De esta manera, si este programa no se
implementa difícilmente se dará uso adecuado a los recursos asignados y mayor
será la demanda de servicios en segundos y terceros niveles de atención,
aumentando el gasto.
Ahora, una alternativa eficiente frente a las actividades que realiza la EPS-S
consistirá en alinearse a la política distrital en adoptar el plan territorial de salud,
Bogotá Distrito Capital año 2012-2016 y alinearse al plan nacional vigente.
Frente a la participación ciudadana la EPS-S debe articular su proceso al
plan territorial de salud el cual por ser un modelo basado en atención primaria en
salud, contempla un cambio en la participación social, pasando a formas más
activas, que permitan permear los procesos de toma de decisiones, análisis de
32
situación de salud, elaboración y ejecución de planes de acción individual, familiar
y comunitario, promoción de patrones de consumo sano y fomento de estilos de
vida saludables; además, autocuidado individual y colectivo, desarrollo de la
autonomía, todo ello para lograr aportes concretos al mejoramiento de las
condiciones sociales y de vida de los individuos y de la comunidad. (Plan
Territorial de salud, 2012-2016, p 37).
Así mismo, la EPS-S debe responder a la estrategia de atención primaria en
salud según lo define el plan territorial de salud de Bogotá, el cual comprende la
organización compleja de respuestas sociales en salud, articuladas y coordinadas
para responder efectivamente a las necesidades de la población. Así mismo
incluye acciones sanitarias dirigidas a la población que habita el Distrito Capital,
desarrolladas por todos los actores comprometidos y responsables de transformar
las condiciones de salud y sus determinantes, de forma armónica con el conjunto
de instrumentos políticos, normativos, institucionales, programáticos, técnicos y
financieros que garantizan la dimensión prestacional y programática del derecho a
la salud. (Plan Territorial de salud, 2012-2016, p 36).
El modelo de salud para el Distrito en su operación, articula las acciones
individuales y colectivas que ofrecen a la población los planes de beneficios; es
decir, en lo individual retoma las acciones de detección temprana, protección
específica y atención de enfermedades de interés en salud pública del Plan
Obligatorio de Salud, así como las de diagnóstico, tratamiento y rehabilitación. Por
otra parte, articula las acciones del Plan de Intervenciones Colectivas (PIC). (Plan
Territorial de salud, 2012-2016, p 36).
A9. Amenazas del Cambio Climático: Entorno Económico y Social.
La EPS-S puede afrontar mayor demanda en servicios relacionados con la
recuperación de enfermedades de tipo infeccioso, virosis,
33
esto a causa del
acelerado cambio climático, bien sea por aumento de las temperaturas, aumento
de las lluvias u otro tipo de cambio que genera la mayor producción de
enfermedades. Esto puede representar un gasto adicional pese a las políticas que
pueda adoptar tanto el Estado como la EPS-S en la manera de enseñar a la
población a prevenirlas. Un ejemplo claro en la actualidad está relacionado con el
virus del chicunguña que ya afecta a gran parte de la población colombiana y
que deja secuelas con el trascurrir del tiempo. En este factor, el Estado no fue
suficientemente fuerte para generar la prevención del virus y el asegurador debe
afrontar el riesgo en mayor demanda de servicios y posibles complicaciones en el
tratamiento.
A10. Debilidad en la Vigilancia y Control desde el Estado: Entorno
Político y Económico.
El Estado debe ser más contundente en la vigilancia y control. Esto
permitirá regular la gestión que desarrollan los actores del sistema de salud en
aras de garantizar servicios de acuerdo a la disponibilidad eficiente de recursos.
A11. Liquidación de EPS-S en el pasado, Traducido en Asignación
Directa de Usuarios para la EPS-S Capital Salud: Entorno Económico y
Social.
Esta ha sido una de las situaciones más complejas que ha tenido que
afrontar la EPS-S en los últimos tres años. Frente a este contexto, muchos
usuarios fueron asignados a la EPS-S Capital Salud por liquidación de otras
entidades o por finalización de contrato con el ente como es el caso de Humana
Vivir, Solsalud, Salud Cóndor, Colsubsidio. De esta manera, la EPS-S Capital
Salud ha tenido algunas dificultades frente al aseguramiento, ya que debía
transformar su infraestructura a nivel físico, tecnológico y de recurso humano para
asumir los nuevos retos.
34
Esta inversión y la carga de diagnóstico de los usuarios, han llevado a una
mayor generación de riesgo en el costo médico y administrativo. De acuerdo a lo
anterior, este tipo de situación ha generado algunas de las deficiencias que se
generan hoy al interior de la entidad, acompañada de los cambios en el
direccionamiento de acuerdo a la gestión que quiere desarrollar cada uno de los
socios.
A12. Déficit de la Red de Prestadores para Garantía de la Prestación de
los Servicios: Entorno Social.
Este es un contexto permanente, no hay suficiente acompañamiento por
parte del ente distrital para garantizar que los servicios por nivel de complejidad se
presten en el nivel que corresponde, respetando criterios de oportunidad,
eficiencia, accesibilidad. Al no realizarse un control riguroso del contexto de
referencia y contrarreferencia, la red de prestadores empieza a ser obsoleta para
dar continuidad a la prestación de los servicios. Adicional, de presentarse una alta
demanda de servicios por cambios en las coberturas del plan obligatorio de salud
también podría generar imposibilidad a la red de prestadores para garantizar
servicios oportunos y de forma continua. Este factor es influyente ya que los
usuarios asumen al asegurador como el responsable de las dificultades que
puedan presentarse en la accesibilidad a los servicios de salud.
35
2.1.3. Análisis Sobre las Oportunidades.
La postura unificada de los socios en pro del buen funcionamiento de la
EPS-S Capital Salud permitirá trabajar conjuntamente en las acciones de
mejoramiento continuo, fortaleciendo la gestión del riesgo y la garantía de la
rentabilidad social y empresarial. Las acciones conjuntas permitirán la correcta
toma de decisiones, el mejoramiento en la calidad de la prestación de los servicios
y la entera satisfacción de los usuarios.
Así mismo, garantizando estrategias de fidelización permanente dirigida a
nuestros usuarios generará mayor confianza en quienes ya se encuentran
afiliados y permitirá un mayor número de afiliados por la estabilidad de quienes ya
se encuentran dentro de la EPS-S. Por esta razón, los afiliados deben ser los
aliados estratégicos de la EPS-S y nuestra razón de ser, su entera satisfacción. La
fidelización garantizará el éxito de la organización.
El aprovechamiento de la homologación de la UPC al Régimen Subsidiado
podría generar un sostenimiento financiero sustancial a la organización siempre y
cuando haya una correcta gestión en la administración de los recursos,
garantizando monitorización y control permanente al gasto, efectividad en la
ejecución del costo médico, mejoras en los sistemas de contratación, auditoria
rigurosa y constante control de la enfermedad.
Frente a la incorporación de la EPS-S en la RAPE (Región Administrativa
de Planeación Especial), permitirá a la entidad crecer en el aseguramiento en
salud en las regiones de Cundinamarca, Boyacá y Tolima, teniendo en cuenta que
Capital Salud EPS-S hace presencia en Bogotá como región especial y en el
departamento del Meta, los cuales también hace parte de la composición de esta
región administrativa. El propósito de la RAPE es garantizar sustentabilidad
ecosistémica y manejo de riesgo; infraestructuras de transporte, de logística y de
36
servicios públicos; competitividad y proyección internacional; soberanía y
seguridad alimentaria, gobernanza y buen gobierno. Incorporarse a esta estructura
de región garantizará
accesibilidad a los servicios de salud a la población
habitante de estas regiones, generando incentivos de desarrollo y así mismo mejor
posicionamiento en el sector y crecimiento de la organización a nivel nacional.
2.2. Evaluación de Factores Internos (EFI).
De acuerdo a los procesos desarrollados dentro de las áreas funcionales de
una organización, se plantea una evaluación de factores internos para la EPS-S
Capital Salud la cual nos va a permitir identificar las debilidades y fortalezas y la
relación de estas variables frente a las actividades que se desarrollan al interior de
la EPS-S. Esta evaluación permitirá aplicar todas las acciones de mejora
necesarias para la compañía, garantizando ser más eficientes y eficaces en la
gestión de resultados.
Frente al método aplicado, se desarrolló un listado de factores internos
claves clasificados en fortalezas y debilidades a través de una metodología de
ponderación y clasificación de factores.
Ponderación de los Factores.
PESO PONDERADO DEL FACTOR
0.0
1.0
CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR
A medida que se acerca a valores 0.0
los factores poco inciden en el
desempeño organizacional.
A medida que se acerca a valores
1.0, hay mayor influencia hacia los
factores que inciden en el
desempeño organizacional.
Tabla 2.5: Definición peso ponderado del factor (EFI).
37
La suma de todas las ponderaciones entre fortalezas y debilidades debe ser
igual a 1.0.
Clasificación de los Factores.
CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES
A NIVEL DEBILIDADES
1
2
CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES
A NIVEL FORTALEZAS
3
4
CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR
Debilidad importante.
Debilidad menor.
CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR
Fortaleza menor.
Fortaleza muy importante.
Tabla 2.6: Clasificación de los factores internos.
El peso ponderado describe la relevancia de cada factor que incide en el
desempeño de la organización mientras que la clasificación estima la importancia
de dichos factores. Las puntuaciones ponderadas son el resultado de multiplicar el
peso ponderado con la clasificación.
El total de las puntuaciones ponderadas debe ser igual a 4.
La media con respecto a las puntuaciones ponderadas corresponde a 2.
Si
la puntuación se encuentra por debajo de 2 puntos, el indicador
evidencia que la organización es débil en el manejo de sus procesos. Si él
resultado es superior a 2 siendo cercano a 4, correspondería a una organización
internamente fuerte.
Resultados.
En los resultados obtenidos a través de la matriz de evaluación de factores
internos para Capital Salud EPS-S, el total de la puntuación ponderada
38
corresponde a 2.05 puntos, estimando 6 fortalezas (F=6) y 10 debilidades (D=10)
a nivel factores influyentes dentro de la organización.
De esta manera, la puntuación total obtenida se encuentra sobre la media
que corresponde a 2 puntos, dando una calificación débil frente a la ejecución de
los procesos internos.
Es de aclarar que el resultado se encuentra por encima de la media, sin
embargo no es suficiente para identificar una organización fuerte en los procesos
que desarrolla internamente.
Es por esta razón que el presente Plan Estratégico 2015-2020 busca
apuntar a estrategias que fortalecen las capacidades internas para viabilizar y
desarrollar la institución procurando la continuidad de una entidad que es
necesaria para nuestra población especial de usuarios.
Definición de Conceptos Fortalezas y Debilidades.
FACTOR
FORTALEZAS
DEBILIDADES
DEFINICIÓN
El factor analizado reúne todas las
características deseadas por la
organización
o
los
aspectos
positivos que la fortalecen.
Es un factor analizado a nivel
interno de procesos, que al
analizarse no reúne todas las
características deseadas por la
organización.
Tabla 2.7: Definición conceptos de fortalezas y debilidades factores internos.
39
2.2.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).
¿Por que?
Descripción breve
FACTOR
PESO
PONDERADO
CLASIFICACIÓN
PUNTUACIONES
PONDERADAS
0.08
4
0.32
0.07
4
0.28
0.07
4
0.28
Promoción y prevención de la salud,
vigilancia y control.
0.07
4
0.28
Mayor accesibilidad a la población
para
gestión
de
trámites
administrativos.
0.06
4
0.24
0.04
3
0.12
0.08
1
0.08
0.07
1
0.07
0.06
1
0.06
0.06
0.06
0.06
1
1
1
0.06
0.06
0.06
0.06
1
0.06
0.04
0.04
1
1
0.04
0.04
0.04
1
0.04
FORTALEZAS
Gestión fiananciera que permite generar recursos
F1 para la sostenibilidad a la red prestadora del
distrito.
Experiencia a partir de los procesos desarrollados y
F2 conocimiento en la normativa por parte de algunos
colaboradores de la compania.
Sensibilidad de los equipos de trabajo frente a la
F3 gestión de resultados en cuanto a la garantía de la
prestación de los servicios.
Área de salud pública en permanente vigilancia y
acompañamiento a la ciudadanía, fortalecida por
F4
coordinaciones que focalizan la población con
mayor riesgo de la enfermedad.
Puntos de atención al usuario ubicados
estratégicamente en las localidades de mayor
F5 vulnerabilidad para el caso de la población del
Régimen Subsidiado. (Fortalecimiento en la
eliminación de barreras de acceso).
Plataforma virtual la cual puede ser utilizada para
F6 propósitos de mayor transaccionalidad para los
usuarios de la EPS-S.
DEBILIDADES
Debil modelo de atención en salud en su
D1
resolutividad.
D2 Gobierno corporativo con concentración débil.
D3 No hay direccionamiento estratégico.
Los colaboradores no tienen
definido un norte que permita
generar sentido de pertenencia a la
compañía.
D4 Débil sistema de información y tecnología.
D5 Modelo de contratación débil.
D6 Pobre desarrollo humano.
D7 Debilidad de la gestión financiera.
Ausencia de eficiencia en la
administración de los recursos,
producto de falla en la articulación
con otros procesos de la compañía.
D8 Baja cultura organizacional.
D9 Débil gestión de la calidad.
D10 Regular atención al usuario.
Carente de trato humano y digno.
Ausencia de criterios de medición
en la gestión realizada. Falta de
análisis y gestión de resolutividad
por parte del equipo de línea de
frente.
PUNTAJE ACUMULADO
1.0
2.05
Tabla 2.8: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).
Fuente: Elaboración propia. (Metodología, Matriz de evaluación de factores internos, Conceptos de
administración estratégica FRED R. DAVID, 2008, México, p. 110).
40
2.2.2. Análisis EFI sobre las Debilidades.
D1. Débil Modelo de Atención en Salud en su Resolutividad.
Frente a los aspectos a mejorar de acuerdo a las debilidades evidenciadas
obedecen en primer lugar a dar claridad sobre un modelo de atención en salud
que identifique mejor la gestión que desarrolla la EPS-S articulado con la misión y
visión de la compañía. De acuerdo a lo anterior, debe existir un modelo que
involucre las necesidades del contexto social, partiendo de un mínimo estudio
sobre las condiciones de vida de las personas y la manera en que la EPS-S puede
proteger la salud de todos los afiliados generando políticas iniciales en inversión
de protección de la salud para desarrollar incentivos que permitan controlar el
riesgo de la enfermedad. El modelo en salud debe tener un componente de
articulación EPS-S, Ente Territorial, IPS, usuarios y sus familias. Así mismo, debe
involucrar variables de estilos de vida saludables en relación con las personas, el
entorno, el medio ambiente a través de políticas de protección permanente dirigida
a la población. Las actividades del modelo en salud deben estar enfocadas a
través de una visión costo-beneficio con evaluación permanente a nivel financiero
que permitan reconocer de forma precisa variables que afectan la gestión del
costo médico, traducidas en optimizar el riesgo de la enfermedad a partir del
programa que se adopte como modelo de atención que claramente debe estar
lineado con políticas de salud pública en programas de detección temprana y
protección específica. El modelo debe estar centrado a través de la atención en
medicina familiar con enfoque de riesgo integral en salud, garantizando así mismo
un trato digno y humanizado a la población que demanda los servicios.
41
Otras Variables Críticas que Requieren de Evaluación y Mejoramiento
Continuo en el Modelo de Atención en Salud.
 Ausencia entre articulación PIC – POS.
 No determinación de riesgos en salud.
Modelo a Nivel Autorización de Servicios y Medición.
Se debe actualizar la herramienta buscador de servicios que identifique
únicamente los servicios codificados por categorías según la resolución 5521 de
2013. También podría unificarse el CUPS en relación con la red de prestadores
para que sea el mismo servicio autorizado a través de un único manual tarifario.
Esto obedece a dejar visible los códigos Área, Concepto y Descripción (ACD), que
realmente deben estar codificados en el sistema autorizador.
Entre el área de red y contratación y el área de modelo debe existir
unificación de conceptos permanentes que permitan identificar cambios generados
en la red para que en tiempo real se actualice el sistema autorizador lo cual
generaría minimización en el margen de error por generación de autorizaciones no
adecuadas de acuerdo a los servicios que se garantizan. Para esto, es necesario
fortalecer ambos equipos de trabajo en capacidad de recurso humano para dar
trámite efectivo a esta gestión.
Seguimiento y control.
Es necesario definir con claridad la responsabilidad de los validadores en
segunda instancia y de pertinencia (POOL) frente a la gestión que desarrollan en
el análisis de las autorizaciones radicadas, la incidencia en el costo médico y
todas las herramientas de control y seguimiento que existan para la correcta
42
ejecución del proceso. De acuerdo a lo anterior, este proceso debe estar
documentado dando claridad en la gestión que se debe realizar.
Debe eliminarse múltiples procedimientos para gestión de autorización en
segunda instancia, generando un camino simple, eficaz y eficiente sin dejar a un
lado el análisis y el control del costo.
La monitorización del costo debe ser más rigurosa. Deben generarse
alarmas continuas direccionadas a los equipos de trabajo que les permita
periódicamente tomar decisiones frente a la demanda recurrente de servicios. La
existencia de un sistema unificado que permita integrar la información, podrá
generar análisis precisos y hallazgos como:
Frecuencias de uso mensual de la consulta médica especializada que
permita analizar comportamientos de años anteriores, por edad y por sexo.
Principales
demandadas
grupos
diagnóstico
de
las
consultas
especializadas
mensualmente que permita analizar comportamientos de años
anteriores, por edad y por sexo.
Frecuencias de uso por atención inicial de urgencias, por edad y por sexo.
Principales grupos diagnóstico de la atención inicial de urgencias, por edad
y por sexo.
La misma gestión debe aplicarse para los servicios de hospitalización,
servicios quirúrgicos, servicios de alto costo, atención de medicina domiciliaria,
medicamentos, entre otros.
43
Si bien es cierto las herramientas que generan esta información existen y
los líderes de proceso lo manejan, debe existir un monitoreo permanentemente a
los resultados obtenidos para tomar acciones correctivas una vez se evidencian
las desviaciones.
De acuerdo a los resultados, deben concertarse comités de análisis
permanente en costo médico donde se integren otras variables relacionadas con
número de usuarios e ingresos. La información debe tener análisis estadísticos,
financiero, tendencias, análisis conceptuales, que permita reconocer de forma
unificada e integrada las múltiples fuentes de información mediante un cuadro de
mando exclusivo de análisis en costo médico. Monitorización del costo.
D2. Gobierno Corporativo con Concentración Débil.
Desde el año 2011 se da inicio al funcionamiento de la EPS-S Capital Salud
en la que son socios el distrito con un 51% y Salud Total EPS con la participación
de un 49%. Esta relación permitió dar apertura a la EPS-S de carácter mixto.
Los socios son los encargados de determinar el camino más propicio para
que la organización ejecute de forma adecuada sus proyectos. Sin embargo, las
posturas de cada uno de ellos han generado incertidumbre y falta de claridad
hacia donde debe enfocarse la organización.
Las variables que enfocan una puntuación baja con respecto al factor
gobierno corporativo obedecen a:
 La no continuidad de la parte administrativa y direccionamientos de la
empresa.
 Conflicto de intereses entre los socios.
 Cambio frecuente de la normativa en el Sistema General de Seguridad
Social en Salud.
44
 Voluntad social.
D3. No hay Direccionamiento Estratégico.
Es la tercera variable con mayor incidencia la cual influye de forma directa
para que los procesos internos no funcionen de forma adecuada.
Es importante que todo colaborador de la EPS-S tenga sentido de
pertenencia a partir del reconocimiento de un plan estratégico que permita
entender el direccionamiento de la compañía, reconociendo los valores
corporativos, la adherencia a una política de calidad y el entendimiento de una
visión y misión claramente identificada con la razón de ser de la organización.
Dentro del componente estratégico debe existir un mapa de procesos
donde se reconozca la articulación de los procesos desarrollados. Los procesos
deben estar identificados con un flujograma o ruta crítica. Así mismo, debe
diferenciarse entre macroproceso, proceso, subproceso, procedimiento, teniendo
en cuenta que los componentes del actual mapa no diferencia este tipo de
estructura. Dentro del análisis que debe realizarse en el mapa de procesos,
algunos no hacen parte del macroproceso al que pertenecen, para esto, debe
realizarse un estudio del esquema que contiene cada proceso con el fin de
ubicarlo en la gestión que realmente le compete.
En el mapa de procesos a nivel direccionamiento, debe evidenciar el
catálogo de procesos. Así mismo, debe analizarse el proceso documentado a nivel
gerencia toda la contextualización relacionada con la administración del riesgo,
teniendo en cuenta que el proceso documentado no hace referencia a la realidad
de la gestión que desarrolla la EPS-S.
45
Frente al mapa de procesos debe realizarse un análisis riguroso sobre toda
la documentación que contiene, que permita alinearlos a la gestión y los nuevos
procesos que por norma debe desarrollar la compañía.
Debe existir gestión y liderazgo que permita enfocar las estrategias y las
metas establecidas por la organización para alcanzar los ideales propuestos. El
control, la gestión del riesgo y el mejoramiento continuo de la calidad hacen parte
de un correcto enfoque en el direccionamiento estratégico lo cual le permitirá a la
organización la toma de decisiones asertivas frente a la gestión que realiza. Para
esta actividad, es necesario definir metas dirigidas a través de indicadores que
permitan hacer evaluación de desempeño por procesos.
Otras
Variables
Críticas
que
Requieren de
Evaluación en el
Mejoramiento Continuo del Direccionamiento Estratégico:
 Ausencia de dirección clara, concertada y dinámica.
 Pobre identidad de la EPS-S Capital Salud.
 Ausencia de metas y estrategias y objetivos.
 Ausencia de prevención, orden y control.
 No hay políticas unificadas en la alta dirección.
 No hay definición de gestión de riesgos organizacionales.
 No hay suficientes convenios intersectoriales e institucionales.
 Decisiones sin basarse en hechos y datos.
46
D4. Débil Sistema de Información y Tecnología.
Para que los sistemas de información funcionen de forma adecuada, deben
eliminarse en la EPS-S trámites administrativos innecesarios que permitan a los
encargados del proceso dar respuesta oportuna a requerimientos de la compañía.
Debe existir unificación de sistemas de información teniendo en cuenta que las
áreas manejan diferentes fuentes que no permiten trabajar de forma unificada,
haciendo más eficiente el sistema de reportes y análisis de la información.
Sistemas Integrados de Información Herramienta Datawerhouse.
Esta herramienta debe permitir de forma eficaz la integración de múltiples
variables que incidan en la toma de decisiones a partir de un análisis conjunto. El
resultado de esta información debe ser simplificada. Desde el área de tecnología
se debe conocer a fondo el manejo integral de la herramienta lo cual permitirá
realizar desarrollos más eficientes de acuerdo a las necesidades normativas y de
la organización para dar respuesta a criterios serios en el análisis.
Herramienta Sistema Autorizador.
Debe integrar los sistemas de autorización en una sola herramienta de
forma simple y controlada, incluyendo todas las validaciones y parámetros de
exigibilidad para realizar el proceso de forma adecuada sin que se generen
desviaciones traducidas en un margen de error.
Faltan componentes de apoyo a través de las TICS que permita optimizar
todo tipo de recursos, permitiendo mayor eficiencia en la accesibilidad de los
servicios para los usuarios.
47
Otras Variables Críticas Evidenciadas Para Alcanzar el Mejoramiento
Continuo en los Sistemas de Información y Tecnología:
 No hay entrega oportuna de la información.
 Ausencia de información detallada y confiable.
 Deficiencia en la actualización e implementación de herramientas
tecnológicas adecuadas para el óptimo desempeño y falta de desarrollo.
 No contar con una plataforma tecnológica confiable.
 Fallas en la oportunidad de respuesta por tercerización del soporte técnico.
 Falta de documentación del proceso administración de infraestructura y
soporte.
 Falta de resolutividad a nivel de solicitud de desarrollo tecnológico que
implique alternativas de costo-beneficio eficientes.
D5. Modelo de Contratación Débil.
Referente al modelo de contratación se evidencian las siguientes
debilidades:
 Ausencia de resolutividad de los prestadores.
 Carencia de compromiso en el resultado de salud de las IPS.
 Red prestadora con bajos estándares de calidad frente a la capacidad
instalada.
 Débil prestación de los servicios.
 Débil auditoria.
Falta de acompañamiento por parte de la Secretaria Distrital de Salud
(SDS), en el seguimiento al cumplimiento de la contratación que se establece con
la red de prestadores.
48
Se requiere actualizar los sistemas de información cuando se presenten
novedades. Así mismo, ajustar a través de auditorías rigurosas el cumplimiento a
los contratos por parte de la red de prestadores.
El proceso de referencia y contrarreferencia dentro de la red pública debe
ser monitoreado permanente. Los servicios están siendo demandados únicamente
desde los segundos y terceros niveles de complejidad y no hay aprovechamiento
de la red primaria de atención.
Falta de exigencias más rigurosas para que los servicios contratados por
capitación realmente se ajusten a la contratación establecida sin que haya
evasivas en la no garantía de los mismos.
Débil articulación entre los hallazgos evidenciados desde el proceso de red
y contratación en relación con la auditoría de la calidad. Todo hallazgo debe ser
notificado de forma permanente a las personas que lideran el proceso de auditoría
de la calidad con el fin de hacer más exigible el cumplimiento de las obligaciones
de la red pública frente a la garantía a la accesibilidad.
Falta de mayor incidencia en las sanciones por no prestación de servicios,
requiriendo ajustes a nivel contractual con los prestadores, en acompañamiento
con el área jurídica.
Falta de una herramienta que permita visualizar de forma sistematizada la
contratación a nivel paquetes de cirugías. Esto permitirá mayor control y análisis al
momento de generar autorizaciones frente al contenido de los paquetes
negociados.
49
D6. Pobre Desarrollo Humano.
El componente de gestión humana debe estar acorde al dimensionamiento
de la organización, donde involucre procesos de bienestar, capacitación,
formación y desarrollo, análisis de clima organizacional y aplicación de estrategias
de mejoramiento continuo acompañado de un proceso de gestión del desempeño.
Otras
Variables
Críticas
que
Requieren de
Evaluación en el
Mejoramiento Continuo en los Procesos de Gestión Humana:
 No hay suficiente capital humano.
 Desigualdad en las condiciones laborales del cliente interno.
 No hay manual de funciones.
 Rotación de personal alta.
 Ausencia de políticas de desarrollo humano y bienestar.
Un factor importante en el desarrollo del talento humano obedece a diseñar
un plan de capacitación anual que tenga los componentes permanentes en el
tiempo con respecto a inducción institucional, curso de ingreso, inducción en
puesto de trabajo, entrenamiento, capacitación, formación y desarrollo. Deben
actualizarse todas las matrices de capacitación por área de acuerdo al
direccionamiento
estratégico
que
sirvan
de
instrumento
guía
para
el
acompañamiento de nuevos colaboradores, apoyados de un programa de
formación de formadores que permita identificar líderes que fortalezcan la
formación y el conocimiento de los demás integrantes del equipo.
Así mismo, al no existir un programa de formación y desarrollo (plan
carrera), no se genera adherencia y pertenencia por parte de los colaboradores
frente al proceso que desempeñan.
50
A través de un plan carrera fortalecido por caracterización de competencias
permite a los colaboradores ser más eficientes en su rol. La falta de existencia de
una herramienta tipo E-Learning, no ha permitido fortalecer el proceso de
formación. Utilizando las TICS como estrategia de apoyo para el desarrollo de un
plan de entrenamiento continuo se daría garantía a este tipo de estrategia.
La ausencia de medición de los resultados obtenidos en un programa de
capacitación no le permite a la organización una articulación continua con el
proceso de gestión del desempeño que desarrolle fortalecimiento en las
competencias de los colaboradores.
Es necesario fortalecer el programa de salud y seguridad en el trabajo que
permita hacer una focalización en un panorama de riesgos realizando actividades
permanentes articuladas con el programa anual de capacitación al interior de la
compañía.
D7. Debilidad de la Gestión Financiera.
Referente a la gestión financiera se evidencian las siguientes acciones de
mejora:
 Monitorización y acompañamiento al modelo de contratación el cual afecta
el balance financiero de forma negativa.
 Recursos económicos insuficientes.
 Se requiere mayor gestión en la consecución y aplicación de recursos.
 Ausencia de eficiencia en la administración de los recursos.
 Mayor planeación del gasto.
 Ausencia de análisis de factibilidad para la ejecución del gasto.
51
 Ausencia de un presupuesto sustentado con análisis de variables de
acuerdo a los estados financieros, presupuestos anteriores, análisis de
gasto, comportamiento de mercado, distribución de los recursos, entre
otras.
 Necesidad de diseñar un plan de compras anual aprobado por el área
financiera.
 Acompañamiento a las áreas en la generación de un presupuesto a través
de un manual de construcción del mismo que permita ser más efectivo el
análisis de los actores que desarrollan esta gestión. Posterior a esta
actividad, siempre debe desarrollarse un comité de presupuesto.
 Creación
de
techos
presupuestales
a
nivel
contratación
en
acompañamiento con el área financiera.
 Debe existir un cuadro de mando puntual que permita evidenciar
indicadores de control, seguimiento, análisis del gasto.
 Mayor vigilancia y control en la ejecución del gasto versus ingresos.
 Realización de comités de cartera.
 Mayor eficiencia en la monitorización del gasto que permita ajustar políticas
encaminadas a garantizar un nivel de solvencia financiero estable. Para
esto, es importante hacer una revisión a la normativa, Decreto 2702 del 23
de Diciembre de 2014, entendiendo el margen de solvencia cómo los
fondos mínimos que permiten a la entidad dar estabilidad a su actividad
aseguradora (Melgarejo Armada, 2004, p.13).
 Debe existir un programa actualizado que permita tener pleno control de los
activos fijos, registros contables que midan claramente los estados de
depreciación comparados con la fecha de compra, evidenciando los valores
en libros a medida que transcurre el tiempo.
52
D8. Muy Baja Cultura Organizacional.
Referente a la cultura organizacional es necesario ajustar los siguientes
componentes:
 Cohesión de equipos de trabajo.
 Ausencia de la comunicación.
 Débil articulación entre áreas.
 Ausencia de cultura de autocontrol.
 Ausencia de sentido de pertenencia con la entidad.
 Carencia de adherencia a los procesos de la compañía.
La falta de conocimiento de los procesos y la forma en que se articulan no
permite que la gestión que desarrollan los colaboradores sea eficiente, ya que no
reconoce el alcance de los mismos y la forma en como impactan cuando se
desarrollan de forma ineficiente. Debe existir transversalidad entre procesos.
D9. Débil Gestión de Calidad.
Referente a la gestión de calidad es necesario ajustar los siguientes
componentes:
 Desconocimiento de los procesos al interior de la compañía.
 Control es mínimo al interior de los procesos y sin seguimiento.
 Ausencia del ciclo PHVA de mejora continua.
 Debilidad en la actualización de procesos.
 Carencia en la actualización de los indicadores de calidad.
 Debilidad en el despliegue de la planeación en diferentes procesos.
53
 Ausencia de un tablero de mando de indicadores unificado que permita
evidenciar la gestión realizada por los procesos de forma actualizada y
veraz.
D10. Regular Atención al Usuario.
La ausencia de un sistema de información tipo digiturno de acuerdo a las
estructura de un punto de atención al usuario, evidencian la falta de orden dentro
de la gestión que se desarrolla en estos lugares. La carencia de un sistema de
llamado eficiente genera malestar entre los usuarios, causando riesgo psicosocial
en los equipos de trabajo.
Tras la ausencia de esta herramienta, no existe medición de la
productividad de los equipos de trabajo, medición en tiempos de atención, tiempos
de espera, tiempos muertos, orden en llamado de turno, orden en las salas. Dicha
herramienta también debe proporcionar evaluaciones de niveles de satisfacción al
momento de la atención que permita ser más eficientes a los equipos de trabajo.
Producto de la falta de una herramienta eficaz en el proceso de atención, se
generan filas permanentes, inconformidades por los usuarios y tiempos de espera
prolongados.
Otra razón importante para evaluar, obedece a la carencia en el desarrollo
de un programa de formación en humanización del servicio que permita a los
colaboradores tener una cultura de sensibilización sobre la gestión que desarrollan
dentro de la organización, permitiéndole a los usuarios encontrarse con momentos
de verdad satisfactorios y un trato digno y humanizado en el proceso.
54
Se requiere de una medición estricta en la gestión del desempeño que en
articulación con gestión humana y dirección nacional de servicio al cliente,
permitan monitorear y realizar planes de mejora frente a los hallazgos
evidenciados.
Debe existir mayor sensibilización por parte del equipo de línea de frente de
acuerdo a los procesos que desarrollan y la forma en que impactan a través de la
gestión realizada que les permita minimizar el margen de error, garantizando
direccionamientos eficientes.
Falta de implementación de programas de bienestar que generen
reconocimiento al equipo de servicio al cliente.
No existen canales de comunicación eficientes que vayan más allá de un
programa de capacitación. Se requiere de multiplicación de información
permanente que permita a los equipos de trabajo ser más organizados con
respecto a la información que manejan. La implementación de programas de
formación de formadores permitirá garantizar mayor eficiencia en el uso de la
información y el conocimiento.
Falta de desarrollo de estrategias que permita ser más eficiente la
multiplicación de información en deberes y derechos como promoción y
prevención de la salud.
Deben ajustarse los perfiles del equipo de servicio al cliente desde el
momento de la contratación. De acuerdo a lo anterior, debe evaluarse previamente
a los nuevos ingresos y hacer análisis exhaustivos frente a la idoneidad de la
persona para desempeñar el rol.
55
Debe existir mayor organización de tipo administrativo al interior de los
puntos de atención al usuario.
Atención al usuario debe contar con un tablero de mando que permita
monitorear permanentemente niveles de satisfacción, demanda insatisfecha,
promesa del servicio y otras variables en la atención.
Debe implementarse en conjunto con gestión humana el proceso de
implicados el cual previamente debe ser actualizado y ajustado por la dirección
nacional de servicio al cliente.
Otras
Variables
Críticas
que
Requieren de
Evaluación en el
Mejoramiento Continuo en los Procesos de Servicio al Cliente:
 Desconocimiento del usuario sobre la problemática en salud.
 Barreas en los PAU (Punto de atención al usuario) con capacidad para
atención usuarios.
 Ausencia de farmacias dentro de los puntos de atención al usuario PAU.
 Simplificar el sistema para atención al usuario.
 Escasa educación al usuario.
 Debe implementarse programas de capacitación continua dirigida a la
asociación
de
usuarios en
deberes
y derechos,
promoviendo
la
multiplicación de la información en la comunidad.
 Falta de medición eficiente en el proceso de peticiones, quejas y reclamos
(PQR) y de resolutividad en los tiempo establecidos por norma.
 Se requiere de fortalecimiento de un modelo en atención al usuario que
describa claramente las fases de la atención, reconocimiento de los
momentos de verdad.
56
Otras Observaciones: Auditoría Médica.
La auditoría médica debe extenderse al I, II y III nivel de complejidad a
través de planes de acción con metas establecidas para garantizar un enfoque
adecuado a la concurrencia que debe realizarse. Las acciones de mejora deben
proyectarse en conjunto con la red de prestadores para evitar fugas de recursos,
siendo objetivos en el análisis de ambas partes. A mayor eficiencia en el proceso
de auditoría mayor control a las fugas no justificadas. Así mismo, la auditoria
concurrente debe interactuar y articular sus procesos de forma permanente con
los equipos de red y contratación, modelo, auditoria de la calidad, gerencia
sucursal, dirección médica, mediante la realización de comités de trabajo donde se
analicen variables de tipo cualitativo y cuantitativo apuntando al mejoramiento
continuo. Frente a esta labor, es necesario incrementar el número de auditores
concurrentes, teniendo como base el crecimiento de afiliados y la demanda de
servicios en salud.
2.2.3. Análisis EFI sobre las Fortalezas.
Sin embargo, no podríamos olvidarnos del recurso más importante de la
compañía, sus colaboradores. Los equipos de trabajo necesitan de mayor
acompañamiento desde las directivas, para esto es importante el enfoque y
direccionamiento de la gerencia general que permita fortalecer las necesidades de
los equipos de trabajo. Al hacer el hallazgo de las debilidades, evidenciamos que
algunas de ellas se pueden suplir con mayor recurso humano, mejores tecnologías
de la información adaptadas a la verdadera necesidad del proceso.
Las competencias de los colaboradores derivadas de su experiencia en
otras instituciones de salud pueden fortalecer el redireccionamiento de la
compañía a través de los aportes en conocimiento normativo, tecnicismo de los
procesos y reconocimiento de toda la gestión desarrollada por la EPS-S.
57
Los equipos de trabajo son sensibles a su empresa, independientemente de
las múltiples transformaciones que ha tenido por cambio en las administraciones y
direccionamientos, el recurso humano se fortalece, le apasiona lo que hace y
siente
la
necesidad
de
querer
llevar
la
empresa
a
rumbo
prospero
independientemente de la ausencia de un proceso estratégico fortalecido frente al
direccionamiento real que debe adoptar la compañía.
Desde el área de Salud Pública se han identificado una serie de riesgos
importantes que deben ser articulados a través de las políticas de Estado y trabajo
conjunto con la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá para hallar todos los
determinantes del mejoramiento de la calidad de vida de las personas y la
eliminación del riesgo de la enfermedad a través de prácticas contundentes de
actividades de detección temprana y protección específica, vigilancia y control. De
acuerdo al análisis juicioso realizado por el área de salud pública en el año 2014 a
través de la caracterización poblacional con los modelos determinantes sociales
en salud, se llega a la conclusión que ‘’en el 2014 la primera causa de muerte en
los mayores de 60 años corresponde a las enfermedades del sistema circulatorio
seguida de las demás causas (crónicas, metabólicas, entre otras), y las
neoplasias; esto coincide con el aumento de los índices de vejez y envejecimiento,
y sugiere un reto para la EPSS Capital Salud en la prevención y limitación del
daño de las enfermedades crónicas, garantizando una atención integral y sin
barreras de acceso a la población sana evitando así enfermar por estos eventos o
que la enfermedad crónica avance y se complique.
Aunque la mortalidad por causas externas se ubica en el cuarto lugar de
frecuencia, la carga de la mortalidad medida en Años de Vida Potencialmente
Perdidos (AVPP) pone de manifiesto a las causas externa como primera causa de
mortalidad prematura y expone su mayor incidencia en hombres jóvenes
revelando el peso que genera la violencia en el capital y bienestar social.
58
La mortalidad materna, neonatal, infantil y en la niñez, han tendido al
aumento, sin embargo, estas muertes son evitables, innecesarias y consideradas
injustas. Se proyecta que manteniendo las variables constantes, para 2020 su
comportamiento desciendan siempre y cuando exista una captación temprana y
oportuna a los programas de protección específica y detección temprana para esta
población y que las guías de atención sean efectuadas según la norma por parte
de la red prestadora especialmente en el primer nivel de atención.
Variables como la ubicación geográfica, la etnia y la pobreza, han
demostrado ser determinantes de estas muertes, por lo tanto su intervención debe
estar enfocada al mejoramiento de las condiciones sociales que generan brechas
de desigualdad, por lo que se requiere una intervención y articulación de todos los
actores sociales.
El análisis de la morbilidad atendida muestra resultados congruentes con
los hallazgos en el análisis de mortalidad, alrededor del 50% de las atenciones se
da por enfermedades trasmisibles e infecciosas, y estas aparecen como primera
causa de atención en menores de 5 y mayores de 60 años; cobra relevancia
entonces, mencionar la importancia de la prevención de la cronicidad a través del
fomento de la del lavado de manos, el uso de tapabocas, la adherencia a
tratamientos, la permanencia en los controles, la actividad física constante, y el
abandono de hábitos como el tabaquismo y el consumo de alcohol, el apoyo para
eliminar los hacinamientos y reforzar el conocimiento de signos y síntomas de
gravedad para ser atendidos oportunamente y disminuir de esta manera la
cronicidad, efectos secundarios o la discapacidad y la muerte.
La enfermedad Hemofílica afecta en su mayoría a hombres. La prevalencia
es más alta en los hombres que en las mujeres y muestra que es la patología que
mayores costos generó durante los años 2012 y 2013 en la EPSS.
59
En general los efectos de salud afectan de forma más profunda a las
personas con mayores limitaciones o en desventajas sociales y económicas,
creando brechas de desigualdad entre los grupos poblacionales, y evidenciando la
necesidad de intervención de un Estado que vele por la justicia, la igualdad y el
bienestar social.
La disparidad en los cortes de información de las fuentes de datos
existentes (RIPS) especialmente en los casos de mortalidad, limita la producción
de análisis más oportunos y profundos; sin embargo, con los insumos disponibles
y gracias al empeño de la EPSS Capital Salud en el mejoramiento de las fuentes
de información, cada vez se podrán obtener resultados más robustos que
evidencien la problemática sanitaria de la EPSS Capital Salud, de manera
oportuna. “(Martinez Patricia, coordinación nacional de salud pública Capital Salud
EPS-S, p. 69-70).
Este tipo de análisis le permitirán a la compañía ser más rigurosa en los
determinantes de la prevención de la enfermedad, sin embargo, se requiere de
una caracterización de la población más robusta en apoyo con las herramientas
que pueda ofrecer el Estado y la Secretaria Distrital de Salud, con el fin de trabajar
anticipadamente en el mejoramiento continuo del riesgo de enfermedad de la
población.
2.2.4. Análisis de riesgos:
Todos los aspectos relacionados en el análisis de factores internos se
articulan en relación con otras variables a través de una identificación de riesgos la
cual evidencia una serie de fugas, teniendo en cuenta la gestión del gasto en:
A. Contratación.
B. Recobros.
60
C. Gasto en Medicamentos.
D. Modelo débil en salud.
E. Proceso Auditoría Médica.
F. Proceso de Autorizaciones.
G. Gestión Pertinencia Médica.
H. Gestión Tutelas.
I. Red de Servicios.
ESTANCIA PROLONGADAS
Imagen 2.9: Elaboración propia. Mapa de Fugas, Capital Salud EPS-S, Febrero 2015.
61
2.2.5. Identificación de Fugas y Planes de Contingencia.
Tabla 2.10: Elaboración propia. Identificación de Fugas y Planes de Contingencia,
Capital Salud EPS-S Febrero de 2015.
Tabla 2.11: Elaboración propia. Identificación de Fugas y Planes de Contingencia,
Capital Salud EPS-S Febrero de 2015.
62
Tabla 2.12: Elaboración propia. Identificación de Fugas y Planes de Contingencia,
Capital Salud EPS-S Febrero de 2015.
Tabla 2.13: Elaboración propia. Identificación de Fugas y Planes de Contingencia,
Capital Salud EPS-S Febrero de 2015.
63
3. ANÁLISIS DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES,
FORTALEZAS Y AMENAZAS –D.O.F.A.
Resume los aspectos clave a partir del análisis del entorno de una actividad
organizacional (análisis externo) y de la capacidad estratégica de una
organización, (análisis interno). Es una herramienta analítica que permite cruzar
las variables de debilidad, oportunidad, fortalezas y amenazas.
Del resultado de estas interacciones se obtendrá un apalancamiento, unas
restricciones, problemas y vulnerabilidades en el diagnóstico.
3.1. Análisis Variables DOFA.
3.1.1. Apalancamiento.
I. Apalancamiento financiero positivo en la ejecución del plan piloto
establecido a partir de la igualación de la prima pura, Resolución 5968 de 2014 de
la UPC, potencializando la fortaleza en habilidades y conocimiento técnico de los
colaboradores de la organización.
64
II. Fidelización de la población sujeta de la movilidad en virtud de la
implementación del Régimen Contributivo, Decreto 3047 de 2013, ajustando los
procesos internos del Régimen Subsidiado como fortaleza para la implementación
del Régimen Contributivo.
III. La vinculación de la EPS-S con el interés de sus socios privado y público
a la plataforma de cooperación RAPE (Región administrativa y de planificación
especial conformada por las regiones Bogotá, Cundinamarca, Boyacá, Meta y
Tolima. La RAPE busca implementar un modelo caracterizado por la inclusión
social, en alineamiento estratégico con el balance social de la organización.
3.1.2. Vulnerabilidad.
I. Aunque existe una gestión financiera de la EPS-S que garantiza los
recursos para la sostenibilidad de la red pública, los sistemas de auditoria y
garantía para mantener altos estándares de calidad de la red de prestadores son
débiles.
II. Pese a existir sistemas virtuales para mayor transaccionalidad para los
usuarios, internamente los sistemas de información no están siendo utilizados
adecuadamente.
3.1.3. Restricciones.
I. La ley 1122 de 2007 define a las EPS-S como aseguradoras, por lo tanto
deberían garantizar la ejecución del POS bajo márgenes de solvencia positivos,
sin embargo, la no suficiencia de la UPC a nivel general y la alta demanda de
servicios de salud se constituye como la amenaza al SGSSS y a las EPS-S dentro
del sistema de aseguramiento.
65
II. Bajo volumen de recobros efectivos mes y la alta glosa de los mismos,
frente a la oportunidad de mejoramiento del flujo de recursos para la EPS-S
proveniente de diferentes ajustes normativos.
3.1.4. Problemas.
I. Insostenibilidad financiera y deficiencia en los flujos de recursos
oportunos del sistema proveniente de los recobros frente a una débil gestión
interna de los recobros.
II. Complejidad del sistema de autorizaciones y debilidad en la
parametrización controlada lo que genera un alto volumen de autorización por
Registro siendo el último recurso para utilizar.
66
4. ANALISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS.
A partir de los resultados obtenidos en los talleres realizados en el mes de
diciembre de 2014 en el cual participaron miembros de la junta directiva, gerencia
general, colaboradores Capital Salud EPS-S y asociación de usuarios se
definieron las variables más relevantes las cuales se agruparon y categorizaron
dando como resultado el siguiente cuadro de variables priorizadas:
PRIORIZACIÓN VARIABLES SOBRE LA PROBLEMATICA CAPITAL SALUD EPS-S
H Debil modelo de atención en salud en su resolutividad.
J
Gobierno corporativo con concentración débil.
B
No hay direccionamiento estratégico.
D Débil sistema de información y tecnología.
I
Modelo de contratación débil.
G Pobre desarrollo humano.
C
Debilidad de la gestión financiera.
E
Baja cultura organizacional.
F
Débil gestión de la calidad.
A Regular atención al usuario.
Tabla 4.1.: Elaboración Propia. Priorización Variables Problemáticas,
Capital Salud EPS-S, Febrero de 2015.
El análisis sistémico refleja la dependencia o influencia de una variable,
esto con el propósito de establecer la pasividad o actividad de las variables y su
posición en la formulación de estrategias y objetivos en el plan estratégico.
De acuerdo al ejercicio de análisis participativo se realizó un análisis
sistémico de actividad, pasividad e intervención directa mediante la matriz de
interrelación de variables determinando por cada variable su dependencia sobre la
pasividad y su influencia sobre la actividad, ver figura.
Desde la oficina asesora de planeación se realizó un análisis sistémico de
acuerdo a los puntos obtenidos en la votación con el fin de obtener el total de las
variables activas y el total de las variables pasivas.
67
A través de un gráfico de funciones, se determinó por cada variable su
dependencia sobre la pasividad y su influencia sobre la actividad.
4.1. Análisis Sistémico Influencia-Dependencia.
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total pasivo
Producto
Dependencia/
Pasividad
Infuencia/
Actividad
B
0
C
2
3
D
0
3
3
E
0
3
0
1
F
0
3
3
3
3
G
0
3
3
2
3
3
H
0
3
0
3
3
3
1
I
0
3
3
3
3
3
1
3
0
3
3
3
3
3
3
3
21
42
1
3
3
3
1
3
3
17
357
3
3
3
3
3
3
23
368
0
3
3
3
3
18
378
3
3
1
1
12
252
3
3
3
21
504
1
1
16
288
3
16
320
19
380
21
17
23
18
12
21
16
16
19
2
21
16
21
21
24
18
20
20
Total activo Intervención directa
2
SI
21
SI
16
SI
21
SI
21
SI
24
SI
18
SI
20
SI
20
SI
Variables
A.Regular atencion al usuario.
B. No hay direccionamiento estratégico.
C. Debilidad de la gestión financiera.
D.Debil sistemas de informacion y tecnología.
E.Muy baja cultura organizacional.
F. Debil gestion de calidad.
G. Pobre desarrollo humano.
H. Debil modelo de atención en salud.
I. Modelo de contratacion debil.
Figura 4.2: Elaboración propia, Análisis Sistémico Influencia-Dependencia
Capital Salud EPS-S Febrero de 2015.
Este resultado permitió ordenar cada problemática de acuerdo a su nivel de
riesgo de tal manera que pudiesen clasificarse en cuatro tipos de variables:
variables activas, variables inertes, variables críticas y variables reactivas. En los
análisis sistémicos realizados se utilizó una gráfica de funciones donde el eje Y
corresponde al total activo de influencia y el eje X al total pasivo de dependencia
para determinar su distribución y el comportamiento dentro de cada variable.
68
4.2. Análisis de Variables:
Y
25
Total Activo 24
Influencia
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
F
E
B
H
D
I
G
C
Variables activas
Variables inertes
Variables críticas
Variables reactivas
A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
X
Total Pasivo
Dependencia
Gráfico 4.3: Elaboración propia. Análisis sistémico, curva de clasificación de variables,
Capital Salud EPS-S, Febrero de 2015.
A. Variables Activas (E, B, H y G): Mueven mucho al sistema
pero ellas mismas no son movidas, son recomendables para sentar en
ellas estrategias.
B. Variables Críticas (D, I, C, F): Son muy influyentes, pero ellas
en sí mismas se dejan influir, son vulnerables, se deben montar sobre
ellas no solo estrategias sino varios objetivos, deben ser vigiladas.
69
C. Variables Reactivas (A): Por si solas no influyen en el plan,
más bien el resto de las variables influyen en ella, son efecto más que
causa, sobre estas variables se deben montar indicadores de
seguimiento.
D. Variables Inertes: Son indiferentes, no influyen en el sistema,
cualquier trabajo en estas variables no produce efecto, son convenientes
para pruebas piloto.
Finalmente se realiza una interrelación de variables que en conjunto
con los ejercicios desarrollados anteriormente y el análisis de la
metodología planteada, darán el planteamiento y direccionamiento de los
tres ejes estratégicos propuestos:
70
5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Contiene los datos, metas indicadores, índices que permitan el reporte de
resultados.
Está conformado por Datawerhouse (Bodega de Datos), alarmas (verde,
amarilla, roja), módulo de alimentación de datos y módulo de reporte. Su
estructura está basada en las relaciones de causa-efecto descritas en el Mapa
Estratégico (FORERO ESTRADA JAIRO 2011 P. 25).
5.1. Componentes o Ejes del Plan Estratégico.
5.1.1. Capital Salud Responsable.
Su objetivo obedece a responder tanto a los clientes externos como a los
clientes internos por sus requisitos de valor que garanticen la calidad, eficiencia y
eficacia en todos los procesos de la organización.
5.1.2. Capital Salud Sostenible.
Pretende viabilizar la empresa para estructurar su sostenibilidad a corto,
mediano y largo plazo en aras de ofrecer el mejoramiento continuo en los
procesos de aseguramiento a la población de usuarios.
71
5.1.3. Capital Salud Competitiva.
Su objetivo es desarrollar un sistema de gestión de la calidad que genere
competitividad empresarial dinámica y de innovación enfocada en el usuario, los
procesos y la gestión del riesgo en salud.
5.2 Mapas Estratégicos.
CAPITAL SALUD RESPONSABLE:
Requisito de valor
CAPITAL SALUD RESPONSABLE
USUARIOS
SOCIOS
Modelo de Aseguramiento Integral en salud
Gobierno Corporativo
HUMANIZACIÓN
Atributos SOGC
SATISFACCIÓN
Balance Social Sostenible
COLABORADORES
Gestión Humana
RECONOCIMIENTO
BIENESTAR
Movilidad
Perspectiva de clientes
Satisfacción al
usuario y
servicio al
cliente
Modelode Atención
en Medicina Familiar
con Enfoque de
Riesgo Integral en
Salud
Rentabilidad
social
Escucha
efectivade la
voz del cliente
Modelo de contratación
de la red de prestadores
Perspectiva de procesos
Atenciónal usuario
Direccionamiento
estratégico
Perspectiva de riesgos
Gestión clínica y seguridad
del paciente
Gestión de
riesgo
estratégico
Fortalecimiento
APS y
modelo de
aseguramiento
Estudios técnicos de
economíade la salud e
innovación en servicio
Humanización y
servicio al
cliente
Figura 5.1: Mapa Estratégico Capital Salud Responsable.
72
Gobierno
corporativo
Continuidad
laboral
Estructura
orgánico
funcional
óptima
Gestión del
aseguramiento
Perspectiva financiera
Perspectiva de aprendizaje e
innovación
Desarrollo
humano
integral
Seguridad y
Salud en el
trabajo
Bienestar
e
incentivos
Desempeño
laboral
Plan de
capacitación
formación y
entrenamiento
Estudios
técnicos
CAPITAL SALUD SOSTENIBLE:
CAPITAL SALUD SOSTENIBLE
GESTIÓN FINANCIERA
SOCIOS
VIABILIDAD- SOSTENIBILIDAD
Requisito de valor
EQUILIBRIO
FINANCIERO
Perspectiva de clientes
SANEAMIENTO
CONTABLE
Perspectiva financiera
Perspectiva de procesos
Perspectiva de riesgos
Perspectiva de aprendizaje
e innovación
Sistema de
información
financiera
Gestión de
recobros
Riesgo
Normativo
y Jurídico
Gestión de
contratación
Gestión de
presupuesto
Gestión del
costo médico
Riesgo
financiero
Normas
NIFF
Figura 5.2: Mapa Estratégico Capital Salud Sostenible .
73
SOSTENIBLIDAD
FINANCIERA
Gestión
integral
del riesgo
Estudios técnicos de
economía de la salud e
innovación en servicio
Gestión de las
autorizaciónes
CAPITAL SALUD COMPETITIVA:
CAPITAL SALUD COMPETITIVA
GESTIÓN DE LA CALIDAD
USUARIOS-EMPRESA
HUMANIZACIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE- COMPETITIVIDAD
Requisito de valor
GARANTIA DE CALIDAD DE
LA RED DE PRESTADORES
Perspectiva de clientes
SISTEMAS DE
OPERACIONES
Perspectiva financiera
Perspectiva de procesos
COMUNICACIONES
PROGRAMA DE
HUMANIZACIÓN Y
SERVICIO AL
CLIENTE
Perspectiva de riesgos
RIESGO
REPUTACIONAL
Perspectiva de aprendizaje e
innovación
CULTURA
ORGANIZACIONAL
HACIA LA CALIDAD
Figura 5.3: Mapa Estratégico Capital Salud Competitiva.
74
COMPETITIVIDAD
SISTEMAS
INTEGRADOS DE
GESTIÓN
SISTEMAS
INFORMACIÓN
OPERATIVOS
GESTIÓN POR
PROCESOS Y
MEJORA
CONTINUA
RIESGO
OPERACIONAL
PROYECTOS O
PLANES DE
INNOVACIÓN
5.3. Objetivos Estratégicos: Capital Salud Responsable.
Perspectiva
Estrategias
C1R. SATISFACCION AL
SERVICIO AL CLIENTE
Objetivos
USUARIO
Y
C1R. Garantizar la efectiva satisfacción al usuario.
C2R.
MODELO
DE
ATENCIÓN
EN C2R. Socializar, implementar y evaluar el Modelo de
MEDICINA FAMILIAR CON ENFOQUE DE Atención en Medicina Familiar con Enfoque de Riesgo
RIESGO INTEGRAL EN SALUD
Integral en Salud.
C3.1R. Diseñar y gestionar el modelo de atención al
C3R. ESCUCHA EFECTIVA DE LA VOZ usuario y servicio al cliente.
DEL CLIENTE
C3.2R. Conocer la expectativas de nuestros usuarios.
C4R. Estructurar e Implementar el Régimen Contributivo
para la movilidad. (DECRETO 3047 DE 2013, RES 2635
DE JUNIO 2014).
C4R. MOVILIDAD
Perspectiva
Clientes
de
C5.1R. Fidelizar la población actual en los niveles I y II
del SISBEN en Bogotá y Meta garantizando su
aseguramiento en salud.
C5R. RENTABILIDAD SOCIAL
C5.2R. Ampliar la cobertura del aseguramiento en la
Región.
C6R.
DESARROLLO
INTEGRAL
HUMANO C6R. Diseñar, implementar y evaluar un plan
desarrollo humano integral para la organización.
de
C7R. Implementar la contratación directa enfocada a la
continuidad y desarrollo humano de los colaboradores.
C7R. CONTINUIDAD LABORAL
F1R. Diseñar, implementar y evaluar un Modelo de
F1R. MODELO DE CONTRATACIÓN DE
contratación de la red de prestadores y proveedores de
LA RED DE PRESTADORES
carácter mixto (capita, paquetes y/o eventos).
Perspectiva
Financiera
F2R. GESTION DEL ASEGURAMIENTO
F2R. Depurar las de bases de datos de duplicados,
fallecidos y reportados por el consorcio SAYP Fosyga y
la UGPP.(Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales)
P1R. ATENCIÓN AL USUARIO
P1R. Aplicar la metodología de mejoramiento continuo
en el proceso de atención al usuario.
P2R. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
P2R. Diseñar, implementar y evaluar el plan estratégico
de la organización.
P3R. SEGURIDAD
TRABAJO
P3R. Formalizar e implementar un Sistema de gestión
en seguridad y salud en el trabajo Decreto 1443 de
2014.
Perspectiva
de
Procesos Internos
Y
SALUD
EN
EL
P4R. Implementar y evaluar el Plan Anual de Bienestar
e incentivos.
P4R. BIENESTAR E INCENTIVOS
R1R. Mejorar la prestación
del servicio y las
condiciones de salud de la población afiliada enfocada
en la gestión del riesgo.
Perspectiva
Riesgos
R1R. GESTION CLINICA Y SEGURIDAD
DEL PACIENTE
R1.1R.Optimizar el Modelo de Gestión Clínica para la
evaluación, seguimiento y control del Proceso de
Prestación de Servicios de Salud.
de
R2R.
GESTION
ESTRATEGICO
DEL
RIESGO R2R. Lograr el cumplimiento de los objetivos estratégico
definidos.
R3R. DESEMPEÑO LABORAL
A1R.
FORTALECIMIENTO
APS
MODELO DE ASEGURAMIENTO
A2R.
ESTUDIOS
TECNICOS
ECONOMIA
DE
LA
SALUD
INNOVACION EN SERVICIO
Perspectiva
Aprendizaje
Innovación
R3R. Medir el desempeño laboral.
Y
A1R. Diseñar, implementar y evaluar un Plan de
capacitación en . Atención Primaria en Salud -APS y
modelo de aseguramiento.
DE
A2R. Diseñar estudios técnicos de economía de la
E
salud e innovación.
A3R. Diseñar, implementar y evaluar un Plan de
e A3R. HUMANIZACION Y SERVICIO AL
capacitación, formación y entrenamiento alineado con
CLIENTE
el Plan Estratégico.
A4R. GOBIERNO CORPORATIVO
A4R. Socializar e implementar el Código de Ética y
Buen Gobierno aprobado.
A5R. Definir, implementar y evaluar el Plan de
A5R.
PLAN
DE
CAPACITACION,
Capacitación, formación y entrenamiento de Capital
FORMACION Y ENTRENAMIENTO
Salud anual.
A6R.
ESTUDIOS TECNICOS
A6R. Diseñar estudios
organizacional.
técnicos
para mejoramiento
Tabla 5.4: Elaboración propia. Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S, Febrero de 2015.
75
Capital Salud Sostenible.
Perspectiva
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Financiera
Estrategias
Objetivos
C1S. EQUILIBRIO FINANCIERO
C1S. Llegar al equilibro financiero por la operación, logrando un
margen de solvencia positivo.
F1S. SANEAMIENTO CONTABLE
F1S. Diseñar un plan anual de saneamiento contable.
F2S. SOSTENIBLIDAD FINANCIERA
F2S. Lograr la viabilidad financiera bajo el marco normativa
para la sostenibilidad de la EPS-S.
F3S. GESTIÓN DE PRESUPUESTO
F3S. Proyectar
mensual.
el
presupuesto
anual
con seguimiento
P1S. SISTEMA DE INFORMACION P1S. Optimizar y actualizar la capacidad e infraestructura del
FINANCIERA
sistema de información financiera.
P2S. Gestionar y garantizar los recobros a favor a Capital Salud
EPS-S .
P2S. GESTION DE RECOBROS
Perspectiva de
Procesos Internos
Perspectiva de
Riesgos
P3S. GESTION DE CONTRATACIÓN
P3S. Diseñar y gestionar el modelo de contratación efectivo para
la EPS.
P4S. COSTO MEDICO
P4S. Reducir el costo médico.
P5S. GESTION DE AUTORIZACIONES
P5S. Analizar y mejorar el proceso de autorizaciones en la
compañía.
R1S.
GESTIÓN
DE
JURÍDICO Y NORMATIVO
R1S. Identificar y gestionar el riesgo jurídico y normativo.
R2S. GESTIÓN
RIESGO
INTEGRAL
A2S.
GESTIÓN
FINANCIERO
DEL R2S. Diseñar, implementar, evaluar el
gestión de riesgos para la EPS-S.
sistema integral de
A1S. Formular el plan de capacitación que incluya temas
estratégicos de gestión financiera como son las normas NIFF.
A1S. NORMAS NIFF
Perspectiva
Aprendizaje e
Innovación
RIESGO
DEL
RIESGO A2S. Definir el plan de capacitación que incluya temas
estratégicos de gestión del riesgo financiero.
A3S. ESTUDIOS TECNICOS DE
ECONOMIA
DE LA
SALUD E A3S. Diseñar e implementar planes o proyectos de innovación.
INNOVACIÓN EN SERVICIO.
Tabla 5.5: Elaboración propia. Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S, Febrero de 2015.
76
Capital Salud Competitiva.
Perspectiva
Estrategias
Objetivos
C1C. GARANTIA DE CALIDAD DE LA C1C. Garantizar la calidad de la prestación del
RED DE PRESTADORES
servicio en la red de prestadores.
Perspectiva
Clientes
C2C. COMPETITIVIDAD
Perspectiva
Financiera
C2C. Mejorar los indicadores de desempeño de
la EPS-S.
F1C. Mejorar los tiempos de operatividad e
integralidad de la información para agilizar los
procesos de la EPS-S.
F1C. SISTEMAS DE OPERACIONES
P1C. Asesorar, planear e implementar
estrategias de comunicación internas y
externas para posicionamiento y trabajo en
equipo.
P1C. COMUNICACIONES
P2C. PROGRAMA DE HUMANIZACIÓN Y
P2C. Diseñar el programa de humanización de
SERVICIO AL CLIENTE
servicio al cliente.
P3C. Implementar el Sistema Integrado de
Gestión
(SOGCS,
SST,
GESTIÓN
AMBIIENTAL, ISO, SISTEMA BASADO EN
P3C. SITEMA INTEGRADO DE GESTION
RIESGOS) en todos los procesos de la
Perspectiva
de
organización,
para
crear
cultura
de
Procesos Internos
mejoramiento organizacional.
P4C. SISTEMAS
OPERATIVOS
DE
P5C. GESTIÓN POR
MEJORA CONTINUA
INFORMACIÓN
PROCESOS
Y
P4.1C. Actualizar, adquirir, implementar y
evaluar los sistemas de información operativos.
P4.2C. Integrar los sistemas de información
operativos.
P5.1C. Mantener actualizada la documentación
del Sistema de Gestión de Calidad de la
compañía.
P5.2C. Aplicar la metodología de mejoramiento
continuo en todos los procesos de la compañía.
Perspectiva
Riesgos
Perspectiva
Aprendizaje
Innovación
de
R1C. RIESGO REPUTACIONAL
R2C. RIESGO OPERACIONAL
R1C. Identificar, mitigar o eliminar riesgos
reputacionales de opinión del cliente externo.
R2C. Identificar, mitigar o eliminar riesgos
operacionales
A1C.
CULTURA
ORGANIZACIONAL A1C. Mejorar la cultura organizacional hacia la
HACIA LA CALIDAD
calidad
e
A2C. PROYECTOS
INNOVACIÓN
O
PLANES
DE A2C. Formular planes o proyectos
innovación para implementación
de
Tabla 5.6: Elaboración propia. Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S, Febrero de 2015.
77
5.4. Tablero Balanceado de Indicadores TBI:
Es una herramienta eficaz para la medición del desempeño, valoración de
la organización y alineación operativa. (Weinstein, 2009).
Es un sistema de gestión estratégico que:
 Incrementa la capacidad de reacción de una organización.
 Facilita la integración de todos los sistemas de una empresa en un solo
sistema de gestión integrado (SGI). (Jairo Forero 2011).
- Ver ANEXO 1 TBI CAPITAL SALUD RESPONSABLE.
- Ver ANEXO 2 TBI CAPITAL SALUD SOSTENIBLE.
- Ver ANEXO 3 TBI CAPITAL SALUD COMPETITIVA.
5.5. Etapas del Cuadro de Mando Integral
Figura 5.7: Etapas del Cuadro de Mando Integral.
78
5.6. Iniciativas Estratégicas.
Las iniciativas estratégicas pueden ser planes, proyectos y programas que
son necesarios para lograr las metas. Una meta puede tener una o más iniciativas
estratégicas. (Forero Estrada Jairo p. 26).
- Ver ANEXO 4 MAPA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICA CAPITAL SALUD
RESPONSABLE.
- Ver ANEXO 5 MAPA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICA CAPITAL SALUD
SOSTENIBLE.
- Ver ANEXO 6 MAPA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICA CAPITAL SALUD
COMPETITIVA.
79
6. POSIBLES ESCENARIOS.
I. Continuidad con la nueva administración en la ejecución efectiva y
eficiente del plan estratégico de gestión, considerando nuevos recursos para la
operación.
II. Intervención con fines de liquidación o de administración delegada.
A. Intervención forzosa administrativa para liquidar por parte de la
Superintendencia Nacional en Salud, la cual consiste en dar extinción a la figura
jurídica y que se lleva a cabo mediante un acto administrativo en el que se ordena
la toma de posesión de la entidad, hasta la terminación de la existencia legal.
B. Intervención forzosa administrativa para administrar, proceso ordenado
por la Superintendencia Nacional de Salud a una entidad vigilada, el cual tiene por
objeto el salvamento de la entidad, si es posible colocarla en condiciones de
desarrollar adecuadamente su objeto social, o establecer si la entidad debe ser
objeto de liquidación.
80
7. PLATAFORMA ESTRATEGICA.
En la sociedad del siglo XXI impera la planificación; prácticamente la
totalidad de los aspectos de nuestras vidas están planificados. Planificamos
nuestro futuro cuando somos jóvenes, planificamos nuestra carrera profesional,
planificamos la educación de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la vida
personal como en el mundo de los negocios cualquier ausencia de planificación
puede conducirse irremediablemente al caos y al fracaso (Martínez y Milla p. 7,
2005).
Así mismo, Capital Salud EPS-S en aras de alcanzar sus objetivos y metas
planteadas, pone en marcha la elaboración y el desarrollo de distintos planes
operativos partiendo del principio de la planeación, lo cual le permitirá a la
organización alcanzar nuevos retos y mayor éxito frente al cambio propuesto,
alcanzando mayores niveles de efectividad y eficiencia que garantizarán mayor
competitividad, mejor margen de solvencia, rentabilidad y sostenibilidad frente a
cualquier tipo de impacto que pueda generar riesgo.
7.1. Misión.
Definir la misión es hablar del proyecto o modelo que pretende adoptar la
organización haciendo énfasis en la “dirección que habrá de tomar la organización
en el futuro” (David Fred R. p. 11, 2008).
81
7.2. Misión Propuesta (Planeación Estratégica 2015-2020).
Somos una Empresa Promotora de Salud que garantiza el acceso a los
servicios de salud como derecho fundamental, contribuyendo a mejorar las
condiciones de vida de la población afiliada.
Nuestros colaboradores y proveedores están comprometidos con el
mejoramiento continuo de los procesos, la calidad, la innovación y el desarrollo
competitivo, sostenible y responsable de la organización aportando al progreso de
la región y del país.
7.3. Visión.
Es el punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una
empresa y se define como la declaración que determina a donde se quiere llegar
en el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto
sucede según la estrategia de la empresa. (Martínez y Milla p. 21, 2005).
7.4. Visión Propuesta (Planeación Estratégica 2015-2020).
En el año 2020 CAPITAL SALUD EPS-S será la aseguradora elegida y
reconocida por los colombianos por garantizar la calidad, el acceso oportuno y la
humanización en la prestación de servicios a través de un Modelo de Atención en
Medicina Familiar con Enfoque de Riesgo Integral en Salud y Seguridad del
Paciente.
.
82
7.5. Valores Corporativos. Aprobados en el Código de Ética y Buen
Gobierno por Junta Directiva, 30 de septiembre de 2014:
Están relacionados con el propósito de la empresa y con el eje de conducta
a seguir. Los valores corporativos deben estar interiorizados en todo el personal
de la compañía para el cumplimiento de sus objetivos.
En Capital Salud nuestros valores están dentro del Código de Ética y Bien
Gobierno aprobados por Junta Directiva.
1. Respeto: Valorar a los demás, acatando su autoridad, considerando su
dignidad para facilitar el logro de objetivos corporativos.
2. Responsabilidad: Ser conscientes de nuestra obligación con la vida de
las personas, asumiendo éticamente nuestros actos en lo que hacemos y decimos
para cumplir de manera eficiente, eficaz y efectiva con nuestros deberes.
3. Ética: Ser responsables y coherentes con nuestras actuaciones y
decisiones, de manera que éstas vayan acorde a los principios básicos que rigen
la sociedad; evitando a toda costa y rechazando cualquier actuación que vaya en
contra de la compañía, de nuestros usuarios y/o de alguno de nuestros
colaboradores.
4. Solidaridad: Apoyar y colaborar a nuestros compañeros o superiores
cuando éstos lo necesiten, sin necesidad de ninguna solicitud expresa,
cumpliendo con el sentido de humanidad y trabajo en equipo. Todo enfocado al
logro de los objetivos corporativos.
83
5. Actitud de servicio: Orientar nuestros esfuerzos a entender y atender
las necesidades y expectativas de nuestros clientes externos e internos de manera
amable y oportuna.
6. Lealtad: Compromiso de actuar con rectitud, prudencia y sentido de
pertenencia; defendiendo los intereses de nuestros usuarios que son nuestra
razón de ser.
7. Honestidad: Hacer nuestra labor de manera correcta, justa y sincera,
aplicando los principios del respeto por el otro y la buena fe, que deben regir
nuestro actuar y más aun siendo trabajadores del sector de la salud.
8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.
El despliegue de plan estratégico se hará a través de planes operativos por
unidad funcional.
9. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN.
El seguimiento y evaluación se realizará mensualmente a través del
resultado de indicadores e informes trimestrales de gestión.
1. Seguimiento mensual a través de Planes Operativos Anuales por
Unidad Funcional: Actividad a realizarse en acompañamiento con el equipo de
planeación y calidad a través del acompañamiento en la formulación y seguimiento
a objetivos, metas e indicadores operativos.
84
Estarán visibles en un cuadro de mando integral que estará actualizado en
la intranet. Mediante los comités de calidad realizados en las sucursales, comités
de gerencia de forma mensual se estará exigiendo el cumplimiento al
diligenciamiento de la información y gestión de resultados.
2. Reuniones RAE y presentación de informe trimestral: Estas
reuniones se realizarán periódicamente con los jefes de proceso, se verificará el
correcto diligenciamiento de indicadores de gestión y planes de mejora frente a un
eventual no cumplimiento a las metas establecidas.
Estas reuniones en conjunto con los seguimientos mensuales, permitirá
establecer la monitorización permanente en la gestión del riesgo mitigando las
brechas más importantes en términos del impacto de resultados negativos que
afecten la correcta operatividad de la entidad y su gestión de resultados.
10. PLAN DE COMUNICACIÓN Y CAMBIO.
Es el lubricante y articulador de toda estrategia.
El proceso se definirá en primera instancia a través de un plan estructurado
de divulgación de información para las sucursales de Bogotá y Meta.
La divulgación se realizará a través del video institucional que permita
visualizar el plan estratégico. Así mismo, se realizará una presentación formal
donde se dé a conocer toda la estrategia construida. Se realizará a través de
imágenes en el protector de pantallas de los funcionarios, manuales, afiches,
presentaciones.
85
De acuerdo a lo anterior, esta primera etapa propende generar
sensibilización, vivencia y pertenencia sobre el plan estratégico.
Posteriormente,
se
realizarán
las
actividades
de
capacitación
y
entrenamiento focalizadas a dar a conocer el fondo de la planeación estratégica y
las líneas de trabajo que deben adoptarse durante el periodo 2015-2020, de tal
manera que exista claridad en el manejo de indicadores, construcción de los
mismos, análisis.
11. BENEFICIOS ESPERADOS DEL PLAN
ESTRATÉGICO.
1. Direccionamiento y mejoramiento integral de la compañía.
2. Gerencia basada en resultados.
3. Claridad en la comunicación para el cliente interno y externo en las
estrategias de la organización a corto, mediano y largo plazo.
4. Estrategias encaminadas a la satisfacción y el cumplimiento de
estándares de calidad para los usuarios.
86
INDICE TABLAS, FIGURAS Y ANEXOS
PAG
Tabla 2.1: Definición peso ponderado del factor (EFE)……………………. 22
Tabla 2.2: Clasificación de los factores externos…………………………… 23
Tabla 2.3: Definición conceptos de oportunidad y
amenaza factores externos……………………………………………………. 24
Tabla 2.4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)…………….. 26
Tabla 2.5: Definición peso ponderado del factor (EFI)…………………….. 37
Tabla 2.6: Clasificación de los factores internos……………………………. 38
Tabla 2.7: Definición conceptos de fortalezas y
debilidades factores internos………………………………………………….. 39
Tabla 2.8: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)………………. 40
Imagen 2.9: Mapa de Fugas Capital Salud EPS-S………………………… 61
Tabla 2.10: Identificación de Fugas y Planes de Contingencia…………… 62
Tabla 2.11: Identificación de Fugas y Planes de Contingencia…………… 62
Tabla 2.12: Identificación de Fugas y Planes de Contingencia…………… 63
Tabla 2.13: Identificación de Fugas y Planes de Contingencia…………… 63
Tabla 4.1: Priorización Variables Problemáticas…………………………… 67
Figura 4.2: Análisis Sistémico Influencia-Dependencia…………………… 68
Gráfico 4.3: Análisis sistémico, curva de clasificación de variables………69
Figura 5.1: Mapa Estratégico Capital Salud Responsable………………... 72
Figura 5.2: Mapa Estratégico Capital Salud Sostenible…………………… 73
Figura 5.3: Mapa Estratégico Capital Salud Competitiva………………… 74
87
PAG
Tabla 5.4: Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S Responsable…... 75
Tabla 5.5: Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S Sostenible……… 76
Tabla 5.6: Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S Competitiva……. 77
Figura 5.7: Etapas del Tablero Balanceado de Indicadores (TBI)……….. 78
ANEXOS:
ANEXO 1 TBI CAPITAL SALUD RESPONSABLE…………………………. 91
ANEXO 2 TBI CAPITAL SALUD SOSTENIBLE……………………………. 92
ANEXO 3 TBI CAPITAL SALUD COMPETITIVA…………………………… 93
ANEXO 4 INICIATIVA ESTRATÉGICA
CAPITAL SALUD RESPONSABLE………………………………………….. 94
ANEXO 5 INICIATIVA ESTRATÉGICA
CAPITAL SALUD SOSTENIBLE……………………………………………… 95
ANEXO 6 INICIATIVA ESTRATÉGICA
CAPITAL SALUD COMPETITIVA……………………………………………. 96
88
BIBLIOGRAFÍA
Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. (2008). Plan de Desarrollo Económico,
social y de obras públicas Bogotá D.C. 2008-2011 “Bogotá positiva: Para vivir
mejor”. Bogotá: Alcaldía Mayor de Bogotá D.C.
Concejo de Bogotá (2009). Acuerdo 357 del Concejo de Bogotá D.C., 2009.
Bogotá: Alcaldía Mayor de Bogotá D.C.
Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. (2008). Decreto 046 de la Alcaldía mayor de
Bogotá D.C., 2009. Bogotá: Alcaldía Mayor de Bogotá D.C.
Pedrós y Milla Gutierrez (2005). La elaboración del plan estratégico y su
implantación a través del cuadro de mando integral, España. Altaír. Diaz de
Santos.
David. Fred R. (2008). Conceptos de administración estratégica, México.
Pearson Prentice Hall.
Alcaldía Mayor de Bogotá, Secretaría Distrital de Salud (2012). Plan
territorial de salud, Bogotá Distrito Capital 2012-2016.
Westein Larry (2009). Achieving Top Quality. EBSCO.
Forero Estrada Jairo. (2011). Administración de Negocios en Mapas
Mentales. Bogotá. Editorial Nueva Semilla.
89
Denise Caroline Arguelles Pabón. Universidad EAN (2013). Guía para la
presentación de trabajos científicos bajo el estándar APA en la universidad EAN.
Bogotá. Ediciones EAN.
Torres
Martinez
Patricia.
Capital
Salud
EPS-S
S.A.S.
(2014).
Caracterización poblacional con los modelos determinantes sociales en salud.
Bogotá, estudio propio de la EPS-S Capital Salud.
90