11 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO En este capítulo se aborda el

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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se aborda el Marco Teórico referencial, el cual refleja
los Antecedentes de la Investigación, Bases Teóricas, Psicológicas y Legales
que sustentan el estudio. Además se establecen la Definición de Términos
Básicos.
2.1. Antecedentes de la Investigación.
Los primeros estudios referidos al clima, según Thompson (1995),
fueron iniciados por Lewin (1936) con su trabajo sobre Espacio Vital, definido
"como la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo"
(p. 71). Además hace énfasis en la relación del hombre con el medio. Sugiere
Lewin, "la existencia de mente cerrada o abiertas dependiendo de su relación
con el medio" (p. 91).
Para el año 1968 señala Robbins (1995) que los autores Backman y
Scord desarrollaron una investigación, donde definen el Clima a partir de tres
factores:
Las características de personalidad, aptitudes, valores y
planes en cuanto a la carrera y a los estudios y las
experiencias pasadas de los alumnos que ingresan.
Las normas, valores, requisitos de rol y otras características
(tales como el ejercicio de autoridad, la magnitud,
disponibilidad de medios y la índole de ambiente) de la
escuela misma.
Los valores y las normas de la organización informal en la
escuela, es decir, las tradiciones y sentimientos colectivos
transmitidos de una generación de factores en opinión
estudiantes a otra (p. 239).
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Estos tres factores, no son independientes, se relacionan en cierta
medida; la manera como los alumnos reaccionan dadas sus características
personales y la receptividad de los mismos, es lo que determinará el grado
de influencia de las características organizacionales de la escuela y las
tradiciones y normas del grupo de estudiantes existentes. En consecuencia,
se puede decir, que el clima de una institución educativa no influye de la
misma manera en sus alumnos, dada la heterogeneidad de las variables
señaladas.
Dessler (1997) en su trabajo sobre Organización y Administración
refleja una variedad de investigaciones, entre estas cita la elaborada por
Cawsey (1994), el cual en un estudio que realizó con 600 empleados de
seguros, encontró que la "satisfacción del empleado con su oficio aumentaba
al aumentar su percepción de las oportunidades de progreso que se le
ofrecía" (p. 185). También indica, el referido autor otra indagación
desarrollada por Friedlander y Margulies (1994). Estas encontraron en 95
trabajadores de producción que el "Clima Organizacional era una
determinante significativa de la satisfacción individual con el oficio, pero que
los valores de trabajo que tuvieron los individuos podrían influir en esta
relación" (p. 186).
De igual manera, Dessler (1997), muestra los resultados del trabajo
ejecutado por Lyon e Ivancevich (1994), los cuales estudiaron el impacto del
Clima Organizacional sobre la satisfacción de enfermeras y administradoras
en un hospital. Encontraron que el "clima si influía en la satisfacción, sobre
todo en cosas como la satisfacción con la promoción y el desarrollo personal"
(p. 187).
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Destaca Dessler (1997) que en épocas recientes se ha manifestado
mucho interés por estudiar el Clima Organizacional y los estudios caen en
tres categorías:
Primero, están los que ven el Clima Organizacional como
una variable independiente-en otros términos como un factor
que influye en cosas tales como la satisfacción del empleado.
En segundo lugar, el Clima Organizacional se ha tratado
como una variable interpuesta-por ejemplo, entre el estilo de
liderazgo y el desempeño o satisfacción del empleado.
Finalmente, varios investigadores lo han visto como una
variable dependiente y han analizado la manera en que al
variar factores como el estilo de liderazgo, se influye en el
clima (p. 182).
En este sentido, se puede afirmar que en los estudios presentados
por Dessler anteriormente, se observa que sus actores ven el clima como
una variable independiente; porque los resultados de las investigaciones
sugieren que la manera como el empleado ve su clima puede influir tanto en
su satisfacción como en su rendimiento.
Brunet (1995), reveló en su estudios sobre: El Clima de Trabajo en las
Organizaciones, la existencia de una relación entre la personalidad de
directores de escuela y el grado de libertad del clima de su escuela tal y
como lo percibía el personal docente. "Así, las escuelas percibidas con el
clima abierto y caluroso tenían a la cabeza un director con más confianza en
sí mismo y más sociable, mientras que la escuelas con un clima cerrado y
frío tenían directores más sumisos ante la dirección general y más
tradicionales en su estilo de administración" (p. 72). Al respecto, el estilo de
liderazgo de los actores dentro de una organización tiene tendencia a seguir
la connotación del clima y a amoldarse a este.
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Asimismo Brunet (1995) cita las investigaciones desarrolladas por
Liker, Browens y Norman (1994), donde iniciaron un Programa de Estudio
Comparativo con la finalidad de integrar en un solo instrumento las diferentes
facetas del comportamiento organizacional. El instrumento, el Suvey of
Organization (S.O.O.) y el de Organization Survey Profile (O.S.P.) de estos
autores, se han venido usando en varias organizaciones empresariales para
medir variables del comportamiento organizacional, tales como clima,
desempeño de trabajo, liderazgo, funcionamiento de grupos, satisfacción e
integración de metas.
Aplicando lo expuesto al campo educativo, Likert y colaboradores
(1994) midieron el perfil de un escuela utilizando un ámbar y ante el O. S. P.,
lo que les permitió “determinar las percepciones que tienen del clima escolar,
los docentes, administradores escolares y estudiantes, su aplicación refleja
que los alumnos y profesores estaban más satisfechos con escuelas
participativas que autoritarias” (Pérez, 1996, p. 69).
Burke (1996), en su trabajo de investigación sobre: Desarrollo
Organizacional, concluye:
Hay ocasiones en que la conducta genera la satisfacción
tanto de los objetivos del individuo como de la organización;
pero en muchas otras circunstancias, no se obtiene esta
idea. El personal se siente insatisfecho en su trabajo, siente
presiones, no recibe la guía adecuada por parte de sus
superiores o cree que la organización se interesa más por
ellos como factores de producción que como persona.
Cuando estos sentimientos comienzan a prevalecer, el clima
de la organización cambia y los otros conflictos principian a
manifestarse (p. 78).
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Al interpretar lo expuesto, se deduce que si la situación se maneja en
forma adecuada, gran parte de estos conflictos se pueden convertir en una
fuente de mayor efectividad de la organización. Sin embargo, esto requiere
una
estrategia
de
intervención
de
desarrollo
de
la
organización
correctamente planeadas.
El estudio realizado por Gil (1997), sobre el Clima Organización
Escolar; revelan que el ambiente organizacional experimentado por un grupo
de trabajo en particular o por un nivel jerárquico dentro de una organización,
"está determinado primordialmente por la conducta de liderazgo de los
niveles superiores del mismo. La conducta de los líderes del nivel superior
ejerce, de lejos, la influencia más substancial" (p. 91).
En tal sentido, la estructura y las normas de la organización influyen
en la conducta de liderazgo, y estos dos factores afectan el proceso del
trabajo. Además inciden en el desempeño, la satisfacción y el ambiente
organizacional, encontrándose que el mismo en los niveles superiores
determina el marco para los niveles intermedios y bajo.
Keith (1998), en su investigación sobre: El Comportamiento Humano
en el Trabajo, llegó a la conclusión: "de que las diferentes perspectivas de la
gerencia crean clima distintos". También determinó que el "clima afecta la
motivación, el desempeño y la satisfacción" (p. 110).
Payne y Mansfield (1998), citado por Celis y Hernández (2000),
estudiaron la relación entre el Clima Organizacional, la estructura y los
procesos organizacionales entre 187 empleados de todos los niveles
jerárquicos distribuidos dentro de 14 organizaciones estadounidenses
diferentes.
Según
los
resultados,
"el
Clima
Organizacional
está
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significativamente influenciado por el tamaño de la organización y por la
dependencia económica de esta última frente a otras organizaciones. El
clima resultante tiene un efecto sobre el mismo ambiente de trabajo" (p. 56).
De los resultados que refleja este estudio, es conveniente referir que
cuanto más grande sea el tamaño de una organización, más alto se da el
control emocional, más formales y convencionales los papeles y más
estructurados las tareas mediante leyes o definiciones que la rigen.
En Venezuela, se han desarrollado diversos estudios vinculados con
el tema. Por ejemplo, en el año (1995), Requíz y Chacín, en su investigación
intentaron dar respuestas a la siguiente interrogante: ¿Qué factores del Clima
Organizacional inciden en el Aprendizaje de la Investigación Educativa? En
tal sentido, el análisis de los resultados obtenidos permitió determinar:
Que las muestras estudiadas coinciden en percibir cómo
factores desfavorables dentro del clima organizacional, y que
podrían tener una incidencia negativa en el aprendizaje de la
investigación educativa, la infraestructura física (dotación y
servicios) específicamente la falta de una biblioteca equipada
y actualizada en el área (p. 86).
También agregan que: "el estilo gerencial imperante en el postgrado,
no promueve la participación y toma de decisiones" (p. 84). Además de
estos, los estudiantes agregan otro elemento adverso: "el recurso humano,
percibiendo que los mismos no son suficientes para desarrollo del proceso de
aprendizaje de la investigación" (p. 87).
Zancudo (1996) realizó una investigación sobre la Percepción del
Clima Organizacional de Docentes Universitarios. En esta encuestó a 95
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docentes del Núcleo del Litoral de la Universidad Simón Bolívar, donde
determinó que:
El perfil prospectivo presenta un mayor promedio, de lo cual
se podría deducir que, por un lado, para los docentes el
ambiente interno actual de la institución no es siempre el
ambiente interno positivo-productivo-satisfactorio que desean
y creen que debe existir actualmente y, por otro lado, existe
mucha expectativa sobre cómo debe ser el ambiente interno
de la organización en todos sus elementos definitorios el
promedio obtenido evidencia que los profesores perciben de
las características propuestas no forman parte integral del
que hacer cotidiano de la institución, que el ambiente interno
percibido no es tan productivo y satisfactorio (p. 22).
De esta percepción del Clima Organizacional que señala la cita
anterior, se podría derivar que los educadores, en general, no se encuentran
satisfechos con la institución educativa donde trabajan, lo cual podría estar
incidiendo sobre su desempeño laboral.
En el año (1997), Estanga realizó una Evaluación del Clima
Organizacional, de la Escuela de Humanidades y Educación de la
Universidad de Oriente, Núcleo de Sucre. Entre los objetivos que persigue el
referido estudio, se encuentra: determinar si existe discrepancias entre la
situación esperada o ideal “Deber ser” del Clima Organizacional de la referida
institución y lo que acontece en la realidad: “Actualmente Es". Entre las
conclusiones planteadas por el autor de este trabajo figura que:
Los profesores le asignaron una gran importancia a los
enunciados referidos a lo que "Debería Ser" el Clima
Organizacional de la Escuela de Humanidades y Educación
de los 36 enunciados analizados, 10 de ellos (27.77%) se
ubican en el rango de "Extrema importancia" (4.50-5.00),
mientras que los 26 restantes (72. 22%) se corresponden en
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el rango de "Gran Importancia" (3. 50-4. 49). En cuanto a la
importancia que estos enunciados reciben en la actualidad
solamente 3 (3. 89%) se ubican en el rango de "Mediana
Importancia" (2. 50-3. 49), mientras que los 74 restantes (96.
11%) se corresponden con -el rango de "Poca Importancia"
(1. 50-2. 49) (p. 68).
Esta situación, determina que el Clima Organizacional de la Escuela
de Humanidades y Educación presenta una variedad de irregularidades o
discrepancia entre lo que se espera "Debería Ser" y lo que ocurre en la
realidad "Actualmente Es". Por tanto, el autor del referido estudio, sugiere a
las autoridades de la Universidad de Oriente, Núcleo Sucre, especialmente a
las referidas escuelas, “implementar en la medida de sus posibilidades las
acciones correctivas tendentes a solventar la situación detectada” (p. 79).
Espinoza (1998), realizó un estudio acerca de la Influencia de la
Acción Gerencial del Director en el Desempeño Docente de la E.B. Aragua,
Municipio Girardot, Maracay. Estado Aragua, cuyos resultados mostraron una
acción gerencial muy deficiente o casi inexistente por parte de los directivos
evaluados en la investigación, así como también notoria deficiencia en
cuanto al desempeño docente en la cual se evidencia muy por debajo de lo
razonablemente aceptado. Se concluyó sobre la necesidad imperativa que
existe en capacitar al personal directivo para llegar sus competencias
gerenciales. Los aspectos diagnosticados como importantes dentro de la
acción gerencial educativa evaluada en el instrumento, se mostraron como
muy eficiente y susceptibles de ser atendidos cuanto antes, a fin de ser
utilizados para alcanzar logros significativos y de calidad en pro del servicio
educativo aportando un conjunto de conclusiones y recomendaciones (p.
103).
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Por otra parte, Colmenares (1998) es estudio: La Gerencia
Participativa en las Instituciones Educativas Públicas del Municipio Giraldot,
Estado Aragua, encontró:
Existe discrepancia hacia la percepción de la gerencia
participativa en la conducción institucional de los procesos
organizacionales; liderazgo, motivación, proceso decisorio,
control, comunicación, relaciones interpersonales y sistemas
de recompensas, salvo en la dimensión, el establecimiento
de metas donde se demostró moderada aceptación de la
existencia de mecanismo de participación del personal
docente... (p. 99).
Lo que indica la necesidad de una modificación de los esquemas,
directivos escolares tradicionales, mediante la implementación de la
participación de manera consistente con los fundamentos de la Educación
Básica como solución a los problemas institucionales vinculados al
desaprovechamiento de los recursos humanos involucrados en el quehacer
en beneficio de un mejor funcionamiento de las Escuelas Públicas en
estudio.
En este mismo orden de ideas, Aguilar (1999), realizó una Evaluación
Diagnóstica del Clima Organizacional de la U.E.N. José Rafael Revenga del
Municipio Mariño, Estado Aragua; siendo un estudio descriptivo orientado
hacia la toma de decisiones, presentando como resultado más relevantes los
siguientes:
-Necesidad de mejorar el sistema de relaciones y comunicaciones a
todos los niveles, ya que el directivo no toma en cuenta sus aspiraciones y
sugerencias para contribuir por el mejoramiento del funcionamiento del
plantel.
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-La muestra asumida señala la desinformación sobre las decisiones
que se toman a nivel directivo, ya que este planifica, organiza, dirige y
controla ciertas actividades y funciones sin tomar en cuenta las necesidades
de la comunidad (p. 140).
Tales resultados presentan una investigación con problemas y
limitaciones en cuanto a organización, funcionamiento y comunicación que se
evidencia en el Clima Organizacional del Plantel.
Machado y Saavedra (2000), realizaron un estudio que tuvo como
propósito Analizar la Efectividad Gerencial y el Clima Organizacional en los
Planteles Nacionales de la III Etapa del Nivel de Educación Básica y Media
Diversificada en Villa de Cura, Estado Aragua, donde destacaron entre otras
conclusiones que "existe deficiencia en el funcionamiento efectivo de los
referidos
planteles,
situación
que
ha
venido
generando
un
Clima
Organizacional desfavorable" (p. 145).
Como se puede apreciar las investigaciones presentadas coinciden en
señalar que el estilo gerencial que se desarrolla en las instituciones
educativas influyen significativamente en todo el proceso y especialmente
establece una relación dinámica en el contexto, Clima Organizacional,
actores (directores, docentes, alumnos, padres y comunidad) y la tarea
académica administrativa realizada.
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2.2. Bases Teóricas.
2.2.1. Teoría Organizacional.
Una organización es un proceso estructurado en cual interactúan las
personas para alcanzar sus objetivos. Esta definición, según Audirac y otros
(1996), está basada en cinco hechos comunes a todas las instituciones:
- Una organización siempre incluye personas.
- Estas personas están involucradas unas con otras de alguna
manera, es decir, interactúan.
- Estas interacciones siempre puede ser ordenadas o descritas por
medio de ciertas clases de estructuras.
- Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algunos
de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participación
en la organización le ayude a alcanzar sus objetivos.
- Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos
mancomunados compatibles, quizá distintos, pero relacionados con sus
objetivos personales (p. 71).
Una organización puede ser conceptualizada tomando como base los
diferentes aspectos mencionados anteriormente. Sin embargo, existen unas
series de enfoques principales para definir una organización, entre estos,
según los mismos autores, son:
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Enfoque Administrativo. Se basa en el hecho de que existen
principios generales de administración, característicos de la misma y que,
para su estudio y aplicación, se requiere una sistematización. En este
enfoque son clásicos los elementos de la administración: planeación,
organización, dirección, ejecución y control.
Enfoque Científico. Éste surgió cuando existió un interés por
investigar científicamente los problemas que presentaban la industria. En
este caso se manejan conceptos tales como: división del trabajo,
especialización, estándares y métodos de trabajo, rendimiento y otros.
Enfoque Humano-Relacionista. Este es el enfoque de las relaciones
humanas; se ve al trabajo como las actividades más relevantes del hombre.
Se remarca la importancia de la psicología y la fisiología del trabajo como
factores importantes para mejorar las condiciones de los trabajadores. En
este se estudia la actividad humana dentro de la empresa como un actividad
grupal y no individual. Se trata de conocer al trabajador con respecto a sus
inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera de la empresa, y de tratarlo
mejor y comprenderlo.
Enfoque Burocrático o Estructuralista. Este consiste en una
síntesis del enfoque administrativo y de relaciones humanas. Analiza los
grupos formales e informales de la empresa, las compensaciones sociales y
materiales y los efectos de unas sobre otras. Este modelo da lugar al estudio
de las organizaciones desde el punto de vista sociológico.
Enfoque
Neohumano-Relacionista.
enfoque humano-relacionista. Toma
Es
algunos
una
actualización
elementos
del
del enfoque
estructuralista, como la relación entre la organización productiva y el medio
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social y su vínculo con la empresa. Desarrollar técnicas y procedimientos
más sofisticados para el control de las relaciones humanas con el objetivo de
aumentar la eficiencia mediante una mayor productividad del personal.
Enfoque de Sistemas. No pretende buscar soluciones a problemas o
intentar
soluciones
prácticas,
sino
producir
teoría
y
formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación a la realidad
empírica. Se considera a la organización como un sistema sociotécnico,
compuesto por cierto número de subsistemas (pp. 32-36).
Sobre la manera llevar el desarrollo organizacional y en concordancia
con lo expuesto, se observa que existen diversos enfoques para precisar su
conceptualización y aplicación, por lo que escoger un solo modelo o
paradigma sería limitarse como consultores en el uso de una teoría
exclusiva, lo cual no es más conveniente cuando se trabaja a nivel
organizacional.
Otro aspecto importante dentro del Desarrollo Organizacional, según
Álvarez (1998) corresponde a que:
Los procesos humanos de la organización, están dirigidos a
lograr cambios que permitan un desarrollo integral de la
misma. Es una concepción de desarrollo centrado en el
grupo que tiende a globalizar la actividad del mismo; donde
cada miembro de la organización interacciona con los demás
y su conducta responde a la conducta del grupo. De esta
forma se logra evolucionar en beneficio de la eficiencia y la
efectividad de la organización en general (p. 89).
Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es necesario que
se dé el proceso de evolución, donde todos los miembros brindan su apoyo
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en dirección hacia el cambio viendo a la organización bajo un enfoque
sistemático. En este sentido, se observa en los planteamientos de Álvarez
(1998), que los fundamenta en el valor que se le da al grupo con miras a
reforzar, a modificar el comportamiento de sus miembros, mediante la ayuda
mutua a fin de optimizar la eficiencia y efectividad de la organización.
Una organización puede considerarse como un grupo de personas
que ejecutan actividades coordinadamente para lograr objetivos comunes.
2.2.2. La Organización Escolar.
La
Organización
Escolar,
suele
entenderse
desde
diversas
acepciones, de mayor a menor grado de extensión, son concretadas por
diversos autores de diferentes puntos de vista. Por ejemplo, García Hoz
(1997), en su acepción más amplia, valora dicho aspecto como "el sistema
de elementos y factores reales ordenados a posibilitar el menor cumplimiento
de la acción educativa" (p. 81). En este sentido, comprendería en su ámbito
la política educativa, la administración, la legislación escolar y la organización
escolar propiamente dicha.
En su segunda acepción, la organización se entiende, según García
Hoz (1997), como "la estructura general del Sistema Educativo y sus
implicaciones sociales y pedagógicas" (p. 98). En su acepción más frecuente,
la Organización Escolar de acuerdo al referido autor consiste en el estudio de
la escuela: "en investigar metódicamente la coherencia máxima en el
funcionamiento de los diversos elementos para lograr los objetivos fijados
con la institución escolar" (p. 101).
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Se observa que la Organización Escolar, es ubicada en un marco
cultural-institucional y la conciben como ordenación y disposición de varios
factores y elementos que concurren en un centro, como microsisterna social,
en orden a lograr los objetivos de educación en una comunidad escolar y
social, que constituyen el principio y el término de esa acción organizadora,.
Moreno (1997) afirma que la Organización Escolar, como disciplina
pedagógicas "tiene por objeto el estudio de la realidad compleja de la escuela
en
sus
consideraciones
teóricas-estático-analítica-dinámico-sintética
y
proyectiva para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la
educación integral de los escolares" (p. 96). En este sentido se considera a la
Organización Escolar como un subsistema dentro del Sistema Educativo y
por ello vinculado al menos indirectamente a sus coordenadas.
Una cuarta acepción de Organización Escolar concibe a ésta como: “la
estructura y conjunto de relaciones jerárquicas y funcionales (órganos staff
and line) entre los diversos órganos de una institución. Y también como el
conjunto de grupos y roles de una institución” (Muñoz y Román, 1998, p. 47).
Pero puede decirse que la organización escolar no es más que la
jerarquización de actividades y funciones para que el proceso de enseñanza
y aprendizaje se lleve a cabo eficientemente y un alto nivel de calidad.
En ese mismo orden de ideas, se puede decir que la Organización
Escolar, según Fernández (1998), tiene por objeto “proporcionar normas para
armonizar ambientes, locales, instrumentos, material y personas en un
proceso secuencial y convergente a fin de que orientación, pedagógicas y
didáctica sean eficaces” (p. 71). El referido autor considera a la Organización
Escolar en el mismo nivel que la orientación, la pedagogía y la didáctica,
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ocupando una "zona medular en las ciencias de la educación, configuradora
del núcleo fundamental formativo de las ciencias, técnicas y artificios de la
educación" (p. 82).
Se puede inferir que la Organización Escolar estudia las dimensiones
funcionales de la escuela como organización, y por tanto, los elementos
básicos, que se incluyen en cualquier tipo de organización deben ser
analizados por ello. Así constituye actualmente un conjunto científico de
principios teóricos y normas de aplicación práctica, que cumplen la finalidad
de optimizar el ámbito donde se realiza la educación institucionalizada.
Acerca del tópico expuesto, es posible considera tres grupos
fundamentales
de
teoría
sobre
Organización
Escolar.
Estas
son:
Racionalistas, Fenomenológicas y de Inspiración Humanística. En relación a
estos enfoques, según Palacios (1996), en la práctica escolar no se dan
modelos conceptualmente puros, sino más bien plasmaciones en las que,
junto al predominio de rasgos propios de determinados modelos, aparecen
componentes de otros diferentes.
Teorías Racionalistas. Denominadas también logocéntricas o de tipo
clásico, son las que se pueden considerar más propiamente pedagógicas.
Han surgido fundamentalmente del estudio de la propia realidad educativa, o
más bien escolar, y se derivan generalmente de la reflexión sobre el
necesario carácter científico de la Organización Escolar. Los autores
representantes estas teorías racionalistas son: Blanco (1986), Ballesteros
(1987), Hernández y González (1989). Ellos consideran, que la institución
escolar se organiza, atendiendo a principios pedagógicos y didácticos, que
dan origen a sistemas organizativos cerrados. El análisis de la realidad y la
subsiguiente repercusión organizativa se lleva a cabo a partir de principios de
objetividad y racionalidad. Como rasgos propios más relevantes de las
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organizaciones de tipo Racionalistas, de acuerdo a sus representantes,
existen los siguientes:
-Los individuos están centralmente coordinados para dirigirnos a la
consecución de objetivos fijados previamente.
-La cooperación de los participantes está jerárquicamente definida.
-La estructura está formalizada y los roles de cada cargo están
claramente definidos con independencia de la persona que los ocupan
(Palacios, 1996, p. 89).
Otras características que suelen aparecer en organizaciones que
responden a estas concepciones teóricas son: la impersonalidad con que
actúan los individuos en sus diferentes puestos o cargos, la tendencia a la
burocratización, la concentración del poder la información en la cúspide de la
jerarquía.
Teorías Fenomenológicas. También denominadas de inspiración
empresarial, aplican a la escuela los principios y técnicas de la organización
de empresas, aunque adaptadas a la peculiar realidad escolar. La empresa
educativa debe estructurarse de modo que pueda cumplir eficaces y
eficientemente las funciones de planificación, producción, o idoneidad del
proceso y control o valoración de los resultados.
Los autores Fitho (1965) y Dottrdns (1965) clásicos de este enfoque,
conciben la educación "como un servicio que se presta a un supuesto cliente"
(Dessler, 1997, p. 94). Dicho aspecto puede incrementar su eficacia o
producto y eficiencia, mejor relación inversión-resultados y mediante la
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adecuada tecnificación de los procesos que implican funcionalidad. Por tanto,
el objetivo último que la configuración organizativa que resulte es el control
técnico de las instituciones y sistemas educativos.
Este modelo teórico utiliza inicialmente sistemas de inspiraciones
jerárquicas burocratizadas, pero puede evolucionar hacia otros semicerrados,
en los que se permiten configuraciones móviles, siempre que se acepten
determinadas exigencias de productividad y eficacia, además de un soporte
esencial en el que el elemento empresarial propietario, jefe, queda a cubierto.
En las empresas o instituciones de corte fenomenológico, existen
según
sus
procedente
representantes,
inicialmente,
un
de las teorías
organizativas
que
componente
importante
se han denominado:
Organización Científica del Trabajo. En este sentido, los esquemas Taylorista
de Organización del Proceso Industrial encuentran una traslación directa en
la organización didáctica del proceso enseñanza-aprendizaje, y se puede
encontrar en los esquemas de diseño y desarrollo curricular. Sin embargo,
existen últimamente impulsos renovadores que están tratando de acercar las
instituciones escolares a lo que se ha considerado como organizaciones
basadas en la Teoría General de Sistemas.
Teorías Humanísticas. Consideran a las personas como el centro y
eje de toda institución y dan un gran valor a las relaciones humanas. Estas
se nutren en buena medida de las aportaciones de la Psicología y la
Sociología, dedican su atención prioritaria a los individuos y los grupos, con
predominio sobre el propio rendimiento, no porque este último no tenga
interés, sino porque entienden que el mejor funcionamiento de los recursos
humanos incrementan la rentabilidad de la institución a que pertenece.
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El desarrollo de los principios en que se inspiran estas teorías da
origen a fórmulas organizativas denominadas a veces modelos naturales,
que producen sistemas abiertos de organización flexible inmóvil. De acuerdo
a los representantes de esta teoría Sperb, Bradfield y Douglas (1986), según
Hall (1998), entre los rasgos característicos de las Organizaciones
Educativas inspirados en este modelo teórico cabe referirse a la “prevalencia
del elemento humano en especial educador-educando sobre los recursos y
materiales didácticos” (p. 96).
Se otorga prioridad a la persona, preocupándose por atender a sus
exigencias y necesidades de establecer relaciones con otros individuos. La
estructura informal de las relaciones personales, entre profesores y alumnos,
y de unos con otros, cobra particular importancia. Sus representantes,
señalan que a esta inspiración humanística conceden gran importancia a la
promoción,
participación
y
cooperación,
por
encima
de
relaciones
simplemente jerarquizadas.
La puerta de la institución reposa en la confianza y responsabilidad de
los individuos, más que en el establecimiento de relaciones de autoridad y
obediencia basada en el control externo. Prefieren un tipo de liderazgo
democrático antes que la configuración de estructuras formales autoritarias.
Los objetivos y la estructura organizativa se ponen al servicio de los
individuos, particularmente, profesores y alumnos, y no al revés.
2.2.3. El Clima Organizacional.
El estudio del Clima Organizacional ha tenido un creciente interés por
parte de los investigadores y especialistas en educación y otros sectores
organizacionales. En lo que se refiere a este aspecto Cicar (1992), expone
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que "toda discusión sobre el Clima Organizacional tiene sus orígenes en el
trabajo de Kurt Lewins (1936), para quien el comportamiento humano es una
función de la interacción de la persona y el ambiente" (p. 122). En
consecuencia, al conceptualizar el Clima Organizacional hay que pensar en
la persona y en el ambiente organizacional como parte complementaria e
inseparables de una situación.
Asimismo, Bracho (1996) considera el clima como el "Ambiente interno
propio de cada organización, que resulta de la percepción que tienen los
miembros de los atributos y características del sistema la cual determina sus
actividades y conducta" (p. 72).
Con relación a lo expuesto Owens (1997), concluye en su obra sobre:
La Escuela, como Organización, que el clima escolar es “una cualidad
perdurable del ambiente escolar, que influye en la conducta de todos sus
miembros. La manera como es percibida, es una variable importante a
considerar, ya que puede afectar la satisfacción, el rendimiento, el proceso
de investigación y de enseñanza en general” (p. 76).
Lo anterior conlleva a pensar que el alcance de las metas
educacionales, depende en gran parte de la existencia de un Clima
Organizacional adecuado. En tal sentido, el referido autor señala varios
vocablos y que se utilizan para referir el concepto de Clima Organizacional,
entre estos: sentimiento, atmósfera, cultura, ambiente interno, genio o tono
del ambiente psicológico interno de una organización.
Según Robbins (1995) citado por Requíz y Chacín (1995), "el Clima
Organizacional es un patrón de características organizativas en relación con
la calidad del ambiente interno de la organización, el cual es percibido por
31
sus miembros, influyendo de manera directa en sus conductas y con una
duración relativa" (p. 96).
Desde el punto de vista de Davis (1998), el Clima Organizacional "es
la suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa,
especialmente en lo relativo a salud y comodidad de los empleados" (p. 88).
Asimismo, sostiene que "un buen clima puede reducir la rotación y el
ausentismo del trabajador, igualmente minimizar accidentes y elevar la
producción" (p. 97).
El Clima Organizacional para Villegas (1998), tiene que ver con "el
resultado de la interacción de los individuos y los grupos en el
funcionamiento general de la organización, dando así, forma a características
estructurales y de comportamiento que son propios de la misma" (p. 227).
Bajo esta concepción se considera la conducta de las personas, las
estrategias de liderazgo y los mecanismos organizacionales relativos a la
estructura, normas y procedimientos en la organización, que son elementos
que influyen en el Clima Organizacional sobre la base de sus expectativas e
intereses y resulta determinante en lo que respecta la imagen de la misma.
Gibson y colaboradores (1998) definen el concepto del clima, como:
Las propiedades del ambiente que perciben los empleados
como características del ambiente de trabajo. Sobre esta
base, el término de clima está conformado por la percepción
de las variables de comportamiento, estructura y procesos;
es decir, que la percepción que los participantes tienen de
todas las partes de la organización, es lo que se considera
como Clima Organizacional (p. 65).
32
El Clima Organizacional en este contexto, es una descripción hecha
por el empleado desde su percepción de las condiciones del ambiente laboral
de la organización.
El clima en este contexto, es una descripción de la organización hecha
por el empleado desde su posición. Por su parte Robbins (1998)
conceptualiza el Clima Organizacional como “un ambiente compuesto de las
instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño” (p. 45).
Y Goncalves (2000) lo define como el “elemento fundamental de las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral” (p. 63).
La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al
analizar el ambiente, como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre
el desempeño organizacional. En términos generales se puede decir que los
factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen sobre el
desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al
ambiente en que la organización se desenvuelve. Estos factores no inciden
según Goncalves (2000) “directamente sobre la organización, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores” (p. 69). Es por eso
que el concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas
características, entre estas resalta la siguiente
-El clima se refiere a las características del medio ambiente de la
organización en que se desempeñan los miembros de esta, estas
características pueden ser externas o internas.
-Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
miembros que se desempeñan en este medio ambiente, esto último
33
determina el Clima Organizacional, ya que cada miembro tiene una
percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
-El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de
las personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre
anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios
y otros. Por ejemplo, cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en
el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando
disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por
alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.
-Estas
características
de
la
organización
son
relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de
una sección a otra dentro de una misma empresa.
-El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y
los individuos que lo componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico (p. 92).
De allí se puede decir, que el Clima Organizacional se presenta el
ambiente óptimo para que el recurso humano se pueda desempeñar
eficientemente en sus funciones dentro de la organización.
En fin el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma
una institución, en las decisiones que en el interior de ellas se ejecutan o en
cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.
34
2.2.4. Elementos de un Clima Organizacional Favorable.
Gordón (1998), indica que:
Existen varios elementos claves que contribuyen a crear un clima
favorable, por tal razón, se consideró importante plantear algunos de ellos:
La comunicación: En toda organización, este proceso está
constantemente en acción, lo que permite que toda actividad se cumpla
eficiente y eficazmente, conducida por una red de información que responda
a ciertos estímulos dando como resultado, la compenetración de los grupos,
los cuales generan sentimientos de cooperación, participación, integración,
afecto, responsabilidad, superación y de identificación entre ellos. A través de
este proceso, los grupos interactúan y obtienen un grado de comprensión
mutua.
Al respecto, Terry (1995), considerará la comunicación como: “El arte
de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas” (p. 440). De tal
manera que ella es esencialmente una transacción-humana y que toda
persona que debe comunicarse con otra, se enfrenta a la influencia e
importancia de ese comportamiento. Así que la comunicación permite dentro
de una escuela o institución, al Director, identificar los problemas y obtener
información en forma directa con su personal. En este mismo orden de ideas,
Shein (1996) plantea:
Que uno de lo más importantes procesos en las
organizaciones y uno de los más fáciles de observar es la
comunicación de los miembros de las organizaciones entre
sí, particularmente en situaciones directa. Muchas veces se
ha descrito la comunicación como un sencillo problema de
transmitir información de una persona a otra. Este proceso
no es de ningún modo sencillo y la formación trasmitida es
35
muy variable y compleja. Comunicamos hechos,
sentimientos, percepciones, no sólo por medio de la palabra
hablada y escrita, sino también por medio de gestos,
posturas físicas, tono de voz, de los momentos que elegimos
para hablar de lo que no decimos (p. 17).
Un buen sistema de comunicación requiere básicamente de tres
elementos: emisor, mensaje y receptor, esto es: ¿quién comunica?, ¿qué
comunica? y ¿a quién comunica?. Todos estos elementos que intervienen en
este proceso pueden sufrir perturbaciones que entorpecen o imposibilitan la
comunicación.
La buena comunicación es esencial para el funcionamiento efectivo de
cualquier organización. Debido a su naturaleza, se suele designar a la
comunicación como la cadena que une a todos los miembros y actividades
de una organización. Mediante la transmisión de la información pueden ser
coordinadas las ideas, los sentimientos y las actitudes, así como el personal
y sus actividades en la búsqueda de los objetivos organizacionales y de la
satisfacción individual.
En consecuencia uno de los problemas más urgentes que encaran las
empresas modernas "es en contra la manera de motivar al personal para que
ponga más empeño en sus labores e intensificar la satisfacción e interés en
el trabajo" (Schultz, 1997, p. 76). De ahí, que la efectividad de la
administración, e incluso la de la organización total, depende de la
comunicación. La información y las decisiones deben ser transmitidas a los
centros apropiados; las personas en ciertas oficinas deben saber lo que está
pasando en otras organizaciones. Reporte sobre los efectos de la decisiones
deben ser transmitidas desde niveles inferiores hasta niveles superiores.
36
En tal sentido, los directores se encuentran en una posición
estratégica en cuanto a la escuela y a la comunicación escolar se refiere. La
mayor parte de la información que proviene de la escuela al sistema escolar
y a la comunidad es canalizada a través del director. De manera similar, las
comunicaciones y la información que vienen de estas fuentes, dirigidas a la
escuela en general, pasan a través del director. Esto no sólo le da acceso a
mucha información, sino que además le coloca la responsabilidad de que los
mensajes sean transmitidos, con seguridad y efectividad.
La comunicación se constituye en un elemento esencial en las
instituciones ya que, tal como lo expresar Werther y Davis (1998): "la falta de
comunicación puede causar tensión e insatisfacción en el personal" (p. 196).
Esta necesidad que experimentan prácticamente todas las personas de
comunicarse se satisface en la organización mediante un sistema de
comunicaciones, sea este formal o informal.
La comunicación formal suele estar alineada a la jerarquía de la
organización y las cadenas de autoridad y mando. Este patrón de
comunicación
comprende
tres
formas
distintas
de
transmisión
de
información: "descendente-instrucciones para el trabajo..., retroalimentación
del rendimiento y adoctrinamiento sobre los objetivos y ascendente, de los
empleados hacia los niveles superiores de la organización..." (Cordón, 1998,
p. 120).
La comunicación informal se refiere a la que se da en forma
espontánea y se presenta entre los miembros de una organización. El medio
utilizado por esta comunicación informal es la rumorología. La información
que se transmite mediante rumores complementa a los cuales oficiales o
formales de comunicación. Si bien es cierto que la rumorología puede ser
37
una fuente de información inexacta, funciona positivamente como señal
temprana de aviso de cambios en la organización, como medio para la
creación de la cultura de la organización, como mecanismo para fomentar la
cohesión del grupo y como medio informal para lanzar ideas a otros. Es
también una fuente de información sobre las actitudes de los empleados y
una válvula que da salida a las emociones de los trabajadores (Gordón,
1998, p. 145).
Los gerentes se interesan en los mecanismos de la comunicación
informal y el rumor por varias razones:
- Constituye una fuente de comunicación ascendente.
- Afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleo.
- Proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos
(Gordón, 1998, p. 148).
Como se puede notar, la comunicación en las organizaciones puede
ser formal e informal. Esta última, conocida como rumores, pueden ser
causas de conflictos, por lo cual debe ser canalizada a través de reuniones
con el personal para evitar suposiciones y malos entendidos que puedan
afectar los objetivos organizacionales.
Liderazgo: Este factor juega un papel primordial en las actividades
gerenciales. De la habilidad para dirigir estará el éxito de la gestión del
director. Koontz y Weihrich (1999) definen liderazgo como: "arte o proceso de
influir sobre las personas para qué se esfuercen en voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas del grupo" (p. 490). Esto implica la
38
actitud que debe practicar todo gerente para aplicar principios democráticos
en su gestión rectora que le permitirá dirigir y crear en su personal un
ambiente propicio para trabajar y desarrollar actividades eficientes.
Es importante determinar que cuando se estudia la efectividad
gerencial y su vinculación con el Clima Organizacional, el cual es uno de los
propósitos de la presente investigación, es conveniente investigar sobre el
comportamiento del gerente educacional, desde el punto de vista del
liderazgo, de manera que la información obtenida pueda aportar datos útiles
respecto a los criterios o características que definen a un líder en función de
garantizar el logro de los objetivos y metas de las organizaciones. Un líder,
tal como lo concibe Munch (1998), es:
Aquel cuyos subordinados reconocen en él la autoridad que
emana de su puesto, así como la que deriva de sus
conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades, de
manera tal que genera un clima de confianza y respeto que
permita a la vez, orientar al personal bajo su cargo hacia el
logro de las metas de la organización (p. 120).
Del referido planteamiento, se deduce que el líder deberá crear
aptitudes y equipos de trabajo, enseñando, escuchando y facilitando la tarea
de todo el personal bajo su responsabilidad. Asimismo, debería seleccionar a
las gentes más capacitadas para el trabajo y para la cultura de la institución,
dirigiéndola hacia su mejor esfuerzo.
En consecuencia, los actos de liderazgo son aquellos que orientan al
grupo a la consecución de sus objetivos y satisfacción de necesidades. De
ahí que el liderazgo se considere como una acción que conlleva a minimizar
la incertidumbre del grupo, por medio de la elección, es decir, es una toma de
decisiones frente a los obstáculos internos o externos.
39
De la misma manera, es importante vincular al liderazgo como una
forma especial de poder que involucra la actitud basada en las cualidades
personales del líder, para escoger el mejor cargo de acción e influir sobre los
subalternos, en búsqueda de la efectividad de la organización. Sobre este
aspecto, opina Shein (1996), que “la organización no podrá funcionar bien a
menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún standard mínimo de
efectividad” (p. 100).
Por tanto, el liderazgo puede tener una repercusión significativa en el
ámbito educativo ya que su ejercicio sería determinante en todos los
procesos de la institución, en el comportamiento del personal y de los
alumnos, así como la planificación y el control de las tareas.
Tomando en consideración los planteamientos anteriores se hace
necesario hacer referencia a los estilos gerenciales, los cuales constituyen un
importante herramienta para mantener un Clima Organizacional armónico
que genere en los trabajadores un alto nivel de satisfacción laboral. En este
sentido, Werther y Davis (1998) consideran el estilo de liderazgo como un
"conjunto total de acciones de liderazgo tal como es percibido por 105
empleados, éstas varían según la motivación, el poder o la orientación que
tenga el líder hacia la tarea o las personas" (p. 124).
Por otra parte Berry (1999), en lo referente a los estilos de liderazgo,
opina que dicho aspectos se puede valorar como la “capacidad que tiene
cualquier miembro de la organización para ejercer influencias sobre otras
personas para lograr objetivos propuestos, bien sea a beneficio de la
organización o personales” (p. 205).
40
Ambos
autores
coinciden
que
el
estilo
de
liderazgo
es
el
comportamiento que asumen los líderes y que los lleva a ejercer dominio
sobre otros individuos, a través de las relaciones directas con el grupo, al
igual que es considerado como un medio para intervención y autogestión en
las organizaciones de Educación Básica.
Partiendo de estos criterios se puede decir que el comportamiento
gerencial y el liderazgo es de vital importancia en las organizaciones, puesto
que el comportamiento de los gerentes requiere estimular un cierto grado de
expresión e interés a través de canales de comunicación, tales como
concentración, reuniones de personal, círculos de calidad y similares.
En cuanto al estilo gerencial de los directivos de las organizaciones
educativas refiere Sánchez, Ruiz y
Marcano (1999), que "no existe un
comportamiento ideal del director, si no estilos más o menos eficientes según
la situación en que se halle" (p. 133). Este planteamiento implica que el estilo
adoptado por el gerente educativo, es como una mezcla de diferentes
mandos, que lejos de beneficiar, perjudicar la buena marcha de las
instituciones.
Posiblemente, ocurre lo que se establece en el párrafo anterior,
porque muchos directivos no poseen los conocimientos necesarios acerca de
lo que es la gerencia y mucho menos de lo que son los estilos gerenciales.
Tal desconocimiento o el hecho de no darle importancia a lo referido,
conlleva a que no tengan definido el estilo gerencial. Sobre esta situación,
destaca Amstrong (1999), que muchos directivos poseen estilos variados,
este “puede ser audaz, autoritario, democrático, laissiez-faire, cualquiera que
sea éste afectará la forma en que las personas se encuentran
individualmente o en grupo” (p. 52).
41
Los estilos de liderazgo son clasificados de acuerdo a como los
gerentes usan su autoridad. En este sentido Koontz y Weihrich (1999) los
define del modo siguiente:
a) Líderes Autocráticos: éstos centralizan en sí mismo el poder y la
toma de decisiones, induciendo a que sean obedecidas; no proporcionan
información, es decir, el proceso de comunicación no se da entre él y la
persona influenciada, se limita a dar estrictas órdenes al grupo de medidas
inmediatas a tomar.
b) Líder Democrático: es un líder participativo, toma decisiones
colectivas, da órdenes después de consultar al grupo, nunca pide acción sin
antes dar explicación de los planes en los cuales se trabaja.
c) Líder Laissez-Faire: se abstiene de guiar al grupo en sus propias
inclinaciones y no participa, representa una ausencia de liderazgo (p. 148).
El uso de cualquier estilo dependerá de la situación. Un gerente puede
ser en extremo autócrata en una emergencia. También pueden ser
autócratas cuando sólo ellos tienen la respuesta a ciertas preguntas. Un líder
puede obtener mucho conocimiento y un mejor compromiso por parte de las
personas involucradas consultando con los subordinados.
En la mayoría de los planteles educativos pueda que exista un fuerte
liderazgo desde la dirección. Por tal motivo, Herrera y López (1999),
establecen que este liderazgo se entiende en dos sentidos:
1. El de la presencia de un director activo, que ejerce la
autoridad de manera manifiesta y que introduce y en algunos
casos promueve y acepta iniciativa de los docentes,
42
combinando estos con altos niveles de control y de
exigencia.
2. El de liderazgo más participativo, más relacionado con la
promoción y la coordinación de actividades que con el
ejercicio de la autoridad (p. 64).
No cabe duda que entre estos dos tipos de liderazgo existen muchas
matices en una amplia gama de posibilidades. Lo importante es que, con
frecuencia, la forma de liderazgo genera un tipo de clima institucional que,
aún cuando no favorezca siempre el trabajo en equipo, mantiene una
organización rigurosa, controles estrictos y cierto nivel de calidad y de
constancia en el trabajo. Esto lo logra mediante el acercamiento a los
problemas del aula, de los alumnos y asesorando a los docentes
proponiendo actividades o sugiriendo estrategias para la solución de
problemas pedagógicos.
Toma de Decisiones: De los procesos gerenciales, la toma de
decisiones es valorada como una de las actividades más crítica que enfrenta
el gerente ya que sus decisiones giran alrededor de las principales funciones
que se espera desempeñe como líder entre otras; definición de objetivos,
determinación de medios para alcanzar los fines, defensa de la organización
de ataques externos solución de conflictos internos. En este sentido Hall
(1998), define la toma de decisiones como:
Un proceso que involucra las presiones inmediatas de quien
decide, el análisis del tipo de problema y sus dimensiones
básicas, la búsqueda de soluciones alternativas y la
consideración de la consecuencia de esta soluciones;
incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos
postdecisiones y la selección final (p. 172).
43
De esta manera se considera que básicamente la toma de decisiones
implica seleccionar un método de acción dentro de las alternativas
disponibles a fin de lograr un resultado deseado. Por tal motivo destaca
Weiss (1998), que tomar decisiones:
Requiere del gerente y el uso de facultades mentales a nivel
consciente como la lógica que es esencial, así como la
emoción, también se debe escoger entre varias alternativas
para qué se tome una decisión así como también debe existir
un propósito para alcanzar un fin u objetivo (p. 79).
En función a lo antes expuesto, el proceso de toma de decisiones se
desarrolla en la mente de un individuo en cinco fases:
1. El gerente entiende la situación y está en conocimiento de
los factores que deben ser considerados.
2. El gerente reconoce el verdadero problema.
3. Comienza la búsqueda y el análisis de alternativas
disponibles.
4. El gerente selecciona la mejor alternativa.
5. La decisión es aceptada por la organización (Weiss, 1998, p.
102).
Estas fases forman la estrategia del proceso de toma de decisiones, la
cual varía según las decisiones que han de tomarse. Entre las cuales se
encuentran los tipos más comunes, los de iniciación, donde quien toma la
decisión reciba recomendaciones, y apruebe su puesta en práctica. Cabe
destacar que de acuerdo a la orientación que tenga el gerente, así será el
tipo de decisiones que tome; en consecuencia un gerente orientado hacia el
recurso humano, que reconoce la capacidad de otros y que puede recurrir a
ellos en caso de necesitar ayuda, probablemente menejará muy bien las
decisiones de tipo iniciación; por el contrario, un gerente confiado y decidido
tendrá mayor éxito con las decisiones de aprobación.
44
Al respecto Manzanilla (2000), señala la importancia de analizar el
proceso en la toma de decisiones de manera que permita al gerente
“planificar, evaluar y ajustar las estrategias de acción ante los problemas que
se presentan en el ejercicio de la gerencia” (p. 106).
Desde el punto de vista educativo, los mencionados conceptos y
procesos tienen una significativa aplicabilidad a la vez que se justifica a raíz
de las innovaciones y cambios por los cuales transita el Sistema Educativo
Venezolano; ámbito en el cual es necesario desarrollar una práctica gerencial
donde no basta hablar de reforma curricular ni de proyectos pedagógicos,
dejando a un lado aspectos importantes del proceso educativo que guardan
relación con la práctica de toma de decisiones, tales como el manejo
presupuestario, transformación de la supervisión tradicional, promoviendo en
ella un enfoque de ayuda profesional al docente a través de un mecanismo
de mutuo acuerdo, sustitución del estilo de dirección autoritaria, burocrática y
centralizada por el esquema de democracia participativa, en el cual se
considera la opinión en colectivo y por conservar y el desarrollo de la
identidad institucional y el compromiso de actores inmersos en el sistema.
Motivación: En el contexto organizacional la motivación representa
“aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación, la dirección y la
persistencias
de
acciones
voluntarias
dirigidas
a
los
objetivos
organizacionales”. Este aspecto se emplea para “explicar las diferencias en
la intensidad de comportamiento, considerando que comportamientos más
intensos son resultados de niveles mas altos de motivación, y también para
indicar la dirección del comportamiento” (Gordón, 1998, p. 210).
La mayoría de los gerentes afrontan la tarea de motivar a un grupo de
personas muy diversas y, en muchos sentidos impredecibles. Por tanto,
45
Nelson (1999), determina que “la esencia de una fuerza laboral motivada
está en la calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tienen
con sus gerentes, y en la confianza, el respeto y la consideración que sus
jefes les prodigan diariamente” (p. 65).
Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto
blando de la gerencia (cómo los trata, los inspira y los estimula para que
hagan un trabajo óptimo) y del apoyo, los recursos y la orientación que
brindan los gerentes para que el desempeño excepcional de los trabajadores
sea una realidad.
Cabe señalar que para contribuir a mantener la moral del trabajador
en alto es una labor de motivación que debe emprender la gerencia; porque
los trabajadores buscan mucho más que un sueldo. Esperan que los traten
como seres humanos. Es por ello que el gerente deberá en su sitio de trabajo
aplicar actividades donde es necesario, según Celis y Hernández (2000),
tales como:
- Que los gerentes estén conectados con sus trabajadores, y sobre
todo que éstos lo perciban así. Cuando los gerentes están conectados, los
empleados se sienten en libertad de hablar, confían en que recibirán
oportunamente la información que concierne a su área y a la institución en
general y se sienten comprometidos con su jefe.
- Darle importancia, destacar y reconocer el trabajo que realizan los
empleados. Es necesario que los gerentes expresen su agradecimiento a los
trabajadores. Difundir los éxitos logrados por los trabajadores aumenta su
autoestima.
46
- Tomar en cuenta las celebraciones. Estas son importantes para
motivar a los empleados y mantener una moral excelente.
- Permitir que los trabajadores tengan influencia en sus propias metas
de desempeño.
- Escuchar atentamente y mostrarse abierto a considerar las
opiniones de los trabajadores (p. 123).
Estos son algunos de los aspectos que los gerentes pueden tomar en
consideración para mantener la moral de los trabajadores en alto.
Evidentemente que esta lista se queda corta. Para elevar la moral de los
trabajadores, los gerentes deben hacer uso de su imaginación y dejar fluir
sus ideas, porque es mucho lo que se puede hacer al respecto.
2.3. Teoría de los Factores de Frederick Herzberg.
Con base en la teoría original de Maslow, Herzberg propuso la teoría
de la motivación como concepto de higiene. De acuerdo con este enfoque,
todos los factores que motivan y que propician la satisfacción en el trabajo
difieren por completo de aquellos que crea el descontento en el trabajo.
Herzberg denominó a los factores asociados con el descontento de factores
de higiene. Entre ellos se encuentran: sueldos, prestaciones, condiciones de
trabajo y las políticas de la compañía.
Herzberg afirma que la ausencia de estos factores provocaría el
descontento en el trabajo, y que su presencia tan solo sirve para colocar al
individuo en un punto neutro. Opina que para motivar al individuo la empresa
debe brindar la oportunidad de satisfacer sus necesidades sociales,
psicológicas y de realización personal.
47
Sostiene esta teoría, que el auténtico motivador de la conducta está
en la tarea, esto es, en el placer que proporciona realizar un trabajo en el que
el individuo se siente capaz. Por medio de sus colaboraciones, el individuo se
identifica por lo que, en la medida en que el trabajo le sale mejor y correcto,
recibe una motivación intrínseca. Es obvio que cuando no obtiene esta
motivación interna no siente la insatisfacción que le da cuando le quitan una
cosa material.
Con esta teoría, las empresas han buscado generar un trabajo
enriquecido al permitirle al hombre participar en la solución de problema, con
lo que ha fomentado su creatividad, por medio del empowerment, al darle
más facultades. Todo esto le ha permitido al trabajador sentirse más
identificado. Es obvio que los factores higiénicos son necesarios pero no los
únicos por los cuales se trabaja (Hernández y Rodríguez, 2000, p. 135).
Frederick Herzberg y sus asociados examinaron la relación entre la
satisfacción en el empleo y la productividad. Mediante el uso de entrevistas
semiestructuradas acumuló información sobre diversos factores que tenían
un efecto sobre los sentimientos relacionados con los empleos, surgiendo
dos grupos diferentes de factores: Motivadores y de Higiene.
-
Los factores motivadores incluyen el trabajo en sí mismo, el
reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad. Estos factores se
relacionan con los sentimientos positivos de la persona respecto al trabajo y
con el contenido del trabajo en sí mismo. A su vez, tales sentimientos
positivos se asocian con las experiencias, logros, reconocimiento y
responsabilidad de las personas. En otras palabras son factores intrínsecos,
vinculados de manera directa con el trabajo y en gran parte pertenecen al
mundo interno de la persona.
48
-
Los factores de higiene incluyen la política de administración de la
organización, la supervisión técnica, el sueldo, las prestaciones, las
condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Estos factores se
relacionan con los sentimientos negativos de la persona hacia el trabajo y
con el ambiente en el que éste se realiza. Son factores extrínsecos, externos
al trabajo y sólo funcionan como recompensa al alto desempeño si la
organización lo reconoce.
De acuerdo a lo expresado por Herzberg, los factores de higiene no
estimulan el desempeño, y por tanto los directivos de las organizaciones
deben recurrir a los factores motivadores para resolver este problema. No
obstante, los factores de higiene no deben ignorarse al modificar el contenido
de un puesto. Cuando los elementos del entorno ajenos a un puesto
específico son favorables, es probable que cualquier cambio en el contenido
de un puesto tenga consecuencias positivas.
La teoría de los factores es muy aceptada, por la facilidad de
entenderla: los individuos pueden identificar fácilmente los factores de
higiene y motivación; y segundo por las acciones obvias requeridas para
elevar el desempeño de los empleados: Asignarles labores interesantes;
permitirles la realización de sugerencias sobre como desempeñar mejor su
trabajo; y prestar atención al trabajo en sí mismo, no sólo el entorno físico del
mismo.
Debe
destacarse,
que
la
motivación
requiere
satisfacer
las
necesidades de los miembros de la organización como son autonomías,
competencia y logro, puesto que representan un reto y la oportunidad para el
avance grupal e individual de los miembros que constituye la empresa. En
otras palabras, un trabajo donde no hayan factores motivacionales
49
implicarían la no satisfacción de ciertas necesidades de trabajo por lo cual su
labor sería ineficiente.
En muchas ocasiones las teorías relacionadas con contenido – con
texto; usan el término intrínseco para referirse a los factores motivacionales
que se originan desde el interior del ser del trabajador, además pertenecen o
emergen del trabajo en sí y de los empleados. Aunque es deseable tener los
factores motivacionales, estos nunca son por completo satisfactorios a
menos que los factores de higiene sean eficientes.
2.4. Bases Legales.
El trabajo de investigación se encuentra sustentado en una serie de
documentos legales, tales como los que se exponen a continuación.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000) en
su Capítulo VI sobre los Derechos Culturales y Educativos, en su artículo 102
señala:
La educación es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El estado
la asumirá como función indeclinable y de máximo interés en
todos sus niveles y modalidades, y como instrumento del
conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio
de la sociedad. La educación es un servicio público y está
fundamentada en el respeto a todas las corrientes del
pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial
creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su
personalidad en una sociedad democrática basada en la
valoración ética del trabajo y en la participación activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformación
social… (p. 92).
50
En el referido artículo se destaca a la educación como un derecho y
como un deber, que tiene todo ciudadano venezolano sin distinción de
ninguna clase. También concibe a la educación como un servicio social y
como tal el estado venezolano está en la obligación moral de facilitar este
servicio en términos de calidad, eficiencia y efectividad de manera que los
resultados se reflejen en una educación acorde con los nuevos tiempos y la
calidad humana. Es por ello, que el Clima Organizacional es necesario para
poder ofrecer ese derecho cultural y educativo a los venezolanos, ya que
representa un elemento fundamental al determinar sus efectos en el
rendimiento de un centro educativo. De ahí que constituye un propósito
básico de la gerencia educativa lograr un clima armónico a fin de alcanzar los
objetivos educacionales.
Así mismo en el artículo 103 de la referida Constitución, se determina:
Toda persona tiene derecho a una educación integral, de
calidad, permanente, en igualdad de condiciones y
oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de sus
aptitudes, vocación y aspiraciones. La educación es
obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el
nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del
Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el
Estado realizará una inversión prioritaria, de conformidad con
las recomendaciones de la Organización de las Naciones
Unidas… (p. 20).
En función a lo expuesto, el logro de resultados de calidad y
efectividad en el área de la educación, viene dado por la posibilidad de que
los educadores se desenvuelvan de una manera ética, participativa,
consciente y solidaria en el proceso que garanticen el éxito institucional y al
mismo tiempo, en la medida en que cada uno de los miembros de la
51
institución logren las metas previstas en un Clima Organizacional acorde con
sus necesidades y las del grupo.
Así mismo el artículo 104 de la Constitución expresa:
La educación estará a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado
estimulará su actualización permanente y les garantizará la
estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea
pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley,
en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su
elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el
sistema educativo, serán establecidos por la ley y responderá
a criterios de evaluación de méritos, sin injerencia partidista o
de otra naturaleza no académica (p. 21).
El referido artículo determina la necesidad de establecer una política
de actualización, formación y capacitación de calidad permanente y
sostenida, cuando la situación lo requiera como perfil del aspirante. De
manera que es de esperar que a los docentes se les debe otorgar la referida
política a fin de satisfacer sus necesidades profesionales y de esta manera
poder ejercer su acción pedagógica en un Clima Organizacional que les
brinde las condiciones necesarias para lograr los objetivos que se ha
propuesto la institución.
En lo correspondiente a la Ley Orgánica de Educación (1980), en su
artículo 3 señala:
La educación tiene como finalidad fundamental el pleno
desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano,
culto, crítico y apto para convivir en una sociedad
democrática, justa y libre, basada en la familia como célula
fundamental y en la valorización del trabajo; capaz de
52
participar activa, consciente y solidariamente en los procesos
de transformación social; consustanciado con los valores de
la identidad nacional y con la comprensión, la tolerancia, la
convivencia y las actitudes que favorezcan el fortalecimiento
de la paz entre las naciones y los vínculos de integración y
solidaridad latinoamericana… (p. 3).
La finalidad de la educación venezolana se encuentra explícita en el
artículo citado anteriormente; pero para alcanzar ese propósito, es de suma
importancia contar con un elemento que garantice las condiciones
apropiadas para el cumplimiento de las tareas que se le han asignado a la
escuela. Ese componente, es un ambiente adecuado que permita una mayor
efectividad y rendimiento de las actividades educativas.
También en el Capítulo VI sobre la Supervisión Educativa, el artículo
72 de la citada ley, señala que: “La supervisión educativa constituirá un
proceso único e integral, cuya organización, metodología y régimen técnico y
administrativo
deberán
estar acordes con
los
diferentes niveles
y
modalidades del sistema educativo” (p. 21). Esto determina que a la
supervisión le corresponde garantizar el buen funcionamiento del proceso
educativo, lo que implica una búsqueda de efectividad gerencial y un Clima
Organizacional
favorable
que
permita
que
los
educadores
estén
suficientemente motivados para realizar las funciones que le corresponden a
las áreas académicas y administrativas de dicho proceso.
El artículo 78 de la mencionada ley, establece que: “El ejercicio de la
profesión docente estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de
idoneidad docente comprobada, previstas del título profesional respectivo…”
(p. 25). Se está en presencia de un mandato legal, por medio del cual se
establece que el educador debe ser una persona con una alta formación
53
profesional, y capacitada para el ejercicio de la acción educativa. Por tanto, le
corresponde al Estado y por ende a los gerentes educativos brindar un Clima
Escolar estimulador donde el docente pueda llevar a cabo un proceso de
aprendizaje eficaz.
En el artículo 157 del Reglamento General de la Ley Orgánica de
Educación (1986) se destaca:
La función supervisora de los planteles educativos, tanto
oficiales como privados, será ejercida por su personal
directivo y por otros funcionarios de jerarquía superior a la de
los docentes del aula conforme al régimen y estructura
organizativa que dicte el Ministerio de Educación para los
establecimientos docentes de los distintos niveles y
modalidades del sistema educativo (p. 83).
Este artículo señala al director como el funcionario que le compete
ejercer directamente la función supervisora en la escuela; por tanto debe
conocer bien el medio y el personal donde va a gerenciar. Debe trabajar por
el cambio y para el cambio. Para esto deberá evaluar los valores y propósitos
de su medio ambiente específico y hacer predicciones sobre los modos en
que éstos pueden ser cambiados y las probabilidades de modificaciones.
En otro orden de ideas, está lo relacionado a las condiciones de
higiene y seguridad en el trabajo contenidas en el Capítulo VI de la Ley
Orgánica del Trabajo (1997) y que están estrechamente relacionadas con las
variables de estudio del trabajo que se presenta. El artículo 236 establece
que:
El patrono deberá tomar las medidas que fuesen necesarias
para que el servicio se preste en condiciones de higiene y
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seguridad que respondan a los requerimientos de la salud del
trabajador en medio de un ambiente de trabajo adecuado y
propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y mentales
(p. 68).
En este sentido, es importante que el gerente educativo garantice al
personal docente, el desempeño de su labor; considerando los distintos
elementos de efectiva influencia en las condiciones de trabajo, entre las que
se encuentran número de alumnos por aula, recursos humanos, material
didáctico, dotación, horarios, condiciones ambientales del plantel y otros
factores que influyan en el volumen e intensidad del trabajo.
Así mismo, el artículo 237 de la misma ley, establece que: “ningún
trabajador podrá ser expuesto a la acción de agentes físicos, condiciones
ergonómicas, riesgos psicosociales, agentes químicos, biológicos o de
cualquier otra índole sin advertirlo acerca de la naturaleza de los mismos…”
(p. 44).
Estos aspectos son ratificados por el Reglamento del Ejercicio de la
Profesión Docente (2000) que señala en el Capítulo I, artículo 7, sobre los
Derechos del Personal Docente, que este deberá
“…disfrutar de un
ambiente de trabajo acorde con su función docente” (p. 5).
De igual manera, se establecen como derechos del personal docente,
percibir puntualmente sus remuneraciones, participación y realización de
cursos de perfeccionamiento, actualización, especialización, maestría y
doctorado, así como del goce de becas de estudio para el docente y sus
hijos.
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2.5. Definición de Términos Básicos.
Ambiente de Trabajo: Se concibe como el medio que integra la
organización donde sus miembros interaccionan entre sí, evolucionando en
beneficio de la eficiencia y de la productividad ( Álvarez, 1998).
Clima Organizacional: Es el ambiento interno propio de cada
organización, sea esta de carácter público o privado. (Bracho, 1996).
Comunicación: Es el proceso de compartir información con otros
individuos. Para que sea efectiva no sólo se debe entender la comunicación
interpersonal, sino la forma como ésta ocurre dentro de la organización
(Schultz, 1987, p. 77).
Conducta Organizacional: Es considerada como una disciplina
académica que se ocupa de describir, entender, predecir y controlar el
comportamiento humano dentro un ambiente organizacional (Schein, 1996,
p. 78).
Desarrollo Organizacional: Es un esfuerzo de gran alcance para
mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación de la
empresa, sobre todo por medio de una cultura organizacional más eficaz y
con mayor grado de colaboración (French y Bell, 1996, p. 104).
Gerencia: Es valorada como un término universal dentro del ambiente
empresarial y social, históricamente, la asocian con criterios de autoridad,
paternalismo, democráticos o participativos. Sin embargo, puede ser
visualizada como una síntesis de las cuatro clases de dirección, es por ello,
que
muchas
organizaciones
concentran
sus
esfuerzos
en
tareas:
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planificación, toma de decisión, el manejo y la evaluación del desempeño,
entre otras; todas enfocadas a satisfacer los objetivos con estrategias
diferentes en el planteamiento de cada problema.
Infraestructura Física: Uno de los condicionamientos materiales mas
importantes es, sin duda alguna, el edificio escolar. Su interés radica
precisamente que el edificio es el medio en el que alumno se desenvuelve
durante la mayor parte del día. Por ello, ha de adaptarse de un modo
funcional a las condiciones pedagógicas que exige la enseñanza y ha de
estar al servicio de la formación física, mental del niño.
Liderazgo: Es el proceso de dirigir el comportamiento de otros hacia
el logro de un objetivo. Dirigir en ese sentido, significa hacer que los
individuos actúen en cierta forma o que sigan una estrategia en particular, el
liderazgo es tan importante para el éxito organizacional que algunos
escritores de administración recomiendan que cuando se entrevisten
candidatos para cubrir un puesto administrativo, el entrevistador debe tratar
de descubrir el estilo de liderazgo del candidato con el objetivo de ver si es
apropiado para las necesidades de la organización (Wishort, 1998, p. 88).
Motivación: Es el estado interno de un individuo que la hace
comportarse en una forma que asegura el logro de una meta, en otras
palabras, la motivación expone por qué las personas se comportan en la
forma en lo que hacen (Wishort, 1998, p. 101).
Necesidades: Diferencias que tiene un individuo en un punto, dado el
tiempo,
“véanse
también
necesidades
fisiológicas,
necesidades
de
seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de
autorrealización” (Muñoz, 1998, p. 114).
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Organización: Es el proceso de establecer usos metódicos de todos
los recursos que integran al proceso administrativo. El establecimiento de
estos usos es muy importante porque representan la forma como van a
desarrollarse los planes (Muñoz, 1998, p. 120).
Organización Escolar: Es la que tiene por objeto el estudio de la
realidad compleja de la escuela en sus consideraciones teóricas, estáticoanalítico, dinámico-sintético y proyectiva para establecer un orden en dicha
realidad orden al servicio de la educación integral de los educadores (Schin,
1996, p. 113).
Proceso: Parte del diálogo de un grupo que analiza cómo trabaja el
grupo y es aspecto emocional del mismo (French y Bell, 1996, p. 99).
Satisfacción: En el nivel que alcanza el individuo cuando siente que
todas sus necesidades están cubiertas.
Sistema: Conjunto organizado, forma un todo, en el que cada una de
sus partes está conjuntada a través de una ordenación lógica, que encadena
sus actos a un fin común (Wishort, 1998, p. 89).