ORIENTACION EN SANIDAD DE GRANDES ANIMALES CURSO

ORIENTACION EN SANIDAD DE GRANDES ANIMALES
CURSO: Programación y Administración Sanitaria
-Agosto 20121° Clase:
Conceptos de Planificación Estratégica:
La presente materia trata sobre los conceptos teóricos de planificación sus técnicas e
instrumentos para ser aplicados en planes de Salud Animal.
Una de las grandes dificultades de la elaboración de planes es la factibilidad de su
aplicación en tiempo y forma conforme a su necesidad.
Durante muchos años los planificadores han desarrollaron planes que no pudieron ser
aplicados, por que situaciones aparentemente ajenas al diseño de su formulación
indicaron la no instrumentación.
Por estos motivos diversos autores criticaron la planificación normativa tradicional y
sugirieron la utilización de una planificación superadora que resolviera los escollos de
la rigidez de lo normativo.
Así tenemos a Matus C., Testa M., la Escuela de Medellín, Hopenhayn y otros, que con
distintos enfoques establecen que no existe una sola manera de ver los planes sino
que hay diferente de ellos y que va a depender de las ventajas y oportunidades que
logremos en la instrumentación de las estrategias.
Una primera situación a resolver en lo normativo fue entender que cuando los
veterinarios diseñamos planes para controlar las enfermedades de los animales, los
mismos tienen un destinatario diferente al que pensamos y aun más importante para
alcanzar los logros que pretendemos y que son los dueños de los animales.
Esto llevo ineludiblemente a analizar los comportamientos de los productores en
relación a los animales, a su economía, a su producción, al mercado, a la tecnología y a
las relaciones que tiene y mantiene con cadenas de producción agroindustrial.
Uno de los autores que más a estudiado esta problemática del hombre en su sociedad
y sus relaciones, fue el sociólogo francés Michel Crozier quien entendía a la misma
como un sistema de intricadas relaciones y vínculos.
Introducción a las explicaciones de Michel Crozier en el “El Actor y Sistema “
Cuando los hombres deciden vivir en comunidad y se organizan crean un sistema para
realizan acciones colectivas con el fines de mejorar en su sociedad, fin que a veces no
es tan claro ni objetivo como se supone.
Los hombres al organizarse al agruparse aparecen los problemas que son individuales
y también de conjunto, y que no se pueden resolver desde un pensamiento racional
debido a que son condicionados por diversas fuerzas del propio sistema social. Estas
fuerzas son productivas, económicos, de tecnología y de la capacidad de las ciencias.
Se define como actor social a toda persona o grupo de personas que sean capaces de
establecer una agenda de trabajo generando acciones conjuntas en un sistema social
mediante conductas de oposición, cooperación, coaptación y negociación. Esta agenda
de trabajo o agenda política es la que el planificador tradicional ignoraba suponiendo
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que lo que el diseñaba no iba a tener oposiciones, que no había en el sistema social
otras acciones que no fuese su razonamiento técnico universal.
Estas acciones a veces se contraponen y causan fuerzas de repulsión o se acercan y
establecen fuerzas de cooperación y el resultado final es la realidad sociopolítica.
Las acciones colectivas no son un fenómeno natural sino que son acciones creadas por
los mismos hombres, en una construcción constante denominada “El Constructo
Social”. Es decir son soluciones específicas que han creado, inventados e instituidas
por actores sociales relativamente autónomos, con recursos y capacidades propias,
para resolver problemas que aparecen en la acción colectiva e incluso al intentar
cooperar para cumplir objetivos comunes pueda que presenten objetivos divergente.
Estas soluciones no son las únicas, ni las posibles y ni siquiera las mejores, son solo los
productos de la interacción conjunta, de ahí que se digan que son soluciones
“Contingentes” porque son indeterminadas y arbitrarias y por lo tanto restrictivas de la
misma acción colectiva, constituyendo límites a la acción del conjunto.
Michel Crozier sociólogo francés trabajo en el Instituto de Ciencias Políticas de Paris,
fue investigador del Centro de Estudio de Sociología de Alemania en Berlín y del
Centro de Sociología de Harvard, EEUU , eexplica estos aspectos de los limites a la
acción colectiva, en su libro El Actor y el Sistema.
Establece que la integración de los actores implica comportamientos contradictorios
divergentes y estructurantes y que esta estructuración puede estar relativamente
formalizada o puede haber sido “Naturalizada” por el paso del tiempo, las culturas,
costumbres y creencias de los hombres.
Crozier dice que “Las acciones nunca dejan de ser un artefacto humano, que orienta
los comportamientos de los actores, circunscribe su libertad, limita sus capacidades
de acción pero a la vez es capaz de crear un desarrollo colectivo para el bienestar de
los hombres “
Por eso cuando un problema se instala en el espacio colectivo y dura mucho tiempo se
dicen que es una situación normal, y eso hace que ese problema que antes lo era como
tal, ahora ya no lo sea mas y se convierta en algo natural y por eso se dice que el
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problema se ha naturalizado ya que no aparece como problema sino mas bien como
un paisaje determinado de situaciones habituales, que siempre ocurren.
Cuando se instala una carpa de protesta social en una plaza para mostrar el
descontento a otros grupos o políticos, si esta situación perdura mucho tiempo el
efecto de protesta y escándalo se diluye y esa visión desagradable de una carpa en una
plaza pública pasa a ser algo natural para la gente y deja de ser un problema y se dice
que el mismo ha sido naturalizado, ya que forma parte de lo habitual: “el paisaje”.
Teoría de las Organizaciones
Los actores y su relación con una organización se ubican en los espacios y límites de
acción de los mismos, y busca entender la lógica de su funcionamiento que va más allá
de sus motivaciones políticas y más cerca de las particularidades organizacionales que
se presentan.
Retomando el pensamiento liberal de Max Weber y con la influencia de las teorías de
los sistemas, Crozier señala que los actores sociales participan en un sistema social que
es normativo y para poder lograr sus objetivos según sus intereses adoptan estrategias
opcionales según situaciones
A nivel mundial se han generado circunstancias que llevaron a los actores a adoptar
distintas estrategias. En primer lugar el Estado bajo los efectos de la globalización y
regionalización exigen un replanteo sobre su lógica de funcionamiento.
Actualmente en las sociedades vuelve a tomar importancia el factor humano por la
cual el hombre es cada vez menos intercambiable e impredecible. Las organizaciones
como las empresas para seguir siendo competitivas deben atender a los recursos
humanos, dentro de la empresa y a las relaciones complejas de los clientes,
proveedores y subcontratistas en donde lo social ya no se limita a lo distributivo sino
que se convierte en un elemento esencial del conjunto de los factores de la
producción.
Esto indica una tendencia a la individualización en donde lo cualitativo es más
importante que lo cuantitativo. Crozier señala que el pretexto del Interés General ya
no es aceptado ni por el estado ni por la mayoría de los ciudadanos y en teoría se sigue
sacralizando al Estado y reverenciando a los altos funcionarios que son sus guardianes
del mismo, pero en la práctica se soporta cada vez menos su papel.
Tres factores contribuyen a repensar el Colectivo:
A) La decadencia de la producción para un consumo en masa y el incremento del
sector servicios.
B) La mundialización de la economía con una gran competencia entre países.
C) La importancia de la alta tecnología y de la ciencia que requiere prestar atención
con nuevos mecanismos para el seguimiento de estas actividades.
Crozier señala la necesidad de replantear el Estado y su funcionamiento, en donde un
mercado complejo de mecanismos de regulación automáticos implica otras regulaciones
e interrelaciones y las respuestas a las necesidades colectivas,
necesidades
inmateriales, de educación, investigación, desarrollo, sistemas de financiamientos y
sistemas de resolución de conflictos. Este nuevo estado debe mudar de su posición
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regulador y protector de la sociedad a ser impulsor del desarrollo industrial y la
innovación.
El Problema de los Hombres y lo colectivo:
Un pensamiento racional e universal indica que los hombres siembre han intentado
resolver problemas lógicos, cotidianos y muchas estas soluciones aparentemente
sanas e intuitivas se enfrentan con efectos inesperados denominados efectos
contraintuitivos. Efectivamente la historia de la humanidad muestra acciones
colectivas que no alcanzan a solucionar problemas específicos de los hombres y por
otro lado crean otros que son inesperados. Varios ejemplos se pueden citar en
disciplinas como la economía, la política, o incluso en la pedagogía cuando por un
exceso de rigurosidad de los padres con sus hijos generan consecuencias y conductas
indeseables en los adultos. Crozier explica que estos efectos son producto de la
organización de los hombres o sea que su sistema creado para convivir colectivamente
genera efectos indeseables e inevitables. Esto puede ser observado con el ejemplo del
“Dilema del Prisionero”.
El dilema del prisionero trata de dos criminales que se hayan detenidos por el mismo
delito pero la policía no tiene pruebas materiales, solo las denuncias que se hacen el
uno al otro. Ante esta situación cada detenido puede seguir solo dos tácticas posibles
para zafar, a) negar los hechos b) incriminar al otro prisionero.
Si los dos niegan la policía no tiene pruebas y debe darle la menor sanción y dejarlos
libres. Si los dos se acusan mutuamente la policía detiene a ambos pero comparten la
pena de 10 años de cárcel cada uno .Y si uno culpa al otro y el otro no lo hace este
último queda incriminado a 20 años de cárcel y el denunciante queda libre.
Dilema Prisionero
Dos sospechosos detenidos por el mismo crimen
NIEGA
DENUNCIA
A No Denuncia
B SI
A
20 años al A
2 Niegan
solo 1 año
Ambos 10 años
20 años al B
DENUNCIA
B
NIEGA
B No Denuncia
A SI
La solución depende del la posición del otro
Conociendo estas consecuencias los prisioneros saben que el éxito de cada táctica va a
depender del otro, pero como ambos se encuentran incomunicados no tienen
posibilidades de hablarse para ponerse de acuerdo. La lógica indica que si cada uno
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actúa racionalmente en función de sus propios intereses culpara al otro y ambos
quedaran en la cárcel, a pesar de conocer los resultados del dilema. Pensar con sentido
de la lógica de los intereses no los llevara a elegir la mejor opción por el contrario
eligen la peor. Solo una cosa podría salvarlos y cambiar la situación final y esa cosa
sería confiar el uno en el otro con la certeza de que el otro no lo denunciará. Situación
que goza de una gran incerteza sin posibilidades de planificación futura con éxito.
Acción colectiva y Organización:
La acción colectiva y la organización son complementarias .No se puede definir una
determinada acción únicamente por las propiedades intrínsecas del problema a
resolver sin considerar a la organización capaz de resolver el problema.
Sin embargo las organizaciones cuando intentan resolver estos problemas creando los
campos de intervención generan otros efectos perversos, contraintituivos y
secundarios. Los actores se convierten en prisioneros de los medios que crearon para
regular y/o controlar el problema, y estos medios son los constructor sociales.
Los hombres si desean pueden cambiar esos medios por otros, buscando nuevos
resultados, siempre van a aparecer los efectos perversos, que restringen lo colectivo y
de la cual no se puede escapar.
Como no existe un campo neutro y además es imposible la transparencia social, para
comprender los problemas, los límites de la acción colectiva son variables importantes
de analizar en los campos de intervención y en todos los mecanismos de acción que
despleguemos.
Yuxtaposición de dos lógicas
“El hombre siempre tendrá un mínimo de Libertad y no dejara de usarla contra el
sistema”
Actores
Sociales
Sistema
Social
El actor no existe fuera del sistema
El sistema define su libertad
El actor establece racionalidad en la acción
El sistema no existe sin actores
Espacio de la
planificación
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Todas las organizaciones creadas por el hombre constituyen formas estructuradas de
intervención en los campos de acción .Las organizaciones son las formas mas visible
que crea el hombre en la cual se instituye y se controla de una manera consciente a los
instituidos. Los modos de organización son soluciones construidas artificiales para
resolver los problemas existentes y estos problemas presentan en diversos niveles.
Un primer nivel es el de cooperación ya que toda acción colectiva se basa en un
mínimo de integración de los comportamientos de los individuos que son personales,
divergentes e incluso contradictorios del bienestar colectivo, razón por la cual la
integración puede ser realizada de diversas formas a saber:
a) manipulación afectiva o ideológica
b) por la sumisión impuesta total o parcial
c) por la negociación
Esta última es muy difícil ya que los interesados o no se comprometen completamente
o desconfían de los acuerdos en especial sino sienten que están adecuadamente
protegidos de sus intereses, en un entorno de puja de poder y dependencia.
Los constructos de acción colectiva en sus diferentes modalidades constituyen la
solución, mediante el cual los problemas y los campos de acción se organizan de tal
forma que los actores en su propia búsqueda de sus intereses no ponen en peligro los
resultados de la empresa colectiva e incluso pueden mejorarla a traves de la
colaboración. Todo esto es posible porque los constructor operan indirectamente y no
determinan los comportamiento de los actores.
De esta forma los actores juegan en relaciones estructuradas de final incierto, mas o
menos relajadas, mas o menos formalizadas, mas o menos consciente y cuyas reglas
indican una serie de estrategias que pueden resultar ganadoras, las cuales deberán
elegir los actores según sus recursos y estrategias a futuro e incluso pueden llegar a
jugar a perdida estimando que en un momento cambie de rumbo y se torne ganador.
Como quiera que fuera estos juegos son abiertos y su restricción sobre los actores es
indirecta pudiendo ellos jugar el tiempo que lo crean necesario y deberán adoptar las
estrategias ganadoras posibles y al hacer todo esto contribuirán al objetivo colectivo o
sea de conjunto.
En conclusión, toda acción colectiva no es un fenómeno natural ni tampoco es un
ejercicio gratuito, siempre será una coalición de los hombres con miras a resolver
problemas materiales. Pero todo estos inventos humanos lleva un elemento
fundamental que es la incertidumbre, la indeterminación.
La incertidumbre:
Todo problema arrastrara una cuota de incertidumbre, sin ella no seria un problema y
lo sabríamos si lo resolvemos con una máquina. La incertidumbre es el recurso
fundamental en toda negociación colectiva. Si hay incertidumbre los actores que son
capaces de controlarla la utilizaran en las transacciones con los otros y lo que es una
ventaja para uno pasa a ser un problema para el otro. Las relaciones de los actores
entre ellos y el problema se circunscriben a un campo desigual estructurado por
relaciones de poder y dependencia. En efecto los actores son desiguales frente a la
incertidumbre aquellos que por sus recursos su situación o sus capacidades son
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capaces de controlar la incertidumbre detentarán ventaja frente a los otros y harán
uso de su poder para imponerse. Entonces dominarán los actores capaces de afirmar y
de imponer su dominio de las incertidumbre mas cruciales, pero la redefinición de los
problemas y la reestructuración de los campos que operan los constructos permitirán
además crear incertidumbres artificiales que se oponen a las incertidumbres naturales
y por ende a la posibilidad de reducir las ganancias de unos con respecto a los otros. Si
no hay incertidumbre no es posible el regateo ni la negociación.
El poder y las restricciones a la acción colectiva:
Entre la estructura objetiva de un problema y la solución media una acción colectiva
que es creada por el hombre artificialmente mediante los denominados constructos
sociales con exigencias adecuadas al problema y una lógica propia de funcionamiento.
Como generalmente no se tiene definido cabalmente el problema, los constructos
creados para solucionar el mismo pueden anular o impedir parcialmente las
soluciones, actuando a veces como restricciones para esas soluciones.
Por lo tanto, los constructor sociales con sus incertidumbres de los problemas a
resolver se constituye en un mecanismo concreto de poder.
Los constructos sociales acondicionan, aplaca, regulariza y crea poder para permitir
que los hombres cooperen en la acción colectiva en donde el poder, las relaciones del
poder y el ejercicio del poder son las relaciones de la vida social siempre presentes.
En toda organización el actor dispone de un margen de libertad que es irreducible
para perseguir sus actividades a pesar de que las organizaciones con sus estructuras y
funciones puedan influir en los actores.
Cada actor social presenta comportamientos que pueden ser explicados por la
Pirámide de Maslow o por la ecuación matemática. La teoría de motivación de Maslow
diagnostica que en el individuo hay una serie de necesidades psicológicas
jerarquizadas en la cual los hombres utilizan inconcientemente para satisfacer sus
necesidades cuando participan en lo colectivo. Maslow conceptúa las necesidades
psicológicas del hombre como una jerarquía en cuya base se encuentran las
necesidades fisiológicas (alimentación, vestido etc.) que tiene prioridad, le siguen las
de seguridad, luego, las sociales (necesidades de sentirse aceptado por el próximo, y
por ultimo las necesidades de personalidad (dignidad realización etc.)
Para Maslow solo son importantes las necesidades que aun no se satisfacen (Maslow,
1954).
También se ha hecho una simplificación del tema en pensar en estudiar el encuentro
entre el individuo y la organización ya no a partir de las necesidades del individuo sino
a partir de un esquema económico de mercado. Se establece que el individuo va a
tratar de establecer una relación de retribución al trabajo realizado y esa relación que
establecerá con la organización es de una negociación que siempre será conflictiva
porque la interpretación de esa retribución será según el punto de vista del actor
(aspiraciones) y de la organización (necesidades materiales) divergentes.
Sin embargo, ambas explicaciones no logran resolver las relaciones de los hombres en
grupos. Existen grandísimas diferencias entre grupos que parecen no depender de la
retribución de la organización ni de sus aspiraciones personales.
Se puede considerar en este sentido tres tipos de grupos de individuos en una
organización. El primero de los miembros se muestra como APATICOS, ya que no
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están situados en la organización favorablemente para el proceso de producción, no
controlan ningún elemento importante y no han logrado conseguir nuevas
oportunidades. Por el contrario otros grupos denominados ESTRATEGICOS cuentan
con un buen sistema de comunicaciones que coordinan e intervienen decisivamente
en la organización. Entre estos dos grupos encontramos los ERRATICOS capaces de
acción explosiva vigorosa en determinados momentos de la vida de la organización.
Estas diferencias van a estar condicionadas en gran medida por la situación
estratégica de cada actor en el ciclo de producción social, el grado de calificación
profesional y el grado de interacción que mantenga con los otros actores.
La creación de ese CONSTRUCTO va a depender esencialmente de la OPORTUNIDAD y
CAPACIDAD de los actores intervinientes y es casi seguro que los grupos apáticos no
tendrán posibilidad y los erráticos cuenten con oportunidades que les cuesta trabajo
aprovechar porque sus miembros son numerosos y sus relaciones difíciles es probable
que no se unan de manera continua y organizada. En cambio en los grupos
ESTRATEGICOS en la cual es menos numerosos y tienen mayor capacidad de
intervención pueden generar más capacidad para aprovechar las oportunidades
existentes y de crear otras
Pirámide Maslow
Reconocimiento Prestigio
Ecuación Económica
El hombre busca la mejor
retribución del mercado por
los servicios que brinda.
Necesidad Social
Seguridad
Alimentación y vestido
En la práctica el hombre va eligiendo
los caminos que va encontrando como
mejores. M. Crozier
La racionalidad tecnicista establece una lógica única y vertical del one best way (El
mejor camino) y de su fundamento positivista en la cual la sociedad es pensada
racionalmente, sometida a si misma, dueña de si misma y con transparencia social, en
donde se formulaba el axioma “El gobierno de los hombre será reemplazado por la
administración de las cosas”.
Asi la autoridad establecida bajo diversas formas como, familia, iglesia, escuela,
medicina, psiquiatría, la veterinaria etc., son relaciones de fuerza y de dominio que no
se apoya en ninguna justificación, ni necesidad histórica o cultural.
Para Crozier estas formas son formas de poder en las sociedades y está en todas
partes.
En síntesis el PODER está conceptuado como un atributo como una propiedad que se
oponen a los que tienen con los que no tienen, como un mecanismo impersonal que
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se impone a los actores sociales sin que ellos se den cuenta de donde viene esas
imposiciones.
Ahí aparecen los criterios en la cual para un conservador el uso del poder no es más
que el ejercicio legitimo de autoridad mientras que para otros eso es el abuso del
poder, y en la generalidad se identifica al poder con el ESTADO.
Crozier rechaza esta generalidad de que el poder es el estado, ya que el poder es la
resultante del juego de toda la acción colectiva y que es una dimensión ineluctable e
irreductible del instituyente como del instituido.
Para Crozier no existen sistemas sociales completamente regulados o controlados ya
que los actores sociales que los componen no pueden reducirse a funciones
descarnadas. Los actores con restricciones a veces muy pesadas aun disponen de un
márgenes de libertades capaces de generar estrategias en sus interacciones con los
otros. La persistencia de esta libertad deshace las reglas más sabias y hace del poder
una mediación común de estrategias divergentes de regulación del conjunto.
El poder es el resultado siempre contingente de la movilización de los actores que
intentan controlar situaciones en una estructura lúdica en un contexto de alta
incertidumbres.
El Actor y su Estrategia
En general vivimos con una imagen falsa de lo que es la acción organizada y creemos
que la racionalidad del funcionamiento de las organizaciones resuelve las situaciones
con comparaciones TAYLORISTAS de tipo mecánico, como un conjunto de engranajes
complicados pero bien dispuestos. Pero esos engranajes son personas y los análisis han
mostrado hasta que punto los comportamientos humanos son y seguirán siendo
complejos y están lejos de una coordinación mecánica (determinismo simple).
Crozier sostiene El hombre conserva siempre un mínimo de libertad, y nunca deja de
valerse de ella para “combatir el sistema”. Podemos resumir lo siguiente

•
•
•
•
El hombre desconoce la contingencia de sus comportamientos
El hombre es incapaz de optimizar la mejor opción
La libertad y su información están limitadas y su racionalidad pasa a ser
limitada
El hombre exige la opción que satisfaga el mínimo umbral.
El contexto limita y define la racionalidad de los actores
La conducta de un individuo frente a sus superiores jerárquicos no corresponde a un
simple modelo de obediencia y de conformismo, aun cuando esté moderado por una
resistencia pasiva. Es el resultado de una negociación.
Por supuesto, la autonomía del subordinado y las tradiciones técnicas y sociales del
oficio, definen de una manera estrecha el campo de esta negociación. Pero la conducta
del subordinado también está en función de las posibilidades de agruparse con sus
colegas y de su capacidad para construir relaciones, comunicarse, gestar alianzas, y
soportar las tensiones psicológicas propias de cualquier conflicto. Pero la conducta
depende, por último y sobre todo, de la elección que haga sobre lo que considere el
“mejor partido”.
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Los hombres no se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino que además son
capaces de jugar con ellas.
En una explicación de las relaciones jerárquicas que se pueden dar en una fábrica
Crozier explica como la racionalidad y los comportamientos de los actores sufren
cambios y como de un poder formal de autoridad jerárquica se puede pasar a un poder
real de autoridad no jerárquica.
Relaciones de Poder Construida
JEFES TALLER
Apáticos con OM.
No les conviene
enfrentarse.
Acción pasiva
Muy Calificados
Manejan el
sindicato
OBREROS MANTENIMIENTO
Hostilidad
Poco
Calificados
Los OP son vagos
OBREROS PRODUCCION
Hostilidad
Los que manejan la
Fábrica..y detentan
el Poder Real.
Pasivos con OM. Manejan
el mantenimiento de sus
maquinas .Por debajo los
odian.
Los actores no son nunca totalmente libres, pero el sistema está igualmente influido,
incluso corrompido por las presiones y las manipulaciones de los actores.
Así establece Crozier que en una organización, el hombre no es solo “una mano”
(taylorismo), ni “un corazón” (movimiento de las relaciones humanas), es antes que
nada una libertad, o más precisamente un agente autónomo capaz de calcular y de
manipular, que se adapta e inventa en función de las circunstancias y de los
movimientos de los otros.
Por esto, una organización no es un conjunto transparente, sino el reino de las
relaciones de poder, de influencia, de regateo y de cálculo; pero tampoco es el
instrumento de opresión que sus detractores pretenden.
Si admitimos que el actor individual dispone de un margen de libertad, es iluso buscar
la explicación de sus comportamientos empíricamente observables, en la racionalidad
de la organización, en sus objetivos, sus funciones y sus estructuras. Es tentador
invertir el planteamiento, partiendo del actor para tratar de comprender la relación
entre el individuo y la organización, pero nos lleva a un callejón sin salida comparable
al del modelo racional (porque un actor “abstracto” y aislado de su contexto requiere
acudir a algunos “postulados a priori” sobre el comportamiento humano, que implica
apelar a simplificaciones).
Hay dos tipos de simplificaciones que es necesario criticar:
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1. La negociación esencial e ineluctable (que explica todas las demás) se da
entre la organización y el individuo, quien busca –en la primera- satisfacer sus
necesidades psicológicas. El concepto central de tal perspectiva es el de
convergencia entre las estructuras organizativas y las necesidades psicológicas
de los individuos, tratados, unos y otros, como variables independientes. (La
crítica básica es que este modelo privilegia indebidamente la relación individual
del actor con la organización, y hace de esta una entidad abstracta totalmente
separada de los actores que la construyen).
2. La tendencia a estudiar el encuentro entre el individuo y la organización a
partir de un esquema teórico de mercado, que postula que el individuo, de
todas maneras, tratará de obtener una retribución equivalente a la
contribución que presta, siendo esta la base de la negociación que mantiene
con la organización. (La crítica a este modelo se basa en que las observaciones
muestran que el actor no hace un balance en función de lo que ha dado y lo
que ha recibido, sino en función de las oportunidades que percibe en la
situación, y respecto de sus capacidades para aprovecharlas).
Estos dos modelos descuidan la represión autónoma que representa el contexto
organizativo, que opone a los actores su propia opacidad, su propio peso, obligándolos
a compromisos y rodeos en su acción (incluyendo hacer trampa y tergiversar).
Estos modelos no aclaran la génesis y existencia de grupos (en los cuales la afirmación
de objetivos compartidos es mucho menos decisiva que la probabilidad de un espacio
común que aprovechan mediante una oportunidad y una capacidad de acción.
Aún cuando se reconozca libertad en los actores, al aislarlos se los considera que son
libres y racionales, y se los trata como actores soberanos y racionales que negocian
libremente entre ellos las condiciones de su cooperación.
La organización debe considerarse como un conjunto de mecanismos reductores que
restringen las posibilidades de negociación de los actores, y que –de esta manerapermiten resolver los problemas de cooperación.
Es falso pensar que el hombre busca la mejor solución a cualquier problema. El ser
humano es incapaz de optimizar porque su información y su libertad son limitadas. En
un contexto de racionalidad limitada decide de manera secuencial, y cuando trata de
resolver algún problema escoge la primera solución que, según él, corresponde al
umbral mínimo de satisfacción.
Los actores no tienen más que una libertad restringida, y solo son capaces –
correlativamente- de una racionalidad limitada. En síntesis el hombre realiza las
siguientes acciones:
•
•
•
•
•
No tienen objetivos claros y definidos. Son circunstanciales.
Cambian proyectos a mitad de camino.
Siempre tienen comportamientos Activos y racionales.
Presentan comportamientos OFENSIVOS para mejorar su situación y
DEFENSIVOS para conservar su situación.
En casos límite sus acciones serán estratégicas de mayor utilidad aunque
parezcan no ser racionales (desmayo frente a problemas).
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Dicho de otro modo:
En los actores su libertad y su racionalidad, sus objetivos y sus necesidades, o si se
quiere, su afectividad, son todos constructos sociales y no entidades abstractas.
Partiendo de esto, el problema es descubrir las condiciones materiales, estructurales, y
humanas del contexto, que limitan y definen esta libertad y esta racionalidad, y de ahí
el sentido de los comportamientos empíricamente observables.
Este planteamiento puede definirse alrededor del concepto central de “estrategia”,
partiendo de las siguientes observaciones:
El actor rara vez tiene objetivos o proyectos claros, sino ambiguos y- a vecescontradictorios. Cambia sobre la marcha según las consecuencias.
Sin embargo, su comportamiento es activo. Siendo que siempre se encuentra
restringido o limitado, no está jamás directamente determinado; incluso, de
alguna manera, la pasividad es el resultado de una elección.
Su comportamiento siempre tiene sentido, y aunque no se lo pueda relacionar
con objetivos claros, es racional con respecto a las oportunidades y al contexto
que las define, y también en relación con el comportamiento de los otros
actores, con el partido que toman, y con el juego que se estableció entre ellos.
Es, en resumen, un comportamiento que siempre presenta dos aspectos: uno
ofensivo (aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación), y
otro defensivo (mantener y actuar su margen de libertad y su capacidad de
actuar).
El concepto de estrategia permite un análisis capaz de descubrir regularidades
(que no tendrían sentido e otro modo).
Una estrategia no es, sinónimo de voluntad, como tampoco es necesariamente
consciente, ya que el término de estrategia, obliga a buscar el contexto organizativo la
racionalidad del actor, y a comprender el constructo organizativo en las vivencias de
los actores.
Para abordar esta perspectiva del contexto organizativo (visión pasiva), o el constructo
organizativo (visión activa), es indispensable incorporar el concepto de “poder”.
El Poder como Fundamento de la Acción Organizada
En tanto mecanismo fundamental de estabilización del comportamiento humano, el
poder es la base del conjunto de relaciones que el conforma. El denominador común
de todas las manifestaciones de poder, cualquiera sea su tipo (es decir, sus fuentes, su
legitimación, sus objetivos o sus métodos de ejercicio) implica siempre la posibilidad
para algunos individuos o grupos de actuar sobre otros individuos o grupos.
Lo esencial del poder es su carácter de relación, y no que es un atributo de los actores.
No se trata de una relación abstracta, sino de una relación situada, y por lo tanto
contingente en cuanto a los actores y a la estructura en la cual actúan. El poder es una
relación de intercambio, por lo tanto de negociación.
1. El poder es una relación “instrumental”, es decir, se concibe con la
perspectiva de un fin que motiva el ajuste de recursos de los actores (uno de
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los actores ajusta de antemano su comportamiento a los deseos percibidos o
anticipados del otro). Es una relación “recíproca pero desequilibrada”, ya que
para que haya negociación ambos actores deben poseer recursos que puedan
poner en juego, pero si los recursos fueran similares, no cabría la posibilidad de
una relación de poder. El Poder es una relación de intercambio entre dos o
mas personas que intenta unos actuar sobre los otros. No negamos la
existencia de fenómenos afectivos que condicionan el desarrollo de esta
relación, ni excluimos del análisis las formas de dominación y control social que
interiorizadas por los actores, generan ajustes anticipados –no conscientes- por
parte de los actores.
2. Es una relación “no transitiva”, es decir, es inseparable de los actores
comprometidos en una relación, y del tipo específico de acciones demandadas.
3. Por lo tanto no es un atributo propio de un actor social.
4 Las relaciones pueden ser No Transitivas cuando no existe una determinación
mecánica y Reciproca porque debe darse siempre entre dos actores.
5 Las fuentes de Poder son, los recursos naturales, las riquezas, los triunfos etc.
El poder también es obtener mayor grado de libertad de acción para acumular
mas poder.
Así, el poder puede precisarse como una relación de intercambio y por lo tanto
recíproca, pero en la que los términos del intercambio favorecen más a una de las
partes involucradas. Es una relación de fuerza de la cual uno puede sacar más ventaja
que el otro, pero en la que uno no está totalmente desvalido frente al otro.
LOS FUNDAMENTOS DEL PODER:
En toda relación con actores los fundamentos del poder son los recursos que dispone y
las fuerzas que utiliza. Pero lo más importante nos son tanto las fuerzas, los recursos,
como las posibilidades de acción de las diferentes partes.
Un actor A se compromete con B con el fin de obtener de este un comportamiento del
cual depende su propia capacidad de acción. En otras palabras, B, únicamente con su
comportamiento, controla de alguna manera la posibilidad de A de conseguir sus
objetivos. Cuantos más recursos tenga B para mantener imprevisible su
comportamiento futuro (para A), más favorable será la relación de fuerzas
prevaleciente.
El poder reside pues en el margen de libertad de que disponga cada un y de la
capacidad de rehusar lo que el otro le pida. La fuerza, la riqueza, el prestigio y la
autoridad, es decir, los recursos que poseen unos y otros, no intervienen sino en la
medida en que estos les proporcionen una libertad de acción mas grande.
A veces un comportamiento completamente previsible, tiene un significado y conlleva
consecuencias que sobrepasan el juego en sí, que cambian la naturaleza de lo que está
en juego y de las zonas de incertidumbre. Entonces la estrategia de cada actor
intentará modificar a su favor las condiciones estructurales y las reglas que rigen su
interacción con el prójimo, para conservar lo más abierto posible el abanico de sus
comportamientos potenciales, y restringir el de su adversario.
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Así pues, al analizar una relación de poder debemos considerar los recursos que
dispone cada uno de ellos y que criterios toma el actor para considerar pertinente
esos recursos.
Los recursos de los actores son básicamente individuales, culturales, económicos,
sociales, etc. de los que puede disponer un actor por su situación social global, y que
definen el marco temporal, espacial, y social en el cual deberá circunscribir, en todo
momento, su estrategia. Este inventario hará posible introducir en el análisis las
desigualdades entre actores lo que permite vislumbrar las posibilidades de cada quien
de diversificar sus juegos, ya que la multiplicidad de los compromisos de un actor lo
protegen contra los riesgos de pérdida inherentes, repartiendo sus posturas en el
juego.
Además, si un actor juega con varias relaciones de poder, podrá acumular los recursos
que provengan de otros compromisos e invertirlos masivamente en una situación
específica para reforzar su relación dentro de esta.
La situación social de los actores permite también comprender la forma en que cada
uno de ellos puede percibir y utilizar el factor tiempo en las relaciones de poder. Un
actor puede aceptar perder en el corto plazo si proyecta que ganará después, pero
además, quien puede fijarse un horizonte temporal más lejano, en una relación de
poder, tiene ventajas.
Así, si situamos a los actores en un campo social estructurado y mostramos en que
forma están delimitadas las capacidades estratégicas por la posición que conserva este
campo, podremos reformular de una manera mucho más operante nociones tales
como “poder social” o “influencia social”. Estas se definen ahora, como la mayor
capacidad de un jugador de extender el campo de ejercicio de una relación de poder y
elevarla a un terreno donde la relación lo favorecerá.
Sin embargo existen limitaciones estructurales que pueden atenuar e incluso anular las
desigualdades, y es que no basta con entender los recursos de que disponen los
actores, es necesario que sean movilizables en la relación específica, y que sean
pertinentes en relación con los objetivos del otro.
Para responder a esta segunda cuestión que va mas allá de las elecciones de los
individuos, es necesario pasar de la relación de poder, desde el punto de vista de los
actores, a la perspectiva que se pregunta sobre las limitaciones estructurales que
caracterizan una situación determinada de negociación. En este nivel intervienen las
características estructurales de una organización (las restricciones que se imponen a
todos los participantes).
Poder y organización están ligados entre sí de manera indisoluble, Los actores no
pueden alcanzar sus propios objetivos más que por el ejercicio de relaciones de poder,
pero al mismo tiempo, no pueden ejercer poder entre sí, más que cuando se persiguen
objetivos colectivos cuyas propias restricciones condicionan en forma directa sus
negociaciones. Posteriormente, las estructuras y las reglas que rigen el funcionamiento
oficial de una organización, son las que determinan los lugares donde podrán
desarrollarse esas relaciones de poder. Al tiempo que definen los sectores en que la
acción es más previsible, y que organizan procedimientos más o menos fáciles de
controlar, crean y circunscriben zonas organizativas de incertidumbre que los
individuos o los grupos tratarán de controlar para utilizarlas en la consecución de sus
propias estrategias, y alrededor de las cuales se crearán, por ende, relaciones de
poder.
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El poder, a su vez, junto con las capacidades de acción de los individuos o de los grupos
dentro de una organización, depende del control que puedan ejercer sobre una fuente
de incertidumbre que afecte la capacidad de la organización para alcanzar sus propios
objetivos. Así, cuanto más crucial para la organización, sea la zona de incertidumbre
controlada por el individuo o grupo, mayor será su poder.
Por último, la organización regulariza las relaciones de poder. Dado su organigrama y
sus reglamentos internos, restringe la libertad de acción de los individuos y los grupos,
con lo cual condiciona profundamente la orientación y el contenido de sus estrategias.
Más tarde, la organización establece los canales de comunicación entre sus miembros
y define las posibilidades de acceso de unos y otros a la información que necesitan
para sus respectivas estrategias. Por último, la organización concede a algunos de sus
miembros una autoridad sobre otros, es decir, les otorga poderes específicos de
sanción o de recompensa.
Tipos de poder emanados de la organización
Las relaciones concretas de poder que se entrelazan en una organización no son pues,
nunca, un calco puro y simple de las relaciones de fuerza y de los modos de
dominación inherentes a la estructura social, a las relaciones de producción, y a la
división técnica y social del trabajo que surge de ahí.
Esto no quiere decir que se ignoren las desigualdades estructurales representativas de
las posibilidades de acción de los ¨ diferentes jugadores de la organización ¨. Por
supuesto que las negociaciones entre estos estarán determinadas por esas
desigualdades.
Pero aún cuando existe una racionalidad asociada a un modo de producción y de
intercambio dominante, observamos que en las organizaciones esa lógica se acomoda
según la situación y se entremezcla en políticas diferentes.
Esta diversidad puede ser comprendida si se compara el desenvolvimiento de las
relaciones de poder dentro de la organización con las limitaciones estructurales en
torno al organigrama y a las reglas oficiales (donde la organización genera sus propias
fuentes de poder).
Se pueden distinguir cuatro fuentes de poder, correspondientes a los diferentes tipos
de fuentes de incertidumbre especialmente pertinentes para una organización:
a) Las que provienen del control de una competencia particular, y de la especialización
funcional.
b) Las que están ligadas a las relaciones entre una organización y sus entornos.
c) Las que nacen del control de la comunicación y de la información.
d) Las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales.
LAS CUATRO FUENTES DE PODER:
a) El experto es el único que sabe hacer las cosas, lo cual le permite resolver algunos
problemas cruciales para la organización. Su intervención es negociada contra
beneficios y privilegios. En una sociedad compleja, existen pocas ¨pericias¨ únicas pero
existen personas que tienen un monopolio de hecho porque es muy difícil o muy
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costoso reemplazarlas, dado que han logrado mantener esotéricos e inaccesibles los
conocimientos y las experiencias particulares que poseen.
b) El control de las relaciones de la organización y el medio tampoco es, simplemente,
una forma de pericia. Los ambientes pertinentes de una organización, es decir, los
segmentos de la sociedad con los que se relaciona, constituyen siempre una fuente de
perturbación potencial de su funcionamiento interno, y por lo tanto, una zona de gran
incertidumbre.
Entonces, los individuos y los grupos que por sus múltiples dependencias, o por su
capital de relaciones, puedan controlar, en parte, esta zona de incertidumbre y
amoldarla en beneficio de la organización, dispondrán – en forma natural- de un
considerable poder dentro de esta.
Es el poder de un actor que participa en varios sistemas de acción relacionados entre
sí, y que puede por eso, representar el papel indispensable de intermediario y de
intérprete entre lógicas de acción diferentes e incluso contradictorias.
c) La forma en que se organiza la comunicación y los flujos de información, crean
poder. Quien para poder cumplir con la tarea o función asignadas a su puesto, necesita
información de los otros, está en una posición en la que tal otro tiene poder sobre él.
d) La utilización de las reglas organizativas es la cuarta fuente de poder, y se puede
comprender como una respuesta de la dirección al problema que plantea la existencia
de las otras tres fuentes de poder.
Las reglas, que paradójicamente están destinadas a suprimir las fuentes de
incertidumbre, no solo no las eliminan completamente, sino que crean otras.
Generalmente se admite que la regla es un medio que está en manos del superior para
obtener un comportamiento de conformidad con sus subordinados. Pero el efecto
racionalizado de la regla también restringe el margen de arbitrariedad del superior.
EL JUEGO COMO INSTRUMENTO DE LA ACCION ORGANIZADA
a) La organización como problema
Una situación organizativa nunca limita totalmente al actor. Este conserva siempre un
margen de libertad y de negociación (que implica una fuente de incertidumbre para los
otros) gracias al cual dispone de poder sobre los otros actores, el que será mas grande
cuanto más pertinente sea para aquellos la fuente de incertidumbre que este controla;
es decir que los afectará de una manera más sustancial en sus propias capacidades
para jugar y perseguir estrategias.
Su comportamiento se puede y se debe analizar como la expresión de una estrategia
racional que tiende a utilizar su poder lo mejor posible para aumentar sus “ganancias”
a través de su participación en la organización. En otras palabras, tratará de
aprovechar su margen de libertad para negociar su participación, cuidando de
manipular a los otros y a la organización en su conjunto, para que esta participación le
“reditúe”.
La organización, a fin de cuentas, no es más que un universo de conflicto, y su
funcionamiento el resultado del enfrentamiento entre las racionalidades contingentes,
múltiples y divergentes de actores relativamente libres, que utilizan las fuentes de
poder de que disponen. Los conflictos de interés, las incoherencias, los lastres
estructurales que de ahí resultan, son el tributo que una organización debe pagar para
existir, y la condición misma de su capacidad para movilizar las contribuciones de sus
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miembros y para obtener de ellos su “buena voluntad”. Esto nos lleva a cuestionarnos
acerca de la noción de “objetivos comunes”. Puede haber objetivos compartidos pero
no unicidad de objetivos, por dos razones:
La división del trabajo y la posición en el organigrama, hacen que cada miembro de
la organización tenga una visión particular deformada de los objetivos de esta. (Les
conviene considerar el objetivo que se les asigna como el objetivo principal)
Dado que los recursos y beneficios son escasos, los individuos y los grupos están en
competencia entre sí, por su distribución.
Así, pues, no se puede hablar de los objetivos o la racionalidad de una organización
como si existieran de por sí, fuera o por encima de los individuos o los grupos (y sus
estrategias).
Si la organización es, en efecto, ese lugar de enfrentamiento y de conflicto, entonces,
en cuanto lugar de acción colectiva, es precaria y problemática, pues contrariamente a
lo que suponen algunos de los que defienden el análisis “sistémico”, y los que asimilan
a las organizaciones con los sistemas orgánicos o cibernéticos autorregulados, ni la
integración ni la cohesión de una organización son circunstancias naturales y
automáticas.
Por el contrario, están constantemente amenazadas por la tendencias centrífugas
introducidas por la acción motivada de sus miembros quienes, simplemente, tratan de
proteger e incluso ampliar su propia zona de libertad, reduciendo su dependencia
respecto a los otros (es decir, reduciendo la interdependencia).
El hecho organizativo es un “problema” que consiste en integrar todas las actividades
indispensables para perseguir un resultado, pero también las relaciones de poder y las
estrategias de los actores que aseguran la ejecución de estas actividades.
Esta formulación está en contraposición con el modelo racional clásico que cree que
todas las racionalidades se pueden jerarquizar e integrar en una sola, y que piensa que
la organización puede perfectamente definirse por sus objetivos y por las
circunstancias tecnológicas, económicas, y ecológicas que se le imponen, así como por
otras tantas limitaciones. Las circunstancias humanas no serían más que otra
limitación. El modelo racional clásico pretende tratar esta restricción mediante la idea
de “contrato”.
Pero no existe dicotomía entre la organización (encarnación de la racionalidad) y el
actor individual. El análisis de las relaciones de poder y de su complejidad, muestra
que el orden relativo impuesto por los dirigentes a ese complejo de interacciones no es
jamás un orden preestablecido: está influido por las presiones de cada quien, y
siempre está en reconsideración.
El problema del hecho organizativo también es aludido por las corrientes de
pensamiento que se han concentrado en las estrategias interpersonales de los actores,
olvidando completamente a las organizaciones; encerrándose en una visión
fenomenológica que no considera la cuestión de los mecanismos reguladores que
aseguran la integración del comportamiento de los actores.
De esta manera dan paso a dos tipos de explicación:
La que basa en la integración del ajuste mutuo entre actores, en una especie de
mercado de las interacciones y de las significaciones.
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La de la dominación universal y omnipresente, que basa la integración en las
relaciones de poder más amplias de la sociedad y de la cultura, reproducidas tal
cual en las situaciones de interacción en la organización.
Existe un cierto paralelismo entre las dos posiciones: la organización no representa un
problema: en una caso porque es demasiada perfecta; en el otro, porque es
transparente.
Los autores anglo-sajones también han eludido el problema tratando de constituir una
teoría de las organizaciones a partir de un planteamiento estructural-funcionalista
(Talcon Parsons ) Sus dos nociones clásicas son la integración normativa de la acción, y
el concepto de funciones. Con una perspectiva estrecha de socialización, se puede
percibir claramente que los individuos pueden ser moldeados por las normas de sus
funciones, que a su vez están reforzadas por las expectativas de los otros, y apoyadas
en las existencia de valores integradores; pero con la perspectiva más compleja que
resulta de hacer evidentes las relaciones de poder, este aparato conceptual es
insuficiente para explicar algunas estrategias de actores capaces de libertad. La teoría
estructural-funcionalista se topa con una concepción demasiado racional de funciones
articuladas unas sobre otras.
Además, los análisis contradicen la teoría de que los que ocupan una función se
conforman naturalmente con las expectativas de su función. Al contrario, todo el
mundo parece ser capaz de representar su papel aprovechando las ambigüedades,
incoherencias y contradicciones que encubre. Es en el hecho de poder escapar siempre
del marco de las funciones donde el actor busca y encuentra la ocasión de ejercer su
libertad.
A pesar de los aportes y de los análisis fenomenológicos, el hecho organizativo se
visualiza como un hecho natural y no como un constructo humano contingente.
El carácter libre e inventivo del comportamiento humano, por otro lado, desaparece
completamente, puesto que se sobreentiende que el actor acepta de una vez por
todas las restricciones cibernéticas de funcionamiento del sistema, en el momento en
que entra a desempeñar su función de miembro.
b) La función de las estructuras y las reglas
Las “reglas de juego” organizativas se vuelven restrictivas para todos los participantes,
puesto que se basan en una fuente de incertidumbre que se impone a todos, a saber,
la posibilidad de supervivencia de la organización, y con ella, incluso, sus capacidades
de jugar.
Vistas así, las estructuras y las reglas tienen dos aspectos contradictorios. Por un la do
son limitaciones que en un determinado momento se imponen a todos los miembros
de una organización, incluyendo a los dirigentes que las han creado; pero por otro no
son en sí más que el producto de relaciones de fuerza y de regateos anteriores. De
alguna manera constituyen la institucionalización provisional y siempre contingente de
la solución que algunos actores, relativamente libres, han encontrado al problema de
su cooperación. Estas soluciones no son neutras ni indiscutibles.
Desde esta perspectiva la estructura formal de la organización no cuenta ni con
existencia, ni con racionalidad propia; mantiene su posición y su sentido únicamente
en relación con la estructura de poder y con las reglas de juego organizativas.
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De ello se deduce que el estudio del funcionamiento de las organizaciones no puede
abordarse en lo abstracto, ni a partir de alguna racionalidad a priori, aunque sea
sistémica. Tiene que pasar por la observación y la medida de las actitudes, los
comportamientos y las estrategias de los miembros, por la evaluación de sus fuentes
específicas, y por las restricciones de toda clase que limitan su margen de maniobra y
que pesan sobre sus estrategias.
Este enfoque que explica el funcionamiento de las organizaciones a partir de las
estrategias de sus miembros, es decir, mediante el análisis de las organizaciones como
sistemas de acción, que se construyen y mantienen por la acción motivada de los
individuos o de los grupos que forman parte de ellas, no se refiere a una sociología de
las organizaciones, sino a una sociología de la acción organizada.
c) El juego como instrumento de la acción organizada
Los análisis precedentes dejan de lado el conjunto de los fenómenos de socialización,
los “pesos estructurales” que en períodos de rutina ocupan un lugar muy importante
tanto en las organizaciones como en toda la vida social. Las organizaciones no siempre
están en crisis, y los individuos no cuestionan las reglas a diario.
Pero la restricción (las reglas) existe. Sin ella no podría funcionar ninguna estructura de
acción colectiva. El problema es comprender como opera esta restricción y como
integrarla al análisis. Una manera de zanjar esta cuestión es cambiar el concepto de
función por el concepto de juego.
Es decir, que el actor está obligado a reducir su comportamiento a las expectativas de
su función, Su conducta solo puede ser adaptativa y pasiva.
Los individuos son soporte de estructuras y están condicionados por su función.
Utilizar, en cambio, el concepto de juego, implica un cambio de lógica. En lugar de
centrarnos en conceptos perfectamente delimitados (como estructura, función,
persona) que no nos permiten aprehender los fenómenos de relaciones, de
negociaciones, de poder, y de interdependencia, nos centramos en los mecanismos de
integración de estos fenómenos entre sí. El juego es un mecanismo concreto mediante
el cual los hombres estructuran sus relaciones de poder y las regulan.
El juego es el instrumento que elaboran los hombres para reglamentar su cooperación;
es el instrumento esencial de la acción organizada. Concilia la libertad con la restricción
El jugador es libre, pero si quiere ganar, debe adoptar una estrategia racional en
función de la naturaleza del juego, y respetar las reglas de este. Si se trata de un juego
de cooperación, que siempre es el caso tratándose de una organización, el producto
del juego será el resultado común que busca la organización. La estructura, de hecho,
no es más que un conjunto de juegos; la estrategia de cada participante no es más que
el partido que adopta en el juego, y la naturaleza del juego es la que le da su
racionalidad.
Una vez conceptuada la organización como un conjunto de juegos articulados entre sí,
el fenómeno propiamente sociológico de la integración de las conductas de los
actores, ya no se interpreta como la consecuencia directa del aprendizaje de un
conjunto de comportamientos interdependientes, con sus correspondientes normas y
valores. Se analiza como la consecuencia indirecta de la restricción fundamental que
obliga a cada participante (si quiere seguir jugando y asegurar que su compromiso con
el conjunto sea “redituable” para él) a no perder de vista las exigencias y las reglas que
prevalecen en los juegos que se juegan en la organización.
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Las ventajas esenciales de un análisis en términos de “estrategias” y de “juegos”,
provienen de que permite abrir una perspectiva de investigación que puede revelar el
carácter restrictivo y pre-estructurado de la acción colectiva, al mismo tiempo que
tratar el comportamiento humano como lo que es: la afirmación de una elección en un
conjunto de posibles.
Bibliografia:
Extraido del libro El Actor y El Sistema de M. Crozier, Alianza Editorial
Mexicana,Mexico, 1990.
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