Barómetro de Talento y Cultura Digital

Barómetro de Talento y Cultura Digital
Cuarto
trimestre
2015
Primera edición
www.isdi.es
< 1 >
Solo el 51% de las empresas
tienen a su comité ejecutivo
implicado en la digitalización
Los máximos directivos de las empresas españolas no terminan de implicarse en los
procesos de digitalización de las empresas:
solo el 51% de ellas aborda este reto con el
liderazgo de su comité directivo. Una realidad que golpea en la línea de flotación de
los proyectos de transformación digital y
pone en riego su éxito.
Abstract
•
Aunque los responsables de RRHH participan en estos procesos en la mayor parte de
las ocasiones, su papel es aún secundario: ni
lideran los proyectos ni la iniciativa es suya.
Estas son las principales conclusiones de la
primera edición del Barómetro de Talento
y Cultura Digital del ISDI.
• Cultura digital: es el principal reto
pendiente, especialmente en cuanto
al liderazgo y la formación;
La dirección general es quien inicia la
digitalización (43,4%), aunque ésta es
implementada
habitualmente
por
los
departamentos de sistemas (30,9%); aun
así, solo el 51% de las empresas tiene a sus
principales directivos implicados;
• El departamento de RR.HH. participa en un 75%
de las digitalizaciones, aunque no lidera los
proyectos, ni la idea ni la ejecución;
01. Transformación Digital
Nuestra economía vive un momento de plena transformación hacia un modelo de negocio capaz de integrar las ventajas y características del entorno digital en la actividad
tradicional de las empresas. Cada vez más
expertos coinciden en que las organizaciones que no se digitalicen desaparecerán en
un plazo medio de tiempo. Dentro de esa
realidad, las empresas españolas tienen un
nivel de digitalización superior a la media
mundial (77,5 puntos -sobre 100- en España y 77,2 puntos la media global), según un
reciente estudio de la consultora PwC.
Elementos Clave de
Transformación Digital
Escala Likert 1-5
¿Está/ha estado su organización inmersa en
algún proceso de Transformación Digital?
si
81,2%
no
18,8%
• Más de la mitad los procesos (53,2%) se cubren
con talento interno y solo en el 11,7% de los
casos se recurre a contrataciones;
• La imagen de marca es prioritaria en los
procesos (51,5%), en detrimento de la apertura
de Internet como nuevo canal de venta (16,2%);
• Solo el 48% de las empresas están orientadas a
innovación.
<
2
>
www.isdi.es
< 3 >
El 81,20% de las empresas consultadas aseguran están inmersas o haber realizado un proceso de digitalización más o menos profundo.
Pero, ¿en qué áreas se están centrando sus esfuerzos? Como muestra el siguiente gráfico, la
principal preocupación de las compañías es la
imagen de su marca (un 51,5%) seguido de los
modelos de gestión y herramientas (44,1%).
Tipos de proyecto
de transformación digital
Sin embargo, la baja incidencia de Internet
como nuevo canal de ventas (16,2%) indica que
gran parte de los procesos de digitalización están siendo parciales: las compañías se han empezado a preocupar por su reputación digital
y han abordado proyectos para garantizar su
presencia en la Red (web, perfiles de redes sociales) y también utilizan cada vez más herramientas digitales, no solo en la parte de tecnología sino para otro tipo de proyectos como la
comunicación con empleados y con su fuerza
de ventas, aunque la digitalización de una empresa debe ser mucho más profunda.
OTROS PROCESOS
NUEVO CANAL DE VENTAS
%
MARKETING / COMERCIAL
COMUNICACIÓN INTERNA
Responsable de la iniciativa
de LA Tansformación digital
ADMINISTRACIÓN
ATENCIÓN AL CLIENTE
TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS
COMPRAS
MODELOS DE GESTIÓN Y HERRAMIENTAS
CALIDAD
PRODUCCIÓN
IMAGEN DE MARCA
%
DPTO FINANCIERO
COMERCIAL / VENTAS
OTROS
COMUNICACIÓN
SISTEMAS Y TECNOLOGÍA
Los dos siguientes
gráficos refuerzan
esta tesis.
Destaca el
compromiso
directivo en materia
digital, así como en
la implicación de
sus responsables
de sistemas (CIO)
y digitales (CDO) a
la hora de llevar a
cabo estrategias de
digitalización, pero
no se impulsa la
estrategia digital en
toda la organización.
MARKETIN
DIRECCIÓN GENERAL
Responsable de implementar
la transformación digital
ATENCIÓN AL CLIENTE
CALIDAD
PRODUCCIÓN
COMPRAS
%
FINANCIERO
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ADMINISTRACIÓN
OTROS
COMERCIAL /VENTAS
COMUNICACIÓN
DIRECCIÓN GENERAL
MARKETING
SISTEMAS / TECNOLOGÍA
<
4
>
www.isdi.es
< 5 >
Aunque parece que en un 75,2% de los casos, el
departamento de RRHH participa en el proceso
de digitalización, no obstante tal y como hemos
visto, su papel es secundario.
participación de rrhh
en LA TRansformación digital
¿PARTICIPA/Ó RRHH EN EL PROYECTO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL?
si
no
75,27
Con respecto al futuro, entre las firmas que aún
no lo han puesto en marcha, la inmensa mayoría (82,6%) creen que sería necesario, lo que
demuestra que la exigencia de abordar un proceso de digitalización pensado y creado ad hoc
en función de las necesidades de cada compañía –en atención a su sector, competencia y los
retos que aborda para el futuro- ha calado en la
mentalidad empresarial de nuestro país.
necesidad de una
transformación digital
24,73
Puede marcar varias respuestas
¿CREE QUE SERÍA NECESARIO LLEVAR A CABO ALGÚN PROYECTO
DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN SU EMPRESA?
si
no
82,61
Uno de los datos más significativos sobre el proceso de digitalización de nuestras empresas es
el equipo de profesionales que desarrolla en la
práctica los proyectos. Pese a que existe un importante déficit de especialistas digitales en las
compañías, éstas afirman de forma mayoritaria
(53,2%) que sus proyectos de digitalización se
desarrollaron con talento interno y solo recurrió a los fichajes de especialistas un 11,7% de
ellas, mientras que el uso de consultoría externa digital sólo se empleó un 35,1% de las veces.
Obviamente, si existe un déficit de formación
digital del talento interno, esta se va a ver reflejada en el propio proceso de Transformación Digital.
17,39
Resulta muy curioso destacar que el tipo de
proyectos que desean abordar las empresas se
centra en los mismos segmentos en los que se
han abordado aunque en este caso la internacionalización y la digitalización de los propios
departamentos de RRHH irrumpen entre las
necesidades.
TIPO de PROYECTO TRansformación
digital QUE NECESITA EMPRENDER
RRHH
CON QUÉ TALENTO SE DESARROLLÓ EL
PROYECTO DE Tansformación digital
Puede marcar varias respuestas
¿CON QUÉ RECURSOS LLEVAN/LLEVARON A CABO EL PROYECTO?
INTERNACIONALIZACIÓN
NUEVO CANAL DE VENTAS
%
MARKETING / COMERCIAL
TECNOLOGÍA Y SISTEMAS
53,2
CON EL PROPIO
TALENTO INTERNO
<
6
>
11,7 35,1
CON NUEVAS
CONTRATACIONES
CON UN PROVEEDOR
CONSULTOR DIGITAL
COMUNICACIÓN
MODELOS DE GESTIÓN
Y HERRAMIENTAS
IMAGEN DE MARCA
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< 7 >
02. cultura y talento digital
La digitalización debe verse como una necesidad pero también como la oportunidad para
aprovechar el enorme potencial que supone El
entorno digital. Lo más importante es que cada
compañía aborde este proceso de una manera
personal, entendiendo primero el por qué y diseñando después el cómo.
Las personas son el auténtico motor del cambio y también pueden ser su mayor freno. Hay
muchas compañías que han fracasado en su
proceso de digitalización porque los profesionales que tienen puestos clave para impulsarla
la han frenado. La cultura y la forma de trabajo
son esenciales para conseguir la transformación necesaria. Por eso la digitalización debe
estar impulsada y apoyada por la dirección
y acompañada por una identificación de los
puestos que van a propiciar el cambio de modelo y cultura: un organigrama funcional ligado
a los nuevos objetivos que requiere talento digital para tener éxito.
El Barómetro mide la cultura digital de nuestras empresas en función tanto del proceso
como de las herramientas necesarias para su
creación. En ambos casos, los responsables de
Recursos Humanos de las compañías desvelan
importantes carencias tanto en la estrategia
como en la forma de llevarlo a cabo.
<
8
>
Con respecto al proceso, los responsables de
RR.HH. consideran que la digitalización requiere la presencia de la cultura digital, también
precisa de valores dirigidos hacia una clara digitalización, un liderazgo efectivo dentro del management de la misma además de sistemas y
procesos que garanticen su desarrollo. La puntuación alcanzada por estas variables es muy
discreta, sobre todo en la variable Cultura Digital que supera por poco la puntuación de 3 en la
escala Likert 1 a 5 empleada, por lo que se puede decir que, en general, las empresas no han
desarrollado una cultura digital adecuada. En el
siguiente gráfico queda reflejado que aunque
los Valores parecen estar algo más instaurados,
el resto de elementos no llegan a puntuaciones
medias satisfactorias para poder afirmar que
están suficientemente instaladas.
ELEMENTOS clave de
transformación digital
Escala Likert 1-5
CULTURA DIGITAL
MANAGEMENT Y LIDERAZGO
SISTEMAS Y PROCESOS
VALORES
El análisis individual de cada una de las variables muestra un mapa empresarial en el que las
organizaciones quieren emprender un proceso
de digitalización pero aún no están inmersas en
la forma de trabajo y los métodos propios de
este entorno.
Valores
Mi compañía trabaja bajo los
principios del customer centricity
TOTALLY AGREE
AGREE
NEUTRAL
DISAGREE
%
TOTALLY DISAGREE
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< 9 >
Existe también mayoría en este aspecto, aunque un 54% se puede considerar muy leve en
un punto tan crítico como es la formación. En
este sentido, se puede afirmar que las empresas no han terminado de analizar y comprender
en su totalidad cómo les afecta el mercado digital de forma transversal y en todos sus departamentos.
Podemos observar que las empresas saben
que el cliente debe estar en el centro de su
estrategia sustituyendo al producto, que ha
sido el polo sobre el que ha girado el modus
operandi empresarial tradicional. Un 60,2% de
ellas asegura que ha emprendido ese camino,
que supone abordar con una mayor sensibilidad el enfoque del mercado digital, la comunicación con los clientes y su nueva forma de
relacionarse con las marcas. Sin embargo, llama la atención que casi un 40% no tenga claro
que el consumidor debe estar en el centro de
las decisiones de la compañía.
Management
y liderazgo
Mi compañía considera importante
que toda la organización
tenga formación digital
TOTALLY AGREE
El máximo nivel ejecutivo está
implicado en la digitalización
AGREE
%
NEUTRAL
DISAGREE
TOTALLY AGREE
%
AGREE
NEUTRAL
DISAGREE
TOTALLY DISAGREE
TOTALLY DISAGREE
Un 51,5% de los máximos ejecutivos están implicados en los procesos de transformación digital. Sin embargo, el liderazgo no alcanza un
aprobado general dentro de la cultura digital
porque los modelos de gestión no están orientados al talento digital. Aún la mitad de las
compañías adolecen de que su máximo nivel
ejecutivo esté implicado en la digitalización
de la empresa.
Sistemas y
procesos
AGREE
AGREE
TOTALLY DISAGREE
>
¿EstáN sus procesos
completamente digitalizados?
TOTALLY AGREE
DISAGREE
10
¿Están orientados los modelos
de gestión a los profesionales,
no solo a las tareas?
TOTALLY AGREE
NEUTRAL
<
Un 42,3% afirma que
sí y que ello supone
que sus procesos
tienen un foco
claramente digital;
pero son minoría
frente a las empresas
que aún no han
abordado este reto.
Únicamente el 35,4% de las empresas dicen estar orientadas a las gestión digital de los profesionales y no sólo de las tareas. Cuando el talento se configura como el principal elemento
para la transformación digital de las compañías
creemos que una mayor orientación a ellos es
necesaria desde un punto de vista de la gestión
y, concretamente, de la gestión digital.
%
NEUTRAL
DISAGREE
%
TOTALLY DISAGREE
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< 11 >
Una de las áreas menos desarrolladas es la comunicación entre los integrantes de las compañías que aún hoy día comparten información a
través de herramientas digitales y redes sociales de forma muy escasa (38,8%). En la actualidad existen medios de comunicación digitales
adecuados que permiten el desarrollo profesional, la movilidad interna, la participación en los
programas de incentivos, etc. a través de web,
blogs y canales corporativos de empleo, que sin
embargo, a día de hoy la mayor parte de las organizaciones las emplean de forma muy leve.
Como análisis global de la cultura digital de las
empresas españolas, el Barómetro de Talento
y Cultura Digital mide los elementos esenciales
que dotan a la organización de un foco adecuado hacia su transformación: la cultura de la innovación y de la creación a través del trabajo
en equipo, compartido y la puesta en valor de
la iniciativa de sus profesionales.“Respecto a la
innovación ni siquiera la mitad de las empresas
(48,55) están orientadas hacia la innovación, las
principales tendencias y las disrupciones tecnológicas que ya nos acompañan en el siglo XXI.
Cultura
¿Se ha promovido una nueva
forma de compartir a través
de herramientas digitales y RRSS?
¿Está su empresa orientada
hacia la innovación?
TOTALLY AGREE
%
AGREE
NEUTRAL
DISAGREE
TOTALLY AGREE
AGREE
%
NEUTRAL
DISAGREE
TOTALLY DISAGREE
TOTALLY DISAGREE
En una compañía con cultura digital la co-creación es un elemento palanca para generar mejores resultados y compartir de forma sencilla
y rápida con los compañeros de forma que se
facilita el trabajo en equipo que es más efectivo en menos tiempo. Sin embargo, ni la mitad
de las compañías (48%) se benefician de estas
nuevas maneras que hoy en día se pueden conseguir a costes relativamente bajos.
Se puede afirmar que son la menor parte
(40,8%) de las compañías las que ya tienen incluida en su cultura digital el llamado DIY o do it
yourself, como una de las tendencias vanguardistas en recursos humanos que da responsabilidad, autonomía y medios al talento para llevar a cabo sus propios proyectos y sentirse así
parte importante de la compañía.
¿Ha surgido en su compañía
una nueva forma de co-creación
con los nuevos medios digitales?
¿Fomenta la cultura del
Do it Yourself?
TOTALLY AGREE
TOTALLY AGREE
AGREE
AGREE
NEUTRAL
DISAGREE
TOTALLY DISAGREE
<
12
>
%
NEUTRAL
DISAGREE
%
TOTALLY DISAGREE
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< 13 >
Una de las estrategias esenciales tanto para
atraer como para retener al mejor talento es la
creación de una marca como empleador. Para
las empresas resulta crucial ofrecer una buena
imagen como “best place to work” que genere
engagement, compromiso y orgullo de pertenencia entre los propios empleados pero también deseo como objetivo para el talento del
mercado. Esta estrategia garantiza a las compañías que van a disponer de los profesionales
que necesiten con mayor facilidad y fidelizar a
los mejores valores de los que ya disponen. Se
trata de atraer y retener el talento.
En cuanto a las herramientas necesarias para
desarrollar la cultura digital en las organizaciones, los profesionales destacan cuatro elementos imprescindibles: employer branding,
management, formación y desarrollo y selección; según los resultados del Barómetro las
puntuaciones son insuficientes, la herramienta
más desarrollada es el Employer Branding que
llega junto a la Selección a niveles satisfactorios, pero quedan bastante por debajo tareas
clave como la Formación y el Desarrollo y el
Management.
Herramientas
Herramientas clave
para crear una cultura digital
MANAGEMENT
FORMACIÓN Y DESARROLLO
SELECCIÓN
EMPLOYER BRANDING
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El entorno digital es nuevo e implica, por tanto,
la adquisición de nuevos conocimientos que no
existen en la formación reglada. Internet afecta
a todas las áreas 3
de actividad de una empresa
pero la digitalización exige un cambio importante de miras para pasar de la habitual organización del talento por departamentos a pensar
en clave de procesos, los que tienen que ver
con el desarrollo de su digitalización: la estrategia, la presencia en la Red, el tráfico de usuarios, el ecommerce o comercio electrónico y la
gestión de la relación con el cliente.
<
14
>
Escala Likert 1-3
Employer
branding
¿Tiene su empresa una estrategia
de employer branding?
¿SU EMPRESA LLEVA A CABO ALGUNA ESTRATEGIA DE EMPLOYER
BRANDING PARA POTENCIAR SU MARCA COMO EMPLEADOR?
46,3
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
21,3
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
32,4
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
El análisis de la estrategia de employer branding
del Barómetro de Talento y Cultura Digital arroja
varios puntos en los que queda un amplio camino por recorrer: para empezar, la mayor parte
de las empresas, el 54%, no dispone de ninguna estrategia específica, aunque parece que un
21% ha iniciado ya un proceso o dispone de un
proyecto incipiente.
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< 15 >
Gran parte de la estrategia digital de employer
branding depende del uso de canales digitales
para comunicarse con el talento potencial: Facebook, Twitter, LinkedIn o un blog de empresa son herramientas versátiles e indispensables
para crear una marca como empleador. En este
caso, son mayoría las empresas que usan alguno
de estos canales, el 52,7%, aunque la mayoría es
corta y habla por sí misma.
¿Ha generado una comunidad
en redes sociales?
¿SU EMPRESA POTENCIA LA RELACIÓN CON EMPLEADOS POTENCIALES A
TRAVÉS DE CONVERSACIONES EN CANALES SOCIALES COMO FACEBOOK,
TWITTER, LINKEDIN, EL BLOG DE EMPRESA, ETFC?
29,1 18,2
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
52,7
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
El proceso de selección es clave a la hora de contar con el talento digital adecuado para lograr el
éxito en la implantación de los procesos de transformación. Es, en sí mismo, un proceso que también está viviendo la fuerte irrupción digital en
todos los sentidos: desde la elección de los perfiles, hasta la atracción de candidatos y su correcta
evaluación. En muchos casos, para puestos nuevos y no definidos en las compañías requieren
unos conocimientos y cualidades, un talento digital en definitiva, complejos para la labor de los
departamentos de RRHH.
Sus profesionales están ya inmersos en su mayoría, un 62,1% de los casos, en la contratación
de talento digital, ya sea a través de nuevas contrataciones, freelance, agencias o consultoras.
Selección
¿está contratando talento digital?
¿SU EMPRESA POTENCIA LA RELACIÓN CON EMPLEADOS POTENCIALES A
TRAVÉS DE CONVERSACIONES EN CANALES SOCIALES COMO FACEBOOK,
TWITTER, LINKEDIN, EL BLOG DE EMPRESA, ETFC?
24,3 13,6
R E P U TA C I ÓN
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
ON L I N E
¿ANALIZA SU REPUTACIÓN ONLINE?
¿ESTÁ SU EMPRESA ATENTA A LA IMAGEN DE MARCA Y REPUTACIÓN
CORPORATIVA ONLINE, PARA GARANTIZAR UNA CONSISTENIA CON SU
ESTRATEGIA DE EMPLOYER BRANDING?
NO, NO LO NO, PERO SE
ESTAMOS TRABAJARÁ A
HACIENDO CORTO PLAZO
<
16
>
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
Es un porcentaje similar (62,5%) que admite haber incluido nuevas fórmulas para realizar el reclutamiento como la utilización de Job-boards,
servicios de búsqueda a través de LinkedIn, social recruitment, Glassdoor, etc.
La siguiente pregunta muestra una mayor actividad a la hora de analizar la reputación digital de
la marca, un primer paso que lleva a garantizar
la consistencia de la estrategia, desarrollada o
en ciernes, de employer branding.
17,6 17,6
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
62,1
64,8
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
¿Utiliza su empresa nuevas
formas de reclutamiento?
¿UTILIZA SU EMPRESA NUEVAS FORMAS DE RECRUITMENT DIGITAL
COMO LA UTILITIZACIÓN DE JOB-BOARDS, SERVICIOS DE BÚSQUEDA A
TRAVÉS DE LINKEDIN, SOCIAL RECRUITMENT, GLASSDOOR, ETC?
21,2 16,3
NO, NO LO NO, PERO SE
ESTAMOS TRABAJARÁ A
HACIENDO CORTO PLAZO
62,5
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
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< 17 >
Dentro de la selección, la página de LinkedIn es
uno de los canales fundamentales para atraer al
talento, dado el carácter profesional de esta red
social. Eso sí, para ser eficaz debe tratarse de un
perfil activo, que publica contenido actualizado
y genera conversaciones con su comunidad. Así
aseguran tenerla la mayor parte de las compañías 76,9% por lo que creemos que poco a poco
se va generalizando su uso.
A la vez que la compañía intenta dar visibilidad a
sus mayores atractivos como empleadora, las redes sociales son también una herramienta cada
vez más utilizada para analizar el perfil de los candidatos y obtener de ellos una información que
trasciende al contenido habitual de las pruebas
de selección. Son el 49,5% de las empresas, aún
en minoría pero con una tendencia creciente hacia esta práctica.
¿Tiene su empresa una página de
LinkedIn activa?
¿Analiza la huella digital de los
candidatos?
COMO PARTE DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE NUEVOS CANDIDATOS,
¿SE LLEVA A CABO UNA AUDITORÍA DE SU IMAGEN Y HUELLA DE
CONTENIDO DIGITAL?
¿TIENE SU EMPRESA PÁGINA DE LINKEDIN?
16,3 6,7
76,9
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
49,5
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
24,3
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
26,2
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
Sin embargo, el barómetro quiso profundizar en
cómo se utilizaba LinkedIn por lo que preguntó
si se trataba de una página de empresa activa,
en la que se publica contenido actualizado y se
generan conversaciones con la comunidad. En
este caso las respuestas fueron negativas en su
totalidad, lo que es muy llamativo porque como
decíamos antes, no sólo hay que tener las herramientas sino también hay que mantenerlas
vivas para que sean eficaces.
¿Actualiza y mantiene activa
su página de LinkedIn?
Si es que si, ¿se trata de una página de empresa activa, en
la que se publica contenidos actualizados y se generan
conversaciones con la comunidad?
38,9
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
<
18
>
61,1
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
0
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
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< 19 >
Sin embargo, una mayoría del 57,3% no utiliza
ningún tipo de Learning Management System
(LMS) para diseñar, implementar y gestionar
un plan de desarrollo de la carrera profesional
de los empleados. En el caso de la economía
digital, donde las actualizaciones sobre nuevas
técnicas y herramientas son indispensable para
conseguir una mejor ejecución del trabajo, resulta especialmente significativo que solo una
cuarta parte de las empresas sean activas en
este apartado.
El talento interno es una de las principales
fuentes de las que debe nutrirse una empresa que se está digitalizando. Es común en las
compañías pensar en fichajes externos cuando
necesitan cubrir un área nueva o incluso crear
un departamento pero las estrategias de digitalización más exitosas son las capaces de encontrar el equilibrio entre las incorporaciones y
la formación porque hay un enorme potencial
de “talento dormido” en las organizaciones,
profesionales que conocen bien la marca pero
nunca han trabajado en clave digital; tienen las
aptitudes y solo necesitan adquirir el dominio
de las herramientas necesarias y pueden ser el
mejor motor del cambio.
¿Utiliza algún LMS para el plan
de desarrollo de carrera del
empleado?
¿SE UTILIZA ALGÚN LMS A TRAVÉS DEL CUAL PLANIFICAR, EJECUTAR Y
GESTIONAR EL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA DEL EMPLEADO?
¿Cómo lo hacen las empresas españolas? Para
empezar, un 70% ya dispone de programas de
formación online o blended:
Formación
y desarrollo
¿Lleva a cabo la empresa
programas de formación
online y/o blended?
¿LLEVÁIS A CABO, PROGRAMAS DE FORMACIÓN ONLINEY/ O BLENDED?
19,2 10,6
70,2
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
57,3
17,5
25,2
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
Tampoco vemos una mayor concienciación
sobre el uso de actividades para fomentar el
aprendizaje y el desarrollo social y colaborativo, bien a través de algún tipo de plataforma
como de programas de trabajo en equipo. Otra
iniciativa sin la que no se puede desarrollar una
adecuada transformación digital. Como vemos
sólo un 43,3% de las empresas están adheridas
a esta práctica y una mayoría que no.
¿Existe alguna iniciativa para
fomentar el aprendizaje y
desarrollo colaborativo?
formación
online y/o
blended?
<
20
>
¿EXISTE ALGUNA INICIATIVA ORGANIZATIVA PARA FOMENTAR EL
APRENDIZAJE Y DESARROLLO INFORMAL, SOCIAL, COLABORATIVO? ;
¿ALGUNA COMUNIDAD DIGITAL?
35,6
21,2
43,3
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
www.isdi.es
< 21 >
Como último apartado indispensable en la economía digital, las compañías no facilitan a sus
empleados tiempo libre para dedicarse a actividades relacionadas con su negocio, con Internet
y que les apasionen: un apabullante 75%, y sólo
el 12,6% de ellas parece estar planteándose alguna iniciativa en este sentido.
¿Tiene tiempo el empleado para
proyectos que le apasionen?
¿SE DA ALGÚN ESPACIO DE TIEMPO PARA QUE EL EMPLEADO SE
DEDIQUE A ALGÚN PROYECTO RELACIONADO CON EL NEGOCIO Y QUE
LE APASIONE?
62,1 Para
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NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
12,6 25,2
NO, PERO SE
SI, LO
TRABAJARÁ A ESTAMOS
CORTO PLAZO HACIENDO
En este apartado se someten a examen las características que definen la esencia del trabajo
en el entorno digital. No se trata en absoluto de
exigencias de los profesionales. En lugar de una
lectura frívola, es necesario que las compañías
suman una mentalidad de trabajo tan distinta
por su propia naturaleza de horarios, tareas, necesidad de dar una respuesta ágil ante las demandas del mercado, etc., que resulta imposible
llevar a cabo un proceso de digitalización si no se
crear el entorno de trabajo adecuado para ello.
¿Cuál es la situación de las empresas españolas
en este apartado? Es uno de los que sale mejor
parado en el Barómetro:
Management
¿Se fomenta el horario flexible,
el teletrabajo y la conciliación
entre los empleados?
¿se fomenta el horario flexible, el teletrabajo y la
conciliación entre los empleados
AQUÍ
24,5 10,8
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
3
64,7
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
Si bien es cierto que las medidas difieren de una
a otra empresa, la mayoría de las compañías (un
65%) ya aplica medidas que facilitan la conciliación y los horarios de trabajo flexibles, incluyendo el teletrabajo, tan demandado especialmente por los profesionales con hijos.
¿Dispone su empresa de tecnología
adecuada para el teletrabajo?
TIENE SU EMPRESA LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS Y LA TECNOLOGÍA
NECESARIA PARA PODER TRABAJAR DESDE CUALQUIER LUGAR, CON
CUALQUIER EMPLEADO Y A CUALQUIER HORA? (Conexión portátil,
multipantalla, multidispositivo, wifi, conferencia, seguridad, etc)
12,7 6,9
NO, NO LO NO, PERO SE
ESTAMOS TRABAJARÁ A
HACIENDO CORTO PLAZO
<
22
>
80,4
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
www.isdi.es
< 23 >
Una organización ágil necesita dotar a sus profesionales del equipamiento necesario para
conectar con cualquiera de ellos en cualquier
momento; hablamos de conexión portátil, multipantalla, multidispositivo, wifi, conferencia,
dispositivos de seguridad, etc. para que un empleados pueda realizar su labor esté donde esté.
Un 80% de las empresas asegura estar preparada en este apartado.
Descripción de la muestra
¿Tiene una cultura organizativa
transparente y ágil?
Más de la mitad de las empresas representadas
en este estudio son grandes empresas con más
de 500 empleados (51,15%), el resto está repartido bastante equitativamente entre empresas de
menos de 10 o hasta 500 empleados como
se puede observar en el siguient gráfico.
SE UTILIZAN TÉCNICAS DE METODOLOGÍA ÁGILES EN LA GESTIÓN
DE PORYECTOS) Reuniones rápidas, equipos creados por proyecto,
empowerment, flujos de información rápidos y transparentes, etc)
35,0
NO, NO LO
ESTAMOS
HACIENDO
18,4
NO, PERO SE
TRABAJARÁ A
CORTO PLAZO
Otra cosa muy distinta es haber llegado a trabajar con una organización que fomente la transparencia en los flujos de información, las reuniones cortas y operativas, la creación de equipos
por proyectos o el concepto de empowerment
que permite a los empleados asumir más responsabilidades y capacidad para tomar decisiones. Esta forma de funcionar, propia de los proyectos digitales, aún no ha calado en nuestras
firmas: solo en el 46% afirma que trabaja bajo
estas premisas, con lo que la mayoría se coloca
como una organización tradicional.
46,6
SI, LO
ESTAMOS
HACIENDO
<10
10-50
50-100
12,98%
15,27%
6,1%
>500
100-500
14,5%
51,15%
Las personas que responden tienen un nivel diverso pero casi la mitad de ellos son directivos,
aunque también destacan gerentes y técnicos,
aunque con un porcentaje inferior.
DIRECTOR
GERENTE
TÉCNICO
22,14%
30,53%
47,33%
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24
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www.isdi.es
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De hecho, la mayor parte de las personas que
responden el cuestionario tienen responsabilidades de RRHH, por lo que deben conocer bien esta
área de su compañía.
Los entrevistados proceden de diversas áreas de
la empresa, aunque la mayor parte (60,9%) procede del área de RRHH, destaca también el área
de la Dirección General con un 13,53%.
Calidad
Administración
Comercial
Ventas
4,51%
0,75%
trabaja en rrhh en su empresa
Comunicación
5,26%
Marketing
0,75%
SI
5,26%
Atención
al cliente
0,75%
84.56%
Otros
departamentos
8,27%
Recursos
Humanos
60,90%
NO
15,44%
Dirección
General
13,53%
FICHA TÉCNICA
Ámbito___________ Nacional (España)
Muestra__________ 136 empresas
Muestreo_________ Aleatorio
(Base de Datos de Empresas de AEDIPE e ISDI)
Cuestionario_______ On-line
Error muestral______ ±8,6%
Condiciones
de muestreo_______ P=Q=50
Nivel de Confianza __ 95,46%
Fecha____________ Octubre-Noviembre 2015
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26
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