business strategy. introducción a los modelos de - e

BUSINESS STRATEGY. INTRODUCCIÓN A
LOS MODELOS DE NEGOCIO Y
MANAGEMENT EN INTERNET
ÍNDICE
Business Strategy. Introducción a los modelos de negocio y management en
internet
1.
Planteando el negocio: el Modelo Canvas
2.
Patrones de Modelos de Negocio
3.
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
4.
Estrategia
5.
El proceso de Generación de Modelos de Negocio
6.
Lean Startup
1. PLANTEANDO EL NEGOCIO: EL MODELO CANVAS
1.0 Introducción
Tradicionalmente, hablar de emprender ha sido sinónimo de larguísimos planes de negocio, estudios de mercado, y otras
herramientas que, además de consumir un tiempo muy valioso, podían resultar bastante costosas. Esta situación se hace más
palpable si tenemos en cuenta la velocidad a la que se mueven los mercados hoy en día. En los meses que se invierten en
utilizar estas herramientas puede extinguirse la oportunidad identificada en el mercado. Una startup está rodeada de
incertidumbre, por lo que los clásicos planes de negocio no pueden reflejar todas las variables posibles y tienden a ser
documentos de un solo uso, aunque necesarios para buscar financiación.
«Ningún plan de negocio sobrevive a su primer contacto con el cliente.»
Steve Blank
Metodologías modernas como customer development y lean
startup, no siendo incompatibles con un plan de empresa,
recomiendan iniciar un cierto número de actividades mucho
antes de tenerlo todo claro y decidido, y como punto de
partida suelen ponerse de acuerdo en diseñar el modelo de
negocio mediante el business model canvas.
El modelo de negocio debe basarse en nuestras hipótesis
sobre el problema que queremos solucionar y la solución
que proponemos. Trabajar el modelo de negocio es el
primer paso para elaborar nuestro business plan.
A partir del modelo de negocio nos resultará mucho más sencillo explicar nuestra idea, sus flujos y su validez, así como servir
como espacio de análisis permanente de nuestras premisas.
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.0 Introducción
Como estamos diciendo, estamos ante una herramienta de la máxima utilidad cuando iniciamos el diseño de un proyecto
emprendedor. No vamos a ahorrar calificativos, bien utilizado Canvas es una maravilla, y precisamente por ello nuestro trabajo
en este punto se refiere a la exposición de los fundamentales de esta fórmula realizando la más mínima intervención sobre su
contenido para centrarnos en las posibilidades y claves de su utilización.
La fórmula Canvas a través del diseño pretende presentar los aspectos básicos de un modelo en un formato visual rápido, como
se indica en esta obra nos encontramos ante una guía práctica para visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a
diseñar y reinventar modelos de negocio. El ámbito de la innovación en modelos de negocio está evolucionando a pasos
agigantados, por lo que no está de más trascender los aspectos básicos de la generación de modelos de negocio y descubrir
nuevas fórmulas de negocio. La innovación en modelos de negocio consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la
sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos.
Cómo podemos inventar, diseñar y aplicar estos eficaces modelos de negocio de forma sistemática
Debemos
Cómo podemos cuestionar, desafiar y transformar los modelos obsoletos
preguntarnos
cómo podemos convertir las ideas visionarias en modelos de negocio revolucionarios que desafíen el
sistema establecido o lo rejuvenezcan en caso de que seamos los responsables.
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.0 Introducción
(2)
Estamos hablando de negocios pero este sistema es utilizado por gran cantidad de organizaciones sin ánimo de lucro,
administraciones y otras ya que este modelo visual invita a la reflexión y a la experimentación para diseñar el que será nuestro
modelo de prestación de servicio y todo lo que a dicho hecho se vincula.
Este modelo es por lo tanto un punto de partida para todo lo que vendrá después –las herramientas tradicionales- como el plan
de marketing, plan financiero, plan operativo, etc. que siempre estarán amparados por un mapa, un cuadro de mando que
guiará la operación y que permitirá cambiar rápidamente aquellos elementos que sean necesarios tras la puesta a prueba de las
asunciones realizadas en el Canvas.
El planteamiento es bien sencillo, un lienzo que refleja los elementos y flujos fundamentales de un negocio. A continuación
presentamos el lienzo (Canvas) y tratamos en detalle cada uno de los 9 módulos que lo componen.
En el siguiente vídeo se puede ver una
explicación sobre el Canvas de Modelo de
Negocio:
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.0 Introducción
El Modelo Canvas
(3)
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.1 Segmentos de clientes
Comenzamos definiendo los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa u organización. Como
sabemos el concepto de segmentación es absolutamente básico en cualquier estrategia de negocio, obviarlo supone actuar sin
foco. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho
tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos
con necesidades, comportamientos y atributos comunes.
s
Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, de hecho como veremos en momentos de aplicación
práctica esto va a ser así de manera frecuente. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los
segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta
decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del
cliente objetivo.
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.1 Segmentos de clientes
(2)
Comenzamos definiendo los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa u organización. Como
sabemos el concepto de segmentación es absolutamente básico en cualquier estrategia de negocio, obviarlo supone actuar sin
foco. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho
tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos
con necesidades, comportamientos y atributos comunes.
Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos
diferentes si:
Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar
a ellos
Requieren un tipo de relación diferente
Su índice de rentabilidad es muy diferente
Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta
Video: Los segmentos de clientes definidos por
Steve Blank
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.1 Segmentos de clientes
(3)
Existen como decimos muchos segmentos de mercado. Algunos de ellos son:
•
•
•
!
!
!
Mercados de Masa: En este supuesto, se trataría de modelos de negocio que no necesitan distinguir entre varios
segmentos de mercado. Esto ocurre cuando se consigue dar con un modelo de negocio que atiende a las necesidades de
grandes grupos de consumidores casi sin segmentar.
Nicho de mercado: En este caso, se atenderían necesidades específicas de consumidores, normalmente especializados.
Este modelo de negocio requiere también la elaboración detallada e innovación en cuanto a los canales de distribución y
relaciones con los clientes, puesto que requiere un mayor esfuerzo dar con la clave de qué es lo que realmente necesitan
estos clientes y es necesario saber en qué entornos se mueven y qué tipo de relaciones quieren mantener con sus
proveedores.
Mercado segmentado: Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y
problemas diferentes
•
Mercado diversificado: Cuando una empresa tiene un modelo de negocio diversificado, atiende a dos o más segmentos
de mercado con necesidades muy diferentes.
•
Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales): Bajo esta modalidad, se crean modelos de negocio que
atienden a dos o más segmentos de mercado independientes.
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.2 Propuesta de valor
Podemos definir como propuesta de valor como aquella manera única en la que la empresa satisface la necesidad o soluciona
un problema de un cliente. Para que un modelo de negocio sea exitoso, la norma de esta metodología indica que la propuesta
de valor sea única. Recordemos, cada segmento debe tener su propia propuesta de valor.
Video: La propuesta de valor definida por Steve
Blank
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.2 Propuesta de valor
(2)
Las cuestiones que nos planteamos en este punto son:
!
¿Qué problema de nuestros
clientes ayudamos a
solucionar?
¿Qué necesidades de los
clientes satisfacemos?
La propuesta de valor en los bienes:
¿Qué paquetes de
productos o servicios
ofrecemos a cada segmento
de mercado?
¿Qué valor proporcionamos
a nuestros clientes?
La propuesta de valor en los servicios:
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.2 Propuesta de valor
(3)
Se podría decir que una de las finalidades últimas de la propuesta de valor, como su propio nombre indica, es crear valor para
un segmento de mercado en concreto mediante una combinación específica de elementos adecuados a las necesidades de
dicho segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia
del cliente, etc.).
Aunque el término propuesta de valor sea específico de la metodología de Generación de Modelos de Negocio, el gran gurú de
la creación de valor, e inventor del término “cadena de valor” es Michael Porter, quien sin duda tiene mucha influencia en la
creación de este concepto.
Sigue una lista de elementos que pueden contribuir a la creación de valor para el cliente. Se citan diversos ejemplos, pero la
lista no pretende ni mucho menos ser exclusiva:
!
Novedad
Marca/estatus
Mejora del rendimiento
Precio
Personalización
Reducción de costes o de riesgos
Realización de tareas
Accesibilidad
Diseño
Comodidad o utilidad
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.2 Propuesta de valor
!
(4)
Errores típicos en la propuesta de valor:
Uno de los conceptos clave cuando hemos averiguado estos
dos últimos conceptos es el encaje producto-mercado. Este
fenómeno parte del cambio de paradigma al que hemos
llegado. Se ha cambiado de un entorno empresarial cuyo
epicentro era el producto a un entorno donde el centro, lo que
marca el desarrollo del producto es el cliente. Tiene sentido:
por muy bueno o innovador que sea un producto, requiere
que sea confeccionado en base a una serie de necesidades o
problemas de los clientes o se verá abocado al fracaso.
Se podría decir que la base para alcanzar el mencionado
encaje podría ser elaborar una propuesta de valor que vaya
directamente al encuentro de aquellas necesidades y
frustraciones de los clientes de nuestros mercados. Para esto
vamos a necesitar una herramienta adicional, el lienzo de
propuesta de valor (Value Proposition Canvas). El lienzo de
propuesta de valor ayudará a identificar todo lo que concierne
al cliente de cara a la elaboración de una propuesta de valor
que se adapte a estas necesidades, frustraciones, alegrías,
etc.
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.3 Estrategia de canal
Veremos las maneras que tienen las empresas de comunicarse con sus clientes, así como hacerles llegar los beneficios de su
propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
Estos puntos de contacto con el
cliente desempeñan un papel
primordial en su experiencia. Los
canales tienen, entre otras, las
funciones siguientes:
Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos
Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa
A la hora de elegir el tipo de canal deseado, es preciso realizarse las siguientes preguntas:
¿Qué canales
prefieren
nuestros
segmentos de
mercado?
¿Cómo
establecemos
actualmente el
contacto con los
clientes?
¿Cómo se
conjugan
nuestros canales?
¿Cuáles tienen
mejores
resultados?
¿Cuáles son más
rentables?
¿Cómo se
integran en las
actividades
diarias de los
clientes?
Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas. Podemos distinguir entre canales directos y
canales indirectos, así como entre canales propios y canales de socios comerciales.
A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la combinación exacta de canales para aproximarse
a los clientes del modo adecuado.
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.3 Estrategia de canal
(2)
Las empresas, para entrar en contacto con los clientes, pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios comerciales o
ambos. Los canales propios pueden ser directos –como un equipo comercial interno o un sitio web– o indirectos –como una
tienda propia o gestionada por la empresa–. Los canales de socios son indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como,
por ejemplo, la distribución al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios.
Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación
y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de
beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el
equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia
extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.
Tipos&de&canal
Fases&de&canal
Directo
Equipo'comercial
Tiendas''propias
Indirecto
Propio
Socio
Ventas'en''internet
Tiendas'''de'socios
Mayorista
1. Información
¿Cómo damos a conocer
los productos y servicios
de nuestra empresa?
2. Evaluación
¿Cómo ayudamos a los
clientes a evaluar nuestra
propuesta de valor?
3. Compra
¿Cómo pueden comprar
los clientes nuestros
productos y servicios?
4. Entrega
5. Posventa
¿Cómo entregamos a los
¿Qué servicio de atención
clientes nuestra propuesta
posventa ofrecemos?
de valor?
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.4 Relaciones con los clientes
En esta parte se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de
mercado. Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación
puede ser personal o automatizada.
Las relaciones con los
clientes pueden estar
basadas en los fundamentos
siguientes:
Captación de clientes.
Fidelización de clientes
Estimulación de las ventas
En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes móviles se basaban en agresivas estrategias de
captación, como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se saturó, los operadores cambiaron de estrategia: se
centraron en la fidelización de clientes y el aumento del promedio de beneficios por cliente. El tipo de relación que exige el
modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.
Necesitamos realizarnos las siguientes preguntas a la hora de tratar de tomar una decisión en cuanto a la
relación deseada:
¿Qué tipo de relación
esperan los diferentes
segmentos de mercado?
¿Qué tipo de relaciones
hemos establecido?
¿Cuál es su coste?
¿Cómo se integran en
nuestro modelo de negocio?
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
①
1.4 Relaciones con los clientes
(2)
!
Video: La relación con los clientes explicada
por Steve Blank
Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que una empresa mantiene con un
segmento de mercado determinado:
• Asistencia personal
• Servicios automáticos
• Asistencia personal exclusiva
• Comunidades
• Autoservicio
•Creación colectiva
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.5 Fuente de ingresos
Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es
necesario restar los gastos a los ingresos).
Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben
preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta
pregunta, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos
puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado,
según volumen o gestión de la rentabilidad.
!
Es preciso por lo tanto analizar nuestras ideas y buscar las
respuestas a las siguientes preguntas:
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Por qué pagan actualmente?
¿Cómo pagan actualmente?
¿Cómo les gustaría pagar?
¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total
de ingresos?
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
①
1.5 Fuente de ingresos
(2)
!
Video: Las fuentes de ingresos, en palabras de Steve
Blank
!
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijación de precios diferente, lo que puede determinar
cuantitativamente los ingresos generados:
Fijo
Dinámico
Según volumen
Lista de precios
fija
Mercado en tiempo real
Negociación
Según segmento de
mercado
Según características del producto
Gestión de la rentabilidad
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos
diferentes de fuentes de ingresos: Por transacciones o
recurrentes
!
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:
Venta de activos
Cuota por uso
Cuota de suscripción
Publicidad
Préstamo/alquiler/leasing
Concesión de licencias
Gastos de corretaje
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
①
1.6 Recursos Clave
Cualquier tipo de modelo de negocio, independientemente de su sector de actividad o tamaño, necesita unos recursos para
llevar a cabo su actividad nuclear. A estos recursos, en el ámbito del modelo Canvas, se les llama recursos clave. La existencia
y/o accesibilidad a estos recursos (que deben ser gestionados internamente por la empresa) va a condicionar la capacidad de
la empresa para desarrollar su propuesta de valor, la llegada a los segmentos de consumidores, el establecimiento de
relaciones con los clientes y los flujos de ingresos.
Como siempre, buscaremos una respuesta que sirva para
tomar una decisión:
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor,
canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de
ingresos?
Físicos
!
Los recursos clave se pueden dividir en las
siguientes categorías:
Intelectuales
Humanos
Económicos
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.7 Actividades Clave
Se describen aquí las acciones más importantes que debe emprender una
empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de
negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son
las acciones más importantes que debe emprender una empresa para
tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades
también varían en función del modelo de negocio. La actividad clave del
fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras
que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de
suministro.
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes
categorías:
Producción
Plataforma/red
Resolución de problemas
!
Video: Concepto de actividades clave
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.8 Asociaciones Clave
Se describe aquí la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.
Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para muchos modelos de
negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones: Alianzas estratégicas, Coopetición, Joint ventures, Relaciones clienteproveedor
!
Video: Asociados clave según Steve Blank
Una vez más, usaremos una serie de preguntas para
el autodiagnóstico:
¿Quiénes son
nuestros socios
clave?
¿Quiénes son
nuestros
proveedores
clave?
¿Qué actividades
clave realizan los
socios?
Es interesante distinguir entre tres motivaciones
para establecer asociaciones:
Optimización y
economía de
escala
Reducción de
riesgos e
incertidumbre
Compra de
determinados
recursos y
actividades
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.9 Estructura de Costes
En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio, es decir
determinamos los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tanto la creación
y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste.
Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las
asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo
coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos.
Recurriremos a las preguntas de autodiagnóstico para saber cómo debemos enfocar esta parte del canvas:
¿Cuáles son los costes más
importantes asociados al modelo de
negocio?
!
¿Cuáles son los recursos clave más
caros?
Video: La estructura de costes explicada por Steve
Blank
¿Cuáles son las actividades clave
más caras?
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.9 Estructura de Costes
(2)
Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. No obstante, las estructuras de bajo coste son
más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de
estructuras de costes: según costes y según valor (muchos modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos).
Según costes
Según valor
El objetivo de los modelos de negocio basados en los
costes es recortar gastos en donde sea posible. Este
enfoque pretende crear y mantener una estructura de
costes lo más reducida posible, con propuestas de valor
de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas
automáticos y un elevado grado de externalización.
Algunas empresas no consideran que los costes de un
modelo de negocio sean una prioridad, sino que
prefieren centrarse en la creación de valor.
Normalmente, las propuestas de valor premium y los
servicios personalizados son rasgos característicos de los
modelos de negocio basados en el valor
Características de las estructuras de costes:
Existen dos modelos que afectan directamente a los
costes y que permiten obtener, en el caso de estar
bien gestionados, ventajas competitivas:
Costes fijos:
No varía en función del
volumen de bienes o servicios
producidos. Es el caso, por
ejemplo, de los sueldos, los
alquileres y las instalaciones
de fabricación. Algunos
negocios, como las empresas
de fabricación, se
caracterizan por contar con
un elevado porcentaje de
costes fijos.
Costes variables:
Este tipo de costes varía
en proporción directa al
volumen de bienes o
servicios producidos.
Algunos negocios, como
los festivales de música,
se caracterizan por contar
con un elevado porcentaje
de costes variables.
Economías de escala: se
refiere a las ventajas de
costes que obtiene una
empresa a medida que
crece su producción
Economías de campo: se
refiere a las ventajas de
costes que obtiene una
empresa a medida que
amplía su ámbito de
actuación
①
Planteando el negocio: El Modelo Canvas
1.10 Conclusión
Ya hemos observado y estudiado los nueve
módulos del Lienzo. Para agrupar conceptos y
llegar a un entendimiento más sencillo de esta
metodología cabe señalar que, de hecho, el
canvas puede ser dividido en dos grandes
áreas: mercado y empresa. Esto significa que
se pueden clasificar los módulos dentro de
estas dos categorías y, visualmente, mercado y
empresa estarían situados a la derecha y a la
izquierda respectivamente. Gráficamente, se
representa de la siguiente manera donde, si
nos fijamos, los lados izquierdo y derecho
coinciden con los dos hemisferios del cerebro
(el izquierdo para el pensamiento racional y el
derecho para el pensamiento emocional):
2. PATRONES DE MODELOS DE NEGOCIO
2.0 Introducción
El modelo canvas es una herramienta tremendamente útil para reflejar las ideas básicas sobre mercado y empresa de un
proyecto de negocio. Según el gurú del emprendimiento Steve Blank, “ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto
con el cliente”. Por lo tanto, podríamos decir que el Canvas es una manera de hacer un “preplan de negocio”. No nos
engañemos, el plan de negocio es necesario (especialmente a la hora de buscar inversores), pero muy probablemente estará
equivocado en muchos aspectos de los cuales nos daremos cuenta al realizar el canvas, elegir el modelo, “salir del edificio”,
etc. Nos permitirá no malgastar el tiempo escribiendo páginas y páginas de asunciones que probablemente la práctica
demostrará como erróneas en un 80%.
Además de conocer la herramienta del Canvas, es también necesario conocer todas las posibilidades que éste plantea. Esto
quiere decir que existen una serie de patrones que se repiten a través de países, sectores y negocios independientemente de
lo diferentes entre sí que éstos sean.
Con esto no queremos decir que obligatoriamente se tengan que seguir a rajatabla las instrucciones e incorporar nuestro
modelo de negocio a uno de estos patrones, pero lo que sí que tenemos por seguro es que se acercará a uno de los que
vamos a presentar, aunque puede tener características de otros. Así, muchos negocios incorporan el modelo de plataforma
junto con el patrón publicidad y el patrón freemium, como por ejemplo LinkedIn o Spotify. Además, estos patrones van a
ayudar a inspirar al emprendedor, mediante ideas sobre cómo rentabilizar un producto. Ampliar miras es el objetivo.
Dentro de su libro Generación de Modelos de Negocio, Alexander Osterwalder distingue hasta cinco patrones diferentes de
negocio y asimismo define el aspecto que tendrá el Canvas en cada uno de ellos.
② Patrones de Modelos de Negocio
2.1 La empresa desagregada
En este primer patrón analizaremos el modelo de negocio que tiene lugar cuando la empresa tiene tres áreas muy claras:
relaciones con clientes, innovación de productos e infraestructuras. A pesar de que estas tres áreas puedan convivir entre ellas, lo
ideal sería desagregar éstas con el objetivo de gestionarlas más eficientemente y evitar conflictos o renuncias no deseadas.
El razonamiento que figura tras esta desagregación consiste en que cada una de estas áreas del negocio juega un papel diferente,
requiere contratar a diferentes tipos de empleados y tiene diferentes imperativos en cuanto a lo económico, competitivo e incluso
a lo cultural. Se resume en el cuadro:
② Patrones de Modelos de Negocio
2.2 El patrón de larga cola
Long Tail es una expresión inglesa que significa larga
cola. Tradicionalmente, de la totalidad de artículos
similares (entiéndase que tratan de satisfacer la
misma necesidad), el 80% de las ventas estarán
copados por el 20% de los artículos. Como se puede
ver, el Principio de Pareto se cumplía en la mayoría de
estos casos. Esto producía un patrón que se entiende
mejor gráficamente:
Así se observa cómo los nichos específicos y
micronichos (la cola) eran ignorados puesto que la
tendencia era hacer caso solo a los productos de la
cabeza, llamados hits. Por conveniencia y debido a
las limitaciones de la distribución física, se prestaba
por lo tanto atención a éstos. La segmentación global
ha permitido superar esta barrera al encontrar a
través de internet demanda para los productos
situados en la cola. Basados en la distribución física y
sus restricciones podemos plantear dos barreras que
rompe el mundo de la venta online:
② Patrones de Modelos de Negocio
2.3 El patrón de plataformas multilaterales
Este patrón de negocio trata de ponerse “en medio” para
facilitar necesidades de dos partes distintas de una
transacción o prestación de servicio.
La plataforma se sitúa de manera que cada parte puede
obtener un beneficio esperado que cumpla sus expectativas.
La plataforma normalmente ofrece el servicio gratuito (o a
un precio muy ventajoso en relación con la calidad del
servicio) para un segmento y obtiene los grandes beneficios
con otro de los segmentos. Esto implica, resumiendo, que
este modelo necesita que dos o más actores del mercado
sean interdependientes y, a medida que aumenta el número
de usuarios, también crece el valor de la plataforma.
2.4 El patrón gratis
Aunque pueda parecer que es ridículo dar un producto gratis,
parémonos a pensar y veremos cómo desde siempre ha
existido el modelo de negocio gratis. Que al usuario del
servicio le salga gratis disfrutar del mismo no quiere decir
que el productor del mismo no obtenga beneficios. Uno de
los ejemplos más claros con los que hemos crecido es la
televisión. Los canales “abiertos” son de uso y disfrute
gratuito parar el televidente pero, no obstante, estas
empresas contaban con una fuente de ingresos definida que
era la publicidad. Hoy en día, ya cuentan con otros como los
servicios de SMS de pago, los programas de madrugada, etc. Con el abaratamiento de las herramientas de producción y
especialmente en el ámbito digital (algo ya discutido en el
patrón de larga cola) hace posible que, a medida que esto
ocurre y aumenta el volumen de las descargas el coste
marginal de vender/dar una unidad más se vuelve tan bajo
que acaba siendo gratis. Este patrón trata de analizar cuáles son los patrones gratis, y
cuáles son las acciones que pueden permitir que un producto
o servicio sea gratuito para el usuario final. Distinguiremos
tres modelos diferentes: publicidad, freemium y cebo y
anzuelo.
② Patrones de Modelos de Negocio
2.5 El patrón abierto
Este modelo de negocio es importante para aquellas empresas que basen su desarrollo en la innovación de productos.
Alexander Osterwalder, en su libro Generación de Modelos de Negocio, explica cómo estos modelos de negocio pueden ser
utilizados “para crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios externos”.
La mencionada colaboración con los socios externos tiene tres formas de realizarse: a través de licencias, joint ventures
(alianzas estratégicas) o spin-offs (empresas que salen de otros proyectos). Por otro lado, estas tres formas pueden tener lugar
en dos direcciones: inside-out (de dentro a fuera) y outside-in (de fuera a dentro).
② Patrones de Modelos de Negocio
2.5 El patrón abierto
(2)
Por otro lado, sería necesario distinguir entre los principios de innovación cerrada (los existentes hasta entonces) y los
principios de innovación abierta (los que proponemos en este curso):
Fuente: Alexander Osterwalder
② Patrones de Modelos de Negocio
2.5 El patrón abierto
(3)
Por último, y en lo tocante a este patrón, es necesario saber cuáles van a ser las herramientas de conexión entre las fuentes
de innovación externas y la empresa para cumplimentar el modelo outside-in y para el inside-out.
Outside-in
Seguiremos aquí el modelo “conectar y desarrollar”, en
el que se busca “importar” el talento de socios
externos para mejorar la productividad interna del I
+D. Están disponibles tres tipos de nexos de conexión
con el talento externo: departamentos de investigación
de universidades y de otras empresas, plataformas de
internet que permiten el contacto con expertos (donde
habría que plantear el problema y ofrecer retribución
económica a quien envíe la solución adecuada) y, por
último, los jubilados del sector, quienes a lo largo de
todos sus años de experiencia han acumulado ideas y
sabiduría previamente no escuchada por sus antiguos
jefes.
Inside-out
Aparte de invertir los nexos anteriormente
mencionados, existe una herramienta que son los
fondos comunes de patentes. Aquí la empresa puede
registrar productos o proyectos generados del
departamento de I+D que pueden generar ingresos
derivados de la venta de cánones relacionados con
esos productos o proyectos.
A continuación vamos a detallar el Canvas de este patrón de negocio. La parte izquierda del Canvas (asociados clave,
actividades clave y estructura de costes) pertenecen al outside-in y la derecha (propuesta de valor, canales, relación con
clientes, segmentos de clientes y flujos de ingresos) pertenecen al inside-out.
② Patrones de Modelos de Negocio
2.6 Conclusión
Como conclusión, cabría señalar que todos estos patrones pueden resultar realmente útiles, pero sin duda los más utilizados
en internet son el de la larga cola, las plataformas multilaterales y gratis en sus tres vertientes: publicidad, freemium y cebo y
anzuelo.
Cabe destacar además que las grandes empresas de internet integran prácticamente los tres patrones a la vez. De esta
manera, por ejemplo, Linkedin, Facebook, Google o Spotify siguen a la vez larga cola, funcionan como plataformas
multilaterales e incorporan al menos uno de los tres modelos de gratis.
Dado que las startups tienen normalmente un escaso músculo financiero, si hay un modelo con el que normalmente van a
iniciar va a ser el de larga cola, debido a su naturaleza de poder empezar en los micronichos. Es por esto que nos
encontraremos con muchos ejemplos y propuestas de este tipo a lo largo del curso.
3.
COMO IDEAR Y DISEÑAR MODELOS DE NEGOCIO
3.0 Introducción
Una vez conocemos el lienzo y sus módulos, y además los diferentes patrones de negocio que se pueden seguir para llevar a
una startup al éxito, el siguiente paso es aprender a diseñar y generar estos modelos.
Diseñar, idear, dibujar, no son tareas fáciles para todos los adultos. Nos guste o no, procedemos de sistemas educativos que
tradicionalmente no han premiado precisamente facetas como la originalidad o la creatividad, sino más bien la memorización y
la repetición. Por lo tanto, esa creatividad innata que todos poseemos se ha ido oxidando con el paso de los años, fruto de la
falta de práctica, hasta el punto que casi todos creemos que no somos creativos. Nada más lejos de la realidad.
Sabiendo que todos tenemos dotes para ser creativos, nos queda trabajar en su desarrollo. Para ello, vamos a proponer seis
técnicas diferentes que sirven o bien para crear modelos desde la nada o bien para replantear modelos existentes. En el fondo
todas estas herramientas se componen de cosas que inconscientemente hemos realizado en otras ocasiones. Aquí se les va a
buscar un contexto y un orden de manera que puedan ayudarnos a innovar y generar modelos de negocio.
Las seis herramientas son las aportaciones de clientes, ideación, pensamiento visual, creación de prototipos, narración de
historias y escenarios.
③
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.1 Aportación de clientes
Al igual que hemos empezado a explicar los módulos empezando por los clientes, vamos a iniciar también la retahíla de
herramientas por las aportaciones de clientes. Al fin y al cabo, el cliente es la parte principal de un negocio, ya que éste existe
exclusivamente para satisfacer sus necesidades.
Muchas empresas caen en el error de centrarse en un producto espectacular y una buenísima idea. Es humano y racional
hacerlo, pues hay mucho esfuerzo, expectativas y perfeccionamiento invertidos en esa idea. Ahora bien, por muy
técnicamente buena, bonita o innovadora que sea una idea de negocio no es absolutamente nada si no encuentra un
segmento de consumidores al que acudir para resolver una necesidad, tanto existente como no.
Por lo tanto, el primer reto es saber exactamente a qué tipo de clientes hay que acudir, quién es el segmento en el que se
debe basar el modelo de negocio.
A pesar de que tradicionalmente se ha pensado que se tenía en cuenta las aportaciones de los clientes a la hora de innovar, es
ingenuo pensar de esta manera dado que normalmente las posibilidades de una startup o de una empresa pequeña se
reducían a realizar preguntas acerca de los productos actuales, de las mejoras que los clientes consideraban que debían tener
o sobre necesidades insatisfechas que los clientes decían tener.
En la realidad, existen
dos fenómenos que
hacen que esta técnica
fracase en muchas
ocasiones:
Muchas veces los clientes expresan una cosa cuando realmente piensan otra en su
subconsciente. Esto hace que la conversación caiga en saco roto.
Existen muchas necesidades que los clientes todavía no saben que tienen. Esto es
particularmente importante porque en el caso de que la empresa averigüe una de ellas
se encontrará delante de un Océano Azul, un mercado sin competidores en el cual puede
marcar los precios que desee, una auténtica mina de oro para cualquier empresa.
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Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.1 Aportación de clientes
Entonces, este primer modelo de innovación genera dos retos:
Conocer profundamente a los clientes en lugar de encuestarles.
Identificar los segmentos.
Por lo tanto, para encontrar el punto de equilibrio vamos a utilizar el mapa de empatía, el cual va a permitir que nos hagamos
las preguntas adecuadas a la hora de evaluar las necesidades del cliente.
3.1.1 Mapa de empatía
Esta herramienta tiene el propósito fundamental de entender al cliente, de saber cómo es y por qué toma las decisiones que
toma, lo cual nos va a ayudar a rellenar la parte del Canvas correspondiente al mercado.
El mapa de empatía divide en seis partes el conjunto del consciente, el subconsciente y los estímulos y motivaciones a los
que está sujeta la mente de un segmento en particular
Son seis tipos de preguntas las que se hace este modelo. La manera de usarlos es la siguiente:
Realizar un brainstorming para identificar a todos los posibles segmentos de mercado a los que se podría dirigir el modelo
de negocio y elegir a los tres con más posibilidades.
Asignar un nombre a cada tipo de cliente y asignar también las necesidades clásicas de los procesos tradicionales de
segmentación (edad, tipo de población en la que vive, ingresos, estado civil, etc.)
Usando una pizarra o un panel con hojas autoadhesivas para responder a las preguntas que se detallan en el dibujo del
mapa.
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Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.1 Aportación de clientes
3.1.1 Mapa de empatía (2)
③
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.2 Ideación
Antiguamente, en el entorno competitivo del siglo XX, los modelos de negocio eran cuasi genéricos a lo largo de las empresas
de cada sector. Con el nuevo entorno competitivo del siglo XXI, las fronteras entre los sectores están difuminándose y,
además, se puede entender el sector de muchas maneras diferentes según se trabajen los distintos módulos.
La innovación en modelos de negocio consiste en olvidarse de la competencia y crear mecanismos nuevos que permitan crear
valor y percibir ingresos, desafiar a lo establecido para poder crear nuevos modelos de negocio con el objetivo de satisfacer
necesidades desatendidas, nuevas u ocultas de los clientes.
La ideación tiene dos fases principales:
Generación o brainstorming: aquí lo importante es generar cuantas ideas
sea posible, con aportaciones de todo el equipo.
Síntesis: se comentan y combinan las ideas fruto de la fase de generación para
acabar la fase escogiendo un número de ideas consideradas viables y que se
puedan poner a prueba más adelante en el proceso.
③
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.2 Ideación
3.2.1 Epicentros de la innovación
Recursos
Las innovaciones
basadas en los recursos
tienen su origen en
modificaciones de
infraestructuras o
asociaciones clave, y
pueden afectar a uno o
más módulos del canvas.
Oferta
Clientes
La innovación que nace
dentro de la propuesta
de valor puede afectar a
uno o varios módulos del
canvas.
En este caso el epicentro
se sitúa en asuntos tales
como nuevas
necesidades de clientes,
mejorar el nivel de
atendimiento a éstas,
facilitar un acceso más
sencillo o mayor
comodidad para el
cliente.
Finanzas
Varios epicentros
En este caso hablaremos
de innovaciones basadas
en estructura de costes
y/o fuente de ingresos.
Puede ser a través de
reducción de costes,
fijación de nuevos precios
u otras alteraciones.
Aquí se trata de
innovaciones que tienen
su epicentro al mismo
tiempo en varios
módulos. Como es obvio,
también tiene
repercusiones en el
desarrollo de los demás
módulos.
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Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.2 Ideación
3.2.2 Las preguntas “¿y si…?”
Uno de los grandes obstáculos a la hora de innovar es deshacerse de los paradigmas, del statu quo. El vertiginoso ritmo del
actual entorno competitivo nos obliga a centrarnos en nuestros procesos de manera que éstos hacen como las orejeras que
lleva un caballo de tiro y que no le dejan mirar a los lados para descubrir cosas nuevas. Por lo tanto, es preciso tener una
herramienta que nos permita deshacernos de estas “orejeras” para poder ver los verdes prados llenos de flores que yacen a
los lados del camino. Una de las posibles herramientas que se pueden utilizar son las preguntas “¿y si…?” que básicamente
tratan de poner a la mente en situación de romper los paradigmas y diseñar nuevos modelos de negocio que más
eficientemente satisfagan las necesidades tanto de los segmentos actuales como de los segmentos potenciales. Si se ejecuta
bien esta herramienta, ello permitirá que surjan ideas revolucionarias que nos pueden llevar al éxito.
En abstracto, resulta demasiado etéreo como para plantearse que este ejercicio tan sencillo pueda traer beneficios a la hora
de innovar. Por lo tanto, veamos algunos ejemplos:
“¿Y si los amantes de la música dejasen de comprar discos enteros en las tiendas por una canción para pasar a escoger sus
propias listas de descargas pagando sólo la canción que les interesa, en cualquier horario y en cualquier día, de manera
inmediata?” Pensó Apple cuando creó su modelo de plataforma iTunes.
“¿Y si las llamadas de voz fuesen gratuitas en todo el mundo?” Pensó Skype. Hoy tiene 400 millones de usuarios.
“¿Y si surgiese un sistema para enviarse mensajes de texto de manera gratuita a cualquier país del mundo?” Y entonces
surgió Whatsapp
③
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.2 Ideación
3.2.3 Las claves para la generación de ideas
①
El equipo tiene que ser lo suficientemente heterogéneo como para generar novedosas ideas de modelos
de negocio. Debe existir variedad en cuanto a edad, grado de experiencia, perfil profesional, conocimientos del
cliente y área de especialización.
②
Saber qué elementos se deben estudiar antes de generar ideas de modelo de negocio. Debe tener lugar
antes del proceso una fase de inmersión que incluya un sondeo sobre los perfiles de clientes actuales y potenciales,
evaluación de modelos de negocio existentes o escrutinio de nuevas tecnologías.
③
Enumerar las ideas innovadoras que se le ocurren al equipo para los diferentes módulos del modelo de
negocio. Es necesario generar aquí tantas ideas como sea posible. Se puede empezar a idear a partir de cualquiera
de los nueve módulos, y lo importante es la cantidad de ideas, no la calidad de las mismas. Es por lo tanto
imprescindible que ninguna idea sea censurada. En el auténtico brainstorming se anota todo para luego en común
debatir sobre cuáles son útiles o factibles y cuáles no para realizar después una selección. Por lo tanto, es clave que
en esta fase nadie formule críticas acerca de ninguna idea.
④
Elegir los criterios más importantes para establecer un orden de prioridades para las ideas de modelo de
negocio. Hay que definir unos criterios a la luz de los cuales se pueda determinar la cantidad de ideas. Dicha
cantidad debe ser un número manejable para el desarrollo de los prototipos.
⑤
Crear un prototipo de modelo de negocio a partir de las ideas seleccionadas. Una vez exista una lista de
entre 3 y 5 potenciales innovaciones. Hay que plasmar en el Canvas todos los aspectos de cada una de estas
innovaciones potenciales, y estos serán los prototipos de ideas. Aquí cobra otra vez importancia la clave número 1:
equipos heterogéneos. Si es necesario cubrir todos los aspectos del Canvas, entonces tienen que estar profesionales
de todas las áreas del negocio.
③
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.3 El pensamiento visual
El uso de medios visuales para explicar los modelos de negocio es una herramienta muy útil y acertada puesto que los seres
humanos son capaces de asimilar mucho mejor los conceptos de esta manera que en un abstracto texto o plan de negocio. El
modelo de negocio solo tiene sentido si se visualiza en conjunto, cosa que es materialmente imposible en el caso del lenguaje
escrito y sí lo es en el del visual. Las técnicas visuales dan vida al modelo de negocio además de permitir un debate mucho
más enriquecedor.
Si tenemos como objetivo implementar mejoras en un modelo de negocio existente, los medios visuales ayudarán a revelar
las lagunas que tenga la posible revisión. Si por el contrario el intercambio de conceptos a lo largo y ancho del Canvas,
además de ayudar a valorar las diferentes opciones planteadas.
Vamos a tratar de explicar aquí dos técnicas audiovisuales: el uso de notas autoadhesivas y la combinación de dibujos con el
Canvas.
③
3.3
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
El pensamiento visual
3.3.1 Las notas autohadesivas
Tenemos que tener una cosa clara desde el principio: siempre nos vamos a equivocar al elaborar el Canvas. Sólo fruto del
debate y de la reiterada revisión del modelo se conseguirá alcanzar un modelo correcto, y además sólo durará un tiempo
como correcto. La velocidad del entorno competitivo obligará a continuas revisiones a pesar de haber alcanzado un modelo
que funcione. Es por esto que trabajar con un Canvas en tamaño grande sobre la pared y con notas autoadhesivas es muy
práctico para poder corregirlo cuantas veces sea necesario, aunque también se puede practicar esta actividad en formato
digital. Quitar una nota con un tipo de segmento para poner otra, añadir otra propuesta de valor, cambiar una asociación
clave que resulta ser una actividad o recurso clave, etc. sólo será posible de una manera ordenada mediante el uso de esta
herramienta.
Para usar esta técnica de manera efectiva, es preciso tener en cuenta tres pautas: utilizar rotuladores gruesos, ser parco en
palabras dentro de las notas (lo cual justifica el uso de los rotuladores gruesos) y usar una nota por elemento.
③
3.3
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
El pensamiento visual
3.3.2 Visualización con dibujos
Utilizaremos la tan recurrente frase de “una imagen vale más que mil palabras”. Mientras que una idea o concepto expresados
con palabras necesitan un procesamiento dentro de la mente de quien lo recibe, una imagen da una comprensión
instantánea. Por muy mal que dibujemos, debemos atrevernos a usar esta técnica pues muestra las cosas de forma tangible y
comprensible.
En este video se puede ver un ejemplo de las
Cartas Dibujadas
③
3.3
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
El pensamiento visual
3.3.3 Implicaciones del uso de las herramientas visuales en el diseño de los modelos de negocio
La utilización de las dos herramientas mencionadas proporciona mejoras en los siguientes procesos empleados
en la generación de modelos de negocio:
Captación de la esencia
- Gramática visual
- Visión global
- Conocimiento de las
relaciones
Mejora del diálogo
- Punto de referencia
común
- Idioma común
- Consenso
A continuación, un ejemplo de cómo se construye un
canvas de manera visual:
Exploración de ideas
- Desencadenante de
ideas
- Juego
!
Mejora de la
comunicación
- Divulgación de
información en toda la
empresa
- Venta interna y externa
③
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.4 Creación de prototipos de modelo de negocio
A la hora de desarrollar modelos de negocio nuevos e innovadores, los prototipos son de gran utilidad. Tienen la capacidad de
convertir los aspectos intangibles e ideas sobre el modelo de negocio en aspectos tangibles para así facilitar la visualización
de nuevas ideas. Explicaremos la importancia de la contribución de los prototipos al diseño de modelos de negocio. Tienen
como fin debatir, analizar y corregir un concepto. Un prototipo de modelo de negocio es una herramienta con la cual se
reflexiona sobre los posibles rumbos que podría adoptar un modelo de negocio. La manipulación de los prototipos permite
plantearse cuestiones y alcanzar conclusiones que no serían posibles a través del debate y de la reflexión.
Esbozo. Aquí se le da forma a una idea indefinida. Se trata de un principio de modelo con
tan sólo tres o cuatro líneas generales. Debería ya incluir la propuesta de valor y las
principales fuentes de ingresos.
Fases de un
prototipo
Canvas elaborado. En esta fase se investiga cuáles son los elementos necesarios para que
el modelo funcione. Todos los módulos del canvas deben estar cubiertos, incluida la relación
entre éstos y una valoración del potencial del mercado.
Plan de negocio. Aquí se tratará de saber el potencial de la idea, con lo cual será necesario
pasar a números el Canvas y así saber cuánto beneficio puede aportar ese nuevo prototipo.
Salir del edificio. Esta frase fue acuñada por Steve Blank, uno de los gurús del movimiento
lean. Se trata de salir a ver si todas las hipótesis creadas para elaborar el Canvas se cumplen
y, si no, cómo se puede hacer para modificar los elementos de manera que resista el contacto
con el cliente.
③
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.5 Narración de Historias; 3.5.1 Razones para contar una historia
Contar una historia puede ser una herramienta muy útil para plantear un modelo de negocio de manera que involucre a la
persona a quien se le está explicando el modelo, tanto si es un cliente (para que compre los productos) como si es un
empleado/jefe (para que adopte los cambios estratégicos que implique el modelo) o como si es un inversor (para darle
credibilidad). Es además una manera de enganchar a la audiencia y generar vínculos de empatía con ésta.
3.5.1 Razones para contar una historia
Presentación de lo nuevo: hasta las más brillantes ideas de modelo de negocio pueden tener dificultades para llegar a
convertirse en estrategias, superando el statu quo que defienden muchos miembros de la dirección. Es clave por lo tanto
saber hacer tangible la idea a través de una historia (a pesar de que a los directivos normalmente lo que les interesa son los
números y resultados). Combinando técnicas, es bueno tener una historia que enganche antes de pasar a detallar los
números.
Venta a los inversores: cuando se intenta buscar financiación, los potenciales inversores están interesados en saber dos
cosas: cómo se va a crear valor para el cliente y cómo se va a ganar dinero haciéndolo. Es la oportunidad ideal para contar
una historia, ya que es la manera de presentar la empresa y su modelo de negocio antes de entrar a presentar el business
plan completo.
Implicación de las personas: cuando estamos rediseñando el modelo de negocio y necesitamos la implicación del personal,
una manera mucho más efectiva que el típico briefing explicando con un powerpoint una gran cantidad de estrategias que
jamás conseguirán atraer la atención de todos los empleados es contar una historia con ellos como protagonistas. Si
conseguimos despertar la curiosidad de la plantilla se puede abrir una presentación y posterior debate sobre algo hasta
entonces desconocido.
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Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.5 Narración de Historias
3.5.2 Técnicas
Existen varias técnicas para contar una historia. Las resumiremos en el siguiente cuadro:
③
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.5 Narración de Historias
3.5.3 El círculo dorado: no vendemos lo que hacemos, sino por qué lo hacemos
Llegado a este punto, es conveniente cerrar el capítulo de narración de historias citando la teoría del círculo de oro, creada por
Simon Sinek. Esta teoría divide la comunicación de una empresa de la siguiente manera:
E n l a i m a g e n p o d e m o s o b s e r va r c ó m o l a
comunicación se divide en tres partes: por qué,
cómo y qué. Asimismo la imagen muestra dos
flujos: naranja (de fuera haca dentro) y verde (de
dentro hacia fuera).
La mayoría de las empresas usan el flujo naranja.
Es decir, todas las empresas comunican lo que
hacen, algunas cómo lo hacen y la mayoría no
explican y prácticamente no saben por qué lo hace.
Las empresas de auténtico éxito usan el verde y el
resultado es muy positivo.
③
Como idear y diseñar Modelos de Negocio
3.6
Escenarios
En este apartado abordaremos la sexta y última técnica de diseño de modelos de negocio. La idea principal de esta técnica
será imaginar escenarios en los que podría ubicarse la empresa con un nuevo modelo de negocio, ya sea por circunstancias
voluntarias u obligadas por cambios en el entorno competitivo.
Los escenarios pueden ayudarnos a diseñar modelos de negocio nuevos o a innovar sobre modelos existentes. Al igual que
otras técnicas ya vistas en esta unidad, como el pensamiento visual, la creación de prototipos o la creación de historias, el
objetivo de los escenarios es convertir en tangible algo intangible. Por lo tanto, su función principal es aportar a nuestro
proceso de desarrollo de modelos de negocio un contexto específico y detallado para su diseño.
Dos maneras diferentes de plantear e imaginarse escenarios
El primero va a girar en torno a los aspectos diferentes que
se pueden relacionar con el cliente: qué uso se le están
dando a los productos o servicios, qué tipo de clientes los
utilizan, cuáles son sus preocupaciones, deseos y objetivos
de los clientes, etc. Para trabajar correctamente en la
elaboración de estos escenarios, será preciso recurrir a
técnicas de ideación como las aportaciones de clientes, mapa
de empatía o value proposition canvas.
El segundo escenario va a tener como objeto plasmar los
posibles entornos competitivos en los que un modelo de
negocio determinado tendrá que competir en un futuro.
Obviamente, no estamos tratando de predecir el futuro sino
de lidiar con la incertidumbre, esa creciente incertidumbre
que ha venido para quedarse en prácticamente todos los
sectores. En vez de esto, estamos tratando de imaginarnos,
con la información disponible, una serie de escenarios que
pueden razonablemente tener lugar en un futuro.
4. ESTRATEGIA
4.0 Itroducción
Ya hemos visto los fundamentos de la generación de modelos de negocio, incluyendo los patrones más conocidos y
contrastados y también métodos muy valiosos para generar nuevos modelos. En este apartado vamos a ver las estrategias
que es preciso adoptar para diseñar modelos de negocio efectivos.
Vamos a tratar de saber las diferentes estrategias que nos pueden ayudar para saber los modelos de negocio que pueden
tener éxito y, más aún, para saber si los entornos pueden favorecer cualquier modelo de negocio en absoluto.
④ Estrategia
4.1 Análisis del entorno del modelo de negocio
Sabemos que los modelos de negocio son condicionados por su entorno específico, y más concretamente por cuatro tipos de
fuerzas específicas: fuerzas del sector, fuerzas del mercado, fuerzas macroeconómicas y tendencias clave. Se puede decir que
esta herramienta es una reconversión de las cinco fuerzas de Porter. Se incluyen más variables dentro de cada fuerza debido a
la complejidad del actual entorno económico. Esta estrategia ayudará en el trabajo sobre las áreas que ya se han tratado en el
curso.
4.2 Evaluación de Modelos de Negocio
Una vez perfilado el Canvas, vamos a realizar un análisis DAFO sobre éste. Así se podrá saber cuáles son exactamente las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que presentan para cada uno de los módulos del Canvas. Como es obvio,
esta herramienta en este caso va a diferir de la normalmente utilizada para adaptarla al Canvas.
Es importante señalar una de las grandes ventajas de la adaptación de esta herramienta al Canvas: el hecho de que no solo
esté desglosada por módulos sino que además permite una mayor comprensión del propio Canvas al agrupar los diferentes
módulos en una serie de categorías. Vamos a detallarlas previamente a presentar la plantilla de la herramienta:
Propuesta de valor
1. Propuesta de valor
Evaluación de costes e
ingresos
1. Flujos de ingresos
2. Estructura de costes
Evaluación de la
infraestructura
1. Recursos clave
2. Actividades clave
3. Asociados clave
Evaluación de la
interacción con los
clientes
1. Segmentos clave
2. Canales
3. Relación con los clientes
Y es que solapándolo al propio Canvas, nos da una comprensión más lógica de por qué está como está. Sería como decir que
cada módulo es un ladrillo que, juntado a otros, hace paredes que son las categorías mencionadas. Dentro de ellas están todas
las claves de nuestro modelo de negocio.
Un valor añadido de esta herramienta es la amplia variedad de preguntas que sugiere, que suponen un análisis muy detallado
del modelo de negocio. Además, esto identificar con exactitud qué son recursos clave, qué son actividades clave exactamente,
etc. puesto que en muchas ocasiones la gran cantidad de información disponible puede llegar a confundirnos.
④ Estrategia
4.2 Evaluación de Modelos de Negocio
Debemos ahora entender cómo el DAFO va a influir en los modelos de negocio: los cuatro elementos combinados van a
determinar los modelos de negocio actuales y futuros de la empresa. Por ejemplo, el análisis DAFO es una herramienta
realmente útil para el diseño de los prototipos, dado que se sabrá cómo tiene que modificarse el diseño actual para reducir las
debilidades, potenciar las fortalezas, aprovechar las oportunidades y eliminar las amenazas. Esta herramienta también va a
permitir poner a prueba prototipos de modelo de negocio, para estudiar si serían necesarios cambios para eliminar amenazas o
reducir debilidades.
Una vez completado el DAFO, deberíamos obtener dos canvas diferentes: uno en el que podamos reflejar el actual modelo de
negocio y en éste identificar puntos fuertes y débiles y otro en el que podamos reflejar las oportunidades que pueden ser
aprovechadas para así dar a luz a un modelo nuevo y mejorado.
④ Estrategia
4.3 La estrategia del océano azul
La forma más radical de la innovación es la que consiste en crear mercados que previamente no existían, comercializando
nuevos productos o servicios y definiendo para ello nuevas cadenas de valor. Uno de los libros sobre innovación más popular en
los últimos años “Blue Ocean Strategy” de los profesores Chan Kim y Renée Mauborgne, nos animan a abandonar las
abarrotadas y peligrosas aguas de los “océanos rojos” (los mercados conocidos, plagados de competidores) y a descubrir
“océanos azules” en forma de nuevos mercados. Dejando a un lado estas metáforas marinas, lo que los autores postulan es que
la estrategia empresarial vigente está marcada por la competitividad (estrategia competitiva, ventaja competitiva, derrotar a los
competidores…) y eso nos lleva a pensar exclusivamente “dentro de la caja” de nuestros actuales mercados y a centrarnos en
ganar clientes a nuestros competidores en un campo de batalla delimitado e inamovible. El resultado de este enfoque son
mercados cada vez más abarrotados y menos rentables.
La estrategia de océano azul, por el contrario, se basa en crear nuevos mercados o en redefinir las fronteras de los actuales, de
modo que la competencia pase a ser irrelevante, y en crear nueva demanda y servir a los hasta ahora no consumidores. Desde
luego, un planteamiento mucho más fácil de enunciar que de poner en práctica. Kim y Mauborgne justifican la necesidad y el
impacto de buscar nuevos mercados con algunos datos de su estudio sobre lanzamiento de negocios: si bien tan sólo el 14% de
los lanzamientos creaban nuevos mercados (frente al restante 86%, que representaban extensiones de línea), esos nuevos
mercados aportaban un volumen comparativamente mayor de ingresos (el 38% del total) y mucho mayor de beneficio (el
61%). Así pues, los nuevos mercados son la llave del crecimiento y la rentabilidad.
④ Estrategia
4.3 La estrategia del océano azul
(2)
Esos datos van en la misma línea de los que Clayton Christensen describe en “The Innovator´s Dilemma”: los ingresos a largo
plazo de las empresas que entran en nuevos mercados son en promedio 30 veces superiores a los de las que lo hacen en
mercados establecidos e incluso sus probabilidades de éxito son seis veces mayores. Este último dato es bastante
contraintuitivo (uno siempre espera que entrar en nuevos mercados sea más arriesgado que hacerlo en mercados
establecidos) y Christensen lo justifica argumentando que quienes entran en nuevos mercados aceptan correr con un riesgo
de mercado (consistente en que dicho mercado finalmente no se desarrolle) en lugar de con un riesgo competitivo (el de
entrar en un mercado establecido, con competidores bien atrincherados) y que finalmente ganan con ese cambio. Ahora bien,
aunque estemos de acuerdo en la conveniencia de descubrir nuevos mercados, pocos dan consejos prácticos para conseguirlo.
Los propios Kim y Mauborgne reconocen que a la hora de descubrir océanos azules es mucho más habitual redefinir las
fronteras de un sector existente que crear uno completamente nuevo. Tanto en el libro “Blue Ocean Strategy” como
previamente en su artículo “Creating New Market Space” los autores describen cómo realizar una innovación basada en el
valor buscando más allá de las fronteras convencionalmente definidas de los mercados actuales.
Y esa búsqueda consiste en descubrir espacios donde la empresa pueda aportar valor a través de los
siguientes ejes relacionados con el mercado actual:
Entre los diversos sectores e industrias alternativos.
Entre los diferentes grupos de competidores
Entre los diversos perfiles y miembros de la empresa
cliente que participan en el proceso de compra.
Entre productos y servicios complementarios.
Entre el atractivo funcional o emocional de los productos.
Entre el presente y el futuro,
identificando tendencias relevantes y previendo cómo van a
afectar al mercado.
De este modo, creando y recreando los mercados, las empresas pueden escapar o sobrepasar los límites de los mercados
existentes y la concurrencia con otras empresas competidoras
④ Estrategia
4.3 La estrategia del océano azul
4.3.1 Lo nuevo siempre atrae y para innovar es aconsejable pensar en global
Y con esta filosofía hay empresas que pueden considerarse iconos en la estrategia de crear nuevos mercados, pongamos el
ejemplo de Apple, que ha desarrollado el “culto a lo nuevo” y lo ha llevado hasta el extremo de provocar en sus clientes la
necesidad y el deseo de comprar un aparato tecnológico que no había existido con anterioridad (iPad, iPhone,…). Se trata de la
cultura de lo nuevo ligada a la compra compulsiva.
4.3.2 Nuevos mercados, nuevas oportunidades
Son muchas las cuestiones que se debe plantear una empresa para llegar al objetivo de tener nuevas
oportunidades en un mercado nuevo:
¿Es posible ofrecer mis productos/servicios actuales: ¿a otros segmentos?, ¿para otros usos?, ¿en otras localidades?, ¿en
otros momentos (día/noche; verano/invierno)?
¿Puedo aprovechar para ofrecer o vender mis productos/servicios actuales: ¿en segmentos emergentes (inmigrantes,
mayores)?, ¿en mercados emergentes (China, Latinoamérica)?
¿Tiene implicaciones con el canal de distribución/equipo comercial?: ¿Implica necesidades de comunicación? ¿Supone hacer
estudios de mercado? ¿Implica conocer los hábitos de mis clientes/consumidores actuales? ¿Incluye llegar a acuerdos de
colaboración con terceros? ¿Acarrea correr riesgos?
Para poder innovar en mercados, hay que tener claro quién es el cliente y a quién se quiere llegar. La manera de hacerlo puede
variar según el segmento elegido. Sin tocar el producto se pueden modificar sus características, variando el precio, o cambiar el
canal de distribución habitual para llegar a otros segmentos, mediante estrategias como, por ejemplo, popularizar un producto,
o darle cierta exclusividad.
④ Estrategia
4.3 La estrategia del océano azul
4.3.2 Nuevos mercados, nuevas oportunidades
Lo que es menos habitual es trabajar sobre las características actuales del artículo y las preferencias de los potenciales
clientes y hacerlas coincidir para que se produzca esa inmersión en el nuevo segmento; esto es lo que se ha denominado
innovación de mercados.
Pero ¿Cómo innovar en mercados? En principio cualquier empresa de cualquier sector podría moverse a través de la
innovación de mercados, no sin cierto grado de riesgo, pero con posibilidades de encontrar esos espacios comercialmente
inexplorados en determinados segmentos
¿La comida preparada para bebés podría utilizarse
casera? ¿Y como alimento para la tercera edad?
Algunas ideas:
en recetas de repostería o cocina
¿Podrían venderse pizzas en la playa?
¿Hay guarderías en los estadios de fútbol?
El entorno cambia y es posible que se abran nuevas oportunidades pero para poder aprovecharlas hay que prestar mucha
atención a tres líneas de información:
Mercado. Se debe estar informado de
los cambios en los campos político,
económico, social y tecnológico.
Sector. Los cambios en el entorno pueden
acarrear modificaciones en los sectores
considerando el tipo de productos o
servicios, la competencia, la producción, los
precios y las tendencias de los
consumidores.
Cliente. En un mercado de libre
competencia, es el cliente en las
vertientes de consumidor o
comprador el que tiene la decisión
final sobre el éxito o fracaso de un
producto o servicio.
④ Estrategia
4.3 La estrategia del océano azul
4.3.3 Los océanos azules dentro del contexto de la generación de modelos de negocio
Obviamente habrá que echar mano aquí de las técnicas ya habladas de innovación e ideación para poder responder a estas
preguntas, y obviamente habrá que planteárselas prácticamente módulo por módulo, de manera que se pueda crear un Canvas
con el nuevo modelo de negocio. Para ser coherentes con lo expresado sobre el pensamiento visual, aquí presentamos una
representación gráfica de la relación entre las preguntas y el modelo de negocio innovador:
En la siguiente figura se observa cómo en la parte de estructura (izquierda) es la parte que se corresponde con las preguntas 1
y 2, es decir, con reducir aquellas variables que dentro del Canvas se sitúan en los cuatro módulos de actividades clave,
recursos clave, asociados clave y estructura de costes. Por otro lado, en la parte de valor y clientes se tratarían de colocar las
respuestas dadas a las preguntas 3 y 4, es decir qué se puede hacer para aumentar canales, relaciones segmentos e ingresos.
En otras palabras, la convergencia de las dos primeras preguntas con las dos últimas en la zona de la propuesta de valor no
sólo va a determinar cuál va a ser la innovación fruto del nuevo modelo de negocio sino que además nos va a enseñar a hacer
más con menos.
④ Estrategia
4.3 La estrategia del océano azul
4.3.3 Los océanos azules dentro del contexto de la generación de modelos de negocio (2)
5. EL PROCESO DE GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
Todo lo aprendido no tendría ningún sentido sin ponerlo en contexto, sin llegar a establecer un orden en el que se deben
aplicar todas las ideas vistas. En este orden, las cinco fases del proceso van a ser movilización, comprensión, diseño,
aplicación y gestión. Vamos a tratar de una manera esquematizada las fases, sus características, la descripción y las partes
que hemos visto e involucran:
Movilización
Comprensión
Aplicación
Diseño
Gestión
⑤ El proceso de generación de negocio
5.1 Movilización
⑤ El proceso de generación de negocio
5.2 Comprensión
⑤ El proceso de generación de negocio
5.3 Diseño
⑤ El proceso de generación de negocio
5.4 Aplicación
⑤ El proceso de generación de negocio
5.5 Gestión
6. LEAN STARTUP
6.1
La filosofía lean. Contexto histórico
Los directivos del siglo XX han definido el producto como un resultado final de la visión y de una estrategia obtenida como
fruto de innumerables e interminables reuniones. Sin querer invalidar a tantos ejecutivos de éxito, cabe objetar que los
despachos y salas se encuentran muy alejados del rey del producto, el consumidor final. Es decir, se estaba cayendo en el
error de definir el mercado por el producto en vez de definir el producto por el mercado, obviando las valiosísimas
aportaciones que pueden hacer los consumidores en la fase de desarrollo. Es decir, su producto final es resultado de su visión
primero y posteriormente de la estrategia trazada para alcanzar este producto final.
Para este nuevo siglo, la aparición de emprendedores muy preparados y las TICs han modificado los tiempos por los que se
rige el mundo empresarial. Es por ello que las nuevas tendencias de la ciencia del emprendimiento recomiendan elaborar un
producto mínimo viable y sacarlo a prueba ante los consumidores en cuanto sea posible para perfilar el producto inicial hasta
alcanzar un producto óptimo con la ayuda de la retroalimentación que se obtendrá por parte de los consumidores. Todas las
herramientas y procesos para alcanzar el producto final serán estudiados a lo largo de este módulo.
Los conceptos Lean tienen su origen en el sistema de producción de Toyota. En su forma más pura, Lean es una filosofía
encaminada a reducir los despilfarros e incrementar la velocidad y el flujo. A pesar de que esto sea una simplificación de la
filosofía, la realidad es que la máxima del Lean es reducir completamente los despilfarros (muda) de todos los procesos.
A pesar de que el Lean Thinking fue desarrollado para la industria automovilística, se puede aplicar a la mayoría de los
sectores y, no sólo eso, sino que se puede aplicar a todas las partes de un negocio y además a todas sus etapas. Así, una
filosofía que empezó como un método para la calidad de la producción (Lean Manufacturing), se convirtió en un método de
gestión (Lean Management), en un método de entender el emprendimiento del siglo XXI (Lean Startup) y, en una manera de
entender la logística y la cadena de suministro (Lean Logistics y Lean Supply Chain), en una manera de entender la gestión de
recursos humanos (Lean Human Resources), etc.
⑥ Lean Startup
6.1
La filosofía lean. Contexto histórico
El objetivo del Lean es eliminar despilfarros, minimizar los inventarios de producto en curso y, en consecuencia, reducir los
tiempos de fabricación y procesos. El resultado esperado en el ámbito de la cadena de suministro es que ésta vería aumentados
dramáticamente sus flujos y su velocidad. La filosofía Lean cuenta también con un elemento crítico para el profesional de la
logística que es el concepto de “coste total”. Aquellos que ponen en práctica esta filosofía no solo se centran en costes
individuales tales como transporte o almacenamiento, sino que se centran en el coste total. En muchos sectores, el costo de
llevar inventarios representa entre un 15 y un 40 por ciento del coste total en logística. Es por esto que tomar decisiones
basadas en el coste total es lo más adecuado para los profesionales de logística.
La “revolución Lean” comenzó en los años 80, con las herramientas JIT (justo a tiempo) y otras herramientas similares
importadas de Japón, utilizadas mayoritariamente en la industria automovilística. Durante los primeros años de la década de los
90 los resultados del benchmarking incitaron a las empresas a emular estas experiencias y por lo tanto a finales de esta misma
década el enfoque Lean se centró en las cadenas de suministro. A día de hoy, el Lean Thinking se aplica con frecuencia en
mayor o menor grado en todos los aspectos de la dirección de empresas.
⑥ Lean Startup
6.1
La filosofía lean. Contexto histórico
6.1.1 Principios del Lean Thinking
El Lean Thinking se centra en seis principios fundamentales:
3. Flujo: En una empresa Lean el trabajo debe fluir de manera constante, sin
interrupción de una actividad creadora de valor o de apoyo a la siguiente. Esto
difiere de las organizaciones excesivamente jerárquicas en las cuales, por
ejemplo, todas las solicitudes de compra esperan hasta un día en concreto de la
semana, donde el director de departamento o el de compras (o ambos, lo cual
probablemente requiera más tiempo) firman todos los documentos al mismo
tiempo. Siempre que sea posible, hay que eliminar los obstáculos que forman
cuellos de botella, puesto que permitir que los procesos fluyan acelerará
significativamente la cadena de suministro al completo.
1. Valor: El valor es aquello que el
cliente quiere (y solamente lo que el
cliente quiere). Para entender este
principio también hay que tener un
conocimiento específico de las
necesidades específicas del cliente.
!
!
2. El flujo de valor: se compone de todas aquellas actividades que, realizadas correctamente y en el orden preciso, dan
como resultado un producto o servicio valorado por el cliente. Una empresa Lean estudia y gestiona todas las actividades de
la organización que aportan valor, sin importar a qué parte de la cadena de suministro ni en qué departamento se estén
realizando. Las actividades pueden ser:
•
Total o parcialmente innecesarias y despilfarradoras. En este caso, deben o bien reducirse al mínimo o, lo que es más
probable, eliminarse.
•
De apoyo a las actividades que crean valor. En este caso, deben ser reducidas al mínimo posible.
•
Creadoras de valor para el cliente. En este caso deben ser objeto de los procesos de mejora continua.
!
⑥ Lean Startup
6.1
La filosofía lean. Contexto histórico
6.1.1 Principios del Lean Thinking (2)
El Lean Thinking se centra en seis principios fundamentales:
4. Pull: Este principio proviene de la
palabra inglesa pull, que significa tirar. Lo
que se quiere decir aquí en el contexto
Lean es que debemos dejar que los
clientes “tiren” de la demanda, algo
opuesto al tradicional empuje que hacían
las empresas.
El sistema productivo
debe reaccionar ante la demanda, puesto
que es así como se consigue optimizar
los niveles de inventario, por ejemplo.
6. Conocimiento: El conocimiento es probablemente el menos conocido y
entendido de todos los recursos alojados en la cadena de valor. Como activo
intangible, no se puede ver, ni tocar, ni cuantificar. El conocimiento es
posiblemente el recurso más sujeto a despilfarros de toda la cadena de
suministro. En las funciones más comúnmente asociadas con la estrategia
empresarial – léase I+D, ingeniería, marketing y finanzas – el conocimiento
está situado en el corazón de su existencia: saber qué van a comprar los
clientes, cómo se van a fabricar esos productos, saber cómo se va a trasladar
la oferta de la empresa a los consumidores, etc. todos dependen de este
recurso. Las áreas operativas son con frecuencia relegadas al papel de
subordinadas a los planes desarrollados en las áreas estratégicas.
5. Perfección: A medida que se implementan los cuatro primeros principios, lo normal es que se vaya entendiendo mejor el
sistema y como resultado se generarán ideas que producirán más mejoras. Un sistema Lean se retroalimenta, es decir, se va
volviendo “más Lean”, más rápido, y los despilfarros se van identificando más rápidamente. Un proceso perfecto da al
cliente la cantidad exacta de valor. En un proceso perfecto todos los pasos son creadores de valor, producen un buen
resultado
constantemente, producen las salidas y calidad deseadas siempre, no causan retrasos, son flexibles y están
conectados por el flujo continuo. Si falla uno de estos pasos, se produce el temido despilfarro.
⑥ Lean Startup
6.1
La filosofía lean. Contexto histórico
6.1.2 Definición del emprendedor Lean
Un emprendedor es aquella persona con visión de negocio que o bien inicia un proyecto desde cero o bien desarrolla nuevas
líneas de negocio, productos o proyectos dentro de una empresa ya consolidada. A este último tipo a menudo se les llama
intraemprendedores.
¿Qué es, por lo tanto, una startup? Es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo
condiciones de incertidumbre extrema. Nótese que esta definición no hace mención al tamaño de la empresa, el sector
económico o la industria, lo cual nos indica que puede haber una startup en multitud de situaciones: una empresa en creación,
una nueva línea de productos, la adaptación de un producto a otros usos para otros clientes, el inicio de un proyecto de mejora
en el sector público, etc. Es decir, siempre que nos encontremos ante un producto o empresa no contrastados y en condiciones
de incertidumbre extrema nos encontraremos ante una startup. La formación de un buen equipo creativo y su coordinación son
claves para el éxito de una startup.
La palabra innovación será clave en el desarrollo de las startup. Cabe ahora distinguir entre dos tipos de innovación: innovación
nutritiva, que será aquella que se produce cuando se introducen mejoras incrementales en productos existentes, e innovación
disruptiva, que ocurre al crear nuevas fuentes de crecimiento sostenibles.
El mundo empresarial tiene en estos días una velocidad de crucero vertiginosa. Esto en la práctica quiere decir que el tiempo
que las empresas poseen para aprovechar una ventaja competitiva es cada vez más estrecho, lo cual obliga que la innovación
disruptiva tenga lugar de manera constante para alcanzar un crecimiento sostenible. Dos buenos indicadores sobre la marcha de
esta filosofía son, por ejemplo, el número de consumidores que utilizan productos inexistentes tres años atrás y el porcentaje de
ingresos que provienen de estos mismos productos.
⑥ Lean Startup
6.1
La filosofía lean. Contexto histórico
6.1.3 El aprendizaje en el entorno Lean
«Si pudiera vivir nuevamente mi vida, en la próxima trataría de cometer más errores.»
Jorge Luis Borges
A la hora de innovar, la faceta más importante es el aprendizaje. Es necesario saber qué elementos de la estrategia están
funcionando para hacer realidad la visión y qué elementos son disparatados. De este aprendizaje, lo que se debe obtener en
limpio es qué es lo que los consumidores quieren, no lo que ellos dicen que quieren ni por supuesto lo que nosotros creemos
que deben querer. Es importantísimo aquí que el emprendedor, llegado a un punto, aísle completamente su propio criterio al
analizar lo que desean los consumidores.
Un concepto clave para la comprensión de este tema es el aprendizaje validado, un proceso que demuestra de manera
empírica la información que el equipo ha descubierto sobre el consumidor y el producto y que revelará datos clave sobre las
posibilidades presentes y futuras del negocio. Este método resulta muy útil para mostrar hacia dónde seguir en el contexto ya
mencionado de la incertidumbre extrema.
En la parte del término validado, cabe señalar lo que se debe interpretar por valor: actividades realizadas en el desarrollo del
producto que aportan conocimientos sobre el consumidor. Es preciso que este circuito de retroalimentación con el cliente se
produzca con la menor cantidad de esfuerzo posible. Todo lo que se produzca más allá, será considerado como despilfarro, un
despilfarro que desacelerará el proceso y que por lo tanto restará ventaja competitiva a la empresa. El aprendizaje es la
unidad esencial para medir el progreso de una startup, y los esfuerzos que no se traduzcan en aprendizaje validado son
completamente prescindibles. Para que el aprendizaje posea el apellido validado, debe poder ser respaldado por datos
empíricos obtenidos de consumidores reales.
⑥ Lean Startup
6.1
La filosofía lean. Contexto histórico
6.1.3 El aprendizaje en el entorno Lean (2)
Es preciso saber ahora dónde se encuentra la validación del conocimiento: el trabajo de un emprendedor en este ámbito es el de
encontrar una síntesis entre la visión y lo que los clientes aceptarán. Cuando se empieza a entender al consumidor, crece la
capacidad de mejorar los productos. Crece también la capacidad de trabajar inteligentemente en base a las necesidades reales
de los clientes. Sólo los indicadores de aceptación de los clientes validan el aprendizaje. De esta manera, la productividad de las
startup se mide en la cantidad de aprendizaje validado obtenido más que en términos de cuántas novedades se llegan a producir.
Cada fragmento de aprendizaje validado va a ayudar a la empresa a saber qué experimentos deben ser los siguientes para
mantener el ritmo de aprendizaje. Las preguntas clave a realizarse por cada emprendedor en una startup son: ¿Debería ser
creado este producto? Y ¿Podemos crear un modelo de negocio sostenible partiendo del mismo? Para responderlas, es necesario
desarrollar las distintas partes del plan de negocio y probarlas empíricamente. Cada producto, característica, campaña de
marketing, etc. se tiene que probar en forma de experimento para alcanzar aprendizaje validado.
⑥ Lean Startup
6.1
La filosofía lean. Contexto histórico
6.1.4 La experimentación en la filosofía Lean
«El lenguaje de la experiencia es más autorizado que cualquier otro razonamiento: los hechos pueden destruir
nuestros raciocinios pero no viceversa.»
Alessandro Volta, físico italiano.
Iniciar este tema citando una frase de un físico no es casualidad: los experimentos sobre el producto deben seguir el mismo
método científico que en la física, la biología o las matemáticas. Al igual que un científico desarrolla unas hipótesis y las
prueba empíricamente, un emprendedor debe iniciar el proceso con su visión y experimentar para que las conclusiones
obtenidas le permitan crear un negocio sostenible tomando como base esta visión.
Al igual que en la ciencia las hipótesis pueden no contemplar todos los hechos que se descubrirán a la luz de la experiencia, la
visión puede estar sesgada o ser incompleta con respecto a los deseos de los clientes.
Es por esto que lanzar
un producto simple en
las fases iniciales puede
traer muchas ventajas
derivadas del circuito de
retroalimentación, entre
las cuales cabe
destacar:
Obtener datos más precisos sobre la demanda de los consumidores mediante la observación
del comportamiento real de los clientes.
Facilitar la interactuación con clientes reales, lo cual facilita el aprendizaje sobre sus
necesidades
Los consumidores acabarán dando respuestas a preguntas que los directivos no se han
hecho en la visión inicial.
⑥ Lean Startup
6.1
La filosofía lean. Contexto histórico
6.1.4 La experimentación en la filosofía Lean (2)
En resumidas cuentas, permite desligarse de asunciones potencialmente erróneas derivadas de estudios e investigaciones de
mercado existentes al sustituirlas con datos reales otorgados por los consumidores. Para poder cambiar de manera eficiente a
largo plazo, es preciso experimentar cuanto antes.
Siguiendo con la analogía del mundo científico, la visión cuenta generalmente con dos asunciones o hipótesis: hipótesis del
valor e hipótesis del crecimiento. La primera trata de probar el valor con el que un producto o servicio beneficia a los clientes.
La segunda prueba cómo un producto o servicio es descubierto por los nuevos clientes, esto es, cómo se expande el uso del
producto o servicio entre los consumidores objetivo. Para poner a prueba ambas hipótesis, se recurrirá a los denominados
“primeros usuarios”, quienes están dispuestos a probar un producto en fase de desarrollo y al mismo tiempo a proporcionar
feedback. Esta será una situación de ganar-ganar, puesto que los primeros usuarios son individuos o negocios que buscan
ventajas competitivas de ser los primeros en usar y familiarizarse con un producto innovador.
Entre las ventajas de la experimentación sobre el proceso de planificación estratégica tradicional, podemos
encontrarnos con que:
• Puede hacerse en paralelo con la planificación durante el desarrollo del plan. • Un experimento puede llevar la décima parte de tiempo que la planificación.
• Incluso los resultados negativos serán instructivos e influirán en la estrategia.
• Estos resultados negativos o fracasos ayudan al emprendedor a perder el miedo al fallo.
• Los mismos resultados negativos ayudan a desarrollar un producto mejor.
• Los resultados de los experimentos dan información sobre qué funciona hoy, en lugar de conjeturas de ayer sobre lo que
funcionará mañana.
⑥ Lean Startup
6.1
La filosofía lean. Contexto histórico
6.1.4 La experimentación en la filosofía Lean (3)
Es preciso ahora pararse
a pensar cuáles son las
preguntas adecuadas
que debe hacerse el
emprendedor antes de
efectuar los
experimentos:
¿Tienen realmente los consumidores el problema de se intenta solucionar?
En el caso de que existiese una solución, ¿la comprarían?
¿Comprarían la solución que proponemos?
¿Podemos crear una solución para este problema?
Recordemos finalmente que la experimentación puede y debe ser un proceso iterativo, que se repetirá para obtener bases
sólidas sobre cuándo o cómo pivotar para variar la estrategia.
⑥ Lean Startup
6.2 El Circuito Crear-Medir-Aprender
Ya hemos visto cómo es una startup y sus características básicas desde fuera. Es el turno ahora para dar el paso y empezar a
ver cómo funciona todo el mecanismo de las startup, cómo se produce la catalización que tiene lugar para que las ideas se
conviertan en productos.
Está claro que para que la filosofía Lean funcione con éxito, tiene que existir un flujo, y los flujos deben ser iterativos. Es por
esto que a partir de ahora nos vamos a basar en un circuito parecido al famoso ciclo PDCA, circuito de Deming o ciclo de
mejora continua. En el ámbito de las startups, vamos a hablar del circuito crear-medir-aprender.
La gran dificultad de una startup es, como se decía, moverse en condiciones de extrema incertidumbre con lo que pronosticar
se convierte en una tarea casi imposible. Por lo tanto, es muy conveniente usar un ciclo como este. Este ciclo nos va a permitir
constantemente aprender cosas, a cada paso cada día
Es en esta parte del módulo donde el circuito de
retroalimentación Crear-Medir-Aprender se explicará en
más detalle y a su vez tendrá más relevancia dentro del
proceso. Se aprenderán los conceptos clave:
Producto Mínimo Viable (crear)
Contabilidad de la Innovación (medir)
Pivotes (aprender)
⑥ Lean Startup
6.3 Las herramientas del circuito Crear-Medir-Aprender
6.3.1 Crear: El Producto Mínimo Viable (video)
⑥ Lean Startup
6.3 Las herramientas del circuito Crear-Medir-Aprender
6.3.1 Crear: El Producto Mínimo Viable
«El que hace se equivoca, mucho, muchas veces. Pero jamás comete el peor de los errores: No hacer nada.»
Benjamin Franklin.
Contexto: Tradicionalmente, los emprendedores han caído en la trampa de querer un producto completamente fiel a su
visión, lo cual llevaba meses de desarrollo para sacar a la luz un producto ante el cual no se sabía cómo iba a reaccionar el
consumidor. De hecho, lo más probable es que durante esos meses de desarrollo del producto se hayan gastado recursos
como tiempo, esfuerzo intelectual y dinero en incluir características a las cuales los consumidores no vayan a encontrar
utilidad ni atractivo. Estaremos de acuerdo en que un gasto en añadidos que el consumidor no quiere cae en la categoría de
despilfarros, pudiendo hacer éstos mella en el inicio de la empresa.
⑥ Lean Startup
6.3 Las herramientas del circuito Crear-Medir-Aprender
6.3.1 Crear: El Producto Mínimo Viable (2)
Definición: Dicho lo anterior, es necesario que en la primera fase de la creación del producto seamos ágiles en elaborar un
producto que contenga las características básicas que se reflejan en las hipótesis. Este producto debe ser un medio para que, de
la manera más rápida posible, las hipótesis iniciales puedan ser puestas a prueba de manera empírica con los denominados
pioneros o primeros consumidores. Si se facilita y anima a estos primeros consumidores a entregarnos feedback obtendremos
información de primera mano sobre las mejoras que los consumidores necesitan ver en el producto.
La complejidad del producto mínimo viable puede variar bastante, pasando desde versiones beta en el caso de la informática,
prototipos en el caso del sector industrial o vídeos del producto. A pesar de (como ya se ha mencionado) la tendencia a
sobreestimar la cantidad de elementos que requiere un producto mínimo viable, es preciso simplificar, pues el producto mínimo
viable no es el final sino el principio del ciclo de aprendizaje.
PMV físico
PMV de proyecto web
⑥ Lean Startup
6.3 Las herramientas del circuito Crear-Medir-Aprender
6.3.1 Crear: El Producto Mínimo Viable (3)
Dos técnicas de PMV
PMV en vídeo: En este caso se presenta un vídeo
explicativo del producto a los clientes potenciales
para obtener su feedback. Un ejemplo fue el
lanzamiento de este vídeo de Dropbox:
PMV “conserje”: Este tipo de PMV es el más
adecuado para el sector servicios, dado que
consiste en dar a probar al cliente el producto
mientras se le acompaña en el proceso, obteniendo
en tiempo real las sensaciones y feedback del
consumidor, viendo directamente cómo reacciona
ante él, si hay alguna característica que no
descubre por sí solo, etc.
⑥ Lean Startup
6.3 Las herramientas del circuito Crear-Medir-Aprender
6.3.1 Crear: El Producto Mínimo Viable (4)
La filosofía de los lotes pequeños en el Lean Startup: Es más conveniente y potencialmente eficiente desarrollar el
producto en pequeñas partes y ponerlas a prueba individualmente, pues así el feedback sería mucho más concreto y revelador al
saber qué es exactamente lo que agrada o desagrada al consumidor. De lo contrario se habrían despilfarrado unos recursos
valiosos durante el desarrollo y también se volvería a despilfarrar para enmendar los errores. La finalidad del método Lean
Startup no es producir más de forma más eficiente, sino aprender lo más velozmente posible cómo generar valor y crecimiento
de forma sostenible.
Obstáculos en la construcción de un PMV: El primer y más importante obstáculo que existe a la hora de lanzar un PMV es el
miedo al fracaso, algo además estructural en culturas con alto Índice de Aversión a la Incertidumbre como la nuestra se castigan
los fallos en vez de premiar los aciertos. Es preciso cambiar de mentalidad para todo lo que tiene que ver con el método Lean
Startup, pues el fracaso se considera un prerrequisito para el éxito, sólo mediante la obtención de las lecciones que dan los fallos
se puede caminar hacia delante.
En segundo lugar, caer en la tentación de añadir elementos, procesos o esfuerzos que no contribuyan directamente al
aprendizaje deseado. Cualquiera de estos recursos gastados se considera un potencial despilfarro.
En tercer lugar, la combinación de los dos errores mencionados puede llevar a la empresa a no sacar lo suficientemente rápido
su PMV, lo cual hará que pase más tiempo diseñando alejada del consumidor y por lo tanto el despilfarro y la tardanza en
aprender serán mayores.
Por último, que a pesar de realizar bien el PMV no se obtenga con suficiente celeridad el feedback y las lecciones aprendidas.
Recordemos que hoy en día una ventaja inicial no suele ser lo suficientemente significativa a largo plazo. Sólo aprendiendo
mejor y más rápido que los demás se obtiene la ventaja competitiva.
⑥ Lean Startup
6.3 Las herramientas del circuito Crear-Medir-Aprender
6.3.2 Medir: la contabilidad de la innovación
«Los hombres de más talento son aquellos que conocen el espíritu del pueblo y saben dirigirse por él.»
Georg Wilhelm Friedrich Hegel.
Video: Habla con tus clientes
Definición: Ya hemos visto que el PMV es el primer
producto de muchos intentos que hará la empresa para
finalizar un producto que tenga cabida en el mercado
adecuado. Para saber qué partes debemos cambiar y
cuántas veces queremos iterar va a ser necesario medir
dónde está en el momento actual y así llevar a cabo el
aprendizaje validado. Este aprendizaje validado nos llevará
al conocimiento validado, y basándonos en él realizaremos
los experimentos necesarios para descubrir cómo hacer
converger la realidad con el ideal reflejado en el plan de
negocios.
Tres conceptos serán clave a la hora de medir con éxito los
resultados de los experimentos: primero la contabilidad de
la innovación, después los mecanismos para realizar los
experimentos y por último los indicadores triple A.
⑥ Lean Startup
6.3 Las herramientas del circuito Crear-Medir-Aprender
6.3.3 Aprender: pivotar o perseverar
«Cualquier necio puede volver las cosas más grandes, más complejas y más violentas. Hace falta el toque de un
genio – y mucho coraje – para moverse en otra dirección.»
Albert Einstein
Definición: Un pivote es un cambio en la estrategia, una corrección
estructurada basada en el aprendizaje validado derivado del PMV, de
los indicadores y de la contabilidad de la innovación que nos permitirá
probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el
motor del crecimiento.
La productividad de la startup consiste en alinear nuestros esfuerzos
con un negocio y producto que funcionen para crear valor y dirigir el
crecimiento. Los pivotes exitosos nos sitúan en una senda que nos
permite desarrollar un negocio sostenible.
Un pivote requiere que se mantenga un pie anclado en lo que se ha
aprendido hasta el momento mientras que el otro busca otra dirección
en la cual obtener mayor aprendizaje validado. El número de pivotes
ejecutados con respecto al número de pivotes que queden por ejecutar
mostrará cuánto recorrido le queda a una startup. Cuanto menos
tiempo transcurra entre pivote y pivote, mayor será el aprendizaje
validado.
⑥ Lean Startup
6.4 La escalabilidad del negocio y los motores del crecimiento;
6.4.1 Origenes del crecimiento
Ya se ha hablado del concepto de crecimiento sostenible, más allá de lo que crezcan los indicadores financieros de la empresa.
Observando los indicadores de la contabilidad de la innovación se puede observar el crecimiento de la empresa. Para que el
crecimiento sea sostenible, tiene que cumplir una regla fundamental: que los nuevos consumidores provengan de las acciones
de los consumidores pasados.
6.4.1 Orígenes del crecimiento
Cuatro procesos por los que los consumidores pasados crean nuevos consumidores:
Boca a boca
Efecto secundario del uso
del producto
Publicidad financiada
Compra o uso repetido
Esto sucede cuando se ha
conseguido optimizar el
producto de tal manera
que hay consumidores
que se convierten en
endorsers del mismo y
generan ventas en su
entorno. Cabe señalar que
este efecto se ha
multiplicado tras la
aparición de las redes
sociales como Twitter o
Facebook.
Cuando el producto se
usa delante de otros, es
posible que haga que
otros consumidores lo
deseen. Esta es la razón
por la que los
smartphones o tablets
incluyan por defecto la
famosa firma “enviado
desde mi…” en sus
correos o que en los posts
de Facebook desde estos
dispositivos móviles
incluyan el sistema
operativo desde el que se
interacciona con la red.
Consiste en la clásica
técnica de pagar para
realizar publicidad del
producto. Para que
cumpla con los criterios
de crecimiento sostenible
el coste de atraer a un
nuevo cliente (coste
marginal) debe ser
inferior al ingreso que
genera el mismo (ingreso
marginal). A mayor
ingreso marginal, mayor
aceleración de
crecimiento.
Cierto tipo de productos
están diseñados para
comprarlos
repetidamente, por
ejemplo suscripciones a
servicios de telefonía o
televisión por cable),
otros para ser comprados
de manera voluntaria
reiteradamente (ciertos
alimentos, bombillas) En
este último habrá que
procurar que el producto
sea tan satisfactorio que
provoque la fidelidad del
cliente.
⑥ Lean Startup
6.4 La escalabilidad del negocio y los motores del crecimiento
6.4.2 Los motores del crecimiento
Los cuatro orígenes del crecimiento dan lugar al circuito de feedback llamado motores del crecimiento, dado que actúan como
un motor de combustión que gira y gira. A mayor velocidad de giro, más rápido crece la empresa. Cada motor está
relacionado con un conjunto de indicadores intrínsecos, los cuales deben servir para ayudar a la empresa a decidir cuáles
deben ser sus esfuerzos dentro del ámbito del crecimiento de la empresa.
a) Motor de crecimiento pegajoso: es especialmente común en los sectores con altos indicadores de uso repetido. Es a los
clientes repetidores a los que hay que darles mayor atención pues son la base del crecimiento del negocio. Obviamente,
esto no es óbice para realizar esfuerzos dirigidos hacia la captación de nuevos clientes, lo cual acelerará el crecimiento de
la empresa. Una vez decididos a captar nuevos clientes amén de los repetidores, un indicador clave para saber si ese
esfuerzo está mereciendo la pena lo suficiente como para justificar el empleo de recursos, es preciso que se cumpla la
siguiente fórmula:
!
Nuevos consumidores + Repetidores > Desertores
En el caso de que los nuevos anulen a los desertores, entonces cabe centrar los esfuerzos solamente en fidelizar y retener a
los actuales consumidores.
b) Motor de crecimiento viral: aun siendo parecido al boca a boca explicado antes, este motor va mucho más allá. El
crecimiento tiene lugar como efecto secundario intrínseco del uso del producto.
La medida para saber si este motor de crecimiento es el adecuado para la empresa es preciso analizar al coeficiente viral,
que significa la proporción por cliente de clientes atraídos por cliente registrado/ cliente registrado. Es decir, un coeficiente
de 0,5 querría decir que cada cien usuarios obtendrían cincuenta nuevos usuarios, estos cincuenta atraerían veinticinco, y
así sucesivamente hasta pararse el motor. Un coeficiente igual a 1 sería un motor con velocidad constante y un coeficiente
superior a 1 provocaría un crecimiento exponencial de clientes, lo cual sería la situación ideal.
⑥ Lean Startup
6.4 La escalabilidad del negocio y los motores del crecimiento
6.4.2 Los motores del crecimiento
c) Motor de crecimiento remunerado: Este motor es
el clásico motor de pagar por publicidad, desde
anuncios de televisión o prensa hasta Google
AdWords. La metodología Lean Startup encaja
aquí en la manera en que se introduce el coste
por cliente captado en la fórmula para estudiar el
crecimiento y el beneficio marginal.
!
Dos conceptos: valor del tiempo de vida del
consumidor y coste por adquisición. El primero
hace referencia a cuánto ingresa la empresa
durante el tiempo que el consumidor permanece
ligado a la misma una vez deducidos los costes
marginales. El segundo hace alusión al coste
publicitario medio que lleva captar un
consumidor. A la diferencia entre ambos se le
llama beneficio marginal. Lógicamente, si éste es
positivo el producto crecerá y el dinero obtenido
podrá ser reinvertido en más publicidad
remunerada. Para aumentar el beneficio
marginal, es preciso aumentar el ingreso del
primer concepto o reducir el gasto del segundo.
Representación gráfica del coeficiente viral
⑥ Lean Startup
6.4 La escalabilidad del negocio y los motores del crecimiento
6.4.3 Encaje Producto/Mercado
Este término hace referencia al momento en que una startup encuentra un segmento de consumidores que adquieren su
producto. Para medir este concepto, es preciso recurrir una vez más a los indicadores derivados de la contabilidad de la
innovación, que miden cómo el motor de crecimiento es adecuado al producto y al segmento de consumidores. De esta
manera, se avanzará de manera más segura y por lo tanto con los esfuerzos centrados en lo que realmente importa para su
crecimiento. Si “el crecimiento crece”, la empresa va camino de este concepto.
Tarde o temprano (dependiendo de la industria, del momento y del tamaño de grupo) todos los motores del crecimiento
acaban quedándose sin combustible. Cada motor está dirigido a un grupo de consumidores determinado, y éste es finito.
Existe, por otro lado, un riesgo que consiste en atribuir crecimiento debido a uno de los motores a desarrollos en el producto.
Cuando el motor se apaga se entra en una crisis en la que la empresa se encuentra sin motor de crecimiento y sin un
producto final de calidad. Si la empresa no tiene nuevos startups que desarrollar, podría encontrarse en una situación que
podría llevarle al fracaso. La lección a aprender es que, aun teniendo productos con éxito, es preciso practicar el hábito de la
proactividad en la innovación.
⑥ Lean Startup
6.5 El método lean startup y la gestión de los equipos humanos;
6.5.1 La sabiduría de los cincos porqués
Tras todo lo dicho sobre el método Lean Startup, es necesario saber que debe existir una cultura de gestión adecuada a todo
este proceso de Crear-Medir-Aprender. Por lo tanto, va a ser preciso crear una organización adaptativa, en la que se puedan
ajustar automáticamente su proceso y resultado a las condiciones del momento.
6.5.1 La sabiduría de los cinco porqués
Bajo las herramientas del management antiguo, la implantación de los procesos del Lean Startup puede resultar costosa y
lenta debido a la falta de dinámica de evaluación en innovación continua.
Es por esto que existe el sistema llamado los cinco porqués, que permite hacer inversiones incrementales y lograr que
evolucionen los procesos de forma gradual. De esta manera, podremos relacionar directamente las inversiones con la
prevención de los síntomas más problemáticos. Si asumimos que cualquier problema técnico originado en algún momento por
un problema humano, esta herramienta permitirá descubrirlo. Si somos capaces de trabajar en lotes pequeños y analizando
problemas con los cinco porqués, entonces podemos tener por seguro que sabremos dar una respuesta rápida a cualquier
eventualidad. Con lo cual, sencillamente es preciso preguntarse al menos cinco veces el porqué de cada error o causa de error
precedente. De esta manera, no sólo se vinculan las tasas de progreso a la ejecución sino que también y sobre todo a la
ejecución. Deberían ser usados tanto para analizar la parte interna de la empresa como la ajena a la misma.
Consejos para optimizar esta herramienta:
Crear equipos más pequeños y polivalentes
Lograr ciclos de tiempo más cortos.
Obtener el feedback de los consumidores más rápido
Capacitar y dar poder a los equipos para tomar decisiones más rápidas y valientes
⑥ Lean Startup
6.5 El método lean startup y la gestión de los equipos humanos
6.5.2 Las cinco culpas
En muchas ocasiones, cuando tratamos de encontrar causas de problemas nos encontramos a compañeros nerviosos
señalándose con el dedo entre sí. Es preciso realizar el método reunido con grupos de trabajadores que están implicados en
el producto o proceso. Tenemos que cambiar radicalmente de mentalidad: no hay que señalar a la persona sino al proceso.
Tácticas para huir de las cinco culpas:
!
a) Elegir un jefe de los cinco porqués en cada área que se use este método. Éste debe ser una persona con alto nivel de
liderazgo, con capacidad de evaluar el transcurso de las reuniones y de medir los resultados de las inversiones de
prevención.
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b) Asegurarse de que todos los afectados por el problema se encuentran en la sala cuando se analiza la causa de fondo.
c) Ser tolerantes con los errores la primera vez, aunque por otro lado no se deben consentir que se cometa dos veces el
mismo error.
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d) Empezar por algo pequeño y específico. Esto relajará la presión de analizar problemas grandes donde tanto la presión
como el grupo reunido serían enormes.
e) Iniciar las sesiones con unos minutos para explicar qué es el proceso y como funciona, caso haya nuevos participantes.
De no adaptar el estilo directivo, todo el proceso Lean Startup no sólo caería en saco roto sino que además crearía un pésimo
clima en la moral de la empresa.