Seminario Avanzado El Gerente como Líder

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
POSTDOCTORADO EN GERENCIA
VIRTUAL
Seminario Avanzado
El Gerente como Líder Empresarial
MEMORIAS DE LOS SABERES Y HACERES EN EL
DOCTORADO EN GERENCIA
VIRTUAL
Angela Hernández de Chacón
C.I.V- 9.9149.953
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Ingeniero Industrial
UNET
M. Sc. en Ingeniería Industrial
UNEXPO
[email protected]
El Gerente hace las cosas bien,
el Líder hace lo que hay que
Barquisimeto (agosto, 2013)
hacer.
Bennis Warren y Burt Nanus
El liderazgo es, en última
instancia, manejar el cambio.
John P. Kotter
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REFLEXIÓN EN TORNO A LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS EN CADA UNO DE LOS
MOMENTOS
2
El Seminario Avanzado “El Gerente como Líder empresarial” tiene como propósito aportar herramientas
para el conocimiento y la reflexión sobre la importancia, elementos, características y praxología del liderazgo
como motor en la dinámica organizacional. En tal sentido, el Seminario se desarrolló a través de 3 momentos, a
saber:
Momento 1: Atendiendo a las bases filosóficas y praxis del liderazgo empresarial, se elaboró un ensayo
sobre el tema “Visión estratégica del liderazgo en tiempos de cambio”.
Momento 2: A partir de cinco temas propuestos se realizó un análisis crítico al artículo “Ética y liderazgo
empresarial: una complementariedad necesaria”, y
Momento 3: Tomando en consideración una lista de temas, se escogió “El liderazgo y el cambio estratégico
en las organizaciones” para elaborar un artículo con características para ser arbitrado, partiendo de un
razonamiento lógico y científico.
Como reflexión final se destaca que el liderazgo ocurre siempre y cuando exista un grupo de personas
dispuestas y motivadas a seguir las orientaciones de un líder. Éste, por su parte, debe tener plena conciencia del
entorno, cada vez más cambiante y complejo, en que se desenvuelve la empresa y aplicar el enfoque de
contingencia para orientar sus acciones. En este sentido, un líder debe desarrollar el pensamiento estratégico, a
fin de establecer la visión estratégica que el grupo y la empresa deben seguir para afrontar los cambios.
Por otra parte, es preciso que el liderazgo se desarrolle dentro de una perspectiva axiológica, es decir,
apegado a los valores y principios de la organización y de los seguidores. El liderazgo moral o ético puede
considerarse de naturaleza estratégica en el siglo XXI, en virtud de que influye en los resultados del desempeño
global de la organización. La ética es necesaria, independientemente del modelo de liderazgo adoptado:
Liderazgo del Rasgo; Situacional; Carismático; Servidor y Relacional, el cual a su vez se subdivide en tres tipos
dependiendo de cuáles sean las motivaciones que entren en juego: Transaccional (Extrínsecas),
Transformacional (Intrínsecas) y Trascendente (Extrínsecas, Intrínsecas y Trascendentales).
Finalmente, es evidente que mientras más cambios son necesarios en una organización, más liderazgo se
requiere. Pero no se trata de cualquier cambio, se está hablando de cambios de segundo nivel, y por tratarse de
un cambio planeado, es preciso que se asuma como un proceso, en otras palabras, debe considerarse como un
intento sistemático por preparar a la organización para su adaptación a los cambios que el ambiente externo la
condiciona. Para lograrlo John Kotter plantea que las organizaciones necesitan liderar el cambio en vez de
gestionarlo y propone ocho pasos para lograrlo, los cuales se pueden relacionar con el modelo de los tres pasos
de Kurt Lewin: Descongelamiento, Cambio y Recongelamiento.
A continuación se presentan los documentos resultantes de cada uno de los momentos.
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MOMENTO I
LA VISIÓN ESTRATÉGICA DEL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE
CAMBIO
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LA VISIÓN ESTRATÉGICA DEL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE
CAMBIO
Introducción
El mundo hoy día está afrontando diversos cambios en el ámbito político, económico, cultural, tecnológico,
los cuales han repercutido en la sociedad. Como parte de esa sociedad, las organizaciones, entendidas como
asociaciones deliberadas de personas para cumplir determinada finalidad (Robbins y Coulter, 2005), no sólo
están afectándose por esos cambios, sino que tienen el reto de adaptarse a esa realidad, preparándose para
responder adecuada y oportunamente al ambiente cambiante e incierto que las rodea. Quienes están al frente de
las organizaciones y de sus procesos tienen una gran responsabilidad, éstos son los Gerentes o Administradores
y los Líderes. En lo sucesivo se dilucidará el rol de cada uno de estos actores, haciendo mayor énfasis en los
líderes y sus estilos de liderazgo.
Los entornos complejos y cambiantes requieren de líderes con especiales características o conductas,
orientados en la dirección o direcciones correctas. Es por esto que se precisa explorar de qué manera el
liderazgo de las organizaciones está concibiendo ese contexto incierto que las rodea y cómo lo están afrontando.
Al respecto Cardozo (2007) considera que el enfoque de contingencia desarrollado por Alfred Chandler, cobra
cada vez mayor fuerza en este contexto, ya que establece que no existe una forma única de organizar y
administrar aplicable a todas las empresas, sino que todo depende de las circunstancias que las rodean, y dentro
de ese enfoque se suscriben las teorías administrativas relacionadas con la estrategia, como la planificación
estratégica. A juicio de Cardozo (2007) la planificación estratégica es una de las técnicas gerenciales más
utilizada para evaluar sistemáticamente la naturaleza del negocio, definir los objetivos y las maneras de cómo
lograrlos.
Pareciera entonces, que una de las competencias a desarrollar por los líderes es el pensamiento estratégico, lo
que favorecerá tener una visión estratégica de su liderazgo a fin de crear mayores sinergias en favor de
conducir con éxito a las organizaciones en el cambiante e incierto entorno que las rodea.
Desarrollo
Es preciso iniciar, estableciendo una distinción entre el concepto de Administración y Liderazgo, ya que
como lo plantean
Koontz, Weihrich, y Cannice (2008), aunque algunas personas pretenden considerar
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capacidad de dirigir y liderazgo como sinónimos, no es así. La capacidad de dirigir es una de las claves para ser
un administrador efectivo, en cambio el liderazgo puede ser efectivo de acuerdo a la capacidad de seguir de las
personas. En otras palabras, un administrador organiza el trabajo, planifica, dirige, mientras que un líder
establece la visión, la dirección que, muchas veces, implica rupturas y asumir riesgos. Los planteamientos
anteriores ratifican que no todo buen administrador es líder y viceversa; Robert Kaplan opina que “las
organizaciones exitosas necesitan tanto un liderazgo inspirador como una gestión eficaz, trabajando juntos en
armonía” Domínguez (2011), qué interesante sería para las organizaciones contar con líderes-administradores o
también llamados líderes-gerentes. Vale la pena en este punto citar las frases de Bennis y Nanus (1985) “El
Gerente hace las cosas bien. El Líder hace lo que hay que hacer”. Siguiendo a Robbins y Coulter (2005) es
preciso acotar que la capacidad para el liderazgo y las actitudes de los líderes desempeñan un papel central para
el manejo de sus relaciones humanas con los demás y con sus seguidores.
Ahora bien, siguiendo el propósito de este ensayo, se retomará el liderazgo, reseñando la definición de
algunos autores. Para Stoner, Freeman y Gilbert (1996) el liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Igualmente Koontz et al. (2008) lo
definen como “el arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia
el logro de las metas del grupo” (p. 440), como se evidencia, éstos últimos incorporan un elemento importante
que es la motivación, es decir, es necesario que los seguidores sientan motivación, entusiasmo hacia las
directrices del líder.
De acuerdo a Koontz et al. (2008) y Stoner et al. (1996) de las definiciones de liderazgo se pueden destacar,
por lo menos, cuatro componentes:
1) Poder; se refleja en la capacidad que tiene el líder de ejercer influencia, no obstante, este poder debe
utilizarse con efectividad y de manera responsable, a fin de evitar una distribución desigual del
mismo.
2) Involucra a otras personas, los seguidores; sin éstos las cualidades de liderazgo serían irrelevantes.
Son los seguidores quienes ayudan a definir la posición del líder, por lo tanto, se debe tener una
adecuada comprensión de ellos, conocerlos y entenderlos.
3) Influencia; se refiere a la capacidad que tiene el líder para, con sus actos o conductas, influir e
inspirar a sus seguidores.
4) Estilo del líder y su impacto en el clima organizacional; está relacionado con la capacidad que tiene
el líder para despertar la motivación en sus seguidores, atendiendo sus expectativas, promoviendo las
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recompensas apropiadas, considerando el esfuerzo requerido para cumplir las tareas y otros aspectos
que influyen en el clima organizacional.
En adición a lo anterior, Koontz et al. (2008) enuncia el principio fundamental del Liderazgo:
Ya que las personas tienden a seguir a aquellos que les ofrecen un medio para satisfacer sus metas
personales, cuanto más comprendan los gerentes qué motiva a sus subordinados y cómo operan estos
motivadores y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más probable
es que sean líderes efectivos. (p. 443)
Como se aprecia, los autores arriba señalados atribuyen la efectividad de los líderes a la motivación que
proporcionan a sus seguidores, no obstante, existen otros elementos complementarios requeridos para los
líderes, tales como los que reseñan Stoner et al. (1996: 534) siguiendo a James Kouzes y Barry Posner, quienes
identificaron unas prácticas y conductas fundamentales de los líderes excepcionales, las cuales se representan
en el gráfico 1.
Gráfico 1. Prácticas y conductas fundamentales de los líderes excepcionales. Fuente: Stoner, J., Freeman, R., y Gilbert, D.
(1996). Administración. (6a ed.). México.
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Por su parte John Kotter (Díaz, 2011) afirma que los líderes de hoy día están enfrentando desafíos más
complejos que nunca antes, y los cambios con los cuales deben lidiar son más interdependientes y grandes. Lo
que implica que el liderazgo para el cambio sea mucho más crítico. Para Kotter, en el pasado las organizaciones
podían ser exitosas motivando a los individuos a trabajar más fuerte y más rápido. Ahora eso no es suficiente.
John Kotter señala que, si bien lo esencial del liderazgo permanece igual, lo nuevo es la frecuencia y la
velocidad del cambio (Díaz, op. cit.). Actualmente, el cambio es crónico, ya no es ocasional. Y, como muchos
autores refieren además es complejo. Por lo que las organizaciones necesitan liderar el cambio en vez de
gestionarlo (Díaz, op. cit.), a los efectos Kotter propone ocho pasos para lograrlo, los cuales se pueden apreciar
en el siguiente gráfico:
Gráfico 2. 8 Pasos para Liderar el Cambio, de John Kotter. Tomado de: www.estrategiamagazine.com
Como primer paso, se plantea la necesidad de mantener un nivel de urgencia de mediano a alto. Esto no
quiere decir pánico o ansiedad omnipresentes; sencillamente quiere decir que todos deben estar buscando los
problemas y las oportunidades, y formas de actuar según sea el caso ahora mismo. En segundo lugar, una
organización exitosa debe tener un equipo de liderazgo fuerte y unido, para Kotter no basta sólo un presidente o
gerente. Como tercer y cuarto paso es importante tener una visión clara en cualquier iniciativa de cambio a gran
escala y comunicarla asertivamente. Tener una visión clara ayuda a eliminar obstáculos costosos (quinto paso) y
que consumen mucho tiempo; seguidamente es preciso asegurar triunfos a corto plazo, esto motiva en mayor
medida al personal. Finalmente, el cambio alcanzado se debe aferrar a la cultura de la organización, con lo que
se logrará una cultura corporativa adaptable, externamente orientada, ágil, flexible y capaz de tomar decisiones
rápidas para capitalizar nuevas oportunidades.
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Es preciso que en un entorno complejo como el actual y, el porvenir, los líderes deberán repensar la forma en
que manejan el cambio, al efecto Kotter (Díaz op. Cit.) opina que “los líderes deben reclutar las mentes y los
corazones de suficientes personas a través de toda la organización con la suficiente energía e inteligencia para
crear compromiso, movilizar acción y hacer que el cambio se concretice” (p. 23). Juicio comparable con el
realizado en el año 1985, por Bennis y Nanus, cuando afirmaban que el “ambiente actual” del liderazgo se
resumía en tres contextos: Compromiso, Complejidad y Credibilidad. También Edgar Morín asevera que los
líderes o gerentes de las organizaciones exitosas y competitivas actualmente, que no han incorporado en su
estilo gerencial diversas estrategias y herramientas que les permitan entender y adaptarse al sistema social
complejo que los rodea, sencillamente siguen atrapados en la llamada Inteligencia ciega (Morin, 1990), que no
es más que los errores, ignorancias, cegueras, peligros que no permiten a los gerentes reconocer y aprehender la
complejidad de lo real.
En este sentido Retana (2010) propone que un ejercicio sano es la autocrítica, para
sortear con más probabilidad de éxito los escenarios cambiantes; además, quienes ostentan posiciones de
liderazgo tienen la inevitable responsabilidad adicional de crecer significativamente, porque su altura marca el
nivel al que puede aspirar llegar su equipo.
No obstante, es preciso que se desvanezcan los efectos de la resistencia al cambio, algo muy natural en
tiempos de cambio, para lo cual Jhon Kotter (Díaz, 2011) recomienda que el líder propicie un compromiso
genuino para que suceda el cambio real y debe lograr que la gente a su alrededor invierta en esa idea atrayendo
su atención, apelando a sus mentes y corazones y demostrando que el cambio es tanto factible como necesario.
A juicio de González (2008) cuando las circunstancias que un gerente tiene que enfrentar no se encuentran
determinadas por una experiencia confiable o por alguna regularidad particular, se requiere de respuestas
estratégicas. El autor concibe a la estrategia “como la construcción configuradora de ideas articuladas que
subyacen, rigen y dan sentido a un conjunto de acciones” (p. 56). Para González op.cit., el concepto de
estrategia estaría incompleto si no se le asocia al concepto de visión, por lo que propone como la primera gran
acción estratégica la formulación de una visión trasformadora del negocio, a partir de ésta se orientarán las
acciones estratégicas de la organización. Esta afirmación coincide con el planteamiento de Kotter, en el sentido
de que se requiere de una visión efectiva, la cual debe ser: deseable, factible, enfocada, flexible, y comunicable
en cinco minutos o menos. Al desarrollar y articular una visón que tiene estas características en una etapa
temprana de una iniciativa para el cambio, se ahorrará tiempo, energía y recursos, sin mencionar mucha
frustración (Díaz, 2011)
Retomando a González op. cit., la estrategia, para que sea una estrategia de negocios exitosa precisa, como
condición fundamental, una mente estratégica, es decir, un líder que sea capaz de desarrollar un particular
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“estado mental”, lo que le permitirá desarrollar un pensamiento estratégico (Cardozo, 2007), el cual, es “aquella
manera de pensar-intuir-actuar-ser, indivisible y compleja, que posee un individuo a fin de aprovecharse de la
oportunidades que otros no ven y de diferenciarse de ellos…” (p. 34), de esta forma la organización podrá
avanzar hacia el futuro de manera independiente y satisfactoria para todos. De los anteriores planteamientos se
deduce que el liderazgo requiere una visión estratégica, lo que le permitirá tomar decisiones estratégicas en
tiempos complejos y de cambios permanentes.
En Lussier y Achua (2002) se proponen un liderazgo estratégico, como una de las opciones para afrontar
procesos de cambio; y lo definen como “un proceso que consiste en ofrecer la dirección e inspiración necesarias
para crear e instrumentar una visión, una misión y estrategias para lograr y respaldar los objetivos
organizacionales” (p. 367). En otras palabras, se refuerza la tesis de la necesidad de que el líder tenga visión
estratégica para guiar al grupo en el proceso de cambio.
Para Cardozo op. cit., el reto es innovar permanentemente y la dirección para que esa innovación sea
estratégica deberá ser un proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener una organización
acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se desenvuelve. Si bien es cierto que la complejidad del
entorno y la incertidumbre respecto al futuro, hacen más difícil la tarea del líder estratégico, Lussier y Achua
op. cit., plantean que estos líderes supervisen continuamente el entorno para asegurar la correspondencia entre
sus estrategias y el ambiente, todo esto en función de asegurar los niveles de competitividad deseados. En tal
sentido, la propuesta concreta de los autores gira en torno a que el líder que tiene la responsabilidad de guiar los
cambio, aplique en forma efectiva el enfoque de la administración estratégica. Según Lussier y Achua op. cit.,
la administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones que se llevan a cabo para formular e
instrumentar estrategias que se correspondan con los objetivos de la organización y el entorno. En el gráfico 3
se resumen las etapas del proceso de administración estratégica.
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Gráfico 3. Esquema del proceso de administración estratégica. Adaptado de: Lussier, R. y Achua, C. (2002). Liderazgo. Teoría,
aplicaciones y desarrollo de habilidades. (J. Núñez Herrejón, Trad). México
Del gráfico 3 puede destacarse que el proceso de administración estratégica depende del análisis de los
entornos, es decir, del interno y del externo, ya que esta información es el principal insumo para el desarrollo de
la estrategia, además contempla una retroalimentación permanente en función de la posición competitiva
alcanzada y de los rendimientos obtenidos.
Según Thomas Peters (citado por Cardozo, op. cit.) la dirección estratégica para captar el compromiso del
personal involucrado en la ejecución de los planes deberá ser coherente con los valores, creencias y cultura de
las personas de la empresa, quienes a su vez deben contar con las competencias requeridas para ejecutarlo, por
lo que, Cardozo op. cit., señala que se requiere que los colaboradores se comporten como ciudadanos expertos
capaces de situarse frente a su experiencia de manera autónoma y responsable, se enfrenten a los imprevistos,
reconozcan y actúen ante las oportunidades y retos que se les presenten y, logren independencia y colaboración,
desde su perspectiva social y colectiva. Por su parte, Karl y Helgø (2008) conciben el liderazgo en el futuro
como algo que se ocupa del objetivo de multiplicar los logros humanos. En otras palabras, es un fenómeno
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emergente de personas en interacción. El líder está representado en una persona individual pero, lo que es más
importante, el liderazgo es un fenómeno social que surge sólo en la interacción, y carece de valor sin ella.
Conclusiones
Las organizaciones hoy día deben proveerse de directivos y líderes capaces de evolucionar al ritmo en que
cambian las condiciones del entorno, de esta forma podrán afrontar de manera más eficaz los desafíos que se
presentan y se seguirán presentando, pues, lo verdaderamente cierto es que la incertidumbre, la complejidad son
una constante que implicarán cambios. Cambios que requieren de líderes con capacidad de anticiparse, de
promover innovaciones que agreguen valor a la organización como un todo, líderes que posean un gran
compromiso y voluntad para implementar el cambio y anclarlo en la cultura organizacional. Todo esto y más, se
puede alcanzar cuando el líder conoce a la organización, prioriza los cambios y establece una visión estratégica,
conocida y asimilada por la gente. Cuando esto ocurre John Kotter plantea que, ante alternativas de solución
que se propongan el líder y sus seguidores deberían preguntarse “¿Está esto alineado con nuestra visión?”, de la
respuesta obtenida va a depender la asignación de los proyectos más relevantes para el crecimiento de la
organización.
Referencias bibliográficas
Bennis, W. y Nanus, B. (1985). Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. (Enrique Hoyos, Trad.)
Barcelona: Norma.
Cardozo, N. (2007). Aprender a pensar estratégicamente. Una exploración de las condiciones asociadas.
Táchira: Fondo Editorial UNET
Díaz, N. (2011, enero-marzo). [Entrevista con John Kotter: Liderazgo para un entorno cambiante] Revista
Gestión, 20-23. Disponible: http://www.gestion.com.do/pdf/011-enero2011.pdf [Consulta: 2013, Julio 13].
Domínguez, C. (2011, mayo). [Entrevista con Robert Kaplan: Ejecución estratégica en 6 pasos] Revista
Gerente, 72-75.
Estr@tegia Magazine (2013). Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos. [Artículo en línea].
Disponible: http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-del-cambio-en8-pasos/ [Consulta: 2013, Julio 14]
González, S. (2008). Las organizaciones sociales y la gerencia del nuevo tiempo. (2da ed.) Táchira: Fondo
Editorial UNET.
Karl, T. y Helgø, T. (2008, julio). El futuro del liderazgo: el arte de dirigir personas en un entorno de
complejidad.
Harvard
Deusto
Business
Review,
50-56
Disponible:
12
http://slmeaduny.uny.edu.ve/virtual/file.php/64/momento_03/20712372-El-Futuro-Del-Liderazgo-DirigirPersonas-en-Entornos-Complejos.pdf [Consulta: 2013, Julio 15].
Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administración. Una perspectiva global y empresarial. (13ª
ed.). México: Mc Graw Hill.
Lussier, R. y Achua, C. (2002). Liderazgo. Teoría, aplicaciones y desarrollo de habilidades. (J. Núñez
Herrejón, Trad). México: Thomson Learnig. (Trabajo original publicado en 1999)
Morín, E. (1990). Introducción al pensamiento complejo. [Documento en línea]. Disponible:
http://www.pensamientocomplejo.com.ar/docs/files/MorinEdgar_Introduccion-al-pensamientocomplejo_Parte1.pdf [Consulta: 2013, Febrero 22].
Retana, G. (2010). Vamos de nuevo. Revista Gerente. Revista de colección N° 269. 48
Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. (8va ed.). México: Pearson Educación
Stoner, J., Freeman, R., y Gilbert, D. (1996). Administración. (6a ed.). México: Prentice Hall Hispanoamericana.
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MOMENTO II
ÉTICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL: UNA
COMPLEMENTARIEDAD NECESARIA
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ÉTICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL: UNA
COMPLEMENTARIEDAD NECESARIA
El presente informe consiste en un análisis crítico del artículo “Ética y Liderazgo Empresarial: Una
Complementariedad necesaria” del Doctor en Ética y Filosofía Política Ginés Marco Perles, por lo que en lo
sucesivo, Marco (2000) se constituirá en la cita-guía de este trabajo.
A modo de introducción, Marco op. cit., señala que el término Liderazgo es uno de los más utilizados, tanto
en las ciencias sociales, como en el mundo empresarial, en la política o en la educación. No obstante, el autor
advierte que “se echan en falta”, estudios que de modo sistemático relacionen el liderazgo con la ética; una
relación que es vista intuitivamente como muy próxima, pero que también debería serlo en el terreno de la
reflexión. En este sentido, Marco op. cit., inicia tratando de alcanzar un bosquejo del concepto de liderazgo que
englobe las aportaciones de los estudios más recientes. Seguidamente, describe los modelos de liderazgo que
han sido preponderantes a lo largo de las últimas décadas, analizando las implicaciones éticas de cada uno de
los mismos. Por último, en tercer lugar, trata de responder a la pregunta de “¿por qué la ética es importante en el
liderazgo empresarial?”. De este modo, lo que se persigue es alcanzar la necesaria complementariedad entre
ética y liderazgo.
Consideraciones Iniciales
Según la cita-guía, parece que fue Chester Barnard el primero en poner de manifiesto la relevancia de la ética
para el liderazgo y sostiene que el liderazgo está compuesto por dos dimensiones: una técnica y otra ética, o “de
responsabilidad”. Tanta importancia le otorga a esta segunda dimensión que llega a escribir que "las
organizaciones perduran en proporción a la altura de la moralidad según la cual son gobernadas (...). Por lo que
la fortaleza de una organización depende de la calidad de su liderazgo; y esa calidad, a su vez, deriva de la
categoría de la moralidad sobre la que se apoya" Chester Barnard (Citado por Marco, 2000). No obstante, según
Velázquez (2002) fue el sociólogo Émile Durkheim quien introdujo el concepto de autoridad moral a finales del
siglo XIX, pero es en el siglo XX cuando empieza a cobrar mayor relevancia en el campo de la sociología. Si
bien las ideas de Barnard fueron bien acogidas por varios autores influyentes en materia de liderazgo, entre ellos
Philip Selznick en la segunda mitad del siglo XX, Marco op. cit., refiere que la mayoría de los investigadores
se concentraron básicamente en la dimensión técnica, concretamente, en la racionalidad inserta en la toma de
decisiones, por lo que las cuestiones relativas a la categoría moral del líder quedaron a un lado, muy
probablemente por las condiciones reinantes de la época, por ejemplo, Stephen Covey dice que en la edad
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industrial, el liderazgo se fundamentó en una autoridad formal reflejada en actividades de supervisión y control
básicamente (González, 2011). Es por esto, que Marco op. cit., pone de manifiesto en su artículo, que la
dimensión ética del liderazgo apenas ha vuelto a merecer atención por parte de la comunidad científica hasta
fechas recientes.
Y Stephen Covey (González, op. cit.) es uno de ellos, cuando opina que un buen liderazgo es el que surge de
la autoridad moral, colocando como ejemplo a dos importantes líderes: Mahatma Gandhi (ámbitos religioso y
social) y Nelson Mandela (ámbitos político y social). Desde una perspectiva hermenéutica, puede decirse que la
autoridad moral, es aquella que concede a una persona sus conocimientos, además de su prestigio o posición. En
consecuencia, quien ejerza el liderazgo debe poseer conocimientos técnicos en su área de competencia y un
talante psicológico, moral y social que le permitan obtener ascendencia sobre otros y su respeto.
Ahora bien, siguiendo la estructura de la investigación de Ginés Marco, es preciso tener un buen
conocimiento previo de las principales concepciones del liderazgo a fin de llegar a una definición común de tal
concepto (vale la pena aclarar que lo indicado es lograr un concepto común del término Liderazgo, mas no una
definición, pues implicaría promover una dialéctica más profunda que escapa a los objetivos de la investigación
de la cita-guía y de la autora del informe). Para ello revisó el trabajo de Joseph Rost quien logró reunir 221
conceptos del término “liderazgo”, de los cuales Marco op. cit., destacó dos: el primero, de los años veinte, dice
que “el liderazgo consiste en la habilidad de inculcar la voluntad del líder en aquéllos que son dirigidos y de
inducir la obediencia, el respeto, la lealtad y la cooperación” (Moore, citado por Marco op. cit.), y el segundo,
de los años noventa, considera el liderazgo como “una relación de influencia entre líderes y seguidores que
desean cambios reales, que al mismo tiempo son reflejo de sus objetivos mutuos” (Rost, citado por Marco op.
cit.). A fin de establecer una comparación con la percepción en la actualidad, se revisaron los aportes de algunos
autores del siglo XXI, tal es el caso de Koontz, Weihrich, y Cannice (2008), para quienes el liderazgo es “el arte
o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas
del grupo” (p. 440) y de John Sadowsky (citado por Pernía, 2012) quien también indica que es un proceso de
influir y esa capacidad de influir es la que determina su eficiencia para motivar transformaciones; como se
evidencia, estos últimos incorporan un elemento importante que es la motivación, es decir, es necesario que los
seguidores sientan motivación, entusiasmo hacia las directrices del líder.
A juicio de Marco op. cit., los estudiosos que tratan de elaborar la definición definitiva de liderazgo se han
planteado la pregunta incorrecta, no deberían preguntar “¿cómo se define el liderazgo?”, sino “¿en qué consiste
un buen liderazgo?”. El uso del término bueno toma aquí dos sentidos: “moralmente bueno” (ético) y
“técnicamente bueno” (eficaz). Si una persona es buen líder en ambos sentidos, entonces se forma una
conjunción lógica. En otras palabras, para que la afirmación “ella es un buen líder” sea verdad, tiene que ser
cierto que ella es eficaz y ética. La pregunta “¿qué es un buen líder?” es, hoy en día, central en muchos debates
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públicos sobre el liderazgo. Y es que se aspira que los líderes sean eficaces y éticos. No obstante, es más común
decir que los líderes son buenos si son eficaces, pero no éticos. Pero para Marco op. cit., se corre el riesgo de no
valorar las consecuencias que puede tener para la supervivencia de la empresa el que a medio y a largo plazo se
opte por la eficacia en detrimento de la ética. Tal como se ha visto en épocas recientes, de acuerdo a lo que
señala Díaz (2011) al referir los casos, entre otros tantos, de Lehman Brothers, Enron, Worldcom, “empresas
otrora omnipotentes cuyos líderes se creyeron seres inmortales por encima del bien y el mal, y quienes,
endiosados por una red de seguidores incondicionales e incapaces de contradecirles tomaron decisiones que
vistas en retrospectiva bordean en lo absurdo” (p. 06), en Venezuela se conocen algunos casos de la banca
pública y privada. En el campo de la tecnología la situación no es diferente, pues según Fairkbanks (citado por
Ruiz, Silva y Vanga, 2008) en las organizaciones de alta tecnología pareciera que dejan de lado la ética para
poder hacer que la organización funcione. Para Díaz op. cit., se está haciendo común recibir noticias sobre
grandes empresas que, debido a la avaricia, falta de ética y poca transparencia de sus líderes, en el mejor de los
casos, han pasado a ser objeto de casos de estudio en prestigiosas escuelas de negocios sobre las causas de su
ocaso y fracaso.
Ginés Marco, a propósito del conflicto entre eficacia y ética también refiere el emblemático caso de Adolf
Hitler, el cual fue eficaz a la hora de aglutinar a un gran número de personas para realizar una tarea, pero no
ético pues su tarea fue inmoral y se llevó a cabo utilizando medios inmorales. El autor cerró esta parte de su
análisis manifestando que “la mayoría de nosotros preferiría tener líderes que hacen lo correcto, de la manera
apropiada, y por motivos adecuados”, una reflexión compartida por la autora de este informe.
Modelos de Liderazgo
Hemos de remontarnos a casi un centenar de años para encontrar las primeras propuestas de modelos de
liderazgo. Tales modelos no deben ser entendidos como enfrentados sino como complementarios, hasta el punto
de que los más recientes procuran abarcar a los precedentes, aunque no siempre lo logren. Por otra parte, la
clasificación nos va a facilitar el análisis e identificación de las implicaciones éticas de cada uno de los
modelos.
El liderazgo del rasgo o teoría del “Gran Hombre”. Marco ob. Cit., comenta que, a comienzos del siglo
XX, tuvo preponderancia la teoría del “Gran Hombre” la cual plantea que los líderes nacen, no se hacen; según
Koontz et. al. (2008) una creencia que se remonta a los antiguos griegos y romanos, pero que perdió mucha de
su aceptación con el surgimiento de la escuela del comportamiento de la psicología. Marco ob. Cit., señala que
para esa teoría, son los rasgos de la personalidad, y no los valores, los que catapultan a los líderes a la grandeza.
17
Con el pasar del tiempo diversos investigadores, según lo dice Stogdill (citado en Koontz et. al., 2008) han
identificado una serie de rasgos específicos relacionados con la habilidad del liderazgo, tales como:
1. Rasgos físicos, entre ellos, Energía, Presentación y Estatura.
2. Rasgos de inteligencia y habilidad.
3. Rasgos de personalidad, como Adaptabilidad, Dinamismo, Entusiasmo y Confianza en sí mismo.
4. Características relacionadas con la tarea, como, Impulso al Logro, Persistencia e Iniciativa. Y
5. Características sociales, tales como, Espíritu de Cooperación, Habilidades Interpersonales y Capacidad
Administrativa.
Además, se han realizado otros análisis en los cuales se identificaron más rasgos considerados clave, sin
embargo, los resultados no han sido muy fructíferos, ya que, también se ha evidenciado que no todos los líderes
poseen todos los rasgos y muchos que no son líderes si pueden tenerlos (Koontz et. al., 2008). Por esta razón,
Stodgill (citado en Marco op. cit.) concluye que los investigadores de este siglo tampoco han sido capaces de
discernir un modelo fiable y coherente de los rasgos de los líderes. Koontz et. al. (2008) dicen que la mayoría
de estos rasgos identificados, en realidad son patrones de comportamiento. Un punto de vista contrario a esta
teoría lo tiene John Sadowsky (Pernía, 2012) para el cual “el liderazgo no es un don divino”, no sólo se puede
sistematizar a través del aprendizaje, sino que debe practicarse deliberadamente.
El liderazgo carismático. A juicio de Marco op. cit., el liderazgo carismático tiene cierta relación con la
teoría del Gran Hombre y es una de las especies más generalizadas de la teoría del rasgo. Los líderes
carismáticos poseen personalidades poderosas. Según Robert House (citado en Koontz et. al., 2008) uno de los
primeros estudiosos de las características carismáticas, y otros autores, los líderes carismáticos pueden tener
ciertas características como la confianza en sí mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser
capaces de iniciar el cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir y apoyar, demostrar
entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad. Sin embargo, en palabras de Marco op. cit., la
cualidad distintiva del liderazgo carismático es la relación emocional que los líderes establecen con sus
seguidores. Existen varios ejemplos de líderes carismáticos, se pueden mencionar a personajes tan variados
como: John F. Kennedy, Jim Jones, Juan Pablo II, Hugo Chávez, el Che Guevara, entre otros. No
necesariamente este modelo de liderazgo implica apego a valores éticos, además, para Marco op. cit., a veces
dejan a la posteridad un buen recuerdo de ellos mismos más que contribuciones tangibles a la organización o a
la sociedad.
El liderazgo situacional. Marco op. cit., señala que este modelo se centra en las circunstancias o el contexto
del liderazgo y que las teorías que lo sustentan tuvieron su apogeo a lo largo de la década de los setenta, a raíz
de la aportación de Hersey y Blanchard en 1969. Koontz et. al. (2008) complementan al indicar que las
personas se convierten en líderes no sólo por sus atributos sino también debido a diversos factores situacionales
18
y las interacciones entre los líderes y sus seguidores. Por su parte, Sadowsky (Pernía, op. cit.) afirma que en la
mayoría de las historias de los líderes, existen hechos traumáticos que les cambian la vida, por ejemplo, estar en
prisión, aunque la idea del autor con este ejemplo no implica que se tenga que caer en la cárcel para ser líder. En
palabras de Sadowsky, el manejo de estos hechos, poder superarlos y utilizarlos como una herramienta útil
marcan la diferencia en la calidad de los liderazgos. Lo que complementa Marco op. cit., cuando comenta que
quien quiera ejercer como líder debe ser capaz de captar con rapidez las peculiaridades de las diversas
situaciones con que se encuentre y seleccionar para cada una el estilo de mando más conveniente. Consiste, en
definitiva, en tratar de manera diferente a personas distintas y en circunstancias variables. Vale la pena acotar
que las teorías circunstanciales no dicen nada explícitamente sobre la ética, por lo que se puede suponer que en
algunas situaciones una persona con valores morales particularmente fuertes se alza como líder (Marco op. cit.).
Por ejemplo, Nelson Mandela, Vaclav Havel ambos exhibieron la clase de liderazgo moral requerida por las
revoluciones pacíficas de Sudáfrica y de la República Checa, respectivamente.
El liderazgo relacional. Marco op. cit., explica que este modelo de liderazgo surge de la combinación de las
teorías del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su atención en la interacción entre líderes y
seguidores. El papel del líder es guiar a la organización por caminos que acaban recompensando a todos los
implicados. Es preciso aclarar que el autor Ginés Marco dedicó mayor espacio al análisis de este modelo,
reconociendo la importancia creciente que ha tenido el liderazgo relacional.
En primer lugar Marco op. cit., establece que existen relaciones de influencia y relaciones de intercambio:
de influencia (de índole no coercitiva) ya que el líder la genera sobre el colaborador, y viceversa. De este modo,
la relación de influencia acaba convirtiéndose en una relación de intercambio entre las dos partes. Lo que sí es
preciso acotar es que, la única diferencia respecto a otras relaciones de intercambio es que las dos partes son
desiguales en términos de influencia en la relación: la que tiene más influencia es el líder y la que tiene menos
es el colaborador. Para Stoner, Freeman y Gilbert (1996) este hecho le concede un poder al líder, no obstante,
este poder debe utilizarse con efectividad y de manera responsable, a fin de evitar una distribución desigual del
mismo.
Por su parte, las relaciones de intercambio se han clasificado tradicionalmente en dos: la económica y la
social, según Homans (Citado por Marco op. cit.). El intercambio económico está basado en un acuerdo
explícito que regula obligaciones específicas entre dos partes. Por ejemplo, la relación de intercambio
económico entre un jefe y un subordinado está regulada por un contrato de trabajo en el que se explicitan los
derechos y deberes de ambas partes; el incumplimiento de éste puede acarrear demandas. El intercambio social,
en cambio, está basado en un acuerdo implícito que abarca situaciones no específicas entre las dos partes. Las
obligaciones no se pueden demandar legalmente, pero existe un compromiso implícito de reciprocidad basado
en una cierta identificación entre las partes (Marco op. cit.). Es preciso acotar que los dos tipos de relaciones
19
son excluyentes, es decir, o las relaciones entre partes se rigen por el tipo de intercambio económico, o bien se
rigen por el tipo de intercambio social. Sin embargo, para Marco op. cit., esta concepción dicotómica de las
relaciones de intercambio no acaba de explicar los resultados de diversos estudios que han encontrado tres tipos
de relaciones entre un empleado y la empresa: una de tipo económico, y dos de tipo “social” (o, mejor, noeconómico). De las relaciones no-económicas, una se apoya en el interés personal por el trabajo en sí y la otra
se apoya en la contribución que el trabajo hace a otros. Se puede llamar a estas nuevas relaciones de
intercambio, de trabajo y de contribución. Estas tres relaciones no son excluyentes.
En segundo lugar, Marco op. cit., menciona a la teoría de Pérez López, la cual, si bien no es propiamente una
teoría del liderazgo, sus aportaciones se encuadran en el marco de una teoría general de la acción directiva. Para
explicar el concepto de liderazgo parte del análisis de la motivación humana, puesto que considera que el modo
más inmediato de analizar una definición completa de los objetivos de una empresa consiste en analizar las
relaciones entre los motivos que guían la conducta individual y los objetivos de la organización como un todo.
A la distinción tradicional entre motivos extrínsecos e intrínsecos, Pérez López añade una tercera clase a los que
denomina “motivos trascendentes”. Se refieren éstos a la importancia que el sujeto otorga a las consecuencias
que su actuación puede tener para otras personas, es decir, reflejan el valor que se da a las repercusiones sobre
los demás.
No obstante, en la práctica, algunos seguidores o son engañados o no logran discernir las
consecuencias de sus acciones, provocando perjuicios individuales e incluso organizacionales. A juicio de Díaz
(2011), resulta interesante saber que los pequeños comportamientos y acciones no éticas de algunos líderes han
destruido más valor económico en el mundo a través de los años que la suma de todos los grandes fraudes y
quiebras de la historia. Y, como dice Díaz op. cit., lo más curioso es que estas acciones, generalmente, son
realizadas de forma inconsciente y no intencional por seguidores honestos, buenos y totalmente identificados
con sus empresas, los cuales no tienen conciencia que les están haciendo daño a la empresa.
En cuanto a los tipos de motivaciones, y compartiendo la opinión de Vélaz (citado en Marco op. cit), los tres
tipos se encuentran presentes en todas las personas y en cada una de las decisiones de esas personas; lo que
varía, y determina la calidad motivacional de una persona, es la importancia que cada uno de esos tipos de
motivos tiene en sus decisiones. De modo complementario, en necesario que los objetivos de la empresa se
alineen con las motivaciones de las personas, en función de esto, Marco op. cit., identifica tres cualidades de la
empresa que corresponden a esos tipos de motivos y mueven a los individuos a cooperar. En el gráfico 1 se
muestra la relación entre las motivaciones del individuo y las cualidades de la empresa que promueven hacia la
cooperación, así como los tipos de Liderazgo Relacional que se generan.
En el gráfico 1 se destaca que las cualidades de la empresa se corresponden a determinadas dimensiones de la
organización en función, es decir, el plano de la Eficacia corresponde a la dimensión económica y expresa el
valor que sus componentes otorgan a los bienes y servicios materiales. La Atractividad corresponde a la
20
dimensión sociológica y, para el individuo, se traduce en el sacrificio (o satisfacción) que le supone lo que la
empresa le pide. Por último, la Unidad hace referencia directa a la dimensión ética, pues determina en qué
medida el individuo está motivado para adherirse a una acción que pretende satisfacer necesidades ajenas.
(Marco op. cit)
Gráfico 1. Relación entre las motivaciones del individuo, las cualidades de la empresa y los tipos de liderazgo relacional.
Elaboración propia. Fuente: Marco (2000)
De la misma forma, en el gráfico 1 se representan los tres tipos de liderazgo relacional, los cuales surgen
dependiendo de cuáles sean las motivaciones que entren en juego, en consecuencia se tiene que:
1. Liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relación de influencia de tipo económico
(motivación extrínseca).
2. Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relación de influencia de trabajo (motivación
intrínseca).
3. Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relación de influencia de contribución. En esta
relación, el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente.
De esta forma quedan representados todos los elementos del modelo de liderazgo relacional. Sin embargo,
Marco op. cit señala que es importante considerar que el comportamiento del líder sigue siendo un elemento
crítico en la relación, pues puede afectar en gran medida a las motivaciones que llevan al colaborador a
mantener la relación. Por tanto, para Rost (1991) (citado por Marco op. cit) en el liderazgo relacional influyen
tanto el comportamiento del líder como la respuesta del colaborador, en una relación de influencia dinámica. En
consecuencia, el líder debe preocuparse y ocuparse por alcanzar relaciones de alto valor agregado con sus
21
seguidores. Marco op. cit., finaliza este apartado diciendo que las implicaciones éticas del liderazgo relacional
se encontrarían preferentemente en el liderazgo trascendente, por ser el único modelo que incorpora la
dimensión de servicio.
El liderazgo servidor. Marco op. cit., manifiesta que el liderazgo servidor no ha recibido tanta atención
como el liderazgo relacional por parte de la literatura erudita. Sin embargo, en años recientes la comunidad
empresarial ha mostrado un gran interés por él. Este tipo de liderazgo está descrito en la Biblia y el Corán. Es
de resaltar que los líderes servidores dirigen porque desean servir a los demás, no porque quieren que éstos les
sirvan. Aunque también es preciso diferenciar que ser servidor no implica cruzar los límites hacia el servilismo.
Marco op. cit, siguiendo a Greenleaf, Larry C. Spears se encontró un total de diez características que debería
poseer el líder servidor, las cuales se representan en el gráfico 2.
Gráfico 2. Características del Líder Servidor. Elaboración propia. Fuente: Marco (2000)
Con relación a la característica 9, Retana (2010) advierte que quienes ostentan posiciones de liderazgo tienen
la inevitable responsabilidad adicional de crecer significativamente, porque su altura marca el nivel al que
22
puede aspirar llegar su equipo; no se trata solamente de comprometerse con el crecimiento de las personas
seguidoras.
¿Por qué es importante la ética en el liderazgo?
John Sadowsky (citado por Pernía, 2012) es tajante ante una pregunta de este tipo, para él la moral es
inseparable del liderazgo. Por su parte, el autor del documento guía de este informe reflexiona en torno a lo
investigado en los últimos años e identifica tres razones por las que la ética deviene fundamental para un
modelo de liderazgo que se quiera presentar consistente en la era postindustrial del siglo XXI, a continuación
las razones:
1. La primera razón se justifica en que los líderes tienen que cortejar la buena voluntad de los empleados
para que éstos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la organización. Por eso uno de los
retos del líder consiste en lograr sinergia con los empleados a fin de promover una mayor y eficaz
participación por parte de ellos.
2. La segunda razón es por la influencia que la ética de un líder empresarial ejerce en la ética de los
empleados, de acuerdo con lo analizado por el modelo de liderazgo relacional. En otras palabras, el
ejemplo que proporcione el líder en sus seguidores deviene fundamental. Aquí se hace pertinente
mencionar que un líder debe ser congruente entre lo que dice y lo que hace, de esta manera logrará
mayor ascendencia y colaboración.
3. La tercera razón se justifica en que, por una parte, en las sociedades postindustriales las personas ya no
respetan a los demás simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra, porque la sociedad en general
rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder ejercido con
respeto y responsabilidad. Puesto que la habilidad de construir y mantener la confianza es central en el
liderazgo, las escuelas de negocios necesitan emplear más tiempo en dar formación ética a sus
estudiantes.
Como complemento, Álvarez de Mon et. al., (citados en Mendoza y Mendoza, 2008) enumeran siete
razones por las cuales el liderazgo ético es importante para las organizaciones:
1. Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz,
2. Moviliza los valores éticos centrales y los compromisos del ser humano,
3. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes,
4. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos,
5. Predispone a las personas para la colaboración,
6. El trabajo en equipo y la creación de consenso,
23
7. Desarrolla la potencialidad de las personas facilitando el logro de objetivos, que de otra forma, hubiesen
sido inalcanzables.
En este orden de ideas, es significativo compartir la opinión de Ruiz, Silva y Vanga (2008) en el sentido de
que la ética dejó de ser simplemente un asunto de principios, en estos tiempos puede considerarse de naturaleza
estratégica, en virtud de que pudiera estar influenciando en los resultados del desempeño de cada integrante de
la organización y, en consecuencia, en los resultados globales de la misma. El que aún existan líderes que
obvian los principios éticos facilita la cultura de la permisividad en las organizaciones y, por ende, como lo dice
Díaz op. cit., los pequeños comportamientos y acciones de muchas personas, en un ambiente permisivo e
indolente, seguirán llevando a la quiebra a organizaciones, independientemente de su tamaño. Por lo tanto, más
que una moda, la ética es en la actividad empresarial una necesidad, una exigencia que se hace más apremiante
conforme crece la complejidad del tejido social (Ruiz et. al., 2008). Para cerrar este apartado, se presenta un
comentario de Guédez (citado en Ibañez y Castillo, 2012) “es imposible apostar a favor del éxito de una
empresa independientemente de la lealtad y de la honestidad de la gente” (p. 263).
Conclusión
A modo de conclusión puede decirse que a lo largo del informe se fundamentó adecuadamente la
complementariedad del liderazgo empresarial con la ética, y se dejó claro que el liderazgo ético no es algo
optativo o de moda en el mundo de hoy; muy al contrario, emerge como una necesidad. El autor Ginés Marco
asevera que el flujo de información actual ha cambiado el equilibrio de poder entre líderes y seguidores, y la
confianza (no el poder coercitivo), constituye la autoridad de un líder. Cabe agregar el planteamiento de Mujica
(2006) (Citado en Ibañez y Castillo, 2012) cuando presenta su enfoque del comportamiento dinámico, para él,
las organizaciones adquieren responsabilidades ante la sociedad, los consumidores, los empleados y los
inversionistas, es decir, se genera una concepción axiológica organizacional (p. 263). Además este último autor
opina que las regulaciones para la conservación del medio ambiente hacen un llamado a la responsabilidad
social de las organizaciones lo que las lleva a crear una ética ecológica-sustentable que debe ir implícita en los
procesos, y por lo tanto en sus líderes y colaboradores.
Finalmente, Marco op. cit., se pregunta ¿qué cualidades deberían caracterizar a un líder ético? Para lo cual
menciona las siguientes características: Exige resultados; Concede un margen de maniobra a los seguidores; Es
ejemplar en todas sus actuaciones; Delega tareas en sus colaboradores; Se preocupa de forma constante por el
desarrollo humano de sus colaboradores; Es veraz en todo lo que comunica; Es humilde, pues nunca se ceba en
el error de otro y no tiene problemas en asumir que se ha equivocado, si eso sucede; Es leal, pues nunca habla
mal de ninguna persona a sus espaldas; Exige que cualquier conflicto interpersonal se solucione; y, Se muestra a
24
sus colaboradores en todo momento como prescindible, de tal forma que si se fuera ahora la estructura seguiría
siendo autosuficiente a corto plazo.
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Pernía, A. (2012). [Entrevista con John Sadowsky: “El liderazgo no es un don divino”]. Revista Gerente.
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Retana, G. (2010). Vamos de nuevo. Revista Gerente. Revista de colección N° 269. p.48
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Tecnología (OAT). Revista Venezolana de Gerencia (RVG). Año 13. N° 43, pp. 417-441 Disponible:
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http://www.revistasociologica.com.mx/pdf/5002.pdf [Consulta: 2013, Julio 16].
25
MOMENTO III
EL LIDERAZGO Y EL CAMBIO ESTRATÉGICO EN LAS
ORGANIZACIONES
26
EL LIDERAZGO Y EL CAMBIO ESTRATÉGICO EN LAS
ORGANIZACIONES
Las organizaciones, como entes sociales dinámicos y flexibles, deben responder asertivamente ante las
circunstancias que el entorno va presentando, por lo general, esas respuestas implican transformaciones, bien
sea en la estructura, en los procesos y en las relaciones internas y externas. Las transformaciones demandan de
un personal adecuado para administrar, gestionar o mejor, liderar el cambio resultante. En tal sentido, surge el
interés por estudiar el liderazgo como herramienta gerencial para llevar a cabo el cambio en las organizaciones,
concebido éste, en primer lugar como un proceso y en segundo lugar, de carácter estratégico. Es así como en el
presente artículo se aplica el paradigma hermenéutico a partir de la revisión documental sobre el cambio en las
organizaciones y el liderazgo como el medio para alcanzar ese cambio, dejando claro que no se pretende
presentar un modelo definitivo a seguir en los procesos de cambio organizacionales, sino dar a conocer los
existentes.
Consideraciones Iniciales
Del término cambio, se pueden encontrar diversas acepciones, desde la aportada por la Real Academia
Española, que lo define como la acción y efecto de cambiar, es decir, de dejar una cosa o situación para tomar
otra, pasando por Chiavenato (2011) para quien el cambio es el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual
las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen. Hasta las acepciones que
aporta el campo de la Psicología, tal como las de Watzlawick, Weakland y Fisch (1992) para quienes existe el
cambio 1 y el cambio 2, el primero tiene lugar dentro de un determinado sistema, en el cual, los parámetros
individuales varían de manera continua pero la estructura del sistema no se altera, por su parte el cambio 2,
también ocurre dentro de un sistema, pero éste cambia cualitativamente y de forma discontinua. Se producen
cambios en el conjunto de reglas que rigen su estructura u orden interno. A los efectos de este trabajo, se estará
hablando del cambio 2, pues el objeto de estudio es el cambio en las organizaciones y, siguiendo a la escuela
holística la organización es un sistema abierto, flexible, que depende de los cambios del entorno y de la
tecnología, no solamente da respuesta a los problemas de productividad y eficiencia organizacional, sino a los
problemas de eficacia organizacional (Velásquez, 2002).
27
El cambio en la organización
Tradicionalmente se comenta que en el mundo actual vienen ocurriendo una serie de cambios en el
panorama político, social, tecnológico y económico, es decir, como dice Morgan (1995) se tiende a ver el
cambio como un atributo de la realidad y al mundo como cambiante. No obstante, Morgan (op. cit.), partiendo
de la Teoría de Bohm, “invita a comprender que el mundo en sí mismo es sólo un momento de un proceso
fundamental de cambio” (p. 222). Estos cambios obligan a las organizaciones a redefinir los mercados, los
medios de producción y las relaciones con el medio ambiente, entre otros aspectos. Para Beckhard y Pritchard
(1995) este entorno cambiante e incierto impone unas obligaciones sin precedentes a los líderes
organizacionales, por ser éstos los responsables de determinar tanto el funcionamiento como el futuro de sus
empresas. De acuerdo a los planteamientos anteriores, el cambio para las organizaciones no es cuestión de
moda, es un asunto de sobrevivencia para las organizaciones, ya lo decía Heráclito de Éfeso (535 a.C.) (Citado
en Eslava, 2010) “lo único permanente en el mundo es el cambio, afirmando que el fundamento de todo está en
el cambio incesante” y sus líderes deben tomar conciencia de que en el tiempo actual y el porvenir, la velocidad
y complejidad de los cambios cada vez es mayor. Es así como a continuación se desarrolla el concepto de
cambio como proceso, la necesidad de una perspectiva estratégica del cambio y las herramientas adecuadas para
lograr el cambio esperado.
El cambio como proceso. Como ya se ha mencionado, diversas razones promueven o exigen cambios en las
organizaciones, pero vale la pena dilucidar entre dos tipos de cambio, tal como lo señalan Stoner, Freeman y
Gilbert (1996), el primero puede estar asociado a las exigencias legales, ambientales o a cambios estructurales
menores, denominados cambios rutinarios. El segundo tipo los autores lo llaman cambio planeado, el cual
consiste en diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas nuevas, o
un cambio de la filosofía, el clima o el estilo de operar, es decir, un intento sistemático por preparar a la
organización para su adaptación a los cambios que el ambiente externo la condiciona. Es preciso complementar
con la opinión de especialistas del desarrollo organizacional quienes afirman que el cambio, en el sentido
amplio del concepto, sólo acontece realmente cuando cambia la cultura de la organización (Stoner et al, 1996).
En este punto vale la pena comentar que la cultura organizacional es la guía general de comportamiento,
creencias compartidas y valores que los miembros de la organización tienen en común (Koontz, Weihrich y
Cannice, 2008).
De acuerdo a lo planteado, los cambios no necesariamente implican modificaciones en la estructura
organizacional, pudieran ser aplicados a un subsistema de la organización, no obstante, implican un proceso
debidamente planificado, organizado, liderado para alcanzar el objetivo propuesto, el cual requiere y está
asociado a la voluntad de las personas que interactúan en la organización; en consecuencia la cultura también
28
tiene que cambiar para que las transformaciones logradas formen parte la nueva cultura generada. Además, es
preciso tener en cuenta que la efectividad de una organización está influida por la cultura de la misma, tal como
lo expresan Koontz, et al (2008), ya que la cultura afecta el cómo se desarrollan las funciones gerenciales, de
allí su importancia en los procesos de cambio.
El cambio desde la perspectiva estratégica. Las organizaciones forman parte de un entorno que, como se ha
indicado anteriormente, está caracterizado por los constantes cambios y la incertidumbre. En este contexto
cobra cada vez mayor fuerza el enfoque de contingencia desarrollado por Alfred Chandler (Cardozo, 2007),
dicho enfoque establece que no existe una forma única de organizar y administrar aplicable a todas las
empresas, sino que todo depende de las circunstancias que las rodean, y dentro de ese enfoque se suscriben las
teorías administrativas relacionadas con la estrategia, como la planificación estratégica. Para Koontz, et al
(2008) la planificación estratégica consiste en analizar la situación actual y la esperada en el futuro, determinar
la dirección de la empresa y desarrollar los medios para lograr la misión. Si bien pareciera un concepto simple,
para los autores referidos se trata de un proceso bastante complejo, pues demanda un enfoque sistemático para
poder identificar y analizar los factores externos a la organización, compararlos con las capacidades de la
empresa y generar los planes respectivos.
Para Cardozo op. cit., el reto es innovar permanentemente y la dirección para que esa innovación sea
estratégica deberá ser un proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener una organización
acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se desenvuelve. Por su parte, Beckhard y Pritchard op.
cit., aseguran que para que un esfuerzo de cambio logre su cometido es preciso que el proceso implique la
comprensión de las fuerzas externas que exigen decisiones de cambio en las organizaciones, tales como hacerse
multinacional, convertirse en empresa impulsada principalmente por los clientes o volverse una compañía
orientada al servicio en lugar de centrada en el producto. En base a estos razonamientos y compartiendo opinión
con Tamayo, Gutiérrez y Martínez (s.f.) el proceso de cambio debe ser estratégico y es un problema ejecutivo
importante que representa una de las tareas clave en los tomadores de decisiones estratégicas, por lo que en lo
sucesivo, al cambio se le denominará cambio estratégico. En su trabajo Tamayo et al (s.f.) recopilan varios
conceptos de cambio estratégico, resumidos en el cuadro 1.
29
Cuadro 1
Conceptos de cambio estratégico
Nota: Datos tomados del artículo de Tamayo, I., Gutiérrez, L. y Martínez, F. (s.f.), La percepción de la necesidad del cambio
estratégico
como
fuente
de
ventaja
competitiva.
Una
aproximación
teórica.
Disponible:
http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/2476769.pdf
Del cuadro 1 pueden extraerse los siguientes elementos comunes en los conceptos de cambio estratégico:
surge y responde a los cambios en el entorno, implica cambios en la misión, por lo que propicia modificación de
la estrategia, incluso de la estructura, productos, procesos, sistemas y la cultura de la organización. Tamayo et al
(s.f.) concluyen que el término cambio estratégico se usa para enfatizar la inclusión en el reposicionamiento en
el mercado. Es importante acotar que si el cambio no modifica el contenido de la estrategia entonces califica
dentro de los cambios organizacionales, mas no se puede considerar un cambio estratégico.
La gestión del proceso de cambio. Schein (1982) considera que, antes de iniciar un proceso de cambio es
necesario conocer y analizar lo que sucede en las organizaciones para lo cual propone el modelo de diagnóstico
de Kotter cuyos elementos conceptuales básicos que utiliza son los siguientes:
1. Procesos organizacionales claves, los cuales pueden ser: manejo de la información, comunicación, toma
de decisiones, logística de materia prima y energía, procesos de conversión de materia/energía.
2. El medio externo, constituido por un medio de tarea (proveedores, mercado, competidores, reguladores y
asociaciones pertinentes) y por el medio más amplio (definido por medio de indicadores, tales como:
actitud de la gente, estado del desarrollo tecnológico, la economía, el sistema político, el sector laboral,
niveles de precio, leyes, entre otros)
3. Empleados y otros bienes tangibles, implica conocer el número y características de los empleados,
planta, oficinas, equipos y herramientas, inventarios, capital, entre otros)
30
4. Características de la organización formal, se refiere a la estructura y los sistemas de operación.
5. El sistema social, comprendido por la cultura, entendida como las normas y valores organizacionales
compartidos por el personal, y la estructura social, definida como la relación existente entre empleados
en términos del poder, la afiliación y la confianza.
6. Tecnología, entendida como los métodos y técnicas usadas en un proceso organizacional.
7. La coalición dominante, implica la alianza entre los objetivos y estrategias de la organización y las
personas, sus características y sus relaciones internas.
Según Kotter (citado en Schein, 1982) el modelo permite analizar la dinámica organizacional a corto,
mediano y largo plazo, en este sentido, en un horizonte de corto plazo, si ocurre un cambio en cualquiera de los
elementos, se registrará también un impacto en la forma en que la organización toma sus decisiones y procesa la
información. Una dinámica a plazo moderado puede resultar de la falta de congruencia entre los seis elementos
estructurales que rodean los procesos organizacionales; y, la dinámica a largo plazo deviene cuando cada uno de
los elementos estructurales se hace mucho más diferenciable y complejo en la medida en que la organización
evoluciona.
Existen diversas perspectivas que pueden ser utilizadas por los gerentes para gestionar los cambios, entre
ellas: la Teoría de la fuerza de Campo de Kurt Lewin, en 1951 (Koontz, et al, 2008), y las reseñadas por Pérez
de Carmann (2011): el Enfoque Endógeno de Elton Mayo, en 1933, perspectiva del puesto de mando y
perspectiva del subordinado; perspectiva de la Planificación Estratégica sostenible o Cuadro de Mando Integral
de Kaplan y Norton, en 1996, la Triple Visión del Cambio Estratégico de Rajagopalan y Spreitzer, en 1997; la
perspectiva de la Sociedad del Conocimiento - La Quinta Disciplina de Peter Senge, en 2000; la perspectiva del
Mercado y Competitividad de Michael Porter, en 2001 y la perspectiva de la Complejidad – Enfoque
Multidisciplinario de John Kotter, en 2010. Adicionalmente, Pérez de Carmann (op. cit.) señala que también
están el enfoque legalista, el enfoque dialéctico, el enfoque de liderazgo, el enfoque de la persuasión y el
enfoque coercitivo. No obstante, sin pretender restarle importancia a ninguna de ellas, a continuación se
ampliará la propuesta de Kurt Lewin y posteriormente se hará énfasis en el enfoque del liderazgo.
Aún sin que las organizaciones se encuentren en entornos caracterizados por la incertidumbre, existen
fuerzas que empujan por el cambio por una parte, y fuerzas que se resisten al cambio, tratando de mantener el
estado de equilibrio. A este fenómeno Kurt Lewis, a finales de la primera mitad del siglo XX, lo denomino la
Teoría de la fuerza de campo (Koontz, et al, 2008), en esta teoría se sugiere que el equilibrio se mantiene por
fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas, en el gráfico 1 se puede apreciar con mayor detalle la Teoría de
Lewis.
31
Gráfico 1. Representación de la Teoría de la Fuerza de Campo. Tomado de: Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008).
Administración. Una perspectiva global y empresarial. (13a. ed.). México: Mc Graw Hill. (Fuente original: Lewin, K. Field
Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, Nueva York: Harper, 1951)
En el gráfico 1 se visualizan las fuerzas que se enfrentan para mantener un estado de equilibrio en la
organización ante un cambio que amenace el status quo y Koontz, et al (2008) plantean que, al iniciar un
proceso de cambio, se puede aplicar uno de los siguientes enfoques: el primero, incrementar las fuerzas
impulsoras, no obstante, esto provoca un incremento de la resistencia y se fortalecen las fuerzas restrictivas. El
segundo enfoque consiste en reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y luego pasar a un nuevo nivel de
equilibrio. Una forma de lograrlo es garantizar la participación del personal involucrado (o afectado) desde que
se inicia el proceso de cambio; el segundo enfoque, por lo general ha resultado ser más efectivo.
Esas fuerzas restrictivas son las que producen en las personas la llamada Resistencia al Cambio, (Koontz, et
al, 2008) la cual tiene varios motivos (señalados en el gráfico 1) y debe manejarse adecuadamente a fin de
evitar o minimizar los conflictos organizacionales.
Otro aspecto que se observa en el gráfico, reseñado en Koontz, et al (2008) es la forma de realizar la
intervención. Al efecto Kurt Lewin propone un modelo de tres pasos consecutivos, el cual fue perfeccionado
por Edgar Schein y otros (Stoner et al, 1996) y puede ser aplicado tanto a personas, a grupos como a
organizaciones completas. Los tres pasos son los siguientes (Koontz, et al, 2008; Stoner et al, 1996):
1. Descongelamiento, crea la motivación para el cambio y la necesidad de cambiar se hace tan evidente que
los involucrados la pueden ver con facilidad y aceptarla.
32
2. Movimiento o cambio, consiste en ejecutar el cambio e implica descubrir y adoptar aptitudes, valores y
conductas nuevos. Es necesario que un agente de cambio (del cual se discutirá más adelante) dirija a las
personas, los grupos o a la organización entera a lo largo del proceso.
3. Recongelamiento o volver a congelar, significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar,
estableciendo mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que el nuevo patrón se convierta en la nueva
norma. Para que el cambio sea efectivo debe existir congruencia con el autoconcepto y los valores de
una persona; de no ser así, es probable que la persona vuelva al comportamiento anterior.
Tamayo et al (s.f.), exponen en su trabajo algunos modelos académicos para el cambio estratégico, con la
característica de que recogen las creencias, valores y actitudes de una o más personas al tomar la decisión de
llevar a cabo un cambio estratégico:
1. “Tres pasos del proceso del cambio”, de Kurt Lewin: Descongelado; Cambio; Recongelado. Este
modelo fue explicado anteriormente.
2. “Diez mandamientos para ejecutar el cambio” de Kanter, Stein y Jick: Analizar la organización y su
necesidad de cambio; Crear una visión compartida y una dirección común; Separarse del pasado; Crear
un sentido de urgencia; Apoyar a un líder fuerte; Apoyo político; Implementar un plan; Desarrollo de
estructuras posibles; Comunicar e implicar a la gente; Reforzar e institucionalizar el cambio.
3. “Marco del cambio organizacional” de Gary Kissler: Diagnóstico; Desarrollo de la estrategia;
Transformación.
4. “Proceso psicológico del cambio” de Harrison y Fiman: Estado presente; estado de Transición; Estado
deseado.
5. “Fases del esfuerzo del cambio planeado” de Elise Watson: Diagnóstico y prescripción; Clarificación y
consolidación; Actuación; Consolidación; Sostenibilidad.
6. “Cinco requisitos necesarios para implementar el cambio” de Robert Bauman: Cultivar una actitud
ganadora; Hacer a la organización un héroe; Establecer un aprendizaje acumulativo; Promover la
comunicación estratégica; Ajustar la estrategia y el comportamiento.
7. “Modelo del cambio revolucionario o radical” de Amir Levy, comprende cuatro fases: Decadencia;
Transformación; Transición; Estabilización y desarrollo.
Como se observa, existe cierta similitud en la esencia de la mayoría de estos modelos y la propuesta de Kurt
Lewin, es decir, en general se propone una etapa de diagnóstico, de análisis de la situación actual, seguida de las
acciones de cambio propiamente dichas, cerrando con una etapa de implementación de las acciones o propuesta
de cambio, acompañada de estrategias para afianzar los cambios en la cultura organizacional.
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Con referencia a lo anterior, se puede decir que todo proceso de cambio estratégico, implica muchas veces
un largo plazo para alcanzar todos los objetivos propuestos y llevar a la organización a un nuevo nivel. En este
sentido, es acertado implementar un enfoque de Desarrollo Organizacional, el cual es sistemático, integrado y
planeado, dirigido a mejorar la efectividad de la empresa (Koontz et al, 2008). Para Stoner et al (1996) es
frecuente observar que el desarrollo organizacional incluya cambios estructurales y tecnológicos, siendo su
principal intención cambiar a las personas, así como la esencia y la calidad de las relaciones laborales. Durante
este proceso es muy importante la participación de los agentes de cambio o líderes y la creación de un ambiente
proclive al aprendizaje organizacional.
El liderazgo en los procesos de cambio estratégico
Una vez revisados los conceptos y aspectos relevantes a tener en cuenta en un proceso de cambio estratégico,
se evidencia la necesidad de que la alta dirección de la organización sea la responsable de iniciar los cambios
estratégicos tal como lo establecen Child (1972) y Hambrick (1994) (citados en Romero, 2001), su gestión
asegura la ejecución de los planes mediante el control y la resolución de problemas (Kotter, 1999). No obstante,
es preciso contar con un agente de cambio (Stoner et al, 1996) quien propiciará valores, actitudes y conductas
nuevos, por medio de procesos de identificación y de interiorización. Los miembros de la organización se
identificarán con el agente de cambio cuando hayan percibido su eficacia para los resultados. Vale la pena
acotar que los agentes de cambio pueden pertenecer a la organización o ser asesores externos (Stoner et al,
1996), cuando se trate de programas de cambio extensos y complejos es conveniente contratar un asesor
externo, entre las ventajas está el que puede contribuir con su experiencia y habilidades especializadas, por ser
un extraño quizás tenga mayor prestigio e influencia que uno interno, puede ser más objetivo y encontrar menos
problemas para ganarse la confianza de los miembros del a organización, entre otras.
A pesar de las ventajas de contar con un agente de cambio externo, es criterio de la autora de este artículo
que se debe prestar mayor atención a identificar un agente de cambio interno quien se denominará en lo
sucesivo líder organizacional o simplemente líder. Es oportuno compartir la opinión de Kotter (1999) en el
sentido de que la alta dirección se ocupa de hacer frente a la complejidad, el liderazgo, por el contrario, se
ocupa del cambio. Para John Kotter mientras más cambios, más liderazgo se necesita, dejando claro que el
liderazgo complementa a la gestión, no la sustituye. Por su parte Beckhard y Pritchard (op. cit.), consideran que
a estos líderes se les debe reducir su participación directa en las operaciones corrientes para que se concentren
en llevar a la organización al futuro. Esto significa desarrollar una visión del futuro deseado para la empresa y
proporcionar liderazgo personal para dirigir el proceso de administrar la dinámica tanto de la organización
como de sus interfaces con el ambiente (Beckhard y Pritchard, op. cit.).
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Ahora bien ¿qué es el liderazgo?, interrogante que no tiene una sola respuesta, ya que no existe aún una
definición de carácter universal, por lo que se considerarán dos conceptos que engloban su ontología. Koontz et
al. (2008) lo definen como “el arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con
entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo” (p. 440). Por su parte, para Lussier y Achua (2002) liderazgo
es el “proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una
organización a través del cambio” (p. 6). Entonces para que exista el liderazgo deberían confluir personas (líder
y seguidores), influencia, motivación, objetivos, cambio, todos estos elementos característicos del liderazgo.
Como complemento, el liderazgo permitirá promover la motivación e inspiración necesarias para alcanzar la
visión, consiguiendo que las personas avancen en la dirección adecuada, a pesar de los obstáculos que dificulten
el cambio, apelando a las necesidades, emociones y valores humanos básicos, que muchas veces se
desaprovechan (Kotter, 1999)
En relación con esto último, es preciso destacar la perspectiva axiológica que debe tener el liderazgo, es
decir, su apego a los valores y principios, no sólo del líder sino también de la organización y de todas las
personas que laboran en ella. En este sentido, una de las características clave del liderazgo para el cambio es
que sea ético, o mejor como lo plantea Marco (2000) se requiere un buen liderazgo, es decir, que sea
“moralmente bueno” (ético) y “técnicamente bueno” (eficaz). Si una persona es buen líder en ambos sentidos,
entonces se forma una conjunción lógica. Del mismo modo Stephen Covey (González, 2011) opina que un
buen liderazgo es el que surge de la autoridad moral, colocando como ejemplo a dos importantes líderes:
Mahatma Gandhi y Nelson Mandela, personajes que lograron importantes cambios en el orden socio-político en
sus contextos con impacto global. De todo esto se desprende la necesidad de que los líderes sean eficaces y
éticos.
Partiendo de la necesidad de contar con un buen liderazgo es importante conocer las diferentes teorías que
sobre liderazgo se han propuesto, para poder elucidar cuál de ellas se ajusta más al requerimiento de liderazgo
para el cambio estratégico que se ha venido plasmando en este artículo.
Liderazgo carismático. Fue Max Weber, en 1947, quien empezó a utilizar el término carisma para explicar
esa forma de influencia que no se basaba en la autoridad tradicional o legal sino más bien en la percepción de
los seguidores de que el líder está dotado de un “don divino” (Lussier y Achua, 2002). Según Robert House
(citado en Koontz et al, 2008) uno de los primeros estudiosos de las características carismáticas, los líderes
carismáticos tienen mucho poder de referencia y parte de ese poder se deriva de su necesidad de influir a los
demás. House plantea que los líderes carismáticos pueden tener ciertas características como la confianza en sí
mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas
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expectativas, tener la necesidad de influir y apoyar, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la
realidad.
Liderazgo relacional. De acuerdo a Marco (2000), explica que este modelo de liderazgo surge de la
combinación de las teorías del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su atención en la interacción
entre líderes y seguidores. Para Marco (op. cit.) existen tres tipos de liderazgo relacional: Transaccional,
Transformador o Transformacional, Trascendente, los cuales surgen dependiendo de cuáles sean las
motivaciones que entren en juego, en consecuencia se tiene que:
4. Liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relación de influencia de tipo económico, es
decir, prevalece una motivación extrínseca (Marco, op. cit.). Según Koontz, et al (2008) los líderes
transaccionales identifican lo que necesitan hacer los seguidores para alcanzar los objetivos, aclarando
los roles y tareas, recompensando el desempeño y aportando a las necesidades sociales de sus seguidores.
A juicio de Lussier y Achua (2002) este tipo de liderazgo busca mantener la estabilidad en lugar de
promover el cambio en la organización.
5. Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relación de influencia de trabajo, es decir,
existe una motivación intrínseca. Para Koontz, et al (2008) los líderes transformacionales articulan una
visión, inspiran y motivan a sus seguidores y crean el clima favorable para el cambio organizacional.
6. Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relación de influencia de contribución. En esta
relación, el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente.
Stoner et al (1996) relaciona este liderazgo con el carismático y señala que el líder comunica una visión
o meta de orden superior con lo que logra el compromiso y la energía de los seguidores.
Autores como Lussier y Achua (op. cit.), Koontz et al (2008) y Stoner et al (1996) relacionan estos tipos de
liderazgo con el liderazgo carismático, incluso es factible encontrar situaciones donde son considerados
sinónimos el liderazgo carismático y el transformacional (Stoner et al, 1996 ; Lussier y Achua, op. cit.) o
liderazgo carismático y el trascendente y Stoner et al (1996).
Liderazgo estratégico. Lussier y Achua (2002), reseñan la definición de Maghoori y Rolland “es un proceso
que consiste en ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión, una misión y
estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales” (p. 367). Se destaca que el líder debe tener la
capacidad de proyectar una visión a largo plazo creíble para sus seguidores. De acuerdo a lo planteado, este tipo
de liderazgo es similar al transformacional.
36
Liderazgo de apoyo y de servicio. Siguiendo a Lussier y Achua (op. cit.) se observa que identifican dos
estilos de liderazgo muy similares aunque con diferencias sutiles pero significativas. Por una parte, los autores
señalan que el liderazgo de apoyo es un estilo enfocado en el empleado que confiere autoridad a los seguidores
para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. Se puede resumir como una relación de respaldo
recíproco que no contempla dominación o control. En cuanto al liderazgo de servicio, Lussier y Achua (op. cit.)
consideran que “es un estilo de liderazgo que trasciende el interés personal para resolver las necesidades de los
demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente” (p. 373). Se destaca el desinterés del líder por
conseguir poder o control, lo que realmente le importa es ayudar a los demás. A juicio de Marco (2000), el
liderazgo servidor no ha recibido tanta atención como el liderazgo relacional. Sin embargo, en años recientes la
comunidad empresarial ha mostrado cierto interés por él. Este tipo de liderazgo tiene sus bases en la Biblia y el
Corán. Es de resaltar que los líderes servidores dirigen porque desean servir a los demás, no porque quieren que
éstos les sirvan. Un ejemplo, aunque no del entorno empresarial, fue la madre Teresa de Calcuta.
Una vez revisados los planteamientos anteriores, luce osado pretender sugerir un estilo de liderazgo
apropiado para iniciar y desarrollar un proceso de cambio. Para eso es necesario profundizar en la investigación
y estudiar diversos casos. No obstante, el líder debe tener la habilidad de asumir el estilo que más se adapte a su
personalidad y a la circunstancia que propició el cambio. En este punto es conveniente referir la opinión de
Peter Senge (Citado en Pérez de Carmann, 2011) en el sentido de que para adaptarse a un entorno altamente
cambiante los líderes deben tener una visión sistémica, con modelos mentales abiertos y dispuestos a dialogar
con sus subordinados para lograr visiones compartidas. Ahora más que nunca las organizaciones deben ser
generadoras de aprendizaje para formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento.
El desarrollo humano es hoy una fuente de competitividad. Por lo tanto, el liderazgo debe tomar en cuenta los
aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera
transformación.
Este último planteamiento permite introducir un modelo que, en los últimos años, están adoptando muchos
líderes, se trata del coaching1, considerado lo más novedoso en modelos de liderazgo (Lussier y Achua, op.
cit.), que consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño, tanto de los
empleados como de la organización. Este proceso ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos,
desarrollen su capacidad de comprensión interpersonal y su sentido común. Cultivar las habilidades personales
para ofrecer un buen entrenamiento es una parte importante del desarrollo de todo líder. En este orden de ideas
es conveniente que el líder para el cambio también asuma el rol de coaching como una forma de complementar
el proceso de aprendizaje y asimilación de las nuevas normas-reglas-técnicas-procesos-sistemas que surjan con
el desarrollo del proceso de cambio.
1
Término que significa entrenamiento, motivación y retroalimentación, aunque no es la capacitación convencional (training), (Lussier
y Achua, 2002.), por eso generalmente se estila conservar su escritura en inglés.
37
Cómo liderar un proceso de cambio en las organizaciones
Para ofrecer algún tipo de orientación a los líderes, vale la pena considerar el criterio de John Kotter (Díaz,
2011) de que las organizaciones necesitan liderar el cambio en vez de gestionarlo, a los efectos Kotter propone
ocho pasos para lograrlo, los cuales relacionados con el modelo de los tres pasos de Kurt Lewin (Stoner et al,
1996) para desarrollar un proceso de cambio, se pueden apreciar en el gráfico 2.
En función de lo que se observa en el gráfico 2, al primer paso para el cambio de Lewin,
descongelamiento, se le relaciona con el primer paso de Kotter quien establece que el líder debe plantearse la
necesidad de mantener un nivel de urgencia de mediano a alto. Esto no quiere decir pánico o ansiedad
omnipresentes; sencillamente quiere decir que todos deben estar buscando los problemas y las oportunidades, y
formas de actuar según sea el caso ahora mismo.
Etapa I
Descongelamiento
❶ Establezca un sentido
de urgencia
Etapa III
Recongelamiento
Etapa II
Cambio
❷ Forme una coalición
❽ Institucionalice el cambio
en la cultura organizacional
❸ Desarrolle una visión
clara
❹ Comunique la visión
❺ Elimine obstáculos
❻ Asegúrese triunfos a
corto plazo
❼ Construya sobre el
mismo cambio
Gráfico 2. Etapas en el proceso de cambio. Adaptación de: Lussier, R. y Achua, C. (2002). Liderazgo. Teoría, aplicaciones y
desarrollo de habilidades. (J. Núñez Herrejón, Trad). México: Thomson Learnig.
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Como tercer y cuarto paso es importante tener una visión clara en cualquier iniciativa de cambio a gran
escala y comunicarla asertivamente. Vale la pena incorporar el aporte de Morgan (1995) en el sentido de que en
el cambio organizacional es importante pensar dialécticamente, este análisis dialéctico implica considerar cuáles
son las tensiones y resistencias primarias y cuáles son las secundarias; en otras palabras, favorece la gestión de
las contradicciones que se generan entre las fuerzas restrictivas y las impulsoras del modelo de Lewin y ayudará
a visualizar de mejor forma el futuro. Tener una visión clara favorece la eliminación de obstáculos costosos
(quinto paso) y que consumen mucho tiempo; seguidamente es preciso asegurar triunfos a corto plazo, esto
motiva en mayor medida al personal.
Finalmente, la etapa III, corresponde con el tercer paso de Lewin, recongelamiento, y el octavo de Kotter,
para el cual, el cambio alcanzado se debe aferrar a la cultura de la organización, con lo que se logrará una
cultura corporativa adaptable, externamente orientada, ágil, flexible y capaz de tomar decisiones rápidas para
capitalizar nuevas oportunidades. Es importante no perder de vista la necesidad de que el líder asuma también
un rol de coaching durante la ejecución de los pasos a fin de lograr mayor efectividad y eficacia personal,
grupal y organizacional.
Conclusión
Los desafíos, cada vez más complejos, que constantemente afrontan las organizaciones, obligan a una mayor
coordinación entre sus miembros para generar las respuestas oportunas y eficaces. Estas respuestas se traducen
en procesos de cambio de segundo nivel, con carácter estratégico, los cuales se complementan con un proceso
de Desarrollo Organizacional, el cual es un esfuerzo continuo, planeado, sistemático y enfocado en el cambio y
en el fortalecimiento de la cultura organizacional. Ante este panorama, el liderazgo es primordial para la
transformación y los cambios que se planifiquen, por lo que es esencial identificar al agente de cambio o líder
que se encargará de dirigir el proceso de cambio, para esto, se realizó una combinación de modelos,
específicamente los de Kurt Lewin y John Kotter, incorporando la propuesta de Gareth Morgan del análisis
dialéctico, a fin de orientar la acción del líder. Otro aspecto que debería incorporar el líder en su desempeño es
el rol de coaching para así lograr una mayor y mejor respuesta por parte de los seguidores, ya que un adecuado
entrenamiento favorecerá el aprendizaje, principalmente si más que aprender se promueve el aprehender y el
aprender haciendo, para Beckhard y Pritchard, (op. cit.) esto es lo que principalmente implica un cambio eficaz.
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41
SISTEMATIZACIÓN DE LOS FOROS
42
FORO 1: LAS DIMENSIONES DEL CONOCIMIENTO EN EL
LIDERAZGO
El primer foro fue introducido por el profesor Manuel Gascón de la siguiente manera: “Todos los
conocimientos presentan las dimensiones: ontológica, epistémica, metodológica y axiológica, a las cuales,
según el caso, como la gerencia y el liderazgo pueden adicionarse las dimensiones praxeológica y teleológica.
El liderazgo también las presenta, dependiendo las mismas de la ubicación del pensamiento del líder, si se ubica
en el positivismo, el interpretativismo, la teoría crítica,ect.”
A partir de esa reflexión, mi intervención fue la siguiente:
El liderazgo gerencial lo define Stoner y Wankel (1989) como el proceso de dirigir e influir en las actividades
de los miembros del grupo relacionadas con las tareas. Esta definición incluye 3 implicaciones relevantes: 1) el
liderazgo debe incluir a otras personas: los subordinados o seguidores; 2) el liderazgo supone una distribución
desigual del poder entre líderes y miembros del grupo, y 3) además de dar órdenes o instrucciones a sus
subordinados o seguidores, los líderes también están en condiciones de influir en ellos de otras maneras, incluso
en sus conductas.
Como se aprecia, el líder está interactuando y comunicándose permanentemente y es preciso que comprenda las
diversas teorías gerenciales o que participe en la deconstrucción y construcción teórica, enriqueciendo el
pensamiento gerencial. Ibañez y Castillo (2012) consideran que para esto, es fundamental determinar el piso
epistemológico que sustenta el pensamiento y dependerá su actuación del discurso que lo legitima, de ahí que
cada discurso tiene su propia ontología, axiología y teleología.
Desde el punto de vista ontológico, el pensamiento gerencial es la forma como se analiza lo referido a la
administración de los recursos (humanos, materiales o técnicos), por lo que es válido ubicar todos los tipos y
estilos de liderazgo en esta dimensión. El liderazgo, principalmente el liderazgo democrático y participativo, se
ubica en la dimensión Axiológica, considerando que ésta se refiere a la filosofía de los valores subjetivos y
objetivos compartidos con la sociedad, entre los que pueden destacarse: la libertad, justicia, orden, equilibrio,
bienestar, desarrollo, solidaridad, seguridad, democracia (Ibañez y Castillo, 2012). Por su parte la Teleología
mantiene que sólo podemos comprender el cambio si nos referimos (además de a la causa eficiente) a la causa
final (e-torredebabel, 2013), como lo dijo Ferrater (2004, citado por Ibañez y Castillo, 2012) a partir del aporte
de Aristóteles, la teleología es la doctrina filosófica de las causas finales, es decir, que también podemos ubicar
al liderazgo en esta dimensión, pues éste siempre se fija metas o propósitos en sus actuaciones.
El líder dependiendo de su tipo de pensamiento concibe la realidad, es decir, en el paradigma positivista
(realidad objetiva, única, fragmentable), en el interpretativista (realidad dinámica, holística, construida) o en el
sociocrítico (Realidad compartida, construida, dinámica). Según Ibañez y Castillo (2012), cada uno de los
paradigmas señalados representa una forma de abordar la realidad científicamente, por lo que cada quien,
dependiendo de su especificidad privilegiará uno u otro paradigma.
Referencias:
e-torrede babel (2013). Filosofía Griega. Aristóteles. Teleología. Ediciones Torre de Babel. [Artículo en línea]
Disponible: http://www.e-torredebabel.com/Historia-de-la-filosofia/Filosofiagriega/Aristoteles/Teleologia.htm.
[Consulta: 2013, Junio 06]
Ibañez, N y Castillo, R (2012). Epistemología de la gerencia y sus métodos. 2da edición. Biblioteca – Ciencias
Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia.
Stoner, J. y Wankel, C. (1989). Administración. México: Prentice Hall.
43
FORO 2: EL LIDERAZGO RELACIONAL-TRASCENDENTE
El interés por este modelo de liderazgo ha venido creciendo, y es que debe tenerse claro que existen
relaciones de influencia y relaciones de intercambio; cuando se refiere a influencia no es de índole no
coercitiva. Al contrario, se basa en el intercambio de expectativas tanto del líder como de sus seguidores.
Generalmente los seguidores esperan recibir algo a cambio por su lealtad, y ese algo se traduce en un
intercambio económico, no obstante, también se da el intercambio social, el cual se apoya en el interés personal
por el trabajo en sí y en la contribución que el trabajo hace a otros. El liderazgo relacional se divide en
Transaccional, Transformacional y Trascendente y se presentan en función de las motivaciones de los
individuos, por otra parte, es necesario que los objetivos de la empresa se alineen con las motivaciones de las
personas, para lo cual la empresa debe desarrollar tres cualidades de que se correspondan a los tipos de motivos
y que los mueven a cooperar. Éstas cualidades son la Eficacia relacionada con una dimensión económica; la
Atractividad que corresponde a la dimensión sociológica y, la Unidad que hace referencia directa a la dimensión
ética, pues determina en qué medida el individuo está motivado para adherirse a una acción que pretende
satisfacer necesidades ajenas.
FORO 3: RETROALIMENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO
El último foro brindó la oportunidad a los participantes en el Seminario de compartir sus apreciaciones en
relación a los temas seleccionados en las actividades desarrolladas. Por mi parte, generé un foro denominado
“El Liderazgo y el Cambio Organizacional”. El planteamiento se inició reconociendo el impacto que tienen los
desafíos, cada vez más complejos, que afrontan las organizaciones, los cuales obligan a una mayor coordinación
entre sus miembros para generar respuestas oportunas y eficaces, traducidas en procesos de cambio de segundo
nivel, con carácter estratégico, los cuales se complementan con un proceso de Desarrollo Organizacional que
contribuye al fortalecimiento de la cultura organizacional. Ante este panorama, el liderazgo es primordial para
la transformación y los cambios que se planifiquen, por lo que es esencial identificar al agente de cambio o líder
que se encargará de dirigir el proceso de cambio, para esto, se realizó una combinación de modelos,
específicamente los de Kurt Lewin y John Kotter, incorporando la propuesta de Gareth Morgan del análisis
dialéctico, a fin de orientar la acción del líder. Otro aspecto que debería incorporar el líder en su desempeño es
el rol de coaching para así lograr una mayor y mejor respuesta por parte de los seguidores, ya que un adecuado
entrenamiento favorecerá el aprendizaje, principalmente si más que aprender se promueve el aprehender y el
aprender haciendo, para Beckhard y Pritchard, (op. cit.) esto es lo que principalmente implica un cambio eficaz.
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CONSTANCIAS COMO JURADO A NIVEL
DE POSTGRADO
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ÁRBITRO DE REVISTAS ARBITRADAS.
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