cuadro de mando integral para el proceso

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE INGENIERÍA
POSTGRADO EN SISTEMAS DE LA CALIDAD
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL PROCESO
“FABRICACIÓN” DE LA PLANTA DE ALMIDONES MODIFICADOS
DE LA EMPRESA INDUSTRIAS DEL MAÍZ, C.A. (INDELMA)
Presentado para optar al Título de Especialista en Sistemas de la Calidad
Autor: Lcdo. José Gregorio Soto
Asesor: MSc. Emmanuel López
Caracas, Septiembre de 2012
Caracas, 21 de Septiembre de 2012
Señores
Consejo de Área de Ingeniería,
Estudios de Postgrado,
Universidad Católica Andrés Bello (UCAB)
Presentes.-
Referencia: Aprobación del Asesor
Tengo a bien dirigirme a Ustedes a fin de informarles que he leído y
revisado el borrador final del Trabajo Especial de Grado titulado “Cuadro de
Mando Integral para el proceso “Fabricación” de la planta de Almidones
Modificados de Industrias del Maíz, C.A. (INDELMA)”, presentado por el cursante
José Gregorio Soto Iparraguirre, titular de la cédula de identidad N° 6.488.385, como
parte de los requisitos para optar al Título de Especialista en Sistemas de la
Calidad.
A partir de dicha revisión, considero que el mencionado Trabajo Especial de
Grado reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a evaluación ante
el distinguido Jurado que tenga(n) a bien designar.
Atentamente,
Ing Emmanuel López C.
C. I. Nº 3.189.576
ii
ÍNDICE GENERAL
CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
INDICE GENERAL
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE TABLAS
RESUMEN
INTRODUCCION
CAPITULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Justificación de la Investigación
Objetivos de la Investigación
Objetivo general
Objetivos específicos
Alcance
Limitaciones
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación
Marco organizacional y reseña histórica
Bases teóricas
Definición de términos básicos
Aspectos éticos y legales
CAPITULO III. MÉTODO
Tipo de investigación
Diseño de la investigación
Población y muestra
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnicas para el procesamiento y análisis de datos
Operacionalización de los Objetivos
CAPITULO IV. PRESENTACION Y ANÁLISIS DE LOS DATOS
Objetivos estratégicos de Industrias del Maíz, C.A.
Objetivos estratégicos del proceso “Fabricación” de la plante de Almidones
Modificados de Indelma, C.A.
FODA del proceso “Fabricación” de la planta de Almidones Modificados
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Matriz de análisis FODA del proceso “Fabricación” de la planta de
Almidones Modificados
CAPITULO V. LA PROPUESTA
Objetivo de la propuesta
Justificación de la propuesta
Determinación de los factores críticos de éxito
Objetivos estratégicos de la empresa
Objetivos estratégicos de la Gerencia de Manufactura de Indelma y diseño
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70
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del CMI
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Formación y Crecimiento
Factibilidad de la Propuesta
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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iv
INDICE DE FIGURAS
Figura nº 1. Mapa de Procesos de Industrias del Maíz, C.A.
Figura nº 2. Estructura organizativa de cargos de Industrias del Maíz, C.A.
Figura nº 3. Cuadro de Mando Integral.
Figura nº 4. Mapa estratégico del proceso “fabricación” de la planta de
Almidones Modificados
9
24
36
85
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INDICE DE TABLAS
Tabla nº 1. Operacionalización de los Objetivos.
Tabla nº 2. Objetivos estratégicos del proceso “Fabricación” de Indelma,
C.A.
Tabla nº 3. Matriz de análisis FODA del proceso “Fabricación” de la planta
Almidones Modificados
Tabla nº 4. Cuadro de Mando Integral del proceso “Fabricación” de la planta
de Almidones Modificados
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51
68
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87
vi
UNIVERSIDAD CATÓLICA “ANDRÉS BELLO”
VICERECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN SISTEMAS DE LA CALIDAD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL PROCESO DE
FABRICACIÓN DE LA PLANTA DE ALMIDONES MODIFICADOS DE
LA EMPRESA INDUSTRIAS DEL MAÍZ, C.A. (INDELMA)
Autor: Lcdo. José Gregorio Soto
Asesor: MSc Emmanuel López
Año: 2012
RESUMEN
Desde 1998 Industrias del Maíz, C.A., posee la certificación de la Noma
Internacional ISO 9001 vigente. En tal sentido, la mejora continua de los procesos
es una estrategia corporativa. Se ha podido observar actualmente que no siempre
se logran los objetivos planteados por cada departamento con la eficiencia
deseada. Para el logro de dichos objetivos, los procesos de innovación y mejora
continua representan el camino hacia la consolidación, logrando la confianza
necesaria para ganar aquellos espacios del mercado que se proponga. Por tal
motivo, se requiere dedicar esfuerzos continuos para alcanzar el máximo de
productividad en cuanto al logro de las metas financieras. Pero no solo con éstas
últimas el negocio puede asegurar sus objetivos a largo plazo. Es necesario
realizar la valoración de los activos intangibles autogenerados como las
capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de sus
empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas,
identificando aquellos aspectos que promuevan un mejor desempeño. Es por ello
que el propósito del presente trabajo es proponer un Cuadro de Mando Integral
para identificar y generar los indicadores del proceso “Fabricación” de la planta de
Almidones Modificados de Industrias del Maíz, C.A. Para ello se revisaron los
indicadores actuales y se crearon aquellos necesarios para una adecuada
medición de la gestión considerando las cuatro perspectivas planteadas por esta
herramienta. El tipo de investigación fue Proyectiva, apoyada en un diseño de
Investigación de campo y descriptiva. Lo que se espera lograr con la propuesta es
un instrumento coherente que permita maximizar las capacidades del proceso
objeto de estudio basada en las cuatro perspectivas planteadas por el CMI, lo cual
incidirá en un mejor desempeño del proceso y por lo tanto, mejorar su eficacia y
eficiencia.
Palabras Clave: Cuadro de Mando Integral, Mejora continua, Proceso de
Fabricación.
vii
INTRODUCCIÓN
En el mundo globalizado actual, las empresas buscan constantemente la
mejora de sus procesos con miras a convertirse en más competitivas frente a sus
pares a nivel mundial teniendo siempre el enfoque en la satisfacción del cliente
como fuente mayor de su razón de ser y permanencia en el mercado.
Constantemente, estas empresas se ven sometidas a presiones de carácter
económico lo que las hace buscar mejores formas para gestionar sus procesos y
obtener resultados más satisfactorios para el negocio. Es decir, desean ser más
eficientes en la gestión de sus recursos. Por tal razón, se apoyan en el uso de
sistemas de gestión de la calidad que ayuden a maximizar su estrategia
corporativa y las hagan más productivas.
El uso de indicadores para seguimiento y control de sus procesos es un punto
focal en la estrategia de la empresa para revisar el alcance de los objetivos y
metas propuestas. Sin embargo, no siempre los resultados son tan satisfactorios
como los esperados y se requiere un análisis profundo con uso de herramientas
estadísticas para establecer acciones con miras a la mejora de éstos.
Industrias del Maíz, C.A. (Indelma, C.A.), es una empresa dedicada a la
elaboración de ingredientes para la industria de alimentos por casi 50 años. En su
proceso evolutivo, ha buscado siempre adaptarse a las nuevas tecnologías y
mejores prácticas para el logro de sus objetivos y metas. Desde el año 1998, se
ha establecido, documentado, implementado y se mantiene un sistema de gestión
de la calidad, para mejorar su eficacia de acuerdo con los requisitos de la Norma
ISO 9001:2008. Si bien la empresa ha logrado alcanzar una mejora significativa
de sus procesos y rentabilidad, se pueden encontrar oportunidades de mejora
para hacerla más eficiente en el logro de sus objetivos. Por esta razón, Indelma,
C.A., no decae en su interés por encontrar nuevas formas para la gestión de sus
recursos tanto financieros como humanos.
1
En este sentido, la empresa se encuentra en un proceso de optimización de su
gestión donde espera congregar las mejores herramientas para el análisis de sus
procesos internos y crear un plan de trabajo con base en los resultados obtenidos
de la evaluación. Como una de esas herramientas se encuentra el Cuadro de
Mando Integral (CMI).
Según Kaplan y Norton (2002), “el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia
y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación
que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica”.
El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos
financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos
financieros.
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y
crecimiento.
El presente estudio tuvo como objetivo diseñar un Cuadro de Mando Integral para
el proceso de Fabricación de la planta de Almidones Modificados de la empresa
Indelma, C.A., que sirva para la medición y control de los recursos disponibles y
hacerlo más eficiente en el cumplimiento de sus metas y objetivos en
concordancia con los objetivos estratégicos de la empresa.
Se revisaron los
indicadores existentes y se crearon los necesarios para cubrir las cuatro
perspectivas que plantea el CMI a fin de que la gestión sea medida, no solo desde
la perspectiva financiera sino también incluyendo otros indicadores no financieros
relacionados con objetivos más significativos de largo plazo. Para los fines del
presente estudio, solo se llegó hasta la fase de diseño del CMI quedando abierta
la fase de implementación del mismo de acuerdo a los criterios que la empresa fije
para este fin.
Este documento, que presenta el estudio realizado, se ha estructurado en seis
capítulos claramente definidos que se describen brevemente a continuación:
2
Capítulo I, “El Problema”, conformado por el planteamiento del problema
origen de este estudio, objetivos que se pretenden cumplir, así como la
justificación alcance y limitaciones.
Capítulo II, “Marco Teórico”, se presentan allí las investigaciones o trabajos
anteriores relacionados con el tema planteado, los fundamentos teóricos y la
definición de términos a ser utilizados.
Capítulo III, “Método”, conformado por el tipo y diseño de la investigación, los
instrumentos y técnicas de recolección de datos, las fases de la investigación, las
técnicas para el análisis e interpretación de los datos y la operacionalización de los
objetivos.
Capítulo IV. “Presentación y análisis de los datos”. Aquí se presentan los
datos resultantes de los focus group y entrevistas realizadas y su posterior análisis
para identificar debilidades y oportunidades de mejora del proceso en estudio.
Capítulo V. “La Propuesta”.
Está conformada por el Mapa Estratégico del
Proceso “Fabricación” y el CMI con los indicadores que se consideran necesarios
para medir la gestión del proceso de “Fabricación” de la planta de Almidones
Modificados y poder alcanzar sus objetivos estratégicos y los de la empresa.
Capítulo VI. “Conclusiones y Recomendaciones”, donde se presentan las
conclusiones y recomendaciones derivadas del estudio realizado para que sean
revisadas y analizadas por la directiva de la empresa a fin de determinar su
aplicación como estrategia de mejora del proceso objeto de estudio.
Finalmente, se presentan las Referencia Bibliográficas consultadas y citadas en
este documento.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Cada vez con más fuerza, las organizaciones se ven inmersas en un ambiente
altamente competitivo producto en gran parte por el proceso de globalización,
sobre todo en los países en vías de desarrollo.
Este reto implica aplicar un
esfuerzo orientado a mejorar continuamente todos los procesos internos, con la
finalidad de maximizar el aprovechamiento de los recursos conque cuenta una
organización.
La rentabilidad de las empresas es siempre un tema prioritario del cual ocuparse y
que lleva muchas veces a centrarse solamente en él. Sin embargo, cuando se
relaciona con otros aspectos como la calidad y permanencia en el mercado, se
tiene una visión más global del negocio que la ayudarán a consolidarse en el largo
plazo.
En ese orden de ideas, la empresa Industrias del Maíz, C.A. (INDELMA), filial de la
Corporación Alfonzo Rivas y Cia., desea convertirse en una empresa que brinde
soluciones y productos adecuados a las necesidades de sus clientes. Está
ubicada en la ciudad de Turmero, estado Aragua dedicándose desde hace más de
50 años a la producción de ingredientes de excelente calidad para la industria de
alimentos, teniendo en su cartera de productos gran variedad de derivados de la
molienda húmeda del maíz como: Almidones Regulares, Jarabe de Glucosa,
Maltodextrina y Color Caramelo. Adicionalmente, posee una planta dedicada a la
fabricación del Almidones Modificados de Maíz y Yuca ajustados a las
necesidades de cada cliente. Desde el año 1995, decidió emprender la meta de
lograr la certificación sobre la norma ISO 9001:1994 en un proceso de mejora
sobre su gestión de la calidad teniendo como principal norte consolidar la
4
confianza depositada por sus clientes y tener un sistema de la calidad altamente
eficaz.
Es importante señalar, que independientemente de los esfuerzos de las empresas
y los productos que ofrecen, la última palabra la tienen los usuarios quienes son
los que deciden qué y por qué comprar. Es lo que se conoce como la voz del
cliente, la cual al ser tomada en consideración ayudará a mejorar los productos y
servicios ofrecidos hasta satisfacer y superar sus expectativas.
El sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2008, se considera una guía para la
gestión de la organización, que considera claramente los aspectos anteriormente
mencionados. Sin embargo, aún cuando su implantación se haya realizado, la
eficiencia que se obtiene en muchas ocasiones no es la deseada.
Industrias del Maíz, C.A., posee la certificación de la norma ISO 9001 desde el
año 1998.
Si bien el desempeño de la empresa ha mejorado notablemente,
algunos departamentos no pueden cumplir eficazmente los objetivos estratégicos
planteados por la organización. Adicionalmente, se observan gastos excesivos en
sobre tiempo para lograr las metas de producción planteadas y planificadas.
Ocasionalmente la información no circula de la manera deseada a todos los
departamentos involucrados en un proceso dado. En tal sentido, se plantea la
necesidad de incluir una herramienta de medición y control de la calidad de la
gestión.
El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología que logra integrar los aspectos
de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio. A su vez,
es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y largo
plazo.
5
El Cuadro de Mando Integral establece que existe una relación entre cuatro
perspectivas que influencian la gestión empresarial, éstas son: Financiera, El
cliente, Los Procesos internos, y la Formación y crecimiento.
Considerando que Industrias del Maíz, C.A., presenta debilidades asociadas a
esfuerzos aislados por alcanzar las metas, gastos excesivos no planificados, no
disminución de los reclamos internos por incumplimientos con los requerimientos
de los clientes, entre otras razones, se desea diseñar un Cuadro de Mando
Integral para el control de la gestión, focalizado en el proceso “Fabricación” de la
planta de Almidones Modificados que permita a ésta alinear de manera coherente
y efectiva todos sus esfuerzos con la visión estratégica, para lograr cumplir
eficientemente todos los objetivos y metas establecidos para este proceso.
Con base en todo lo mencionado anteriormente, se generan las siguientes
interrogantes:
1.- ¿Cuál es el beneficio de desarrollar un Cuadro de Mando Integral para medir la
gestión del proceso “Fabricación” de la Planta de Almidones Modificados de la
empresa Industrias de Maíz, C.A., y para el cumplimiento de sus objetivos?
2.- ¿Cuáles serían los indicadores de gestión de desempeño que permitirán llevar
el seguimiento y control del proceso “Fabricación” de la planta de Almidones
Modificados de Indelma?
6
Justificación de la investigación
En el entorno competitivo actual de las empresas, Indelma se encuentra
en la búsqueda de mejores formas y maneras de mejorar sus procesos. La
revisión mensual de sus indicadores así lo demuestra. Resulta muy importante
mantener su nivel de rentabilidad y aumentar los niveles de desempeño para
asegurar su permanencia en el mercado. No obstante, en el camino de la mejora
continua se requiere profundizar en el análisis de los procesos para hacerlos más
eficientes y poder enfrentar los retos que significa estar inmersos en un mercado
globalizado.
Con la finalidad de consolidarse en los distintos segmentos de mercado
seleccionados, Industrias del Maíz, C.A., se enfoca en satisfacer a sus clientes no
solo ofertando productos con calidad y a bajo costo sino, además, hechos a la
medida del requiriente ajustándose a sus necesidades y aportando valor a sus
negocios.
Para el logro de este objetivo, los procesos de innovación y mejora continua
representan el camino hacia la consolidación, logrando la confianza necesaria
para ganar aquellos espacios del mercado que se proponga. Sin duda, otros
competidores transitarán el mismo camino de optimización en sus negocios. Por
tal motivo, se requiere dedicar esfuerzos continuos para alcanzar el máximo de
productividad en cuanto al logro de las metas financieras. Pero no solo con estas
últimas el negocio puede asegurar sus objetivos a largo plazo. Es necesario
realizar la valoración de los activos intangibles autogenerados como las
capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de sus
empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas. Son
estos los activos y capacidades críticas para alcanzar el éxito en el entorno
competitivo actual y futuro. Por ello, es importante que la empresa no se limite a
observar y controlar los indicadores financieros que reflejan la actuación pasada.
7
Indelma es una empresa que asumió el sistema de gestión de la calidad ISO
9001:2008 como modelo a aplicar para la gestión de sus procesos, obteniendo
grandes beneficios en el control de su gestión. Enfocados en el concepto de
mejora continua, la organización desea dar mayor potencialidad a la calidad a
través de la revisión de sus procesos para hacerlos más eficientes, identificando
aquellos aspectos que promuevan un mejor desempeño.
Por lo anterior, el presente estudio se focalizó en las bondades del Cuadro de
Mando Integral para identificar los factores críticos del proceso de Fabricación de
la planta de Almidones Modificados de Industrias del Maíz, C.A., revisando los
indicadores usados actualmente y creando aquellos necesarios para una
adecuada medición de la gestión considerando las cuatro perspectivas planteadas
por esta herramienta. Estos indicadores incidirán de manera directa en mejores
resultados dado que todo el personal trabajará en función de un objetivo común
que es mejorar la calidad de los procesos donde participan con la intención de
llevarlos al máximo posible de eficiencia en el cumplimiento de los objetivos de
corto y largo plazo.
El proceso “Fabricación” ha sido seleccionado para aplicar la metodología del
Balance Scorecard, dada la importancia que éste representa para el negocio.
Este proceso se puede considerar el corazón de la empresa y su mejora
significaría grandes avances en la gestión de la calidad. A continuación (figura nº
1) se presenta el mapa de procesos de Indelma, donde puede observarse la
vinculación del proceso “Fabricación” con el resto de los procesos y su impacto en
el desarrollo del negocio.
8
Responsabilidad de la
Dirección
Gestión de la
Calidad
Asignación de Recursos para la Calidad
Planificación del SGC
Clientes
Clientes
DP-IND-CSC-002
Medición, Análisis y Mejora
Gestión de los Recursos
Proyectos de Mejora
Dispositivos de medición
adecuados y calibrados
Infraestructura y
Espacios de Trabajo
DP-COR-CHC-001
DP-COR-ACT-001
Equipos, Edificios e
Instalaciones mantenidos
Gestión de la
Calidad
Auditorías de
Gestión
DP-IND-CSC-002
DP-IND-CSC-001
Mercadeo, Ventas y
Retroalimentación del cliente
DP-IND-MNI-001
Realización del Producto
Orden de Compra
Abastecimiento
DP-IND-COM-001
Necesidad de
Materiales
Planificación
DP-IND-PLA-001
Diseño y Desarrollo de Producto
DP-IND-MNI-002
Estimado de
Producción
Mensual
Programa de
Producción
Semanal
MP/ME
Requeridos
Aprobados
Fabricación
DP-IND-PRI-001
Producto Terminado
Envasado y a Granel
Distribución
DP-IND-TYD-001
Certificado
de Calidad
Producto
Pedidos
Colocados
Mejora
Incrementos del Forecast
DP-IND-MNI-001
Forecast de
Ventas
Mercadeo, Ventas y
Retroalimentación del Cliente
Requerimiento
de Cliente
Requerimientos
Personal Competente
Mejora
Continua del
Sistema de
Gestión de la
Calidad
Reporte de No
Conformidad
Satisfacción
Gestión de
Capital Humano
Informe de Medición y
Análisis de los Datos
Planificación del
Diseño y Desarrollo
Figura Nº 1. Mapa de Procesos de Indelma, C.A.
Fuente: Manual de Gestión de la Calidad de Indelma, C.A. (2011)
Sin duda, la fabricación de los productos representa la razón de ser de la empresa
dado que a través de ellos se obtienen los ingresos necesarios para el sustento
del negocio y la satisfacción de los clientes. De manera que, aumentando la
eficiencia y eficacia de este proceso a través de su medición exhaustiva, se
podrían alcanzar las metas planteadas de forma más efectiva reduciendo o
eliminando la incidencia negativa de factores que pueden desviar los esfuerzos y
hacerlo menos controlable y por ende, proclive a la mejora continua.
9
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral para el proceso “Fabricación” de
la planta de Almidones Modificados de la empresa Industrias del Maíz, C.A., con la
finalidad de medir la calidad de su gestión.
Objetivos específicos
a- Identificar los lineamientos estratégicos de la organización y del
proceso objeto del estudio.
b- Determinar el grado de cumplimiento de los objetivos por parte del
proceso “Fabricación”.
c- Definir los indicadores de acuerdo a las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard para el proceso “Fabricación”.
d- Diseñar el Cuadro de Mando Integral para el proceso “Fabricación” de
la planta de Almidones Modificados de la empresa Industrias del Maíz,
C.A. definiendo la metodología de aplicación dentro de la organización.
10
Alcance
El presente estudio contempló la realización de un diagnóstico de la situación
actual del proceso de Fabricación de la planta de Almidones Modificados de la
empresa Industrias del Maíz, basado en la revisión del sistema de gestión de la
calidad identificando los lineamientos estratégicos de la organización y los
definidos para este proceso en particular.
Se desea determinar el grado de
cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión por parte del proceso
seleccionado con base en la revisión del cumplimiento de sus objetivos y metas
planteadas.
Durante esta fase se revisaron detalladamente los indicadores de eficacia y
eficiencia y el grado en que éstos satisfacen la medición de la gestión. Ello
permitió identificar debilidades y fortalezas en la búsqueda de oportunidades de
mejora para la obtención de resultados orientados a un mejor desempeño del
proceso, por ende, de la organización.
El grado de adecuación de los indicadores de gestión existentes determinó cuales
de éstos debían permanecer y cuales deberían ser reforzados o sustituidos por
otros que ofrezcan un mejor seguimiento y control del proceso establecido. Con
esta información y usando la metodología del Balanced Scorecard se identificaron
las variables críticas e indicadores necesarios para tener un equilibrio entre los
objetivos de corto y largo plazo. En tal sentido, se establecieron los indicadores
basados en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: financieros, de
los clientes, procesos internos y formación y crecimiento.
Con este insumo, se diseñó el Cuadro de Mando Integral para el proceso
“Fabricación” de la planta de Almidones Modificados de la empresa Industrias del
Maíz, C.A., definiendo además los lineamientos para su aplicación. Sin embargo,
esta investigación no contempló llegar hasta la fase de implementación dado el
tiempo estipulado para su desarrollo, por lo que quedará como una propuesta para
11
medir la calidad de la gestión en interrelación directa con el sistema de la calidad
existente.
Su adecuada implementación dependerá del apoyo que reciba por
parte de la alta dirección y de que sea comprendida por todos los involucrados en
cuanto a su nivel de importancia y relevancia para el éxito de la organización.
Limitaciones
Dado el grado de confidencialidad de algunas cifras manejadas por la
empresa, éstas se expresan en rangos o porcentajes que permitan
visualizar igualmente la relevancia de cada indicador descrito en el
Cuadro de Mando Integral.
Por otra parte, se debieron superar las
barreras comunicacionales que supone divulgar datos que reflejen
debilidades en el cumplimiento de algunos objetivos específicos
relacionados con el proceso objeto de estudio.
12
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentan las bases teóricas que sustentan la presente
investigación. Se presentará una sinopsis general de todos los aspectos que se
han de abordar a fin de construir el contexto teórico del problema en estudio. Se
expondrán
las
investigaciones,
teorías
y
antecedentes
más
relevantes
relacionadas con el tema de estudio de donde se obtendrá información relevante y
de ayuda para llevar a cabo la presente investigación. Es decir, se tendrá una
visión amplia del conocimiento científico generado acerca del tema en estudio.
Antecedentes de la investigación
De los trabajos consultados que guardan relación con el presente estudio, se
procede a mencionar los siguientes:
a) Ravelo, K. (2009) El cuadro de mando integral como instrumento de
medición de la calidad de gestión en las organizaciones. Trabajo de Grado
para optar al título de Magíster en Sistemas de la Calidad. Universidad Católica
Andrés Bello. Caracas.
Como objetivo general tuvo, Proponer el Cuadro de Mando Integral como
instrumento de medición de la calidad de gestión de las organizaciones, bajo los
enfoques ISO 9001:2008, Malcolm Baldrige y EFQM.
Como objetivos específicos se formularon los siguientes: Caracterizar, desde el
punto de vista de control de gestión, los enfoques de los sistemas de calidad
Malcolm Baldrige, EFQM e ISO 9001:2008; Describir la metodología del Balanced
Scorecard, y el Cuadro de Mando Integral como instrumento para la medición de
la gestión; Diseñar un Cuadro de Mando Integral como instrumento para la
medición de la calidad de gestión en las organizaciones.
13
La referida investigación fue de tipo documental bibliográfica y tuvo como
resultado de la misma, ampliar el conocimiento en lo relativo a la medición de la
calidad de gestión de las organizaciones y aportar una visión más amplia del uso
de la metodología Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral, en
organizaciones que hacen de la estrategia la guía de su gestión.
Como conclusiones de este trabajo se tienen las siguientes: La Metodología
Balanced Scorecard y el Cuadro de Mano Integral, en conjunto son un instrumento
muy útil para la medición de la calidad de la gestión de las organizaciones; Los
modelos de calidad Malcolm Baldrige, EFQM e ISO 9001:2008, en la estructura
del Sistema de Gestión de Calidad que presentan, poseen elementos que le
permiten efectuar un control de gestión, en ellos se apoya la propuesta del Cuadro
de Mando Integral, al integrar los indicadores que puedan reflejar el desempeño
de las organizaciones que implementen los modelos de calidad mencionados; El
diseño del Cuadro de Mando Integral para cada Empresa u Organización depende
de la situación real a la que se enfrenta, del compromiso real de la dirección, de la
estrategia seleccionada para definir el rumbo y finalmente del desarrollo del
concepto presentado por Kaplan y Norton (2005) en su libro “Como utilizar el
Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia”.
La relación con la presente investigación está en que en ambos casos se busca la
mejora de los procesos usando las herramientas disponibles derivadas de las
investigaciones sobre el tema. Por otra parte, se muestra la relevancia de la
metodología del Balaced Scorecard para la medición de la gestión de la Calidad
de los procesos lo cual seguramente redundará en una mejora del desempeño de
los mismos.
14
b) Quintero D. (2008) Diseño de un modelo gerencial basado en el Cuadro de
Mando Integral para el Instituto Universitario Tecnológico de Ejido. Actualidad
Contable FACES Año 11 Nº 16, Enero-Junio 2008. Mérida. Venezuela. (89-103)
Su objetivo general fue: Diseñar un modelo gerencial bajo la metodología del
Cuadro de Mando Integral, para los institutos universitarios tecnológicos, en
particular para el Instituto Universitario Tecnológico de Ejido (IUTE), con el
propósito de mejorar la calidad de sus actividades académicas y administrativas y,
por consiguiente, lograr el incremento del valor agregado de la institución.
Como objetivos específicos se formularon los siguientes: Explorar las operaciones
tanto generales como particulares que regula y siguen los institutos universitarios
tecnológicos, en especial el IUTE; Describir la situación actual de la estructura
organizacional del instituto; Determinar los factores que inciden en el
comportamiento organizacional del instituto; Presentar una propuesta de Cuadro
de Mando Integral al IUTE.
El tipo de investigación fue explicativo y comprensivo. Se trabajó de acuerdo a la
situación problemática en concordancia a su idiosincrasia. Se utilizó también una
investigación proyectiva holística. El diseño de la investigación se llevó a cabo
bajo los parámetros de exploración documental e investigación de campo.
Como conclusiones de la investigación se tienen las siguientes: La investigación
muestra que en las instituciones públicas también se pueden aplicar y diseñar
modelos gerenciales competitivos, tal como se manejan en las empresas privadas,
con lo cual se crea un precedente pues se puede cambiar el paradigma de las
antiguas formas de gestión; El CMI con sus perspectivas procesos internos y de
formación y desarrollo, crea la diferencia para mejorar las otras dos perspectivas,
es decir, la comunidad universitaria y el presupuesto e ingresos; Es preciso acotar
que el modelo gerencial basado en el CMI, es la herramienta necesaria para que
las instituciones mejoren su estructura y operatividad organizacional y las
15
conduzca a fortalecer su gestión, en función de mejorar su calidad, su rendimiento
y valor agregado; El CMI brinda la facilidad de incursionar en un mundo
estratégico, mediante la utilización de la visión y misión, construyendo así las
posibles causas y efectos, que para este trabajo se define como el mapa
estratégico; El CMI resalta la importancia que tienen los indicadores no financieros
en las instituciones, ya que éstos miden en forma cuantitativa los objetivos
planificados, los cuales ayudan a la toma de decisiones en forma dinámica que es
donde tiene pertinencia el aporte de las ciencias contables.
El trabajo presentado demuestra la importancia que, para los sistemas de gestión
de la Calidad de Instituciones públicas, tiene el uso del Cuadro de Mando Integral
ya que al igual que para instituciones privadas, el uso de indicadores de gestión
idóneos permite el seguimiento y control de sus procesos haciéndolos más
eficientes lo cual va a reflejarse positivamente en el cumplimiento de los objetivos
planteados por la institución y que a la postre tendrá impacto en el aspecto
financiero dado que evitará retrabados y pérdidas de tiempo que pudieran
significar toma de decisiones a destiempo.
c) Dávila, A. (2006) Propuesta de un sistema de control de gestión basado en
la metodología del Balanced Scorecard para la Gerencia de Proyectos de la
empresa Oriente Consultores C.A. (ORICONSULTCA. Trabajo Especial de
Grado para optar al título Especialista en Gerencia de Proyectos, Universidad
Católica Andrés Bello, Caracas.
La investigación se enmarcó dentro de la modalidad de proyecto factible, bajo un
diseño no experimental, transeccional. Entre las principales conclusiones de la
investigación estuvo la de descubrir que la metodología del Balanced Scorecard,
es completamente compatible con los Sistemas de Gestión de la Calidad de la ISO
9001 2000, la cual esta orientada al mejoramiento continuo de los procesos. Otra
conclusión fue que el poseer la certificación ISO 9001 2000, le da a la
organización una gran ventaja para aprovechar al máximo las potencialidades de
16
esa gran herramienta estratégica como lo es el cuadro de mando integral, ya que
ayuda a convertir la visión en acción. La propuesta del Cuadro de Mando Integral
para la Gerencia de Proyectos de ORICONSULTCA, es técnicamente y
económicamente factible de implantar en la empresa.
Lo relevante del referido trabajo es que ha establecido una correlación y
complementariedad entre la metodología del Balanced Scorecard y el sistema de
Gestión de la Calidad ISO 9001-2000 el cual se aplica actualmente en Industrias
del maíz, C.A.
d) Avendaño, Y (2006). Cuadro de Mando Integral para el control de gestión
en Ester de Venezuela, S.A. Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de
Especialista en Costos. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado.
Barquisimeto, Venezuela.
Como objetivo general se formuló: Diseño de un Cuadro de Mando Integral para el
Control de Gestión para Oster de Venezuela, S.A.
Como objetivos específicos se tienen los siguientes: Diagnosticar la necesidad de
diseñar un Cuadro de Mando Integral para Oster de Venezuela, S.A., como
herramienta para el control de su gestión; Elaborar el mapa estratégico para la
organización Oster de Venezuela, S.A., identificando los objetivos estratégicos y
las relaciones causa-efecto de cada perspectiva; Definir los indicadores, sus
perfiles, metas e iniciativas para cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral.
Las conclusiones más relevantes del trabajo presentado son las siguientes: Un
clima laboral favorable da una posición ventajosa para la implementación del
Cuadro de Mando Integral; El CMI ayuda a determinar las relaciones causa-efecto
entre todos los indicadores de las distintas áreas; El diseño de un CMI permitió
establecer las relaciones entre los indicadores de gestión para poder determinar
las causas de las variaciones de las variables medidas y tomar acciones
17
oportunas para asegurar el logro de los objetivos estratégicos; El CMI es una
herramienta de gestión y evaluación que permitió descomponer la visión de la
organización y traducirla en objetivos estratégicos con la finalidad de suministrar a
la gerencia la batería de indicadores de gestión requerida para evaluar y controlar
el desempeño de su gestión con miras a asegurar el éxito competitivo de la
empresa y mantener satisfechos a los accionistas, a los clientes y a los empleados
de la organización.
El trabajo expuesto muestra las bondades del CMI en una organización privada
demostrando su efecto en la mejora de la gestión de la Calidad de sus procesos
internos agrupando de forma sistemática los indicadores necesarios para una
medición efectiva del desempeño y el cumplimiento de los objetivos estratégicos lo
cual guarda estrecha relación con el presente trabajo de investigación.
e) Ruiz, E. (2004) Hospital de Zumarraga. Diseño del Cuadro de Mando Integral.
Trabajo para el desarrollo de la organización, Zaragoza - España.
El objetivo principal del trabajo fue contribuir a la mejora de la gestión de sus
procesos. Cabe destacar, que desde que se inició la gestión por procesos se está
posibilitando una mejor compresión de lo que se hace en hospital, la coordinación
e integración de sus actividades, una horizontalización de la estructura funcional,
la mejora de los sistemas de medición y control y sobre todo una mayor
participación y responsabilidad de los profesionales en la mejora de su proceso y
la consecución de objetivos (empowerment).
Para el logro del objetivo se desarrolló un Plan Estratégico usando la metodología
del Cuadro de Mando Integral y los Mapas Estratégicos. Cada objetivo estratégico
se descompone en factores críticos de éxito (subfactores), se establecen los
objetivos de los mismos y se identifican los procesos y/o unidades que deben
conseguirlo. Tras el pacto de objetivos cada gestor de proceso establece las
acciones a llevar a cabo para su consecución.
18
Para facilitar el seguimiento del plan se utiliza la “Z Estratégica”, un sistema
basado en la adjudicación de un color según el grado de consecución de cada
objetivo (verde, conseguido; naranja, parcial; rojo, no conseguido) que se vuelca
en el logotipo del hospital dividido en los seis objetivos estratégicos.
Con los indicadores de desempeño ya elaborados para cada área, se procede a
su aplicación, control y seguimiento para consolidar el Modelo del Sistema de
Gestión de Calidad, identificando las dificultades que enfrentaba para el logro de
estos objetivos y las ventajas internas para alcanzarlos.
Como resultado del trabajo, en el hospital se ha mejorado de forma mantenida en
todas las áreas estratégicas. Las encuestas a clientes han ido ampliando su
ámbito con la inclusión de encuestas no corporativas (rehabilitación, radiología,
atención primaria…) y los resultados de satisfacción global se mantienen por
encima del 95%, siendo best-in-class en alguno de ellos. En las encuestas de
personas han tenido una progresión mantenida situándose en un 74 % de
satisfacción general, si bien hay un mayor margen de mejora en formación,
retribución y reconocimiento. Se han incorporado encuestas de sociedad
(ayuntamientos, ONG, organizaciones colaboradoras…) que también tienen
valoraciones positivas y en progreso. Los resultados clave, tanto económicos
como asistenciales, tienen tendencias positivas si bien suponen solo una medida
indirecta de la eficiencia de los procesos asistenciales.
f) Navarro, E (2004) ¿Por qué las instituciones financieras usan el Balnced
Scorecard? Presentación del Banco Mercantil en el IV Congreso Estratégico de
Tecnología CLAB y Mercadeo Financiero.
Su objetivo primordial fue presentar las ventajas de la aplicación de la Metodología
del Balanced Scorecard para disponer de una sólida Gerencia Estratégica que
permita alinear los recursos disponibles, tangibles e intangibles, alrededor del
19
objetivo estratégico común y alcanzar la excelencia operacional.
Igualmente
poder de manera efectiva identificar, cuantificar, evaluar y gerenciar riesgos.
Entre los retos estratégicos a lograr se mencionan los siguientes:

Consolidación de la industria, alta competitividad y nuevos jugadores.

Clientes más sofisticados y exigentes

Niveles de excelencia operacional y calidad de servicio de clase mundial.

Nuevas y más estrictas regulaciones.

Gerencia integral de riesgo, transparencia y nuevos modelos de gobierno
corporativo.

Exigencias crecientes de los accionistas y analistas.
La conclusión más relevante relacionada con el presente estudio fue que, disponer
de un BSC estratégico enfocado y con las medidas de valor adecuadas, permite
alinear los recursos de la organización en la consecución exitosa de los objetivos
estratégicos planteados.
Marco organizacional y reseña histórica
Industrias del Maíz, C. A. (INDELMA, C. A.), es una Empresa manufacturera de
capital venezolano ubicada en Turmero. Edo. Aragua. Venezuela, la cual forma
parte de la Corporación Alfonzo Rivas C. A., fundada en 1910 por un personaje
caraqueño, Santiago Alfonzo Rivas.
INDELMA C. A., fue constituida en 1955 como la primera filial de Alfonzo Rivas
C. A. Esta dedicada principalmente al procesamiento por molienda húmeda del
grano de maíz, obteniéndose en dicho proceso gran diversidad de almidones y
productos derivados como las glucosas, dextrinas, hidrolizados, color caramelo,
etc. Consta de cuatro Plantas Industriales:
20
Planta de Molienda Húmeda: donde se cumple la primera fase del proceso
productivo en la cual se extrae del grano de maíz, los componentes tales
como: almidón, gluten, fibra, germen, aceite y sólidos solubles de la
maceración.
Planta de Almidones Modificados: la cual se dedica a la preparación de
almidones especiales de maíz, yuca y waxy a través de un proceso en el cual
se modifican las propiedades químicas del almidón para mejorar y facilitar su
uso en la industria alimenticia y papelera, entre otras.
Planta de Refinería de Glucosa: la cual se dedica a la fabricación de jarabes
de glucosa, mediante la modificación química del almidón líquido. Los jarabes
de glucosa son utilizados en la industria alimenticia.
Planta de Color Caramelo: dedicada a la fabricación de colorantes líquidos a
través de un proceso químico de los jarabes de glucosa y de azúcar refinada,
los cuales son utilizados por la industria alimenticia, cervecera y en la
elaboración de refrescos.
Ubicación
La Planta está ubicada en el Km. 1. Carretera Nacional Turmero. Turmero. Edo.
Aragua. Las Oficinas de las Gerencias Corporativas de Abastecimiento, Capital
Humano y Finanzas, así como la Presidencia y Dirección; están ubicadas en la
Avenida La Estancia. Edificio General piso ocho. Chuao. Caracas.
Breve descripción de antecedentes
Don Santiago Alfonzo Rivas, después de reunir un pequeño capital y de
enganchar a un número reducido de trabajadores, se da la tarea de operar su
empresa el 01 de julio de 1910. Esta empresa comienza con la elaboración de la
Maizina Americana marca El Águila, la cual se convierte en la década del 40, en
uno de los primeros productos vitaminizados en Venezuela.
21
En la década del 50, cuando se habló de mover las industrias fuera de Caracas según lo establecido en el “Decreto de Desconcentración Industrial”-, Don
Santiago Alfonzo Rivas demostró una vez más su visión, su intuición y su profundo
conocimiento de los negocios; enfocándose al desarrollo en el área industrial,
constituyendo en 1955 una nueva sociedad filial INDELMA, que permitió que se
lograra lo que Don Santiago se había trazado como meta para un momento tan
difícil: “Sortear con Éxito la Situación”.
Se adquirieron los terrenos sobre los
cuales se encuentra la actual Planta de La Encrucijada, y en 1962 se inicia el
traslado paulatino sin que se paralizara la producción. En la nueva Planta se
actualizó el parque tecnológico, marcando el inicio de un nuevo camino orientado
hacia un proceso de manufactura más cónsono con la realidad industrial.
Alfonzo Rivas & Cía pasó a ser de una empresa familiar a una empresa moderna,
pero sin perder la esencia familiar; se trasladaron responsabilidades o atribuciones
que tenían unas personas a otras, creando gerencias más adaptadas a la
complejidad actual y que pudieran tener acceso a nuevas técnicas para la labor
que requerían.
Desde su fundador, Don Santiago Alfonzo Rivas, la empresa siempre buscó estar
a la vanguardia no sólo en los procesos industriales, sino también en los
gerenciales. Todos los que han venido después y han ocupado la posición de
dirección de la compañía, han tenido ese norte: “La mejor tecnología y las mejores
herramientas para los mejores productos”.
Asesorías Técnicas Externas
INDELMA C.A., tiene firmado un Contrato de “Know - How Technical Assistance
and Commercial Support Agreement” con Corn Products (C.P.) U.S.A., el cual
cubre todo lo referente a la manufactura y/o proceso de molienda húmeda de maíz
para aplicación de tecnologías y conocimientos técnicos sofisticados.
22
Descripción de la estructura de la organización, responsabilidades y
autoridad.
Industrias del Maíz C. A., es una Filial de la Corporación Alfonzo Rivas C. A., en
vista de lo cual su organización está contemplada dentro del Organigrama de esta
Corporación, el cual se presenta a continuación figura nº 2. Tal como se puede
observar, este Organigrama cubre todos los negocios de la Corporación Alfonzo
Rivas C. A.
23
Presidente
Asesor Jurídico
Secretaria Ejecutiva
Chofer
Secretaria Ejecutiva Bilingüe
Gerente General Consumo
Masivo
Director Ejecutivo
Gerente Corporativo
de Capital Humano
Gerente Unidad de Negocio
Nutrición y Cocina/Sabor y
Bienestar
Gerente General Ingredientes
Gerente de Capital Humano
Planta Turmero
Gerente Ventas
Gerente Corporativo de
Finanzas
Gerente de Seguridad, Salud y
Ambiente
Gerencia de Prevención y
Control de Perdidas
Gerente de Soluciones
y Operaciones Nutrición y
Cocina/Sabor y Bienestar
Gerente Técnico
Organizacionales
Gerente de Logistica
Gerente de Abastecimiento
Gerente de Gestión de
Servicios al Personal
Gerente de Tecnología de
Información
FiguraNº 2: Estructura organizativa de cargos de Industrias del Maíz, C.A.
Fuente: Manual de Gestión de la Calidad de Indelma (2011)
Con respecto a Industrias del Maíz C. A., están las gerencias directamente
relacionadas con el Sistema de Gestión de la Calidad de la Línea de Almidones
Modificados, y que se encuentran dentro de las líneas de reporte de las Gerencias
de la Corporación Alfonzo Rivas C. A., entre las cuales tenemos:
a) Gerencia General Ingredientes: Manufactura Ingredientes, Ventas Ingredientes
y Atención al Cliente.
b) Gerencia Corporativa de Finanzas: Administración.
c) Gerencia Técnica: Aseguramiento de la Calidad.
d) Gerencia de Abastecimiento: Compras Ingredientes.
24
e) Gerencia Corporativa de Capital Humano: Capital Humano Planta Turmero y
Seguridad, Salud y Ambiente.
Sistema de gestión de la calidad
En INDELMA C. A. se ha establecido, documentado, implementado y se mantiene
un sistema de gestión de la calidad, para mejorar su eficacia de acuerdo con los
requisitos de la Norma INTERNACIONAL ISO 9001 vigente. El Sistema de
Gestión de la Calidad y los documentos asociados, han sido implantados de forma
efectiva; y para verificar su grado de implantación, mantenimiento y oportunidades
de mejora, se realizan reuniones mensuales en los diferentes niveles de la
organización; y Auditorias Internas de la Calidad.
Política de la Calidad
La Alta Dirección de INDELMA C.A., ha establecido como la “Política de la
Calidad”:
En la Corporación Alfonzo Rivas & Cía y sus empresas filiales,
estamos comprometidos con la calidad, para identificar y satisfacer las
necesidades y expectativas de nuestros clientes, evaluando
continuamente nuestros procesos y servicios para mejorarlos y
adaptarlos a los cambios del entorno; manteniéndonos así, como una
empresa innovadora, competitiva y confiable en la fabricación y
comercialización de productos para el consumo humano; e ingredientes
para el sector industrial.
Aseguramos este compromiso, fundamentados en el mejoramiento
continuo, tecnología avanzada, capital humano capacitado,
responsabilidad social y en los valores culturales, éticos y ambientales
de la organización.
Tenemos el propósito de alcanzar el más alto desempeño en todas las
áreas; y así cumplir consecuentemente con los requisitos de nuestros
clientes, los requisitos legales y reglamentarios, los objetivos
estratégicos y de la calidad; y el mantenimiento de un Sistema de
Gestión de la Calidad e Inocuidad altamente eficaz.
25
Visión
Ser reconocido, valorado y seleccionado por el mercado venezolano, como un
proveedor confiable, competitivo e innovador, en el suministro de ingredientes,
soluciones y servicios basados en productos agrícolas refinados.
Misión
Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes
internos y externos, fundamentados sobre los valores culturales, éticos y
ambientales de la organización.
Objetivos de la Calidad
La Alta Dirección de INDELMA C.A., ha asegurado de que los Objetivos
de la Calidad se establecen en las funciones y niveles pertinentes
dentro de la organización a través de las Descripciones del Procesos
documentadas; así mismo se han establecido aquellos necesarios para
cumplir los requisitos del producto, que permita dar cumplimiento al
enunciado de la Política de Calidad. Los objetivos de la Calidad son:
1. Mejorar o mantener la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad e
Inocuidad, evaluando nuestros procesos y servicios adaptándolos a los
cambios del entorno y cumpliendo con los requisitos de la Norma
Internacional ISO 9001 vigente.
2. Trabajar junto con los clientes para identificar y satisfacer sus
necesidades y expectativas.
3. Asegurar el cumplimiento de los requisitos acordados con el cliente.
4. Asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios,
ambientales y de responsabilidad social.
5. Asegurar la competencia del personal que realiza las operaciones del
Sistema de Gestión de la Calidad de la organización.
26
Bases Teóricas
El Control de la Gestión
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos
necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los
productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte,
han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones.
Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema
superior, exigiendo técnicas más efectivas para el control de gestión. Al respecto,
el control de gestión puede definirse, según Anthony (2001) “como un proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización
eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización” (p. 168).
Para Amat (1992), el Control de Gestión es "el conjunto de mecanismos
que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de
que el comportamiento de las personas que forman parte de la
organización sea coherente con los objetivos de ésta”. Este concepto
propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se
centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que
reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros
que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o
servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos
propuestos a alcanzar (p. 35),
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del
control, retomando criterios de otros autores, ajustado a las necesidades actuales
de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera
plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar el resultado de la actividad que se espera
que realice cada responsable y/o unidad.
27
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los
diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Para llevar a cabo el control de la gestión de una organización es necesario
identificar las variables de cada proceso. La forma común para el control de estas
variables está determinada por los indicadores de gestión.
Indicadores de Gestión
A través de los indicadores de gestión se pretende caracterizar el éxito o la
efectividad de un sistema, programa u organización, sirviendo como una medida
aproximada de algún componente o de la relación entre componentes.
De acuerdo a Lorino (2000), para que los indicadores sean efectivos, deben reunir
las siguientes características:

Ser relevantes o útiles para la toma de decisiones.

Factibles de medir.

Conducir fácilmente información de una parte a otra.

Ser altamente discriminativos.

Verificables.

Libres de sesgo estadístico o personal.

Aceptados por la organización.

Justificables en relación a su costo – beneficio.

Fáciles de interpretar.

Utilizable con otros indicadores.

Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos.

Precisión conceptual en los indicadores cualitativos.
28
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de sistemas de control
de gestión.
Sistema de Control de Gestión
Un sistema de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un
aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.
Según Lorino (2000), un sistema de control debe responder a un cierto número de
condiciones que una herramienta analítica no suele cumplir. Es necesario recordar
que el control es, ante todo, un asunto de comportamiento: se trata, mediante la
elección de los fenómenos medidos, de orientar los comportamientos individuales
o colectivos en un sentido que se ha juzgado favorable para la organización y de
conseguir el cumplimiento de su estrategia. Por tanto, el sistema de control debe
ser:

Muy sencillo, para que sea fácil de manejar y modificar; generalmente,
estará constituido por un pequeño número de objetivos y de indicadores de
control para cada actividad.

Claro, es decir, constituido por indicadores concretos, perfectos y fácilmente
comprensibles por el personal involucrado, y no ambiguo; varios indicadores
diferentes pueden presentar mensajes contradictorios.

Determinado por la estrategia. Los indicadores de control deben traducir la
estrategia a nivel de la actividad, es decir, al nivel del centro de decisión que
tiene la actividad a su cargo.
29

Evolutivo, es decir, concebido de manera que pueda adaptarse en función
de los cambios de circunstancias y de estrategia.

Tan integrado como sea posible. Los indicadores de control no se eligen de
abajo hacia arriba, según la inspiración, en función de lógicas puramente
locales, sino después del análisis de los procesos y actividades, y de la
identificación de los principales inductores de eficiencia; sólo cumpliendo
esta condición se conseguirá que los indicadores no constituyan únicamente
un mosaico de lógicas locales, sino un conjunto colectivo de lógicas
parciales que traduzcan una estrategia global.
El Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño
corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la
visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además permite
ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del
sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su
misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de
la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha
de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las
prestaciones del negocio.
30
Propósito del Cuadro de Mando Integral
El cuadro de mando integral tiene como propósito medir el desempeño corporativo
demostrando así que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión
y la estrategia, a cinco medidas de desempeño que son:
Resultados Financieros
Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
Operación Interna Procesos
Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados
Desarrollo de los empleados (competencias)
Partes del Cuadro de Mando Integral
Activos Tangibles
Se refiere a crear, en base al soporte tecnológico de la entidad, un tablero de
control.
Primera característica de la metodología consiste en delinear en dicho tablero una
hoja de ruta entre el cúmulo de objetivos (estratégicos y operativos) de la
empresa.
Los estratégicos estarán contenidos en el tablero de control principal, y los
operativos serán gestionados indirectamente, pues se creará una segunda
causalidad pero esta vez en tres dimensiones, hacia adentro.
Es decir, los estratégicos estarán en el “menú principal”, y los operativos,
“haciendo clic” en los diferentes íconos de dicho menú.
Segunda característica es que se le da peso a lo no financiero (recursos humanos,
nivel de automatización, eficiencia de los procesos internos, relación con los
clientes) sin perder de vista que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue
siendo la meta para una entidad lucrativa.
31
Tercera característica es que, una vez diseñada esta causalidad entre objetivos
financieros y no financieros, se debe empezar a formular indicadores.
No se puede gestionar lo que no se puede medir, es uno de los mensajes
principales del BSC.
Cuarta característica consiste en que es recomendable gestionar ambos tipos de
indicadores (duros y blandos) con gerenciamiento visual, tipo semáforo. Es decir,
manejo de escenarios para cada uno de ellos, donde “verde” es el rango deseado
para cada indicador y “rojo” es el escenario pesimista del mismo, pasando por el
“ámbar”.
Quinta característica es el soporte tecnológico que el BSC necesita.
Activos Intangibles
Se refiere a que el CMI es más que el tablero de control diseñado. Es una nueva
forma de gestionar la organización que coloca a la estrategia en el centro del
trabajo diario de todos los empleados. Se buscará generar indicadores de
performance pero no solamente las que monitoreen su aspecto funcional sino
también temas tan importantes, y normalmente dejados al azar sin ninguna
gestión, como trabajo en equipo, liderazgo, es decir, las competencias.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
La implementación del CMI supone el uso e integración de indicadores de diversas
índoles y en diferentes niveles organizacionales, lo cual le permite a la alta
gerencia conocer de forma adecuada los resultados operativos y la contribución de
la gestión de sus empleados de nivel medio e inferior a la consecución de sus
objetivos organizacionales.
32
Por otra parte, el CMI lejos de ser una caja de herramientas, se encarga de
combinar prácticas que algunos autores habían definido como excluyentes entre sí
en su aplicación, cuando en realidad resultan ser complementarias. En cierta
forma, el CMI es una herramienta lógica, ya que revela la efectividad en forma
escalonada de las diversas perspectivas estratégicas. Por ejemplo, el resultado en
el área financiera va a depender de la capacidad de servir óptimamente a los
clientes, y los clientes serán servidos apropiadamente en la medida en que los
procesos internos sean manejados óptimamente, y por último los procesos se
nutren de acuerdo al adecuado funcionamiento de la infraestructura de
aprendizaje organizacional. Sin embargo, uno de los aportes más importantes que
esta herramienta provee es que permite que la organización se equipare y pueda
mantenerse centrada en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Es
decir, le ayuda a mantener el rumbo deseado.
El Cuadro de Mando Integral coloca la estrategia y la visión en el centro, y no el
control. Minimiza la sobrecarga de información, al limitar el número de mediciones
que se analizan. Al combinar las distintas perspectivas, ayuda al gerente a
entender muchas interrelaciones, lo que le permite a trascender las barreras
funcionales tradicionales, mejorando la toma de decisiones y la resolución de
problemas.
Perspectivas del BSC
El BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro
diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en
su conjunto. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se
caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros.
Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la
mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes
33
Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, es decir, colocan el énfasis
en los resultados y en el corto plazo.
La contabilidad financiera no contempla la inclusión y valoración de los activos
intangibles autogenerados, como la tramitación de un nuevo producto; las
capacidades del proceso; las habilidades, motivación y flexibilidad de los
empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas, por no
poder asignarles valores financieros fiables. Sin embargo, estos son los activos y
capacidades críticas para alcanzar el éxito en el entorno competitivo de hoy y de
mañana.
Estos activos permiten que una organización:
a) Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los ya
existentes y permitan ofrecer servicios a clientes de segmentos y áreas de
mercado nuevos.
b) Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de
clientes seleccionados como objetivo.
c) Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta
calidad con un costo bajo y con cortos plazos de entrega.
d) Movilice las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora
continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta; y
e) Aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que
traduce la visión y estrategia de una organización, en un conjunto coherente de
indicadores de actuación organizados en cuatro perspectivas diferentes:
Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esta perspectiva esta particularmente centrada en la creación de valor
para el accionista, con altos índices de crecimiento y garantía de crecimiento y
34
mantenimiento
del
negocio.
Los
indicadores
financieros
resumen
las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Si los objetivos son el crecimiento de ventas o generación de cash flow
se relacionan con medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos de
explotación, los rendimientos del capital empleado, o el valor añadido económico.
Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los
clientes. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que
la organización o empresa le plantee. Por otra parte, identificados los segmentos
de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio y las medidas
de actuación para ello, entre los indicadores se incluye la satisfacción del cliente,
la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del
cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
Procesos internos: se identifican los procesos críticos que permitan a la
unidad de negocio entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los
clientes de los segmentos seleccionados y satisfacer las expectativas de
excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro
de Mando Integral se acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos y no
solo mejorar los existentes que representan el ciclo corto de la creación de valor.
Formación y crecimiento: Se refiere a los objetivos e indicadores que
sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. La
consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o de nuevos equipos, que sin
duda son importantes, pero que hoy en día por si solas no dan respuesta a las
nuevas realidades de los negocios.
35
Esta perspectiva identifica la estructura que la organización debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Las medidas
basadas en los empleados incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y
habilidades de los empleados. Los sistemas de información pueden medirse a
través de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable y oportuna para
facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la organización serán
medidos a través de los procesos críticos.
A continuación se presenta la figura N° 3, que resume lo expresado anteriormente:
FiguraN° 3: Cuadro de Mando Integral
Fuente: Kaplan y Norton (2000)
36
Las cuatro perspectivas que plantea el Cuadro de Mando han demostrado ser
válidas en una amplia variedad de empresas y sectores. No obstante,
dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de
negocio, puede necesitarse una o más perspectivas adicionales. Por ejemplo, las
relaciones con los proveedores si forman parte de la estrategia que conduce a un
crecimiento de la clientela deben ser incorporadas dentro de la perspectiva de
procesos internos. Asimismo, si para obtener ventajas competitivas debe
enfatizarse en una actuación medioambiental también debe ser añadida al Cuadro
de Mando.
37
Definición de términos básicos

Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos.

Cuadro de Mando Integral: Es una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. (Kaplan y
Norton, 2002).

Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Factores Críticos del éxito: Son aquellos aspectos que es necesario
mantener sobre control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la
labor que se pretende adelantar. Logros que tienen que realizarse para
garantizar los objetivos específicos (Palancas Claves de Desempeño).

Gestión de la Calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad.

Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Indicador: Medio, instrumento o mecanismo para poder evaluar en que
medida estamos logrando los objetivos estratégicos propuestos. Como tal
un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se
circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una
clasificación en términos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos.

Mejora Continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos.

Mejora de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a
aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
38

Proceso: se define como
el conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.

Satisfacción del Cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se
han cumplido sus requisitos.

Sistema de Gestión de la Calidad: sistema de gestión para dirigir y
controlar una organización con respecto a la calidad.

Sistema de Gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y
para lograr dichos objetivos.
Aspectos Éticos y Legales
Se verificó de forma directa en las universidades del país la existencia de
trabajos previos en la materia en estudio, con motivo de respetar los preceptos y
principios de ética profesional. Al mismo tiempo se respetó el contenido del
material bibliográfico, cuidando cumplir con las normas de metodología
correspondientes y hacer el uso de citas textuales sin tomar el texto original como
una idea propia.
También es pertinente hacer referencia a las leyes que tienen inherencia en el
tema de investigación. Al respecto Roosevelt (2000) NARB, indica que las bases
legales “son artículos adscritos a las leyes que conforman el ordenamiento jurídico
de una Nación, las cuales sustentan legalmente un tema investigativo”. (p. 56).
Con referencia al aspecto legal en nuestro país y para los efectos del presente
trabajo de investigación rigen dos documentos:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999).
TITULO III
De los Derechos Humanos y Garantías, y de los Deberes
Capítulo VII
De los Derechos Económicos
39
Artículo 117. Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes
y servicios de calidad, así como a una información adecuada y no
engañosa sobre el contenido y características de los productos y
servicios que consumen, a la libertad de elección y a un trato equitativo
y digno. La ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar
esos derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y
servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el
resarcimiento de los daños ocasionados y las sanciones
correspondientes por la violación de estos derechos. (p. 89).
Ley del Sistema Venezolano para la Calidad (2002).
Título I
Disposiciones Generales
Capítulo I
Del Objeto, del Ámbito y de las Definiciones
Artículo 1. Esta Ley tiene por objeto desarrollar los principios
orientadores que en materia de calidad consagra la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, determinar sus bases políticas y
diseñar el marco legal que regule el Sistema Venezolano para la
Calidad. Asimismo, establecer los mecanismos necesarios que
permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes
y servicios de calidad en el país, a través de los subsistemas de
Normalización,
Metrología,
Acreditación,
Certificación,
Reglamentaciones Técnicas y Ensayos. (p. 5)
40
CAPITULO III
MÉTODO
En el este capítulo se expresará la metodología a utilizar durante el
desarrollo del presente estudio para lograr los objetivos planteados.
Tipo de investigación
El presente estudio tuvo como objetivo general Desarrollar el Cuadro de
Mando Integral para el proceso “Fabricación” de la planta de Almidones
Modificados de la empresa Industrias del Maíz, C.A., con la finalidad de medir la
calidad de su gestión.
En tal sentido, se enmarcó en la modalidad de
investigación aplicada por ser un aporte a la organización basado en el trabajo de
Kaplan y Norton. Igualmente, se enmarcó en el tipo Proyectiva.
Lo expresado tiene como base lo descrito por Hurtado (2000):
La investigación proyectiva “son todas aquellas investigaciones
que conducen a inventos, programas, diseños o a creaciones
dirigidas a cubrir una determinada necesidad, y basadas en
conocimientos anteriores”.
Diseño de la investigación
Dada la naturaleza de la investigación, se considera que ésta se enmarca en un
diseño no experimental, transeccional, documental y de Campo nivel descriptivo.
Al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2006) expresan lo siguiente:
La Investigación No Experimental puede definirse como la
investigación que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar
en forma intencional las variables independientes para ver su
influencia sobre otras variables, lo que hacemos en la
41
investigación no experimental es observar los fenómenos tal y
cómo se dan en su contexto natural para después analizarlas (p.
205).
De
acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2006), los diseños de
investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en
un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que
sucede (p. 246).
Con base en lo anteriormente descrito, se levantarán y analizarán las variables del
proceso de Fabricación de la Planta de Almidones Modificados de Industrias del
Maíz, C.A., sin manipulación de las mismas sino tal y como se suceden en el
período escogido para tal fin.
Del mismo modo, el tipo de Investigación de Campo se sustenta en lo expresado
en el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales de la UPEL (2006):
Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo
uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de
interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este
sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios (p. 11).
Por otra parte, y según Hernández y col, (2006):
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis. Es decir, miden, evalúan o recolectan datos sobre
diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno a investigar.
En un estudio
descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide o
42
recolecta información sobre cada una de ellas para así (valga la
redundancia) describir lo que se investiga (p. 142).
Con base en todo lo anterior, se realizará una investigación sobre el proceso de
Fabricación de la planta de Almidones Modificados de Industrias del Maíz, C.A.,
estudiando sus debilidades y fortalezas con la intensión de encontrar
oportunidades de mejora para hacerlo más eficiente en el cumplimiento de sus
objetivos.
Se cumplirá con las etapas de un proyecto factible hasta la
determinación de su aporte al mismo. Se hará un diagnóstico y análisis de los
datos recolectados describiendo sus características y dimensiones en función de
buscar una solución o mejora al problema planteado inicialmente.
Considerando el tipo de enfoque que se desea dar al presente trabajo, el mismo
utiliza un enfoque cuantitativo, dado que se analizará el problema de estudio
planteado usando datos numéricos derivados de los indicadores de Gestión del
proceso para obtener la mayor cantidad de información sobre éste, determinando
el grado de adecuación actual para llevar a cabo los objetivos planteados para
luego proponer, dado el caso, una solución o mejora para su desempeño.
El enfoque cuantitativo posee las siguientes características según Hernández y
cols (2006) en su libro Metodología de la Investigación (2006):
1.- Plantea un problema de estudio delimitado y concreto.
2.- Revisa lo que se ha investigado anteriormente sobre el tema
3.- Sobre la base de la revisión de la literatura construye un marco
teórico.
4.- De esta teoría deriva hipótesis
5.- Somete a prueba la hipótesis mediante el empleo de los
diseños de investigación apropiados.
6.- Para obtener resultados el investigador recolecta datos
numéricos de los objetos, fenómenos o participantes, que estudia
y analiza mediante procedimientos estadísticos.
Al final con los estudios cuantitativos, se pretende explicar y
predecir los fenómenos investigados buscando regularidades y
relaciones causales entre los elementos. Las conclusiones
derivadas contribuirán a la generación de conocimiento (p. 46, 47).
43
Población y muestra
De acuerdo a lo descrito en el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y
Maestría y Tesis Doctorales de la UPEL (2006):
Población y muestra: describe el universo afectado por el estudio,
el grupo seleccionado, las características, tamaño y metodología
seguida para la selección de la muestra o de los sujetos, la
asignación de las unidades a grupos o categorías y otros aspectos
que se consideren necesarios (p. 25).
En el presente estudio la población estuvo determinada por 27 trabajadores de la
Planta de Almidones Modificados de Industrias del Maíz, C.A., distribuidos de la
siguiente manera: Gerente de Manufactura (1), Superintendente de Servicios y
Procesos (1), Supervisores de Producción (2), Coordinador de Producción (1),
Auxiliar de Producción (1) y Operadores (21). Adicionalmente, se incluirán los
trabajadores de los procesos relacionados como Abastecimiento, Planificación,
Infraestructura y Espacios de trabajo y Distribución aumentando la cifra de
personas involucradas a 35 personas.
Para el presente trabajo dado el tamaño de la población conque se trabajó el
tamaño de la muestra fue igual al tamaño de la población.
Todos los trabajadores que conforman la muestra seleccionada participan directa
o indirectamente en el proceso “Fabricación” por lo cual su aporte incide en los
resultados que se alcanzan durante los períodos de evaluación. Esta población
fue seleccionada de manera intencional y no probabilística,
44
Técnicas e Instrumentos de recolección de datos
Esta fase implica elegir una o varias técnicas para recolectar los datos necesarios
para llevar a cabo la investigación. De acuerdo a Arias, F (1999), Las técnicas de
recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información.
Son ejemplos de técnicas; la observación directa, la encuesta en sus dos
modalidades (entrevista o cuestionario), el análisis documental, análisis de
contenido, etc.
Según Arias, F (1999), “Los instrumentos son los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la información. Ejemplo: fichas, formatos de
cuestionario, guías de entrevista, lista de cotejo, grabadores, escalas de actitudes
u opinión (tipo likert), etc” .
La recogida de datos tal como Tejada, J (1.997) expresa es una “las fases más
transcendentales en el proceso de investigación científica” (p. 95). Lo que ha de
suponer uno de los ejes principales de una investigación ya que de ella se
desprende la información que va ser analizada para la divulgación de los
resultados obtenidos de cualquier investigación (p. 187).
Por otra parte y tal como citan Balestrini (1998) NARB y Hernández, Fernández y
Baptista (Ob. Cit.) se define el instrumento como “…aquel que registra datos
observables que representan verdaderamente a los conceptos o variables que el
investigador tiene en mente” (p. 242). Se infiere que, el instrumento debe acercar
más al investigador a la realidad de los sujetos; es decir, aporta la mayor
posibilidad a la representación fiel de las variables a estudiar (p. 188).
De acuerdo a Hernández y cols, (2006), todo instrumento de evaluación debe
tener ciertas condiciones para que sea adecuado: confiabilidad, validez y
objetividad.
45
La confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento de evaluación se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales.
La validez
La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento
realmente mide la variable que desea medir.
La objetividad
La objetividad se refiere al grado en que el instrumento de recolección de datos es
permeable a la influencia de los sesgos y tendencias del investigador o
investigadores que lo administran, califican o interpretan.
Con base en todo lo anteriormente descrito, en el presente estudio se utilizarán
como técnicas de recolección de datos, la observación directa en dos
modalidades: documental y participativa y la encuesta. Se realizará revisión de los
documentos, y se aplicarán entrevistas y cuestionarios al personal vinculado o
relacionado con el proceso objeto de estudio.
Observación Directa
Según Mendez, C. (1999) citado por Arias, F (1999) la observación directa
“es el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos
existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base
en ciertos propósitos definidos por una conjetura que quiere investigar” (p. 99).
La observación directa sobre el proceso “Fabricación” de la Planta de Almidones
Modificados permitió identificar las características importantes de este proceso, los
datos sobre los cuales se sustenta, la relación con otros procesos de entrada o
salida, los indicadores usados para la gestión del mismo y en definitiva dió una
46
visión general de lo que se considera actualmente importante para gestionar la
calidad y obtener como resultado los productos que se fabrican.
Los datos fueron recolectados y procesados usando como herramientas: fichas,
Diagramas de relación de acuerdo a grado de cumplimiento, Análisis causa –
efecto y análisis de los indicadores de gestión utilizados por el proceso
“Fabricación”.
Entrevistas
De las entrevistas se obtuvieron datos relevantes de los puntos de vista y
percepción de los participantes en el proceso “Fabricación”, aportando ideas al
diagnóstico y formas para mejorar la gestión de la calidad del mencionado proceso
dado que conviven diariamente con cada elemento que lo compone y con sus
resultados, lo que les permite evidenciar debilidades y fortalezas del mismo. Para
esta fase, se utilizó una entrevista elaborada sobre la base de las características
del proceso estudiado con preguntas que ayudaron a descifrar el estado actual y
la percepción de sus protagonistas.
Técnicas para el procesamiento y análisis de datos
Los datos derivados del proceso de recolección, fueron clasificados, tabulados y
analizados para obtener la respuesta a los objetivos planteados. Los datos fueron
clasificados en cuantitativos y cualitativos.
Datos Cuantitativos
Comprenden el conjunto de información referente al problema, los cuales
poseen valor numérico. De aquí se desprenden todos aquellos datos que revelan
el comportamiento de los indicadores que lleva actualmente el proceso
“Fabricación” de la planta de Almidones Modificados de Indelma, C.A. Se usaron
47
gráficos y tablas para su mejor visualización y poder determinar el grado de
cumplimiento de las metas y objetivos planteados.
Datos Cualitativos
Comprenden el conjunto de información referente al problema, recopilada
de una manera verbal y la cual no se puede cuantificar, ya que están compuestos
por cualidades, que sirvieron de base para la realización de un análisis que
permitió emitir un diagnóstico posterior. Se analizaron los datos arrojados por las
entrevistas, focus group, entrevistas con expertos y todo dato no numérico
derivado de la investigación pero que contribuyó al diagnóstico y posterior solución
del problema planteado.
Operacionalización de los objetivos
A continuación, en la tabla N° 1, se muestra la operacionalización de los objetivos
formulados para el presente estudio:
48
ITEM
1
OBJETIVO
Identificar los
lineamientos
estratégicos de
la organización
y del proceso
objeto
del
estudio
VARIABLES
Lineamientos
de la
organización
DEFINICION
Son las
directrices
que guían las
actividades y
desempeño
de la
organización.
INDICADOR(ES)
Lineamientos para el
proceso de
Fabricación.
Objetivos, alcance e
indicadores
2
Determinar el
grado de
cumplimiento
de los objetivos
por parte del
proceso
“Fabricación”
Grado de
cumplimiento
Se refiere a
la relación
entre lo
planificado y
lo ejecutado
Objetivos y metas
establecidos para el
proceso objeto de
estudio
3
Definir los
indicadores de
acuerdo a las
cuatro
perspectivas
del Balance
Scorecard para
el proceso
“Fabricación”
Indicadores
de gestión
bajo las
cuatro
perspectivas
del BSC:
Financiera, El
Cliente,
Procesos
internos,
Formación y
Crecimiento.
Cuadro de
Mando
Integral
Instrumento
que permite
medir y
controlar los
elementos de
un proceso.
4
Diseñar
el
Cuadro
de
Mando Integral
para el proceso
“Fabricación”
de la planta de
Almidones
Modificados de
la
empresa
Industrias del
Maíz, C.A. y
definir
su
metodología de
aplicación
dentro de la
organización.
Indicadores/Variables
cuantitativas:
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Indicadores/Variables
Cualitativas:
Calidad
Organizar un
conjunto de
indicadores
de actuación
basado en
las cuatro
perspectivas
del Balance
Scorecard.
Estructura del
Cuadro de Mando
Integral:
Lineamientos,
estrategias, objetivos.
Medición del proceso.
INSTRUMENTOS
Técnica:
Observación
directa.
Recopilación
documental
Análisis
Instrumento:
Diagramas de
relación de
acuerdo a grado
de cumplimiento
Técnica:
Recopilación
documental.
Entrevistas.
Instrumento:
Diagramas de
relación de
acuerdo a grado
de cumplimiento
Técnica:
Recopilación
documental.
Instrumento:
Fichas
Análisis causa efecto
Técnica:
Recopilación
documental.
Instrumento:
Fichas
Técnica:
Entrevista
Análisis
Instrumento:
Fichas
Indicadores de
Gestión
FUENTES
Indelma
Indelma
Focus Group
Indelma
Focus Group
Indelma
Focus Group
Tabla Nº 1. Operacionalización de los objetivos
Fuente: El investigador (2011)
49
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS
A continuación se presentan los datos recolectados y analizados durante las
reuniones, entrevistas, focus group y revisión documental realizados en Indelma,
C.A., y que sirvieron como base para la presente investigación.
De ellos se
desprenden, los insumos para la evaluación de la gestión de Indelma, C.A., y del
proceso “Fabricación” de la planta de Almidones Modificados. Los datos aquí
presentados y su análisis, permitió determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos estratégicos y evidenciar las debilidades y oportunidades de mejora
sobre las cuales se planteó la propuesta del presente trabajo.
1.- Identificar los lineamientos estratégicos de la organización y del proceso
objeto del estudio
Objetivos estratégicos de Industrias del Maíz, C.A.
Con base en el análisis realizado por la alta dirección, se han establecido objetivos
estratégicos para lograr los efectos y resultados deseados por la organización.
Estos objetivos proponen la obtención de resultados clave para el buen
desempeño financiero y de aspectos estratégicos del negocio. Aún cuando no se
encuentran de manera explícita plasmados en algún documento formal de
Indelma, estos conforman la alineación de la Gerencia General con la visión
estratégica de la empresa y se han obtenido a través de la revisión con las
personas involucradas en los procesos clave. A saber son los siguientes:
1.
Mantener un valor económico agregado (EVA) entre el (10 – 20) %.
2.
Medir e incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.
3.
Incrementar la cartera de clientes.
4.
Garantizar los requisitos de compra de los insumos.
5.
Garantizar el proceso productivo.
50
6.
Garantizar que el personal que realiza trabajos que afecten a la
conformidad con los requisitos del producto es competente.
7.
Cumplir con los requisitos ambientales y de responsabilidad social.
Objetivos estratégicos del proceso “Fabricación” de la planta de Almidones
Modificados de Indelma, C.A.
La gerencia de Manufactura ha definido sus objetivos estratégicos a fin de
alinearse al cumplimiento de los objetivos estratégicos de Indelma. Los mismos
se muestras en la tabla N° 2:
Objetivos estratégicos del proceso "Fabricación" de la planta de Almidones Modificados de Indelma, C.A.
Objetivos
Asegurar que el producto terminado conforme en la planta de
Almidones Modificados se mantenga en un valor mínimo de 97
% anual
Garantizar el cumplimiento del programa de producción
semanal con una meta de 100 % (± 10%) en un año
Que los reclamos asociados al proceso de Fabricación se
mantengan en un valor de cero reclamos recibidos por este
concepto
Leyenda:
PT: Producto terminado
PTNC: Producto terminado no conforme
Tn: Toneladas
Indicadores
Metas
Grado de cumplimiento
actual (%)
(Tn de (PTNC)/Tn de PT) *100
3,0 % máx
de PTNC
(95 - 97) % de PT
conforme anual
Tn PT producidas/Tn de PT programadas *100 90,0 % Mín
(85 - 95) % anual
Número de reclamos recibidos
0
5 - 10 reclamos anuales
Tabla N° 2. Objetivos estratégicos del proceso “Fabricación” de Indelma
Fuente: Indelma, C.A. (2011)
2.- Determinación del grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos
Revisando los objetivos estratégicos tanto de la empresa como del proceso de
fabricación de la planta Almidones Modificados, encontramos que si bien se
enfocan en los aspectos básicos para asegurar la buena gestión de la
organización, resultan muy generales y no definen una estrategia específica a
seguir para un desempeño exitoso seguro en cada una de las áreas que se
describen.
Se requiere ir más al detalle de la organización tomando en
51
consideración sus fortalezas y debilidades que definan los lineamientos precisos
para optimizar el uso de los recursos en función de cumplir con el buen
desempeño en cada área y en especial del proceso de fabricación de la planta de
Almidones Modificados. Un análisis más profundo de la situación interna, podrá
develar objetivos e indicadores que contemplen de manera integral la realidad
existente en pro de cumplir con las necesidades y expectativas del negocio.
Adicionalmente, en el presente trabajo se considera que los objetivos estratégicos
establecidos para el proceso “Fabricación” de la planta de Almidones Modificados
no cubren todos los aspectos necesarios para asegurar el buen desempeño del
mismo y requieren ser complementados con objetivos adicionales enfocados en
una visión más integral del proceso que sirvan para apalancar las metas
necesarias para el equilibrio financiero y estratégico.
La carencia de algunos
objetivos e indicadores estratégicos trae como consecuencia debilidades en el
proceso en estudio. Se espera que la inclusión de éstos, redunde en un
fortalecimiento de la gestión del proceso “Fabricación”, contribuyendo de manera
eficaz a una alta rentabilidad y permanencia en el tiempo de Indelma.
Respecto al cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados tanto para la
empresa como para el proceso “Fabricación”, se ha determinado que si bien se
realiza un esfuerzo sostenido en mantenerlos en los niveles deseados, no siempre
se ha logrado su cumplimiento y por ende no se han obtenido mejoras
significativas.
En cuanto al primer objetivo de Indelma, “Mantener un valor
económico agregado (EVA) entre el (10 – 20) %”, ha resultado muy difícil
mantener una tendencia hacia el incremento por no tener iniciativas enfocadas en
la mejora real de la rentabilidad y un seguimiento con metas retadoras a corto y
mediano plazo. En el caso de “Medir e incrementar el nivel de satisfacción de los
clientes”, el indicador se ha mantenido fluctuante debido a algunas fallas en el
cumplimiento de los requisitos exigidos por los clientes. En promedio se tiene
actualmente un valor de 9,0 en base a 10 lo cual indica un buen comportamiento
del mismo. Sin embargo, su incremento no ha sido posible debido entre otras
52
cosas a algunas fallas en la comunicación interna entre las distintas áreas
involucradas por no llevar un seguimiento sistemático que garantice que toda
información recabada de la encuesta de satisfacción del cliente llegue
oportunamente o de manera explícita a los encargados de mejorar su servicio.
Por ejemplo, para los casos que involucran el proceso “Fabricación” de la planta
de Almidones Modificados, la información ha sido limitada y ha dejado de
considerar algunas variables de importancia en el proceso productivo de los
clientes lo que ha impedido que se solucionen rápidamente las fallas asociadas a
las características funcionales de los productos que entrega Indelma. Por otra
parte, no se ha trabajado consecuentemente en la obtención de certificaciones
clave que aumenten el nivel de confianza de los clientes como la certificación del
sistema de Análisis de peligro y puntos de control crítico, la cual es garantía de
inocuidad para las empresas de alimentos. Adicionalmente, la programación de la
producción ha fallado en su visión a mediano plazo ocasionando incumplimientos
en las entregas oportunas, debido al no cumplimiento de la producción
programada y se ha visto reflejado en el incremento de los reclamos por calidad
de servicio en un 10 % aproximadamente.
La cartera de clientes no ha tenido incremento significativo, posiblemente al hecho
de no haber logrado alinear las fortalezas de Indelma con las oportunidades del
entorno.
El proceso “Fabricación”, no ha logrado mantener de forma sostenida el producto
conforme por encima del 97 %, ya que no se ha garantizado el cumplimiento
efectivo de todas las tareas necesarias para que no se presenten fallas que
conlleven a la aparición de producto no conforme.
En tal sentido, no se han
controlado efectivamente los cambios en la planta y por ende su efecto sobre la
producción.
En este mismo orden de ideas, el seguimiento y mejora en la
productividad no ha sido un indicador usado para medir su impacto en el proceso
productivo y llevarlo a los niveles deseados. Su uso ayudaría a cerrar las brechas
53
de improductividad y a usar menos horas de sobretiempo para poder cumplir con
la programación que se establece semanalmente.
Del mismo modo, el
mantenimiento preventivo de los equipos no ha garantizado su disponibilidad en el
proceso productivo, reportándose fallas que han ocasionado paradas no
programadas impactando directamente la programación semanal. Se hace
necesario, un programa de mantenimiento preventivo que lleve un seguimiento
adecuado de los equipos críticos para la producción, con un diagnóstico más
apegado al comportamiento real de éstos, basado en datos estadísticos y análisis
entre los departamentos de producción y mantenimiento.
Para completar este análisis, se debe decir que aunque se ha definido un modelo
de competencias para todos los trabajadores de Indelma, los resultados indican
que no se han cerrado brechas de gran importancia en algunos trabajadores
encargados de garantizar la idoneidad y continuidad del proceso productivo entre
otras áreas.
En resumen, el proceso de fabricación de la planta de Almidones Modificados de
Indelma, presenta una estructura de sistema de gestión con indicadores que
únicamente muestran el desempeño operacional obteniendo una interpretación
aislada y limitada de los resultados. Por tanto, no ha cumplido eficazmente con los
objetivos estratégicos de la organización lo que obliga a una revisión exhaustiva
hacia lo interno para encontrar aquellos objetivos e indicadores que puedan
traducir la visión y misión de la empresa en resultados medibles que estén
alineados con éstas y permitan alcanzar el desempeño deseado.
La falta de
algunos objetivos de importancia para la organización y adicionalmente el no
cumplimiento
de los establecidos, trae como consecuencia debilidades en el
proceso.
Con base en todo lo anterior, se realizó un análisis FODA para ahondar en la
realidad de la empresa y su entorno. La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas
(factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos
54
externos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de
nuestros objetivos).
Con este análisis se tendrá un diagnóstico preciso que
permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formuladas. La matriz FODA, es el nexo que nos permite pasar del análisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de
estrategias a seguir en el mercado.
Luego de realizado el análisis FODA, será misión de la empresa mantener y
reforzar las fortalezas, corregir o eliminar las debilidades, aprovechar las
oportunidades y revertir las amenazas del mercado combatiéndolas o reforzando
la empresa.
Análisis FODA del proceso “Fabricación” de la planta de Almidones
Modificados
El análisis FODA se realizó con la participación de todo el equipo de la Gerencia
de Manufactura considerando las siguientes variables:
1.- Misión: Es el propósito duradero de la organización. Esencial para fijar los
objetivos y estrategias, debe ser clara para que toda la organización la
comprenda.
Análisis: ¿Existe?, ¿Es compartida?, ¿Está alineada con la visión de la
organización?, ¿Enfocada en la creación de valor? (Clientes, Accionistas,
Consumidores, Colaboradores, etc.?
2.- Visión: Es el sueño en tiempo futuro, expresada en una imagen que describa el
escenario a alcanzar hacia el mediano plazo. Debe definir con claridad: ¿Qué y
cómo queremos ser?, ¿Qué objetivos deseamos lograr en el mediano plazo,
55
¿Cuáles deben ser las fuentes de ventajas competitivas?, ¿Cuál es el marco
competitivo?
Análisis:
¿Existe?, ¿Es compartida?, ¿Está alineada con la visión de la
organización?, ¿Es base para la formulación de la actividad operativa?. ¿Estimula
innovación?, ¿Se focaliza en Clientes?
3.- Capacidades del negocio y proceso objeto de estudio: Son las capacidades
que posee, o debe poseer la empresa para lograr su visión, distinguirse de la
competencia. Estas son Competencias y Activos Estratégicos que le aseguran
ventajas competitivas. Estas cualidades impulsan al éxito económico del negocio y
son del dominio colectivo en la organización.
Análisis: ¿Cuáles son las competencias clave de Desarrollo de Productos, difíciles
de imitar por los competidores?; en caso de no contar con una competencia clave
¿Identifique cuál debe ser?, ¿Cuál es su nivel actual?, Si se requieren en el corto,
mediano y largo plazo, así como el nivel de urgencia.
Oportunidades en el
mercado para su desarrollo / consolidación.
4.- Estrategias del negocio y proceso objeto de estudio: Es el set integrado de
acciones que agregan valor a clientes y accionistas, permiten realizar la Misión y
la Visión y ubican al negocio en situación competitiva.
Análisis: ¿Se están generando las oportunidades de negocio para realizar la
misión y visión?, ¿Los esfuerzos que se realizan contribuyen al crecimiento y
desarrollo de la empresa y sus competencias clave / diferenciadoras?, ¿Las
decisiones estratégicas apalancan la visión del negocio?, ¿Nos anticipamos
eficazmente a los cambios del entorno?, ¿Se anticipan y mitigan los riesgos
adecuadamente?
5.- Cultura y Valores: Son las creencias compartidas y la calidad de las
interacciones en la organización; son los elementos clave que inciden/deben
incidir en el desempeño.
Lograr un ambiente de alto desempeño en las
organizaciones, requiere un alto nivel de apertura y confianza y autenticidad en el
56
personal, así como un alto nivel de identidad del personal con la empresa. Lograr
y mantener una posición competitiva, requiere Innovación.
Análisis: en el proceso “Fabricación”, ¿Los Colaboradores están alineados con los
valores organizacionales?, ¿Cuál es el nivel de compromiso con la organización?,
¿Cuál es el nivel de identificación con la empresa?, ¿El ambiente es de apertura y
confianza?, ¿Se estimula la innovación?, ¿Se gestiona el conocimiento?
6.- Dirección: Claridad en el sentido de dirección que sigue el Proceso y como
debe ser alcanzado, siendo bien comprendido por todos los colaboradores.
Análisis: si los esfuerzos se direccionan para contribuir al crecimiento y desarrollo
sostenido del negocio; si generan capacidades de difícil imitación, perdurables en
el tiempo. Si las decisiones estratégicas son oportunas, aseguran competitividad,
generan máximo valor a stakeholders. Determine si este proceso requiere
mejoras, detalle cuales.
7.- Liderazgo: Un Líder es la persona que fija objetivos y tiene la habilidad de
atraer a otros quienes los comparten. Características: inspirar confianza y ser
respetado, se comunica en ambas direcciones, franca, honesta. Tiene capacidad
para motivar. Justo, imparcial, sin prejuicios, honesto. Escucha activa y empática.
Mente abierta, genera confianza y ambiente de aprendizaje. Orientación a
resultados. Genera sentido de urgencia. Sensibilidad con la gente. Manejo del
conflicto. Flexible y adaptable. Altamente identificado con la empresa
Análisis: Presencia y calidad del Liderazgo en el Departamento de Producción,
¿Cómo es percibido por los Colaboradores? (A Nivel Ejecutivo, Gerencial y
Supervisorio). ¿Cómo son las relaciones que mantiene con los Colaboradores?,
¿Cuál es el nivel de comprensión de sus necesidades?, ¿Aplica reconocimiento?,
¿Estimula la innovación y mejora continua?, ¿Se dedica a explorar las
oportunidades fuera del propio sistema de trabajo?.
8.- Competencias: Son las competencias internas y talentos con los que cuenta la
organización y que apalancan el logro de la estrategia, objetivos, visión y generan
57
ventaja competitiva. Se deben evaluar las claves, para enfocar sobre ellas la
atención y recursos.
Análisis: la Base de Talentos que tiene el Departamento de Producción; su
proceso de selección, desarrollo, sucesión, retención y motivación a nivel
Gerencial, Profesional, Técnico y Supervisorio.
Evalúe cuan orientados a
resultados y a la generación de valor están los Colaboradores. Determine el nivel
de trabajo en equipo.
9.- Innovación y aprendizaje: Es la calidad y el flujo de nuevas ideas, así como la
capacidad de adaptación y asunción de la organización.
Análisis: la actitud hacia el monitoreo de prácticas del mercado y competidores
para anticipar acciones y asegurar competitividad del negocio. La red de contactos
activa con centros de conocimiento, para identificar e incorporar un flujo de ideas /
oportunidades al negocio.
El proceso de gestión del conocimiento agregando
valor continuamente al negocio. El nivel de estimulo de la alta y media gerencia,
para asumir retos, promoviendo y reconociendo la innovación, mejora continua y
aprendizaje.
10.- Coordinación y control: Coordinar es clave para asegurar la ejecución y el
control para el buen desempeño, mitigar riesgos, así como abordar los problemas
y las oportunidades que puedan surgir.
Análisis: si el departamento de Producción cuenta con un Sistema de
Coordinación y Control que asegure seguimiento, reportar y evaluar el desempeño
de la gestión, retroalimentar para asegurar cumplimiento de la misión, visión, BSC,
y apalancar la gestión con un plan de incentivos. Si cuenta con indicadores de
gestión (efectividad y desempeño). La eficacia y eficiencia del proceso de toma de
decisiones y del sistema de Gestión del Desempeño.
11.- Procesos: Identificar oportunidades de mejora, en términos de desempeño y
engranaje de todos los procesos que componen la cadena de valor de la empresa,
58
para que se realice la misión, visión y objetivos, garantizando la mejor relación
costo - valor para el cliente, consumidor, accionistas.
Análisis: nivel de integración del proceso de Fabricación en la Cadena de Valor del
negocio. Su nivel de eficacia y eficiencia. Si sobran o faltan procesos. ¿Cuál
proceso debe mejorar en términos de funcionalidad, flexibilidad, estabilidad,
eficacia y/o eficiencia?.
12.- Sistemas: Abarca la gestión de los sistemas de información, la formulación de
políticas, normas, procedimientos, el establecimiento de estándares, etc., que
impulsan la gestión del valor.
Análisis: si se cuenta con los sistemas transaccionales, gerenciales y decisorios
requeridos; el nivel de servicio de TI. Si las políticas, normas y procedimientos
aseguran alineación y eficiencia del sistema para el logro de la misión, visión y
objetivos del negocio.
13.- Infraestructura: Disponer de instalaciones, equipos, servicios, condiciones
ambientales y seguridad que se requieren para la ejecución de las actividades
inherentes a la operación.
Análisis: si se cuenta con los equipos requeridos, siendo su tecnología adecuada,
con altos estándares de eficiencia, mantenimiento; si las condiciones ambientales
son las adecuadas para los colaboradores y medio ambiente; si existen planes de
seguridad eficaces.
14.- Estructura organizacional: Es el sistema de agrupación y correlación entre
procesos, departamentos y funciones; los niveles de autoridad; los roles,
responsabilidades, tareas y relaciones, están claros y los colaboradores están
alineados a estos.
Análisis: los roles y responsabilidades, su nivel de definición y alineación. Los
procesos corren sin dificultad en toda la organización. Si la estructura faculta el
trabajo en equipo
59
15.- Accountability: Es la medida en que las personas comprenden lo que se
espera de ellos, tienen la autoridad y la responsabilidad por los resultados, con el
seguimiento y feed back apropiados.
Análisis: la eficacia del proceso de establecimiento de objetivos individuales y su
grado de cumplimiento. El involucramiento del Coach para asegurar su
cumplimiento. La rendición de cuentas a todo nivel. La definición de los niveles de
autoridad y autonomías y la alineación de la organización a estas. La claridad de
los roles y responsabilidades. La rendición de cuentas a todo nivel. El feed back
oportuno y de calidad que asegure el desempeño.
A continuación, se describen brevemente, cada uno de los elementos que
conforman el análisis FODA.
Fortalezas
1. Planta de almidones modificados certificada ISO 9001-2008. Se cuenta
con toda la documentación organizada y procesos controlados lo cual
proporciona confianza sobre la gestión de la calidad. El proceso productivo se
realiza de manera controlada y es monitoreado en todas sus etapas.
Se
cuenta con un departamento de gestión de la |calidad que centraliza y
monitorea el control de documentos internos y externos
2. Se cuenta con visión y misión, y procesos alineados a éstas.
Las
actividades que se desarrollan en el proceso de fabricación de la planta de
almidones modificados están alineados con la visión y misión de la
organización de manera que los resultados satisfagan las expectativas
estratégicas planteadas.
3. Proceso enfocado al cliente. Capacidad para elaborar productos a la
medida de éstos. Se cuenta con colaboradores de gran experticia técnica en
60
la fabricación de almidones modificados lo cual permite elaborar productos
adecuados a los procesos específicos de los clientes y asesorarlos para el
mejor uso de éstos. Se cuenta con gran disposición hacia la innovación.
4. Productos terminados de excelente calidad. Se asegura que los productos
terminados de la planta cumplan de forma estricta con las especificaciones
establecidas.
5. Recurso humano con gran conocimiento y experiencia en el proceso
productivo. Se cuenta con un Know how importante dada la experiencia de
trabajadores con más de 15 años en la organización.
6. Trabajadores comprometidos con la organización. Esto permite tener un
ambiente de apertura hacia la innovación y mejora continua del proceso de
fabricación para garantizar una posición competitiva. Se cuenta con personal
que se apropia de sus tareas y las realiza con gran motivación.
7. Buen ambiente laboral.
Los trabajadores mantienen una relación abierta
basada en la confianza y apoyo mutuo. Los valores, unidos con la filosofía
couching dan confianza al trabajador y crea un buen ambiente para el trabajo
en equipo.
8. Líderes y Supervisores orientados a tomar constantemente decisiones
que maximicen la continuidad operativa.
Existe siempre la buena
disposición para la búsqueda de soluciones en función de mitigar riesgos y
eliminar causas que afecten al proceso productivo.
61
9. Se cuenta con un modulo de IT para el control de documentos.
Esto
facilita el manejo de la información relevante y la mantiene disponible para su
uso.
10. Se cuenta con un módulo de IT para el manejo de los reclamos de los
clientes.
Esto facilita la respuesta oportuna a las inconformidades
manifestadas por los clientes referidas a la calidad de los productos y servicios
además que fortalece la mejora continua de los procesos.
Oportunidades
1. Incursionar en mercados actuales con almidones modificados derivados
del maíz waxy. Indelma cuenta con la infraestructura para realizar la molienda
de maíz waxy lo que implica garantía de calidad del almidón que se obtiene y
por otra parte, se reducen los costos para la obtención de almidones
modificados derivados de este maíz por lo que Indelma se ubica en una
posición competitiva favorable ante la incursión de almidones waxy importados.
Indelma cuenta con la experiencia para asesorar respecto a la funcionalidad de
estos almidones y pueden acompañar al cliente en el desarrollo de sus
productos.
2. Aprovechamiento de mercados desasistidos de almidones modificados
importados por restricciones en los trámites realizados por algunas
empresas. Por ser Indelma un productor nacional, los clientes interesados no
requieren realizar trámites engorrosos o infructuosos para la obtención de
almidones modificados de yuca, maíz dent y waxy waxy. Existen gran cantidad
de productos que utilizan las bondades de los almidones modificados de
diferentes fuentes y representan un nicho importante en el mercado local que
puede ser aprovechado por Indelma usando estrategias adecuadas para su
promoción y consumo.
62
3. Mejorar conocimientos a través de alianzas e intercambios con
instituciones educativas.
Indelma ha sido una empresa abierta a los
intercambios interinstitucionales en apoyo a la investigación y desarrollo mutuo.
En tal sentido, ha permitido el uso de sus instalaciones para el desarrollo de
investigaciones en el campo de los almidones modificados con grandes
aportes para el mayor conocimiento de éstos y sus aplicaciones en la industria
de alimentos.
Por tal razón, siempre está dispuesta a realizar alianzas
estratégicas con universidades que redunden en aportes para ambas partes
garantizando el acceso a las nuevas tecnologías y mejores prácticas de
vanguardia.
4. Benchmarking con Corn Products International para tener sistemas de
información que permitan monitorear todo el ciclo productivo. La alianza
que Indelma tiene desde hace más de 20 años con esta transnacional, le
permite tener acceso a los adelantos y mejoras que ha realizado esta
corporación de su mismo tipo y aplicarlos a la empresa con la garantía de usar
procesos validados y de comprobado beneficio para la planta. En este sentido,
la automatización de los procesos productivos ha sido un objetivo estratégico
de Corn Products International lo cual puede ser aprovechado por Indelma
para adecuarlos a sus procesos e infraestructura, entre otras cosas para
mejorar el seguimiento de la producción con los beneficios que esto conlleva.
Debilidades
1. Liderazgo supervisorio poco fortalecido. Se requiere fortalecer el liderazgo
interno para el logro de los objetivos del departamento, en especial de los
Supervisores los cuales tienen permanente contacto con el personal operario y
deben ser capaces de incentivar el trabajo productivo y la calidad en la fuente.
Actualmente, las distintas actividades productivas y administrativas absorben
gran cantidad del tiempo de la supervisión en lugar de dirigir los esfuerzos
63
hacia tareas propias del cargo y que fortalezcan el liderazgo en el grupo
supervisado.
2. La Planificación de la producción no considera todas las variables
involucradas en el proceso. El proceso de planificación actualmente no
contempla todos los escenarios de la planta ni se anticipa a demandas
múltiples que requieren una distribución homogénea de la producción.
Es
decir, su análisis es a corto plazo sin considerar los constantes cambios en la
dinámica de las ventas, los trabajos de mantenimiento preventivo, pruebas de
desarrollo, disponibilidad real de los insumos, entre otros ítems, impidiendo
alcanzar las metas de producción que demanda el negocio.
3. Bajo nivel de compromiso en parte del personal Operario. A pesar de los
incentivos en materia salarial que recibe el personal Operario de Indelma, se
observa poco compromiso en algunos de sus miembros impactando la
productividad de la planta.
4. Supervisión realizando actividades no alineadas con el perfil del cargo.
Debido a restricciones de algunos Operadores por patologías laborales o
ausentismo, los Supervisores frecuentemente asumen tareas fuera de su perfil
de cargo, descuidando otras de interés para la planta afectando el seguimiento
tanto del proceso productivo como de las tareas de otros operadores a su
cargo.
Pueden darse retrasos en su labor diaria generando cansancio
excesivo por actividades extras.
5. Infraestructura y ambiente de trabajo limitado: espacio limitado, PC
obsoletas, Mobiliario obsoleto. Parte de la infraestructura actual no es la
más acorde para generar el mejor ambiente laboral en las oficinas de planta
para la realización de las tareas administrativas del personal supervisorio.
64
6. No se controlan los cambios en el proceso. Por ejemplo, cambios en
diagrama de flujo, incorporación o desincorporación de equipos en las
líneas.
Algunos cambios generados en la búsqueda constante de la mejora
del proceso productivo, no se han realizado de forma sistemática y controlada
impidiendo medir su impacto o incluso saliendo de control, no sacando
provecho adecuado del mismo ni documentándolo. Por tanto, no se revisan,
verifican ni validan los cambios en el proceso productivo.
7. Head count limitado. De acuerdo al número de actividades que se requieren
realizar en la planta, resulta limitado el número de profesionales para
encargarse de las mismas. No se ha realizado un análisis exhaustivo de la
estructura de la Gerencia de Manufactura.
8. Deficiencias en el mantenimiento preventivo. No se cuenta con el recurso
humano necesario para acometer las tareas que implica un mantenimiento
preventivo.
Se carece de los dispositivos idóneos para la inspección y
diagnóstico de los equipos de planta. Adicionalmente, no se cuenta con el
personal capacitado para documentar las actividades del mantenimiento
preventivo.
9. No se gerencia el conocimiento. El conocimiento empírico no es traducido
en conocimiento explícito. No existen repositorios para el conocimiento
generado en la planta que conforma la memoria organizacional y que servirá
para entrenar nuevos miembros del equipo de manufactura y a su vez generar
comunidades del conocimiento para transformar el capital intelectual en
patrimonio de la empresa.
10. No se cuenta con un Dpto. de Desarrollo e Innovación. Los desarrollos e
innovaciones no se canalizan de forma estructurada y sistemática. En
consecuencia, los resultados alcanzados no son los más satisfactorios. La
65
mayor responsabilidad recae en el personal de producción sin controlar
adecuadamente todas las variables o etapas que conlleva un desarrollo o
innovación.
11. Se requiere fortalecer competencias del personal.
Aunque existe un
modelo de competencias para la corporación, no se han dado pasos firmes en
el cierre de las brechas para gran parte del personal de la Gerencia de
Manufactura.
12. No se controla eficientemente el desperdicio generado en el proceso
productivo.
Se carece de un estudio que haya determinado los tipos y
cantidades de desperdicios que son generados en la planta. En tal sentido, la
capacidad de planta no es aprovechada en su totalidad.
13. No existe plan de sucesión del personal. Esta carencia no garantiza la
generación de relevo en la planta ya que no hay personal formándose en
actividades distintas a las que habitualmente realiza. No se han planteado
planes de carrera que permitan al colaborador avizorar la ocupación de cargos
superiores en un futuro.
Amenazas
1. Ley de Costos y precios Justos. Una ley de este tipo no incentiva la libre
competencia además que puede no considerar la estructura real de costos en
la elaboración de un producto.
2.
Ingreso al Mercosur. Se puede generar la entrada de derivados del maíz
importados compitiendo en desigualdad de condiciones ya que no se considera
66
la diferencia en el costo, por ejemplo de la mano de obra de otros países que
pertenecen a este organismo.
3. Limitada disponibilidad de divisas para adquirir nuevos equipos y
repuestos. Esto lleva a retrasos considerables en la renovación de tecnología
o simplemente al cumplimiento de un plan de mantenimiento preventivo por
carencia de repuestos que no son fabricados en el país.
4. Escasez de insumos en el país. Varios de los insumos de la planta se han
visto mermados en su disponibilidad por diversas razones, lo cual no permite
una planificación efectiva de la producción y obliga a tener grandes inventarios
de materias primas y materiales de empaque en los almacenes corriendo
riesgos de contaminación o deterioro por permanecer largos períodos en
almacenamiento.
5. Leyes excesivamente proteccionistas.
Ley orgánica de prevención,
condiciones y medio ambiente de trabajo, Ley orgánica del trabajo, Ley
orgánica de aduanas, Ley orgánica de la defensoría del pueblo, Ley contra los
ilícitos cambiarios, Ley del sistema nacional de la calidad, Ley de Metrología,
entre otras.
A continuación se resumen todos los factores antes mencionados en la matriz
FODA resultante:
67
MATRIX DE ANALISIS FODA DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
PLANTA ALMIDONES MODIFICADOS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Planta de Almidones Modificados certificada ISO - Incursionar en mercados actuales
9001-2008
modificados derivados del maíz waxy
con
almidones
- Aprovechamiento de mercados desasistidos de almidones
Se cuenta con visión y misión, y procesos
modificados importados por restricciones en los trámites
alineados a éstas.
realizados por algunas empresas.
- Proceso enfocado al cliente. Capacidad para - Mejorar conocimientos a través de alianzas e intercambios
elaborar productos a la medida de éstos.
con instituciones educativas.
Benchmarking con Corn Products International para tener
sistemas de información que permitan monitorear todo el
ciclo productivo.
- Productos terminados de excelente calidad
- Recurso humano con gran conocimiento y
experiencia en el proceso productivo
Trabajadores
organización
comprometidos
con
la
- Buen ambiente laboral
- Líderes y Supervisores orientados a tomar
constantemente decisiones que maximicen la
continuidad operativa.
Se cuenta con un modulo de IT para el control
de documentos
- Se cuenta con un módulo de IT para el manejo
de los reclamos de los clientes.
DEBILIDADES
AMENAZAS
- Liderazgo supervisorio poco fortalecido
- Ley de costos y precios justos
- La Planificación de la producción no considera
- Ingreso al Mercosur
todas las variables involucradas en el proceso.
- Bajo nivel de compromiso en parte del - Limitada disponibilidad de divisas para adquirir nuevos
personal Operario
equipos y repuestos.
- Supervisión realizando actividades
alineadas con el perfil del cargo.
no
- Escasez de insumos en el país
- Infraestructura y ambiente de trabajo limitado:
- Leyes excesivamente proteccionistas
PC, Mobiliario.
- No se controlan los cambios en el proceso.
Por ejemplo, cambios en diagrama de flujo,
incorporación o desincorporación de equipos en
las líneas.
- Head count limitado
- Deficiencias en el mantenimiento preventivo
- No se gerencia el conocimiento
- No se cuenta con un Dpto. de Desarrollo e
Innovación
- Se requiere fortalecer competencias del
personal
- No se controla eficientemente el desperdicio
generado en el proceso productivo.
- No existe plan de sucesión del personal.
68
Con la matriz FODA definida, además de tener la visión y misión de la empresa,
se pueden ahora generar las propuestas o acciones que la empresa está en
capacidad de acometer para lograr un desarrollo armónico de las estrategias del
proceso “Fabricación” de la planta de Almidones Modificados de Indelma.
69
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Objetivo de la propuesta
Disponer de un instrumento que permita medir la gestión del proceso “Fabricación”
de la planta de Almidones Modificados de Indelma, C.A., acorde con los objetivos
estratégicos de la empresa y del proceso en estudio, y en concordancia con el
sistema de gestión certificado ISO 9001. De esta manera, se estará cumpliendo
con los objetivos c y d del presente trabajo
Justificación de la propuesta
Siendo que Indelma, C.A., es una empresa que desea mantenerse y consolidarse
en el mercado venezolano en la fabricación de ingredientes y soluciones para la
industria de alimentos, requiere mejorar su desempeño el cual se ha visto limitado
en los últimos años por falta de una revisión profunda de sus procesos internos y
de cómo éstos se interrelacionan con el entorno actual. En tal sentido, es de suma
importancia que sus objetivos estratégicos contemplen todas las variables en
juego para generar indicadores que midan realmente la gestión del negocio para
cerrar las brechas generadas por las debilidades existentes.
Crear un CMI para el proceso “Fabricación” de la planta de Almidones Modificados
de Indelma, C.A., será un gran aporte para el cierre de las brechas detectadas y el
desarrollo sustentable de la organización dada la importancia medular de dicho
proceso. El grado de cumplimiento actual de sus objetivos estratégicos, indican
fallas en el control de la gestión y particularmente del proceso “Fabricación”, por lo
que se requiere crear una estrategia para la reducción de los costos y el
incremento de la productividad. Pero además, se debe considerar el armónico
desarrollo de su capital humano. Adicionalmente, el CMI propuesto está alineado
70
con el sistema de gestión de la calidad implantado en Indelma como es el ISO
9001.
Sin duda, el CMI será el instrumento clave para la medición adecuada de la
gestión del proceso objeto de estudio y para la mejora de su eficiencia y eficacia.
Determinación de los Factores críticos de éxito
Con base en el análisis FODA se procedió a determinar los Factores Críticos de
Éxito (FCE) para el proceso de fabricación de la planta de Almidones Modificados
de Indelma.
Los FCE son las Capacidades que determinan el éxito de la empresa, proceso u
organización en su mercado de referencia. Son los elementos de los que depende
el éxito de una empresa o negocio en su mercado. Estos factores “Halan” la
empresa, su organización y las decisiones estratégicas. Los FCE “internos” deben
apalancar el logro de los FCE del mercado.
De acuerdo al análisis realizado por el equipo de la Gerencia de Manufactura de
Indelma, los FCE definidos son los siguientes:
1.- Talento Humano con conocimiento de los procesos y altamente motivado.
2.- Equipos de manufactura al 100% de operatividad.
3.- Gestión de Manufactura enfocada en Productividad y Calidad.
4.- Esquema de programación semanal integrado.
5.- Organización enfocada en Seguridad Salud y Ambiente
Para cada FCE se definieron los sub-elementos que acompañarán o apalancaran
a éstos. Así tenemos:
1.- Talento Humano con conocimiento de los procesos y altamente motivado
71
•
Gerenciar el conocimiento
•
Entrenamiento continuo de Supervisores y Operadores clave para fortalecer
o desarrollar los conocimientos y/o competencias requeridas por la
organización.
•
Realizar periódicamente actividades de integración, motivación que
fortalezcan la identificación con la empresa
•
Profesionalizar a nivel de TSU al personal Operario de la planta
•
Captar Talentos
•
Análisis integral de los perfiles de operadores para establecer los
cargos diferenciados, que faculten el crecimiento interno y den
flexibilidad laboral
2.- Equipos de manufactura al 100% de operatividad.
•
Gestión de mantenimiento efectiva y eficiente
•
Disponibilidad de repuestos
•
Mantenimiento centrado en confiabilidad
•
Marcas de equipos ajustadas a los requerimientos y tecnología de punta
•
Sustitución de equipos obsoletos
•
Nuevos Proyectos enfocados en avances tecnológicos (automatización)
3.- Gestión de Manufactura enfocada en Productividad y Calidad.
•
Operaciones automatizadas
•
Uso eficiente de la energía y el agua
•
Operaciones apalancadas por plan de Mantenimiento Preventivo
•
Procesos eficientes y eficaces
•
Indicadores de producción
•
Análisis de variaciones en las formulaciones
•
Estudio de reducción del desperdicio
•
Reducción de tiempos de puesta a punto (Limpieza y cambios de
productos) y paradas programadas
•
Sistemas automáticos de control operacional del proceso productivo
72
4.- Esquema de programación semanal integrado
•
Alineación entre Plan de Producción, Capacidad de planta, Actividades de
Mantenimiento, I&D, Proyectos, Adiestramientos, etc.
•
Asegurando las capacidades y la flexibilidad
•
Seguimiento diario del cumplimiento de las actividades
•
Seguimiento semanal de los indicadores
5.- Organización enfocada en Seguridad Salud y Ambiente
•
Disminución de actividades repetitivas
•
Mejoras ergonómicas en los puestos de trabajo
•
Equipos de trabajo: Líderes, Supervisores, Colaboradores y Contratistas
enfocados en trabajos seguros
Objetivos estratégicos de la empresa
Luego del desarrollo de la matriz FODA y determinar los FCE de la organización
se pasará a proponer los objetivos estratégicos necesarios para el alcance de los
objetivos del negocio. Éstos tienen un grado de influencia sobre las actividades
que desarrollará la empresa en lo adelante para apalancar su visión y misión con
base en la optimización de sus procesos internos.
Un objetivo estratégico significa "a donde se dirigen nuestras acciones." Objetivo
estratégico es una situación deseada que la empresa se propone lograr en un
tiempo determinado, están en función del Plan Estratégico de mediano plazo. Son
la imagen que la organización pretende para ese futuro definido.
Los objetivos deben tener:
* Claridad: expresados en forma clara y concreta para evitar libres
interpretaciones
73
* Flexibilidad: deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno
* Medibles: formulados de manera que su resultado sea tangible
* Observable: que se refieran a cosas reales.
* Realista: factibles de lograrse
Se definen en términos de qué, cómo y para qué se desean llevar a cabo. Pueden
también tener su expresión resumida.
Los objetivos estratégicos de Indelma que se plantean son los siguientes:
1.
Mantener un EVA entre el (10 – 20) % y Reducir el Gasto operacional
sobre la venta en un porcentaje importante con proyección a tres años
Esto implica una revisión exhaustiva por parte de cada departamento (en el
caso de estudio corresponde a la Gerencia de Manufactura) para optimizar
los gastos en tareas o bienes que generen valor para la empresa realizando
un seguimiento continuo de los mismos.
2.
Ser líderes o la mejor alternativa en las categorías que competimos
Esto implica garantizar a nuestros clientes productos de calidad y la mejor
relación precio-valor generando la confianza necesaria para establecer
una relación sana de fidelidad porque conocen lo que nos compran.
Implica también, continuar los esfuerzos para mantener las certificaciones
con que se cuenta demostrando compromiso y alto nivel en la
organización.
3.
Garantizar el abastecimiento de nuestros productos
Como negocio de venta de ingredientes para la industria de alimentos se
debe garantizar el abastecimiento de manera que los clientes además de
satisfechos por la calidad sientan tranquilidad en Indelma como su
proveedor. En tal sentido, debe existir una constante comunicación con el
cliente que garantice suplir en cantidad y de manera oportuna los
productos que nos demanden.
74
4.
Incrementar la Productividad del Headcount
La empresa requiere sacar el máximo provecho a la inversión realizada en
la contratación de personal para las diferentes áreas y departamentos.
Por tal motivo, deben desarrollarse estrategias para minimizar el
ausentismo y las horas de sobretiempo que encarecen la operación por el
sobrecosto que implican.
5.
Optimizar la utilización de la Capacidad Instalada
El buen uso de la capacidad instalada requiere que todo lo fabricado esté
disponible para la venta lo cual requiere un seguimiento continuo de los
procesos productivos usando las herramientas disponibles para tal fin.
Por otra parte, se deben controlar de manera eficiente los cambios que se
incorporen en las líneas de manera que no afecten la producción.
6.
Incrementar la Productividad del proceso productivo
Todo proceso productivo es susceptible de ser mejorado si se valúan sus
etapas exhaustivamente y se encuentran fallas que fácilmente pueden ser
corregidas. Adicionalmente, toda actividad que genere reducción de los
tiempos de producción debe ser puesta en práctica con miras a cubrir más
eficientemente las necesidades del mercado y que redunde en mejores
beneficios para la empresa.
7.
Optimizar el Talento Humano de Indelma
Esto implica desarrollar las capacidades de cada colaborador al máximo,
para obtener de éste el mejor uso de sus talentos y competencias. Un
colaborador bien desarrollado por la organización en sus capacidades va
a trabajar de manera más segura y comprometida siendo fuente de
inspiración para otros talentos de la empresa.
75
Objetivos estratégicos de la Gerencia de Manufactura de Indelma y diseño
del Cuadro de Mando Integral
Para estar en línea con los objetivos estratégicos de Indelma, C.A., se han
diseñado los objetivos del proceso bajo investigación (“Fabricación”) liderizado por
la Gerencia de Manufactura. Los mismos representan lo necesario para un buen
control del proceso en su conjunto y estarán destinados a satisfacer las
necesidades del negocio en concordancia con su visión y misión. Estos objetivos
serán más específicos, plasmando el resultado del análisis de la matriz FODA y
los FCE. Representan las tareas a realizar por el equipo de producción de Indelma
en la búsqueda de la mejora del proceso “Fabricación” y la optimización de los
recursos con que se dispone.
A continuación se indican cada uno de ellos con sus implicaciones para cada
perspectiva del Cuadro de Mando Integral:
Perspectiva Financiera
1.
Asegurar cumplimiento del Goal (Presupuesto anual)
Esto implica ajustarse responsablemente a los gastos proyectados para el
año que se avecina con base en estudios financieros del departamento y
a las ventas proyectadas. Un desajuste mayor implica esfuerzos para los
cuales posiblemente la empresa no esté preparada y se afecte el
cumplimiento de otras actividades importantes del departamento. Por tal
razón, su seguimiento y análisis se hace necesario para controlar el gasto
pautado. En este caso, la medida de su desempeño es el cumplimiento
del Goal y su revisión se propone hacerla mensual. Se ha propuesto
como iniciativa o meta del objetivo “asegurar el cumplimiento del Goal”
basado en un control efectivo del gasto.
76
2.
Mantener el gasto de Manufactura sobre la Venta
Este objetivo busca que el gasto de la Gerencia de Manufactura no se
incremente en el tiempo para garantizar la ganancia neta de la empresa.
Con ayuda del departamento de finanzas se propone levantar el indicador
de “Relación de gastos de Manufactura Vs Venta neta” y a revisarse
mensualmente.
Perspectiva Clientes
1.
Reducir reclamos de calidad
Esta reducción en términos prácticos, permite tener clientes satisfechos
con las características o cualidades del producto que reciben. Por otra
parte, atender sus observaciones respecto a algún desvío que se haya
podido generar, indica el grado de responsabilidad y compromiso con el
enfoque del negocio a sus clientes.
Para realizar el seguimiento
adecuado de este objetivo se debe continuar contabilizando de forma
efectiva el número de reclamos por calidad de producto generados por los
clientes a través de reuniones semanales para el análisis de causa raíz y
generando
acciones
correctivas
cuando
sea
requerido.
Para
complementar la efectividad de las acciones, las mismas deben ser
revisadas verificando su cumplimiento y cierre lo cual se ha propuesto
realizarlo mensualmente.
2.
Lograr la certificación “Análisis de peligros y puntos de control
críticos” (HACCP) en la planta de Almidones Modificados
Este objetivo apalanca la garantía de inocuidad que toda empresa de
alimentos requiere para su tranquilidad y cumplimiento de requisitos
legales. Por ser Indelma una empresa que fabrica ingredientes para la
industria de alimentos, los clientes le exigen que sean fabricados con la
protección y el cuidado necesario para no representar un peligro que vaya
a formar parte del producto final en el cual van a ser agregados. En este
77
sentido, la certificación HACCP genera confianza y garantiza que se han
estudiado y analizado todos los peligros inherentes a la inocuidad y se
han realizado las adecuaciones en planta para su implantación. Para el
control de este objetivo, se propuso el indicador de cumplimiento de las
iniciativas o metas que serán enunciadas en el cuadro de mando integral
desarrollado.
3.
Mantener la Certificación ISO 9001:2008 en la Planta de Almidones
Modificados
Esta certificación es indicativo que la empresa tiene un sistema de gestión
de la calidad robusto y confiable donde todos sus procesos están
claramente definidos y organizados para garantizar el cumplimiento de los
requisitos exigidos por la norma correspondiente. Sin duda, al igual que el
caso anterior, se está manteniendo la confianza que los clientes han
depositado en Indelma respecto a sus procesos internos.
Aunque no
representa como tal, una garantía absoluta del uso de las mejores
prácticas en la gestión de la calidad en la empresa, el buen desempeño
de este sistema ayuda significativamente a llevar procesos controlados y
a la mejora continua de los mismos.
El indicador diseñado para el control del objetivo planteado es el
“cumplimiento de los planes de cierre de acciones correctivas” derivadas
de las auditorías de Fondonorma.
Apoyando este indicador se
encuentran las iniciativas de seguimiento de la eficacia en el cierre de las
acciones correctivas generadas, cumplir con el plan de auditorías
internas, garantizar la mejora continua e incorporar seguimiento mensual
de las acciones pendientes en reunión interna de Producción.
4.
Garantizar esquema de programación semanal integrado
Este esquema de planificación toma en consideración los factores que
pueden incidir en el proceso productivo y que a la postre pueden afectar el
78
cumplimiento del mismo, minimizando los riesgos y permitiendo alcanzar
la meta de producción planteada. Esto se alcanza, mediante el análisis
oportuno de los factores antes mencionados y que se puedan tomar
acciones correctoras y correctivas pertinentes para eliminar el riesgo.
Para este caso, el indicador diseñado es la producción realizada Vs la
producción programada y se llevará con una frecuencia mensual. Para
lograr cumplir con la programación se han establecido las siguientes
iniciativas:
Revisión semanal de la programación y planificación entre los
departamentos
de
Ventas,
Planificación,
Aseguramiento de la Calidad y Distribución.
Producción,
De esta manera,
cada departamento manifiesta las mejores alternativas a seguir
durante la planificación, estudiando todos los escenarios posibles
para llevar a cabo la producción.
Revisión y análisis semanal del indicador de cumplimiento del
plan de producción y acciones que surjan como resultado del
análisis. Con este seguimiento cercano, se está actuando
oportunamente
ante
las
causas
que
pueden
generar
incumplimiento.
Realizar reunión mensual con Dpto. de Compras para garantizar
suministro de MP y ME. Dado que los insumos son de vital
importancia para la producción, es necesario asegurar su
disponibilidad considerando para ello las demoras actuales por la
situación país y el control cambiario entre otros factores.
Implantar el Mantenimiento Preventivo.
Si la planta se logra
anticipar a las posibles fallas de sus equipos se estará ganando
un tiempo valioso a invertir en la fabricación de sus productos y
no a atender emergencias que puedan desequilibrar su normal
funcionamiento.
Para ello, se debe desarrollar un plan bien
79
estructurado que use herramientas de software que reduzcan el
error humano y controlen efectivamente los equipos de planta.
Cumplimiento de las órdenes de compra.
acompaña
a
la
anterior
dado
que
se
Esta iniciativa
requiere
cumplir
oportunamente con la disponibilidad de repuestos e insumos
necesarios para el mantenimiento preventivo.
El alcance de los objetivos anteriormente planteados para la perspectiva de los
clientes traerá los siguientes beneficios:

Clientes satisfechos

Fidelidad de los clientes

Garantía de calidad e inocuidad para los clientes

Cumplimiento de la planificación y demanda del mercado
Perspectiva Procesos Internos
1.
Incrementar la productividad del Headcount
Este objetivo resulta de gran importancia para apalancar la estrategia del
negocio ya que permite medir las toneladas de producto capaz de
producir la fuerza laboral del departamento de Producción. Pero mejor
aún, monitorea las causas que afectan principalmente su merma. Con
base en lo anterior, se propone medir la productividad de cada Operador
para saber cuan efectivo es su desempeño en el proceso “Fabricación”.
Se requiere diseñar estrategias para minimizar el ausentismo del personal
y con ello las horas extras que se puedan generar.
Esto podrá
monitorearse con las iniciativas planteadas y hacer el seguimiento
adecuado.
2.
Garantizar la gestión de producción
80
Para garantizar este objetivo estratégico de Manufactura, se ha planteado
el uso de tres indicadores que impactan directamente en el proceso
productivo como son: a) Control del producto terminado no conforme
(PTNC) que se genera en la planta, b) Cumplimiento del cronograma de la
implantación del control de cambios en producción y c) Cumplimiento del
plan de implantación del sistema de control estadístico de procesos
(CEP).
Actualmente, se lleva el control del PTNC y se está culminando el
procedimiento para el control del producto en proceso no conforme
(PPNC). Se requiere optimizar el proceso de análisis de causa raíz para
reducir al mínimo su generación y por otra parte, mejorar la eficacia de la
implementación de acciones correctivas para eliminar causa reincidente.
En estos momentos, la planta de Almidones Modificados no lleva un
control adecuado de los cambios ya que no se cuenta con un comité para
tal fin, que liderise este proceso de forma sistemática y se analicen los
impactos sobre el proceso productivo. Por tal motivo, se propone crear el
comité de control de cambios.
Respecto a la tercera iniciativa, el CEP en Indelma es incipiente lo cual no
permite tomar acciones inmediatas durante el proceso de fabricación con
incidencia en la generación de PTNC o PPNC. Por eso es necesario, su
implantación con uso de un software moderno y poder controlar las
desviaciones del proceso oportunamente.
3.
Reducir tiempos de ejecución o tiempo de ciclo de producción (TCP)
Este objetivo busca el uso eficiente del tiempo durante el proceso
productivo, eliminando todos aquellos obstáculos para el aprovechamiento
óptimo del tiempo en la planta.
Para esto, se requiere inicialmente
determinar el tiempo estándar de producción y luego realizar un estudio
de reducción del desperdicio aplicando estrategias que no impliquen
81
inversión sino la reorganización de aquellas etapas donde se detecte un
uso no eficiente del tiempo. Por otra parte, reducir al mínimo la puesta a
punto para el arranque de la planta haciendo más productiva la jornada
diaria. Este objetivo se medirá con el indicador de “Tiempo real usado /
Tiempo estándar” en porcentaje, con un período mensual.
4.
Automatizar los procesos productivos con enfoque humano
La automatización de los procesos productivos aunque implica una
inversión inicial importante para la empresa, incrementa la productividad
porque reduce la intervención de la mano de obra limitada por cansancio
o acciones repetitivas que pueden generar enfermedades ocupacionales.
Por otra parte, de acuerdo al nivel de producción requerido por la
demanda actual, se ha determinado que la inversión está plenamente
justificada y se requiere con prontitud para poder cubrir oportunamente los
requerimientos de los clientes. Sin duda, se optimizarían los tiempos de
producción y el personal operario podría estar avocado al control
estadístico del proceso identificando desviaciones oportunamente.
Se
debe contar con la gestión del departamento de Compras para adquirir
marcas reconocidas y al mejor precio de manera que se minimice el
impacto en los costos de producción. Este objetivo se medirá mediante la
fórmula de “Proyectos ejecutados / Proyectos aprobados” en porcentaje
con frecuencia mensual.
5.
Garantizar la calibración de los instrumentos de medición
Es poco lo que se puede hacer en producción para garantizar la calidad
con equipos de medición descalibrados, ya que se estaría fabricando a
ciegas con duda permanente sobre las variables a controlar. En tal
sentido, se debe cumplir a cabalidad el plan establecido para calibración
de estos equipos y asegurar su confiabilidad en todo momento. Por esta
razón, se proponen tres iniciativas que soportarán este plan y
consolidarán su ejecución. En el CMI se resumen dichas iniciativas. Este
82
objetivo se medirá con base en el cumplimiento del plan de la manera
siguiente “Equipos calibrados / Equipos del Plan de Calibración
establecido” en porcentaje.
El alcance de los objetivos anteriormente planteados para la perspectiva de los
Procesos Internos traerá los siguientes beneficios:

Incremento en las toneladas producidas por hora hombre.

Reducción del PTNC y PPNC.

Reducción de los costos por reproceso.

Control real de los cambios en el proceso productivo y su impacto en el
proceso.

Tomar acciones oportunas en el proceso productivo que corrijan las
desviaciones que se sucedan.

Reducción de los tiempos de producción inicialmente calculados.

Incrementar productividad por automatización de los procesos.

Garantía de calidad por equipos calibrados midiendo las variables de
fabricación.
Perspectiva Formación y Crecimiento
1.
Garantizar la gestión del conocimiento en el Dpto. de Producción
Este objetivo garantiza la reducción de las brechas detectadas durante el
análisis FODA realizado y que impacta al talento humano. Las iniciativas
propuestas, refuerzan aquellas competencias que presentan debilidades
en la supervisión e igualmente el conocimiento formal sobre los procesos
productivos. Por otra parte, se mantiene una relación beneficiosa entre
los distintos institutos educativos y la organización.
La formación en
materia ergonómica, sensibiliza al capital humano de las amenazas que
representan los procesos no controlados en actividades repetitivas o con
esfuerzos excesivos que pueden generar patologías laborales afectando
83
principalmente al trabajador pero también los niveles de productividad y
competitividad de la empresa. Y finalmente, aumenta el nivel académico
de los Operadores ya que se propone llevar esta masa importante de
trabajadores a nivel de TSU para que cuenten con más herramientas por
la ejecución de sus tareas diarias.
El alcance de los objetivos anteriormente planteados para la perspectiva de
Formación y Crecimiento traerá los siguientes beneficios:

Personal supervisorio fortalecido en sus competencias y en la toma de
decisiones.

Aumento del conocimiento sobre el proceso productivo

Incremento en el nivel académico de los Operadores.
Con toda la información anterior, se ha creado la propuesta definitiva del mapa
estratégico y el Cuadro de Mando Integral del proceso “Fabricación” de la planta
de Almidones Modificados. De esta manera, se está dando cumplimiento a los
siguientes objetivos específicos:

Definir los indicadores de acuerdo a las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard para el proceso “Fabricación”.

Diseñar el Cuadro de Mando Integral para el proceso “Fabricación” de la
planta de Almidones Modificados de la empresa Industrias del Maíz, C.A.
definiendo la metodología de aplicación dentro de la organización.
84
Financiera
Clientes
Procesos
internos
Mantener el
gasto de
manuf actura
sobre la venta
Asegurar
cumplimiento
del Goal
Reducir
reclamos de
calidad
Incrementar la
productividad
del Headcount
Lograr la
certif icación
HACCP
Garantizar la
gestión de
producción
Mantener la
Certif icación
ISO 9001:2008
Reducir tiempos
de ejecución o
tiempo de ciclo
de producción
(TCP)
Garantizar
esquema de
programación
semanal
integrado
Automatizar los
procesos
productivos con
enf oque humano
Garantizar la
calibración de los
instrumentos de
medición
Formación y
crecimiento
Garantizar la gestión
del conocimiento en el
Dpto. de Producción
Figura N° 4. Mapa estratégico del proceso “Fabricación” de la planta de Almidones Modificados
Fuente: El investigador (2012)
85
Cuadro de Mando Integral del Proceso de Fabricación de la Planta de Almidones Modificados
Indicador
Financiera
Perspectiva
Objetivos del Mapa
Estratégico de Indelma
Objetivos estratégicos Manufactura Almidones Modificados
Mantener un EVA
sobre el 20 %
Asegurar cumplimiento de Goal (Presupuesto anual)
Reducir el Gasto
operacional sobre la
venta en un
porcentaje
Mantener el gasto de Manufactura sobre la Venta
importante con
proyección a tres
años
Reducir reclamos de calidad
Ser líderes o la mejor
alternativa en las
categorías que
competimos
Lograr la certificación HACCP en la planta de Almidones
Modificados
Responsables
Unidad de
medida
Período
Cumplimiento mensual
%
Mensual
Asegurar cumplimiento del Goal
Gerente de Manufactura
Relación gastos de manufactura vs venta neta
%
Mensual
Levantar el indicador con el area de Finanzas
e implementarlo mensualmente
Gerente de Manufactura
Reclamos
Nivel de avance en la certificación
Cumplimiento de los planes de cierre de
acciones correctivas
#
%
%
Mensual
Mensual
Mensual
Clientes
Mantener la Certificación ISO 9001:2008 en la Planta de
Almidones Modificados
Iniciativas
Medida de desempeño
Realizar análisis causa raíz de cada reclamo
recibido/ Cierre de las acciones
correctivas/Reunión semanal de reclamos
Incorporar seguimiento mensual de las
acciones pendientes en reunión interna del
Dpto. de Producción
Programa HACCP: Implantar HACCP en la
planta de Almidones Modificados: Revisar
Plan HACCP actual, adecuar plan de ser
necesario.
1) Diagnóstico de situación actual vs ISO
22000 (Indelma)
3) Aprobación por la Dirección
4) Estructurar el plan de acción para cierre de
brechas
5) Ejecución de plan de acción
7)Programa HACCP: Implantar plan HACCP
en Planta Almidones Modificado
Mantener la eficacia en el cierre de acciones
correctivas.
Cumplimiento del plan de auditoría anual.
Garantizar la mejora continua.
Incorporar seguimiento mensual de las
acciones pendientes en reunión interna de
Producción
Líder de Producción /
Gerente de Manufactura
Líder de Producción /
Gerente de Manufactura
Líder de Producción /
Supervisores / Líder de
Aseguramiento de la
Calidad
Gerente de Manufactura
Revisión semanal de la programación y
planificación entre los departamentos de
Ventas, Planificación, Producción,
Aseguramiento de la Calidad y Distribución
Revisión y análisis semanal del indicador de
cumplimiento del plan de producción y
acciones que surjan como resultado del
análisis
Garantizar el
abastecimiento de
nuestros productos
Garantizar esquema de programación semanal integrado
Producción vs Programación
%
Mensual
Líder de Producción
Realizar reunión mensual con Dpto. de
Compras para garantizar suministro de MP y
ME
Implantar el Mantenimiento Preventivo:
Realizar un listado de equipos, disponer de
los planos de las maquinas, aplicar matriz de
criticidad para equipos,rutas de lubricación,
manual del fabricante, orden de trabajo para
trabajo correctivo o preventivo, programa
maestro de mantenimiento preventivo de
todos los equipos con registro de
mantenimiento preventivo, incluir el
mantenimiento preventivo a la infraestructura,
incluir en el procedimiento de mantenimiento
preventivo las actividades post mantenimiento,
seguimiento al reporte de no conformidad.
Gerente de Manufactura /
Gerente de Mantenimiento
Cumplimiento de las órdenes de compra
86
Cuadro de Mando Integral del Proceso de Fabricación de la Planta de Almidones Modificados
Indicador
Perspectiva
Objetivos del Mapa
Estratégico de Indelma
Objetivos estratégicos Manufactura Almidones Modificados
Iniciativas
Medida de desempeño
Unidad de
medida
Período
Toneladas de producto / hora hombre
Toneladas
Mensual
Responsables
Implantar el indicador
Incrementar la
Productividad del
Headcount
Procesos Internos
Optimizar la
utilización de la
Capacidad Instalada
Incrementar la productividad del Headcount
Garantizar la gestión de producción
Medir nivel de ausentismo del personal de
producción
Medir número de horas de sobretiempo para
cubrir el plan de producción
Líder de Producción
(Tn de (PTNC+PPNC)/Tn de PT) *100
%
Mensual
Reducir en un 0,5% interanual (propuesta) la
fabricación de productos no conformes:
1.- Fortalecer el comité de PNC
2.- Implantar el análisis sistemático de causas Líder de Producción
y el cierre de acciones
3.- Presentar indicador en reuniones
operativas mensuales
Cumplimiento del cronograma de control de
cambios
%
Mensual
Implantar el control de cambios a través de la
creación de un comité que haga control y
seguimiento de éstos
Líder de Producción /
Supervisores / Líder de
Aseguramiento de la
Calidad
Implantar el Control Estadístico de Procesos
en la planta de Almidones Modificados:
1.- Definir las variables de proceso para
efectuar la medicion de CEP
2.- Aprobar las licencias del software
estadístico
3.- Definir y Capacitar administradores y
Usuarios del Software Estadístico
4.- Ejecución e implantación del CEP
Líder de Producción /
Supervisores / Líder de
Aseguramiento de la
Calidad
Cumplimiento del plan de implantación del
Control Estadístico de Procesos (CEP)
%
Mensual
Tiempo real / Tiempo estándar
%
Mensual
Calcular el tiempo estándar de producción.
Reducir tiempos de ejecución o tiempo de ciclo de
producción (TCP)
Realizar estudio de reducción del desperdicio
Líder de Producción
Reducir los tiempos de puesta a punto y
paradas programadas
Automatizar líneas de envasado y preparación
de materias primas para optimizar la
capacidad de la planta
Automatizar el control operacional del proceso
productivo
Incrementar la
Productividad del
proceso productivo
Automatizar los procesos productivos con enfoque
humano
Proyectos ejecutados / Proyectos aprobados
%
Mensual
Realizar programa de sustitución de equipos
por obsolecencia
Líder de Proyectos
Concertar con el Dpto de compras la
adquisición de equipos de marcas
reconocidas con tecnología de punta y
asesoría técnica
Identificar los equipos críticos para el
proceso productivo a ser calibrados
Garantizar la calibración de los instrumentos de medición
Equipos calibrados / Plan de Calibración
establecido x 100
%
Mensual
Elaborar un catálogo que defina tipo de
instrumento, ubicación y frecuencia de
calibración
Ejecutar el plan de calibración para cada
equipo
Gerente de Mantenimiento
Formación y Crecimiento
Mejorar los conocimientos en los procesos
que acompañan
Optimizar el Talento
Humano de Indelma
Garantizar la gestión del conocimiento en el Dpto. de
Producción
Cierre de brecha
%
Trimestral
Fortalecer el Liderazgo y demás
competencias en los Colaboradores
Fortalecer el Trabajo en Equipo en los
Colaboradores a través de actividades
periódicas de integración
Desarrollar las Comunicaciones internas en
todos los niveles icluyendo principalmente la
comunicación con los Operadores.
Líder de Producción /
Gerente de Capital Humano
Potenciar la relación con Institutos educativos,
como fuente de la gestión del conocimiento
Desarrollar la formación en materia
ergonómica
Desarrollar plan de estudios para los
Operadores y llevarlos a nivel de TSU
87
Factibilidad de la Propuesta
Para la puesta en práctica del CMI diseñado y propuesto, la empresa cuenta con
la infraestructura necesaria y un personal motivado hacia el cambio y la mejora
continua, por lo que solo se requiere desarrollar un programa de refrescamiento en
aquellos temas involucrados en la propuesta. Desde el punto de vista técnico
operativo, la empresa ya realiza el seguimiento de sus operaciones con
indicadores cuyos resultados se evalúan mensualmente.
Además, el personal
conoce en detalle los procesos existentes por lo que, la propuesta realizada no
resultará ajena a las expectativas de los usuarios sino más bien servirá de
complemento a sus necesidades de profundizar en el crecimiento y desarrollo para
el logro de sus metas y objetivos.
Lo anterior indica que la empresa no requiere realizar inversiones adicionales a las
ya contempladas, sino más bien re-direccionarlas en función de cubrir los
requerimientos que el CMI plantea, especialmente lo referido a la perspectiva de
formación y crecimiento para alinear todas las competencias del personal a los
objetivos estratégicos planteados. Por todo lo anterior, la puesta en práctica de la
propuesta se considera perfectamente factible.
88
CAPITULO VI
CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. Se identificaron los objetivos estratégicos de Indelma, C.A., que son la guía
del comportamiento operacional y táctico de la compañía. Sobre ellos están
los resultados que la empresa desea alcanzar a largo plazo. Luego de su
análisis, se puede concluir que son insuficientes para alcanzar la visión y
misión de la empresa por ser muy generales en su enfoque y no incorporar los
lineamientos necesarios para el óptimo uso de los recursos tanto financieros
como humanos con que se cuenta para un excelente desempeño en cada
área. Por otra parte, los objetivos estratégicos actuales del proceso
“Fabricación” de la planta de Almidones Modificados, aunque se observó que
guardan una relación lógica con los objetivos estratégicos de Indelma, no son
suficientes para alcanzar los objetivos del negocio a corto, mediano y largo
plazo, debido a que no cubren todas las necesidades para asegurar el
desempeño operativo y estratégico. En tal sentido, se proponen unos objetivos
estratégicos tanto para la empresa como para el proceso “Fabricación”
resultantes de la diseño del cuadro de mando integral, que permitirán alcanzar
un desarrollo armónico del negocio.
2.
En cuanto al grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos actuales, se
pudo evidenciar que los mismos no se están cumpliendo de acuerdo a las
metas establecidas, debido a que no se consideraron todas las variables que
intervienen en los procesos internos y que son necesarias para alcanzar los
objetivos financieros. En este sentido, se han dejado de considerar algunos
activos intangibles que resultan ser complementarios para la gestión de los
objetivos estratégicos y financieros.
89
3.
El análisis de la matriz FODA del proceso “Fabricación” de la planta de
Almidones
Modificados,
permitió
desarrollar
los
objetivos
estratégicos
necesarios para garantizar no solo la continuidad operativa sino para enfrentar
las debilidades detectadas en el proceso.
Es importante señalar que las
estrategias e iniciativas desarrolladas han considerado la interrelación entre
todos los componentes de la matriz, por ejemplo, fortalezas y amenazas, dado
que si se analizan de forma aislada, las estrategias desarrolladas estarían
ajenas a la realidad del entorno aún cuando se valoren las fortalezas del
proceso.
4.
Se diseñó un Cuadro de Mando Integral que constituye una herramienta de
planificación estratégica idónea capaz de relacionar todos los factores
participantes en el proceso “Fabricación” de la planta de Almidones
Modificados, a través de indicadores específicos, alineándolos en un solo
sentido y poniendo a trabajar todas las capacidades y habilidades presentes no
solo en el talento humano sino en el mismo proceso. Con el CMI propuesto no
solo se espera mejorar la estructura y operatividad organizacional sino además
fortalecer la gestión, en función de mejorar su calidad, su rendimiento y valor
agregado.
El CMI propuesto, permitirá medir la calidad de la gestión del
proceso “Fabricación” y además tomar acciones oportunas respecto al
cumplimiento de los indicadores clave que han sido diseñados en función del
óptimo desempeño del negocio.
Para completar la visión del proceso
“Fabricación”, se ha propuesto el Mapa Estratégico del Proceso “Fabricación”
de Indelma, que resume todos los objetivos estratégicos en cada una de las
perspectivas del BSC.
Recomendaciones
Con base en el análisis presentado de los objetivos estratégicos de Indelma y del
proceso estudiado, se recomienda que la Alta Dirección de la empresa haga una
revisión exhaustiva de los mismos, de manera que, puedan detectarse todas las
debilidades existentes y se faciliten los cambios que el entorno induce.
Es
90
necesario crear estrategias para que la organización alcance el equilibrio viable
entre su medio externo y sus capacidades internas. De esta manera, la empresa
podrá convertir su visión en acción, con una dirección clara y poder cumplir sus
expectativas a corto, mediano y largo plazo.
Se recomienda igualmente, la puesta en práctica del CMI diseñado ya que éste ha
tomado en consideración todos los activos con que la empresa cuenta para una
buena gestión y obtener resultados alineados con las estrategias planteadas.
El
cuadro propuesto contempla indicadores financieros y no financieros que permiten
visualizar de forma integral las capacidades existentes en la empresa lo cual
permite tomar decisiones pertinentes para cada caso y los colaboradores podrán
identificar más fácilmente el papel de su trabajo en la consecución de los objetivos
estratégicos.
El seguimiento de los indicadores planteados será de vital
importancia para la toma oportuna de acciones preventivas y correctivas a las
desviaciones que se presenten en la calidad de la gestión del proceso
“Fabricación” lo cual redundará en mejores resultados.
Es importante que al adoptar el CMI propuesto se comunique efectivamente a todo
el personal involucrado, mostrando todas sus bondades, para que se logre una
identificación plena del colaborador y se convierta en parte importante de la
solución a todas las debilidades observadas. Se recomienda realizar una revisión
detallada con todo el equipo del proceso “Fabricación” de todos los indicadores
propuestos a fin de validar su adecuada aplicación y manejo. La idea es que
todos los colaboradores verifiquen que se han tomado en consideración todas las
variables pertinentes de la realidad particular tanto interna como del entorno de la
empresa.
Finalmente, se recomienda realizar una revisión anual del cumplimiento de los
objetivos planteados a fin de corregirlos, adaptarlos o modificarlos de ser
necesario en concordancia con los resultados alcanzados en cada caso. Esto
91
permitirá robustecer el control de la gestión y garantizar el mantenimiento del
modelo adoptado.
92
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