planificacion de la asignatura: introducción a la gestión del talento

PLANIFICACION DE LA ASIGNATURA: INTRODUCCIÓN A LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
CÓDIGO
NÚMERO DE CRÉDITOS
3
AREA ACADÉMICA :
TUTOR : ING. HÉCTOR LÓPEZ
(Ingeniero en Administración de Empresas
de Servicios y Recursos Humanos, con
estudios de 4 to nivel en Seguridad y Salud
Ocupacional, actualmente docente de la
Universidad Tecnológica Equinoccial,
Universidad Cristiana Latinoamericana y
Empleado de Aseguradora del Sur.
e-mail: [email protected]
No. Teléfono : 098547257
1.- IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA.En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que
se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la
valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un
hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a
una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y
características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en
adelante se utilizará el término Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una
prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de
solución no son posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de
trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento
humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de
sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias
en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se
componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las
organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo
influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente
de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos
cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como
capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse
por sí mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con
cómo es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la
información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa". Lo
que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la
aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro,
entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal
herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a
elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que
hacer de la empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los
trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y
deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal
capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
2. DESARROLLO DE COMPETENCIAS:
2.1.- COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA:
CONOCIMIENTOS
INTERACCIÓN ENTRE
PERSONAS Y LA
ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS Y
DESCRIPCIÓN DE
CARGOS
HABILIDADES
DESTREZAS
Planificación,
analítico.
/ COMPORTAMIENTOS
Pensamiento
Pensamiento analítico, Evaluación
de soluciones.
El estudiante estará en capacidad de
identificar la forma en que se
relacionan los empleados con la
organización y tener las bases
necesarias
para
realizar
una
planificación del talento humano
óptima.
El estudiante podrá establecer
claramente cuales la función, las
actividades y las tareas que requiere
un puesto de trabajo y los
requerimientos de formación de la
persona para desempeñarlo.
SELECCIÓN DE
PERSONAL
Planificación, Pensamiento analítico,
Evaluación de soluciones
El estudiante podrá establecer el
proceso más adecuado para contratar o
seleccionar al personal idóneo.
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO Y
DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
Organización de la información,
Planificación, Pensamiento analítico,
Evaluación de soluciones.
El estudiante estará en la capacidad de
identificar necesidades reales de
capacitación y formación orientándose
a tener personal con
mejor
rendimiento y productividad
3. ESQUEMA CONCEPTUAL DEL CURSO: QUÉ ES LO QUE
VAMOS A ESTUDIAR:
RECURSOS HUMANOS
INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y LA
ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
SELECCIÓN DE PERSONAL
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL CURSO
Los objetivos que se pretende alcanzar son:
 Entender la relación hombre-organización.
 Tener una visión general del manejo del recurso humano dentro de una
organización.
 Entender la importancia del manejo adecuado de los subsistemas de Recursos
Humanos dentro de una organización.
 Generar propuestas correctas de desarrollo del recurso humano.
4. MODULO: (SEÑALE EL TEMA CENTRAL DEL MODULO)
4.1 ESQUEMA CONCEPTUAL DEL MODULO I:
INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y LA
ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN
LAS PERSONAS
LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN
DESAFIOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN UN
AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO
SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PLANEACIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
4.2
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL MODULO:
 Analizar cómo se relacionan las personas y la organización.
 Generar propuestas para que las organizaciones sean dinámicas y competitivas.
 Entender cómo funciona un sistema de recursos humanos.
 Entender la importancia de realizar una adecuada planificación de la gestión de
recursos humanos.
4.3 CONTENIDO DE LA UNIDAD TEMATICA:
INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES.
1.1.
LAS ORGANIZACIONES.
La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada
artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización
debe ser el grupo de personas que la conforman.
La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.
Es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. La gestión de una organización tiene
una
enorme
importancia.
Para
entenderla,
debemos
estudiar
formalmente
organizaciones, su gente, sus procesos y su estructura.
1.2.
LAS PERSONAS.
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y
operen. Sin personas no existe organización.
las
El estudio de las personas constituye la unidad básica de las organizaciones y, en especial,
de la Gestión del Talento Humano, es decir, las personas como personas dotadas de
características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones y objetivos individuales; las personas como recursos, dotados de habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional.
1.3.
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.
Las personas y las organizaciones están unidas con fuertes lazos pues una, no podría vivir
sin la otra; sin embargo, no pocos conflictos existen entre ellos toda vez que los objetivos
de las personas no son siempre, los objetivos de las organizaciones.
Los objetivos organizacionales están dados por la rentabilidad, la producción, la reducción
de costos, el crecimiento organizacional, la eficiencia, la calidad, la creación de nuevos
productos, la mejora de tecnología, entre muchos otros.
En cambio los intereses de las personas van por la satisfacción de sus necesidades de sobre
vivencia en cuanto a alimentación, salud, jubilación; Necesidades de seguridad en cuanto a
vivienda, protección ante las inclemencias del tiempo, protección personal ante las
agresiones de otros, Necesidades sociales, de vivir junto a otras personas, de ser aceptado
socialmente, de contar con amigos; Necesidades de Autoestima en cuanto a reconocimiento
por parte de los demás, de lograr una posición, y Necesidades de poder, de dirigir a los
demás, de dominio y ello implica la mayor de las veces, un puesto de trabajo, una
remuneración, una posición destacada en la organización, capacitación, etc.
Este intercambio de satisfacción de intereses contrapuestos, da lugar a un acuerdo tácito, no
escrito, de lo que la organización y las personas esperan uno del otro, denominado
“contrato psicológico”. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas en
efectuar inversiones personales (esfuerzos) como, desempeñarse bien, ser creativos,
cumplir con las normas internas, lograr resultados, etc; Y las organización, invertir en
remuneraciones, compensaciones, capacitación / entrenamiento, ascensos, u otros
beneficios.
En la medida que el contrato psicológico funcione bien, tanto las organizaciones como las
personas, crecerán y sobrevivirán, configurando un sentimiento de reciprocidad, donde
cada uno sopesa la inversión que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio.
De lo contrario, cuando uno de ellos tenga más peso que el otro, se presentaran conflictos
estableciendo una convivencia desequilibrada que en cualquier momento puede romperse
por uno u otro lado.
Es deseable esperar el balance adecuado de las expectativas (tanto de las personas como de
las organizaciones) establecidas en el “contrato psicológico” donde las satisfacciones,
divididas por las inversiones, es igual a uno.
Estas expectativas que dan lugar al “contrato de trabajo” se ven distorsionadas por el
mercado laboral.
En los países donde existe un equilibrio entre la oferta y demanda de empleo la relación es
más o menos equitativa en cuanto a la satisfacción de sus respectivos intereses se refiere;
Sin embargo, en los países donde la demanda de empleo es mayor que la oferta, el
predominio de las organizaciones sobre las personas es evidente.
Las organizaciones tienden a crear mayores o menores exigencias a las personas,
dependiendo de su complejidad, de su nivel de desarrollo, pero sobre todo, considerando el
estado en que se encuentra el mercado de trabajo en cuanto a oferta y demanda del empleo.
Basándose en estas diferencias a que da lugar el mercado laboral, no siempre las
organizaciones actúan dentro del marco de responsabilidad, de equidad, de justicia social,
en su relación con las personas. A efectos de cuidar las relaciones entre las personas y las
organizaciones, el Estado establece normas que regulen la relación.
El país cuenta con un sistema normativo laboral que contiene los derechos fundamentales
en el trabajo. Este sistema se conformado por normas que van de lo general a lo particular;
de mayor a menor prevalencia: La Constitución; Las Leyes, Decretos Legislativos y de
Urgencia; Los reglamentos como el Reglamento Interno de Trabajo; los Convenios
colectivos y las costumbres.
Estos dispositivos norman las relaciones individuales y colectivas de las personas con las
organizaciones.
El grado de satisfacción tanto de las personas como de las organizaciones, las podemos
medir no solo en función de la inversión efectuada por las partes, también por el numero de
dispositivos emitidos por el Estado orientados a buscar equidad, por las infracciones
laborales denunciadas, por cantidad de huelgas, por el numero de litigios en los juzgados
laborales, por la jurisprudencia laboral existente; etc.
La actuación del Estado se mide por su capacidad para determinar los niveles de infracción
a la normatividad existente y para corregirlas, buscando la equidad en la relación.
Como bien sabemos, la situación actual es que no todas las empresas cumplen con la ley y
el estado no está en capacidad de garantizar plenamente la equidad que se requiere.
Esto constituye un problema en la medida que, unos necesitan de otros para lograr
posicionarse en el mercado internacional en el marco de la globalización.
En tanto esto no sea comprendido por las personas como por las organizaciones, uno y otro
pierden.
1.4.
DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
La Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es
obtener la máxima creación de valor para la Organización, a través de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y
habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno
actual y futuro.
Nosotros analizamos la Gestión del
Talento Humano en dos dimensiones: interna y
externa.
En la dimensión interna abordamos todo lo concerniente a la composición del Talento
Humano y en la externa lo elementos o factores del entorno que inciden en la captación,
desarrollo y permanencia del Talento.
Ahora bien, las preguntas claves son las siguientes:
¿ Cómo Gestionar el Talento Humano ?
¿ Qué actividades realizar para lograrlo ?
Las respuestas a estas interrogantes se han convertido en el eje central de la Gestión del
Talento Humano para asimilar los desafíos actuales y los que están por darse:
 Elaborar una propuesta metodológica para la Gestión del Talento Humano en aras
de la Innovación Tecnológica y
la Adaptabilidad al Cambio en las
Organizaciones.
Para aplicar con éxito la Gestión del Talento Humano en aras de la Innovación Tecnológica
en la Empresa debemos transitar por diferentes etapas que nos llevan a obtener un impacto
en el destino deseado.
1. Diagnosticar la composición del talento que tenemos en nuestras Empresas.
2. Identificar el talento que se requiere para cada Área Estructural o Funcional de la
Empresa, así como para cada puesto de trabajo.
3.
Ubicar
el Talento en correspondencia con los requerimientos para que generen
impactos.
4. Estimular el desarrollo y la retención del talento.
5. Reclutamiento y selección de nuevos talentos.
1.5.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINÁMICO Y
COMPETITIVO.
Es importante
destacar que ningún modelo o tendencia teórica es superior a otra,
simplemente lo que hay que analizar es la adaptabilidad a la Empresa u Organización en
cuestión, pues de una forma u otra se entrelazan entre sí. Ahora bien, existe un elemento
que si es común a todas, y es que cada una de ellas de una forma u otra hacen alusión al
Talento Humano como el factor decisivo en la supervivencia y prosperidad de las
Empresas, algunas le otorgan mayor peso, otras menos, pero lo cierto es que está presente
en todas. Sin embargo es la tendencia que menos adeptos prácticos posee ya que su fruto
no lo genera ella misma sino el efecto de su Gestión, es por eso que los directivos
empresariales comprenden que es una fuente para el progreso, pero no la han concientizado
lo necesario como para aplicarlo con éxito.
Por tal motivo es que es vital comprender la importancia de la Gestión del Talento
Humano en el logro de la Innovación Tecnológica y la Adaptabilidad al Cambio en las
Empresas.
A continuación se presenta un gráfico que resume las ideas anteriores y que ejemplifica la
dinámica a seguir por las Empresas si quieren alcanzar altos niveles de competitividad.
Como se puede apreciar el Talento Humano juega un rol protagónico en el desarrollo
actual y futuro de las Organizaciones, pues es el activo más flexible y el que le otorga
mayor vitalidad a la Organización ya que a través de él es que se pueden implementar,
reacomodar , adaptar y hacer factibles cualquier adelanto tecnológico, concepto teórico o
aplicación práctica , incluso es el que le abre las puertas a la Innovación Tecnológica; y es
esta ultima precisamente una de las vías fundamentales que deben desarrollar las
Organizaciones que aspiren a un posicionamiento de elite dentro del mercado territorial,
nacional o internacional . Por eso es importante Gestionar la Innovación, para obtener los
impactos positivos deseados, teniendo en cuenta varios elementos como son:
De todos los elementos antes expuestos, es nuestro objetivo tratar el tema del Talento
Humano y su gestión
como elemento decisivo dentro del
proceso de Innovación
Tecnológica, partiendo de la idea de que es el hombre el único que las puede generar y
desarrollar. El esquema que aparece a continuación nos demuestra la veracidad de esta idea.
Esta visión nos tiene que llevar a un estilo de trabajo diferente y es que si la meta de toda
Organización es Innovar y Adaptarse a los Cambios con rapidez , la principal vía para
lograrlo con efectividad es a través de la Gestión del Talento Humano, ya que este es el
que te permite adaptar las nuevas tecnologías
según las características que posea la
Organización, entonces trabajemos sobre la causa y no sobre el efecto , para que veamos
que de esta manera se generan los resultados por la naturaleza misma de la dinámica
Empresarial.
Es por tal motivo que todas las Empresas están obligadas a gestionar ese Talento que
tienen en sus personas y a incorporar nuevos Talentos para Innovar y Adaptarse a los
Cambios, permitiéndole mantenerse con vida y desarrollarse con éxito.
1.6.
SISTEMA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Cuando hablamos de un sistema estamos hablando de un conjunto de elementos que
interactúan, se interrelacionan y que a su ves son interdependientes, buscando siempre una
relación de insumo producto, es decir, que los productos o los resultados de un sistema son
insumos para otro subsistema.
Cuando hablamos de Gestión del Talento Humano estamos hablando de varios aspectos que
involucran el desarrollo y bienestar de las personas en relación del éxito de las
organizaciones, estos aspectos los vamos a resumir de la siguiente forma:
ANÁLISIS Y
DESCRIPCIÓN DE
CARGOS
SELECCIÓN DE
PERSONAL
PLANEACIÓN DE
LA GESTIÓN DEL
TALENTO
HUMANO
DESARROLLO DEL
TALENTO
HUMANO
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
La Gestión del Talento Humano abarca muchos más aspectos, sin embargo, estos 4
subsistemas son su base, y por supuesto su esencia es la planeación, ya que de ello
dependerá el éxito de su correcta aplicación.
1.6.
PLANEACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados
que tendrá una organización.
Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de
personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más.
(Werther, William B. Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente
prioritaria.
Propósitos:




Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se
necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.
Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los
discapacitados.
Organizar los programas de capacitación de empleados.
Ventajas:




Mejorar la utilización de recursos humanos
Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organización
Economizar en las contrataciones
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores
niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.
La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la
función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos.
La planeación de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o
informal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo
congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas,
evaluación.
Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a satisfacer
adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.
La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal
así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones
tecnológicas, condiciones del merado de trabajo, legislación laboral. Por tanto, la
planeación de personal es un proceso continuo y amplio.
1.7.
CONCLUSIONES.
 Es de suma importancia conocer cómo se da la relación entre las personas y las
organizaciones.
 Se debe desarrollar procesos mediante los cuales los estudiantes relacionen los
conocimientos con la práctica.
 Este módulo permite visualizar al estudiante la conexión de los conocimientos con
la vida práctica.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
1. Explique cómo se relacionan las personas y las organizaciones?
2. Qué desafíos plantea la Gestión del Talento Humano?
3. Cómo actúa la Gestión del Talento Humano en un ambiente dinámico?
4. Grafique el sistema de Gestión del Talento Humano y explique cómo se relacionan sus
subsistemas.
5. A que se refiere la planeación de la Gestión del Talento Humano?
6. Realice un ideograma de las ventajas y desventajas de la planeación de la Gestión del
Talento Humano
7. Qué pasos se deben tomar en cuenta para una aplicación exitosa de la Gestión del
Talento Humano?
4.2 ESQUEMA CONCEPTUAL DEL MODULO II:
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
CONCEPTO DE CARGO
CONCEPTO DE DISEÑO DE CARGOS
MODELOS DE DISEÑOS DE CARGOS
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
ANÁLISIS DE CARGOS
MÉTODOS DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL MODULO:
 Diferenciar un puesto de un cargo, una función de una actividad y una tarea.
 Entender cómo se diseña un cargo.
 Facilitar el entendimiento de una descripción de cargos.
 Conocer los métodos para analizar y describir un cargo.
4.3 CONTENIDO DE LA UNIDAD TEMATICA:
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
2.1. CONCEPTO DE CARGO.
Dentro de una estructura organizacional un cargo se refiere a una función determinada que
comprende un conjunto de actividades y esta a su ves un conjunto de tareas, que debe
desempeñar una persona (empleado o trabajador)
2.2. CONCEPTO DE DISEÑO DE CARGOS.
EL diseño de cargos está basado en la descripción de la función, la definición de sus
actividades, y de sus tareas, además de su ubicación jerárquica y posicional en las
estructuras orgánicas funcionales, orgánicas posicionales.
2.3. MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS.
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos
y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la
cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la
mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales
establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran
las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.
La súper especialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas tenían las
siguientes ventajas:
a) Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
b) Reducción de los costos de entrenamiento.
c) Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d) Aplicación del principio de la línea de montaje.
Presenta las siguientes desventajas:
a) La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo.
b) Los cambios sociales y económicos indican que la súper simplificación de cargos
crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.
En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:
 Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se
enfrentaran físicamente con una tarea.
 Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.
 Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la
pérdida de tiempo.
 Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc. No
reduzcan la eficiencia.
 Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas
con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el
trabajador y su cargo son tratados como máquinas.
2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La diferencia
está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el
contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayor
interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones
acerca de las tareas de la unidad.
3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos
niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y
autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los
empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol,
en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.
De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna
cuatro dimensiones profundas:
 Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío.
 Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su
trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a
seguir.
 Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe
un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.
 Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando
está trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas
en el diseño mayor será la satisfacción del ocupante.
El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo
Varios autores se han preocupado por verificar qué tipos de condiciones deben existir para
que un trabajador halle satisfacción intrínseca en el cumplimiento de su tarea.
Tres condiciones son básicas:
 Es importante que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de
las tareas.
 El trabajo que se realiza debe tener bastante significación para el individuo.
 El individuo va descubriendo su propio desempeño a medida que ejecuta el
trabajo. Estas tres condiciones están estrechamente relacionadas con las cuatro
dimensiones profundas del modelo de recursos humanos para el diseño de cargos.
Enriquecimiento y ampliación del cargo
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el "enriquecimiento del
cargo", el cual consiste en ampliar las responsabilidades, los objetivos y el desafío de las
tareas del cargo. Puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o
vertical (adición de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado). Si bien el
enriquecimiento del cargo produce efectos convenientes y positivos, también puede generar
efectos colaterales inconvenientes (mayor ansiedad, mayor conflicto, etc.).
2.4. DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
Establecer las diferencias de un puesto a otro mediante el detalle de su función a través de
la descripción de sus actividades, tareas y periodicidad, el planteamiento del objetivo del
puesto, y delimitación de los deberes y responsabilidades del cargo.
2.5. ANÁLISIS DE CARGOS.
Análisis de los requerimientos extrínsecos, es decir, los requisitos que el puesto exige a su
ocupante, como son:
a. Requisitos Intelectuales:
 Instrucción necesaria (formal y no formal).
 Experiencia.
 Iniciativa.
 Aptitudes.
b. Requisitos Físicos:
 Esfuerzo físico.
 Concentración visual o intelectual.
 Destrezas o habilidades.
 Constitución física.
c. Responsabilidades:
 Supervisión de personas.
 Materiales, equipos, herramientas.
 Dinero, títulos o documentos.
d. Condiciones de Trabajo:
 Ambiente de trabajo.
 Riesgos propios del trabajo.
2.6. MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS.
La descripción y el análisis de cargos son responsabilidades de línea y función de staff, es
decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de línea únicamente, en
tanto que la prestación de servicios de obtención y manejo de información es
responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de cargos puede ser un funcionario
especializado del staff, como el jefe de departamento en el que está localizado el cargo que
va a describirse y a analizarse, como también puede ser el propio ocupante del cargo.
Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis de cargos son:
1.- Observación Directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su eficiencia.
Su aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, de
tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa y
dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el
analista de cargos anota los puntos claves de su observación en la hoja de análisis de
cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo
general la observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su
supervisor.
Características
a) El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de
las actividades que realiza el ocupante.
b) La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la
del ocupante es pasiva.
Ventajas
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de
que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
a) No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
b) Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada
entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos.
Desventajas
a) Costo elevado, pues para que el método sea completo el analista de cargos requiere
invertir bastante tiempo.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite
obtener datos realmente importantes para el análisis.
c) No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.
2.- Cuestionario
El análisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que será
analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que
responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo,
su contenido y sus características.
Características
a) La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo que
llena el ocupante o su supervisor.
b) La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas
a) Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características,
además de que participan varias dependencias de la empresa.
b) Este método es el más económico para el análisis de cargos.
c) Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de
cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no
ocurre con los otros métodos.
d) Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
Desventajas
a) No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene
dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c) Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas
escritas.
3.- Entrevista Directa
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los
mecanismos de colaboración y de participación.
Características
a) La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del
cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
b) La participación del analista y del ocupante es activa.
Ventajas
a) Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor.
b) Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
c) Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
d) Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
Desventajas
a) Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo
que resulta en falta de comprensión y no aceptación de sus objetivos.
b) Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
c) Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
d) Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su
trabajo.
4.- Métodos Mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se
recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más
métodos de análisis. Los más utilizados son:
a) Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se
hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.
La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa,
tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos.
2.7. CONCLUSIONES.
 Se debe dar mayor importancia al cómo generar una buena descripción de cargos ya
que es la base de tener una buena organización en el trabajo.
 La descripción de cargos promueve el contar en las organizaciones con personal
más capacitado y acorde a las necesidades de su actividad.
 Estimula a las personas a desarrollarse profesionalmente y al cumplimiento de
objetivos organizacionales.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
1. Defina:
 Cargo.
 Diseño de cargos.
 Descripción de cargos.
 Análisis de cargos.
2. Realice un ideograma en base a los modelos de diseño de cargos.
3. Tome un modelo de diseño de cargos y explique a que se refiere y cómo aplicarlo.
4. Realice un cuadro sinóptico en base a los métodos de descripción y análisis de cargos.
5. Tome como base un método de descripción y análisis de cargos y aplíquelo aun cargo
de nivel directivo, uno de nivel administrativo, y uno de nivel operativo.
4.3 ESQUEMA CONCEPTUAL DEL MODULO III:
SELECCIÓN DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO
PRESELECCIÓN
SELECCIÓN
CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL MODULO:
 Identificar las formas de reclutar personal.
 Entender cómo funciona la preselección de candidatos.
 Asimilar un proceso de selección de acuerdo al cargo a ocupar.
 Conocer los distintos contratos y formas de contratar.
 Saber cómo manejar una inducción.
4.3 CONTENIDO DE LA UNIDAD TEMATICA:
SELECCIÓN DE PERSONAL
3.1. RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es
en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de
modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la
intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de
personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.
Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

Reclutamiento Interno

Reclutamiento Externo
Reclutamiento Interno.
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalización de personal
Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es más económico

Es más rápido

Presenta mayor índice de validez y seguridad

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y
en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.

Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño
de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación
denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no
pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo
de su incompetencia.

Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una
sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al
antiguo ocupante del cargo.
Reclutamiento Externo.
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas
extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o
proveniente de otros reclutamientos.

Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

Contactos con asociaciones gremiales.

Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.

Intercambio con otras empresas.

Anuncios en diarios, revistas, etc.

Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en
cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no
sólo captación de hojas de vida, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de
recepción.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de
ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y
casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la
par de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la
utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del
cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestación de sus servicios.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que
la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de
evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a
la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en
una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste
pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,
considerando la práctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
3.2. PRESELECCIÓN.
Una vez terminado el proceso de reclutamiento, los candidatos ingresan a la fase de
preselección de personal, donde se realiza un análisis comparativo entre el tipo y nivel de
calificación de cada candidato y la requerida por el puesto a cubrir especificada en el perfil
de exigencias del mismo.
En esta etapa se realizan los siguientes pasos.
1) Verificación de la información de las hojas de vida.
2) Entrevistas telefónicas.
3) Se preselecciona las hojas de vida que más se ajusten a los requerimientos mínimos del
cargo.
3.3. SELECCIÓN.
La fase de selección es muy importante, ya que en esta conocemos a profundidad las
competencias, habilidades, destrezas y conocimientos de los aspirantes a ocupar la vacante,
a través de ponderaciones, es decir, el asignar un valor a cada factor que se busca en
referencia al cargo a desempeñar.
La selección de personal puede variar de un esquema tradicional a uno por competencias.
En un sistema tradicional se aplica:
 Una entrevista preliminar con la persona responsable de Talento Humano.
 La aplicación de una batería de pruebas.
 Una entrevista con el jefe inmediato o con el responsable del área donde se
encuentra la vacante.
En un sistema por competencias se aplica.
 Una entrevista por competencias.
 Un assessment center.
3.4. CONTRATACIÓN.
Una vez identificada la persona idónea para cubrir la vacante se procede a la contratación
en donde se da a conocer al aspirante el tipo de contrato, sus obligaciones y sus derechos,
así como beneficios que está obligada la empresa a proporcionarle por ley como los
adicionales.
3.5. INDUCCIÓN.
Proceso mediante el cual el nuevo elemento humano de una organización se adapta a su
nuevo entorno, para lo cual vamos a tomar en cuenta los siguientes puntos:
 Hacerle conocer a la organización (misión, visión, objetivos, etc)
 Presentar al nuevo empleado a sus compañeros.
 Descripción de las actividades inherentes a su cargo (importancia, impacto, frecuencia)
 Supervisión del desempeño de sus nuevas actividades.
 Evaluación.
3.6. COCLUSIONES.
 La selección de personal permite contar con personal calificado y aliñado a la visión
de la organización.
 La selección de personal genera nuevos mecanismos de vinculación de las personas
a las organizaciones de acuerdo a las necesidades de las personas y al perfil
profesional del mercado laboral.
 Es importante tener en cuenta los indicadores de oferta y demanda laboral.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
1. Qué tipos de reclutamiento se pueden dar en una organización?
2. Que fuentes de reclutamiento podemos tomar en cuenta para un cargo de supervisor,
analista financiero y una secretaria?
3. Qué herramientas se utilizan en la preselección?
4. A que se refiere la aplicación de una batería de pruebas?
5. Qué es prueba psicométrica?
6. Qué tipos de contratos hay?
7. Qué es y para qué sirve el assessment center?
8. Qué es y cómo se utiliza el headhunting?
9. Grafique un proceso de selección de personal para un nivel ejecutivo y un nivel
operativo?
4.4 ESQUEMA CONCEPTUAL DEL MODULO IV:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL
PERSONAL
2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL MODULO:
 Entender porqué se debe evaluar al personal.
 Identificar los métodos adecuados de evaluación del personal.
 Entender la importancia del entrenamiento y capacitación del personal.
 Desarrollar planes de capacitación y entrenamiento
4.3 CONTENIDO DE LA UNIDAD TEMATICA:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.
4.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades
de alguna persona.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar
su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la
forma de administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos
los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.
Los beneficios de la Evaluación del Desempeño son:
Para la Jefatura:
1. Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las
variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la
subjetividad;
2. Identificar las necesidades de capacitación de su personal.
3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón
de comportamiento de sus subordinados;
4. Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la
mecánica de evaluación del desempeño.
Para el Subordinado
1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más
en sus trabajadores.
2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus
fortalezas y debilidades.
3. Sabe que medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo
y autocontrol.
Para la Empresa
1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribución de cada empleado.
2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones
de promoción o transferencias.
3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo
administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e
investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo
el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo
de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.
Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través de:

Técnicas orientadas a la tarea

Técnicas orientadas a las personas

Sistemas de retroalimentación

Sistemas de mejora del rendimiento
4.2. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Técnicas o métodos para analizar, evaluar y calificar el desempeño del empleado en un
puesto.
1.
Técnica de escala grafica de calificación.
Es una escala que lista varios factores o características y un rango de desempeño para cada
una. Al empleado se le califica al identificar la calificación que mejor describa su nivel de
desempeño por cada factor o característica.
2.
Método de alternancia en la clasificación
Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una
característica en particular.
La forma de realizar la evaluación, es colocar el nombre del mejor empleado en el nivel
superior, después colocar el nombre del empleado con menor calificación en la siguiente
línea y así sucesivamente hasta terminar.
3.
Método de comparación de pares.
Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para
cada característica, con el propósito de indicar al mejor empleado de esos pares.
Ayuda a que el método de clasificación sea más eficaz; se establece una característica y
cada subordinado se compara con el resto de los subordinados por pares, indicando quien es
el mejor de ese par (con + 0 -) identificando quien es el mejor empleado de todos los
evaluados.
4.
Método de distribución forzada
Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño.
El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal manera que los
empleados sobresalientes puedan ser identificados.
La metodología consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde sólo pueden entrar
los subordinados que reúnan los criterios de evaluación encuadrándolos en los intervalos no
entrando más personas con porcentajes diferentes a los establecidos.
5.
Método del incidente critico
El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su
desempeño; se identifican los incidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos que
posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeño.
Se recomienda que se utilice el método para complementar una técnica de calificación, con
la limitante que no es útil para comparar a los empleados o toma de decisiones salariales.
6.
Formas narrativas
Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:
1. Que califique el desempeño del empleado en términos de los criterios del puesto, y
2. Que presente ejemplos críticos y un plan de acción para el mejoramiento diseñado para
ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios.
3. Finalmente una conclusión de la discusión de la evaluación haciendo énfasis en la
solución del problema.
7.
Escalas de calificación basadas en el comportamiento
Método cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes críticos, narrativos y
calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos
específicos de buen o mal desempeño.
Combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas
relacionando una escala cuantitativa con ejemplos específicos de un buen o mal
desempeño.
a)
Pasos
Según los promotores, es la técnica más adecuada y equitativa que las anteriores y
comprende cinco pasos:
1. Generar incidentes críticos.
2. Desarrollar dimensiones del desempeño.
3. Reasignar incidentes.
4. Calificación de los incidentes
5. Desarrollar un instrumento final.
b)
Ventajas
 Un indicador más preciso.
 Criterios más claros.
 Retroalimentación
 Dimensiones independientes.
 Consistencia.
8.
El método de la administración por objetivos (APO)
Adopta objetivos medibles específicos para cada empleado y después se comenta su
progreso. Un programa de evaluación y establecimiento de objetivos a nivel organización,
se puede elaborar de la siguiente manera:
1. Establecer los objetivos de la organización.
2. Fijar los objetivos por departamentos.
3. Comentar los objetivos por departamentos.
4. Definir los resultados esperados.
5. Revisar el desempeño.
6. Proporcionar retroalimentación.
a)
Problemas que se deben evitar
 Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.
 Demanda mucho tiempo.
 Esfuerzo supremo pugna supervisor empleado.
9.
Integración de los métodos
En la práctica, las organizaciones combinan varios métodos de evaluación del desempeño,
no existe una norma o una receta que indique como se debe integrar dicha evaluación.
D.
Como enfrentar los cinco problemas principales de la escala de calificación para
la evaluación.
1.
Criterios poco claros
En una escala gráfica puede producirse una evaluación poco justa, debido a que las
características y grados de méritos quedan abiertas a la interpretación y en ocasiones
confusas.
La forma de rectificar el problema es incluir frases descriptivas que definan cada
característica.
2.
Efecto de halo
La calificación de un subordinado en una cierta característica influye en la manera en cómo
se califica otra característica, este efecto se da entre empleados amistosos o poco amistosos
con el supervisor.
Tener conciencia del problema y una buena capacitación de los supervisores, pueden aliviar
el problema.
3.
Tendencia central
Se presenta en una escala gráfica de calificación cuando se va a calificar ya que la persona
que evalúa el desempeño, generalmente evitara los niveles altos y los bajos de calificación,
lo que significa que todos los empleados son calificados como “promedio”.
Clasificar a los empleados puede evitar este problema.
4.
Condescendencia o severidad
Este problema es serio con las escalas gráficas de calificación, debido a que el supervisor
puede calificar a todos los subordinados en un nivel alto o bajo, pero todos por igual.
Para corregir este problema se recomienda completar a la escala gráfica con el método de
distribución forzada.
5.
Preferencias
Las diferencias entre los subordinados tales como edad, raza y sexo, con frecuencia afectan
las calificaciones que recibe el empleado en su desempeño.
Cuando se evalúe el desempeño, es importante hacerlo objetivamente, tratando de eliminar
la influencia de cosas como el desempeño previo, la edad o raza.
E.
Como evitar problemas en la evaluación
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluación:
1. Es necesario conocer bien los problemas.
2. Elegir la técnica de evaluación adecuada..
3. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación.
1.
Lista de verificación para desarrollar un proceso de evaluación
1. Realizar un análisis de puesto. Indagar las características necesarias para el desempeño
del puesto.
2. Incorporar las características del puesto al instrumento de calificación. Verificar la
literatura para saber que instrumentos de calificación se recomiendan con las condiciones
de un puesto específico.
3.
Proporcionar criterios de desempeño definitivos a quienes califican y van a ser
calificados.
4. Dimensiones individuales claramente definidas del desempeño del puesto. No utilizar
medidas globales y no definidas.
5. Evitar nombres abstractos. Cuando se emplean escalas gráficas, evitar nombres como
lealtad, honestidad.
6. Emplear calificaciones de supervisión objetivas.
7. Capacitación a los supervisores. Instrucciones para aplicar los criterios de evaluación
del desempeño cuando se hacen juicios a fin de evitarse preferencias.
8. Permitir a los evaluadores tener contacto cotidiano con el empleado que se evalúa.
9. La evaluación debe de realizarla más de un evaluador. Las evaluaciones deben de
realizarse de manera independiente a fin de evitar errores y preferencias entre los
evaluadores.
10. Utilizar mecanismos de apelación formales y la revisión de calificaciones.
11. Documentar las evaluaciones y razones para un despido (si existe).
12. Proporcionar normas correctivas. Ayuda al empleado a mejorar su rendimiento y
desempeño.
F.
¿Cómo se debe realizar la evaluacion?
Existen varias opciones para calificar el desempeño:
1.
Evaluación del supervisor inmediato
Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en la
mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.
2.
Evaluación de los compañeros
Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cual es el
mejor candidato entre los compañeros para ser promovido.
3.
Comités de calificación
Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y
tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y
valido que las evaluaciones individuales. , debido a que eliminan problemas de preferencia
y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros
niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.
4.
Auto calificaciones
La desventaja de la auto calificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor de
lo que lo haría su supervisor.
5.
Evaluación por los subordinados
Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones
correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
G.
La entrevista de evaluación del desempeño
Existen tres tipos de entrevistas de evaluación: Satisfactorio – Promovible, Satisfactorio –
No pro movible y No satisfactorio – Corregible
1.
Principales tipos de entrevista.
Tipo de entrevista de evaluación de Objetivo de la entrevista de evaluación
desempeño
1) Satisfactorio – Promovible
1) Elaborar planes de desarrollo
2) Satisfactorio – No promovible
2) Mantener el desempeño
3) No satisfactorio – Corregible
3) Plan de corrección
No satisfactorio – No corregible
Despedir o tolerar (no se requiere entrevista)
2.
Como prepararse para la entrevista de evaluación del desempeño
Son tres cosas las que se deben de hacer:
1.
Reunir los datos. Estudiar la descripción del puesto del empleado, comparar su
desempeño con los criterios y revisar los archivos de las evaluaciones previas de
desempeño.
2. Preparar al empleado. Es necesario darle un aviso una semana antes para que revise
su trabajo.
3. Momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no surjan
interrupciones por llamadas telefónicas, visitas, entre otras.
4.3. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DEL PERSONAL.
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito
de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda
su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser
humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y
predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios
principios personales.
El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional.
La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la preparación
del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero
perfectamente diferenciadas:
 Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre para una
profesión.
 Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional que
perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesión.
 Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o
función.
La “formación profesional” es la educación profesional, institucionalizada o no que busca
preparar y formar para el ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo.
Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al
hombre para una futura profesión. Puede darse en las escuelas, y también dentro de las
propias empresas.
El “desarrollo profesional” es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al
hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se
vuelva más eficiente y productivo en su cargo.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al
mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probables que las vacantes que
identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el ámbito interno.
Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están
desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.
La “capacitación” es la educación profesional que busca adaptar al hombre para
determinada empresa.
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de
objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de
la organización, de la tarea ya sea compleja o simple.
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de
objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre
el programa y los participantes.
Los principales objetivos de la capacitación son:
1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la
organización.
2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos
actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un
clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento.
1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de
capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo
de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo:
informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su
política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos
conocimientos.
2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata
de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que
van a ejecutarse.
3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes
negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación,
desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los
sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la
adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o
usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o
técnicas de ventas.
4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de
abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación
de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización,
capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios
Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o
conjuntamente.
Como beneficia la capacitación a las organizaciones:
 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.
 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Crea mejor imagen.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve le desarrollo con vistas a la promoción.
 Contribuye a la formación de lideres y dirigentes.
 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
 Ayuda a mantener bajos los costos.
 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:
 Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
 Permite el logro de metas individuales.
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de
políticas:
 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
 Hace viables las políticas de la organización.
 Alienta la cohesión de grupos.
 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el
aprendizaje.
El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje
es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo
la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y
objetivos.
Factores del aprendizaje
 El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De manera
similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa.
Este fenómeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el
comportamiento no recompensador, se denomina “ley del efecto”.
 La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo
general, los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, en
tanto que los estímulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variación.
 La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el
aprendizaje tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, esta no
consigue atraer la misma atención del individuo.
 El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afecta el
aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos que
una recompensa retardada.
 Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de comportamiento,
que entran en conflictos con los nuevos que deberán sustituirlos. Se necesitan tres
condiciones para esta sustitución: operación diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas
condiciones deberán estar asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a
desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.
 El aprendizaje está afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas
respuestas son mucho más difíciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe
comenzar por los aspectos más simples y concretos y, paulatinamente encaminarse,
hacia los más complejos y abstractos.
Principios del aprendizaje
El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y
medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de
aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:
1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.
2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios
principios de aprendizaje para acelerar el proceso:
Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien
aprende puede participar en forma activa.
Repetición: es posible que la repetición deje trazos mas o menos permanentes en la
memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene
sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del
puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información sobre su
progreso.
Otros principios del aprendizaje
 El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.
 El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.
 El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.
 La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotonía y
los periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.
 El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la
retención de habilidades.
 El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas. Estas técnicas
varían según el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentación
comprensiva hasta las técnicas de adquisición de habilidades motoras.
 El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.
El proceso de la capacitación
Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación
Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es
muy difícil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y
desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo
en el presente.
Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca
hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de
necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una
función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción
de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
A él le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no
los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación
son:
Evaluación de desempeño: es posible descubrir no solo a los empleados que vienen
efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué
sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del
entrenamiento.
Observación: verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de
equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero
acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
Cuestionarios: investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación ( check list)
que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.
Solicitud de supervisores y gerentes: cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un
nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar
entrenamiento para su personal.
Entrevistas con supervisores y gerentes: contactos directos con supervisores y gerentes,
con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se
descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.
Reuniones interdepartamentales: discusiones interdepartamentales acerca de asuntos
concernientes
a
objetivos
empresariales,
problemas
operacionales,
planes
para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Examen de empleados: prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan
determinadas funciones o tareas.
Modificación de trabajo: siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de
la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los
nuevos métodos y procesos de trabajo.
Entrevista de salida: cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas
apropiado para conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las
razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la
organización, susceptibles de correcciones.
Análisis de cargos: el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a
aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados
de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las
tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar
métodos didácticos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos
indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de
capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento
ya existentes (indicadores a posteriori).
Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación
fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
 Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
 Reducción del numero de empleado.
 Cambio de métodos y procesos de trabajo.
 Sustituciones o movimiento de personal.
 Faltas, licencias y vacaciones del personal.
 Expansión de los servicios.
 Modernización de maquinarias y equipos.
 Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos
problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven
como diagnostico de capacitación.
Problemas de producción:
 Calidad inadecuada de la producción.
 Baja productividad.
 Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
 Comunicaciones defectuosas.
 Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
 Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
 Exceso de errores y desperdicios.
 Elevado número de accidentes.
Problemas de personal:
 Relaciones deficientes entre el personal.
 Número excesivo de quejas.
 Poco o ningún interés por el trabajo.
 Falta de cooperación.
 Faltas y sustituciones en demasía.
 Errores en la ejecución de órdenes.
 Dificultades en la obtención de buenos elementos.
Segundo paso: Programación de la capacitación
Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los
medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado
la determinación de las necesidades se procede a su programación.
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes
aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes
informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:
a) ¿QUÉ debe enseñarse?
b) ¿QUIÉN debe aprender?
c) ¿CUÁNDO debe enseñarse?
d) ¿DÓNDE debe enseñarse?
e) ¿CÓMO debe enseñarse?
f) ¿QUIÉN debe enseñar?
Planeación de la capacitación
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
 Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
 Definición clara del objetivo de la capacitación.
 División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
 Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.
 Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como
tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o
herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
 Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado,
considerando:

Número de personas.

Disponibilidad de tiempo.

Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

Características personales de comportamiento.
 Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de
trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
 Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la
ocasión más propicia.
 Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
 Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos
que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso
es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin
de optimizar el aprendizaje
Técnicas de capacitación
Estas se dividen en:
1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
 Capacitación en el puesto: contempla que una persona aprenda una responsabilidad
mediante su desempeño real.
En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disponible
y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleos a los trabajadores o los
supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real.
Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida es el
método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto
por parte de un trabajador experimentado o supervisor.
En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos
trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al supervisor.
Sin embargo esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por
ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los futuros gerentes
de alto nivel de la compañía.
La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados es otra técnica.
La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica, los
trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje
programados.
El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su
desempeño.
Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben tener en
consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto.
Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los materiales
necesarios de capacitación. Los trabajadores experimentados que se eligen como
instructores deberán ser capacitados a fondo en los métodos apropiados de instrucción.
Paso 1: PREPARACIÓN DEL APRENDIZ
10. Haga que se sienta tranquilo.
11. Explique por qué se le enseña.
12. Cree interés.
13. Explique el por qué del puesto.
14. Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posición de trabajo
normal.
15. Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y términos
de oficio.
Paso 2: PRESENTACIÓN DE LA OPERACIÓN
1. Explique los requerimientos de calidad y cantidad.
2. Realice el trabajo al ritmo normal.
3. Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.
4. Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.
5. Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el
trabajo lentamente.
Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO
1. Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo
que explica cada paso. Corrija las fallas.
2. El instructor hace el trabajo a ritmo normal.
3. Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia
y la velocidad.
4. Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo,
déjelo en libertad, pero no lo abandone.
Paso 4: SEGUIMIENTO
1. Designe a quién debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.
2. Reduzca gradualmente la supervisión, y verifique el trabajo ocasionalmente
en relación con las normas de calidad y cantidad.
3. Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hágalo
antes de que se conviertan en hábitos.
4. Elogie el trabajo satisfactorio.
 Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios
puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada
movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de
instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica
ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la
participación activa del empleado como el alto grado de transferencia constituyen
ventajas importantes de la rotación de puestos.
 Relación experto aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una relación
entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentación que
se obtiene prácticamente de inmediato en especial para el grupo de los trabajadores
calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en zapatería.
2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:
 Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Las conferencias, la
exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a depender más de la
comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias
permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos; otros métodos
pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición que estas
técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones
de discusión al terminar la exposición.
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones
especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización, una
convención de ventas o una celebración especial; otros se inclinan por películas, videos,
expositores profesionales.
Existe un método de capacitación, además que dada su posibilidad de retroalimentación
instantánea y de repetición indefinida resulta muy diferente de las otras: las simulaciones
por computadora.
Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de
juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado que
depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la
toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error
resultan muy costosos.
 Simulación de condiciones reales: A fin de evitar que la instrucción interfiriera con las
operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que
simulan las condiciones de operación real. Ejemplo: bancos y grandes instalaciones
hoteleras.
Cuando se emplean estas técnicas, se proponen áreas especiales, dotadas de equipos
similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y
participación notables así como la organización significativa de materiales y
retroalimentación.
 Actuación o sociodrama: La técnica de actuación o sociodrama obliga al capacitando a
diseñar diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye
muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del almacén que le
entrega la mercadería (mercancía), y el despachador que asuma las funciones del
chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actuación común en su labor
diaria, como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad.
Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de los
frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma en que
lo perciben sus compañeros de trabajo.
Así mismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia
de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el
desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos los capacitados y
obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros principios de
aprendizaje depende de la situación.
Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los
empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de ventas,
una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe motivar a sus
subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparación de
estos campos y los errores suelen ser muy costosos.
 Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la
persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable aprender en
circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, así
como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien
seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay
cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión
del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.
 Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de instrucción
para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión
geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un
programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el
aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos
de instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie
de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su
respuesta, si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa
de su error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción
programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en
determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida
popularización de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplísima
difusión.
Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,
relevancia y retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.
 Capacitación en laboratorio (sensibilización): La capacitación en laboratorios
constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para
desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo
de
los
conocimientos,
habilidades
y
conductas
adecuadas
para
futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el
mejoramiento de sus habilidades de RR.HH. Mediante la mejor comprensión de sí
mismos y de otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,
percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un
profesional de psicología como moderador de estas sesiones.
El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una forma
común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir
los sentimientos y las actitudes de las otras personas.
Tercer paso: Ejecución del entrenamiento
Presupone el binomio instructor/aprendiz.
Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que
necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo.
Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o
especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de
manera organizada a los aprendices.
Además el entrenamiento presupone una relación de instrucción/aprendizaje.
La instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad.
Aprendizaje es la incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue
instruido.
La ejecución del entrenamiento dependerá principalmente de los siguientes factores:
Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.
La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la
necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados
disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las
necesidades diagnosticadas o percibidas.
La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la
ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,
objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de
recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea
del instructor.
La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de
entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que
debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a
corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los
dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la
ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la
vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y
abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una
supervisión eficiente.
La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los
instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán
reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por
la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de
la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa.
Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a
asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor
estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los
mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor
sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.
La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados
del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una
selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa
de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado
para cada trabajo.
Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento.
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos.
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la
evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
1. Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
Proceso de cambio:
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los empleados
mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores
actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir el la
evaluación sistemática de su actividad.
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el
proceso de capacitación.
Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y
la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la
mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las
normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los
resultados que se refieren a:
 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
 Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
 Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como
menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más
efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con
otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las
técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.
Evaluación a nivel empresarial
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar
resultados como:
a) Aumento de la eficacia organizacional.
b) Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c) Mejoramiento del clima organizacional.
d) Mejores relaciones entre empresa y empleado
e) Facilidad en los cambios y en la innovación.
f) Aumento de la eficiencia.
Evaluación a nivel de los recursos humanos.
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación del personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Elevación del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad. Reducción de la rotación del personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
d) Reducción del ciclo de la producción.
e) Reducción del tiempo de entrenamiento
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos Proyecto de
Capacitación
Ya no alcanza con convocar a los mejores, ahora las empresas deben buscar alternativas
inteligentes para retener a sus empleados talentosos. Consecuentes de ello, los profesionales
exigen cada vez más beneficios y los consiguen. Después de todo, el nuevo paradigma
indica que la mejor compañía es la que tiene la gente capacitada.
4.4. CONCLUSIONES.
 La evaluación del desempeño es esencial en una organización para determinar la calidad de
trabajo de sus colaboradores y determinar la calidad de organización con la que se cuenta.
 La evaluación del desempeño permite focalizar las necesidades de mejora de las
organizaciones.
 Se deben desarrollar programas de mejora y capacitación en base a las reales necesidades de
las personas determinadas en los resultados de la evaluación del desempeño.
 Hay que procurar tener al personal capacitado a las nuevas tecnologías, para tener una
mejor dinámica organizacional.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
1. A que se refiere la evaluación del desempeño?
2. Cuáles son los resultados de la evaluación del desempeño?
3. Realice un cuadro sinóptico de los método de evaluación más conocidos?
4. Cuál considera que es el método de evaluación más objetivo y porqué?
5. Realice un ideograma del proceso de Desarrollo del Talento Humano?
6. Defina:
 Aprendizaje.
 Habilidad.
 Conocimiento.
 Destreza.
 Competencia
7. Realice una grafica en la que se explique y demuestre la relación de insumo y producto
de los subsistemas de Gestión del Talento Humano estudiados en el módulo.
CARGA DE TRABAJO:
Es necesario cuantificar la carga de trabajo presencial y no presencial. (Sistema
semipresencial : 8 horas presenciales y 24 horas no presenciales por crédito)
No.
De HORAS
Créditos
PRESENCIALES
3
4
HORAS
NO TOTAL
PRESENCIALES
24
32
72
96
96
128
5. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE:
ACTIVIDADES
DE
APRENDIZAJE
DE LAS
UNIDADES
TEMATICAS
CAPÍTULO I:
Interacción entre
personas y
organización.
CARGA DE TRABAJO
PRESENCIA
L
AUTONOMA
ASESORIA
DIDACTIC
A
CALIFICAC
ION
6 horas
18 horas
Información,
documentos,
entrevistas.
20
6 horas
18 horas
Información,
documentos,
entrevistas.
20
El estudiante deberá
identificar una
empresa, o simular
una, deberá partir de
su planificación y
desarrollar la
planificación de
talento humano en
función de los 4
subsistemas a tratar.
CAPÍTULO II:
Análisis y
Descripción de
Cargos.
De acuerdo a la
planificación
realizada de talento
humano el
estudiante deberá
enfocarse en el
primer subsistema a
tratar y generar un
manual de cargos
que contenga
descripción y
perfiles
profesionales.
CAPÍTULO III:
Selección de
Personal.
6 horas
18 horas
Información,
documentos,
entrevistas.
60
Se simulara una
vacante en la
empresa en la que
estas desarrollando
el trabajo y deberán
simular un proceso
de selección y
contratación.
CAPÍTULO IV:
Evaluación del
Desempeño y
Desarrollo del
Talento Humano.
5
horas
18 horas
Información,
documentos,
entrevistas.
Los estudiantes
deberán elegir un
método de
evaluación que será
aplicado a un grupo
de personas de la
empresa y en donde
se debe identifiacr
puntos débiles y
generar un
programa de
capacitación
TOTAL HORAS
Y
CALIFICACIÓN
24 HORAS
72 horas
100
6.- EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS:
CRITERIOS DE EVALUACION:
CONOCIMIENTOS
INTERACCIÓN ENTRE
PERSONAS Y
ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN
DE CARGOS
SELECCIÓN DE
PERSONAL
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO Y
DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
INSTRUMENTOS DE
INDICADORES
EVALUACION
CONTROL DE LECTURA, Intervenciones por clase,
DEBATES,
dudas, cuestionamientos.
PARTICIPACIÓN.
CONTROL DE LECTURA,
DEBATES,
PARTICIPACIÓN,
TALLERES
CONTROL DE LECTURA,
DEBATES,
PARTICIPACIÓN,
TALLERES
CONTROL DE LECTURA,
DEBATES,
PARTICIPACIÓN,
TALLERES
Intervenciones por clase,
dudas, cuestionamientos.
Intervenciones por clase,
dudas, cuestionamientos.
Intervenciones por clase,
dudas, cuestionamientos.
HABILIDADES /
DESTREZAS
ANÁLISIS Y ESTUDIO DE EXPOSICIONES,
CAOS
DEBATES.
FOROS, Capacidad de respuesta,
seguridad en la expresión,
presentación de trabajo
COMPORTAMIENTOS
Interpreta la información de los
procesos de producción para la toma de
decisiones gerenciales.
Analiza las interrelaciones funcionales
de la organización para mejorar la
calidad y productividad empresarial.
Optimiza los procesos administrativos
y de producción
Genera propuestas de mejora en base a
las herramientas proporcionadas.
INTERVENCIONES,
CUESTIONAMIENTOS
Intervenciones,
cuestionamientos.
INTERVENCIONES
Intervenciones
INTERVENCIONES
Intervenciones
INTERVENCIONES,
PROPUESTAS, APORTES
Intervenciones,
aportes
FACTORES DE VALORACION CUANTITATIVA
ACTIVIDADES DE
CALIFICACIO
propuestas,
APRENDIZAJE
N
CUESTIONARIOS OBLIGATORIOS
20
ACTIVIDADES PRACTICAS
40
PROYECTO
40
TOTAL :
100
DOCUMENTOS DE APOYO DIDÁCTICO:
 Chiavenato, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Mc Graw Hill, 2000.
 Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Quinta
Edición.
 Sherman, Arthur W.;Bohlander, George W., Administración de los Recursos Humanos.
 Werther William B.;Davis, Keith, Administración de Personal y Recursos Humanos.
 http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-talento.shtml
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Jdlt/08-2010