supply chain y logística de abastecimiento1

SUPPLY CHAIN Y LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO1
La cadena de abastecimiento (Supply chain), es la red y estructura, física y virtual,
en la que se desarrollan todas las prácticas comerciales, entre proveedores,
productores, distribuidores y consumidores, con el objetivo de generar valor en
cada transacción e integrar a los actores, los cuales, sólo mediante sistemas
logísticos diseñados intencionalmente logran los objetivos económicos y
perceptivos de tiempo, valor, modo y lugar, tanto para las organizaciones como
para los individuos. Hopp y Spearman2 definen la cadena de abastecimiento como
la red de fábricas y vendedores que suministran materias primas, componentes y
servicios a otros. Johnson, Wood, Wardlow y Murphy3 definen la cadena como el
aseguramiento del flujo continuo de suministros entre “proveedores de
proveedores” y “consumidores de consumidores”, es decir entre proveedores,
fabricantes, distribuidores mayoristas, distribuidores detallistas y clientes o
consumidores finales.
En términos generales, la cadena de abastecimiento es la red de proveedores,
fabricantes y distribuidores responsables de fabricar y suministrar productos
terminados al mercado.
PROVEEDOR
MATERIAS
PRIMAS
FABRICANTE
INTERMEDIARIO
COMERCIAL
CONSUMIDOR
FINAL
Figura 1. Cadena de abastecimiento4
Parece existir un acuerdo universal sobre lo que es una cadena de abastecimiento
lo cual se ve expresado a través de otras definiciones, producto de autores
adicionalmente consultados, que corroboran lo ya expuesto.
Swaminathan, Smith y Saden5 la definen como una red de entidades de negocios
autónomos y semiautónomos colectivamente responsables por el abastecimiento,
1
2
3
4
VELÁSQUEZ, Andrés y otros. Administración, diseño y modelamiento de cadenas de abastecimiento.
Universidad Autónoma de Colombia. 1ra. Edición, Bogotá, Colombia, 2008. ISBN: 978-958-8433-01-1.
HOPP, Wallace. SPEARMAN, Mark. Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management.
McGraw Hill: New York, 2001. 398 p.
JOHSON James. WOOD Donald. WARDLOW Daniel. MURPHY Paul R. Jr. Contemporary Logistics.
Prentice Hall Inc. : New Jersey, 1999. 50 p.
MENDOZA TORRES, Martha Ruth. Gestión de Mercados. Fundamentos, investigación, estrategias,
operación. Bogotá: Escuela de Administración de Negocios EAN, Abril 2001. 290 p.
manufactura y distribución de una o más familias de productos. Lee y Billington6
tienen una definición similar, la identifican como una red de estructuras que
abastecen materias primas, transforman éstas en productos intermedios y
productos terminados y los envían a los clientes a través de un sistema de
distribución. Finalmente, Ganeshan y Harrison7 la definen como una red de
operaciones y opciones de distribución que realizan las funciones de
abastecimiento de materiales, transformación de esos materiales en productos
intermedios y finales y los distribuyen a los clientes.
La dinámica de la cadena de abastecimiento, es compleja y abarca desde los
orígenes de las materias primas, pasando por los distintos productos y
subproductos que conformarán el bien final, hasta los nodos de distribución y la
satisfacción total del cliente. Ella, se caracteriza por su conectividad, gracias a las
redes y al flujo de información que entre sus actores se emite, por su alineamiento
al cliente, por su sensibilidad a los cambios, por lentos que sean, y por su
flexibilidad, capacidad de adaptación.
En consecuencia, permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al
resultado que produce la conjunción de los objetivos de la cadena de
abastecimiento y la implantación de mejores prácticas en áreas como la
planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje,
compras y servicio al cliente.
La cadena de abastecimiento engloba los procesos de negocio, las personas, la
organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación
de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son
ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. La cadena de
abastecimiento de una organización incluye áreas funcionales, tanto externas
como internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores
finales. En una economía globalizada, las cadenas de abastecimiento están
estrechamente ligadas entre los proveedores de materias primas, los
transformadores y los distribuidores de producto con el fin de desarrollar los
mercados. El éxito de una organización que reduce costos y que satisface las
necesidades de sus clientes, depende de una cadena de abastecimiento bien
gestionada, integrada y flexible que es controlada en tiempo real y en la que fluye
información eficientemente.
Las distinciones de logística y cadena de abastecimiento, han tenido un desarrollo
teórico más bien paralelo que hoy se juntan para describir, por una lado una serie
5
6
7
Swaminathan y otros. A multiagent framework for modeling supply chain dynamics. Technical report.
Robotics institute, Carnegie Mellon University, 1996.
LEE, Hau. BILLINGTON, Corey. The evolution of supply chain management models and practice al
Hewlett – Packard. Interfaces.
GANESHAN, Ram. HARRISON, Terry. An introduction to the supply chain management. Penn State
University. Retrieved from http://silmaril.smeal.psu.edu./misc/supply_chain_intro.html
de prácticas y procesos y por otro un sistema integral de gestión, esta amalgama
en ocasiones genera álgidas discusiones sobre su relación y forma de aplicación,
por tanto se recomienda especial cuidado con este tema.
La logística se sitúa en el campo de las ciencias sociales y es un área reciente del
conocimiento, muy importante en los terrenos de la economía, ingenierías y
ciencias administrativas o empresariales. Se considera una disciplina y son
muchas las justificaciones para su estudio, entre ellas el hecho de que muchas
empresas con base en el desarrollo de sistemas logísticos o innovaciones en
estas actividades
en distintas condiciones, han alcanzado niveles de
competitividad de excelencia. Para diferenciar la logística de otras disciplinas,
basta hacer un paralelo entre el campo de la administración de empresas o de la
ingeniería industrial y la misma logística.
Una disciplina de estudio tiene un objeto material o formal, entendido como
porción de conocimiento con principios y técnicas para la interpretación y
predicción de hechos, el cual presenta integridad teórica, instrumentos analíticos y
aplicación probable. La logística es una disciplina que requiere de formación
específica bajo un profundo rigor y visión particular y su método gira alrededor de
principios y cuasi – leyes. Los principios en su evolución propuestos por Salgado8,
comprenden:






Subordinación a la estrategia
Integridad
Inter-disciplina
Simultaneidad o concurrencia
Previsión
Racionalidad económica
Una primera clasificación se orienta a diferenciar la logística por la magnitud de los
procesos y la actividad propia de la organización9, figura No.6. Un análisis de tipo
transversal conduce a categorizar la logística en cuatro tipos:




8
9
Logística de aprovisionamiento o entrada
Logística de producción o interna (de instalaciones o de proceso)
Logística de distribución o salida
Logística de retorno o en reversa
Adaptados de SALGADO, Alba Jesús. Logística naval y general operativa. Edición Escuela Naval Almirante Padilla.
1982. Colombia. p. 10.
Adaptado de SAHID, Feres. Logística Empresarial. Revista EAN, Vol 1. No. 3, Bogotá, Junio-Agosto,
1987.
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Figura 2. Clasificación de la logística
Por todo lo anterior la logística amerita una línea de investigación que abarque las
discusiones teóricas más finas; epistemológicas y conceptuales hasta las más
prácticas y fundamentales.
LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO
Aprovisionar es prever las necesidades de la empresa, planificarlas y satisfacerlas;
asegurar el recibo con exactitud, almacenarlo y enviarlo a las áreas, que lo
han de utilizar. En ese sentido, la logística de aprovisionamiento comprende
la administración y gestión de compras, transportes, inventarios de materia
prima, insumos y materiales, almacenaje y manejo de materiales.
La logística de aprovisionamiento, en la última década ha tomado mucha fuerza,
gracias a los programas de implementación de la ISO 9000 que conducen a la
búsqueda de proveedores certificados.
Subsistema de operaciones
Para algunos autores es la integración del sistema de producción y el logístico, para
otros, el sistema de operaciones coincide con el de producción, en este texto se
presentan argumentos en los dos sentidos, solamente en la práctica particular es
posible diferenciarlos; piénsese en una aerolínea, un hotel, una transportadora, una
fábrica de alimentos o el ejército nacional.
La demanda depende de factores macroeconómicos difícilmente controlables, más
bien de carácter aleatorio, por lo tanto, predecir eventos futuros se convierte en
tarea de verdaderos profesionales. Usando herramientas estadísticas es posible
elaborar esquemas situacionales que aún no suceden, por ejemplo, proyecciones
de demanda, escenarios y simulaciones, las cuales permiten tomar decisiones con
menor grado de incertidumbre, comparadas con las decisiones tomadas en
condiciones de absoluta ignorancia.
En el diseño del sistema productivo, como en la planeación y ejecución de las
operaciones, la variable de mayor importancia es la demanda, porque ella
determina las posibilidades de retorno de la inversión, la magnitud de los flujos de
caja y los recursos necesarios para satisfacer la parte mercado definida por el
empresario.
SUBSISTEMA DE OPERACIONES
Entorno organizacional
Dirección
Estrategias
Objetivos
Políticas
Planes
Presupuestos
Controles
Administración
de procesos
Capacidad
Programación
Gestión de inventarios
Calidad
Mantenimiento
Seguridad industrial
Ordenes de producción
Costos
Estrategia corporativa
Subsistema administrativo
Subsistema comercial
Subsistema financiero
Subsistema talento humano
Subsistema de control
Sistema de información y comunicación
Procesos
Controles
Aprovisionamiento
Inventarios
Subsistema logístico
Medio externo
Compras
Almacenaje
Inventarios físicos
Facturación
Despachos
Proveedores
Clientes
Terceros
Estado
Desperdicios
Distribución
Bodegas
FLUJO DE INFORMACIÓN Y MATERIALES
Figura No. 3. Sistema de operaciones.
Se distinguen cinco subsistemas dentro del sistema de operaciones, figura No. 3.





La alta dirección o subsistema estratégico de operaciones
La gestión administrativa de producción
El subsistema de producción
El subsistema de logística
El subsistema de información (implícito)
Estos cinco subsistemas forman una amplia red de operaciones que para un
empresario o gerente experimentado es fácil identificarla, ella conforma una
unidad de bastante actividad y esfuerzo físico generadora de costos, gastos y
resultados, he aquí la importancia de realizar planes detallados para cada
subsistema. Para el neófito es importante que analice en detalle los actores y las
relaciones representadas en el esquema del sistema de operaciones.
Subsistema de producción: la producción o prestación de servicio se entiende como
una serie de eventos íntimamente relacionados, organizados en una estructura de
hombres, máquinas y materiales. El alcance de este sistema es función de las
decisiones elegidas, así, la efectividad final de cualquier decisión depende de la
propia estructura organizacional, de la asignación adecuada de recursos y del
manejo de objetivos10. La capacidad para controlar y predecir los aspectos
variables11 de estos eventos productivos y obtener soluciones aceptables está
determinada fundamentalmente por las técnicas usadas y la calidad de la
información involucrada.
La transformación es la función del sistema de producción, la efectividad es fruto del
diseño estructural previo y de la correcta gerencia. La estrategia y las políticas
generales orientan los planes de producción e impacta directa los resultados
pretendidos.
Subsistema logístico12: el principio fundamental es el consumidor, satisfacer
eficientemente sus necesidades es la meta de cualquier sistema de logística. Está
conformado por todas las unidades de apoyo a los procesos clave del negocio, su
diseño está enfocado al manejo óptimo en las relaciones con los miembros de la
cadena de abastecimiento. Entre estas unidades se tienen:








Compras
Inventarios
Mantenimiento industrial
Almacenes
Transportes
Facturación
Despachos
Distribución
Las unidades administrativas y operacionales de apoyo a un número restringido o
único de organizaciones conforman los sistemas logísticos, los cuales a su vez se
interconectan con multiplicidad de ellos, para garantizar el flujo óptimo de
información, materiales y servicios en toda la cadena de abastecimiento y dentro
de cada organización. Es cierto, que los sistemas logísticos de las empresas en
general, no son el resultado de un diseño intencional, sino más bien, son producto
de una exigencia transaccional, descoordinada, ineficiente y desarticulada;
10
11
12
SENGE Peter. Op. cit.,V disciplina, pg 87.
GOLDRATT, Eliyahu M. y COX "LA META". Ediciones Castillos. México, 1999.
VELÁSQUEZ, Andrés. Metodología de Diagnóstico para Sistemas Logísticos. Revista EAN, No. 38, Bogotá, Sep - Dic,
1999.
desbalance entre la demanda y las entregas de producción, bodegas con pasillos
atestados, inventarios excesivos, gestión de transporte inadecuada, muy variable,
uso exiguo de indicadores, etcétera.
Según esto, la logística apunta más a los asuntos gerenciales y operativos de la
cadena de abastecimiento, que a la topología y estructura de ésta. En ese sentido,
la cadena de abastecimiento es el resultado de la estructura económica actual y la
logística es resultado de la operación y estructura13 particular del negocio y del
estado de la misma cadena.
El modelo de referencia de esta investigación, integra los conceptos ya
presentados, al de cadena de abastecimiento, sistema de logística y SIC (Sistema
de información y comunicación). La columna vertebral del modelo es la interacción
de estos elementos; la cadena de abastecimiento posibilita la logística de
aprovisionamiento y de distribución. El sistema de logística integra y
operacionaliza las demás actividades logísticas. El soporte, de este modelo de
referencia es el Sistema de Información y Comunicación (SIC). La integración de
estos tres elementos, se puede observar en la figura a continuación:
La efectividad del sistema de logística radica en el nivel de integración, sinergia y
comunicación entre las unidades, la alineación con la estrategia y el balanceo del
flujo de las operaciones en el sentido de Goldratt. Igualmente se requiere de un
modelo de planeación y gestión, figura 4.
Transportes
Compras
DFI
Almacenaje
Cadena de
abastecimiento
Inventario
Inventarios
Logística de
Aprovisionamiento
Almacenaje
Logística de
Distribución
Transporte
Sistema de
Logística
Planeación
Desperdicios
Logística
retorno
Logística
producción
Mantenimiento
Inv. En proceso
Seguridad
Sistema de
información y
comunicación
Devoluciones
Reciclaje
Empaques
Figura 4. Sistema de información y comunicación
La principal bondad del modelo es la estructuración lógica que facilita la gestión de
la producción y de la logística de manera separada o conjunta. Más adelante se
13
MARKIDES, Constantinos C. En la estrategia está el éxito. Editorial Norma, 2000, Colombia. Pg. 155.
detallará la importancia de la información y el desarrollo de indicadores de gestión
como soporte al sistema de seguimiento y control.
PRONÓSTICOS, INVENTARIOS Y COMPRAS
Dentro de las muchas consideraciones en la formulación de un proyecto, la
ampliación de un negocio o el dimensionamiento de la gerencia de operaciones, la
estimación de la demanda requiere de un esfuerzo especial, sobretodo, debido a la
velocidad de los cambios y a la magnitud, calidad y diversidad de la competencia.
Es cierto que el pronóstico es una predicción de eventos futuros, en particular de
comportamientos de la demanda de un producto o servicio. Su propósito es reducir
el riesgo en la toma de decisiones, es decir, ajustar las acciones a los valores
esperados de la demanda y variaciones de consumo, minimizando los costos o
forzando situaciones económicas más rentables. Los pronósticos están usualmente
en error, la magnitud de este depende de las técnicas aplicadas en el proceso de
proyección.
Sin embargo, son tantos los factores que inciden en el comportamiento futuro de la
demanda, que es necesario complementar cualquier estimación de la demanda con
otro tipo de estudios como los prospectivos, los análisis estratégicos y por
escenarios, incluso estudios de caracterización sectorial, tecnológica, logística o
regional, y aun así ninguna empresa estará totalmente segura que el pronóstico se
cumplirá.
Es muy importante caracterizar la estructura económica del mercado, identificar el
mercado de los insumos materiales, técnicos y de talento humano, que hacen parte
del proyecto, debido a que estos factores determinan el futuro de la gerencia de
operaciones. ¿Qué producir? y ¿Cómo producir? debe estar contestado con
claridad y firmeza. El problema ahora es ¿Cuánto producir? y ¿Para quién?
El mercado es el conglomerado de agentes dispuestos a adquirir un producto o
servicio bajo condiciones específicas de negociación de cantidad, calidad, precio,
tiempo, garantía, variedad y/o especificación requerida. El tamaño del mercado
hace referencia a la magnitud de unidades de producto o servicio que nuestra
compañía está dispuesta a suministrar en un periodo de tiempo y espacio
establecido. Es importante dimensionar el mercado interno y externo, el mercado
del consumidor, del minorista y del distribuidor. De esta manera se tendrá una idea
de la dinámica de la demanda y del esfuerzo logístico para emprender la estrategia
comercial.
Así, el área de ventas y de mercadeo elabora el plan comercial o plan de ventas, sin
embargo, la viabilidad está determinada por la capacidad de otras áreas; financiera,
producción y logística. Es necesario correlacionar los esfuerzo y en consenso
determinar el plan definitivo de ventas.
Es cierto que el plan de ventas, es un pronóstico, es decir, una predicción de
eventos, en particular del comportamiento futuro de la demanda de un producto o
servicio. Su propósito es reducir el riesgo en la toma de decisiones, es decir, ajustar
las acciones a los valores esperados de la demanda y variaciones de consumo,
minimizando los costos o forzando situaciones económicas más rentables. Los
pronósticos están usualmente en error, la magnitud de este depende de las técnicas
aplicadas en el proceso de proyección.
Brevemente es necesario señalar los tipos de pronósticos los cuales dependiendo
de su extensión en el uso de las herramientas matemáticas, se clasifican en dos:
Procedimientos cualitativos
Los métodos cualitativos se valen del juicio del administrador, de la experiencia, de
los datos relevantes y de un modelo matemático implícito. Estos métodos deben
emplearse cuando los datos históricos no son indicadores confiables de las
condiciones futuras, como también en la introducción de nuevos productos donde
no hay datos. Los métodos cualitativos más populares son:






Delphi
Encuestas de mercados
Analogía de los ciclos de vida
Juicio bien informado
Reuniones de expertos
Predicciones “educadas”
Procedimientos cuantitativos
Examen de datos históricos para determinar el proceso que genera la serie y
extrapolación del proceso al futuro. Se utilizan dos tipos básicos de modelos:
modelos causales, (explotan la relación entre la serie de interés y una o más series
diferentes) y modelos de series de tiempo (utilizan sólo la serie histórica para
predecir valores futuros).
Con mínimos cálculos estadísticos como el promedio de los datos y la desviación,
es posible hacer un pronóstico, incluso se puede plantear tres escenarios: uno
optimista con incremento en ventas de un 60%, uno realista de un incremento del
30% o uno pesimista con apenas un 5% de incremento. Es necesario acumular
datos históricos, realizar los cálculos y complementarlos con tendencias
económicas y con la intuición del gerente, de esta manera se tendrá un primer
pronóstico o plan de ventas que posteriormente será evaluado y mejorado.
Para introducir al lector en el tema de las proyecciones, de la amplia gama de
modelos matemáticos se presentará el de regresión lineal.
EL SISTEMA DE COMPRAS
Es un proceso esencial del aprovisionamiento. Comprar no es sino una operación,
esencial, desde luego, entre la que componen el proceso de aprovisionamiento.
También podría definirse como una serie de operaciones conducentes a procurar a
los diferentes departamentos, servicios y elementos de la empresa; a partir de un
mercado exterior en: los plazos fijados, cantidades pedidas, calidades exigidas,
mejores condiciones del mercado en el momento de la compra (al mejor precio); los
productos (materias primas, suministros, equipos, materiales auxiliares,
instalaciones, etc.) y los servicios necesarios para la satisfacción de sus
necesidades.
Ronald Ballou y Porter clasifican las compras como una actividad de soporte, pero
viendo con detenimiento este planteamiento, se concluye que ello no puede ser
cierto, puesto que si una empresa se enfoca principalmente a sus clientes,
transporte y gestión de inventarios, está olvidando que la operación de compra hace
que se inicie esta cadena porque no se puede hablar de gestión de inventarios si no
hay materias primas que procesar o productos terminados o en proceso para ser
almacenados y mucho menos para ser vendidos y poder así satisfacer las
necesidades de sus clientes por consiguiente no habrá que transportar en ninguna
dirección.
La actividad de compras consiste en adquirir las materias primas, suministros y
componentes que necesita la organización. A pesar de que la compra afecta de
forma directa al flujo de mercancías por el canal de suministro, no todas las
actividades de adquisición son responsabilidad directa del logístico.
Por lo tanto, el logístico puede actuar sobre diferentes aspectos de la compra con el
ánimo de ayudar a reducir costos, de este modo se podrían formular algunas
preguntas claves que enfocarían la acción de la logística en cuanto a la compra así:

¿Cuánto y cuándo hay que comprar?
Los requerimientos del proceso productivo dictan las cantidades que hay que
comprar y cuándo, es decir que las compras son una consecuencia directa de los
requerimientos de una organización. Una alternativa a esta estrategia son las
compras adelantadas, la cual se puede emplear cuando se prevén alzas en los
precios.

¿Dónde y a quién comprar?
Una vez que el Departamento de Compras ha decidido quiénes van a suministrar
las mercancías, la decisión logística es seleccionar los puntos de origen de las
mismas. Dicha selección puede depender de varios factores como: la disponibilidad
de los inventarios, los costos y el funcionamiento de los servicios de transporte
empleados o los precios y la política seguida con los mismos. Por ejemplo, si los
precios son en entrega o por adelantado, lo más probable es que la elección del
transporte no sea un tema importante.
Obviamente, si sólo es posible un punto de origen para servir un punto de destino,
también la decisión es bastante sencilla. No obstante, si existen varios puntos de
origen y varios de destino y se establece además restricciones sobre la cantidad
que se puede enviar desde cada punto, el problema de decisión es un poco más
complejo.

¿Condiciones de la compra?
La actividad de compras juega un importante papel en la mayor parte de las
organizaciones, dado que los materiales adquiridos generalmente representan entre
el 40 y el 60 por ciento del valor de la venta de productos finales. Esto significa que
si se logran reducciones en el costo de los insumos o materiales, así sean
pequeñas, pueden tener un mayor impacto sobre los beneficios que represente esto
para la empresa ya sea ganando ventaja competitiva, cubriendo mayor mercado o
satisfaciendo de mejor forma a sus clientes.
Por tanto las condiciones de la compra deben revisar los siguientes aspectos:
precio, puntualidad, modo de entrega y lugar, calidad negociada y servicio
acordado.
Cuando se habla de los términos de la venta, la mayoría de la gente piensa en el
precio y en las condiciones para el pago. No obstante, existen otras condiciones que
pueden incluirse y que tienen implicaciones en el área de la logística, como son la
configuración de los paquetes, los métodos de manejo de la mercancía o los
acuerdos del transporte.
Otro tema que debe especificarse en las condiciones de compra es la coordinación
del canal de suministro. Una buena coordinación entre el proveedor y el comprador
que produzca un transporte y un almacenamiento eficiente, será beneficioso para
ambas partes.
Por tanto, en una compra, además del precio y las condiciones económicas para el
pago, es preciso dedicar la mayor atención a otros factores y condiciones dado que
muchos de ellos afectarán, aunque sea de forma indirecta, a los costos logísticos.
La unidad de compras y la logística
Posiblemente una de las actividades (profesiones) más antiguas es la de comprar.
En el primer libro de la Biblia se cuenta la historia de José quien, siendo agente de
compras del Faraón acumuló todo el excedente de cereales durante los siete años
de abundancia para que hubiera provisión de alimentos durante los siguientes siete
años de hambre.
La palabra comprador designa tanto a quien ejerce dicha función dentro de la
empresa así como al Gerente, debido a que en las organizaciones pequeñas son
por lo general la misma persona. Aún en aquellas empresas donde cuentan con un
Gerente y un Departamento de Compras, el Gerente, está por lo general
fuertemente comprometido en la actividad de compra.
Fases de la función de compras
Según Jordi Pau i Cos y Ricardo de Navascués y Gasca14 las fases de la función de
compra son las siguientes:

Operaciones previas
 Conocimiento detallado de las necesidades

 Determinación de las condiciones en que esas necesidades
deben ser satisfechas
Preparación
 Investigación del mercado
 Preselección de los posibles proveedores

Colocación de la orden
 Análisis y comparación de ofertas Negociación con los
ofertantes
 Elección del proveedor
14
PAU i Cos Jordi y Navascués y Gasca Ricardo. Manual de Logística Integral. Editorial Diaz de santos. 1997. P. 60 -61
 Confección del pedido

 Vigilancia y reclamación en las entregas Control cuantitativo y
cualitativo de los productos recibidos
 Conformación de facturas
 Eventual devolución de los productos no hallados conformes

Derivadas
 Recuperación y enajenación de embalajes, desperdicios,
sobrantes, etc.
 Gestión de los inventarios de los materiales y productos
adquiridos
Causa extrañeza oír a algunos jefes de empresa presumir que no tienen gastos de
funcionamiento para las compras o los aprovisionamientos de su empresa,
sencillamente porque han suprimido este servicio o no lo han creado. Al obrar así,
dado que aprovisionarse es indispensable, dejan esta tarea a cargo de personas o
servicios que no son del oficio, que lo hacen mal y que, en consecuencia, resultan
mucho más caros.
Parece entonces, lógico y rentable que las personas que ejercen la actividad de
aprovisionamiento estén agrupadas en el seno de un servicio especializado,
Dirección o Servicio de Aprovisionamientos.
Relaciones con proveedores15
Los proveedores no llegan a ser buenos por casualidad o a través de una selección
cuidadosa. Lograr que sean buenos proveedores y mantenerlos esta condición
demanda un arduo y continuo esfuerzo.
Algunos aspectos son importantes formas de estrechar buenas relaciones con los
proveedores y vale la pena analizarlos:
 Trato con licitantes favorecidos
 Trato con licitantes no favorecidos
 Empleo de proveedores locales
15
Ibid, P. 109.
 Visitas de vendedores esporádicos
 Compras recíprocas
Compromisos Financieros16
Es de imperativo que el gerente de compras sepa en todo momento qué
compromisos se han contraído y con qué obligaciones deberá cumplir la empresa.
El Departamento de Compras ejerce tal control de las siguientes maneras:
 Asegurándose de que nadie contraiga compromiso alguno, excepto los
miembros autorizados del Departamento de Compras u otra persona que
tenga autoridad aprobada o delegada. Estableciendo procedimientos
estrictos en la expedición y archivo de los pedidos de compra.
 Proporcionándole a la administración un punto de control en los
establecimientos de políticas de inventario y asegurándose que éstas se
cumplan. Estableciendo un punto de control sobre las compras.
La Operación de compra17
Para el Departamento de Compras el proceso de efectuar una operación de
compras comienza con la notificación de la necesidad de algún material, en lo que
se utiliza un formato especial.
Los objetivos de la solicitud de compras son:
 Notificar a compras la necesidad de un material
 Autorizar su adquisición
 Registrar, proporcionando y acumulando datos sobre: qué se ha pedido, quién ha
pedido, quién ha dado el visto bueno y qué se ha hecho en relación con ello
Impresos de solicitud de compra
Un impreso de solicitud de compra debe contener exactamente la información que
necesita y en la misma secuencia en que los datos pasarán más tarde a los
impresos de petición de oferta o de pedido. Debe ser sencillo, normalmente no se
necesitan más de dos ejemplares de este documento, uno para su envío al
Departamento de Compras y otro para su archivo en la Sección o Departamento de
origen de la solicitud.
16
17
Ibid, P. 40.
Baily, p., Baroggi, R y otros. Aprovisionamiento, almacenaje y gestión de stocks, Bilbao, 1979., Ps. 285 - 303
Elementos que lo conforman:










Número de solicitud
Fecha de solicitud
Descripción de los materiales que se necesitan
Cantidad
Fecha en que se necesitan
Número de almacén
Cantidad utilizada en los tres últimos meses
Instrucciones sobre la entrega
Cualquier otra instrucción especial
Origen de la solicitud
La autorización de la compra
Cuando se trata de compras aisladas, debe establecerse un procedimiento estándar
que obligue a la persona emisora de la solicitud a conseguir el visto bueno y la firma
de una persona autorizada y que normalmente suele ser el encargado, el Jefe de
Sección o el Director del Departamento. En el Departamento de Compras debe
haber una lista de firmas autorizadas y habrá que rechazar cualquier solicitud que
carezca de la debida autorización de acuerdo con el procedimiento que se
establezca para este fin.
Cuando se trata de la compra de bienes de equipo, los controles suelen ser más
rígidos, por lo general van firmados por algún miembro de la alta gerencia.
Archivo de solicitudes de compra
Se debe escoger un sistema de numeración apropiado a cada empresa. En el caso
de proyectos u órdenes de trabajo especiales deberán ser archivadas bajo una
numeración que corresponda a cada uno de ellos.
Sistemas de comunicación directa
Cuando se ha aprobado un proyecto y las solicitudes de compra están ya
preparadas, investigar los posibles proveedores, negociar el precio y la forma de
pago, visitar los talleres del proveedor y valorar sus instalaciones y sistemas de
control de calidad, son tareas que gastan tiempo y muchas veces no se dispone del
mismo para hacer todo esto adecuadamente.
Tratándose de compras repetidas, el personal de compras puede investigar el
mercado al margen de secuencia solicitud / pedido, realizando investigaciones
exhaustivas del mercado de compra. Estas investigaciones permiten decidir que,
hasta que se haga el próximo estudio del mercado de compra, se pasarán todos los
pedidos a uno o varios proveedores en el precio, forma de pago y demás
condiciones que se pacten con ellos.
En el caso de compras no repetidas o de nuevos materiales, puede ser muy
interesante emplear algún sistema de comunicación directa que permita al
Departamento de Compras conocer los planes de ampliación, o de cambios en
fabricación, o de introducción de una nueva línea de productos, para que disponga
del tiempo suficiente para la prestación del l debido servicio.
Las grandes empresas pueden dedicar personas especializadas a esta tarea. En
las empresas pequeñas suele ser el propio Jefe de Compras el que intenta
personalmente estar encima de los asuntos que tienen entre manos, quizás por
medio de contactos informales.
Los problemas surgen en la empresas medianas donde el Departamento de
Compras tiene ya la suficiente dimensión como para que su Director no pueda
ocuparse de todos los detalles de la marcha del departamento por estar absorbido
con el trabajo del mismo. La tarea del Departamento de Compras consiste
justamente en comprar y es misión suya prever, planificar, preocuparse de lo que
puede suceder y pensar en las necesidades que puedan surgir.
EN EL SISTEMA MRP-II Y ERP
PLANEACION DE RECURSOS DE MANUFACTURA
MRPII
PLAN DE
COMERCIAL
PLAN MAESTRO DE
OPERACIONES (PMO)
NIVEL GERENCIAL
PLAN MAESTRO DE
PRODUCCION (MPS)
Recursos
?
PLANEACION DE LA
CAPACIDAD
PLANEACION
OPERATIVA
LISTA DE
MATERIALES
NIVELES DE
INVENTARIO
PLAN DE
REQUERIMIENTOS
DE MATERIALES (PRM)
Recursos
?
EJECUCION Y
CONTROL
GESTION DE
COMPRAS
PROGRAMA DE
PRODUCCION
CONTROL DE
PLANTA
EJECUCION DE
OPERACIONES
RETROALIMENTACION
RUTAS DE
PROCESO
PLAN DE RECURSOS DE
DISTRIBUCION (PRD)
ENALUACION Y MEDICION DE DESEMPEÑO
El MRP-II (Manufacturing Resource Planning) es un sistema gerencial, este designa
un procedimiento más general o constituye una prolongación o perfeccionamiento
del MRP (Material Requeriment Planing) o planeación de necesidades de
materiales, se desarrolló en los años sesenta en los Estados Unidos como técnica
de inventario perpetuo, la cual permite el cálculo de necesidades de materias primas
o partes, para cumplir con los planes de producción en un horizonte de planeación
dado, generalmente un año; revisando el nivel de existencia de cada ítem se puede
determinar el tamaño del pedido con el fin de mantener un inventario óptimo.
El MRPII es una técnica formal de planeación y control de procesos de producción
que mantiene integrados todos los aspectos de la planta, administrativos y
logísticos, con las estrategias generales de la organización y cuenta con un soporte
sistematizado. Al MRP se le añadió inicialmente la función de compras y se detalló
la variables del sistema de producción, volumen de carga, capacidad, lotes, rutas de
proceso, tiempos de espera, entre otras; posteriormente se extendió al área
financiera y contable, de mercadeo, ingeniería y gerencial.
Oliver Wight, su principal representante, manifiesta que la ecuación fundamental de
la manufactura es: ¿Qué vamos a fabricar? ¿Qué se requiere para lograrlo? Qué
tenemos? y ¿Qué hace falta? 18
Los propósitos del MRPII son entonces:

Planificar y supervisar todos los recursos de una empresa manufacturera;
producción, mantenimiento, finanzas, el factor humano, etc.

Plantear escenarios de simulación del sistema de manufactura,
permitiendo apreciar el comportamiento del mismo, bajo distintas hipótesis.
Cualquier sistema MRP realiza simulación respecto a acontecimientos futuros. En
estas condiciones se convierte en un sistema integral de información para la
toma de decisiones.

Pretende el autocontrol bajo el concepto de bucle cerrado o sistema de
retroalimentación permanente. Resultado de su constante actualización y
seguimiento en tiempo real, es necesario alimentar el sistema MRPII con datos
relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema productivo
y en el resto de la organización (pagos, cobros, órdenes de compra, contratación,
etc.), en esta medida se hacen las re-planificaciones con mejor ajuste a la
realidad.
El MRPII se compone de funciones que van desde el pronóstico de ventas, la toma
de pedidos, hasta los despachos; cubriendo de paso todos los aspectos logísticos y
de producción integrando el proceso administrativo, así:









18
Pronósticos
Pedidos
Planeación maestra de producción
Planeación de la capacidad
Listas de materiales
Control de Inventarios
Compras e importaciones
Planeación de Materiales
Análisis financiero
CHASE, Richard B. y AQUILINO, Nicolas J., Dirección y Administración la Producción y de las Operaciones, Sexta
edición, Ed. Addison-Wealey Iberoamericana, Barcelona, España, 1994.





Registro y facturación de pedidos
Nómina
Administración de datos de producto
Análisis de venta
Contabilidad
A partir de la generalización del MRP-II se desarrolla la Planeación de
Requerimientos de la Empresa (ERP: Enterprise Resources Planning).
ERP, significa planeación de la empresa a partir de sus recursos. En español se le
denomina Software Empresarial, que es más genérico o simplemente ERP. El
nombre de software empresarial abarca también a aquellos paquetes de
soluciones que no incluyen la automatización de áreas de manufactura. Los
grandes proveedores de ERP se desarrollan actualmente para empresas que no
tienen nada que ver con manufactura, como bancos, casas de bolsa,
aseguradoras, empresas de servicios, y puede ser aplicable a otros tipos de
empresas. Los ERP presentan una desventaja relacionada con su estructura
rígida la cual afecta la flexibilidad y capacidad de adaptación de las empresas a
los cambios en la dinámica de negocios y su alto costo lo que hace complicado el
cambiar de plataforma de información a la misma velocidad que las exigencias del
mercado.
EN EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JAT)19
Una compañía no puede llegar a ser fabricante de categoría mundial1 mientras no
haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores y mientras no haya
logrado sólidos adelantos con ellos en materia de calidad, tiempo de producción y
costos. El sistema de compras JAT ofrece un marco de referencia para tal
sociedad.
Las compras JAT difieren de las compras tradicionales tanto como la fabricación
JAT difiere de la fabricación tradicional. Y la meta buscada es exactamente la
misma: eliminar desperdicios. Existen tres categorías de desperdicios en las
cuales deberá ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente la
producción JAT.
Primero, hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa: recuentos,
almacenamiento, traslados, inspecciones, programación, repetición de piezas
defectuosas y en las demás cosas que hemos tratado en los capítulos anteriores.
Estos desperdicios, como hemos visto, ocupan el 99 por ciento del tiempo total de
fabricación.
19
HAY, Edward J.. Justo a Tiempo. Editorial Norma, Bogotá. 1989. Página 132.
Segundo, hay desperdicios en el proceso de compras, en las relaciones y en los
mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.
Tercero, hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la empresa.
Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fabril de la empresa
misma.
Considerando que el 70 por ciento de los costos de una empresa fabril
norteamericana corresponden a materiales y a componentes comprados, es
preciso que tarde o temprano cada empresa le dedique atención a esa tercera
categoría de desperdicios y que les ayude a sus proveedores a eliminar tales
desperdicios en sus procesos de fabricación.
Más para ayudarles a los proveedores a eliminar el desperdicio en sus procesos,
la empresa deberá primero eliminar el desperdicio en su propio proceso fabril y en
segundo término dedicarse a eliminar el desperdicio en el proceso de compras.
Eliminación del desperdicio en el proceso de compras
Una vez que la empresa cuenta con una fuente de suministro y un precio
acordado, suceden varias cosas en el proceso de compra que no agregan valor al
producto. Una orden de compra no agrega valor al producto, una enmienda a la
orden de compra, las remisiones y los informes de recibo y las facturas tampoco
agrega valor, sacar algo de un camión y colocarlo en un muelle central de
recepción como tampoco el traslado a una zona de espera. La inspección no
agrega valor, como tampoco su colocación en un depósito, y los recuentos. Sacar
el artículo de un recipiente grande y colocarlo en un pequeño no agrega valor y
trasladarlo al punto donde se va a utilizar, así como los costos de transporte no
agrega valor.
Ninguna de estas cosas agrega valor y sin embargo, forman parte de los
mecanismos de control entre comprador y vendedor. El objeto de las compras JAT
es eliminar estos desperdicios.
La gran pregunta es: ¿Cómo ponerlo en práctica?
Hay un solo punto de partida: la calidad.
Es preciso eliminar la necesidad de hacer inspecciones de llegada. En un reciente
seminario, alguien me dijo: "Las compras JAT aumentan el riesgo mío porque su
objetivo es eliminar la inspección de artículos a su llegada". Mi respuesta fue:
"Tendremos que modificar algunas de las palabras que usted acaba de emplear.
Las compras JAT reducen el riesgo suyo porque su objetivo es que la calidad no
dependa de la inspección de llegada. Es necesario que la empresa tenga
asegurada la calidad mucho antes de la inspección de llegada".
Ahora bien, la inspección de llegada no se elimina por el hecho de redactar un
memorándum que diga: a partir de mañana no habrá más inspecciones. Lograr
que la inspección resulte innecesaria es una tarea laboriosa. Hay que solucionar
problemas. Hay que dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor, para
asegurar que entiendan el proceso y que resuelvan los problemas de producción.
El resultado mínimo de todo aquello es que la empresa quede satisfecha con los
procedimientos de inspección del proveedor, de modo que no tenga que repetirlos.
Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso
y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y
remplacen la inspección con vigilancia.
La contratación de sistemas constituyó el primer reconocimiento de que en el
proceso de compras no tiene que haber una relación antagónica entre vendedor y
comprador sino que ambos pueden beneficiarse. En las compras JAT buscamos
que dicha relación avance un paso más.
La nueva relación que buscamos debe ser duradera y mutuamente benéfica con
proveedores mejores pero en menor número. Esta relación lleva consigo cuatro
elementos:




Largo plazo
Mutuo beneficio
Menos proveedores
Mejores proveedores
Esta idea nos trae de nuevo a la eliminación del desperdicio. Para eliminar el
desperdicio de una inspección de llegada, la empresa deberá invertir mucho
esfuerzo, recursos y dinero en la solución de problemas y formar unas bases de
confianza mutua con los proveedores.
NEGOCIACIÓN20
La vida es una permanente negociación, en nuestras compras, en nuestras
ventas, en nuestros tratos profesional -clientes, colegas, inspectores, proveedores,
servicios, etc., y sociales -familiares, amigos, vecinos, por ello quien no esté
preparado para administrar un proceso de negociación y de interrelación con los
demás, cada día estará en condiciones menos competitivas y más distanciado de
su propio entorno.
Hace unos pocos años atrás los negociadores exitosos eran aquellos que habían
nacido con un don natural especial, pero desde hace menos de una década la
20
http://www.ianca.com.ar/quenegoc.htm
tecnología de negociación se ha desarrollado en forma sistemática y aquellos que
no han sido tocados con la varita mágica, hoy también pueden convertirse en
negociadores exitosos y con un soporte profesional e inteligente.
Esta disciplina es fundamental para alcanzar un desarrollo personal y profesional
de acuerdo con los tiempos que estamos corriendo, el que no se prepare irá
quedando relegado en las oportunidades. Prueba de que esta tecnología ha
ganado un importante lugar en lo profesional es que en casi todas las carreras
universitarias y los postgrados que han revisado su currículo en el último lustro la
han ido incorporando como una nueva herramienta.
Esta disciplina no es una nueva moda, sino que se trata de una conceptualización
sistemática de los procesos de negociación y de un conjunto de simples
herramientas para poder administrar su desarrollo en forma metódica y
comprensible.
Este conjunto de actividades es de inmensa utilidad para todos los profesionales,
empresarios, políticos, docentes, etc. inclusive para aquellos que hayan tenido
algún contacto con la disciplina- dado que en toda tarea profesional la negociación
es una parte fundamental para el éxito de la labor de base. En especial todas
aquellas que tienen trato con otras, tal como: compras, ventas, recursos humanos,
gerentes, jefes, directores, docentes, relaciones públicas, atención al público,
tienen un permanente ejercicio de la negociación.
Si bien todos estamos permanentemente negociando esa práctica, no significa
que lo hagamos adecuada ni efectivamente, todos sabemos hablar desde que
tenemos cerca de un año y estamos permanentemente hablando con los que nos
rodean, pero eso no nos transforma en oradores, tampoco el negociar
constantemente nos transforma en negociadores profesionales. Para ello es
menester tener una adecuada y sistemática preparación en la metodología que
nos permita estar a la altura de nuestros tiempos.
Toda la operatoria empresaria es llevada a cabo por procesos de negociación,
dicho en otras palabras la actividad empresarial es negociación.
Desde hace un par de décadas la tecnología de negociación se ha
profesionalizado, por ende las personas que hayan desarrollado su capacidad
negociadora tienen mayores ventajas para lograr mayor éxito en las negociaciones
que deben intervenir.
La negociación está basada en seis pilares básicos: poder, información, tiempo,
unidad, filosofía y organización, que forman la sigla (PITUFO).
El poder, no es lo que tradicionalmente entendemos por tal, sino que en el ámbito
de la negociación es la "capacidad de influencia" que se tiene sobre el otro (se han
descubierto más de 120 especies de poderes aplicados a la negociación).
La información es uno de los pilares claves de la negociación, sí manejamos
adecuadamente los datos y disponemos de conocimiento para aplicarlos seremos
más objetivos y convincentes. La información tiene muchos ángulos desde donde
puede contribuir a mejorar el proceso de negociación para todos los involucrados
(conocer los gustos, habilidades de los participantes, conocer costos, márgenes,
políticas). Una de las cuestiones más importantes que deben manejarse en la
negociación es conocer las necesidades, los intereses, los deseos y/o los
objetivos de los participantes.
La administración del tiempo es fundamental, cuando ya no se dispone de más
plazo, la negociación concluye con lo acordado hasta ese punto o directamente sin
lograr convenir.
La unidad en la negociación es permanecer coherentes y confiables durante todo
el proceso. Cuando se trabaja en equipo el líder del mismo debe tener el control
del mismo para poder mantener la unidad de criterio y acción.
Otro pilar fundamental de la negociación es la filosofía, que a su vez está
compuesto de un conjunto de aspectos. Uno de los principales aspectos es la
forma en que se desarrolla el proceso que puede tener un estereotipo que puede ir
desde el combativo o duro, pasando por el competitivo, por el de intercambio, por
el colaborativo, hasta el baldo en el otro extremo.
Otro aspecto de la filosofía negociadora es la adopción del comportamiento que
estratégicamente es más conveniente en cada situación y donde tenemos tres
tipos básicos: el dominante, el dependiente y el distante.
La confiabilidad, es decir ser creíbles, es otro tema central del proceso de
negociación, cuando alguien deja de confiar en nosotros el proceso está derivando
a un fracaso seguro o a la conclusión del mismo.
Por último un pilar clave, que habitualmente es bastante descuidado es la
organización que deben hacer los negociadores. La organización es informarse,
prepararse, capacitarse, ordenarse, tomar todas las previsiones necesarias,
disponer el lugar, entre otros.
Recordemos que cuando un negocio que no es bueno para uno no es bueno
para ninguno. Esto apunta que en la negociación todos los participantes deben
salir ganando para que se llegue a acordar y para que lo convenido se cumpla
cabalmente.
Para lograr el mayor provecho de las negociaciones importantes para las
empresas (operaciones comerciales, rupturas laborales, conflictos entre socios,
recomposición organizacional,) es imprescindible hacer negociaciones apropiadas
que generen valor y se desarrollen en un clima positivo, para ello es menester
tener un cierta profesionalidad en negociación, la que es posible adquirir
formándose adecuadamente o recurriendo a negociadores profesionales que
contribuyan a ese objetivo. Haciéndose consciente de la importancia de la
negociación, las modernas carreras universitarias –especialmente las de
comercialización y administración– la han incorporado como materia y en aquellas
donde es una asignatura optativa los alumnos se inscriben masivamente.
Las organizaciones que no se preparen en negociación estarán en desventaja
frente a aquellas que lo hagan.
Técnicas y procesos de negociación21
Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias.
Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que
piense y actúe como el vendedor quiere que éste actúe y siempre en beneficio de
ambas partes.
En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que
negociar es un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes,
porque hay siempre bajo la negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un
intercambio social que implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el
dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas
etapas, no es conveniente en una negociación que una de las partes se beneficie
de una relación de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra
parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las
presiones, finalmente las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén
igualadas.
Esto es así, porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra
pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la
negociación, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.
Generalmente en la negociación no resulta afectada la relación total entre los
participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación
son muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va
a depender en gran medida el éxito o fracaso en la negociación.
La preparación: en la fase de preparación hay que definir lo que se pretende
conseguir y cómo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos
de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es
21
http://www.marketing-xxi.com/tecnicas-y-procesos-de-negociacion-102.htm
posible ceder,
contrario.
es muy importante tratar de descubrir los objetivos del
La discusión: como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen
tener un conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se
llama de conversación, intercambio o presentación, tratando de quitar
agresividad al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las
partes para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de
determinación de necesidades que se practica en la venta.
Las señales: como se ha dicho, en la negociación las posiciones van
moviéndose, unas veces acercándose y otras, por el contrario,
distanciándose. La señal es un medio que utilizan los negociadores para
indicar su disposición a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser
interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se
hacen en las primeras fases de la negociación son de naturaleza absoluta,
del tipo de: «no concederemos nunca el descuento que nos pide», «es
absolutamente imposible aceptar esa forma de pago», «no podemos
considerar esa propuesta».
Las propuestas: las propuestas son aquellas sobre lo que se negocia, no se
negocian las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de
discusión. Se sale de la discusión por una señal que conduce a una
propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la posición inicial;
deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo
ser éstas cautelosas y exploratorias, en todo caso, se desarrollarán más
adelante y es probable que sean aceptadas.
El intercambio: esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y
exige una gran atención por ambas partes, porque en ella se trata de obtener
algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesión
debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse
algo a cambio.
El cierre y el acuerdo: como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un
acuerdo. Al igual que cuando hablábamos del cierre en la venta, también en
la negociación debe hacerse en forma segura y con firmeza, para que sea
aceptado debe satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra
parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de
cierre:

Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones,
equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para
conseguir un acuerdo.

Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre
de negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un
resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando
las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo
ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.
En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos estratégicos, la
forma en que hagamos éstos y respondamos a los de nuestro opositor
determinará nuestro éxito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una
negociación no es únicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el
mejor de los acuerdos posibles.
Negociación del precio
Es la objeción típica. Ya dijo Valle Inclán: «... es de necios confundir valor y
precio...». Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del
producto con el precio que se le pide y como es más fácil entender el precio que el
valor, pues se entra en conflicto de intereses. Además es un hecho probado que a
nadie le gusta pagar más por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por
ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el auténtico valor de su producto.
El precio tiene una referencia: es más alto o más bajo que otro. El precio se
satisface en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del
tiempo, debido a que el valor está en función de la calidad, el concepto calidad no
se expresa en un sólo parámetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras
que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: ¿Cómo se mide
la comodidad? ¿Y la seguridad? ¿Y la marca?
Los clientes suelen decir: «es muy caro...», cuando en realidad deberían decir:
«no veo el valor...» o «es un precio muy elevado». La objeción «es demasiado
caro» puede ser de naturaleza objetiva o táctica. Hay razones objetivas cuando el
cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual hace que el precio
parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio.
Hay razones tácticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo
otros objetivos. La tarea del vendedor consistirá en averiguar si la razón,
aparentemente objetiva que el comprador dará, es verídica o si sólo es una
tapadera. Deberá hacer preguntas detalladas y de control y prestar atención para
ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, así
averiguará cuáles de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente.
El principio fundamental en la negociación es: si no tenemos que negociar, no
negociemos; por tanto, el vendedor haría muy bien en situarse en una posición en
la que no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y
seguridad, como si éste fuera inamovible sin emplear términos como «alrededor»,
«sobre», «más o menos». No debe, tampoco, dejar que una contracción nerviosa
o un tartamudeo le delate que está dispuesto a regatear.
El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, único en el
mercado, será fuerte y/ o no tendrá que negociar, o podrá negociar mejor.
Estrategias para las objeciones al precio
Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se
debe decir precio bajo o, mejor aún, precio adecuado y precio elevado. Barato se
asimila en la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una barrera
para el presupuesto del cliente.
El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas más
eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer
referencia a estos factores.
Preguntar para averiguar qué cantidad nos separa, es una información muy
importante para proseguir con el proceso de negociación. Dividir el precio en
pequeñas fracciones.
Ejemplo: «esta magnífica enciclopedia le costará menos que la compra de un
periódico diariamente».
¿Cómo presentar el precio?
Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya ha argumentado
sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y éste haya
aceptado algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al
decir el precio no debe bajarse el tono de la voz o decirlo con timidez, ni mirar a
otro lado.
El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, según la técnica del
«bocadillo» o del «sándwich» de la forma siguiente:



Presentar uno o varios beneficios del producto.
Dar el precio sin vacilación.
Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.
¿Cómo vender un producto de precio elevado?
Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el
cliente la conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el
buen gusto del comprador, estimulando en ellos el móvil del orgullo, vanidad y
prestigio.
Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el
cliente, hasta que éste vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de
inversión y no de gasto y dividir el precio en pequeñas fracciones, como ya vimos
con anterioridad.
RELACIONES ESTRATÉGICAS CON PROVEEDORES22
Los proveedores y sus vendedores son la savia del Departamento de Compras.
Ellos son los principales entrenadores de los compradores, ofrecen información vital
al mercado y por supuesto, mantienen viva la organización abasteciéndola de todos
los artículos que requiere. Por lo tanto es necesario realizar con el mayor cuidado la
selección de todos los proveedores.
Los medios para recoger o hacerse a un registro de proveedores es el siguiente:




Buscar en los directorios.
Consultar revistas gremiales.
Frecuentar exposiciones industriales.
Visitar plantas o instalaciones del proveedor para valorar si tiene capacidad para
satisfacer las exigencias
El procedimiento para seleccionar los proveedores puede ser el siguiente:
Confeccionar una breve lista de posibles candidatos. Por lo general cuando se suele
solicitar cotización para materiales usuales, se le pide a tres o cuatro; cuando se
trata de artículos nuevos y si no se conoce con exactitud quien puede cumplir con
los requerimientos se pueden llegar a contactar hasta diez proveedores.
Solicitar a los posibles proveedores que oferten su material. Esta solicitud puede
hacerse por medio de una carta normal. En algunas empresas emplean formatos
22
LASETER, Timothy. Alianzas Estratégicas Con los Proveedores, Ed. Norma. Colombia, 2.000. p. 4.
especiales para que el proveedor los devuelva diligenciados y por lo general deben
contener los siguientes datos:











La palabra “petición de oferta” o “cotización” que encabezará el documento
Frase que indica que se solicita una oferta o que se da respuesta a una de
ellas
Nombre y dirección del proveedor
Nombre y dirección de la organización de compras, con el número de
teléfono y de fax
Descripción del material solicitado
Cantidad que se precisa
Fecha de entrega o período abarcado según corresponda
Lugar de entrega
Condiciones generales de compra
Condiciones especiales
Plazo de pago
Este formato puede variar de acuerdo con el artículo o la clase de proyecto para el
cual se esté solicitando cotización.
ESTRATEGIAS DE COMPRAS23
Los compradores utilizan ciertos métodos y trucos para sacar provecho de los
vendedores. Algunos de éstos son:








23
Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con
frases como: « ¡Usted tiene una gran influencia!»
Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un
sentimiento de culpa
Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio y crear perspectivas de
futuro favorables
Ablandar al vendedor con negociaciones duras
Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rápidamente un acuerdo.
De esta forma se animará y estará dispuesto a hacer concesiones
Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas recíprocamente
en los aspectos importantes
Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se
espera lo mismo del vendedor
Dar la aprobación con reservas, para retener en la mano un medio de
coacción
ACEVEDO J. y GÓMEZ M. Logística del aprovisionamiento. Corporación J. F. Kennedy. Bogotá. pg. 60
Por último, permitidme hacer dos reflexiones sobre los precios haciendo alusión a
una cita de John Ruskin:
«Mucho después de haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue
recordando el amargor de la mala calidad y del mal servicio.»
O esta otra de Heinz Beck:
«Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para
venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones.»
En un estricto sentido, las estrategias pueden clasificarse por la conducta
necesaria para abordar la negociación según el tipo de compra o según la
intensidad de utilización de la tecnología.
Conducta de compra compleja. En este caso la compra se caracteriza por
ser costosa, arriesgada y muy auto-expresiva. Por lo general el consumidor
necesita aumentar su conocimiento sobre el producto o servicio que debe adquirir,
debido a las diferencias significativas entre las marcas. En tal caso,
el comprador para tomar la decisión debe lograr una alta participación de todos los
actores. Por ejemplo, al adquirir una computadora, el usuario directo por lo general
no posee toda la información necesaria para decidir. En este caso se necesita
buscar los criterios de especialistas, consultar al personal que trabaja en
el desarrollo informático de la empresa y realizar una evaluación exhaustiva de
las ofertas de computadoras.
Conducta de compra de reducción de disonancia. En este caso no existen
diferencias significativas entre las marcas, pero la compra es costosa. En esta
situación el comprador evaluará las distintas ofertas y decidirá rápidamente
basándose en determinado parámetro que se considera que marca la diferencia
(precio, plazo de pago, plazo de entrega, etc.). Cuando se toma la decisión puede
existir la preocupación de que haya determinado factor de desventaja en el
producto comprado. Es por eso que la conducta de este tipo esté dirigida a
reducir la disonancia en determinados parámetros apoyándose en la obtención
de información sobre las marcas para reducir al máximo la disonancia entre e!
valor del parámetro que tiene el producto comprado, con el valor de dicho
parámetro en las demás marcas de acuerdo al grado de importancia que tenga
en la situación de la empresa. Por ejemplo, si la situación financiera de la empresa
es compleja puede tener un gran peso en este tipo de compra el plazo de
pago que oferta el vendedor, porque las diferencias entre las marcas no son
significativas.
Conducta de compra habitual. Muchos productos son adquiridos con poca
participación del consumidor y donde existen pocas diferencias entre las marcas.
En esta situación, la compra se realiza seleccionando la marca que se ha
hecho habitual o por reiteración de la promoción del vendedor. Estos productos
por lo general son de poco valor y de poca acción sobre los resultados finales
de la empresa.
Conducta de compra de búsqueda de variedad. En este tipo de conducta el
consumidor tiene poco involucramiento y se produce un cambio constante de
marca en cada compra siguiendo la creencia de ir valorando o probando otras
marcas para conocer sus ventajas.
La adopción de nuevas tecnologías. El conjunto de metodologías y soluciones
tecnológicas enfocadas a optimizar el proceso de compras y abastecimiento son
denominadas SRM (Supplier Relationship Management) por sus siglas en inglés.
Estas soluciones se enfocan en la administración y mejora de las relaciones con
los proveedores. Tienen tres objetivos principales:



Administrar todas las categorías de gastos
Conectar a todos los proveedores
Optimizar el rendimiento de los proveedores
Las soluciones SRM son extensiones de otras soluciones tecnológicas tales como
los ERP (Enterprise Resource Planning) y las soluciones de SCM (Supply Chain
Management).
A continuación se describen algunas de las soluciones de comercio electrónico
más innovadoras para la administración eficiente de las relaciones con
proveedores.
Strategic Sourcing. Permite controlar de manera electrónica todo el proceso de
negociación de eventos de compra. Permite definir cada tipo de evento de
negociación y sus características de evaluación, típicamente permite controlar
procesos de licitación, concursos y subastas cerradas y públicas, así como la
certificación de proveedores. Automatiza el proceso desde la definición del evento
de compra hasta la adjudicación del contrato u orden de compra al proveedor.
Utiliza diversos medios electrónicos para intercambiar ofertas y cotizaciones con
los proveedores optimizando los costos de operación de compras.
eProcurement. Es una herramienta que permite automatizar el proceso de
compras a través de mercados electrónicos. A través del uso de internet permite a
su organización establecer estrategias de comercio electrónico para reducir los
costos de compra, automatizando tareas rutinarias y repetitivas y permitiendo al
comprador enfocarse en actividades más estratégicas. Permite reducir también el
ciclo de compras al conectar directamente al usuario con el proveedor a través de
una comunidad electrónica de compra previamente negociada. Puede utilizarse
para realizar compras de materiales indirectos o bien compras de materiales
directos a través de comunidades de compra electrónicas especializadas.
Esettlement. Esta solución permite la resolución de diferencias y disputas en la
facturación y los pagos con los proveedores. Permite realizar un seguimiento
electrónico de cada reclamo desde que se genera hasta su resolución, ayudando
de esa forma a reducir el costo asociado a las disputas con los proveedores.
Supplier Selfservice Portal. Es un portal en internet, personalizable para cada
proveedor, que permite intercambiar información rutinaria en línea y en tiempo real
con los proveedores. Información tal como estado de las órdenes de compra,
solicitudes de cotización, información sobre niveles de inventarios o estados de
pagos, puede ser accesada 24 horas al día los 365 días del año, incrementando la
productividad del proveedor y de su organización.
Supplier Rating System. Permite establecer mecanismos formales de evaluación
de proveedores. Es un sistema que opera en línea transacción por transacción,
que permite compartir de manera interna y externa los resultados sobre la
evaluación de proveedores. Basada en una tecnología analítica, permite generar
diversos tipos de análisis y comparativos para identificar y notificar en línea
cualquier desviación en el desempeño esperado de cada proveedor. Su empresa
puede ahora iniciar un programa de mejoras en el área de compras guiado por las
mejores prácticas de negocio y las soluciones SRM de PeopleSoft, que le
permitirán aumentar la rentabilidad de su organización en el corto plazo, así como
crear y mantener ventajas competitivas de largo plazo para enfrentar mejor los
retos por venir para su organización.24
ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO
A pesar de la retórica que rodea las relaciones entre proveedores y a la creciente
importancia de la extensión de la empresa más allá de sus límites tradicionales,
pocos ejecutivos se sienten seguros de estar recibiendo máximos beneficios de los
proveedores. Muchos se preocupan porque el esfuerzo por racionalizar la base de
proveedores y crear relaciones a largo plazo los perturbe con el paso del tiempo. En
muchos casos tienen razón.
Por otra parte, la política de volver a la relación tradicional de adversarios con los
proveedores parece obviamente equivocada: hace tiempo que los japoneses se
refieren a la importancia de la colaboración con los proveedores para el éxito de sus
negocios. Más aún, en aquellas industrias en las que el poder de los proveedores
ha llegado a cambiar la cadena de abastecimiento, la idea de obtener resultados
dándole golpes a la mesa de negociación es motivo de risa. Inclusive los
24
http://portal.imcp.org.mx/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=712
.
productores más grandes de computadores deben cooperar con Intel y con
Microsoft si quieren competir en la corriente principal.
Mediante investigaciones y el trabajo con clientes, Booz-Allen & Hamilton han
identificado el surgimiento de un modelo para encontrar el correcto equilibrio entre
unas relaciones cooperativas y un compromiso con precios competitivos. El modelo,
bautizado abastecimiento equilibrado, va más allá de la fe en la confianza —tan
popular hoy— sin resultar en el enfoque opuesto. Infortunadamente, el
abastecimiento equilibrado es difícil de lograr, mucho más que cualquiera de los
enfoques unidimensionales.
Cuando trabajaba en la Corporación General Motors al comenzar el decenio de los
90, Ignacio López estableció un hito para el enfoque de "rivalidad darwiniana"
(cuadrante inferior derecho del diagrama 1.1). Aun cuando elevó el arte de colocar
precios competitivos, su enfoque era unidimensional, e incluía las técnicas
enseñadas durante más de 30 años por Chester Karass. Karass ha entrenado a
miles de profesionales de compras, y es mejor conocido por sus anuncios en las
revistas de aerolíneas que dicen: "En los negocios uno no obtiene lo que merece
sino lo que negocia". Claramente, la rivalidad darwiniana y las antiguas técnicas de
negociación que ella aplica resumen el sistema de rivalidad usado tradicionalmente
por compradores profesionales. Entrar en tal rivalidad, así requiera alcances
globales y la coordinación iniciada por López, no es tan difícil como el enfoque
equilibrado.
Concentrarse en la cooperación mediante "relaciones basadas en la confianza"
(cuadrante superior izquierdo) es más fácil aún. Cada vez más, organizaciones de
compras presuntamente modernas proclaman la importancia de sostener relaciones
de confianza con los proveedores. Les piden a los directivos experimentados que
tengan fe, porque los beneficios son cualitativos y los resultados sólo se ven a largo
plazo. El no concentrarse en los resultados inmediatos tiene su encanto y cooperar
con los proveedores es casi natural para muchos compradores. Aun cuando
algunos los censuran por enfatizar tanto en los precios, la realidad es que la
mayoría de los compradores se preocupan más por la probabilidad de tener que
cerrar alguna fábrica por problemas de calidad en el despacho de suministros que
por el hecho de tener que absorber precios más altos del proveedor.
Afortunadamente, son pocas las compañías grandes que operan con "compras no
influenciadas" (esquina inferior izquierda, diagrama 1.1). Este cuadrante es el reflejo
de tiempos pasados cuando los compradores eran simples oficinistas o
despachadores relegados al procesamiento de órdenes de compra. En este
cuadrante, no hay ningún intento real por influir en el proceso de compra ni en las
capacidades del proveedor. Infortunadamente, la gente de muchas organizaciones
todavía ve a los compradores como oficinistas que se pasan la vida tramitando
papeles. De igual manera, muchas personas cuestionan si acaso la función de
comprar está debidamente estructurada como para liderar la transformación de toda
la organización hacia el nuevo modelo. En la mayoría de los casos, aquéllos que o
dudan tienen razón.
HABILIDADES ORGANIZACIONALES
El abastecimiento equilibrado requiere una perspectiva organizacional amplia sobre
compras y es mucho más difícil de lograr que cualquier otro modelo. Quienes lo
lideran en la práctica demuestran que la clave del abastecimiento equilibrado no es
una serie de habilidades para comprar, sino un grupo más amplio de seis
habilidades organizacionales. Tal como se indica en el diagrama 1.2, el campo de
investigación de Booz-Allen ha demostrado que algunas habilidades son universalmente aplicables a cualquier industria, mientras que otras son críticas para ciertas
compañías o industrias. De hecho, ninguna compañía ha desarrollado totalmente
las seis habilidades, pues quien mejor se desempeña en alguna de ellas, apenas sí
lo hará aceptablemente en otra.
Las tres primeras conforman el proceso central para definir y desarrollar la base del
abastecimiento y, como tales, son universalmente aplicables a cualquier tipo de
compañía. La primera, creación de un modelo de costo total, suministra el enganche
de todo el proceso de compra. La creación de estrategias de abastecimiento cambia
el enfoque de lo táctico de la compra a lo estratégico. La construcción y
sostenimiento de relaciones con proveedores se enfoca en la dimensión cooperativa
del modelo de abastecimiento equilibrado.
El segundo grupo, resalta las diferentes maneras de aprovechar la base del
aprovisionamiento con el fin de adquirir ventaja competitiva. La mayoría de las
compañías tienden a concentrarse en una de las tres. Solamente las más grandes y
sofisticadas pueden pretender construir más capacidades en las tres áreas. La
integración de la red de abastecimiento asegura el suministro rápido de bienes y
servicios con mínimo desperdicio y ha recibido la mayor atención durante el último
decenio. Sin embargo, muchas compañías —particularmente aquéllas que
producen equipos de alta ingeniería— buscan aprovechar la innovación del
proveedor. Final mente, a medida que las compañías compiten en los mercados
globales desarrollan una base de abastecimiento global que apoya sus necesidades
a nivel mundial.
Lo restante del capítulo describe las seis capacidades y explica por qué son
importantes para el abastecimiento equilibrado, utilizando varias compañías líderes
como ejemplos de ilustración.
CREACIÓN DE UN MODELO DE COSTO TOTAL
Entender la economía y los generadores de costos de productos y servicios
adquiridos mediante un modelo de costo es la habilidad fundamental. Suministra
una guía para los esfuerzos cooperativos y garantiza que los precios reflejen la
economía de base. Por ejemplo, durante años la Corporación Mc´ Donald's ha
trabajado con sus proveedores para desarrollar un modelo sofisticado que optimice
el costo del pollo. El modelo tiene en cuenta las casas esperadas de mortalidad y el
aumento de peso, para así determinar cruces óptimos bajo diferentes condiciones
de humedad y espacio. Mediante un modelo que permite ver cómo la mezcla de
alimentos afecta al aumento de peso y la tasa de mortalidad, los proveedores
pueden ajustar sus programas de alimentación para optimizar el peso frente a los
cambios en los precios del alimento.
Tales modelos de costos son apenas el resultado de una sofisticada habilidad para
diseñarlos. El verdadero valor es el conocimiento que se produce al desarrollar los
modelos. Por ejemplo, veamos el caso de Honda de América. Cuando Honda
invirtió para mejorar los conocimientos de ingeniería y producción en Marysville,
Ohio, la función de compras construyó sistemáticamente su habilidad de construir
modelos de costo mediante la creación de un grupo llamado Investigación de
Costos. Durante años, los compradores han circulado por el Departamento y
regresado de nuevo a ocupar posiciones de compra directa. Al hacerlo, la función
de investigación de costos perfeccionó sus conocimientos con los compradores
sobre productos específicos, y a cambio Honda les enseñó su metodología para el
diseño de costos. Ahora, un departamento que originalmente empleaba entre 20 y
30 personas tiene apenas seis, porque la habilidad está distribuida en toda la
organización de compras. Más aún, los compradores de Honda también han
circulado por otras partes del negocio y han transmitido por la organización sus
conocimientos sobre generación de costos.
El modelo de costos no debe ser complicado. La experiencia de la Corporación
Sara Lee ha demostrado que los modelos sencillos, desarrollados en una semana,
ofrecen un buen nivel inicial de sofisticación. Los modelos innecesariamente
complicados son menos aptos para transferirse a las diferentes unidades de las
compañías y, a menos que el negocio tenga las herramientas apropiadas, es poco
probable que tengan algún impacto.
Sin un conocimiento claro sobre costos, la relación con proveedores no podrá
centrarse en las mejores oportunidades para crear valor cooperativo. En el peor de
los casos, el cliente que no entiende de costos totales puede escoger el proveedor
equivocado y dejar el dinero sobre la mesa.
CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO
Una estrategia de abastecimiento es análoga a una estrategia de negocios. Bien
hechas, ambas son convincentes para crear ventajas competitivas que resultarán
en mejores ingresos. Claramente, un ejecutivo rechazaría una propuesta para
invertir en Internet si la única justificación es que "todo el mundo lo está haciendo".
Infortunadamente, muchas organizaciones se aproximan a la estrategia de
abastecimiento con poco menos que un plan para "racionalizar la base de
proveedores" y formar relaciones a largo plazo con ellos.
Al igual que un plan de negocios, una buena estrategia de abastecimiento indica un
buen entendimiento de la economía y dinámica de la industria y al cuantificar los
ingresos potenciales, presenta una razón convincente para invertir. Los buenos
planes de negocios y planes sobre productos básicos también requieren una amplia
gama de experiencia para captar buenas ideas y garantizar buenas compras.
La Corporación Whirlpool prepara planes de negocios de productos básicos
utilizando equipos multifuncionales de negocios. Los planes siguen líneas generales
que incluyen perspectivas de orientación interna, como por ejemplo tópicos actuales
de negocios en cada una de cinco regiones, y la documentación de los gastos
globales de Whirlpool, incluyendo los costos por adquisiciones internas. Los planes
también documentan el ambiente externo con una visión global de la base de
abastecimiento un examen de la demanda global y su participación en el mercado, y
una evaluación de los competidores y sus patrones de abastecimiento.
Las recomendaciones específicas de los equipos multifuncionales de negocios van
más allá de seleccionar proveedores e incorporan los aportes de los equipos que
analizan la cadena de valor de los productos, que tienen la tarea de mejorar
continuamente los costos de compra en áreas específicas. Por ejemplo, estos
equipos, formados por un diseñador industrial de tiempo completo, un ingeniero de
control de calidad y uno o dos compradores, aportan mapas tecnológicos del
producto. Los equipos también ayudan a implementar recomendaciones, como por
ejemplo dónde no abastecerse.
La estructura formal con equipos multifuncionales específicos es apenas una
manera de crear estrategias de abastecimiento. El abastecimiento equilibrado
requiere capacidad organizacional eficiente y la función de compras no tiene que ser
la motivación principal de cada actividad. Por ejemplo, Florida Power & Light
Company utiliza equipos para desarrollar estrategias de abastecimiento de
diferentes maneras. El equipo de transformadores de potencia —que le ahorró más
de 6 millones de dólares— funcionó bajo la dirección de una junta de adquisición
estratégica. Otros equipos han contado con igual éxito, bajo la sombrilla del proceso
de administración de calidad total de Florida Power & Light. Un equipo para mejorar
la calidad redujo el costo de mantenimiento y reparación de montacargas en 56%,
trabajando con menos proveedores de mejores productos y redefiniendo la
responsabilidad de los proveedores de mantener los equipos.
Las compañías no tienen que formar equipos especiales para desarrollar
estrategias de producto. Algunas enmarcan el proceso dentro de su estructura
organizacional. En la Corporación Chrysler, los "equipos de plataforma" que se
concentran en un sólo tipo de vehículos, como los mini-camiones, se volvieron
predominantes en la organización. Estos equipos de funciones diversas tienen
todos los recursos necesarios para diseñar, desarrollar y renovar constantemente la
cartera automotriz de Chrysler. Puesto que la mayoría de los recursos de compra de
la compañía se distribuyen en los equipos de plataforma, el desarrollo de
estrategias eficaces de abastecimiento requiere que los equipos trabajen
coordinadamente. En lugar de crear un proceso complicado, compras influye en los
clubes técnicos que se han formado en la compañía.
Estos clubes empezaron siendo encuentros informales entre ingenieros de los
diferentes equipos de plataforma que compartan un mismo interés, como, por
ejemplo, los sistemas para limpiaparabrisas. La administración central fomentó la
formación de los clubes para compartir las mejores prácticas y garantizar que los
equipos de plataforma no se conviertan en silos funcionales aislados. Compras ha
seguido el ejemplo uniéndose a los clubes, usándolos luego para desarrollar
estrategias de abastecimiento. Los clubes, enfocados hacia temas tecnológicos,
debaten frecuentemente sobre las habilidades de los proveedores. Compras
sencillamente los impulsa para que desarrollen estrategias de productos e
implementen planes entre ellos.
La Corporación IBM desarrolla estrategias de abastecimiento casi continuamente,
no como proceso de planificación anual ni como respuesta a problemas específicos.
Debido al rápido ritmo de cambio en la industria, la compañía está constantemente
alerta a los cambios tecnológicos como también a los cambios en costos y
capacidad.
El énfasis en costos y en capacidad resalta los retos específicos de la industria
electrónica. Por ejemplo, la fabricación de wafers para circuitos integrados es un
negocio que tiene grandes exigencias de capital y constantes procesos de
innovación tecnológica. La inversión en una nueva fábrica de producción de wafers
puede sobrepasar fácilmente los 2.000 millones de dólares. Más aún, los cortos
ciclos de vida de los productos en la industria pueden hacer que un fabricante
pierda toda una oleada de solicitudes si la base de proveedores no puede
responder a la demanda. IBM aplica este tipo de pensamiento al examinar familias
de productos: ubica a los proveedores sobre un mapa que resalta la tecnología
emergente y los planes de inversión en capacidad, para así predecir cuáles
proveedores serán los futuros líderes de la industria.
Tal como lo indican estos ejemplos, organizaciones diferentes aplican enfoques
distintos —y se concentran en temas diferentes— al crear estrategias de
abastecimiento. Sin embargo, dos factores principales diferencian a las mejores
empresas de las demás. Las compañías líderes exigen compromisos
multifuncionales que garanticen perspectivas amplias para compras. Las mejores
compañías también demuestran rigor analítico. Sus planes reflejan niveles de
conocimiento que generalmente sobrepasan los de sus proveedores. Además,
sustentan bien los casos para construir ventajas competitivas mediante el
abastecimiento, y no solamente una lista de soluciones "mágicas" sacadas de libros
actuales.
GESTIÓN DE COMPRAS
La gestión de compras suele ser resultado de la naturaleza de la empresa, sea
esta manufacturera, de servicios, agro-industrial o comercial. Veamos un ejemplo.
Figura No. 6
EL PROCESO25
Si se hiciera la siguiente pregunta a un grupo de personas que laboren con
compras: ¿Cuál es la función básica de compras? , se obtendrían varias respuestas
y entre ellas la más común sería: “Hacer que el artículo correcto llegue al lugar
correcto en la fecha correcta en la cantidad correcta al precio correcto”. Como se
puede observar en lo anterior, haría falta un componente esencial en toda empresa
y esta es que el Departamento de Compras debe ser un centro de producción de
utilidades.
Es decir, debe estar totalmente orientado hacia la realización de
utilidades y todas sus actividades deben estar encaminadas a producir mayores
utilidades a la empresa.
25
MESSNER, William A., La Gerencia de Compras una guía para comprar con éxito. New York, s.e. Pg. 32 – 62.
Así por ejemplo, cuando al departamento se le solicita la adquisición de un artículo
cualquiera, la primera consideración: ¿Es necesario el artículo según lo especificado
y en caso dado, son estas las mejores especificaciones para ayudarle a la firma a
seguir siendo rentable? Por ello es que las facultades del Departamento de
Compras deben ir más allá del simple hecho de elaborar pedidos.
El proceso de compras está íntimamente relacionado con el de ventas, porque
quien está en la compra también está en la venta ya que se toma el dinero que
tanto los gerentes como el personal han ayudado a producir con tanto esfuerzo para
la firma y se le vende a los proveedores, con la mayor ventaja posible, a fin de
retener en la firma la mayor volumen de utilidades. Y como tanto vendedores como
compradores forman de un programa de participación de utilidades esto le
concierne a los dos niveles. De hecho, las compras son, en realidad, un
complemento de las ventas, y puede considerarse que los compradores
desempeñan una función de venta. Sin duda, en tiempos de escasez eso es
precisamente lo que hacen.
Además de la función de generar utilidades, la cual es su ramo o función operativa,
el Departamento de Compras desempeña también una función de personal. La cual
consiste en servirle de medio de comunicación a la dirección y al resto de la
organización, de las noticias, sucesos y pronósticos del mercado. A él acuden
constantemente una procesión de vendedores para hacerle visitas, ellos recorren el
terreno, visitan muchas empresas y plantas industriales y recopilan un gran volumen
de información.
Un torrente de tales informaciones entra generalmente al departamento: ¿Está
extendiéndose la competencia?, ¿Reduciéndose? ¿Estancada? ¿Sacando un
nuevo producto? ¿Contratando personal nuevo? ¿Enfrentando dificultades
financieras? ¿Hay épocas de escasez a la vista? ¿Cambios de precios inminentes
o potenciales? ¿Mayor o menor plazo de entrega?.
El Departamento de Compras es, por lo general, el primero en conocer toda esta
información y deberá transmitirla a las áreas interesadas dentro de la firma,
especialmente a la administración.
Como se ha visto en el trasfondo de todo lo comentado hasta aquí, lo importante
que es tener un Departamento de Compras bien estructurado, y cómo se adquiere
ventaja competitiva frente la competencia si se logra una perfecta sincronización del
desarrollo interno de la empresa junto con su entorno. Para lograr lo anterior es
necesario contar con la logística como herramienta de apoyo esencial que le ayude
al departamento a optimizar sus labores y adquirir o mejorar un posicionamiento
más elevado en el mercado que se compite.
Son nueve las áreas en las cuales debería ser plenamente responsable la unidad
de compras.
Obtención de precios: a menudo se escucha la pregunta “¿Por qué no pueden
producción, ingeniería o cualquier otro departamento salir y conseguir los precios?”.
La respuesta sería que esto socava la autoridad del departamento de compras
frente al proveedor, ya
que controlar los proveedores es una de las
responsabilidades más vitales que tiene el departamento.
¿De dónde obtiene el de Departamento de Compras los precios? Las listas de
precios constituyen la fuente más accesible, y el departamento de compras siempre
debería tener un archivo de éstas listas, para aquellos artículos a los cuales se les
puede fijar un precio de esta manera.
Tales listas son de vital importancia puesto que suministran toda la información
relacionada con los materiales que se requieren por la organización y en ellas se
especifica si son precios al por mayor o al detal.
Existen diferentes formas de acceder a los listados de precios, los más usados son:




Adquirirlos directamente del proveedor.
Negociar precios especiales con el proveedor, logrando un trato exclusivo.
En seminarios o reuniones gremiales.
En ferias o exhibiciones.
Negociación de contratos de compra: un aspecto importante que se debe tener
en cuenta es el hecho de que: “diversas cosas que se negocian en las compras no
están directamente relacionadas con el dinero, aunque bien podrían tener una
influencia significativa en el verdadero costo de la compra. Algunas de éstas son
factores tales como la entrega, las especificaciones y las condiciones de pago” 26
Los aspectos enumerados en la cita anterior están íntimamente relacionados con la
logística ya que ella le brinda el apoyo o la orientación necesaria al Departamento
de Compras para orientarse bien en dichos aspectos y sacar el mejor provecho a la
hora de negociar.
Selección y evaluación de proveedores27: Los proveedores y sus vendedores
son la savia del Departamento de Compras. Ellos son los principales entrenadores
de los compradores, ofrecen información vital al mercado y por supuesto, mantienen
viva la organización abasteciéndola de todos los artículos que requiere. Por lo tanto
es necesario realizar con el mayor cuidado la selección de todos los proveedores.
Los medios para recoger o hacerse a un registro de proveedores es el siguiente:
26
27
Ibid, P. 153.
Ibid, P. 86.




Buscar en los directorios.
Consultar revistas gremiales.
Frecuentar exposiciones industriales.
Visitar plantas o instalaciones del proveedor para valorar si tiene capacidad para
satisfacer las exigencias
El procedimiento para seleccionar los proveedores puede ser el siguiente:
Confeccionar una breve lista de posibles candidatos. Por lo general cuando se suele
solicitar cotización para materiales usuales, se le pide a tres o cuatro; cuando se
trata de artículos nuevos y si no se conoce con exactitud quien puede cumplir con
los requerimientos se pueden llegar a contactar hasta diez proveedores.
Solicitar a los posibles proveedores que oferten su material. Esta solicitud puede
hacerse por medio de una carta normal. En algunas empresas emplean formatos
especiales para que el proveedor los devuelva diligenciados, por lo general deben
contener los siguientes datos:











La palabra “petición de oferta” o “cotización” que encabezará el documento.
Frase que indica que se solicita una oferta o que se da respuesta a una de
ellas.
Nombre y dirección del proveedor.
Nombre y dirección de la organización de compras, con el número de teléfono y
de fax.
Descripción del material solicitado.
Cantidad que se precisa.
Fecha de entrega o período abarcado según corresponda.
Lugar de entrega.
Condiciones generales de compra.
Condiciones especiales.
Plazo de pago.
Adjudicación de la Orden de Compra o Pedido: es un paso posterior a la
selección de proveedores. Se puede realizar a través de una llamada telefónica,
una conversación personal o por escrito.
Casi todas las empresas, más por problemas de orden o disciplina internos que por
razones legales, suelen adoptar la política de efectuar todas las compras (salvo las
pequeñas compras que se pagan al contado) por medio de un pedido escrito,
confeccionado en un impreso estándar que firma un empleado de compras con el
necesario poder para ello.
Puede haber varios impresos estándar; a veces se emplean impresos de pedido
especiales para los pedidos pequeños, para las compras locales o de una marca
determinada o quizás cuando se formalizan contratos anuales, con cargo a los
cuales se han de efectuar a lo largo del año una serie de pedidos o envíos
parciales.
No es posible establecer un diseño de impreso de pedido que se ajuste a cualquier
tipo de empresa, pero indudablemente debe fijarse como objetivo el conseguir la
máxima reducción posible de variedades de impresos.
El documento más importante que maneja un Departamento de Compras es casi
con seguridad el pedido. Es un documento contractual que, en el caso de que se
ejerciera acción legal, pueda ser objeto de prueba judicial. Es el medio principal que
tiene una empresa para comunicar al proveedor el artículo que desea, el precio, la
forma de pago y las condiciones de la operación. Por consiguiente, debe ponerse
un cuidado extremo para que al menos cuando se trate de pedidos muy
importantes, se especifique de un modo claro, preciso y completo, todos los puntos
del contrato haciendo referencia cuando sea necesario, a la oferta recibida y a los
acuerdos a los que previamente se hayan llegado.
Seguimiento o diligenciamiento del Pedido28: puede ser un trabajo rutinario o
hecho a solicitud. Con frecuencia los pedidos más importantes, especialmente los
que son de vida o muerte para la firma, tienen un seguimiento rutinario a intervalos
fijos; mientras que a los menos importantes se les hace un seguimiento solamente
cuando alguien solicita información acerca de ellos, o si ocurre alguna equivocación
sustancial en cuanto a una fecha de entrega.
La frecuencia del seguimiento depende de la importancia del pedido y de la
experiencia que se haya tenido con el proveedor.
Prácticamente todos los Departamentos de Compras están responsabilizados no
solamente de confeccionar los pedidos sino también de poner los medios para que
las mercancías sean entregadas.
El seguimiento de los pedidos puede ser uno de los quebraderos de cabeza
principales de un Departamento de Compras.
Atención a las quejas: debido a que el Departamento de Compras es el
representante del área que solicita el pedido, es precisamente a este departamento
a quien le corresponde proceder a realizar la respectiva reclamación ante el
proveedor, para esto se debe tener en cuenta el siguiente procedimiento:

28
Estar seguro de la veracidad del reclamo.
Ibid, P. 38.



Procesarlo en forma escrita.
Estar presentes tanto proveedor como comprador para proceder a la
inspección.
Mantener viva la queja hasta que sea resuelta.
IMPORTACIONES29
El Comercio Exterior es el intercambio de bienes, servicios y capitales entre
diferentes países. Cuando un país necesita ingresar productos se produce la
importación, la que es definida como "la introducción legal de mercancía extranjera
para su uso o consumo del país".
A pesar de las ventajas del libre intercambio de mercancías, es importante
considerar algunos aspectos que implican limitar la entrada de productos
extranjeros, lo que se conoce como medidas proteccionistas representadas en los
aranceles aduaneros de importación. La aplicación de estos aranceles es
gravitante en la economía de un país, permiten, por ejemplo, obtener recursos
fiscales y limitar las importaciones para proteger a la industria nacional.
Colombia, en su relación de Comercio Exterior, depende principalmente de
Estados Unidos, Venezuela, México, China y Brasil, aunque no menos importante
es la negociación que se realiza con otros países del mundo.
En promedio, los bienes y servicios que se adquieren representan entre un 50 y un
60% de la facturación de una empresa. Una buena administración de los gastos
de adquisición de compras y suministros permite aumentar la competitividad,
porque contribuye a reducir los costos, aumentar la calidad y responder con mayor
rapidez a los cambios del mercado y a las mejores tecnológicas. Para lograr esto,
debe atenderse lo siguiente:




29
Evaluar cuidadosamente los requisitos que deben cumplirse al importar los
productos, es decir, cubrir el pago a tiempo, llenar la documentación adecuada
para el ingreso de los mismos al país, el tiempo, tránsito de las mercancías,
etc.
Analizar los factores de riesgo y costo de la importación.
Examinar los mercados de suministros internacionales y aprovechar las
mejores ofertas.
Definir el tipo de relación de negocios que se debe establecer con sus
proveedores para satisfacer los objetivos de la oferta.
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/importar/proceso.htm#Introduccion

Cerciorarse de que los artículos comprados se almacenan de forma
eficiente y segura, que el inventario esté bien hecho y que los artículos estén
disponibles a bajo costo cuando se requieran.
Negociación entre proveedor extranjero e importador nacional
Previo a que se inicie una transacción de importación, es recomendable obtener
información del mercado de origen del producto y de los potenciales proveedores:



Países productores
Países comercializadores
Precios, variedades, calidad, etc.
Cuando se evalúa al potencial proveedor, es importante comprobar la existencia
de acuerdos comerciales suscritos por Guatemala y otros países que den la
posibilidad de aprovechar incentivos arancelarios para ese producto.
Documentos básicos para la importación en Colombia30









Factura comercial.
Declaración de importación.
Declaración andina del valor y los documentos soporte cuando a ello
hubiere lugar.
Documento de transporte.
Certificado de origen, cuando se requiera para la aplicación de
disposiciones especiales
Clasificación arancelaria.
Lista de empaque, salvo en aquellos casos que no se requiera como en los
productos a granel.
Certificado expedido por la compañía de seguros cuando la compra se ha
realizado en términos CIF.
Licencia de exportación, en aquellos bienes sujetos a restricciones
cuantitativas y cualitativas.
Todos los documentos arriba mencionados deben ir en original e idioma en
español.
30
http://www.embaven.org.co/Contenido/Default.aspx?id=73
Pasos y trámites de importación (trámites)









Estudio de mercado y factibilidad económica de la importación del producto.
Permisos, autorizaciones y demás trámites ante otras entidades.
Trámite del registro o Licencia de Importación, que se cumple en cada una
de las dependencias del MINCOMEX.
Pago de la importación: que incluye solicitud apertura Carta de Crédito,
Declaración de Cambio, Depósito y Registro de la Operación en el Banco de
La República si la financiación es mayor a 6 meses.
Contratación de La Sociedad Certificadora que expida Certificado de
Inspección, previo al embarque, cuando se requiera.
Despacho, transporte y entrega de la mercancía a depósito de aduanas.
Trámite de nacionalización de la mercancía realizado por el Importador.
Inspección documental e inspección física de la mercancía, según el
sistema.
Retiro o levante de la mercancía y conservación por mínimo cinco (5) años.
Productos sujetos a permisos y autorizaciones previas.
Productos sujetos a permiso del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.
Cuotas de absorción obligatoria para la importación.

La importación de algunos productos agropecuarios está sujeta a la
expedición de un Visto Bueno del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
condicionado al cumplimiento de los convenios de absorción de productos
nacionales. Tal es el caso de los siguientes productos: carne de ave, trigo,
maíz, arroz, sorgo, hortalizas, productos lácteos, harina de maíz, almidones y
féculas, aceite de soja, aceites y grasas animales y vegetales y productos
destinados a la alimentación animal. Se exceptúan de este requisito a los
productos originarios y provenientes de los países miembros de La
Comunidad Andina y Chile.
Productos sujetos a cupos de importación - licencias:

Carne de la especie bovina. Contingente de acceso preferencial para la
importación de 3.000 toneladas métricas de carne bovina fresca madurada y
deshuesada de primera calidad, clasificada en el código arancelario
0201.30.00.00. Dicho contingente ingresará al territorio aduanero colombiano
con un arancel de 20% y será reglamentado y distribuido por el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural, previo concepto del Comité de Asuntos
Aduaneros, Arancelarios y de Comercio Exterior.
Productos sujetos a exigencia de utilizar una determinada aduana de
entrada:





Animales y sus productos. Resolución Nº 2887 de 15/10/96. Instituto
Colombiano Agropecuario, ICA.
Vegetales y sus productos. Resolución Nº 2887 de 15/10/96. Instituto
Colombiano Agropecuario, ICA.
Fauna y flora silvestres. Decreto Nº 2967 de 15/12/97. Ministerio del Medio
Ambiente.
Materias textiles y sus manufacturas. Resolución Nº 1336 de 24/09/93.
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales.
Azúcar procedente de Venezuela. Decreto Nº 1142 de 30/06/95.
Productos de importación exclusiva a cargo de un organismo estatal:
Están sujetos a importación exclusiva a cargo de un organismo estatal los
siguientes productos:



Drogas, medicamentos de control especial, materias primas y precursores
utilizados en su fabricación. Importación a realizarse únicamente a través del
Fondo Nacional de Estupefacientes del Ministerio de La Protección Social.
Armas y explosivos. Importación a realizarse únicamente a través de la
Industria Militar (INDUMIL).
Productos, insumos o materias primas que sin ser individualmente
explosivas, en conjunto, conforman sustancias explosivas y elementos que sin
serlo de manera original, mediante un proceso pueden transformarse en
explosivos y Nitrato de amonio. Sólo el gobierno nacional a través de la
Industria Militar como entidad vinculada al Ministerio de Defensa Nacional,
puede importar o autorizar la importación de estos productos, previo concepto
favorable expedido por el Comando General de las Fuerzas Militares.
COMPETENCIAS Y PERFIL DEL COMPRADOR
Es fundamental que la gerencia de la empresa o la de capital humano diseñe y
revise la selección y el perfil del gerente de compras o del futuro comprador,
debido a que este departamento es estratégico en el ahorro substancial de costos
para la compañía.
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Conocimiento del “Producto/Servicio Total”
Análisis del Proceso Base / Conexos
Análisis del “Ciclo de Orden” del cliente
Aseguramiento/Concertación de calidad
Sistemas de Gestión/Control de inventarios
Sistemas/Tecnologías de Información/Comunicación
Sistemas de Transportes Modal/Intermodal
Activity-Based Costing
Costos Estratégicos/Costos totales
Evaluación de proveedores
Trabajo en equipo
Negociación / Contratación
Gestión de Conflictos / Crisis
Gestión del cambio
Liderazgo transformacional
Evaluación / Involucración del personal
Visión del “Proceso total”
Visión del “Canal total”
Gestión de Tecnología/Innovación
Diseño / Reingeniería Organizacional
Outsourcing / Subcontratación
Desarrollo de Proveedores
Mecanismos de Integración Proveedor-Empresa-Cliente
Desarrollo de Procedimientos/Políticas de Empresa.
Algunos elementos de perfil:
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Altos valores en su código de conducta.
- Honestidad, discreción con datos confidenciales
- Profesionalismo en las relaciones-negocio
Respetuosos de los procedimientos.
Espíritu de servicio.
Capacidad para trabajo en equipos inter-funcionales.
Facilidad de comunicación.
Altamente dinámicos.
Afinidad y habilidad con los números.
E-BUSINESS31
E-business es la mejora en el funcionamiento de un negocio por medio de la
conectividad, la conexión de la cadena de valor entre negocios, proveedores,
aliados y sus clientes, con el fin de lograr mejores relaciones , reducir costos al
desintermediar e integrar procesos de negocio, además de penetrar nichos o
segmentos de mercado rentables.
Esta conectividad es manejada por internet y otras tecnologías emergentes que
están redefiniendo los patrones de compra y venta en general, además de los
comportamientos de los consumidores e inversionistas en el mundo. Alrededor de
este tema se han desarrollado muchos otros conceptos relacionados pero no
similares entre sí. Cuando hablamos de e-commerce hacemos referencia a la
compra y venta de productos y servicios en la red. En otras palabras, este
concepto hace parte del concepto global de e-business.
El e-business no es un negocio de tecnología de las empresas, es el reto de un
nuevo modelo de negocio y el cambio estratégico de las empresas, de las
industrias, de los mercados y en general de la economía.
Es importante entender que cuando se habla de e-business, se hace referencia al
modelo de economía digital donde se integran transacciones business to business,
business to consumer, business to goverment, business to employee, entre otros
conceptos; lo que permite construir un modelo competitivo de cara al cliente, a los
accionistas, a la empresa y socios de negocios mediante un enfoque visionario
que soporte los objetivos estratégicos de negocio en la organización.
E-business emplea como medio habilitador diferentes tecnologías (internet,
customer relationship systems, call/web center, data markets, optical cards, WAP
technologies, etc.) para facilitar la conectividad y la relación entre una empresa y
el mundo exterior.
El e-business, que textualmente quiere decir electronic business, o en español
comercio electrónico, es una actividad relativamente nueva. Su área de acción,
está vinculada de manera íntima con Internet. El ciberespacio es el ambiente
natural, en el cual el e-business se desarrolla. La idea central del e-business, es la
venta de productos por Internet, aunque no se limita a aquello únicamente. Para
muchos el e-business es mucho más que la simple venta de productos por la red,
tiene que ver también, con un trabajo más cercano con los consumidores de tal
manera
que estos pueden manifestar de manera más instantánea sus
convicciones con respecto a la venta en sí y al producto.
31
http://www.businesscol.com/comex/estexp01.htm
Asimismo, con el e-business la venta como tal es mucho menos burocrática. Las
transacciones se realizan en línea, con lo cual se automatiza mucho más el
proceso como tal, a diferencia del que se puede realizar en una tienda o almacén.
El e-business nace con la llegada de Internet en la década de los 90`. Las
empresas se dieron cuenta, que Internet podía funcionar como una gran vitrina
para mostrar sus productos. De la misma manera, es en aquella época que nacen
los catálogos de productos por medio de Internet. La idea era bastante simple, que
los potenciales consumidores visitaran la página de la empresa y se enteraran de
lo que se estaba ofreciendo. Fue una herramienta más para el marketing
corporativo. Posteriormente, el e-business fue evolucionando a lo que es hoy; con
la posibilidad de efectuar transacciones en línea, el e-business derivó al comercio
electrónico.
Hoy en día el e-business abarca todo el espectro de venta del mercado, cada vez
más personas realizan sus compras por medio de Internet, sobre todo en los
países desarrollados. En los países en vías de desarrollo y los tercermundistas el
e-business no se ha desarrollado en plenitud, en razón a que aún existen
restricciones tecnológicas y miedos fundamentados respecto a la transparencia de
la venta
.
Por medio del e-business, se ha mejorado todo lo concerniente al servicio del
cliente, al igual que la etapa consultiva del mismo. De igual manera las cadenas
de suministro se refuerzan y agilizan, por medio de la tratativa de la venta,
utilizando Internet.
Dentro del e-business hay dos categorías, la dirigida al cliente, business to
consumer (B2C) y el dirigido a otras empresas, business to business (B2B). La
primera, es la más desarrollada de las dos. Desde ya hace un tiempo que las
empresas colocan sus productos en línea. Pero la segunda forma de e-business
ha ido evolucionando de manera vertiginosa. Una de las maneras de atraer
consumidores por medio del e-business, es colocando precios alternativos y más
atractivos para quien compra por Internet. Si la persona compara el precio en la
tienda, este por lo general es más elevado que si se compra por la red. No se
debe olvidar que todavía existen diversos reparos por parte de la población a
realizar sus compras en el ciberespacio; pero no se puede llegar a negar que el ebusiness mejoró todo lo conocido con respecto a la preventa, venta y posventa por
medio de la utilización de la página corporativa y el correo electrónico, con el cual,
la empresa puede llegar a crear una comunicación en línea con los consumidores
finales; ya sean estos, personas naturales u organismos estatales y privados.
Claro que el e-business también ha derivado a lo que es el comercio con el estado.
Es la manera actual, en que los proveedores de los gobiernos, se relacionan con
sus diferentes organismos, principalmente para evitar la enorme burocracia de
todo gobierno.
INDICADORES DE GESTIÓN
Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas que permite observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, en relación con los objetivos y las
metas previstos como también los impactos esperados.32 Un indicador es
sencillamente un mecanismo que muestra, señala o cuantifica el grado en que
las actividades de un proceso logran un objetivo. 33
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de
cualquier operación. No es posible olvidar: "lo que no se mide, no se controla, por
tanto no se mejora". El adecuado uso y aplicación de los indicadores, de los
programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos productivos
y logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas
competitivas sostenibles y por ende de posicionamiento frente a la competencia
nacional e internacional.
Los indicadores de gestión sirven a las empresas como herramienta de
mejoramiento continuo en la toma de decisiones, lo cual se traduce en una mejor
calidad de los productos y/o servicios. Básicamente tienen los siguientes
objetivos:
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32
33
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales
BELTRÁN, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. 3R Editores. 1999. Pg. 35.
Indicadores de Competitividad: propuesta y ensayo. Revista Pensamiento Económico, pág 135

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Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de
entrega y la optimización del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial
(Benchmarking)
Existen variada clase de indicadores:
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Indicadores de control.
Indicadores de verificación.
Indicadores de eficacia.
Indicadores de eficiencia.
Indicadores estratégicos.
Indicadores de actividad.
Indicadores de gestión.
Indicadores de calidad.
Indicadores financieros.
Indicadores de logros.
Sólo se deben desarrollar los indicadores para aquellas actividades o procesos
relevantes, para ello se debe tener en cuenta.
 Identificar el proceso a medir
 Conceptualizar cada paso del proceso
 Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
 Recolectar información inherente al proceso
 Cuantificar y medir las variables
 Establecer el indicador a controlar
 Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
 Seguir y retroalimentar las mediciones y
 Mejorar continuamente el indicador
La conceptualización y definición precisa del indicador es quizá el aspecto crítico
para la efectiva implementación de un sistema de control de gestión. Los
indicadores se deben definir para evaluar:



Resultados de actividades primarias
Entradas de procesos intermedios en la producción, si ellas son indicativas.
El proceso de transformación de entradas en resultados.
Por esta razón, el control de cada actividad primaria debe ser entendido como un
proceso de transformación de una situación original poco satisfactoria, en una
situación mejorada.
Para cada uno de los índices definidos es necesario medir los siguientes
parámetros:

Valor actual: valor corriente de la variable medida, se debe medir tan pronto
como ocurre el evento que se mide. Corresponde a la situación real lograda
hasta la fecha, sin modificaciones al plan inicial, dados los recursos y las
limitaciones existentes en el momento.

Valor de la capacidad: el mejor valor que la variable puede tomar, aceptando
el nivel presente de recursos disponibles y las limitaciones actuales. Es el
excedente que se debe lograr para cumplir con las metas del plan. Se asume
que el valor de la capacidad no se alterará muy frecuentemente.

Valor potencial: el valor que la variable podría llegar a tener si se removieran
las limitaciones y se desarrollaran los recursos. Es lo mejor que podría
lograrse de acuerdo con los registros históricos, entre la meta propuesta y la
meta teórica más alta posible, con un mínimo de restricciones, removiendo las
limitaciones de corto plazo.
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