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gi
FORBES
CRISIS TOTAL:
QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
Una mala gestión empresarial, o peor aún, un
fraude, pueden sumir una empresa en una crisis
e incluso acabar en liquidación. ¿Cómo evitarlo?
¿cómo afrontar las turbulencias?
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P
ara la mayoría de los accionistas, las
cuentas de una empresa son como
una película de Matrix. Sólo una alargada e interminable ristra de números,
en la que sólo cuenta la línea final de resultados
y en la que los auditores escrutan para buscar
la imagen fiel de una empresa. Pero, en ocasiones, los datos sólo buscan desviar su atención
y esconder los problemas de una empresa.
Francisco Fernández lo sabe bien. Consultor investigador del departamento Forensic de Forest
Partners, era auditor en los años noventa cuando analizó las transacciones de
un fabricante norteamericano de aspiradores, que posteriormente quebró.
Tras un historial de trimestres seguidos
de crecimiento en ingresos, en el último
sufrió una recaída. Era, porque hacían
operaciones bill and hold (facturación
sin entrega) con las que el propietario
intentaba mantener la ficción del crecimiento hasta vender sus acciones. Y
para enmarañar el análisis, utilizaba un
complicado sistema de codificación de
ventas y devoluciones. Así, los contables
menos avezados se fijaban en el dato de
los ingresos, pero no tanto en los reintegros. Tras la alerta del auditor y la investigación de la SEC, la empresa cerró.
En realidad, no fue la única sociedad
que utilizó estos sistemas. El final de los
noventa fue una época especialmente
propicia para los manejos contables.
Fueron años en los que empresas como
Gateway, Xerox y Enron acapararon las
portadas de los diarios. Pero no fueron
las únicas. La Securities and Exchange
Comission (SEC) investigó también a
empresas de menor tamaño por “reconocimiento de ingresos inadecuados”,
como Minuteman International (productos para el cuidado de superficies),
Thomas & Betts (sistemas eléctricos),
Candie’s (calzado femenino), Homestore (portal inmobiliario online). También la distribuidora de cables Anicom,
precisamente por operaciones bill and
hold. Anicom es la única de esta lista,
junto con Enron, actualmente cerrada.
Incluso, más recientemente, la cadena
británica de distribución Tesco exageró
las estimaciones de beneficios, en este caso por 250 millones de libras. Y es
que la historia del fraude está plagada
de ejemplos. Brokers y altos directivos
de entidades financieras como Allied
Irish Bank, Société Générale, Banco Nacional de Australia, Merrill Lynch Londres, Morgan Stanley o PVM Oil Futures
pusieron a sus empresas contra las cuerdas o, incluso, provocaron su quiebra.
Es lo que pasó en España con Forum
Filatélico, Nueva Rumasa, Gowex o
La Seda, actualmente en liquidación.
O con Bankia, protagonista de varios
fraudes y una desastrosa OPV. En este último caso, los actuales gestores
han afrontado bien la crisis, separando
a los anteriores directivos, dando explicaciones y aislando sus consecuen-
cias. Pero también lo han hecho gracias
a la ayuda del Estado, que ha intervenido la entidad con dinero europeo para
evitar un riesgo sistémico. Sin embargo,
distinto ha sido el caso de Banca Cívica, que salió a Bolsa por las mismas fechas y acabó en la órbita de La Caixa.
“El fraude es más común de lo que
pensamos”, advierte Francisco Fernández. “Los escándalos no tienen patria”, apunta también Ángel Fernández,
abogado de Cremades & Calvo Sotelo.
“EL DERECHO
ESPAÑOL NO
RESPONDE A LOS
PROBLEMAS QUE
GENERA LA
GLOBALIZACIÓN”,
ASEGURA JAVIER
CREMADES
Según Forest Partners, los fraudes obedecen a una de estas causas: La oportunidad, debido a la
autoridad del administrador o la falta de controles; el incentivo o la presión para alcanzar unos resultados, y la justificación del delito. Por su parte, Joan Fontrodona, profesor director del departamento de ética del IESE, añade: “Falta de
apoyo y de reglas claras con respecto a lo que se puede y lo
que no se debe hacer. O, también, falta de mecanismos y canales para que la gente pueda preguntar”, afirma. Y es que,
en su opinión, “dejamos a la gente muy sola frente a las presiones del entorno”.
CÓMO
AFRONTAR
UNA CRISIS
QUÉ HACER
Afrontar el problema,
dar la cara, pedir disculpas y buscar soluciones.
GESTORES: crear un
comité de crisis. Controlar la comunicación.
Dar respuestas coherentes.
CAUSAS
Para afrontar estos riesgos hay varias vías: Francisco Fernández
apuesta por el management: “La independencia real se
basa en la calidad del profesional”, opina. Por otra parte, las
empresas cuentan con normas de buenas prácticas, aunque
no siempre efectivas. “El sistema de Buen Gobierno no debe ser
una entelequia, sino una pauta de buena gobernanza”, dice
Javier Cremades, socio director de Cremades & Calvo Sotelo.
Pero también debe haber una “mayor presencia e
involucración accionarial”, matiza Ángel Fernández. Y es
que, como dice Javier Flores, del servicio de estudios de
Asinver, “los accionistas deben tomar una posición de
activismo, abandonar la actitud pasiva ante los consejos
administración”. Eso significa votar en las asambleas,
participar en la elaboración de políticas y fijación de
normas, analizar el impacto en sus inversiones de las mejores
prácticas…“En definitiva, comprometerse a evaluar la eficacia
y a mejorar a lo largo del tiempo para que las actividades
de inversión estén en mayor consonancia con los intereses
más
amplios de la sociedad”, puntualiza Javier Flores.
¿Dónde están los controles? Están los reguladores y los
auditoras, pero hay fallos. Pablo García, general manager de
Carax Alphavalue, se pregunta si “el sistema está viciado de
origen”. Los auditores revisan los documentos, corroboran
los datos, los contratos, etcétera... Debería de servir, pero
envían a los junior...”. Una opinión que coincide, en parte,
con la de Ángel Fernández: “No es una crítica al regulador,
sino a la propia arquitectura legal e institucional, que
debe mejorar”. La tecnología también facilita el control.
En un entorno digital, “cuánta más información hay en
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INFORMAR A
LOS GRUPOS DE
INTERÉS: accionistas,
administración, empleados, clientes, proveedores…
SANCIONAR A
LA CADENA DE
MANDO: por conoci-
miento u omisión.
INVERSORES: acudir
a la jurisdicción civil
para reclamar por el
daño causado.
QUÉ NO
HACER
ESCONDER EL
ENGAÑO Y APLAZAR LA SOLUCIÓN:
la situación se pudre.
IMPROVISAR: en los
primeros momentos
afloran los nervios y los
equipos necesitan directrices claras.
OCULTARSE: la desin-
formación provoca más
incertidumbre.
‘PREMIAR’ a los san-
cionados. Acudir a la
jurisdicción penal antes
que a la vía civil.
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la compañía, más trazabilidad puede haber. Es importante que se genere
trazabilidad”, apunta José Antonio Cigüenza, de Forest Digital.
CONSECUENCIAS
Las consecuencias para los inversores
y accionistas son casi siempre desastrosas. “Las crisis han saltado a la luz
cuando todo estaba podrido”, dice gráficamente Ángel Fernández. Y en lugar
de priorizar la vía civil, los fraudes se
han abordado desde la jurisdicción penal. Así ha sido en Pescanova, Gowex
y La Seda, con los consejos de administración imputados por la gestión.
Pese al impacto de las crisis en las empresas, la percepción del daño reputacional ha evolucionado con el tiempo.
Ahora, casos como el de Ford Pinto son
un caso de estudio. En 1970, Lee Iacocca fue nombrado presidente de Ford.
Tres años después, la OPEP restringió la
producción del petróleo y provocó una
crisis energética que afectó, entre otros,
a los fabricantes de automoción. La industria reaccionó lanzando rápidamente
nuevos vehículos, más eficientes y económicos. Pero Ford se pasó de frenada.
“En el mundo anglosajón, la solución
del problema se orienta a la solución
individual del inversor. Lo primordial
es reparar el daño y luego castigar al
causante. En cambio, en España se busca al malhechor, pero se olvida al perjudicado”, apunta Ángel Fernández.
Y él lo sabe muy bien. En este despacho defienden a los accionistas perjudicados de buena parte de los mayores fraudes empresariales en España.
Acortó los plazos de desarrollo del modelo Ford Pinto, utilizó materiales que
deformaban las puertas en los accidentes e incorporó un depósito de gasolina que se incendiaba fácilmente en
las colisiones por impacto trasero. Y,
lo más grave: el proyecto fue aprobado tras un estudio interno de costesbeneficios con en el que calcularon si
era más barato arreglar las deficiencias o arriesgarse a pagar las potenciales indemnizaciones por daños.
“Casos como éstos ponen de manifiesto
que las compañías deberían tener mecanismos para solucionar los problemas
de manera definitiva. Se echa de menos
un sistema de reparación colectiva de
daños. El derecho español no responde
a los problemas que genera la globalización”, apunta Javier Cremades.
¿El ahorro? 88 millones de dólares.
Además, el modelo fue un éxito comercial: Más de cuatrocientas mil unidades
sólo en el primer año. Pero les salió caro. Murieron 60 personas, 120 sufrieron
quemaduras y las multas superaron con
mucho a los pretendidos beneficios.
ASÍ FUERON
LAS CRISIS
EMPRESARIALES
MÁS SONADAS
MERCK
Año 2002
Coste $14.100M
Origen de la crisis: Fraude contable.
Qué pasó: Infló la facturación.
Consecuencias Cancelación de la OPV
de la filial Medco, valorada en 1.000 M$
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UNA CRISIS
DE CINE
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JOHNSON &
JOHNSON
Año 1982
Coste N.D.
Origen de la crisis:
Boicot.
Qué pasó: Manipulación
criminal del Tylenol con
cianuro en el área de NYC.
Consecuencias:
Caída de la cuota
de mercado. J&J retiró
temporalmente
el medicamento.
Además, los daños en imagen fueron
cuantiosos. El modelo recibió el calificativo de barbacoa andante y protagonizó
un gag de algo más de un minuto en la
película Top Secret, una película cómica de éxito en toda América y Europa
en 1984. ¿Cómo cuantificar el daño de
ese largo segundo en el que la cámara
enfoca nítidamente la marca Ford Pinto, poco antes de estallar el coche por
un simple roce del parachoques? Pero,
pese a ello, Iacocca fue contratado por
Chrysler Corporation para enderezar su
situación.
TOYOTA VS VW
En 2010, Toyota estaba en la cresta de
la ola. Tras desbancar a General Motors
del liderato de la industria en 2007, la
marca japonesa gozaba del marchamo
de calidad. Pero una serie seguida de
accidentes por fallos en sus sistemas de
frenado y en los de su filial, la marca premium Lexus, hundió su cotización y la reputación ante los clientes.
El problema se agravó porque no tenía un plan de crisis que marcara las
pautas a seguir. Pasaron más de dos semanas hasta que el presidente Akio Toyoda, nieto del fundador, compareciera
públicamente y, cuando lo hizo, según
el rito japonés, su grado de inclinación
se interpretó tan sólo como una disculpa ante sus clientes por las molestias,
en lugar de una asunción real de culpa.
Quince años después, la lección en Volkswagen (VW) ha sido diferente. Tras
BARINGS
GOLDMAN SACHS
Año 1995
Coste $1.300M
Origen de la crisis:
Mala gestión.
Qué pasó: Operaciones
temerarias en futuros
del corredor de Bolsa
Nick Leeson.
Consecuencias:
Liquidación.
Año 1999
Coste $10.000M
Origen de la crisis:
Falsear información.
Qué pasó: La SEC le
acusó de fraude en las
hipotecas subprime.
Consecuencias:
Dejó de operar como
banco de inversión
y pasó a ser banco
comercial.
el escándalo por la manipulación del
software que controla las emisiones de
gases, el presidente Martin Winterkorn,
pidió disculpas y dimitió: “Las irregularidades de los motores VW van en contra de todo lo que defiende nuestro
grupo”, dijo. Según los expertos consultados, asumir la culpa, adelantarse a
calmar a los usuarios y ofrecer soluciones, están contribuyendo a minimizar
el impacto de la crisis. “Hay que tener
en cuenta que en sólo una semana han
destituido nada menos que al presidente de la compañía”, apuntan.
IMPACTO
ECONÓMICO
¿Cuánto cuesta una crisis? En VW, por
lo pronto, los 6.500 millones que ha
provisionado para cubrir el coste de las
reparaciones e indemnizaciones. Pero
habrá mucho más. Según Luis Serrano,
director del área de crisis de Llorente y
Cuenca, en una crisis hay que analizar
tanto el impacto en la cuenta de resultados, por la repercusión de las multas
y las denuncias, como la reputación. “El
daño reputacional es muy grave, no sólo para Volkswagen sino para el conjunto de la industria alemana”, opina.
De hecho, entre el estallido de la crisis,
el 18 de septiembre, y los primeros días
de octubre, la acción de VW perdió un
45% Por las mismas fechas, Interbrand
publicó su informe sobre valoración de
las marcas, en el que VW aparecía en la
posición número 35 y un valor de mar-
ca de 12.545 millones de dólares. Esto es, bajó cuatro escalones y redujo su
valoración en 1.171 millones, un 8,5%.
“Es destructivo, no sólo para el valor,
sino para la credibilidad del manager”,
afirma Pablo García. Pero, ¿por qué
afecta más la crisis en la Bolsa que en
la marca ? “La valoración en Bolsa refleja expectativas de inversores y ana-
EN UNA CRISIS
HAY QUE ANALIZAR
TANTO EL IMPACTO
EN LA CUENTA DE
RESULTADOS POR LAS
MULTAS
COMO LA
REPUTACIÓN
listas con un fin especulativo y la valoración de marca tiene un fin mucho
más informativo para los gestores de la
misma, intentando conocer qué factores se pueden mejorar, potenciar o trabajar desde el punto de vista de gestión
de marca para proveer una mejor experiencia para usuarios, empleados, clientes… “, responde Nancy Villanueva, directora general de Interbrand España.
Curiosamente, en ese mismo ranking,
Toyota aparece en el sexto puesto mundial, con un valor de marca de 49.048
millones de dólares, mientras que hace
quince años estaba en la decimoquinta
posición con un valor de 18.823 millones. Parecería que el tiempo lo cura todo: “No es tanto una cuestión de
tiempo, sino de tomar las acciones necesarias para recuperarse de la crisis.
Cuanto más rápidamente lo asuman,
reconozcan el error y tomen medidas
para paliarlo, más fácilmente será recuperar la credibilidad”, opina Villanueva.
En realidad, las empresas se enfrentan
a crisis no sólo por fraudes o mala gestión. En muchas ocasiones el origen de
los problemas se encuentra en una mala
expresión en las redes sociales o un accidente con daños medioambientales,
como fue el caso de BP con el vertido
del yacimiento de Macondo (Golfo de
México). Incluso por una catástrofe aérea, como en Spanair o German Wings.
¿Qué hacer? “En Spanair, la atención a
las víctimas fue muy mejorable. En German Wings, desde el primer momento
se miró a los ojos de los familiares de
las víctimas”, opina Luis Serrano. Ésta
es la diferencia “entre estar bien preparado frente a una crisis, no estarlo o
no seguir el manual de crisis”, añade.
Aunque no se trata sólo de tener un
protocolo de crisis. “Después de las
primeras etapas, es esencial disponer
de un buen plan y equipos de gestión de crisis entrenados para adaptar
y aconsejar como poner realmente en
marcha acciones eficaces para la protección de la reputación de la compañía”, concluye Serrano.
ENRON
GOWEX
PARMALAT
MADOFF
PESCA NOVA
Año 2001
Coste $63.400M
Origen de la crisis:
Fraude contable.
Qué pasó: Kenneth Lay,
fundador, y Jeff Skilling,
director ejecutivo,
ocultaron pérdidas.
Consecuencias:
Quiebra.
Año 2014
Coste €29,8M
Origen de la crisis:
Fraude contable.
Qué pasó: Los analistas
de Gotham City Reserach
descubrieron que falsificó
sus cuentas.
Consecuencias:
Liquidación. Imputación
de Jenaro García.
Año 2003
Coste €14.000M
Origen de la crisis:
Fraude contable.
Qué pasó: Calisto
Tanzi, fundador, y
Fausto Tonna, director
financiero, ocultaron
pérdidas en cuentas
bancarias de Caribe y
Sudamérica.
Consecuencias:
Quiebra.
Año 2008
Coste $50.000M
Origen de la crisis:
Fraude contable.
Qué pasó: Estafa
piramidal a los
inversores.
Consecuencias:
Prisión e inhabilitación
para operar.
Año 2013
Coste €1.000M
Origen de la crisis:
Falsear información.
Qué pasó: Ocultó
deuda en filiales.
Información privilegiada.
Consecuencias:
Concurso de
acreedores y
reestructuración.
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LA REGLA DE RAMSAY
El vituperante chef británico Gordon Ramsay se ha convertido en la mayor estrella
‘real’ de la cadena FOX, además de haber concebido El mejor plan de marketing
imaginable para un imperio mundial de restauración.
F
altan dos horas para que inicie la grabación del final de la
cuarta temporada de MasterChef Junior. El chef Gordon Ramsay, productor ejecutivo y estrella del programa,
que adquirió fama mundial por su florido lenguaje y sus ataques de ira, está a punto de nombrar un ganador en
su concurso de cocina para niños y enviar al pequeño subcampeón a su casa con una expresión de decepción en
el rostro. “Odio esa parte”, reconoce.
Ramsay, de 48 años, es un chef formidable
y una presencia popular en la televisión.
Pero es, sobre todo, un empresario, que
facturó el año pasado 60 millones de dólares, suficientes para encumbrarlo en el
puesto 21 de la lista Forbes de las celebridades más ricas. Con el veterano American Idol cayendo en audiencia, los cuatro
TIENE 26
RESTAURANTES EN
TODO EL MUNDO QUE LE
GENERAN 150 MILLONES
DE DÓLARES, Y COBRA
400.000 POR CADA EPISODIO
DE SU PROGRAMA
programas de Ramsay –Pesadilla en la cocina, Hotel Hell, MasterChef y MasterChef
Junior– lo convierten en la mayor estrella
televisiva de la poderosa cadena Fox. Sus
26 restaurantes en EE UU, Europa, Asia y
Oriente Medio generan millones de dólares, a pesar de que su agenda hace muy
poco probable que logre verlo ante los
fogones en una noche cualquiera. “Tengo más dinero del que necesito”, asegura.
En la raíz de la marca Ramsay está la credibilidad –algo básico cuando ‘desuellas’
gente en televisión y sirves una degustación de foie gras, ravioli de langosta y pichón que ronda los 230 dólares–.
Fue aprendiz de los mejores de Europa
–Marco Pierre White, Joël Robuchon y
Guy Savoy– antes de convertirse, a los 26
años, en jefe de cocina de un nuevo restaurante de Londres, el Aubergine. Desde entonces Ramsay ya pensaba en una
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participación accionarial –llevándose una
del 25%–, que dirigió aumentando su valor al conseguir dos estrellas Michelin en
tres años. “La broma en los años 90 era
que todos los cocineros de primera línea
eran británicos”, dice Peter Harden, el editor de la guía gastronómica británica que
lleva su nombre. “Pero Aubergine rápidamente se convirtió en el tipo de lugar que
tenía una lista de espera de seis semanas”.
Eso no fue suficiente, el flemático chef
renunció y en 1998 abrió el restaurante Gordon Ramsay junto con su suegro,
Chris Hutcheson. Logró tres estrellas, la
máxima calificación que otorga Michelin,
lo que le permitió cobrar el tipo de precios que aumentan los márgenes hasta un
25% con ingresos de 5 millones de dólares. A ése le siguieron nuevos restaurantes
en Glasgow, Tokio, Dubai y Nueva York.
Mientras tanto, una serie documental de
la BBC, Ramsay’s boiling point, acerca de
los primeros días en el restaurante Gordon Ramsay, descubrió al gran público el
comportamiento de Ramsay en la cocina.
Y sus malos modos gustaban. El público
exigía más espectáculo. Y, como en la cocina, en vez de trabajar para otro, decidió ser su propio jefe en el show business.
En 2004 debutó la versión británica de
una academia para cocineros, Hell’s Kitchen, con un acuerdo que le dio una participación en las ventas de la serie. Una
versión estadounidense del reality, que
incluía a aspirantes a cocineros en lugar de celebridades, llegó a la televisión
en 2005. Kitchen Nightmares debutó
dos años después, con Ramsay emprendiendo un proceso de rescate de restaurantes en problemas. Registró un rating de 3,1 (8 es el máximo), muy lejos
de ser la Super Bowl, pero algo sin precedentes para un programa de cocina.
Pero no todo iba tan bien. La crisis económica quitó el apetito por menús de degustación elaborados y adelgazó los rebaños de banqueros con trajes a rayas
que solían comer en su imperio de restauración. Su holding acumulaba en 2010
más de 30 millones de deuda, dos ter-
cios de los cuales eran un préstamo personal de Ramsay. El chef culpó a su suegro, a quien despidió en 2010 como parte
de una “pugna familiar muy fea”, según
Hutcheson, quien niega rotundamente
las acusaciones, y su enemistad los condujo a los juzgados en varias ocasiones.
A pesar de los contratiempos, los restaurantes de Ramsay se han recuperado gracias a una mejor economía y al marketing ilimitado que ofrecen sus programas
de televisión. Al tener el único programa sin guión de Fox, Ramsay puede cobrar a lo grande: más de 400.000 dólares
por episodio. Ya que es el productor ejecutivo de sus programas, además puede
ajustar el plan de rodaje que se adapte
a su agenda. Para el futuro quiere crear
un show con guión, aunque parece que
esa idea se va ‘cocinando’ lentamente.
Incluso después de cerrar nueve restaurantes y vender tres durante su problema
familiar, Ramsay tiene más restaurantes
que nunca: 26 frente a los 20 que contaba en 2010. Esos restaurantes generan
150 millones de dólares en ingresos cada año, un aumento de 270% respecto a cinco años atrás, incluyendo nuevos puestos de avanzada en Asia, Medio
Oriente o Atlantic City. Parte de su expansión internacional se basa en que sus
restaurantes sigan el modelo de su Bread
Street Kitchen en Londres, un lugar que
tiene más en común con un brasserie
grande y animada que con los restaurantes de alta cocina que lo hicieron famoso (y que aún mantiene en Inglaterra).
Aunque él no descarta ser dueño de nuevos restaurantes, se ha estado enfocando
en ofertas como las que tiene en Las Vegas, donde presta su nombre a una hamburguesería, un steak house y un pub. A
cambio, obtiene del 6% al 9% de los ingresos y del 10% al 15% de las ganancias. Una situación sin riesgos y la clase
de acuerdos que le permiten al terror de
las cocinas mandar a un niño a su casa. “Ya no tengo días malos. Esos días se
han ido”, dice encogiéndose de hombros.
“¿Tengo el aspecto de un chef que corre
de aquí para allá jodido por el estrés?”.
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