Presentación de PowerPoint

Objetivos Estratégicos e Indicadores
Módulo Estrategia
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y
LOS INDICADORES
PAMPLONA. 24/11/2009
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Objetivos Estratégicos e Indicadores
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METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN
ESTRATÉGICA
SEGUIMIENTO
ESTRATÉGIA
CONTROL
DE GESTIÓN
INDICADORES
MODELO
BSC / CMI
DESPLIEGUE
ESTRATÉGICO
PROYECTOS
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DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA, DEBEN ELABORARSE
PREVIAMENTE:
• ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS UTILIZANDO MATRICES DAFO
(DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES
• ESTUDIOS DE MERCADO.
• AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EFQM
Posteriormente, debe abordarse progresivamente
la elaboración de:
•
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
•
OBJETIVOS TÁCTICOS Y OPERATIVOS
•
PLANES DE ACCIÓN
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PREGUNTA CLAVE
“ESTRATÉGICO”
¿QUÉ ES ESO?
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CRITERIOS BÁSICOS DE UN OBJETIVO ESTRATÉGICO
Un Objetivo Estratégico debe configurarse de manera SMART
„
ESPECÍFICO (Specific):
Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación
„
MEDIBLE (Measurable):
Que sea posible cuantificarlo
„
REALIZABLE O ALCANZABLE (Achievable)
Que sea posible lograr los objetivos
„
REALISTA (Realistic):
Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo
„
LIMITADO EN EL TIEMPO (Time bound):
Estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno
de ellos (3 – 5 años)
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LA ESTRATEGIA PUEDE REPRESENTARSE COMO CONJUNTO DE
OBJETIVOS EN UN MAPA ESTRATÉGICO
EL MAPA SE
PUEDE
ESTRUCTURAR
EN CUATRO
PERSPECTIVAS.
PV: Propuesta de valor de la organización a sus clientes/partes interesadas. Suma de:
• Atributos del producto/servicio. Aspectos ligados con la funcionalidad, precio y calidad.
• Modelo de Relación organización-cliente.
• Imagen
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OTRO EJEMPLO DE PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO
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PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO
„
ECONÓMICA:
„ Crecimiento; Rentabilidad; Inversión; y Riesgo
„
CLIENTES:
„ Segmentación de clientes; Propuesta de Valor a Clientes; y Propuesta
de Valor a la Sociedad
„
PROCESOS:
„ Diseño y Desarrollo de Productos y Servicios; Operaciones; Gestión
de relaciones con Clientes; y con Sociedad.
„
RECURSOS, PERSONAS Y APRENDIZAJE:
„ Liderazgo; Personas; Alianzas; Recursos Económicos y Financieros;
Edificios, Equipos y Materiales; Tecnología; Información y
Conocimiento.
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PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO
Cada perspectiva PUEDE contener objetivos en los ámbitos señalados.
Pero no es necesario que contenga de TODOS, puesto que el
MAPA ESTRATÉGICO, debe ser manejable, así como el establecimiento
de relaciones CAUSA – EFECTO entre los objetivos establecidos.
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RELACION ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
LOS DISTINTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DE CADA PERSPECTIVA
SE PUEDEN ENLAZAR CON RELACIONES
CAUSA-EFECTO.
EJEMPLO: PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO
ESTRATÉGICO DE AUMENTAR LA
RENTABILIDAD DE LAS VENTAS:
¿QUÉ HE DE HACER EN LA PERSPECTIVA
CLIENTES QUE CONTRIBUYA
SIGNIFICATIVAMENTE?
Y A SU VEZ,
¿QUÉ HE DE HACER EN CUANTO A MIS
PROCESOS INTERNOS PARA ELLO?.
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LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, AYUDAN A SELECCIONAR Y A
PRIORIZAR LOS SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y LAS INICIATIVAS
ASOCIACIÓN DE OBJETIVOS CON
INICIATIVAS
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
INDICADORES Y
METAS
2
ASOCIACIÓN DE OBJETIVOS CON
INDICADORES
1
INICIATIVAS
3
CONVERSIÓN DE LOS INDICADORES
EN DRIVERS DE LAS INICIATIVAS
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DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
TRADUCIENDO LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN
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CONTROL DE GESTIÓN. INDICADORES
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hacer el seguimiento y controlar la
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consecución
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓNMódulo Estrategia
de objetivos
a corto como a
Durante los años sesenta
–sobretanto
todo en
largo
plazo.
Francia– se puso de
moda
utilizar una
herramienta llamada Tableau de Bord. El
El CMI también
tablero de mando incorporaba
en un recoge la idea de
utilizar
indicadores
documento diversos
ratios para
el control
financiero de la empresa.
que realicen el seguimiento de la
Con el paso del tiempo, esta herramienta ha
estrategia de
evolucionado y combina no sólo ratios
financieros, sino también
indicadores no
una empresa.
financieros que permiten controlar los
diferentes procesos del negocio.
En Estados Unidos, y también en la década de
los sesenta, General Electric desarrolló un
tablero de control para hacer el seguimiento
de los procesos de la empresa a partir de ocho
áreas clave de resultados
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EVOLUCIÓN DEL CONTROL PRESUPUESTARIO/CONTROL DE GESTIÓN
A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
cuadro de mando (traducción del término francés Tableau de Bord). = conjunto de
indicadores resultado del proceso del control de gestión en su concepción moderna.
cuadro de mando integral CMI (traducción de la metodología Balanced Scorecard BSC
registrada por Kaplan y Norton). Modelo de Gestión Estratégica. Incluye en su fase de
seguimiento al control de gestión y además, realiza un seguimiento del % de cumplimiento de
la estrategia implementando mecanismos para su revisión y ajuste.
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TIPOS DE INDICADORES
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Según el modelo BSC, cada indicador seleccionado en la fase de DEFINICIÓN
ESTRATÉGICA, debería ser un elemento de una cadena de relaciones causaefecto que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la
organización.
Un buen cuadro de mando debería poseer una proporción adecuada de
resultados (indicadores efecto) y de inductores de actuación (indicadores
causa).
Los indicadores inductores reflejan la singularidad de la estrategia en la
unidad de negocio y comunican la forma en la que se conseguirán los
resultados. Inductores de actuación son indicadores relacionados con
tiempos de ciclos y tasas de defectos.
Ejemplo:
• Objetivo estratégico: aumentar satisfacción clientes
• Indicador de efecto: retención de clientes
• Indicador de causa: ratio de satisfacción.
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FUENTES DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESOS CLAVE DEL
DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
SISTEMA DE GESTIÓN DE P
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Deben incluirse indicadores no financieros que, además, adelanten lo
que más tarde reflejan los indicadores financieros.
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Al elegir los indicadores, es
necesario ser prudente.
Demasiados indicadores
difuminan el mensaje y dispersan
los esfuerzos en demasiadas
direcciones.
Se recomienda elegir no más de
siete indicadores por perspectiva
del Mapa Estratégico.
La norma UNE 66175 culmina con
varios anexos en los que se dan
ejemplos de definición de
indicadores y de su forma de
desarrollo y de cálculo así como de
las diversas formas de
representación gráfica para los
mismos.
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DESCRIPCIÓN DE UN INDICADOR
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• TITULO: FACTURACIÓN ANUAL
• DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: MEDIA MÓVIL DE LA FACTURACIÓN
• RESPONSABLE DEL INDICADOR: RESPONSABLE COMERCIAL
• ALGORITMO DE CÁLCULO:
(Facturación mes en curso + Facturación 11 meses anteriores) / 12
• VALOR OBJETIVO (META) Y FECHA: > 108.000.000 euros a final de 2007
• PERIODICIDAD MÍNIMA DE ANÁLISIS: MENSUAL
• PROCEDENCIA DE LOS DATOS: ERP. MÓDULO FINANCIERO.
• SISTEMA DE REPRESENTACIÓN: DIAGRAMA DE LINEAS CON ABCISAS POR MESES
• CRITERIO DE ESTRATIFICACION: POR ÁREAS DE NEGOCIO Y POR TIPO DE SERVICIO
• DIFUSIÓN DE RESULTADOS: DIFUSIÓN MENSUAL A PLANTILLA
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MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN!!
[email protected]
www.izcueyasociados.com
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ANEXO
VENTAJAS COMPETITIVAS
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¿POR QUÉ UNA EMPRESA PERDURA EN EL MERCADO?
Porque es capaz de generar
VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
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VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
De acuerdo con el modelo de la Ventaja Competitiva de Porter, la Estrategia
Competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las
fuerzas competitivas, y generar un retorno sobre la inversión.
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VENTAJA COMPETITIVA
1. “Condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de
manera más eficiente que sus competidores lo que se refleja en un costo
inferior; o realizarlas de una forma peculiar que les permite crear un mayor
valor para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se mide por el
precio que los compradores están dispuestos a pagar.”
2. “Una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial que
logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferencia
respecto al mercado”.
3. “Factor diferencial en las características de una empresa, un producto o un
servicio, que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único o
determinante”
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VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Para lograr que una Ventaja Competitiva sea SOSTENIBLE, debe responder a dos
criterios:
1. Debe tener su origen en una FORTALEZA permanente de la empresa; no en
un evento coyuntural o pasajero
2. Debe poseer tales características que es difícil que la competencia las copie a
corto plazo
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UN EJEMPLO
La Tecnología permite generar Ventajas Competitivas Sostenibles, ya que:
1. Permite diferenciar nuestro producto
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
2. Favorece la reducción de costes de producto
ESTRATEGIA DE COSTES
3. Facilita el cumplimiento de las especificaciones requeridas por el cliente
ESTRATEGIA DE SEGMENTO MEDIO
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Fuente: 12manage.com
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