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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE POSTGRADO PROGRAMA DE DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN SISTEMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS EN LA UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE PARA EL DESARROLLO DE MICROEMPRESAS, CHIMBOTE 2014 TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN Autor: MBA. SANTOS FELIPE LLENQUE TUME Asesor: Dr. VÍCTOR JULIO ZAVALETA LEÓN Trujillo – Perú 2016 Nro. de Registro: …. JURADO EVALUADOR ______________________________________ Dr. Carlos A. Franco Cornelio Presidente ____________________________________ Dr. José M. Castañeda Meléndez Secretario ____________________________________ Dr. Víctor Julio Zavaleta León Miembro ii DEDICATORIA A la memoria de mí recordado padre. Al entrañable cariño a mi madre, que gracias a sus esfuerzos y enseñanzas, se esmeraron para que sea una persona de bien y pueda servir a mi prójimo A mi amada esposa Elina y a mis hijos Luis Felipe y Lizeth, que constituyen el motor de mi existencia. A mis queridos hermanos. A los empresarios y emprendedores de Chimbote, que han sido y seguirán siendo objeto de análisis para apoyarlos en la mejora de su performance personal y empresarial. iii AGRADECIMIENTO A mis familiares y amigos que, con su voz de aliento, contribuyeron a que me esforzara en lograr este objetivo. A las instituciones públicas y privadas involucradas con las organizaciones empresariales que, con sus aportes y apoyo incondicionales, permitieron la obtención de información para llevar a cabo este trabajo. A mi asesor, Dr. Víctor Zavaleta por su apoyo en la culminación del presente trabajo de investigación. A la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo por haberme dado la oportunidad de realizar mis estudios de doctorado en Administración. iv PRESENTACIÓN Señores Miembros del Jurado Dictaminador: Dando cumplimiento a lo establecido por el reglamento de Grados de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra consideración y elevado criterio profesional y académico la presente tesis intitulada SISTEMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS EN LA UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE PARA EL DESARROLLO DE MICROEMPRESAS, CHIMBOTE2014, con la cuál pretendo optar el grado de Doctor en Administración. Es propicia la oportunidad para manifestar mi reconocimiento a la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo y a toda su plana docente por los conocimientos y experiencias compartidas a lo largo de mi formación. Dejo a vuestro criterio y elevado juicio, señores miembros del jurado la calificación del presente trabajo. Trujillo, junio del 2016 MBA. Santos Felipe Llenque Tume v RESUMEN El presente trabajo de investigación tiene como objetivo proponer un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, que contribuya al desarrollo de las microempresas de Chimbote – 2014. En tal sentido, se realizó un diagnóstico situacional de las microempresas de Chimbote, aplicando encuestas para identificar las limitantes más relevantes que influyen en el desarrollo de las microempresas, para luego abordar estas limitantes a través de la propuesta de un sistema de incubadora de empresas. Concluyendo que existe un predominio de empresas de tipo familiar, y las que presentan mayores limitaciones para mantenerse en el mercado son las de tipo personal; las limitantes que tienen mayor relevancia en las microempresas para sostenerse en el mercado son el acceso a la capacitación, respaldo para acceder a financiamiento, para diversificar y posicionarse en el mercado; se propone un Sistema de Incubadora de Empresas en la ULADECH Católica y abordar la metodología para superar las limitaciones más relevantes Palabra Clave: Incubadora de empresas vi ABSTRACT The present research work presents aims to propose a system of business incubator in the University Catholic Los Angeles de Chimbote, which contributes to the development of micro-enterprises of Chimbote – 2014. In this regard, was a situational analysis of micro-enterprises of Chimbote using surveys to identify the most relevant constraints affecting the development of micro-enterprises, to then address these constraints through the proposal for a system of business incubator. Concluding that there is a predominance of family companies, and major constraints presented them to stay on the market are those of personal type; the constraints that have greater relevance in micro-enterprises to sustain in the market are access to training, support in the market are access to training, support for access to financing to diversify and to position itself in the market; proposes a system of business incubator in the Catholic ULADECH discusses the methodology to overcome the most relevant limitations Key word: Business incubator vii ÍNDICE JURADO EVALUADOR ………………………………………………………………………..……………… DEDICATORIA……………………….……………………………………………………………………..…… AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………………………..….. PRESENTACIÓN ………………………………………………………………………………………………… RESUMEN …………………………………………………………………………………………………………. ABSTRACT …………………………………………………………………………………………………….… I. ii iii iv v vi vii INTRODUCCIÓN 1.1. Realidad Problemática ……………………………………………………………………….. 1 1.2. Antecedentes de la investigación ……………………………………………………….….. 5 1.3. Justificación de la investigación ………………………………………………………….…. 11 1.4. Formulación del problema …………………………………………………………………… 13 1.5. Marco filosófico ……………………………………………………………………………………. 14 1.6. Marco Sociológico …………………………………………………………………………………. 21 1.7. Marco Pedagógico ………………………………………………………………………………… 24 1.8. Marco Teórico ……………………………………………………………………………………….. 28 Incubadora de Empresas 1.8.1¿Qué es una incubadora de empresa? ……………………………………….…….... 28 1.8.2Clasificación de las incubadoras. ……………………………………………….…..… 31 1.8.3El proceso de incubación …………………………………………………………………. 37 1.8.4La incubación de empresas en la actualidad……………………………………… 39 1.8.5Las incubaciones de empresas como una solución a la problemática de las Pymes. ………………………………………………………………………………….... 42 1.8.6Los modelos de incubación. …………………………………………………………….. 53 Evaluación de programas de Incubación 1.8.7 La importancia de la evaluación ………………………………………………………. 72 1.8.8 Por qué se evalúa ……………………………………………………………………………. 74 Cómo se evalúa. 1.8.9 Estudios realizados para la evaluación de incubadoras de empresas….. 80 1.8.10 Interacción universidad-empresa ……………………………………….……..… 99 1.8.11 Impacto de la universidad en empresas incubadas ………………….…..… 105 1.8.12 Dificultades en la relación universidad-empresa. …………………….…….. 109 1.8.13 Modelo de un diseño de incubación de negocios. …………………………… 115 1.9. Hipótesis ……………………………………………………………………………..…………..…… 117 1.10. Objetivos …………………………………………………………………………………..…. 118 1.10.1 Objetivo general 1.10.2 Objetivos específicos viii II. MATERIAL Y MÉTODOS 2.1. Material ……………………………………………………………………………………….…… 119 2.2. Métodos ………………………………………………………………………………….………… 119 2.3. Material de Estudio ……………………………………………………………….…………... 119 - Población - Muestra. 2.4. Técnicas e Instrumentos …………………………………………………………………….. 120 - Técnicas - Instrumentos 2.5. Estrategias Metodológicas…………………………….…………………………………..… 121 2.6. Operacionalidad de las Variables …………………………………………………..……. 123 III. RESULTADOS 3.1. Consistencia del Cuestionario con Alfa de Cronbach. ……….…………….….… 124 3.2. Distribución de Mype según tipo de Organización …………………….….….…. 124 3.3. Estadísticos descriptivos que caracterizan a las Mype ……………………...…. 125 3.4. Distribución de las Mype de tipo familiar según el nivel de relevancia de los factores que afectan la competitividad ……………………………………..….…. 126 3.5. Distribución de las Mype de tipo personal según el nivel de relevancia de los factores que afectan la competitividad ……………………………………… 128 3.6. Relación entre las variables tipo de empresa según organización y los factores que afectan la competitividad de las pymes en el distrito de Chimbote ……………………………………………………………………………………… 130 IV. DISCUSIÓN ……………………………………………………………………………………... 131 V. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS…….….. 135 VI. CONCLUSIONES ……………………………………………………………………………..... . 146 VII. RECOMENDACIONES……………………………………………………………………….… 147 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………….…….. 148 ANEXOS ……………………………………………………………………………………....…. 153 ix I. INTRODUCCIÓN 1.1. Realidad Problemática Casi todos los agentes económicos, sociales y políticos, que intervienen en la vida económica de nuestro país, están convencidos que, para que la economía del Perú crezca y se desarrolle es necesario fomentar e impulsar el desarrollo de micro y pequeñas empresas, además de favorecer proyectos innovadores que permitan forjar un movimiento positivo en la economía como es la generación de empleos, obtención de ingresos adecuados en las familias y permanencia de los negocios. Las estadísticas más recientes muestran que la apertura de los actuales negocios entre el 20 y 40 por ciento de los proyectos que no se generan en incubación sobreviven, mientras que el 85 % de las firmas que nacen dentro de una incubadora se mantienen en el mercado. Según Logegaray (2008:3). Las incubadoras de empresas son herramientas utilizadas para apoyar los surgimientos de nuevos emprendimientos, sobre todo con base tecnológica y mediante un fuerte contenido innovador. Asimismo, se crean condiciones específicas que permiten disminuir el nivel de mortandad en las etapas iniciales de su desarrollo de dichas organizaciones empresariales. Las incubadoras de empresas constituyen unidades de apoyo a emprendedores que permiten y facilitan la creación de nuevas empresas mediante a través de servicios integrales y que necesitan un acompañamiento durante las etapas de creación y maduración como negocio o de incubación y post incubación. La incubadora les permite mantener una constante asesoría y capacitación en la áreas que sean requeridas, también les despliega un plan de negocio con proyección a futuro en donde se evalúa su viabilidad técnica, financiera y de mercado. 1 Es importante indicar que, es a partir de una adecuada caracterización acerca de las incubadoras de empresas, se hace pertinente destacar y valorizar las contribuciones que realizan en cuanto al surgimiento de nuevas empresas y considerar al mismo tiempo el aporte de las micro, pequeñas y medianas empresas, que son las que contribuyen al dinamismo de la economía de nuestro país. A ello se le agrega su positivo rol en cuanto al desarrollo científico y tecnológico dado que, como se ha destacado en la literatura económica, ésta es la clave para comprender el desarrollo económico de muchas naciones. El fenómeno de las incubadoras de empresas está vinculado con el de los parques y polos tecnológicos Logegaray (2003: 59). Si bien estas iniciativas se diferencian en cuanto a sus objetivos y estructura, en la actualidad se utilizan como herramientas, en algunos casos planificados centralmente, para la generación de conocimientos y desarrollos con un alto contenido innovador o tecnológico, acorde con lo que se ha definido como “la economía de la información”. Cada vez más, un número importante de países se interesa por poner en práctica estrategias que contribuyan al desarrollo de su economía y encuentran en las incubadoras de empresas y los parques tecnológicos elementos apropiados para tal fin. La experiencia reconocida mundialmente como el pilar y paradigma del desarrollo innovador, especialmente de las industrias de microelectrónica e informática tuvo lugar en Silicon Valley. Su trascendencia radica en una importante generación de innovaciones, empresas y puestos de trabajo en el sector de la alta tecnología, capital semilla y de riesgo, que confluyen y se refuerzan mutuamente, inmersos en una cultura promotora de la creatividad, el espíritu empresarial y la cooperación, conformando un particular "medio de innovación" Logegaray (2003: 30)). De 7 empresas establecidas en 1955, el parque albergaba hacia 1980, 90 empresas con aproximadamente 25.000 trabajadores. En la actualidad, Silicon Valley concentra 330.000 trabajadores de alta tecnología, de los cuales 6.000 poseen doctorados en ingeniería y ciencia. 2 En Europa se encuentran los denominados Centros Europeos de Empresas e Innovación (CEEIs), coordinados por medio de la European Business and Innovation Center Network (EBN) con el objetivo de ayudarlos a incrementar su eficiencia y desempeño individual y colectivo y asegurar una completa explotación de los beneficios de esta red, compartiendo experiencias y know-how y estableciendo colaboraciones en investigación y desarrollo, en tecnología y en mercado. La EBN es una asociación de carácter internacional que aglutina tanto los CEEIs como las empresas y organizaciones que pueden servirle de soporte. Esta entidad se creó en Bruselas, en el año 1984, recibiendo aporte financiero tanto del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) como del Fondo de Cohesión Camacho, (1998). En nuestra realidad, son escasas las herramientas que existen para la promoción de nuevas empresas en el país y a ello se añade la incapacidad de los sistemas legislativos, financieros para adaptarse a sus requerimientos específicos. No obstante son las micro, pequeñas y medianas empresas las que generan el 69% del empleo total y entre las que se registran los mayores esfuerzos en el desarrollo de la actividad científica y tecnológica. Giacinti. 2001:64 En nuestro país, así como en algunos países de la región, existe una escasa tradición en cuanto al desarrollo de nuevas tecnologías, ya que la tendencia más marcada ha sido la de importación de tecnología más que su desarrollo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que existen algunos datos empíricos que demuestran que las empresas con contenido innovador han registrado un desempeño superior al resto, en lo relativo al incremento de sus ventas. Considerando estos aspectos, se puede sintetizar que las incubadoras de empresas constituirían un mecanismo adecuado para el desarrollo empresarial por su fuerte contenido científico y tecnológico que están intrínsecamente dentro de sus componentes. 3 En el Perú, el índice de mortalidad de las empresas es muy elevado. Según información de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT), se registran 300,000 empresas cada año, de las cuales 2 de cada 3 cierran antes que termine el mismo año. Así también, un estudio realizado en el distrito de Ate en la Provincia de Lima muestra que en diciembre del año 2000, la tasa de vigencia y mortalidad de negocios formales de jóvenes (entre los 18 y 30 años de edad) creados entre 1997 y 1999 fue la siguiente: de cada 10 empresas creadas en 1997 sólo 3 empresas sobrevivieron durante el año siguiente; para 1998, de cada 10 empresas que se crearon en ese año, 6 dejaron de funcionar durante el mismo período, mientras que durante el año 1999 este índice de mortalidad de empresas mejoró ligeramente, dejando de funcionar 5 empresas de cada 10 que se crearon en ese año. Las razones del cese de los negocios de es- tos jóvenes se explican de la siguiente manera: hasta en un 21% identificaron tardíamente que el negocio no era rentable, el 13% se dio cuenta que la demanda por sus productos o servicios era muy baja, otro 13% alude a la falta de capital, 10% reconoció que existía demasiada competencia, el otro 43% indicó que cerraron por factores como la falta de tiempo, la priorización de los estudios, estafas, desalojos, cambio de rubro y falta de experiencia. Las razones del cese de los negocios de jóvenes demuestran un elemento fundamental: no estaban preparados para iniciar un negocio o empresa, escasa preparación que sin duda va de la mano con la oferta educativa nacional. La educación básica prepara a los jóvenes para seguir dos caminos. El primero de ellos es la transición del colegio a los centros de formación superior (institutos, universidades o fuerzas armadas), destino del 20% de jóvenes; y el segundo camino es la inserción al mercado laboral dependiente, destino del 40% de jóvenes que concluyen la secundaria. 4 Otro dato fundamental a tener en cuenta es que el 78.5% de los creadores de microempresas (empresas de 1 a 10 trabajadores) en el país tienen hasta secundaria completa. Sumado a esto, la universidad no está alentando la formación de líderes emprendedores sino que está concentrada formar “empleados” capaces de administrar empresas, contribuyendo con el sector público y privado con profesionales dispuestos a recibir órdenes de un superior. En este contexto, lo que resulta fundamental es tener clara la idea que “los empleados buscan trabajo después que se construye el negocio y que el trabajo del emprendedor comienza antes del negocio”, por lo tanto es urgente empezar a formar emprendedores que contribuyan al desarrollo económico y social a nivel local, regional y nacional, a través de la creación de nuevas empresas. 1.2. Antecedentes de la investigación El origen de este fenómeno se puede datar en los años posteriores a la II Guerra Mundial en los Estados Unidos. Los primeros intentos de incubación de empresas surgieron en centros de investigación y universidades. Su función esencial consistía en fomentar el espíritu emprendedor entre los alumnos e investigadores. Este tipo de centros, además de vincular la realidad de las universidades a la de las empresas, generaban espacios que readecuaban los procesos, fomentaban el desarrollo de líneas de investigación y propiciaban cambios en los programas curriculares. De esta manera, la incubación pretendía servir de nexo de unión entre el sistema científico-tecnológico, representado por los centros de investigación y universidades, y la realidad empresarial, promocionando lo que en la actualidad se conoce como spin-off académico. La aparición del primer experimento de incubación fuera del ámbito académico surgió en 1959 en una localidad cercana a Nueva York. Se 5 trata del Centro Industrial de Batavia, considerada como la primera incubadora de empresas puesta en marcha con capital privado. Su función consistía en dar cobijo a nuevas empresas en un entorno económico debilitado. Los procesos de industrialización se ven acelerados durante los años siguientes, tanto en los Estados Unidos como en el resto de economías desarrolladas, con lo que, tras la crisis de los años 70, el fenómeno de las incubadoras, y en especial las de base tecnológica, empezaran a convertirse en importantes herramientas de política industrial, ya que durante estos años su objetivo fundamental era promover el desarrollo económico de aquellas regiones afectadas por procesos de reconversión industrial. Fundamentándose en esta idea, durante los años 80, la Small Business Administration de los Estados Unidos creaba un programa de promoción de incubadoras, que dio lugar, entre otras cosas, a la aparición de la National Business Incubation Association (NBIA) que, desde ese momento, se convirtió en referente mundial en el ámbito de la incubación de empresas. En el ámbito mundial el concepto de incubación de empresas se encuentra bastante difundido, en especial en los países con economías más desarrolladas, donde existen organismos que congregan las incubadoras de empresas de un mismo país, entre ellos se tienen: la National Business Incubator Association (NBIA) de los Estados Unidos de Norteamérica, la European Business and Innovation Centres Network (EBN) de la Unión Europea, la Asian Association of Business Incubation (AABI) que tiene entre sus miembros a la Japan Association of New Business Incubation Organizations (JANBO) en Japón y a la Chinese Business Incubation Association (CBIA) en China, Business Innovation and Incubation Australia (BIIA) de Australia y la Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC) de Brasil entre las más importantes. 6 El concepto de Incubadora de empresas dio sus primeros pasos en la década de los 50 en Silicon Valley, California, a partir de las iniciativas de la Universidad de Stanford, la cual creó un parque industrial y, posteriormente, un parque tecnológico (Stanford Research Park), con el objetivo de promover la transferencia de tecnología desarrollada en la Universidad hacia las empresas y la creación de nuevas empresas intensivas en tecnología, principalmente del sector electrónico. El éxito obtenido con esa experiencia estimulo la replicación de iniciativas semejantes en otras localidades, dentro y fuera de los Estados Unidos. En Europa, las incubadoras surgieron inicialmente en Inglaterra, subsidiadas por la British Steel Corporation, que estimulo la creación de pequeñas empresas en áreas relacionadas con la producción de acero. La estructura de las Incubadoras actuales, se configura en la década de los setenta, nuevamente en los Estados Unidos. A partir del final de esta década y principios de los ochenta, en Europa occidental, los gobiernos locales, las universidades e instituciones financieras se reunieron para evaluar el proceso de industrialización de las regiones poco desarrolladas o en fase de declinación debido a la recesión de los años setenta y ochenta. La motivación era de naturaleza económica y social, vislumbrando la creación de puestos de trabajo, generación de renta y desarrollo económico. Las incubadoras europeas fueron concebidas, por tanto, dentro de un contexto de políticas gubernamentales que tenían el objetivo de promover el desarrollo regional por lo que además de empresas orientadas a nuevas tecnologías, incorporaron empresas de áreas tradicionales de la economía. La experiencia internacional del concepto Incubadora ha sido exitosamente aplicada en el todo el mundo, pero Estados Unidos es ciertamente la nación más avanzada en la creación y operación de incubadoras de empresas, según estimaciones de la Asociación Nacional de Incubadoras de Empresas (NBIA) en 1980 existían 80 incubadoras en todo el país, cifra que aumento a cerca de 500 el año 1994, actualmente 7 existen cerca de 1000 incubadoras. Entre los años 1995 y 2000 la tasa de creación de incubadoras era de una por semana. Actualmente, es posible encontrar programas de incubación empresarial en prácticamente todas las principales economías del mundo, así como también en muchos países en desarrollo, como por ejemplo China, India, México, Brasil, Turquía y Polonia, entre otros. El país latinoamericano más avanzado en el desarrollo de incubadoras de empresas es Brasil, que comenzó a trabajar en incubación en 1984 cuando se crearon cinco fundaciones para realizar transferencia de tecnología de las universidades al sector productivo. A fines de ese año se estableció la primera incubadora de empresas, que fue también la primera de América Latina. En 1987 se crea ANPROTEC (Asociación Nacional de Entidades Promotoras de Emprendimientos de Tecnologías Avanzadas) con el objetivo de articular el proceso de creación de incubadoras de empresas. En 1991 el SEBRAE (Servicio Brasileño de Apoyo a Micro y Pequeñas Empresas) comenzó a apoyar la creación de nuevas incubadoras a través del financiamiento de estudio de viabilidad técnica, capacitación y apoyo financiero, como una alternativa dentro de sus proyectos de fomento a la creación de MYPES. Actualmente existen cerca de 300 incubadoras de empresas en todo Brasil. En Argentina existen 33 incubadoras de empresas y 22 parques tecnológicos, pero las condiciones económicas que género la crisis financiera afecto seriamente la operatividad de estas, adicionalmente, la falta de un sistema de apoyo económico y de capital semilla a dificultado hasta el momento el desarrollo de una red eficiente de incubación. En Chile el surgimiento de Incubadoras de empresas partió a fines de la década de los ochenta, ingenieros del Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), institución dedicada al fomento productivo, y funcionarios del Municipio de La Cisterna iniciaron la tarea de crear un organismo que tuviera por finalidad acoger a potenciales empresarios, desarrollar sus 8 habilidades emprendedoras y consolidar su negocio, desde el punto de vista de su capacidad negociadora, procesos productivos y administrativos y evolución de su patrimonio. En Chile se ha promovido un modelo de incubación basado en las universidades, bajo este esquema se han creado veintiuna incubadoras, de estas las más exitosas son Octantis, de la Universidad Adolfo Ibáñez y el 3IE de la Universidad Técnica Federico Santa María. Cada una ha conseguido generar cerca de 20 empresas en sus 4 años de operación. En Perú, la primera referencia de incubadora de empresa fue iniciativa privada y surge hace 21 años en La Libertad y corresponde al Centro de Transferencia Tecnológica a Universitarios San José (CTTU, 1991). Empezó como un proyecto de incubación orientado a la agricultura como resultado de un estudio de la Consultora Recursos S.A. Resultó una experiencia exitosa. Tuvo el objetivo de convertir a jóvenes con formación superior en empresarios, líderes. Actualmente esta iniciativa privada opera diversas modalidades de formación e incubación. Al término del programa el participante tiene potenciado sus capacidades de identificar y gestionar agro negocios, insertar su producción en el mercado y manejar tecnologías apropiadas. Las pocas incubadoras existentes son especialmente de base tecnológica. Los primeros esfuerzos institucionales son los del Centro de Innovación y Desarrollo de la Pontificia Universidad Católica del Perú (CIDEPUCP) que opera desde 1995; el del Instituto de Investigación y Capacitación en Telecomunicaciones (INICTEL) desde el año 2000 y el de la Universidad de Piura, que funciona desde el año 2001. Vela, Julio (2011), señala que durante la realización del curso internacional: Planes de Negocios Tecnológicos en Febrero del 2004, 9 organizado por la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), el Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones (INICTEL) y Acción Comunitaria del Perú (ACP), diversas instituciones se reunieron y acordaron realizar un trabajo colaborativo en busca de la formación de una asociación de incubadoras de empresas peruana. Para ello se acordó formar una pequeña comisión que discutiera y planteara las características de esta asociación. De acuerdo a ello el 5 de Abril de 2004 se llevó a cabo una reunión en las instalaciones de la PUCP con el objetivo de establecer los lineamientos generales de una asociación de incubadoras de empresas peruanas. Luego de más de dos años de trabajo se logró consolidar en el 2006 la Asociación Peruana de Incubadoras de Empresas (PERUINCUBA), cuyo objeto de acuerdo a su estatuto de creación es: agrupar de manera gremial a las instituciones con incubadoras de empresas peruanas, fomentarlas, representarlas y defender sus intereses, ante entidades públicas y privadas, nacionales o internacionales, promoviendo el desarrollo nacional a través del impulso brindado al surgimiento y consolidación de empresas que desarrollen, o hagan uso, de la tecnología y promoviendo la relación entre la generación del conocimiento y la actividad empresarial (PERUINCUBA 2006) Esta asociación fue conformada por 11 instituciones, entre universidades e institutos superiores, a nivel nacional, ubicadas en Arequipa, Huancayo, Lima, Piura y Trujillo. En la actualidad son 18 asociados de acuerdo a lo que se encuentra en su Página Web (PERUINCUBA 2010): - Centro Guamán Poma de Ayala - Centro de Transferencia Tecnológica a Universitarios San José - INICTEL-UNI - Instituto del Sur-ISUR - Organización Educativa Continental 10 - Pontificia Universidad Católica del Perú-PUCP - Universidad del Pacífico-UP - Universidad Católica Santa María-UCSM - Universidad de Piura-UDEP - Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería-UCCI - Asociación Pro Bienestar y Desarrollo-PROBIDE - Universidad Peruana Unión-UPEU - Universidad San Martín de Porres-USMP - Universidad Católica San Pablo-UCSP - Universidad Tecnológica del Perú-UTP - Universidad Nacional Mayor de San Marcos-UNMSM - ISTP Julio C. Tello - Universidad Científica del Sur 1.3. Justificación de la investigación Justificación teórica En investigación hay una justificación teórica cuando el propósito del estudio es generar reflexión y debate académico sobre el conocimiento existente, confrontar una teoría, contrastar resultados o hacer epistemología del conocimiento existente. Bernal, César, (2010: 106). Una incubadora de empresas es una entidad diseñada para dar impulso a la creación de empresas así como también para brindar a los emprendedores las mejores condiciones para desarrollar sus planes de negocios. A través de una incubadora de empresas se busca apoyar a los emprendedores a que puedan superar las etapas críticas en la puesta en marcha de su empresa, sobre todo en los dos o tres primeros años, para que luego puedan desenvolverse en forma segura y sostenida. Así también, se puede señalar que es a través de una incubadora de empresas en la que una idea o proyecto de negocio se puede convertir en una empresa en la medida que, el emprendedor o empresario recibe de ella, los 11 instrumentos necesarios para poder gerenciar su empresa, tales como conocimiento del mercado, conocimiento técnico, conocimiento legal y ambiental, estudio de organización, estudio económico-financiero y, lo más importante que, hace que los emprendedores puedan conocer in situ la realidad del mundo empresarial. Práctica o social Una incubadora de empresas constituye un instrumento de desarrollo económico para una sociedad, en la medida que a través de ella, se puede mejorar la performance de una empresa y por lo consiguiente, lograr la creación de puestos de trabajo, aportes al Estado vía impuestos, expansión económica, transferencia tecnológica, entre otros aspectos. En tal sentido, es a través de este instrumento de desarrollo empresarial, que se busca disminuir los riesgos de fracasar al momento de iniciar una empresa, para luego, hacer que los conductores de empresas mejoren sus capacidades gerenciales y hacer que sus negocios sean exitosos, rentables y auto sostenidos. Justificación metodológica En investigación científica, la justificación metodológica del estudio se da cuando el proyecto que se va a realizar propone un nuevo método o una nueva estrategia para generar conocimiento valido y confiable Bernal, César, (2010: 107). Es así que, es a través de una propuesta de un Sistema de Incubadora de empresas, desde la universidad, que se pretende explorar un mecanismo alternativo de creación de empresas que permitan la construcción de un modelo que pueda ser replicado, adaptado y mejorado en beneficio emprendedores de la ciudad de Chimbote. 12 de los empresarios y 1.4. Formulación del problema A pesar de haber logrado, en el quinquenio 2006-2011, un extraordinario crecimiento económico en la región, y haber superado la crisis internacional, en el 2009. Sin embargo, los esfuerzos realizados por todos los agentes involucrados en el manejo económico y empresarial no han tenido un efecto positivo para poder mantenernos en el camino del crecimiento económico. Uno de esos agentes involucrados, lo constituyen las empresas, algunas de ellas muy frágiles y con faltas de competitividad empresarial. Generalmente, son las grandes y medianas empresas las que, de alguna manera, pueden amortiguar las crisis económicas financieras en perjuicio de las microempresas que, la mayoría de las veces, se encuentran indefensas ya sea por el desdén que tienen por parte de organismos oficiales o por sus propias debilidades que no logran superar. En nuestra realidad, a pesar de haber pasado por un crecimiento económico, en la década pasada, no hemos logrado fortalecer nuestra competitividad como país, debido a los bajos niveles de inversión en ciencia y tecnología, así como a una alta tasa de mortalidad de empresas recién creadas y la poca articulación del sistema de innovación que se tiene actualmente. En tal sentido, se contemplan experiencias de las microempresas en el distrito de Chimbote, con problemas que amenazan su permanencia en el mercado competitivo y su crecimiento, como el acceso al mercado, acceso a capacitación, acceso a financiamiento, inadecuada administración, amenazas y/o extorsiones, etc. Ante esa problemática, se plantea en la presente investigación, la siguiente interrogante: 13 ¿Cuáles son las características de un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote que contribuya al desarrollo de la microempresas del Distrito de Chimbote 2014? 1.5. Marco filosófico A decir por Sánchez (2008): Haciendo un recorrido por la historia, para ubicarnos en el contexto empresarial y del emprededurismo reconocemos en algunos pueblos antiguos las bases o cimientos de la Administración, que fundamentan el quehacer de las empresas; así tenemos a el pueblo antiguo de Sumeria que es quizá el pueblo más antiguo que se conoce, pues es el primero en tener escritura. Existía un sistema tributario, y los sacerdotes eran los encargados de recolectar los tributos. Se pidió a los sacerdotes rendir cuentas de los tributos recibidos, lo cual constituye una práctica arcaica de control administrativo. Dada la variedad y cantidad de los tributos que se daban, los sacerdotes no podían confiar en su memoria, razón por la cual fue necesario idear un sistema de registro de todas las transacciones realizadas. El registro de estas transacciones tenía varias ventajas: a. Toda operación quedaba documentada b. El cobro de tributos y el pago de deudas no dependían sólo de un sacerdote –que podía enfermar o morir– sino de un sistema ya establecido. Se encuentra aquí ya cierta previsión de riesgos. En Sumeria existían controles exactos y rigurosos de la riqueza, lo cual puede ser considerado como un antecedente remoto de la contabilidad. Los registros de control de Sumeria son, incluso, más antiguos que la escritura. La escritura aparece como resultado de un estímulo económico desarrollado por los sacerdotes con fines administrativos, y no por 14 razones litúrgicas. Asimismo, aparece cierta división del trabajo en función de las diversas castas sociales. Otro pueblo que ha dejado un legado a través dela historia y que pone bases para el desarrollo de la Administración es Babilonia. Es de gran importancia en Irak, el Código de Hamurabi (2.000 a. de C). Este código trata fundamentalmente sobre los aspectos civil, penal y mercantil; pero en él figuran también ciertas leyes relacionadas con la actividad administrativa tales como: a. Salario. Se establece un salario mínimo de ocho “gus” al año. b. Control. Toda transacción mercantil debería estar documentada. Esta fue una herencia de los sumerios. c. Responsabilidad. Cada ciudadano era responsable de las consecuencias causadas por el mal desempeño de sus actividades como jefe. En una carta del rey se establece que si los diez hombres asignados a un jefe para la construcción del canal no lo hacen adecuadamente, es el jefe quien debe ser castigado. China también nos dejó un legado histórico; en principio, debe decirse que este reino, que es de los más antiguos de la Tierra, era desde entonces tan vasto que puede deducirse que sin duda requirió de una gran perfección en sus aspectos administrativos para poder ser gobernado. Tomando solamente algunos de los elementos más notables puede advertirse que el emperador Yao – quien dirigió China de 2350 a. de C. a 2256 a. de C. - utilizaba ya una Junta de Consejo para cada caso en que tenía que tomarse una decisión importante; más tarde esta Junta llegó a ser algo tradicional. En Egipto las obras arquitectónicas que realizaron los egipcios requirieron de gran coordinación de elementos materiales y humanos, lo cual hace pensar que conocían y dominaban ciertas técnicas administrativas. Para la construcción de una sola pirámide se necesitó el trabajo de cien mil hombres durante veinte años. En las obras que 15 llevaron a cabo los egipcios se aprovecharon al máximo los recursos con que contaban, siendo la única excepción la utilización de los recursos humanos, los cuales estaban constituidos por esclavos, en su gran mayoría. Conforme se desarrollaba, el pueblo egipcio fue centralizando el mando. En sus primeras etapas históricas su organización fue descentralizada, pero como se dio una mala distribución de los tributos, así como un mal manejo de los mismos, los faraones fueron centralizando cada vez más su gobierno. Los egipcios fueron los primeros en demostrar que la descentralización sólo es buena cuando se establecen controles centrales efectivos. En el antiguo Egipto –si se toma en cuenta lo expresado en los papiros del año 1300 a. de C., aproximadamente–, puede deducirse que existía ya un sistema definido de administración. En el pueblo de Israel encontramos también referencias relacionadas con la administración, por más que su importancia y su papel destacado se dan en lo religioso. En sus principios pueden distinguirse principalmente Época patriarcal que se inicia con el viaje que Abraham realiza impulsado por Dios, el que le promete una enorme descendencia – a lo que más tarde habría de ser la Tierra Prometida: Canaán. Dejando aparte todas las vicisitudes que, respecto de su vida narra el libro del Génesis, interesa tan sólo señalar que, a su muerte, uno de sus hijos, Isaac, se convierte en el nuevo patriarca, y a la muerte de éste, Jacob, o Israel, asume a su vez el papel del gobierno patriarcal. Debe notarse en estos patriarcas el gobierno por razones familiares y, con ello, se esboza un tipo de paternalismo que, aunque con muchas modificaciones y características diversas, puede decirse que, aún en estos días, se da en diversas instituciones, como empresas, gobiernos, 16 etc. Y donde podemos advertir que se fundamentan las empresas familiares. Además es importante considerar el pensamiento de algunos autores griegos, por cuanto ellos fueron esenciales para la cultura occidental y la génesis del conocimiento, ya que éste no aparece por generación espontánea, sino que tiene precedentes en la filosofía griega a partir de tres elementos importantes, tales como: los relatos míticos que iluminaban las cosmovisiones antiguas, las máximas morales que orientaban la vida de los individuos y sociedades, y los conocimientos científicos y técnicos de los pueblos del Medio Oriente Así nacen tres ramas del saber que predominan en la Antigüedad: las ciencias de la naturaleza, las ciencias del hombre y las matemáticas. Los griegos se dedicaron a plantear una serie de preguntas al parecer inútiles. ¿Qué son las cosas? ¿Para qué son? ¿Por qué son así? ¿Qué pasaría si no existieran? Y una serie de cuestionamientos que poco o nada servían para defender sus ciudades constantemente amenazadas o para procurarse los alimentos siempre insuficientes. La originalidad de estos filósofos no está en las respuestas que hoy nos pueden parecer pueriles, sino en el hecho de haberse planteado las preguntas, de haber iniciado una búsqueda sistemática, sino en su legado que constituye el comienzo de una marcha, que, a través de los siglos, nos ha llevado a las profundidades de la naturaleza con los últimos descubrimientos de la química atómica, nos ha acercado a los astros con la maravillosa tecnología de la física espacial, ha unido a todos los hombres con los hilos invisibles pero efectivos de las comunicaciones modernas y nos ha permitido penetrar y descubrir los misterios del hombre a través de la medicina, la sociología, y la sicología actuales. El pueblo griego, aunque no aporta a la organización ni a la administración instituciones tan valiosas y espectaculares como lo hizo en campos como la filosofía, el arte, etc., brinda importantes lecciones al respecto. 17 Las dos primeras son de carácter general: a. La influencia que el medio ambiente ejerce sobre las diversas organizaciones que se integran. Así, la misma configuración de Grecia, formada por una enorme cantidad de pequeñas islas, y en su parte continental surcada de montañas abruptas, que dejan entre ellas pequeños valles, hace que, en vez de formarse un gran Estado, se instituyan más bien ciudades –estado, llamadas “polis”. Estas ciudades-Estado formaban confederaciones, las cuales a veces luchaban entre sí; indiscutiblemente, esto demuestra que –como hoy se estudia para toda clase de organización, inclusive la industrial– la ecología influye mucho sobre la organización. b. La “polis” sirvió también para estimular la discusión en los asuntos comunes y, con ello, una supervisión deliberativa. En la cultura griega puede estudiarse a fondo cómo se evoluciona de las más centralizadas monarquías, y aún totalitarismos, hacia formas democráticas o de participación. En cuanto a las ideas de los filósofos griegos, aquí tan sólo se citarán algunos de los pensamientos relacionados con la Administración: Sócrates Dentro de la sofística, pero al mismo tiempo apartándose de ella, aparece Sócrates (470-399 a. de C.). Hijo de una partera, nacido en Atenas, fue escultor y soldado. Después se dedicó a la filosofía, buscando el conocimiento de sí mismo y la práctica de la virtud. Su vida austera y su forma de enseñar fueron una clara denuncia para sus conciudadanos. Sus enseñanzas han llegado a nosotros a través de los Diálogos de su discípulo Platón. Sócrates crea su propio método que desarrolla en tres fases. Basado en el conocido aforismo “conócete a ti mismo”, va interrogando a sus discípulos hasta convencerlos de su propia ignorancia por sus mismas respuestas. Es la fase irónica pues solo reconociendo la propia ignorancia se puede comenzar el camino de la sabiduría. Seguía la Mayéutica, consistente en una serie de preguntas ordenadas y graduadas que obligaban al interlocutor a pensar y discernir por sí mismo, 18 llevándolo al descubrimiento de la verdad. El camino termina en la “aleteia”, contemplación y posesión serena de la verdad descubierta. En su diálogo a Nicomaquides le dice: - “obre cualquier cosa que un hombre pueda presidir, si sabe lo que necesita y es capaz de proveerlo, será un buen jefe, ya tenga la dirección de un coro, una familia, una ciudad o un ejército”. - “La conducta de los negocios privados difiere del interés público sólo en su magnitud; en otros aspectos, son similares”. - “La administración de los intereses privados y públicos emplea los mismos hombres y principios, el empresario victorioso es aquel que comprende estos principios y los emplea en cualquier área en que pueda haber empresas”. Platón Platón (427-347 a. de C.), cuyo verdadero nombre era Aristocles, recibe este sobrenombre por la anchura de sus espaldas. De alto linaje es uno de los asiduos discípulos de Sócrates quien lo inicia en el camino de la filosofía. Como característica general de su doctrina habría que señalar su exposición asistemática, un profundo sentimiento del estado; un afán de salvación que le hizo concebir la filosofía como una preparación para la muerte. Tratando de resolver el problema del ser y del devenir llega a la conclusión de que hay que admitir los dos mundos, pues no se encuentra contradicción entre ellos: El mundo de las ideas que corresponde al dominio del ser y constituye la auténtica realidad y el mundo sensible de las sombras que corresponde al no-ser, al devenir. Algunas de sus ideas que podríamos relacionar con la administración, son: - “Quien será mejor ¿El que se dispersa en diferentes actividades, o aquel que se confina en la propia?” - “Se hace algo mejor y más fácilmente cuando un hombre hace una cosa en armonía con su habilidad”. 19 - “Un hombre, cuyo trabajo es confinado a una tarea tan limitada, debe, necesariamente, sobresalir en ella”. Platón establece también una especialización con sus famosas clases: de oro (sabios), de plata (ejército) y de hierro (obreros). Aristóteles Aristóteles, (384 - 322 a. C.) otro filósofo griego discípulo de Platón, del cual discrepó bastante, dio enorme impulso a la filosofía, así como a la cosmología, la gnoseología, la metafísica y las ciencias naturales, y abrió nuevos horizontes al conocimiento humano de su época. Fue el creador de la lógica. En su libro Política estudia la organización del Estado y distingue tres formas de administración pública, a saber: monarquía o gobierno de una sola persona (que puede acabar en tiranía), aristocracia o gobierno de una elite (que puede degenerar en oligarquía), democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarquía). En la filosofía moderna el aporte de René Descartes René Descartes (1596 – 1650), filósofo, matemático y físico francés es considerado el fundador de la filosofía moderna. Descartes creó las famosas coordenadas cartesianas y dio un impulso muy valioso a la Matemática y la Geometría de la época. En filosofía se hizo célebre por su libro: “El discurso del método”, en el que describe los principales conceptos de su método filosófico, hoy denominado método cartesiano y cuyos principios son: - Principio de la duda metódica de la certeza: consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con certeza (clara y nítidamente) aquello que es realmente verdadero. Con esta duda metódica se evitan el prejuicio y la precipitación, aceptándose sólo como cierto aquello que sea evidentemente cierto. 20 - Principio del análisis o descomposición: consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario, para buscar la mejor solución, y resolverlas por separado. - Principio de la síntesis o composición: se fundamenta en el hecho de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos más fáciles y simples de conocer para encaminarnos gradualmente a los más difíciles. - Principio de la enumeración o de la verificación: consiste en hacer recuentos, verificaciones y revisiones de todo, de modo que tengamos la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado. Todos estos pueblos antiguos y los filósofos que hemos citado contribuyen a dar el fundamento filosófico y científico a la administración de empresas y ayudan a entender las diferentes organizaciones empresariales. 1.6. Marco Sociológico Según Marín (2005), la cuestión de cómo debe el hombre organizar su sociedad ha sido constatada en la historia de diferentes maneras por las distintas sociedades. A diferencia de las hormigas, los hombres no tienen un instinto innato que les impulse a seguir un patrón particular de organización; sin embargo, han aparecido tres formas de organización social distintas, que han servido para asignar a los hombres las tareas necesarias para su supervivencia los cuales se pueden identificar como: la tradición, la autoridad y el mercado. Como primera medida, el hombre ha asegurado su propia perpetuación organizando su sociedad en torno a la tradición, transmitiéndose de 21 generación en generación, de acuerdo con la costumbre y el uso, los distintos oficios y actividades necesarias; el hijo aprende del padre y transmite a su vez, conservándose, de ese modo, un conjunto de conocimientos y normas. También suele proceder la sociedad de un modo distinto: recurre al látigo de una autoridad central que cuida que sean realizadas las tareas necesarias. Las pirámides del antiguo Egipto no fueron construidas porque algún contratista emprendedor se hubiese empeñado en levantarlas, ni los planes quinquenales de la Unión Soviética se han realizado porque estaban de acuerdo con una determinada costumbre transmitida de una generación a otra, o porque respondiesen a un interés individual. Mientras el problema de la supervivencia fue resolviéndose mediante la tradición o por medio de un mandato imperativo, nunca pudo dar lugar a la creación de ese campo de estudios que se llama Economía. La Economía esperaba que se inventase una tercera solución al problema de la supervivencia; esperaban el desarrollo de un juego asombroso en el que la sociedad se asegurase su propia supervivencia permitiendo, a cada uno de sus individuos, que hiciera lo que él creía más conveniente, a condición de que se aludiese a una regla y norma central. A ese juego se le llamó “el sistema de mercado” y la regla normativa era engañosamente sencilla: cada cual actuará de acuerdo con lo que es para él más ventajoso monetariamente. En el año 1773, Adam Smith escribió su libro “Investigación sobre la naturaleza y la causa de la riqueza de las naciones”, en parte, como forma de atacar la filosofía mercantilista en la que se apoyaban los británicos en sus colonias y, en parte, la articulación del mecanismo a un mal comprendido de una nueva sociedad. 22 Adam Smith se sentía preocupado por dos grandes problemas: cómo se mantiene ensamblada una sociedad y hacia dónde va la sociedad. La respuesta al primer interrogante está en las leyes del mercado y en la interacción del interés individual y la competencia. He aquí cómo funciona el mercado: supongamos que tenemos cierto número de fabricantes de guantes. Cada fabricante tratará de fijar para sus guantes, un precio tan elevado como pueda, pero si alguno de ellos eleva sus precios por encima de lo que exige su costo de producción, continúan en el negocio de guantes otros fabricantes, quienes tratarán de abrirse paso en el mismo vendiendo a un precio más bajo, lo que forzará a los demás a bajar sus precios o a quedarse sin vender sus guantes. “Un hombre desarrolla el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto le saca punta, un quinto lo afina en la parte superior para recibir la cabeza, la preparación de ésta requiere, por su parte, dos o tres operaciones distintas, el colocarla viene a ser una tarea especial como lo es también el blanqueo de los alfileres, incluso el prenderlos en el papel constituye por sí solo un oficio. Yo he visitado una pequeña fábrica de esta clase, que sólo empleaba diez hombres y en la que, por tanto, algunos llevaban a cabo dos o tres operaciones diferentes; con todo esto y aunque era gente muy pobre y que, por esa causa, estaba malamente provista de la maquinaria precisa, lograban, cuando ponían empeño, abrigar, entre todos, alrededor de doce libras de alfileres por día. En cada libra entran más de 4.000 alfileres de tamaño intermedio. Por consiguiente, aquellas diez personas eran capaces de fabricar más de 48.000, diariamente. Pues bien, si todos ellos hubiesen laborado separadamente y con independencia, a buen seguro que no habría fabricado cada uno veinte alfileres por día y quizá ni siquiera uno solo”. El hecho de que Smith había escrito sobre la capacidad ruin y sobre el espíritu monopolista de los mercaderes y de los fabricantes, y que había dicho también que ni unos ni otros son ni deben ser los que gobiernen al género humano, se ignoró enteramente para propiciar la gran tesis que Smith había sacado de sus investigaciones: dejar solo al mercado. Sin 23 embargo, Adam Smith no es necesariamente opuesto como sus admiradores a posiciones que irían en contra de toda acción del gobierno que tenga como finalidad promover el bienestar general. Previene, por ejemplo, contra los efectos embrutecedores de la producción en masa, que arrebata a los hombres sus facultades naturales, así como profetiza una decadencia en las fuertes virtudes del trabajador, a menos que el gobierno tome algunas medidas para impedirlo. 1.7. Marco Pedagógico En su devenir histórico, el conocimiento en Administración se ha estructurado con una vasta producción de enunciados, algunos con estatus de teoría y otros más con un aire” de discurso ideológico. Es así como el constructo del saber administrativo ha bandeado entre dos lógicas que en ocasiones se hibridan: una racionalidad de tipo teorético y otra de carácter praxeológico. En la primera tipología se cuentan las teorías de la Administración y en la segunda los enfoques propios de la gestión. En la presente investigación se busca introducir un marco de reflexión epistemológico y pedagógico que advierta la necesidad de diferenciar la dualidad teórico-práctica, en el momento de encarar la enseñanza de la Administración. Vargas (2011) Es oportuno reconocer que estamos enfrentados a un “nuevo” mundo, caracterizado por cambios acelerados que influencian todos los sistemas y especialmente el empresarial. Es indudable que las expresiones inherentes a los procesos de globalización están transformando el ambiente de los negocios y con ello también los conceptos y fundamentos propios de la Administración concebida en las postrimerías de la revolución industrial, que hoy, con el advenimiento de la sociedad posmoderna -del conocimiento y la información-(Toffler, 1982), deben ser repensados y actualizados a las nuevas realidades fenomenológicas, revestidas de complejidad, paradoja, no linealidad y no predictibilidad (Morin, 1996). El desarrollo de tal sociedad “posindustrial” encarna la imagen del cambio, que insta mayor atención intelectual a los procesos de gestión en un entorno complejo y abundante en factores que amenazan 24 constantemente la supervivencia de las empresas (Etkin y Schvarstein, 2000:135). Consecuente con este cambio de época, los procesos de enseñanzaaprendizaje deben experimentar una completa transformación, dando lugar a una reflexión de lo pedagógico en virtud de la socialización del conocimiento, de manera que frente a las necesidades de la sociedad actual, se propicie un sistema de educación acorde a los paradigmas de la nueva economía, cada vez más digitalizada (Tapscott, 1997). Entendiendo que “el hombre de hoy debe ser educado para que no naufrague en la información” (Monroy, 1996:16), es necesario transformar nuestra mentalidad y comprender los elementos característicos de la era de la información para adaptar el sistema educativo a las nuevas demandas y oportunidades socioculturales, económicas, tecnológicas, científicas y organizacionales. Tal realidad, expandible al campo de la Administración, sugiere la necesidad de asumir una responsabilidad pedagógica, en función de la formación de administradores integrales en las dimensiones del saber y el hacer. Este argumento implica que, aunado a la preocupación del conocimiento, debe aflorar una “inquietud pedagógica” hacia una educación con sentido, a fin de generar ambientes de reflexión que induzcan pensar en el qué, los por qué y los para qué de la enseñanza. La didáctica a su turno es la materialización de la enseñanza. Aquí de lo que se trata es de "objetivar" la enseñanza con dispositivos. Éstos pueden ser: libros, entornos virtuales, guías y talleres de clase, distribución de pupitres, usos de la pizarra, balones, aulas; expresión corporal del profesor, régimen y disciplina corporal de los estudiantes. En todo los casos, se trata de "elementos" que hacen suave el aprender, que conviertan en "natural" lo abstruso y complejo. Es la indicación de Juan Amós Comento, que no sólo es un antiguo fundamento, sino una tesis vigente de y en la didáctica. ¿Cómo, entonces, se relacionan Pedagogía y Administración? Ante todo, y aunque sea una descortesía decirlo así: no a 25 la manera de Aktouf. Esta relación tiene que impedir que ocurra una reducción de la pedagogía a la didáctica o a la enseñanza, como él lo hace (Aktouf, 2008). Aktouf, 2008; fiel a su propósito de "defender una enseñanza de la administración menos ideológica", desarrolla su libro, haciendo sólidas críticas tanto al proyecto en que "la crematística ha reemplazado lo económico” como a la hegemonía del método de casos que "elevó al rango de verdadera institución heurística y pedagógica lo que no era sino un artificio retórico sutil la casuística". Además, en cambio, sostiene que ahora en la administración, en la formación de intelectuales en este campo, "se necesita (…) que se enseñe (…) cómo negociar con los sindicatos o con los ecologistas para la toma de decisiones conjuntas" , con lo cual, en el fondo, de lo que se trata es de "rehabilitar -en la formación en administración - a grandes pensadores clásicos como Adam Smith o, incluso, Karl Marx"; así, entonces, a lo que apunta su propuesta es a que se logre "restablecer, en las escuelas de administración, una proporción del 30 al 50% de cursos de humanidades". Aktouf se pregunta: "¿Qué métodos deben entonces utilizarse para favorecer una cultura general e inculcar lo humano, lo significativo, la humildad"? y responde: con "dos procedimientos complementarios: el estudio de monografías para el aspecto práctico y el método esotérico para el aspecto teórico". Con respecto al primer procedimiento, el autor señala que en todos los casos es necesario que los estudiantes tanto de maestría como de doctorado lleven a cabo "trabajo de campo tanto al lado del obrero, como en el sindicato, con el cliente, el ecologista, las colectividades locales, los desempleados, etc."; e indica que el método esotérico radica en "provocar a los estudiantes, desencadenar reacciones de duda e inseguridad”. A esto lo llama el autor una «pedagogía de la agresión»; y es que él concibe que el dolor es inherente al aprendizaje; más aún, que "Es aberrante creer y hacer creer a los estudiantes que el acto pedagógico puede ser un acto de placer ininterrumpido". Así, pues, de lo que se trata con la enseñanza de la administración es "de «deconstruir» los estereotipos, los prejuicios, la ausencia de controversia". Sin duda, Aktouf demuestra no sólo un amplio conocimiento de los procesos curriculares de la enseñanza en la 26 Administración; e, igualmente, es evidente que su propuesta propende por un enfoque humanista. Siguiendo a Fayol, la «doctrina» es condición de posibilidad la «enseñabilidad de la actividad administrativa». Como colofón del libro de la referencia, el autor deja planteada la cuestión: "¿no es acaso signo de los tiempos que se haya empezado a enseñar (... ) que en adelante vale más ser ético y ecológico?" (p. 114). Para acometer la enseñanza de las teorías de la Administración se debe tener claridad de la esencia del conocimiento en Administración. Es decir, para enseñar Administración se debe entender qué es Administración. Este juego de palabras, aparentemente tautológico, es el fundamento para acercar una posibilidad en la enseñanza de las teorías de la Administración. Partiendo de aceptar que los problemas del aprendizaje son mucho más que la simple preocupación por la didáctica, la reflexión pedagógica acerca de la enseñanza de las teorías de la Administración debe trascender la mera consideración metodológica. Debe orientarse en mayor medida a la comprensión teórica de la Administración, matizando el sesgo hacia la gestión, de modo que la enseñanza se acople en sincronía con el avance del saber tanto en lo científico como en lo tecnológico, y se procure un equilibrio entre lo teórico y lo pragmático, entre el desarrollo de competencias tanto cognitivas como técnicas3 . Esto debe permitir que el estudiante, además de saber el “cómo se hace”, comprenda también el “por qué” se hace. Le Mouël (1992, p. 30) expone que, en el campo de la gestión, el tomar demasiado partido por la acción, lo que expresa es un desprecio por el conocimiento, puesto que el centrarse inmoderadamente en la cuestión del ¿cómo?, actúa en detrimento del ¿por qué?, eludiéndose así la reflexión crítica necesaria para el progreso conjunto del pensamiento y la acción. 27 1.8. Marco Teórico En el marco de un desarrollo empresarial, la incubación de empresas constituye “un proceso de soporte empresarial que acelera el desarrollo exitoso de empresas innovadoras proveyéndoles de un conjunto de recursos y servicios enfocados” (National Business Incubation Association, 2008) Galicia Las Incubadoras de empresas o incubadoras de negocios universitarias (UBIs) Logegaray Valeria. (2003) como es llamada por los autores, es considerada como una plataforma para impulsar la creación de empresas, minimizar los obstáculos para su fundación, incentivar e incrementar el interés de los estudiantes hacia las actividades emprendedoras y brindar a los emprendedores los recursos necesarios para iniciar una empresa. Incubadora de empresas 1.8.1. Qué es una incubadora empresarial Cabe referir que en las definiciones encontradas sobre “incubadora de empresa” se advierte su construcción según los distintos puntos de vista de consultores y promotores, teniendo entre ellas las siguientes: Una incubadora es “un ambiente controlado que nutre la creación, el crecimiento y la protección de una nueva empresa, en una etapa temprana, antes de que ésta se encuentre lista para operar de manera auto sostenible por sus propios medios. El término ambiente controlado abarca tanto elementos físicos, como virtuales” Gutiérrez (2008) Otra definición es la que aporta Aníbal Basurto, en el sentido de que es “un organismo que tiene por objetivo alentar, asesorar y desarrollar a los potenciales emprendedores que tienen ya en su 28 pensamiento la idea de iniciar una empresa, hasta que logren su objetivo” Gutiérrez (2008) De las definiciones revisadas pueden observarse los elementos comunes que contienen, habiendo concordancia en que son organizaciones o instancias organizadas a nivel de programas para brindar apoyo a nuevas iniciativas empresariales brindándoles servicios especializados y lograr que sobrevivan. Así mismo existen también elementos que no son comunes, como el componente tecnológico y en consecuencia el comportamiento innovador que es mencionado en sólo una de las definiciones dadas. En general, las incubadoras de empresas son concebidas como lugares en donde las empresas que comienzan con su actividad pueden acceder a servicios de infraestructura, capacitación, apoyo y seguimiento del plan de negocios durante un período de aproximadamente 2 o 3 años. Durante este lapso, la empresa tiene la posibilidad de introducirse en el mercado y establecer las vinculaciones necesarias para desarrollarse, al tiempo que accede a un costo y un riesgo probadamente menor al que resultaría de establecerse por fuera de la incubadora. Logegaray (2003: 35) La definición brindada por la NBIA, el máximo organismo que nuclea las incubadoras de empresas en los Estados Unidos, es la siguiente: "La incubación de empresas es un proceso dinámico de desarrollo de emprendimientos. Las incubadoras fomentan las nuevas empresas, ayudándolas a sobrevivir y crecer durante el período de nacimiento que es cuando son más vulnerables. Las incubadoras brindan asesoramiento gerencial, acceso al financiamiento y alcance a los servicios comerciales o técnicos considerados críticos. Además ofrecen a las firmas emprendedoras servicios compartidos de oficina, acceso a lugar". Si bien en general las definiciones encontradas en diversos trabajos caracterizan a las incubadoras de empresas de forma similar, 29 pueden encontrarse diferencias en cuanto a que muchos autores destacan que la clave de la incubación es el acompañamiento permanente del emprendimiento, mientras que otros no le asignan a este aspecto un rol decisivo. Objetivos generales de las incubadoras de empresas. En el trabajo de Gutiérrez H. Ana María, y col. (2008) en el que se indica que en términos generales, los objetivos que persiguen las incubadoras empresariales, indistintamente, del tipo que sea, del país en el que estén implementadas o de la entidad que las auspicie, son: a. Vigorizar el desarrollo económico a través de la generación negocios que ofrezcan empleo e impulsen el crecimiento y desarrollo del entorno. b. Promover el desarrollo empresarial a través de una apropiada transferencia tecnológica. c. Generar negocios que se caractericen por: Utilizar técnicas modernas de gestión empresarial. Estar enfocados en la satisfacción de las necesidades de su mercado. Investigar e innovar en productos que satisfagan mejor las necesidades de mercado. Reunir recurso humano calificado para producir calidad y creatividad. Promover una cultura de calidad e innovación. Evaluar permanentemente el entorno para efectos de una consistente planeación estratégica. 30 En términos generales, las incubadoras deben atender a seguir los siguientes objetivos específicos, relacionados con: 1. Apoyar técnica y gerencialmente a empresas, a través de identificación y ofrecimiento de consultorías especializadas; 2. Acelerar la consolidación de empresas, ayudándolas a superar más rápidamente las barreras técnicas, gerenciales y de mercado; 3. Fortalecer la capacitación emprendedora ofreciendo ambiente apropiado y gerencia dinámica; 4. Desarrollar acciones asociativas y cooperativas; 5. Optimizar y reducir costos para las empresas y para las entidades que apoyan a la incubadora; 6. Buscar nuevos apoyos (socios estratégicos); 7. Divulgar las empresas facilitando la participación en redes y acceso a experiencias en el sector; 8. Aumentar la interacción entre el sector empresarial y las instituciones académicas; 9. Contribuir a la generación de utilidades y empleo. 1.8.2. Clasificación de las incubadoras. La Organización Económico. para la Cooperación y el Desarrollo (2009:23) señala que la distinción por tipos de incubadora es de interés ya que los distintos tipos existentes tienen funciones diferentes en un sistema de innovación regional es así que podemos referir las clasificaciones siguientes: Clasificación a partir de sus organizaciones patrocinadoras, teniendo así: - Incubadoras mantenidas por el gobierno. - Incubadoras sin fines de lucro, mantenidas por fundaciones de desarrollo regional. 31 - Incubadoras mantenidas por consorcios de universidades y facultades aisladas. - Incubadoras privadas mantenidas por una o más empresas. - Incubadoras mixtas mantenidas por el gobierno y por las empresas privadas. Clasificación por tipo de clientela - Incubadoras que operan con sectores empresariales, especialmente con pequeñas y medianas empresas. - Incubadoras que operan con pequeñas y medianas empresas de sectores de alta tecnología. - Incubadoras para atender la formación de empresas a partir de políticas de diversificación de negocios de empresas mayores”. Galicia Hernández y Col. (1996) Así mismo, de acuerdo a la tecnología que utilizan, se distinguen tres tipos de incubadora: 1. Tradicionales: Empresas que requieren infraestructura física y tecnológica, pero sus mecanismos de operación son básicas. Tiempo Aproximado de Incubación: 3 meses. 2. Tecnología Intermedia: Empresas que requieren de infraestructura física y tecnológica y sus mecanismos de operación son semi especializados, es decir, incorporan elementos de manufactura e innovación. Tiempo Aproximado de Incubación: 12 meses. 3. De Alta Tecnología: Empresas de sectores avanzados como Tecnologías de Información y Comunicación, microelectrónica, sistemas micro-electromecánicos, biotecnología, farmacéutico, entre otros. Tiempo Aproximado de Incubación: Hasta 2 años” Mejía Flores y col (2011:10) 32 Otra clasificación de incubadora es la que se da en Estados Unidos la cual considera la forma como éstas han evolucionado en el tiempo. Vela, Julio. (2011). Se identifican cuatro categorías: 1. Venture Incubator (Incubadora organización de Empresas): Es una de servicios que proporciona todo lo que una empresa podría necesitar, incluyendo la infraestructura para oficinas, el acceso a una red de contactos, los recursos tecnológicos, los recursos humanos, experiencia operacional y legal, y servicios de contabilidad, entre los principales. 2. Venture Accelerator (Acelerador de Empresas): Es una organización que brinda servicios para acelerar el proceso de iniciar una nueva empresa. Proporcionan servicios de consultoría para soportar planes de negocio, reposicionar, validar, introducir al mercado, proporciona auditoría de compra para empresas e inversionistas y hace disponible otros servicios específicos para una nueva empresa. Al igual que cualquier firma de consultoría, se espera que apalanquen su amplia base de habilidades, el acceso a las mejores prácticas, objetividad y el benchmarking en la industria, como un combustible de gran poder para acelerar el lanzamiento de las nuevas empresas. También se incluyen en la categoría de aceleradores de empresas las incubadoras que recién inician y que son realmente firmas de capital de riesgo con participación societaria activa. Estas firmas proporcionan el espacio de oficina, una cierta ayuda estratégica, y el capital, todo con el propósito de ayudar en la aceleración de la empresa. Los requisitos de la participación en el capital de la empresa son similares a los de cualquier firma de capital de riesgo. 3. Portales para Empresas: Son los websites o la extranet (online) que crean una red de empresarios, consejeros e 33 inversionistas. Estos sitios permiten que el emprendedor envíe un resumen de su idea, planes de negocio, y otros criterios de evaluación para inversionistas o para obtener asesoría de consultores. Estos sitios pueden ayudar a una empresa a contactar recursos beneficiosos en locales todos los o globales aspectos que y puedan etapas ser de su desarrollo. Estos sitios también pueden crear redes fuera de línea conjuntamente con las redes en línea. 4. Redes de Empresas: Se considera como la combinación entre una firma de capital de riesgo y una compañía en operación, una red de empresas invierte y opera normalmente en las etapas posteriores al inicio de la empresa, son similares a las segundas o terceras rondas de financiamiento. Son a menudo inversionistas estratégicos tanto para nuevas empresas como para otras oportunidades dentro de la red, tienen un área de servicios con la que incrementan la sinergia dentro de la red.” Se debe señalar que la clasificación más generalizada es la que considera a las Incubadoras de Base Tecnológica y las Incubadoras Sectoriales: 1) Incubadoras de Base Tecnológica. Apoyan el nacimiento y fortalecimiento de las empresas de base tecnológica, situadas especialmente en el segmento de biotecnología, informática, mecánica de precisión y productos a partir de nuevos materiales. 2) Incubadoras Sectoriales. Se orientan hacia la creación de empresas para estimular el crecimiento económico y generar empleo jugando un rol en la promoción del desarrollo local, por la creación o consolidación de puestos de trabajo o por la generación de renta en actividades basadas en las vocaciones productivas locales. Entre estos dos modelos se presentan variantes y mixturas. 34 Un informe realizado a comienzos de 2002 para la Comisión Europea identifica la evolución del concepto y especialmente del modelo de incubadora de empresas desde principios de los años 80 a la actualidad. Se destaca que a lo largo de este período se fueron manifestando diferentes modelos que se encuentran en plena vigencia, aunque el inicio de las incubadoras de empresas en distintos países ha sido dispar y no ha seguido la misma evolución. Vidaurre. (2009) El informe postula que hacia mediados de la década del 90 se pasó de un modelo de incubadoras multipropósito, que se había gestado desde principios de los años 80, a uno de incubadoras especializadas por sectores. Luego, a fines de la década del 90, las tendencias que se han identificado se encuentran relacionadas con las denominadas incubadoras virtuales y las de la nueva economía (new economy incubators). Se entiende por incubadoras multipropósito las que facilitan el desarrollo económico promoviendo las vocaciones emprendedoras, la innovación, las oportunidades de empleo y el crecimiento. En general este tipo de iniciativas es apoyada y manejada directamente por autoridades locales o nacionales dada su capacidad de generar desarrollo y mayor bienestar. En cuanto a las incubadoras especializadas, estas han surgido mayoritariamente asociadas a alguna universidad u organismo privado que se encuentra especialmente interesado en generar desarrollos en alguna área específica de conocimiento. Por su parte, las incubadoras virtuales y las de la nueva economía se encuentran estrechamente relacionadas con el capital de riesgo privado (capital venture), manifiestamente con ánimo de lucro (for profit) y con áreas tales como la alta tecnología e Internet. Su principal objetivo no se encuentra orientado a la generación de empleos y según un estudio del año 2000 de la Harvard Business School existirían aproximadamente 356 de estas experiencias a escala mundial. 35 No obstante esta evolución, existen países, entre los que se cuenta Perú, en que el concepto de las incubadoras de empresas aún no se encuentra completamente definido y en principio se asemeja al modelo tal como surgió inicialmente asociado a la creación de incubadoras multipropósito en general, o bien al modelo de incubadora especializada . Con respecto a las clasificaciones convencionales de las incubadoras de empresas se pueden diferenciar dos tipos (Cuadro 1): Cuadro 1: Clasificación de las incubadoras de empresas Clasificación En función del tipo de empresas incubadas En función de la organización que las lleva adelante - Tradicionales - De base tecnológica - Non profit - For profit - Mixtas Elaboración propia. Si bien ambas clasificaciones son utilizadas comúnmente, la más interesante a los efectos del presente trabajo es la que acentúa las características de las empresas incubadas independientemente del organismo que las impulsa. No obstante se debe considerar que muchas de las características asumidas por las incubadoras y por las propias empresas, surgen del tipo de organización que las impulsa. A su vez es importante destacar que cada una de las organizaciones gestiona con objetivos diferentes la instalación de una incubadora. Dichos objetivos, no son mutuamente excluyentes aunque requieren orientaciones diferentes como: generación de empleo y desarrollo, generación de innovaciones y crecimiento de ciertas áreas de conocimiento, rentabilidad entre otros. 36 1.8.3. El proceso de incubación El proceso de incubación de empresas, generalmente comprende las siguientes etapas: Pre incubación. 1. Elaboración de plan de negocios. Constitución legal de la Empresa. Incubación. 2. Operación del Negocio. Post incubación. 3. Consolidación. Crecimiento del negocio. A lo largo de todo el proceso se brinda el soporte de tutoría y asesoría especializada. El centro de Incubadora de empresas de la Universidad de San Martín de Porres, considera las siguientes etapas: 1. Emprendimiento. o Selección de emprendedores o Admisión de emprendedores 2. Pre-incubación - Programa de selección y evaluación - Programa de elaboración y perfeccionamiento de planes de negocios. - Programa de simulación empresarial. - Programa de promoción de iniciativas empresariales. 3. Incubación - Programa de asistencia técnica - Programa de soporte de gestión 37 - Programa de promoción y eventos - Programa de financiamiento 4. Post incubación. - Graduación de empresas incubadas Para el desarrollo de la propuesta de incubadora de empresas, en el presente trabajo de investigación, se señalan las siguientes fases: 1. Postulación y selección de candidatos- búsqueda de emprendedores. - Análisis de la idea- análisis del emprendimiento - Selección de los emprendedores - Decisión de aceptación 2. Pre-incubación - Perfeccionamiento de la idea de negocio - Elaboración del plan de negocios. - Formalización de la empresa. - Plan de mercado y fecha de lanzamiento del producto. - Financiamiento de capital semilla para la puesta en marcha - Estudios de pre-incubación para el cálculo del capital semilla. 3. Incubación. - Ejecución del plan de negocios. - Servicios de asesoría - Financiamiento 4. Post incubación - Análisis de la empresa. - Evaluación de la estrategia de la empresa. - Acceso a crédito - Contratación de capital de riesgo. - Graduación de la empresa - Diversificación y crecimiento 38 1.8.4. La incubación de empresas en la actualidad La incubación de empresas representa una oportunidad para iniciar un negocio, e incluso para emplear a quienes pierden su puesto de trabajo en situaciones como la actual crisis financiera mundial. Según especialistas, y, de acuerdo a lo señalado anteriormente, 80% de las empresas que surgen de una incubadora logran el éxito, en tanto que para aquellas que se crean fuera de ellas la posibilidad de sobrevivencia se reduce a 30%. La diferencia está en el potencial que aporta la incubadora, que no es sino un centro de atención que orienta y asesora a aquellos que están interesados en la creación de sus empresas, considerando la elaboración del plan de negocio y el desempeño de cada área que requiere su operación, como mercadotecnia, contabilidad, diseño gráfico o industrial, para desarrollar sus capacidades y por tanto, sobrevivir en el mercado. Se trata de apoyarlos para plasmar y concretar ideas con mayor garantía de éxito que si lo hicieran por cuenta propia. Es preciso destacar que la formación y la motivación hacia el emprendimiento empresarial es una de las estrategias más implementadas por las más importantes universidades del mundo, como un mecanismo eficiente y comprobado para aumentar tanto la velocidad de nacimiento y de desarrollo de nuevas empresas, como su tasa de éxito a mediano plazo. Ello ha llevado a que, actualmente, existan más de 2,500 incubadoras en marcha en países industrializados y en economías en transición, destinadas a potenciar el desarrollo tanto global como el de ciertas áreas estratégicas. Se tiene referencias en esta parte del continente de la existencia de 13 incubadoras de empresas en Chile, 207 incubadoras en plena operación en Brasil, 10 incubadoras de empresas en Argentina, 13 39 incubadoras en Colombia, mientras que en Bolivia se ha implementado la primera incubadora del país. A nivel latinoamericano, México es el país que tiene la mayor cantidad de incubadoras (450); es más, no hay universidad o centro de formación superior que no haya implementado su propia incubadora de empresas. Ello se explica por el gran apoyo que tiene la incubación de empresas desde el Estado, que responde a un lineamiento político bastante claro respecto a la promoción empresarial en el país azteca. García M, Mariano A. (2011), señala que en un estudio realizado el nivel de actividad emprendedora de Estados Unidos es de 8,5%, mientras que en Japón llega solo a un 1,5%. En Estados Unidos, Canadá e Israel la actividad emprendedora es considerada “una aceptada característica de la vida personal”. En países con bajos índices de actividad emprendedora, lo empresarial es “una anomalía estructural y cultural”. El 91% de los estadounidenses dicen que lanzar nuevas empresas es una ocupación respetable, mientras que solo el 8% de los japoneses contesta lo mismo. Por lo cual la mentalidad emprendedora es un elemento sumamente importante en la creación de nuevos negocios. Ya que sin la actitud y cultura emprendedora, por muy bien diseñadas y elaboradas que sean las políticas de fomento, su éxito estará gravemente limitado. Finalmente, el objetivo de las incubadoras es abrir una nueva oportunidad para resolver los problemas críticos de un despegue, apoyar a emprendedores que no tienen la capacidad necesaria para llevar a cabo su negocio, ya sea por falta de financiamiento, infraestructura, desconocimiento de aspectos técnicos y/o capacidad de gestión y orientarlos hacia la integración de la mayor cantidad de fuerzas empresariales, sociales y gubernamentales para encontrar los apoyos necesarios. Se han visualizado en las 40 Incubadoras, un instrumento de apoyo complementario a políticas públicas o privadas, puesto que permiten vincular ámbitos o sectores que generalmente se desarrollan por vías paralelas y por ello no es fácil su interacción como son universidad, empresa y gobierno. El aspecto o tema central de estas experiencias es la búsqueda de la consolidación de aquellas ideas y proyectos empresariales de alto potencial económico y de carácter innovador que, en condiciones corrientes de falta de apoyo y estructuración empresarial adecuada, no alcanzan a transformarse en empresas maduras y mueren en el intento. Es evidente la importancia que tienen los emprendedores en el desarrollo de cada nación, en este sentido es necesario atacar algunos sectores de vital importancia, como son: a. El sector educativo. Cambiar el rol de una universidad aislada en lo académico hacia una universidad integrada con la vida económica, y ello requiere de una universidad con espíritu empresarial. b. El sector empresarial. Entregar apoyos financieros y técnicos, haciéndolos más extensivos y no limitados a determinados grupos con intereses particulares. Y, además del apoyo económico, orientación para el desarrollo de sus proyectos. c. El sector gobierno. Debe tener un papel de promotor de proyectos, a través de fuentes de financiamiento accesibles a emprendedores de micro, pequeñas y medianas empresas, apoyando la vinculación empresa-universidad. El programa de incubación podría hacerse extensivo también a PYMES que presentan deficiencias y que requieren de ayuda para 41 insertarse en el actual mercado global más competitivo y no solo centrarse en proyectos con un alto componente de innovación. Las incubadoras sin duda podrían ser un valor agregado por la experiencia que pudieran entregar del aprendizaje logrado con los proyectos realizados. En el trabajo de investigación elaborado por Vela, Julio (2009), se señalan algunos resultados respecto a la actividad emprendedora de nuestro país y en la que se indica que, en el año 2004 en el Perú existían aproximadamente 6 300 000 emprendedores. Un índice TEA (Actividad Emprendedora Total) de 40,3% así lo demuestra General Entrepreneurship Monitor (GEM). Esto significa que, en promedio, cuatro de cada diez peruanos adultos, independientemente de la condición social, el sexo o la educación, están realizando algún tipo de actividad emprendedora. Esta evidencia posiciona al Perú como el país más emprendedor del mundo. Lo resaltante de este hallazgo es que si bien el Perú tiene grandes limitaciones económicas, la energía creadora y la necesidad de emprendimiento de la población son enormes y sobrepasan a las de la totalidad de países considerados en el estudio desarrollado por el centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN Es en ese sentido que, existe una necesidad de que los empresarios y emprendedores de empresas recién constituidas puedan tener un apoyo que les permita mejorar su competitividad en los mercados gracias a la presencia de una incubadora de empresas 1.8.5. Las incubaciones de empresas como una solución a la problemática de las Pymes. MYPE es el acrónimo de Micro y Pequeña empresa. Para el caso de la realidad peruana, de acuerdo a la Nueva Ley N° 30056, el acrónimo es Micro, pequeñas y Medianas Empresas (MIPYME). 42 Según la definición de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), se considera que los establecimientos que emplean hasta 19 trabajadores son muy pequeños, los que emplean hasta 99 personas se consideran pequeños, los que emplean entre 100 y 499 personas se consideran medianos y los que emplean a más de 500 personas se consideran grandes; sin embargo, muchas de las empresas clasificadas en la categoría mediana de acuerdo a la OCDE se considerarían empresas relativamente grandes en algunos países en desarrollo, de modo que cabe prever que la definición varíe mucho con las condiciones reinantes de cada país. En la práctica, el número de personas empleadas constituye el criterio más común; sin embargo, cualesquiera que sean los criterios aplicados, no se puede evitar que la clasificación sea inexacta. Las PYMES, tienen una gran importancia en la economía y particularmente en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los países industrializados como en los de menor grado de desarrollo. Las PYMES representan a nivel mundial el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia de este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamental en el comportamiento global de la economía nacional. De manera muy genérica las PYMES comparten características generales: - El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad. - Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa (su administración es empírica). - El número de trabajadores en el negocio crece y va de 11 hasta 250 personas. - Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo que en el capital. 43 - Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado internacional. - Están en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y está aspira a ser grande. - Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades. - Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan en el ramo. En el Perú, el universo de las empresas formales está conformado en un 99.5% por micro, pequeñas y medianas empresa (Mipyme) Ministerio de la Producción. (2015). Se trata de un segmento bastante dinámico en cuanto a sus tasas de creación y cierre sin embargo, es muy heterogéneo en cuanto a sus características y desempeño. Esto hace que no sea adecuado pensar en las Mipyme como un conjunto uniforme de unidades productivas y menos pretender que las estrategias para incentivar su crecimiento sean igualmente efectivas cuando se implementan sin tener en cuenta sus particularidades. De acuerdo a la a la Ley N°30056, los criterios para considera una MIPYME, lo constituye el volumen de ventas anuales (en UIT) Ver cuadro N° 02 Cuadro N°02 Ventas anuales UIT* Tipo de empresa (Unidad Impositiva Tributaria) Hasta 150 Microempresa De 150 a 1,700 Pequeña empresa De 1,700 a 2,300 Mediana empresa Fuente: Produce Demi Elaboración propia *UIT: Unidad Impositiva Tributaria. UIT 2014= S/. 3,800.00 soles. 44 Entre los años 2010 y 2014 la economía peruana avanzó a un ritmo promedio anual de 5.1%, superior al crecimiento alcanzado en América Latina y el Caribe (4.8%). Un hecho que ha favorecido el desempeño de la economía peruana ha sido el incremento de las materias primas, especialmente el cobre y oro. Justamente, el aumento de los precios internacionales de materias primas potenció el crecimiento económico en el país; sin embargo, este entorno cambió y el país enrumbó hacia una senda desaceleradora desde el 2012. De esta manera, el 2014, después de casi 10 años de crecimiento sostenido, el Perú registró su menor tasa de crecimiento (2.4%), esto debido al contexto de una crisis internacional y, además, a factores internos, tales como: menor confianza empresarial, el retraso en la ejecución de algunos proyectos mineros y la postergación de otros a causa de conflictos sociales y ambientales. Pese a la desaceleración de la economía peruana, el número de Mipyme se incrementó en 5.2%, alcanzando un total de 1 592,232 en el año 2014 (ver cuadro N° 02), aunque dicha tasa fue menor al crecimiento promedio anual registrado el último quinquenio (7.4%). De ese total, 199,027 Mipyme se crearon el último año-equivalente a 12.5% del total-las cuales fueron en proporción micro (98.6%) y pequeñas empresas (1.4%). Aunque la demanda interior no ha tenido el mismo dinamismo de años anteriores, el espíritu emprendedor de los empresarios peruanos no se ha detenido y han encontrado en los sectores comercio y servicios espacios para seguir emprendiendo (45.3% y 39.4% respectivamente). De las Mipyme creadas en el año 2014, el 98.6% fueron microempresas, seguido de 1.3% de pequeñas empresas y 0.1% medianas empresas. Esta estructura, marcada por la ausencia relativa de pequeñas empresas y medianas empresas, representa una debilidad para el desarrollo del sector privado y de la economía en general, pues las grandes empresas no cuentan con una base 45 sólida para la subcontratación y una oferta de proveedores estable, de calidad y en crecimiento (Villarán 2000) Esto significa que existe una estructura empresarial que muestra un estrato de microempresas con un mayoritario número de empresas (Cuadro N° 03) y con una importante contribución al empleo, mientras que en el otro extremo se tiene a la gran empresa que explica el grueso del Producto Bruto Interno (PBI) y contribuye significativamente con el empleo Cuadro N° 03 Empresas formales según estrato empresarial, 2014 Estrato empresarial N° de empresas Microempresa % 1 518,284 94.9 Pequeña empresa 71,313 4.5 Mediana empresa 2,635 0.2 1 592,232 99.5 Gran empresa 8,388 0.5 Total empresa 1 600,620 100.0 Total Mipyme Fuente: Sunat Registro del Contribuyente 2014 Elaboración propia Para obtener el número de empresas formales se siguen cuatro criterios: 1. Que en el año bajo análisis la empresa haya tenido RUC vigente, 2. Que perciba rentas de tercera categoría, 3. Que el tipo de contribuyente sea con fin lucrativo 4. Que la actividad económica declarada sea distinta de la intermediación financiera, administración púbica y defensa, hogares privados con servicio doméstico, otras actividades de servicio comunitario. 46 Audretsch y Thurik (2001) encontraron evidencia empírica acerca de la relación entre el nivel de emprendimiento-entrepreneurship- y las tasas de crecimiento económico. Los autores encuentran que un aumento de la actividad empresarial tiende a dar lugar a mayores tasas de crecimiento posteriores y una reducción del empleo por el contrario, según el trabajo de Baumol (1990), no toda creación de empresas contribuye al crecimiento económico y a la creación de empleo, esto debido a que se debe diferenciar entre entornos empresariales y entornos rutinarios, según predomine la creación de empresas innovadoras o se ¨repliquen¨ las empresas ya existentes, respectivamente (Marsili, 2000) Las regiones con mayor número de Mipyme son Lima. Arequipa, la Libertad, Cusco y Piura, las cuales contienen el 66.6% del total de Mipyme peruanas, (ver cuadro N° 04). Durante los últimos cinco años el número de Mipyme aumentó en 396 mil 522 empresas, equivalente a un crecimiento promedio anual de 7.4% es importante mencionar que, durante el periodo mencionado, en todas las regiones se incrementó el número de Mipyme formales siendo Madre de dios, Apurímac, Ayacucho y Cusco las regiones que registraron un mayor crecimiento promedio anual, superior al crecimiento anual nacional. Por el contrario, las regiones que tuvieron un menor crecimiento promedio anual de Mipyme fueron: Loreto, Amazonas, Ancash y Moquegua. Ministerio de la Producción. (2014). Cuadro N° 04 Mipymes formales por principales regiones 2010-2014 Regiones 2010 2014 Lima Arequipa La Libertad Cusco Piura Loreto Amazonas Ancash Moquegua 582,773 69,070 62,160 41, 484 45,524 21,642 6.900 36,451 8,816 760,819 90,879 83,547 62,433 62,204 27,267 8,666 44,748 10,766 47 Crecimiento promedio anual 6.9 7.1 7.7 10.8 8.1 5.9 5.9 5.3 5.1 Cuadro N° 05 Empresas formales según tipo de contribuyente, 2014 Tipo de contribuyente Persona natural SAC EIRL SCRL SA Sociedad Irregular Sociedad Civil Otros Total empresas formales N° de empresas 1 128,402 226,478 146,978 62,722 21,468 6,696 2,061 7,876 1 600,620 Part % 7.05 14.1 9.2 3.9 1.3 0.4 0.1 0.5 100.0 Fuente: Sunat Registro único del Contribuyente 2014. Elaboración propia. En el Perú, el índice de mortalidad de las empresas es muy elevado. Según información de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT), se registran 300,000 empresas cada año, de las cuales 2 de cada 3 cierran antes que termine el mismo año. Así también, un estudio realizado en el distrito de Ate en la Provincia de Lima muestra que en diciembre del año 2000, la tasa de vigencia y mortalidad de negocios formales de jóvenes (entre los 18 y 30 años de edad) creados entre 1997 y 1999 fue la siguiente: de cada 10 empresas creadas en 1997 sólo 3 empresas sobrevivieron durante el año siguiente; para 1998, de cada 10 empresas que se crearon en ese año, 6 dejaron de funcionar durante el mismo período, mientras que durante el año 1999 este índice de mortalidad de empresas mejoró ligeramente, dejando de funcionar 5 empresas de cada 10 que se crearon en ese año. Las razones del cese de los negocios de estos jóvenes se explican de la siguiente manera: hasta en un 21% identificaron tardíamente que el negocio no era rentable, el 13% se dio cuenta que la demanda por sus productos o servicios era muy baja, otro 13% alude a la falta de capital, 10% reconoció que existía demasiada competencia, el otro 43% indicó que cerraron por factores como la 48 falta de tiempo, la priorización de los estudios, estafas, desalojos, cambio de rubro y falta de experiencia. Las razones del cese de los negocios de jóvenes demuestran un elemento fundamental: no estaban preparados para iniciar un negocio o empresa, escasa preparación que sin duda va de la mano con la oferta educativa nacional. La educación básica prepara a los jóvenes para seguir dos caminos. El primero de ellos es la transición del colegio a los centros de formación superior (institutos, universidades o fuerzas armadas), destino del 20% de jóvenes; y el segundo camino es la inserción al mercado laboral dependiente, destino del 40% de jóvenes que concluyen la secundaria. Otro dato fundamental a tener en cuenta es que el 78.5% de los creadores de microempresas en el país tienen hasta secundaria completa. Los problemas que tiene las Mipymes se pueden agrupar en conceptos homogéneos, que se consideran como causa del pronto cierre de las empresas de nueva creación, desde el enfoque de los analistas de negocios y desde el enfoque de los empresarios. Desde el punto de vista de los analistas se tienen los siguientes problemas. Baja planeación del proyecto de empresa Falta de visión y compromiso Carencia de conocimientos técnicos Por lo general las nuevas empresas se forman con capital propio y por lo regular son familiares Bajo financiamiento externo e innovación Carencias en la administración y gestión del proyecto Falta de estímulos fiscales bien orientados Financiamiento escaso y caro 49 Desde el punto de vista de los empresarios los principales problemas que enfrentan al crear un nuevo negocio, radican en lo siguiente: Conseguir clientes Contratar trabajadores calificados Financiamiento Conseguir proveedores Obtener equipo Adaptar sus productos al cliente Información del mercado Calidad del producto Productividad Administración de la empresa En México, el Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo PYME), prevé el otorgamiento de apoyos transitorios destinados a promover el desarrollo económico nacional, a través del fomento a la creación de micro, pequeña y mediana empresas con la finalidad de fomentar el empleo y el bienestar social. Estos apoyo, son muy parecidos a los que se deben aplicar también en el caso peruano, debido a que las Mypes de México tienen las mismas características que las Mipyme peruanas. Las Reglas de Operación de Fondo PYME establecen cinco categorías sustantivas de apoyo, cada una con diversas subcategorías como se presenta: I. Creación y fortalecimiento 1. Formación de emprendedores 2. Creación y fortalecimiento de empresas 3. Innovación y desarrollo tecnológico 50 incubadoras de 4. Centros de desarrollo empresarial 5. Aceleradoras de negocios 6. Capacitación y consultoría 7. Formación de instructores y consultores de empresas, desarrollo tecnológico e innovación 8. II. Promoción Articulación productiva sectorial y regional 1. Proyectos productivos industriales, comerciales o de servicios 2. Creación y funcionamiento de centros de articulación productiva 3. Infraestructura productiva 4. Capacitación y consultoría 5. Elaboración de metodologías, contenidos y materiales 6. Formación de instructores y consultores 7. Estudios y proyectos 8. Promoción 9. Fortalecimiento institucional de Organizaciones Industriales III. Acceso a mercados 1. Instalación o fortalecimiento de centros de atención a PYMES 2. Bancos de información para registro de oferta y demanda de productos, procesos y servicios 3. Comercialización y distribución de productos de PYME 4. Capacitación y consultoría 5. Formación de instructores y consultores 6. Elaboración de estudios 7. Promoción y realización de eventos IV. Acceso al financiamiento 1. Extensionistas financieros 51 2. Fondos de garantía 3. Intermediarios financieros no bancarios 4. Fondos de financiamiento 5. Opción PYME 6. Capacitación y consultoría 7. Elaboración de metodologías, contenidos y materiales 8. Formación de instructores y consultores 9. Estudios y proyectos V. Realización de eventos pyme y otras actividades e instrumentos de promoción A raíz de lo anterior las incubadoras de negocios han tomado un auge interesante en muchos países. De acuerdo con la NBIA (National Business Incubator Association; asociación nacional de incubadoras de negocios) de Estados Unidos que agrupa a cientos de incubadoras de todo el mundo, se sugieren algunos lineamientos que deberán cumplir las incubadoras de negocios. Entre ellos tenemos: Un lugar físico para iniciar operaciones con todas las facilidades de un centro de negocios. Asesores que le ayuden al nuevo empresario a resolver dudas en diversos tópicos. Una red de contactos para que el empresario pueda encontrar clientes y proveedores; así como alianzas para fortalecer su negocio. Cursos o talleres sobre negocios y manejo de los mismos. Cada uno de los tópicos tiene un fin y logra tener un impacto aminorando la probabilidad de fracaso de las nuevas empresas, con lo que los nuevos empresarios tienen mayor probabilidad de éxito en su negocio. Las estadísticas de las empresas nacientes que fracasan durante los dos primeros años son de un 80% de fracasos. Este número se reduce a un 20% aproximadamente 52 cuando hablamos de incubadoras de empresas de acuerdo con datos de la NBIA. Mientras más fácil sea para una persona crear una empresa, más fácil será también que la economía del país en cuestión crezca. Las nuevas empresas generan empleos y también pagan impuestos, lo que genera bienestar para el país. 1.8.6. Los modelos de incubación. El modelo de incubación es necesario para brindar a los emprendedores las condiciones adecuadas para desarrollar de sus proyectos. A través de la creación de una empresa incubada se busca ayudar a los emprendedores a superar la etapa crítica inicial de los dos o tres primeros años, para que luego pueda desarrollarse en forma segura y sostenida. En la actualidad operan distintos modelos de incubación de empresa, todos con sus propias características las que dependen en mucho de factores como: tipos de usuario, tipo de instituciones gestoras, necesidades particulares, entre otros. Estos modelos a su vez han sido gestados en base a estrategias de generación y organización de empresas. Entre estas estrategias de generación y organización de empresas se destacan como modelos de mejores prácticas de organización, los propuestos por William Bolton; Raymond W. Smilor y Michel Doud Gill Jr., y, Mark P. Rice y Jana B. Matthews, quienes tienen reconocimiento internacional por los innumerables trabajos publicados sobre asuntos relacionados con el tema. En seguida describiré algunos modelos de incubadoras de empresas. 53 I. Modelo William Bolton Existen muchos modelos de incubación de empresas, cada uno con características particulares, dependiendo de muchos factores tales como: público al que se dirigen, institución que lo conduce, necesidades particulares, entre otros; pero básicamente el modelo de incubación de empresas se ha desarrollado con el objeto de apoyar y direccionar iniciativas empresariales desde que son una idea de proyecto hasta que se transforman en organizaciones rentables y exitosas. El modelo más utilizado en los programas de incubación de empresas en los países desarrollados, está basado en la estrategia de generación y crecimiento de nuevas empresas desarrollado por William Bolton, el cual contempla un proceso que comienza con ideas y gente (Modulo de generación de empresas), continúa con el desarrollo de un crecimiento en etapas (Modulo e crecimiento y desarrollo de empresas), para concluir en una empresas comercialmente viable. Todo ello considerando el ambiente operacional en que se desarrollan las actividades y la infraestructura de apoyo necesaria. Fue propuesto en Brasil por William Bolton (1991) y orientado hacia la Universidad. Este es fundamentalmente lineal, aunque exista una clara retroalimentación y procesamiento paralelo a lo largo de todo el proceso. El punto de partida es la agrupación de ideas y de personas y avanza por un módulo de crecimiento empresarial, tal como se observa en la Fig. N°01 que consiste de cuatro etapas directamente relacionadas con el progreso del producto sobre el cual se basa la empresa. Se trata de un proceso continuo en el cual nuevas empresas son generadas, desarrolladas y alimentadas para unirse a la comunidad empresarial, local y regional. De esta forma y luego de un cierto tiempo, se llega a una masa importante de empresas, momento en el cual el proceso comienza a auto sostenerse. 54 Fig. N° 01 Incubación de empresas de acuerdo al Modelo de Bolton Etapa 1: En esta etapa la empresa comienza con la generación de ideas, búsqueda de proyectos, identificación de proyectos, formulación y la evaluación del proyecto, búsqueda de financiamiento, etc. Se denomina etapa embrionaria. Etapa 2: Llamada también etapa de nutrición, aquí se toman en cuenta todas las recomendaciones técnicas, se establece el marco jurídico, actividades de legalización, es decir se comienza a desarrollar la empresa en sus primeros pasos. Etapa 3: Es cuando la empresa se desarrolla y crece tomando en cuenta las experiencias suscitadas en el periodo de nutrición, comienza a conocer el mercado objetivo, es el momento donde la empresa comienza a despegar, posee todas las herramientas para hacerle frente al entorno donde se desarrollara a través del tiempo. Etapa 4: La empresa es comercialmente viable, existe levantamiento de información, diagnóstico de lo ejecutado anteriormente, la empresa se personaliza, adquiere personalidad propia en el entorno donde se está desenvolviendo. II. Modelo de incubadoras de empresas en México En el trabajo de investigación de Rodríguez R. (2011: 132) relacionado con un Modelo de evaluación de los programas de incubación de 55 empresas en México, se especifica un modelo de enfoque sistémico que comprende la siguiente estructura: a. Factores estratégicos Visión Misión Objetivos VISIÓN MISIÓN Ser una de las principales fuentes generadoras de empresas en México que mediante su participación y aplicación del conocimiento, contribuya de manera directa en el desarrollo económico y social del país, al lograr una mejor calidad de vida de la población. Promover la creación y desarrollo de empresas competitivas en el ámbito nacional e internacional, proporcionando los recursos necesarios para la transformación de ideas y proyectos emprendedores en empresas factibles de alto potencial de desarrollo. Fig. N° 02 : Factores Estratégicos Genéricos de una Incubadora Modelo. Elaboración propia con datos obtenidos de la fuente Rodríguez R. (2011) Una vez definidas la visión y la misión de una incubadora modelo que recoge los elementos más importantes de las principales incubadoras que operan en México, se determinaron de manera genérica los siguientes objetivos para la incubadora modelo. - Apoyar y fomentar el desarrollo de nuevas empresas innovadoras. - Estimular a la sociedad para que manifiesten sus necesidades e ideas de negocio que pudieran dar lugar a empresas innovadoras. - Promover entre los alumnos emprendedores de las universidades que la Incubadora constituye la etapa final en su proceso de formación. - Operar como agente vinculador entre el emprendedor y el grupo técnico o de investigación de las Universidades. - Asistir a las empresas en incubación en su proceso de maduración. 56 - Brindar servicios complementarios a las empresas en incubación. - Informar a la comunidad sobre las actividades de la Incubadora. - Servicios de infraestructura - Sistema de incubación b. Servicios de infraestructura. Se puede mencionar, entre otras, la de las siguientes Incubadoras: IPN Orientación e información, sobre la formulación de planes de negocios. Espacio de oficinas. Apoyo secretarial. Asesoría técnica. Asesoría empresarial. Formación empresarial. Financiamiento. Propiedad intelectual. INCUBE Consultoría. Diseño industrial. Protección intelectual. Diseño gráfico. Mercadotecnia. Planeación estratégica. Aspectos legales y fiscales. Planeación financiera. Mejora de productos. Planes de negocios. Alojamiento. Servicios básicos de oficina. Redes de contactos. Acercamiento a fuentes de financiamiento TEXTEC Alojamiento de oficinas. Apoyo financiero. Apoyo Logístico: Organización, estudio de mercado, plan de negocios, marco legal, diseño corporativo, simulación de negocios, contabilidad y administración. Apoyo técnico. Apoyo en el desarrollo de prototipos. Laboratorio TXTEC. Unidad de apoyo a la innovación. Consultoría PYME. Fig. N° 03 Principales objetivos de Incubadoras mexicanas. Elaboración propia con datos obtenidos de la fuente Rodríguez R. (2011) c. Sistema de incubación. El modelo de las incubadoras mexicanas, se enfocan desde el punto de vista sistémico, considerando entradas, proceso y salidas, tal como se aprecian en las siguientes figuras: 57 Fig. N° 04: Estructura del Sistema de Incubadora de empresas Fig. N° 05: Sistema de Pre incubación 58 Fig. N° 06: Sistema de Incubación Fig. N° 07 Creación de una empresa en el contexto de Incubadora de empresas. Modelo Incubadoras de México. 59 Fuente Rodríguez Aguilar Román (2011) Modelo de evaluación de los programas de incubación de empresas en México. III. El Modelo de Incubación Robusta Hernández, P, Suchil, O, Márquez, E. (2006) en el trabajo de investigación denominado “Un caso exitoso de incubación de empresas de base tecnológica: el modelo del IPN”, señalan que en 1995, el Instituto Politécnico Nacional (IPN) y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) celebraron un convenio para la creación de una Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (IEBT-IPN) de corte similar a las experiencias mencionadas en la sección anterior. Esta iniciativa tenía dos propósitos centrales: a) promover en la comunidad politécnica la conformación de una actitud emprendedora, y b) brindar una infraestructura de apoyo y servicios para la creación de empresas exitosas producto de la Investigación y el Desarrollo (I &D). 60 Empero, esta iniciativa no logro el apoyo necesario en su momento, y es hasta el 2001 cuando adquiere una mayor relevancia institucional (al cambiarle su estatus a “unidad responsable”, por lo que pasar a denominarse CIEBT. Con estas nuevas condiciones CIEBT retroalimenta sus objetivos los cuales en la actualidad son: a) dar servicios y asistencia en la creación de nuevas empresas e impulsar a las pequeñas y medianas empresas ya existentes; b) generar un sistema estructurado de un negocio minimizando los riesgos; c) identificar y selección de empresas de alto potencial y rendimiento, y d) actuar como agente de desarrollo económico. Como se puede apreciar en ellos manifiesta en forma explícita su orientación a resultados. Es en esta época cuando se diseña y elabora el Modelo de Incubación Robusta (MIR). El MIR, es una metodología propia para la incubación de empresas que incorpora las experiencias recogidas de diversas incubadoras, nacionales y extranjeras (Estados Unidos y Brasil mexicanas. principalmente), Esta adecuándolas metodología consta a de las condiciones cuatro etapas: acercamiento, implantación, gestación y alumbramiento (ver cuadro N° 06). El CIEBT cuenta con un equipo de 12 personas (expertos en diferentes campos del desarrollo empresarial), el perfil de los expertos es más empresarial que académico. 61 Cuadro N°06. Descripción del Modelo de Incubación Robusta del CIEBT-IPN FASE Acercamiento Implantación Gestación Alumbramiento DESCRIPCIÓN Registro de los candidatos o aspirantes a incubar un proyecto, evaluación y selección los proyectos por parte del comité interno y externo. Firma del contrato de incubación y confidencialidad, capacitación empresarial, elaboración del plan de negocios de la empresa, descripción de la ingeniería del producto y proceso, diseño de la presentación comercial, registro de la propiedad intelectual e inversión (alternativas y análisis financiero). Diseño de la administración de la empresa, análisis de costos, políticas de recursos humanos y calidad, la gestión legal y se elabora ración del plan de mercadotecnia, evaluación de los escenarios, administración de la producción comercial y determinación de la fecha de lanzamiento del producto al mercado Seguimiento, análisis de la empresa (FODA, económico y financiero), evaluación de la estrategia de expansión, diversificación y crecimiento, contratación de capital de riesgo o créditos y entrega del certificado de graduación de la empresa. El MIR modifica el concepto clásico de ser un espacio físico o un albergue para los proyectos empresariales y se convirtió en un sistema integral que contribuye al desarrollo de una idea innovadora hasta concretarla en un producto o servicio. Estas características novedosas le permiten ofrecer un mayor rendimiento y tener una eficacia superior en comparación a la concepción tradicional de incubadora. El MIR se considera tanto las necesidades y características de la población del IPN, como del entorno; asimismo, es posible afirmar que, el MIR está concebido como un sistema, en el cual, la comunidad del IPN (estudiantes y profesores) son quienes proveen las ideas. Una vez dentro del CIEBT, se incuban las empresas hasta dar origen a prototipos con ideas maduras u oportunidades de negocio (las cuales ya han pasado por las cuatro fases del MIR). Una vez que están listas se buscan el 62 financiamiento (sea en el gobierno o en la sociedad) que permitan obtener nuevos productos o servicios de alto valor agregado (Ver fig. 1). (CIEBT, 2006) Fig. N° 08 Estructura del Sistema de Incubación de empresas de Base Tecnológica del IPN El MIR del CIEBT incluye novedades como son: a. Establece la diferencia entre emprendedor- productor y emprendedor-empresario, en el primero su habilidad se enfoca más en la producción y desarrollo de tecnologías, y en el segundo, quienes poseen facilidades para la instrumentación de planes de negocio, mercadotecnia y otras cualidades, en el cual el MIR se enfocara al último; b. La etapa de pre incubación (como elementos de reconocimiento y prueba de las Células de Oportunidad, estas últimas analizan la factibilidad del negocio, las características del emprendedor y la madurez de la idea); c. Incorpora mecanismos estrictos de selección de proyectos, bajo el trinomio: emprendedor-producto-mercado, a partir de 63 la participación del comité externo (constituido por los actores sociales. d. Puede ser aplicable a cualquier tipo de incubadora (cualquiera que sea su Intensidad tecnológica, y e. Funciona como mecanismo de coaching, al capacitar y asesorar personas para iniciar y consolidar empresas. f. La innovación es el factor que define la competitividad de las empresas y la ubicación de cada proyecto conforme a una oportunidad de negocio. g. La certificación de productos, procesos y servicios, h. Acompañamiento en la fase comercial de los productos, lo que garantiza un desempeño de las empresas incubadas. IV. Modelo MIDE- SNIT Las Incubadoras de empresas han logrado impactar en la economía de México en los últimos años, logrando una consolidación en las instituciones educativas, tal es el caso de los Institutos Tecnológicos, que ha tres años del reconocimiento por medio de la secretaria de economía del Modelo MIDE SNIT, también conocido como el modelos de los tecnológicos se tengan 131 incubadoras impactando notablemente ya que en México existe un poco más de 500 incubadoras reconocidas por la Secretaria de Economía En el 2009 los Institutos Tecnológicos lograron el reconocimiento por Secretaria de Economía del modelo de incubación Mide SNIT, se ha transferido a más de 100 tecnológicos impactando con 1,557 empresas creadas, 951 empresas graduadas y 4,538 empleos generados. El Modelo presenta una cadena de valor de tres procesos principales, pre-incubación, incubación y post incubación. 64 La Metodología del Modelo agrupa las actividades del proceso de incubación en siete procedimientos En la siguiente figura N° 09 se muestra quienes son los clientes de modelo MIDE SNEST Fig. N° 09 Modelo MIDE-SNEST Como podemos apreciar el modelo abarca a toda la comunidad en general fortaleciendo todos los niveles de la sociedad, además los Institutos Tecnológicos están en todo el país y de esta manera llegamos a la mayoría de todos los lugares del país. Mejores prácticas de la incubación de los Institutos Tecnológicos son: Enfocarse a la Misión Responder a la necesidades del mercado Modelo de negocios sustentable Administración y liderazgo solido Proceso de selección de clientes Políticas de graduación de empresas 65 Empresas en crecimiento Los principios de sustentabilidad de las incubadoras del Modelo MIDE SNEST son: V. Claridad en la Misión Ofertar servicios que construyan empresas exitosas Optimizar la eficiencia Establecer fuentes de ingreso Controlar costos Buscar patrocinios Lograr viabilidad económica a largo plazo Consejo administrativo efectivo Modelo de incubación entre la Universidad Nacional Mayor de San Marcos-UNMSM y del Centro Universitario de los Altos (Cualtos) –Guadalajara- México. 1. Introducción: Se expone la propuesta del modelo basado en el diagnóstico realizado tanto en la realidad de la UNMSM y de Cualtos-Guadalajara Elementos básicos del sistema de incubación A. Centro promotor/gestor del CIE-Centro de Incubación Empresarial. Formado por los líderes de ambas instituciones. B. Medio Ambiente de Operación El medio ambiente lo formarán los diferentes agentes externos a la universidad que influyen directa o indirectamente con el desarrollo del CIE, se cuenta entre ellos al Gobierno, las instituciones de apoyo financiero a empresas, organismos de cooperación, otras universidades. Se consideran aspectos, tales como: Estudio del Mercado Entorno Económico-Empresarial Aspectos de Legislación Coyuntura Política 66 C. Ambiente Cultural Infraestructura de Soporte El Centro Promotor/Gestor del CIE identificará debidamente la infraestructura de soporte con la cual contará para operar debidamente. Infraestructura de Soporte Básica o Primaria Considera las instalaciones físicas y los recursos financieros para la operatividad del CIE. Infraestructura de Soporte Secundaria La infraestructura de soporte secundaria de acuerdo a lo indicado por Bolton se divide en tres aspectos: las condiciones de operación, los recursos empresariales y las redes empresariales. A continuación se describen cada una de ellos. Condiciones operacionales Este aspecto va referido a las condiciones que existen dentro del ámbito del Centro Promotor/Gestor para poder incubar las empresas del CIE, específicamente en lo concerniente al soporte de sus actividades administrativas y de gestión. Recursos Gerenciales y Administrativos Dentro de la infraestructura de soporte secundaria el aspecto de los Recursos Gerenciales y Administrativos es relevante por cuanto al estar vinculadas con las actividades medulares de las empresas incubadas, se constituyen en soporte de las actividades operativas de las mismas, siendo específicos dependiendo de los mercados revisados en el estudio de mercado realizado. 67 Redes de Negocios La capacidad y el grado de integración que tenga el Centro Promotor Gestor del CIE con su entorno será determinante para obtener el máximo beneficio de este factor de apoyo que es uno de los más importantes y menos costosos para las empresas que se incuben. 2. Planeación Estratégica Una vez ejecutado el estudio del medio ambiente de operación como identificada la infraestructura de soporte el paso siguiente es la formulación del plan estratégico de desarrollo del CIE que se constituirá en la ruta de comportamiento que seguirá el CIE para su funcionamiento y consolidación en el período que se determine. Caracterización del CIE. Parte de definir el tipo y la orientación que tendrá la incubadora, es decir situarla dentro de una clasificación o especialidad, definiendo si será una incubadora tradicional, mixta, tecnológica, tecnología intermedia, cultural u otra, así como el rubro y sector en el que se enfocarán los diferentes planes de negocios que se acepten para incubar como por ejemplo si se orientará al rubro de servicios, consultoría, agroindustria, etc., así mismo especificar el alcance de la intención de la contribución de la incubación, es decir si estará orientada a incentivar la cultura empresarial, si el enfoque será el desarrollo de organizaciones sin fines de lucro, o si el propósito será la generación de empleos. Visión del CIE La declaración de la visión del CIE debe estar alineada a los objetivos y políticas que tiene el Centro Promotor/Gestor. 68 Misión Una vez definida la visión del CIE, se formulará la declaración de su misión la cual no es más que la manera por medio de la cual el CIE logrará la visión que el Centro Promotor ha definido para el tiempo establecido Las Políticas y Objetivos Estratégicos La planeación estratégica concluye con la formulación de las políticas y los objetivos estratégicos siendo estos los pasos necesarios para lograr la visión definida por el Centro Promotor/Gestor. 3. El Proceso Empresarial del CIE El proceso empresarial del CIE constituye el área principal del proceso de incubación. En él convergen los procesos internos propiamente de operación del CIE, considerándose en ellos tres elementos generales: las entradas, los procesos y las salidas, tal como lo refiere el modelo Bolton. Entradas: Constituyen los insumos que se obtendrán de los elementos que alternan con la incubadora. En el diseño del modelo propuesto entre los insumos cuentan aquí, los estudiantes que serán los usuarios de la incubadora, las ideas de negocio, los planes de negocio, etc. Proceso: Contempla dos niveles: un aspecto operativo y otro administrativo. El nivel operativo corresponde al desarrollo de las etapas del modelo de incubación. El nivel administrativo, corresponde a las áreas que gestionarán el funcionamiento del CIE. Salidas: Constituyen los planes de negocio y las empresas auto sostenibles que se generen del proceso. 69 VI. Modelo cualitativo para la creación de incubadora de empresas en el Perú Este modelo ha sido propuesto en el trabajo e investigación de Vela, J. (2011:56) “Modelo para la creación de incubadora de empresas en la realidad peruana”. Este modelo, también tiene un enfoque sistémico y se amolda a las consideraciones hechas por Bolton, considerando la realidad peruana. 1. Niveles del Modelo El modelo propone dos niveles: Nivel estratégico y Nivel Operativo. Nivel estratégico. El modelo parte de la definición de una institución principal, la que analiza el medio ambiente de operación, este análisis sirve como base para identificar la infraestructura de apoyo que se tiene disponible y que es limitada por el medio ambiente de operación. Con el análisis y la identificación previa la institución principal realiza el proceso de planeamiento que lleva a una definición estratégica de la incubadora de empresas, la que es condicionada por el medio ambiente de operación y determinada por la infraestructura de apoyo identificada Nivel operativo. Al nivel operativo el modelo parte de la definición del número de etapas sobre las que operará la incubadora de empresas, una incubadora puede visualizarse como un gran filtro que mediante varias etapas convierte un emprendedor en empresario y selecciona aquellas empresas que tienen un alto potencial de crecimiento acorde con la definición estratégica. 2. Herramientas del modelo Tal como lo señala el autor, Vela, J. como un complemento a la descripción del modelo planteado para incubadoras de empresas, se ha desarrollado un conjunto de herramientas que facilitarán el 70 trabajo de modelar una incubadora de empresas. Estas herramientas se han desarrollado como un conjunto de formatos que faciliten la recopilación, resumen, análisis y definiciones relacionadas a la incubadora de empresas, de acuerdo al modelo planteado. Estos formatos se dividen al igual que el modelo en formatos a nivel estratégico y a nivel operativo. a. Formatos a nivel estratégico Al nivel estratégico se han desarrollado cuatro formatos que serán las herramientas que se emplearán para facilitar la implementación del modelo, estos formatos están relacionados con la determinación de la institución principal, el análisis del medio ambiente de operación, la identificación de la infraestructura de apoyo y la definición estratégica. Es necesario que los formatos sean muy compactos para facilitar la visualización de lo recopilado de forma rápida, se procede a explicar a continuación cada uno de ellos y la forma de llenarlos. b. Formatos a nivel operativo Al nivel operativo se han desarrollado tres formatos que serán las herramientas que se emplearán para facilitar la implementación del modelo, estos formatos están relacionados con la definición de las etapas, la definición de los resultados del enfoque por etapa y la definición de los servicios por etapa; en el Anexo 2 se muestran los tres formatos. Es necesario que los formatos sean muy compactos para facilitar la visualización de lo recopilado de forma rápida, se procede a explicar a continuación cada uno de ellos y la forma de llenarlos. Finalmente se describen las características que debe tener el proyecto empresarial luego de terminada esta etapa. A nivel mundial, son reconocidas básicamente tres etapas, la pre incubación, la incubación, y la post-incubación, sin embargo la 71 realidad peruana puede requerir que se agregue alguna etapa para garantizar la operación de la incubadora. - Evaluación de Programas de Incubación 1.8.7. La importancia de la evaluación De acuerdo al trabajo de investigación realizado por Rodríguez R. (2011:71) indica que en una sociedad abierta, democrática y participativa, la transparencia en la rendición de cuentas se ha convertido en una exigencia social imperante, hecho que obliga a presentar resultados que contribuyan a garantizar la gobernabilidad y el uso eficiente de los recursos. Como se ha venido mencionado a lo largo de este trabajo, la problemática que enfrentan en la actualidad las PYMES ha generado la necesidad de que las políticas públicas intervengan para poder fomentar el desarrollo de este importante sector empresarial, una acción tomada es la creación de Incubadoras de Empresas como entidades de fomento a la creación y desarrollo de empresas en el país, sin embargo, en la actualidad no existe una manera clara de evaluar la efectividad de dicha política. Hasta ahora lo único que se hace es recibir los informes que deben entregar las incubadoras de empresas como requisito para poder seguir recibiendo el financiamiento gubernamental vía Fondo PYME. Ante esta situación, la evaluación de la efectividad de esta política de fomento empresarial es imperativa, ya que dentro del proceso de Planeación Gubernamental la evaluación es un elemento necesario para medir el cumplimiento de los objetivos, rediseñar estrategias y mejorar su función con el fin de legitimar su desempeño. La evaluación como parte del proceso administrativo permite determinar cualitativa y cuantitativamente la aportación real, la eficacia, eficiencia, calidad, oportunidad y demás rasgos de 72 adecuación de los resultados conseguidos con respecto a los resultados esperados o definidos como óptimos. En este contexto, la Evaluación a través de Indicadores, tiene como objetivo dar respuesta a las diversas interrogantes que surgen de la eficacia y en su caso del mantenimiento o cambio de la política de fomento a las PYMES vía incubadoras de empresas. El proceso de evaluación no es nada sencillo ya que en el caso de las políticas públicas, la evaluación es multicriterio, dado que la mayoría de las ocasiones no se puede evaluar de manera cuantitativa y categórica. En primer lugar es prioritario considerar a la evaluación como una herramienta indispensable de síntesis e integración para valorar el impacto y resultados de las acciones del Plan y sus Programas y los proyectos que de estos se deriven, tomando en cuenta la información proporcionada por los mecanismos de control para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos generales y específicos; el papel de las decisiones de la política para alcanzar ciertos fines, así como la cantidad de recursos asignados. La etapa de evaluación es sin duda de vital importancia a la hora de diseñar políticas públicas, y la que mayor grado de dificultad representa en su realización, a causa de distintos factores, dentro de los que encontramos: la resistencia de los actores de la administración para ser evaluados; resistencia a transparentar los resultados de la misma evaluación; resistencia a hacer del conocimiento de la sociedad el grado de desempeño de las unidades responsables, dificultad para elegir los más adecuados mecanismos para evaluar, la falta de coordinación entre las instancias involucradas en el desarrollo de la misma, entre muchos otros. Las diferentes definiciones de evaluación, hacen alusión a uno o alguno de los aspectos en los que se avoca la evaluación, pero en el campo de la Administración Pública encontramos que evaluar tiene distintos alcances, evaluar una política es investigar los medios jurídicos, administrativos o financieros puestos en ello, que 73 permiten producir los efectos esperados de tal política y alcanzar los objetivos que le fueron asignados (Raport Vivenet, 1990). En esta definición podemos encontrar el involucramiento de tres criterios a evaluar, en primer lugar medios; en segundo lugar resultados y en tercer término objetivos, lo que nos muestra los tres aspectos más importantes a considerar en una evaluación de las incubadoras. 1.8.8. Por qué se evalúa Es bien sabido que no se puede controlar aquello que no se evalúa, en el pasado las administraciones planteaban sus programas y las líneas a seguir de los mismos, sin embargo no contaban con mecanismos de evaluación, por lo que muchas veces no tenían la posibilidad de hacer diagnósticos sobre el comportamiento producto de la ejecución de los programas, los costos que su operación representaban, sus beneficios, no se realizaba comparación y menos se podían prevenir futuros escenarios y por consiguiente plantear nuevas estrategias para enfrentarlos. A raíz de la globalización, la evaluación se convirtió en una herramienta que da mayor competitividad a los gobiernos, representa mayores beneficios a la población por el manejo de información, y repercute en el desarrollo de los mismos. La evaluación se presenta como un proceso constante, a partir del cual se toman decisiones, se emite juicios y se concluye o refuerzan las políticas públicas establecidas. Estos son algunos de los principales beneficios que brinda la evaluación: Clarifica la actuación pública Transparenta la aplicación de recursos 74 Racionaliza el uso de recursos Orienta la acción Detecta desviaciones Refuerza mecanismos de actuación Establece niveles de desempeño Previene acciones de corrupción Legitima la acción pública Es evidente que para controlar el flujo de recursos hacia los objetivos de desarrollo empresarial planteados en el Plan Nacional de Desarrollo, es necesario evaluar las políticas y programas que para este objetivo fueron planteadas específicamente el Sistema Nacional de Incubadoras. El Sistema Nacional de Incubadoras como parte del programa de fomento a las PYMES, uno a los cuales se asigna buena parte del presupuesto, como objeto de estudio de la presente investigación requiere propuestas innovadoras y creativas que permitan identificar y cuantificar los resultados de dicha política así como definir a partir de un diagnóstico previo, el camino a seguir en el futuro. La necesidad de medir y evaluar las incubadoras de empresas Regresamos nuevamente a una de las preguntas esenciales de este trabajo, la cual es ¿Por qué medir el desempeño de las incubadoras de empresas?, la respuesta es relativamente simple según Serna (2004). No se puede controlar lo que no se mide No se puede gerenciar lo que no controla Es difícil ganar un juego sin tener marcador Al medir o cuantificar un sistema, este tiende a la mejora Por otro lado, Según Bearse (1993): 75 El propósito de la evaluación es determinar el desempeño, los datos necesitan ser recolectados, luego ser transformados en información, entonces la información se utiliza para medir el desempeño, el mejoramiento de los programas de incubación es el fin último de los procesos de evaluación. La evaluación debe reducir la incertidumbre, pues implica la planeación del mejoramiento de las incubadoras. Es así como se identifica dónde está desempeñando bien y donde se está haciendo regular o mal. Evaluaciones sistemáticas y continuas proporcionan la evidencia que justifica la existencia de un programa de incubación y prueban el avance y el mejoramiento continuo en el logro de las metas y objetivos definidos. Esta información puede llegar a ser de vital importancia a la hora de defender los niveles actuales de apoyo o para aumentarlos. El éxito de los programas de incubación de empresas proporcionan la justificación para replicarlos en otras áreas. Las evaluaciones tienen la capacidad de ayudar a desarrollar y comunicar el consenso de metas y objetivos de la incubadora más allá de los expertos interesados (stakeholders) o de los directores de las mismas. Los métodos tradicionales de evaluación (VPN, TIR, WACC, etc.) no son adecuados para ejecutar un análisis básico de una Incubadora de Empresas, la evolución de éstas incluye, además, el desarrollo de las capacidades empresariales y de innovación permanente, que éstos métodos no miden. Al ser el gobierno el principal patrocinador de las incubadoras de empresas, se hace necesario un seguimiento detallado, a los resultados sociales de ésta inversión. Estimaciones de la NBIA (1997) señalan que se calcula en un costo de US$1.109 el costo del subsidio público otorgado a las incubadoras, por cada nuevo puesto de trabajo creado y en US$4.96 el retorno en términos de 76 impuestos por cada dólar invertido en apoyar a las incubadoras de empresas. En México, aún no se tienen cálculos de estos indicadores, en parte porque no hay una base de indicadores históricos de las incubadoras (de hecho se carece de estadísticas al respecto) aun cuando las incubadoras de empresas no son un concepto nuevo en nuestro país poco se ha avanzado en la identificación de indicadores clave para su evaluación, es evidente la necesidad imperante de un sistema de evaluación de incubadoras por la relevancia que han adquirido en la coyuntura actual. Cómo se evalúa. Existen distintos criterios que nos llevan a definir la mejor forma de evaluar, por ejemplo el tiempo en que se realiza un proyecto, los objetivos perseguidos, la persona que aplica la evaluación y los objetivos de la misma. De acuerdo al tiempo en que se realiza la evaluación, se habla de: Evaluación ex ante o a priori: se realiza de manera previa al proyecto político o programa y tiene como finalidad proporcionar criterios adecuados para una decisión cualitativa, es decir, si se debe implantar o no una política, un proyecto o un programa. Evaluación concomitante o en seguimiento: se divide a su vez en evaluación de procesos o continua, se realiza durante la implementación del programa, busca detectar las dificultades que se presentan en la programación, administración control, etc., con el objeto de corregir de manera oportuna y disminuir costos derivados de la ineficiencia. La evaluación del impacto, busca establecer en qué medida se alcanzan los objetivos y cuáles son los efectos secundarios. 77 Evaluación ex post: se conoce como evaluación terminal o a posteriori, se concentra en observar si se obtuvieron los resultados previstos y los efectos, tanto buscados como colaterales, atribuibles a las acciones o proyectos instrumentados. En relación al agente evaluador, se pueden distinguir cuatro formas de evaluación: Evaluación externa: se realiza por persona externas a la dependencia, cuya experiencia, tiende a dar mayor importancia al método de evolución que al conocimiento sustantivo del área que desarrolló la política, programa o proyecto. Evaluación Interna: se lleva a cabo dentro de la misma organización, en colaboración con las personas que participaron en la realización de los programas, por lo general, tiende a dar mayor importancia al conocimiento de su disciplina o al conjunto de acciones emprendidas para realizar el fin, dejando de lado un enfoque metodológico. Evaluación mixta: combina las dos evaluaciones anteriores, mezclando la experiencia de los programas y un enfoque metodológico, sin embargo dejan sin considerar a la población objetivo del proyecto. Evaluación participativa: es la recopilación de las tres anteriores, pero como objetivo busca minimizar la distancia que existe entre el evaluador y los beneficiarios. Es necesario ver la evaluación con un enfoque dinámico, dado que por lo general la asociamos al balance de resultados de ciertas políticas o programas, es recomendable buscar una evaluación participativa, considerando en todo momento que los 78 procesos sociales son complejos y no es posible la aplicación de recetas globales. En particular en la evaluación de políticas públicas se recomienda aplicar enfoques innovadores desarrollados a partir de cuatro dimensiones: Elaboración participativa de criterios y estrategias de evaluación. o Examen del ámbito socio administrativo donde opera el programa. o Identificación de grupos objetivos, funcionarios y otros actores involucrados en su implementación. o Explicar las bases teóricas que establecen las tramas causales que contribuyen a explicar los alcances de una intervención social. De esta forma, al tener a todas las áreas involucradas en la ejecución de los programas, conocidos los clientes y beneficiarios del cumplimiento de los mismos, y con una metodología que permita sistematizar la evaluación, podremos establecer en función del objetivo que se persiga el tipo de evaluación que puede ser comparativa, analítica o dinámica. La evaluación comparativa, tiene como objetivo medir las diferencias entre ciertas características iniciales de una población y estas mismas características después de realizada la acción. La evaluación dinámica, responde a una finalidad operacional marcada; apoyarse sobre los resultados del análisis para modificar la acción a lo largo de su desarrollo y adaptar las organizaciones, instancias, normas, y demás en consecuencia. 79 La evaluación analítica, es pertinente cuando se desea conocer los procesos en la realización de una acción o la puesta en marcha de un servicio, esta evaluación, se interroga sobre el aporte y la significación de los cambios introducidos y busca entender por qué y cómo se ha pasado de un estado a otro. Estos tres métodos de hecho son complementarios, por lo que en nuestras evaluaciones podemos estar pasando de una a otra de estas tres esferas. Por último, existen diversas técnicas que posibilitan la evaluaciones en sus diferentes acepciones: análisis de costo-beneficio, análisis costo-eficacia, instrumentos de formulación de proyectos, balance social, análisis sociodemográfico, análisis multicriterio, el uso de indicadores, entre muchos otros. En este trabajo desarrollamos como diseñar y aplicar indicadores, por considerarlos como un método a través del cual podemos evaluar diversos criterios de juicio, es el método mayormente utilizado por las administraciones de los diversos estados y países, y el que en el marco del proceso de planeación está establecido como obligatorio. La pretensión de trabajar con indicadores es reflejar una realidad de manera simple y servir de guía para la actuación, corrección y mejoramiento de los resultados producto de la ejecución del Programa Nacional de Incubadoras. 1.8.9. Estudios realizados para la evaluación de incubadoras de empresas. Es evidente la necesidad de evaluar las políticas de fomento empresarial emanadas de entidades gubernamentales, sin embargo, en el mundo existen variedad de metodologías aplicadas a la evaluación de políticas públicas en general. Para el caso de las incubadoras de empresas las metodologías aplicadas se enfocan en la mayoría de los casos a aspectos relacionados 80 con indicadores cuantitativos como son el costo por empresa incubada, el número de empleos generados o el número de empresas incubadas. En seguida, se describen los estudios más relevantes acerca de la evaluación de incubadoras en el mundo, en su mayoría los estudios se refieren a Estados Unidos. I. Estudio 1: Desafíos metodológicos en la evaluación de los resultados de las incubadoras de empresas Estudio que fue desarrollado por la Universidad de Negocios de Michigan conjuntamente con la NBIA, la Universidad de Ohio y el Southern Technology Council, con el propósito de determinar las mejores metodologías para evaluar el impacto de las incubadoras en sus comunidades. Metodología El método utilizado para esta propuesta de evaluación, está compuesto por la utilización de tres metodologías diferentes a contrastar para las cuales se utilizaron tres muestras diferentes, el periodo del estudio comprendió de 1991 a 1996. b. Método I (Investigación Cuasi-experimental).- El primer método de investigación utilizó una muestra de 50 programas de incubación estratificados por un período de al menos 5 años, se contactaron 310 empresas a las que se les envío un cuestionario con una tasa de respuesta del 40% (126 empresas). Casi la mitad por incubadoras mixtas, el 40% de base tecnológica, y solo un 11% de negocios tradicionales. Este primer método se diseñó con el objetivo con el fin de comparar longitudinalmente datos de desempeño entre empresas incubadas y no incubadas, es decir, que no recibieron servicios de incubación aunque pertenecían a la misma comunidad e iniciaron operaciones al mismo tiempo. Las empresas incubadas formaron el grupo de tratamiento. El 81 grupo de control estuvo formado por las empresas que no tuvieron ningún apoyo por parte de las incubadoras. Conformado el grupo de tratamiento se identificaron las empresas del grupo de control, las cuales debían haber sido establecidas en el mismo año, estar localizadas en el mismo condado y tener el mismo giro o actividad industrial. Sin embargo, en este caso las empresas que no egresaron de ningún programa de incubación no tuvieron la participación esperada aun cuando se les ofreció alguna remuneración monetaria por su participación. b) Método II (Modelo Macroeconómico).- En el segundo método se utilizó un grupo de empresas mediante una selección aleatoria de una lista de 23 empresas egresadas de cuatro programas de incubación distintos. Se aplicó un modelo regional macroeconómico desarrollado por The Regional Economics Models Incorporation (REMI) para calcular el impacto económico que un proyecto o programa tiene sobre un área específica. Con este modelo se pretendía evaluar la incidencia de las incubadoras sobre sus economías locales en términos de los ingresos y los empleos generados. El impacto incluyó el efecto directo de estas 23 empresas y sus efectos colaterales en la economía local. Los cuatro programas de incubación de los cuales se eligieron las 23 empresas a evaluar se eligieron de un total de 49 incubadoras, mismas que se trataban de un grupo representativo de incubadoras. c) Método III (Grupos focales).- En el tercer método participaron 37 gerentes de incubadoras, 34 miembros de equipos directivos de incubadoras, y 34 de la comunidad (incluyendo especialistas en desarrollo económico, banqueros locales y consultores de empresas). 82 Este método implicó la reunión de datos cualitativos de los grupos de interés (stakeholders) en cada comunidad y de los gerentes de las incubadoras. Los stakeholders respondieron a preguntas de opinión/juicio que valoraban su visión sobre el impacto de las incubadoras. A los gerentes se les preguntó sobre las operaciones de la incubadora, los servicios y se les pidieron estadísticas sobre sus clientes, empresas incubadas y en proceso de incubación. Una vez localizado el grupo de stakeholders se le envío una copia del cuestionario pidiéndole una entrevista telefónica para que pudiera responder oralmente algunas de las preguntas del cuestionario Resultados Método I De acuerdo con los resultados arrojados por el estudio realizado, las empresas participantes en los programas de incubación mostraron grandes ganancias en términos de capital invertido y de los ingresos brutos anuales. El empleo promedio para el total del grupo de empresas aumentó siete puntos porcentuales para el personal de tiempo completo y uno para el de tiempo parcial desde que entraron en la incubadora hasta la fecha de realización del estudio. El porcentaje de importancia atribuida al proceso de incubación en el alcance de los resultados, varió entre las empresas. Un 65.9% expresó que fue muy importante o importante, y el 34.1% que fue poco importante o nada importante. Un dato significativo es que muchas de las empresas tendieron a usar incubadoras para facilitar la asociación o establecimiento de redes comerciales. 83 Método II Con este método solo se obtuvieron datos de generación de empleo. Las 23 empresas seleccionadas contrataron un total de 278 personas, y fueron responsables de crear 467 empleos en sus comunidades. Estos empleos agregaron $10.1 millones de dólares a los ingresos del personal local, asimismo dichas empresas generaron los ingresos correspondientes por concepto de pago de impuestos. Método III Del análisis de los datos suministrados por los gerentes de los programas de incubación stakeholders, dichos grupos asignaron similar calificación a la eficacia de las incubadoras, sobre una escala donde 1= nada efectiva, 2= un tanto efectiva, y 3= muy efectiva, los gerentes y stakeholders dijeron que las incubadoras fueron mayoritariamente eficaces en la creación de nuevas empresas y de nuevos empleos, en el mejoramiento de la imagen en la comunidad y en la colaboración entre universidades e instituciones educativas. Los gerentes de las incubadoras dieron a sus programas una clasificación más alta que los stkakeholders en términos de la reducción de la tasa de vacantes comerciales, incremento del valor y revitalización de los alrededores. Ambos grupos afirmaron que las incubadoras eran efectivas para crear empresas y empleos. Hubo una amplia valoración de la eficacia de las incubadoras por tipo de incubadora, ya que los gerentes y stakeholders de incubadoras de base tecnológica afirmaron que sus incubadoras eran muy efectivas para incrementar la colaboración entre la industria y la universidad, ya que posibilitaban la creación de nuevas empresas y empleo, además de potenciar el emprendimiento en los estudiantes (la cultura 84 empresarial). Mientras que los grupos focales de las incubadoras de negocios tradicionales dieron a sus programas de incubación altas puntuaciones por asistir a las minorías y a las mujeres, manifestando que pensaban que los programas de incubación habían incrementado la disponibilidad de fuentes de la comunidad para localizar negocios fuera de los programas de incubación. Todos los programas de incubación, con excepción de los de base tecnológica, fueron clasificados como menos efectivos en el incremento de fuentes financieras. Conclusiones Método I Con este método la probabilidad de éxito fue muy baja, dado que la identificación de un grupo de compañías que hubiera sido lanzado al mismo tiempo que un grupo de compañías incubadas no fue posible tal como se definió inicialmente. Y dada la propuesta si no hay comparación entre un grupo de tratamiento y control, dicha investigación carece de veracidad, ya que los indicadores de resultados financieros son contrastados con unos indicadores de los cuales se desconoce su procedencia. Método II Es evidente que la utilidad de los modelos tipo REMI para la evaluación de programas de incubación, sean nacionales, regionales o locales, depende del propósito de la evaluación. Dado que si el objetivo es comparar la incubación con otras estrategias de desarrollo económico estos modelos podrían ser de gran utilidad, ya que permiten estimar el impacto local de las empresas incubadas en términos del empleo y salarios, al igual que los efectos indirectos de sus actividades sobre otras empresas. Si el propósito es evaluar internamente los programas de incubación o compararlos con programas de incubación parecidos, los modelos REMI no son de gran utilidad por no arrojar información específica. 85 Método III Es difícil precisar la validez de la información suministrada tanto por los gerentes como por los stakeholders. Ya que de una u otra manera, los gerentes están motivados a suministrar información parcializada. En cuanto a los stakeholders es difícil conocer el nivel real de conocimiento del programa de incubación. Sin embargo, ello no significa que los datos suministrados por estos grupos no puedan ser útiles. Por ejemplo, se podría minimizar la parcialidad de los gerentes encuestando a otros directivos de la incubadora. Por otra parte, la información suministrada por los stakeholders es valiosa si se toma como para evaluar el direccionamiento estratégico del programa de incubación, su visión, misión y objetivos; y para el diseño de instrumentos de evaluación. II. Estudio 2: Estructura, política, servicios y desempeño de la industria incubadora de empresas. Propósito, muestra y periodo El propósito de este estudio fue determinar la incidencia que el tipo de organización, la política de empresa y los servicios, tienen en el desempeño de las incubadoras. La investigación se lleva a cabo tanto con empresas „graduadas‟ como con las que aún están en proceso de incubación. Se utiliza una muestra de 127 incubadoras seleccionadas de la base de datos de la NBIA. El estudio se inicia en 1987 y se concluye en 1990. Metodología El desempeño se evalúa en términos de la capacidad de las incubadoras para crear empleos y graduar empresas. Se utiliza un modelo de regresión múltiple. En ambos casos (creación de empleo y empresas graduadas) se emplea el mismo grupo de empresas, sólo que del modelo formulado para evaluar los resultados en términos de las firmas graduadas se excluyen las 86 incubadoras que a la fecha no habían „graduado‟ ninguna empresa. La estructura organizacional, el direccionamiento estratégico y los servicios son introducidos como variables tipo dicotómicas. Adicionalmente, cada una de estas variables es analizada independientemente a través de tablas de contingencia. Para analizar la estructura organizacional se contrasta el tipo de propiedad con el tipo de administración. Ambos se clasifican en públicas, privadas, académicas y mixtas. En el caso de la política de empresa se analiza el comportamiento de cada tipo de incubadora ante los stakeholders y las políticas de entrada y salida. En servicios se evalúa la efectividad de cada incubadora en relación con asesorías administrativas (planeación, contabilidad y marketing), entrenamiento computacional, servicios legales y apoyos gubernamentales. Resultados Aunque no se detallan claramente los resultados obtenidos, la investigación muestra que las incubadoras que operan como organizaciones públicas son más efectivas para crear empleos que las privadas, y que las académicas son más eficaces para graduar empresas. Aunque puede ser cierto, este resultado es poco confiable ya que ello está influenciado por el hecho de que un 41,7 por ciento (53 de 127) incubadoras son de propiedad pública. Por otro lado, en cuanto a la política de empresas, tanto las incubadoras académicas como las públicas, muestran mayor claridad en su definición. Por ejemplo, mientras las privadas únicamente tienen como política de entrada la capacidad para pagar la renta, las públicas tienen en cuenta la capacidad para crear trabajo, para generar productos novedosos y para incidir en la creación de otras empresas. En cuanto a la metodología, no se precisan las características del instrumento, ni cómo fue aplicado. Si bien es cierto, podría ser 87 pertinente el uso de un modelo de regresión múltiple, queda en el aire si fue utilizado adecuadamente, por cuanto, aunque se hace alusión a ello, no se muestran tablas que permitan analizar su utilización. III. Estudio 3: Contribuciones de las Incubadoras de negocios de Pensilvania a las empresas inquilinas y a la economía local Propósito, muestra y periodo El propósito de este estudio era determinar la capacidad de las incubadoras para generar empresas sólidas y contribuir al desarrollo de Pensilvania. Se formularon las siguientes preguntas: ¿Son las empresas incubadas similares a las no incubadas?, ¿contribuyen las incubadoras, a través de las empresas creadas, al desarrollo de la economía local?, ¿benefician las empresas incubadas a las empresas locales o simplemente, compiten con ellas? y ¿pueden las incubadoras generar nuevas dinámicas económicas? Para el estudio se selecciona una muestra conformada por gerentes de incubadoras, empresas en proceso de incubación, empresas incubadas y empresas no incubadas; estas últimas son elegidas de acuerdo al código industrial y al tiempo de funcionamiento. No se menciona la cantidad. El período estudiado es de cinco años (1990-1995). Metodología Se utiliza el método cuasi-experimental. Se comparan resultados de desempeño, en términos financieros y de creación de empleos, de firmas incubadas con empresas similares no incubadas. Además de recoger información contable y estadística, se aplica una encuesta a las empresas en proceso de incubación, a las 88 incubadas y a los gerentes de las incubadoras. No se precisa como es procesada la información. Resultados Entre los hallazgos más significativos se encontró que las empresas incubadas tenían una tasa de „salida‟ del mercado (muerte) más baja que las no incubadas y que, además, mostraban mejor desempeño en ventas y generación de empleo. También se evaluaron los servicios y asistencia proporcionados. Instalaciones y servicios compartidos (v.g., maquinaria y equipos) que fueron los más altamente valorados. El 75% de las empresas incubadas afirmó haber logrado sus mejores contactos dentro de la incubadora. Al final de la investigación no se menciona nada acerca de si las incubadoras contribuyen al desarrollo local o a la generación de sinergias productivas positivas en la zona. IV. Estudio 4: Agentes de cambio en la nueva economía Incubadoras de empresas y desarrollo económico. Propósito, muestra y periodo Con esta investigación se buscaba determinar la efectividad de las incubadoras de empresas como estrategia de desarrollo económico. Las preguntas de investigación fueron: ¿son las incubadoras de empresas un mecanismo efectivo para la creación de empleo? y ¿cómo podrían ser usadas para generar mayores beneficios en términos de creación de empleo y desarrollo económico? El estudio abarcó incubadoras de los Estados Unidos y Canadá que habían estado en operación por al menos 10 años. 89 Metodología Se utilizó la metodología de estudio de caso. Se estudiaron 13 incubadoras. La información se recogió a través de entrevistas a los propietarios de empresas en proceso de incubación e incubadas, de empleados, gerentes y directivos de las incubadoras, directores de oficinas de desarrollo local y miembros de la comunidad. Se realizaron 71 entrevistas. Resultados Se encontró que las empresas en proceso de incubación en promedio crearon 6.8 empleos y las incubadas 20. Anualmente, las empresas no incubadas crean 2.16 empleos mientras que las incubadas generan 3.12, una vez graduadas. El 35% de las empresas graduadas tienen relaciones comerciales con al menos 11 de las de las no incubadas. Los dos servicios más valorados fueron instalaciones y equipos. También se valoró positivamente el ambiente de la incubadora. Sólo 40% de los graduados dijo haber utilizado servicios profesionales de asesoría, y un 20% reportó una pobre gestión por parte de los gerentes y directivos de las incubadoras. El estudio no concluye de manera precisa si las incubadoras son o no efectivas como estrategias de desarrollo. Tampoco formula ningún tipo de recomendación. De todas maneras, el estudio es positivo desde el punto de vista del diseño metodológico y del propósito mismo. V. Estudio 5: Nacimiento del desarrollo económico, ¿Qué tan efectivas son las incubadoras de negocios de Michigan? Propósito, muestra y periodo Se buscaba determinar si las incubadoras instaladas en Michigan eran una herramienta efectiva de desarrollo local. Se formularon las siguientes preguntas: ¿crean las incubadoras de Michigan 90 negocios viables?, ¿qué tan exitosas son para crear empleos? y ¿cómo contribuyen al desarrollo de la economía local? Se aplicaron encuestas a 23 empresas graduadas y a 16 gerentes de incubadoras. No se especifica el periodo de estudio. Metodología No se especifica el método ni la técnica utilizada. Lo único que se dice es que se obtiene la información a través de una encuesta que es enviada vía correo postal. Resultados Las empresas graduadas y en proceso de incubación, crearon 2.034 nuevos trabajos desde el momento en que entraron a la incubadora hasta la fecha del estudio. Esta no se específica, aunque se dice que los trabajos han sido creados cinco años antes de comenzar la investigación. Más del 45% de las empresas graduadas pertenecen a redes comerciales creadas durante el proceso de incubación. El estudio concluye que las incubadoras del estado de Michigan constituyen una eficaz herramienta de desarrollo local. VI. Estudio 6: Crecimiento económico sostenido, el impacto positivo de la industria incubadora de Michigan. Propósito, muestra y periodo El propósito de esta investigación fue determinar las áreas específicas en las cuales la industria incubadora de Michigan había incidido positivamente. Se parte de la pregunta: ¿cuáles son los ámbitos en los cuales han incidido positivamente las incubadoras?, y ¿cuáles las barreras para su crecimiento? Se contactaron 155 empresas en proceso de incubación y 117 91 graduadas, además de 22 gerentes de incubadoras. Se estudia el periodo comprendido entre 1985 y 1995. Metodología No se dice cómo se procesó la información. Lo único que queda claro es que ésta se recogió a través de una encuesta aplicada a gerentes de incubadoras en proceso, graduadas y a administradores de incubadoras. Resultados Los resultados muestran como áreas específicas de influencia las relacionadas con tecnología y manufactura. Las barreras no se alcanzan a visualizar en el documento revisado. En cuanto a la generación de empleo, se ubica en 6 en 1985, y en 13 en 1989. En 1994 el promedio es de 9, lo que significa una declinación en la capacidad para crear empleo. Los autores no muestran la causa. VII. Estudio 7: Metodología de evaluación y autoevaluación de las incubadoras de empresas Propósito, muestra y periodo Esta investigación presenta los resultados parciales de un estudio adelantado por la Asociación Nacional de Entidades Promotoras de Emprendimiento de Tecnologías avanzadas (ANPROTEC, Brasil). Se realiza un análisis situacional de las incubadoras de empresas y de empresas incubadas en Brasil, abordando sus aspectos de gerencia, de operaciones y financieros; con el objetivo de señalar propuestas de sistematización de los programas de apoyo institucional que existen. El objetivo que se buscó en este estudio fue la realización de una metodología que permita la evaluación de políticas públicas de fomento de manera 92 generalizada a fin de tomar decisiones acerca de la continuidad, creación o ampliación de los programas y modalidades de apoyo existentes. Se propone la utilización de una metodología de evaluaciónautoevaluación, basada en la aplicación del ciclo PDCA de calidad, con cuya aplicación será posible evaluar ex ante la viabilidad técnica, económica y la pertinencia de la implantación de nuevos programas de incubadoras. La metodología de evaluación-autoevaluación, espera realizar un análisis situacional abordando aspectos: a) Gerenciales b) Operacionales c) Financieros Con el objetivo concreto de la toma de decisiones sobre la continuidad o expansión de las incubadoras que se encuentren en operación, así como la viabilidad de implantar nuevos programas de incubación. De conformidad con trabajos de la UNESCO se concibe a la evaluación como el proceso destinado a determinar sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de todas las actividades a la luz de sus objetivos. Se trata de un proceso organizacional para mejorar las actividades que se gestan a la luz de la planeación, programación y toma de decisiones futuras. Uno de los objetivos de la evaluación de las incubadoras brasileñas, será comprobar el grado de extensión del movimiento de creación de incubadoras en ese Mype país, de forma que sirva de base para una guía para la toma de decisiones racionales fundamentadas para el diseño de las políticas de fomento empresarial futuras, así como para solucionar problemas y promover el desarrollo empresarial. Un aspecto destacable de 93 este estudio es que se plantea la viabilidad de utilizar la metodología para evaluación ex – ante, de la viabilidad técnica, económica y pertinencia de la implantación de nuevos programas de incubadoras considerando que la metodología se basa en la práctica del ciclo PDCA de calidad, el cual contempla las siguientes actividades primordiales: Planeación, Ejecución, Control y Evaluación; aspectos relevantes para quien desea inicial una actividad emprendedora. Objetivos específicos Evaluación del impacto socioeconómico y cultural de los programas de incubadoras y empresas incubadas en términos regionales o locales. Estudiar y elaborar metodologías específicas que permitan a las instituciones de fomento y gestores de empresas obtener datos del comportamiento técnico y económico de la actividad emprendedora de Brasil (Incubadoras y Empresas Incubadas). Construir indicadores de evaluación que sean útiles para las entidades promotoras de los programas de incubación, tomando en consideración el desempeño de cada segmento económico así como las especificidades regionales brasileñas. Inducir la aplicación de técnicas gerenciales en el proceso de gestación de emprendedores, en el sentido de maximizar sus probabilidades de éxito. Metodología Desarrollada Una fase inicial de la investigación fue la recopilación de información correspondiente a las incubadoras que operan en Brasil así como en el resto del mundo, a partir de estudios realizados por la organización ANPROTEC, así como la revisión 94 de metodologías existentes para la evaluación económica y social de proyectos. La auto-evaluación aquí referida está basada en cuatro dimensiones: a. Resultados o productos generados por las empresas e incubadoras. b. Insumos utilizados por las incubadoras (físico-financieros, tecnológicos, materiales o recursos humanos) c. Procesos organizacionales y productivos propiamente dichos, concernientes al objeto de evaluación. d. Contexto socioeconómico, político y cultural referente a las instituciones más directamente ligadas al proceso de incubación. Se definieron coeficientes, indicadores y variables para la realización de la evaluación y autoevaluación. El siguiente paso fue determinar la selección de una muestra representativa tomando en cuenta aspectos tales como: factores socioeconómicos, diversidad regional, representatividad de las incubadoras, promotor de la incubadora (pública o privada) y obviamente la existencia de datos necesarios para la aplicación de la metodología. Principales Resultados Para realizar una evaluación basada en apenas un binomio éxito o fracaso, respuestas afirmativas o negativas, se conjugaron métodos cualitativos y cuantitativos de recolección y análisis de datos. Mediante el estudio de las metodologías para la evaluación de proyectos económicos y sociales, se determinó la adecuada pertinencia de los siguientes criterios: 95 a) Eficiencia b) Eficacia c) Impacto d) Pertinencia Siendo de carácter genérico para las incubadoras y empresas incubadas, siendo pocas las situaciones en las que se requirió adaptar alguna variable para el caso especial alguna incubadora o empresa incubada; se dieron dangos de 0 a 5 de acuerdo a la importancia de determinadas actividades gerenciales adoptadas por la incubadora o empresa incubada, cabe mencionar otra particularidad de la metodología que es la flexibilidad en cuanto al análisis de los datos obtenidos ya que cada dato obtenido podrá ser analizado aisladamente, evolutivamente o comparativamente. Para el análisis cualitativo de los resultados, el evaluador deberá estar atento a las especificidades o el contexto en el cual se desempeña la incubadora o empresa incubada, para comprender posibles variaciones de los resultados. VIII. Estudio 8: Monitoreo y evaluación de incubadoras de empresas Propósito, muestra y periodo El objetivo de este estudio propuesto por la Secretaría de Economía es implementar las mejores prácticas de incubación a través del monitoreo y evaluación periódico de las incubadoras de empresas que integran la red nacional de incubadoras; promoviendo un proceso de mejora continua. El periodo a analizar es 2008 ya que se propone evaluar a las incubadoras que operan en México hasta dicho año, el estudio se planeaba realizarse en 2009 pero a la fecha no se tienen datos si el mismo fue concluido y se han publicado escasos datos acerca de los resultados hasta ahora obtenidos. 96 Metodología Como se ha mencionado dicha evaluación para México por parte de Secretaría de Economía se está realizando aún como prueba piloto, para ello se plantean las siguientes etapas: a. En primer término se plantea una encuesta aplicada a las incubadoras que a la fecha del inicio del estudio estuvieran operando en México, dicha encuesta tendrá como objetivo evaluar el apego de la operación de la incubadora a las mejores prácticas de incubación, a los estándares mínimos de mejores prácticas enfocando la recopilación de los datos hacia la evaluación de desempeño de la incubadora y a la generación de estrategias de mejora. b. Entrevista con los directivos de la incubadora, así como una visita de verificación del proceso de incubación. c. Procesamiento de los datos recopilados. d. Análisis e interpretación de los datos. De la poca información pública acerca de este estudio se plantean como elementos a evaluar lo siguiente. a) Apego a los criterios de mejores prácticas de incubación como son 97 b) Indicadores de impacto c) Indicadores de operaciones -incubación Resultados Esperados De acuerdo con los objetivos planteados en el estudio a desarrollar por parte de la Secretaría de Economía, se esperan los siguientes resultados: a. Generación de una base de datos suficiente e útil para estudios posteriores. b. Recomendación de certificación por parte de la incubadora. c. Recomendación de acciones correctivas. d. Recomendaciones de financiamiento. e. Estrategias de mejora. f. Decisiones acerca de financiamiento. g. Alineación de las incubadoras que operan en México a las mejores prácticas nacionales e internacionales. 98 Del estudio a desarrollar por la entidad supervisora de las incubadoras hasta ahora no se ha publicado algún dato de utilidad, el planteamiento parece ambicioso pero carece de estructura dado que la evaluación y el diagnóstico se fragmentan como su fuera un proceso independiente, asimismo la definición de los indicadores no presenta fundamento alguno en el proceso de incubación simplemente se presentan indicadores de interés para las autoridades pero de los cuales se desconoce su viabilidad operativa. La segunda parte del proceso donde se plantea una visita de verificación con el objetivo de iniciar un proceso de certificación entregado por las autoridades, el distintivo “México emprende” para tener privilegios y facilidades me parece un buen incentivo pero que solo podría venir de parte de las autoridades. En general el proceso de evaluación propuesto resta autonomía al proceso de auto-mejora de cada una de las incubadoras que operan en México 1.8.10. Interacción universidad-empresa El origen de las incubadoras tuvo lugar en los Estados Unidos y se encuentra fuertemente relacionado con el apoyo que algunas universidades comenzaron a brindar hacia fines de los años 70 y principios de los 80 a estudiantes e investigadores para la creación de sus propias empresas. Posteriormente, en función de los resultados que manifestaban en términos de creación de empleo e innovaciones, los organismos centrales de gobierno se fueron apropiando de estas organizaciones, por considerarlas clave en las políticas de innovación, y establecieron instrumentos directos para su promoción. Vidaurre. (2009): A partir de este origen ligado al ámbito universitario y a la intención de que sus investigaciones y desarrollos resultasen útiles en el 99 ámbito empresario, las incubadoras de empresas han alcanzado un grado de desarrollo tal en los Estados Unidos, que rápidamente no sólo se convirtieron en una herramienta útil para la generación de innovaciones sino también para la generación de empleo y desarrollo económico como resultado de la creación de empresas. Diversos informes coinciden en destacar que uno de los principales motivos del crecimiento y apoyo a las incubadoras de empresas se relaciona con el creciente desempleo sufrido en Estados Unidos y Europa a raíz de la crisis hacia fines de los años 70 en el ámbito de las industrias tradicionales. No obstante que la denominación como tales y el establecimiento planificado de las incubadoras de empresas comenzó en esa época, existe una experiencia reconocida como la primera en el campo de la incubación. En 1937, en la Universidad de Standford, Estados Unidos, dos estudiantes recibieron el apoyo necesario para la creación de su propia empresa. Se trataba del comienzo de Hewlett Packard, empresa reconocida mundialmente por sus desarrollos en el área de la computación. En las actuales circunstancias, una de las tendencias en la educación que viene consolidándose -aunque sigue siendo materia de debate- es la economía, la cual demanda instituir carreras vinculadas al mercado laboral, planteando la necesidad de incorporar al comercio los servicios educativos de la enseñanza universitaria considerándola un factor importante en el crecimiento de la economía mundial” en la óptica de que los servicios de enseñanza superior constituyen cada vez más una actividad empresarial a nivel internacional. Cabe destacar en este contexto, el rol del sistema educativo universitario de contribuir a la difusión de la moderna economía del conocimiento en todo el mundo, que puede ayudar en mucho a que 100 se disponga de una fuerza de trabajo más eficiente, permitiendo a los países mejorar su posición competitiva en la economía mundial. En tal sentido, el nuevo rol que asume el sistema educativo universitario supone nuevos desafíos para las universidades por ser éstas las encargadas de producir el conocimiento científico y tecnológico –elementos clave reconocidos en el progreso económico de los países- que la hacen revalorar su protagonismo en el desarrollo de los países, haciéndole asumir el compromiso de atender la demanda de contribuir a ese desarrollo económico y social, como parte también de su función misional. Asumir este compromiso significa tener que operar una reforma interna que necesariamente empieza con una reflexión crítica sobre su vigencia y pertinencia frente a los actuales escenarios, siguiéndole a ello la búsqueda de estrategias para definir y concretar los cambios necesarios que le permitan responder con eficacia a los procesos sociales de innovación demandados por el país el cual le supone nuevas oportunidades para su propio desarrollo y quehacer institucional. Barreto S. Karla: (2008:121) El desarrollo de la economía peruana en el quinquenio 2006-2011 ha tenido un avance extraordinario. Al cierre del quinquenio 20062011, la economía peruana fue la que más creció en la región y la que mantuvo la menor inflación. Los logros en desarrollo económico son innumerables y la evolución de la economía ha superado las expectativas del Gobierno y la población. Durante este periodo, el PBI creció a un ritmo promedio anual de 7,2%, el mayor registro desde el quinquenio 1961-1965, a pesar de haber atravesado en el 2009 por la peor crisis internacional desde la Segunda Guerra Mundial. En este período, los principales motores del crecimiento fueron las ganancias de productividad producto de la integración al mundo y la inversión 101 privada. Este crecimiento económico y la baja inflación se han traducido en una importante reducción de la pobreza que pasó de 48,7% en el 2005 a 31,3% en el 2010 (muy cerca de la meta de 30% para fines del 2011). Por otra parte, según lo que señala el Banco Central de Reserva (BCR) la confianza empresarial en el país en el primer trimestre 2012 casi retomó a los niveles de euforia de inicios del 2011, cuando la economía crecía a tasas más elevadas (el PBI creció 10.2% y 8.3% en enero y febrero del año pasado, según el INEI). Así mismo, el Índice de Confianza Empresarial, que mide la expectativa de la economía a seis meses, mejoró sustancialmente de 60 a 68 puntos entre febrero y marzo del 2012, no obstante el Índice de Confianza del Consumidor, que mide la situación económica familiar, retrocedió de 61 a 56 puntos entre febrero y marzo del 2012, manteniéndose un rango optimista. No obstante, dado que somos una economía pequeña lo que pase en el mundo tiene un impacto en la economía peruana, es por ello que la fragilidad de las condiciones externas indujo a una expansión moderada de las exportaciones y del gasto privado en lo que fue el segundo trimestre 2012. En este sentido, el índice de confianza empresarial muestra una alta correlación con la evolución futura de la inversión (el índice anticipa las decisiones de gasto empresarial en dos trimestres). El nivel más actual de este índice es consistente con una tasa de crecimiento de la inversión de alrededor de 6,0% para el año, menor a la que se habría registrado en 2011 (alrededor de 11%). Esta previsión también recoge el soporte proveniente de aquellos proyectos que ya se encuentran en marcha, vinculados principalmente a la actividad minera, así, por ejemplo, se prevé inversiones por más de USD 7 mil millones en la actividad minera durante 2012. Méndez (2014: 31) 102 La encuestadora del país Consultoría Apoyo, consultó a las empresas, respecto a la opinión acerca de la idea de acelerar sus procesos de inversión, la respuesta positiva en marzo de este año ha sido más del doble de la que se venía respondiendo. En este sentido, el 35% de los empresarios encuestados planean acelerar sus planes de inversión, mientras que en diciembre el porcentaje era de solo 27%, en tanto el 65% mantendría sus planes de inversión”. Ministerio de Economía y Finanzas (2012:12) La encuesta aplicada también mostró otros resultados en el sentido de que las empresas también son bastante más optimistas respecto a la contratación de personal en los próximos meses pues el 54% afirmó contratar más trabajadores. Finalmente, todas las señales están dadas y el escenario más probable es que efectivamente haya una recuperación de la inversión privada en el país. Las incubadoras también se concibe como un organismo de vinculación entre Estado-Empresa-Universidad (triple hélice) (Healey, 1993; Etzkowitz y Leydesdorff, 1997), con los objetivos de: Desarrollar un ecosistema emprendedor. Promover la generación de empresas en sectores estratégicos. Promover la generación de mejores empleos. Promover la innovación tecnológica y la generación del valor agregado en la producción y la comercialización de bienes y servicios. Promover la innovación como estrategia de la competitividad de las pymes. Dinamizar el desarrollo social económico local y regional. 103 Dinamizar la construcción de un sistema nacional de innovación tecnológica. Por la proyección que puede tener una Incubadora de Empresas en la realidad universitaria es que nos referimos a ella en este punto específico. Las Incubadoras Universitarias, además de vincular la realidad de la universidad a la de la empresa, generan espacios que producen una readecuación general en los procesos, se fomenta el desarrollo de interesantes líneas de investigación, cambios en los programas curriculares, etc.; sobre todo la creación de un espíritu que fomenta la actitud emprendedora en estudiantes y académicos. La experiencia de Incubadoras de Empresas Universitarias en Estados Unidos, Canadá y Europa pareciera validar lo mencionado. Algunos elementos importantes para el establecimiento de Incubadoras Universitarias, son: - Congruencia y compatibilidad de objetivos. - Mecanismos facilitadores de la interacción; - Incentivos para que los investigadores se sientan motivados a transferir sus resultados a las empresas, incluyendo la asistencia técnica pos licenciamiento. En general, la experiencia ha demostrado que las universidades son por su naturaleza un catalizador importante de las inquietudes de alumnos, académicos y egresados, dada su condición de creadora de conocimiento. Una investigación chilena desarrollada por una universidad, llegó a la conclusión que los elementos esenciales de éxito en la formación y puesta en marcha de una incubadora universitaria son los siguientes: 104 Factores Críticos a considerar para el éxito de una Incubadora Universitaria: - Estrategias y políticas - Tendencias - Creación de un nuevo espíritu - Interdisciplinariedad - Rol del Gobierno nacional y regional - Rol de la universidad - Rol de la empresa - Financiamiento - Tipo de recursos humanos. De lo anterior debería concluirse que si se ha tomado la decisión de iniciar una empresa con la colaboración de una incubadora, sobre todo universitaria, sería prudente considerar los aspectos antes mencionados. 1.8.11. Impacto de la universidad en empresas incubadas La experimentación del tránsito hacia el nuevo tipo de universidad que es la de una universidad que incorpora el emprendimiento como parte de su misión, implicará no sólo el hecho de apoyar la creación de empresas, sino más bien constituirse en una organización que se vincula y que interactúa abiertamente con su entorno social y económico adaptándose a los cambios y buscando recursos adicionales de financiamiento para sus actividades de investigación y enseñanza. Así mismo, en esta nueva visión de universidad consciente de su importante rol en el proceso social de innovación, el tema de la vinculación con el entorno es crucial y refiere la conformación de una red de trabajo con el gobierno y la empresa poniendo en 105 marcha una dinámica de interacción tripartita: universidad-empresaestado. Esta interacción tripartita que conjuga entre sí un marco común de cooperación y búsqueda de avance y desarrollo, propiciará la generación de espacios para hacer efectiva la promoción de la innovación teniendo a los emprendedores como sus principales agentes. Entre estos espacios generados se encuentra la incubación empresarial universitaria, considerada una de las iniciativas organizacionales orientadas a estimular la creación de actividades productivas y de innovación. En este sentido, la incubadora empresarial es concebida por la universidad como un mecanismo institucional que facilita y promueve la utilización productiva del conocimiento generado en el ámbito académico a través del apoyo que esta brinda para la creación de empresas. A través de una incubación empresarial la universidad brindará una formación emprendedora a sus estudiantes lo cual generará grandes beneficios para éstos ya que no sólo desarrollarán habilidades de complementarán gestión su empresarial desarrollo sino profesional que además desarrollando y fortaleciendo competencias emprendedoras tales como liderazgo, trabajo en equipo, motivación, comunicación, creatividad, planificación entre otros que le permitirán generar actividades emprendedoras exitosas, mejorar su calidad de vida y la de otros. Entre otra experiencia exitosa está la que se logró en el trabajo denominado “Estudio de las competencias en el alumnado emprendedor de Contabilidad de la UNMSM y del CUALTOS de la Universidad de Guadalajara para el desarrollo de una adecuada 106 capacidad de gestión” -trabajo en el que se evidenciaron las capacidades emprendedoras de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Contables de San Marcos y del CUALTOS aportando con ello al conocimiento para un mayor desarrollo de las potencialidades emprendedoras de esta población estudiantil. GUTIÉRREZ, ET AL. (2013:36) En nuestro país, la recientemente aprobada Ley Universitaria 30220 menciona en su Artículo 52.: Incubadora de empresas: “La universidad, como parte de su actividad formativa, promueve la iniciativa de los estudiantes para la creación de pequeñas y microempresas de propiedad de los estudiantes, brindando asesoría o facilidades en el uso de los equipos e instalaciones de la institución. Los órganos directivos de la empresa, en un contexto formativo, deben estar integrados por estudiantes. Estas empresas reciben asesoría técnica o empresarial de parte de los docentes de la universidad y facilidades en el uso de los equipos e instalaciones. Cada universidad establece la reglamentación correspondiente”. En este sentido, la consultora Innovate Perú- Fidecom, nos dice que una modalidad innovadora de apoyo y fomento a la pequeña y micro empresa es la denominada incubación de empresas. Este servicio se está desarrollando de distintas maneras de acuerdo a la realidad de cada país. Las incubadoras de empresas brindan servicios de asesoría especializada, capacitación e infraestructura administrativa a los conductores de la micro y pequeña empresa en forma compartida con la finalidad de consolidar el desarrollo de estas empresas. Así mismo, esta Consultora afirma que el aporte novedoso de la incubación de empresas es que su política se orienta a la creación de nuevas empresas, y la formación de jóvenes empresarios. Durante la creación de empresas (fase de gestación) la población objetivo tiene una participación activa en el desarrollo de los 107 estudios de factibilidad técnica, económica y de mercado, así como de la organización empresarial. Awad A, Gabriel. (2004:126) Para esta firma, las incubadoras de empresas ofrecen a los negocios en formación servicios compartidos de: • Información • Capacitación • Trámites para acceder a servicios bancarios • Organización • Comercialización Además de lo anterior, las incubadoras de empresas apoyan la formación de grupos iniciales y propician el intercambio de experiencias en torno a los avances en diferentes campos especializados. Existe una fuerte tendencia, en la que las incubadoras de empresas ayudan a reducir el alto nivel de fracaso de las nuevas empresas, así como revitalizar las economías locales, al mismo tiempo, contribuyen a un cambio en el desarrollo de una nación: en lugar de ser un desarrollo liderado por "grandes", es un desarrollo liderado por "pequeños" y por lo tanto aprovechan y desarrollan el potencial de los jóvenes, su tenacidad, su creatividad, su capacidad emprendedora y su actitud de cambio para promover nuevas empresas; y finalmente permiten el desarrollo de productos de calidad y en cantidades adecuadas, que aseguran el futuro de los empresarios involucrados en la incubación y a la vez facilita la transferencia tecnológica desde las empresas grandes a las empresas incubadas. En esta oportunidad, en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote se incide en el tema de las capacidades emprendedoras desde una óptica de plantear una estrategia de acción para promover y fortalecer el desarrollo del espíritu emprendedor de la 108 población estudiantil de la Escuela de Administración a través de la propuesta de un modelo de incubación que opere como un laboratorio que les permita desarrollar capacidad de gestión en el alumnado desde la práctica misma, contribuyendo así a la formación de individuos competitivos y capaces de transformar sus ideas en empresas. 1.8.12. Dificultades en la relación universidad-empresa. Si bien es cierto que, las universidades deben estar en una relación más estrecha con la sociedad, en especial con las empresas, sin embargo esta relación, para el caso de la realidad peruana, se da de una manera aislada, salvo honrosas excepciones, como es el caso de algunas universidades públicas y privadas que gozan de mucho prestigio académico en el medio. De acuerdo al estudio realizado por Montoro M. y col. (2006), denominado “Hacia una gestión eficaz de las relaciones entre empresas y universidades”, las barreras y obstáculos que impiden que se dé una eficaz cooperación entre ambas partes pueden agruparse en dos grandes bloques: (I) problemas culturales y de comunicación y, (II) problemas asociados a la obtención y explotación de los resultados de la investigación. En referencia a los problemas culturales y de comunicación, las diferentes culturas de ambas comunidades, señala Montoro M. y col., son consideradas como uno de los principales obstáculos en las relaciones empresa universidad. De hecho, la mayoría de los autores coinciden en afirmar que la existencia de dos culturas totalmente opuestas es el origen de la mayoría de los obstáculos a este tipo de cooperación. Se puede hablar de dos códigos éticos distintos. Mientras que las universidades basan su comportamiento en normas éticas como la no-privacidad de los conocimientos generados a través de una actividad científica, la libertad para 109 publicar los resultados de las investigaciones, el prestigio profesional, la calidad en las investigaciones y la generación de conocimientos, la empresa prefiere atender a otro tipo de reglas, como la privacidad de los conocimientos obtenidos en la investigación, la no-publicación de los resultados generados, el ánimo de lucro, la aplicación de las investigaciones a la estrategia de negocio y la mejora en su posición competitiva. En relación a los problemas, asociados a la obtención y explotación de los resultados de la investigación, a la existencia de diferencias entre el mundo académico y empresarial, parece lógico que surjan ciertos problemas relativos a la forma en que se llevan a cabo las investigaciones así como a la manera en que éstas se pueden explotar o comercializar. De esta forma, al tratarse de colaboraciones tecnológicas, existe un elevado nivel de riesgo asociado al desarrollo de las actividades de I+D así como a la dinámica de todo proceso de cooperación, de forma que los académicos podrían apropiarse de los resultados de la investigación e iniciar negocios propios. Ello puede deberse al hecho de que los resultados de los trabajos de investigación realizados en cooperación con la universidad ofrecen unos grados muy bajos de apropiación y de exclusividad (Nieto Antolín y Rodríguez Duarte, 1999). El nivel de apropiación de los resultados que surgen como consecuencia de las colaboraciones tecnológicas puede variar desde un grado fuerte a uno débil. En el primer caso, como los resultados están protegidos por patentes y derechos de propiedad, no se hace necesario ejercer un estricto control sobre la otra parte. Sin embargo, para el segundo caso, el control que se ejerce sobre el otro socio es mucho mayor con la finalidad de internalizar las rentas de la innovación. 110 Otras dificultad que se detecta en la relación universidad empresa, es la desconfianza que tienen las empresas respecto a la academia, debido a que sus egresados no cuentan con las competencias de formación necesarias como para poder admitidos en las organizaciones, por lo que les hace dudar de la formación académica que se imparte en sus aulas. A partir de la década de 1990 se materializa en América Latina un cambio en las políticas de ciencia y tecnología, no obstante, a pesar de los esfuerzos realizados a lo largo de estos últimos años, la evidencia sugiere que la relación universidad empresa es aún bastante débil en este contexto. En las encuestas de innovación realizadas en varios países latinoamericanos las universidades aparecen siempre en las últimas posiciones, tanto cuando se indaga por los agentes con los que cooperan las empresas, como cuando se pregunta por las fuentes de información más importantes para las actividades de innovación. En México, por ejemplo, el porcentaje de empresas que cooperan con universidades es solo del 6%, un porcentaje similar al de otros países como Argentina o la República Bolivariana de Venezuela (Thorn y Soo, 2006; Arocena y Sutz, 2001). Sin desconocer las desigualdades nacionales existentes, la especialización productiva latinoamericana se ha perfilado en sectores tradicionales de bajo contenido tecnológico, cuya dinámica innovadora depende en gran medida de los proveedores de bienes y equipo ubicados en otros contextos geográficos. Una estructura económica con este tipo de configuración no favorece la demanda empresarial de conocimiento universitario y no contribuye al establecimiento de intereses comunes entre el sistema de investigación público y el sector productivo. Otro rasgo que complementa lo anteriormente expuesto es el predominio de las pequeñas y medianas empresas (Mype), las cuales además de desempeñarse en sectores tecnológicamente poco desarrollados, 111 no tienen la capacidad interna necesaria para absorber el conocimiento universitario. Estudios realizados en diversos países de la región revelan que la mayor parte de las Mype no cuentan con infraestructura en materia de I+D y en muchos casos no disponen de personal debidamente cualificado que les permita asimilar nuevas tecnologías y emprender proyectos de innovación (Abello, Ramos y Amar, 2002; Huanca, 2004). Las características anteriores inhiben el desarrollo de procesos estables de vinculación entre la universidad y la empresa. Como lo exponen Fernández de Lucio y otros (2000), en un tejido industrial con este tipo de conformación las relaciones se tornan más difíciles por dos razones: la poca demanda de servicios tecnológicos y la precaria capacidad de absorción existente al interior de las firmas. Pero no solo existen barreras por parte de las empresas. Las universidades latinoamericanas presentan también una serie de características que han dificultado su vinculación con el sector productivo. Una de ellas es su debilidad en términos de investigación. En este sentido, aunque las universidades constituyen el principal agente regional en materia científica y tecnológica –de acuerdo a los datos suministrados por la Red de Indicadores de Ciencia y Tecnología (Ricyt) las mismas concentran los mayores porcentajes de investigadores y de gastos en actividades de ciencia y tecnología de la región– lo cierto es que la investigación no se ha consolidado como misión académica en la mayor parte de ellas, especialmente en las instituciones privadas. El reducido número de docentes universitarios con título de doctor y el poco peso que tiene la región en las publicaciones internacionales reflejan lo antes mencionado (Thorn y Soo, 2006). La universidad latinoamericana ha asumido tradicionalmente un carácter docente, por lo que el desarrollo de competencias en los ámbitos de la gestión científica y tecnológica ha sido por mucho tiempo una 112 actividad suplementaria. A lo anterior se suma la reducción de la financiación pública de los últimos años, lo que ha dificultado el desarrollo de una sólida infraestructura científica y tecnológica. Sobre este último punto, si bien es cierto que las limitaciones presupuestarias son señaladas como un elemento motivador para relacionarse con el sector productivo, no hay que desconocer que, al final, esta relación se define en función de lo que la universidad puede ofrecer, lo cual a su vez depende de la capacidad científica y tecnológica que posee la institución El estudio realizado por Montoro M. y col. (2006), señala algunas recomendaciones para superar las dificultades en la relación universidad empresa, ente las que destacan, las siguientes: 1. Proteger la titularidad de las patentes que pudieran obtenerse por la I+D universitaria. Es recomendable que los acuerdos institucionales contemplen oportunidades de negocios equitativos que motiven en mayor medida a los académicos en la colaboración para la obtención de beneficios privados. Se trata, en definitiva, de crear un sistema eficiente de incentivos que facilite el intercambio de información entre la industria y las universidades (Debackere y Veugelers, 2005). 2. Determinar los derechos de publicación de los resultados del investigador. En este sentido, resulta fundamental establecer un equilibrio en la utilización de acuerdos de confidencialidad y protección de la propiedad intelectual, tanto desde el punto de vista de la empresa como desde el de la universidad. 3. Diseñar un adecuado sistema de incentivos y recompensas consistente con los objetivos de transferencia tecnológica. El sistema del personal investigador universitario presenta graves deficiencias que inciden negativamente en la colaboración universidad-empresa. Por un lado, el esfuerzo realizado por los 113 académicos en sus relaciones con las empresas no suele tener efectos en su retribución económica. Por otro lado, la labor investigadora no está claramente definida ni valorada para el personal universitario, ya que sólo se computan las horas destinadas a la docencia, quedando sin regular las horas dedicadas a la investigación. Además, la investigación cooperativa de los académicos con las empresas no está adecuadamente valorada en el currículum universitario, computándose casi exclusivamente para la promoción las publicaciones científicas. De esta forma, el investigador va a elegir aquellos proyectos de I+D que generen publicaciones internacionales frente a otros, que, aun teniendo un mayor valor tecnológico para las empresas, no les garanticen una posterior publicación. 4. Identificar los factores que mejoran los niveles de éxito entre las partes La existencia de un objetivo común, alcanzar determinados niveles de confianza y compromiso entre las partes, la experiencia previa de los participantes en proyectos de I+D, una adecuada organización, tanto legal como administrativa, minimizar las restricciones de información son, entre otros, algunos de los factores que hacen que las partes acepten mutuamente sus intereses, de forma que ambos puntos de vista queden integrados en la estrategia de colaboración (Mora-Valentín, Montoro-Sánchez y Guerras-Martín, 2004). En este sentido, resulta fundamental medir el éxito de la cooperación a través de distintas formas (patentes, publicaciones, conocimiento, productos,...), sin que un criterio sea el dominante. 5. Figuras intermediarias entre la empresa y la universidad Importante es que hayan acciones llevadas a cabo por el personal administrativo de las universidades para servir de enlace entre los "clientes" (empresas) y los "proveedores" (científicos), quienes 114 operan en diferentes entornos. Esta figura permite que las necesidades de los clientes sean conocidas por los proveedores y que los intereses y capacidades de los proveedores sean comunicados a los clientes. Aunque existen diversos términos para referirse a la figura del agente que lleva a cabo dicha función como unidades u oficinas de enlace, instituciones puente, agentes tecnológicos, oficinas de transferencia, parques científicos o tecnológicos (Mora-Valentín, 2000), existe consenso respecto a que dicha figura contribuye a mejorar las relaciones empresa-universidad y, por lo tanto, a reducir los obstáculos y barreras que existen entre ambas. 1.8.13. Modelo de un diseño de incubación de negocios. De acuerdo a los estudios y modelos descritos anteriormente, describo un Modelo de diseño de incubadora de empresas apegado a la realidad de nuestro país y sobre todo a la realidad del distrito de Chimbote, región Ancash. En tal sentido, he considerado matices de los modelos propuestos por Bolton, Vela y Gutiérrez H. Ana María, y col. quienes tienen como común denominador el enfoque sistémico, considerando los elementos de un sistema: Insumos-Proceso-Producto ( Cuadro N° 10). Pero además, se complementan con la filosofía empresarial que debe tener una incubadora de empresa, a través de un análisis de Nivel estratégico y Nivel operativo. 115 Proceso de transformación Redes de contacto Empresas y empresarios 1.Postulación exitosos 2. preincubación Entradas 3. incubación 4. Postincubación Salidas Ideas y proyectos de nuevos negocios Retroalimentación Fig. N° 10. Incubadora de empresas bajo el modelo Sistémico Elaboración propia. La propuesta del Modelo de Incubadora de empresas, se desarrolla en la parte III del presente trabajo de investigación, donde se amplían los conceptos expresados en este acápite. I. Nivel Estratégico A este nivel se especifica la filosofía que va tener la incubadora de empresas, a través de: - Visión - Misión - Objetivos - Valores. Así también, se considerará la infraestructura de apoyo. II. Nivel Operativo Se consideran las siguientes etapas: 1. Postulación y selección de los candidatos/ búsqueda de emprendedores. En esta etapa lo que se pretende es captar e identificar a nuevos emprendedores. 116 2. Pre Incubación: Para iniciar, se hace el primer esbozo del plan de negocios, los estudios de pre inversión, formalización de la empresa y buscar el financiamiento para cubrir los costos iniciales de la empresa. Entre los servicios se brinda espacio físico equipado, sala de reuniones, acceso a internet, teléfono entre otros. 3. Incubación: En esta etapa se evalúa si las asesorías y servicios entregados a la empresa por la incubadora fueron efectivos. Es en este momento cuando las empresas incubadas empiezan su despegue comercial mediante la ejecución de su plan de negocios por lo que se ponen a prueba el modelo de negocios, las estrategias y proyecciones diseñadas. 4. Post Incubación: Se realizan seguimiento a través de supervisiones, además se sigue capacitando a los conductores de las empresas, al recurso humano, además de brindar asesoría y consejería a todo nivel de la empresa. Así también, a este Nivel se deben considerar: - Servicios que brindará la incubadora. - Redes de contacto. - Estructura organizativa 1.9. Hipótesis Hipótesis General Si se implementara un sistema de incubadoras de empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote ello permitiría que los emprendedores y conductores de las microempresas puedan formular planes de negocios en proyectos empresariales y superar sus limitaciones de gestión. 117 Hipótesis Específicas 1: Un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote conduce a los emprendedores y conductores de las microempresas a que puedan formular planes de negocios en proyectos empresariales. Hipótesis Específica 2: Un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote conduce a los emprendedores y conductores de microempresas a que superar sus limitaciones de gestión. Después de fundamentar las hipótesis, se señalan los siguientes objetivos 1.10. Objetivos Objetivo General Proponer un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, que contribuya al desarrollo de las microempresas del distrito de Chimbote – 2014 Objetivos Específicos 1. Realizar el diagnóstico situacional de las microempresas del distrito de Chimbote. 2. Describir las limitantes que tienen las microempresas del distrito de Chimbote en el año 2014 3. Diseñar y caracterizar un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, que permita superar las limitaciones que tienen la microempresas de Chimbote. 118 II. 2. MATERIAL Y MÉTODOS. Material y Métodos 2.1 Material Para el desarrollo del presente trabajo de investigación, la fuente de datos se obtuvo de la aplicación de una encuesta cuya muestra se obtuvo de un universo poblacional del distrito de Chimbote para el año 2013, según información proporcionada por la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (Sunat). Dicha encuesta fue validada través de la prueba Alfha de Combrach. 2.2 Métodos 2.2.1 Método Deductivo: Utilizamos la deducción, ya que se realizó un estudio situacional de las principales limitaciones que tienen la Mype de Chimbote para mantenerse en el mercado y se arribaron a conclusiones específicas sobre este sector poblacional que nos permitan obtener generalizaciones posteriores. 2.2.2 Método Inductivo: Las conclusiones obtenidas en el estudio sobre el diagnóstico situacional de la Mype de Chimbote se han tomado como referencia para diseñar una propuesta de un Sistema de Incubadora de empresas en la ULADECH- Católica , que nos permita superar las limitaciones encontradas y así llegar a generalizar el sistema dentro dela universidad. 2.3 Material de estudio 2.3.1 Población El universo poblacional en el año 2013, según Sunat, en la Región Ancash, existe un total de 39,206 microempresas, de las cuales el 58% se encuentran en la provincia del Santa y de este universo, el 40% se encuentra en el distrito de Chimbote. 119 En resumen, en el distrito de Chimbote existen 9095 microempresas. 2.3.2 Muestra Es este caso como se conoce a la población se aplica la siguiente fórmula: ( ) Dónde: N: Tamaño de población n: tamaño de muestra. e: Error de muestra Z: Coeficiente de confianza al 95%= 1.96 p: Evento favorable = 0.5 q: Evento no favorable = 1-0.5 Luego: ( ( ) ( ) ( )( ) ( ) ) ( )( ) La muestra queda constituida por 390 empresarios conductores de micro y pequeñas empresas. 2.4 Técnicas e instrumentos 2.4.1 La Entrevista. “Técnica orientada a obtener información de forma oral y personalizada sobre acontecimientos vividos y aspectos subjetivos de los informantes en relación a la situación que se está estudiando” (Folgueiras, 2009). 120 Para el caso del presente trabajo de investigación, las entrevistas que se aplicaron serán del tipo abiertas o no estructuradas. Se llevaron a cabo en los lugares o instalaciones previamente acordados y, se utilizaron guías para conducirla y se registraron las respuestas por medio de aparatos de grabación así como también lapicero y papel. Mediante las entrevistas se pudo conocer la opinión y comentarios de los agentes involucrados sobre el funcionamiento de un sistema de incubadoras de empresas y su impacto en el desarrollo del distrito de Chimbote. 2.4.2 La Encuesta Este es uno de los métodos más utilizados en la investigación, debido a la capacidad de captación de información. Se realiza con la colaboración expresa de los individuos encuestados y se utilizará un cuestionario estructurado como instrumento para la recolección de la información. El tipo de encuesta que se utilizó en el presente trabajo fue a criterio personal, debido a que se comprueba, que proporciona un mayor índice de respuesta, ya que el entrevistador puede aclarar cualquier tipo de dudas que se puedan suscitar en el cuestionario; de igual manera proporcionan mayor certeza de las respuestas. 2.5 Estrategias metodológicas 2.5.1 Procedimientos. 1. Se diseñó un formato de encuesta (anexo 1) que consta de 11 ítems donde se consultó acerca de las principales limitantes que presentan la Mype para mantenerse vigentes en el mercado. Con estas encuestas se evalúa características como: Acceso al Mercado, acceso a capacitación, acceso a financiamiento, créditos bancarios con costos elevados, 121 administración deficiente, el apalancamiento, malas estrategias de ventas, ausencia de capital de riesgo y de estrategias óptimas de mercadeo, carencia de personal de planta, por no poder conceder salarios competitivos en el mercado laboral, amenazas de extorsiones a la empresa, entre otros. En relación a las limitantes que se identifiquen en las microempresas, se les pidió que señalen las que consideraban relevantes para posicionarse en el mercado y que consignen el orden de prioridad, siendo 1 la más relevante y 5 el menos relevante 2. Se tabularon los datos obtenidos en la encuesta y se obtuvo el diagnóstico situacional de la Mype de Chimbote, material que nos sirve de insumo para elaborar la propuesta de un sistema de Incubadora de Empresas en la ULADECH. 3. Se elaboró una propuesta de un sistema de Incubadora de empresas para captar las ideas de empresarios y/o de los estudiantes y brindar facilidades para su constitución como Mype y superar las principales limitaciones que puedan tener en el mercado competitivo. 2.5.2 Procesamiento de datos. La encuesta fue validada a través de la prueba de Alfha de Crombach, con un nivel de confiabilidad de 0.747 Los datos obtenidos en la encuesta aplicada a los conductores de las Mype han sido procesados en el paquete SPSS versión 15 y presentados en tablas y gráficos descriptivos 122 2.6 Operacionalidad de variables. Objetivo general: Proponer un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, que contribuya al desarrollo de las microempresas del distrito de Chimbote – 2014 Variables Sistema de incubadora de empresas Desarrollo de microempresas Definición Dimensiones Indicadores Organismo que tiene por objetivo alentar, asesorar y desarrollar a los potenciales emprendedores que tienen ya en su pensamiento la idea de iniciar una empresa, hasta que logren su objetivo. Emprendimiento Tipo de empresa - Familiar - Personal Actividad en el Mercado Actividad: - Público - privado Financiamiento Crédito bancario Estrategias Disponibilidad de recursos Proceso de fortalecimiento de unidades de negocios para que sean competitivas y sostenibles. 123 Oportunidad Campañasfestividades Capacitación N° de capacitaciones Fortalecimiento Eficienciaeficacia III. RESULTADOS. Tabla 01: Consistencia Interna del Cuestionario aplicado a los conductores de Mype basado en el Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach 0,747 N de elementos 10 Coeficiente alfa >0.7 es aceptable Tabla 02: Distribución de Mype según tipo de Organización Tipo de Empresa Familiar Personal Total N° 220 170 390 % 56,4 43,6 100,0 Tipo de Empresa según Organización 43.6,% Familiar 56.4% Personal Fuente: Tabla Fig. 11: Distribución de empresas según el tipo de Organización 124 Tabla 03: Estadísticos descriptivos que caracterizan a las Mype según los factores que dificultan su competitividad Factores que afectan su competitividad Estadísticos descriptivos n Acceso al Mercado 390 Media 2.41 Mediana 2 Moda 2 Acceso a Capacitación 390 2.05 2 2 Acceso a Financiamiento 390 2.51 2 2 Créditos con Costos Elevados 390 2.74 2 2 Administración Deficiente 390 3.00 3 3 Apalancamiento 390 2.67 2 2 Mala Estrategia de Ventas 390 2.85 3 3 Ausencia de Capital de riesgo 390 2.33 2 2 Ausencia de Estrategia Optimas de mercadeo 390 2.33 2 1 Carencia de personal competitivo 390 3.26 3 2 Amenazas de Extorsiones 390 2.85 3 1 125 Tabla 04: Distribución de las Mype de tipo familiar según el nivel de relevancia de los factores que afectan la competitividad FAMILIAR Tipo de Organización Factores que afectan su competitividad MUY RELEVANTE RELEVANTE INDIFERENTE POCO RELEVANTE NADA RELEVANTE N° % N° % N° % N° % N° % Acceso al Mercado 30 13.6 106 48.2 55 25.0 29 13.2 0 0.0 Acceso a Capacitación 60 27.3 123 55.9 37 16.8 0 0.0 0 0.0 Acceso a Financiamiento 10 4.5 81 36.8 64 29.1 40 18.2 25 11.4 Créditos con Costos Elevados 30 13.6 55 25.0 25 11.4 20 9.1 90 40.9 Administración Deficiente 30 13.6 50 22.7 37 16.8 65 29.5 38 17.3 Apalancamiento 20 9.1 100 45.5 30 13.6 60 27.3 10 4.5 Mala Estrategia de Ventas 25 11.4 65 29.5 46 20.9 53 24.1 31 14.1 Ausencia de Capital de riesgo 40 18.2 70 31.8 60 27.3 40 18.2 10 4.5 25 11.4 75 34.1 65 29.5 36 16.4 19 8.6 25 11.4 45 20.5 58 26.4 19 8.6 73 33.2 58 26.4 20 9.1 45 20.5 20 9.1 77 35.0 Ausencia de Estrategias optimas de mercadeo Carencia de personal competitivo Amenazas de Extorsiones 126 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 13,6 Acceso al Mercado 13,2 0,0 48,2 25,0 27,3 Acceso a Capacitación 55,9 16,8 0,0 0,0 4,5 Acceso a Financiamiento 29,1 18,2 11,4 36,8 13,6 Créditos con Costos Elevados 9,1 40,9 13,6 16,8 Administración Deficiente 25,0 11,4 MUY RELEVANTE % 22,7 17,3 29,5 9,1 Mala Estrategia de Ventas Ausencia de Capital de riesgo 45,5 13,6 4,5 11,4 Apalancamiento 4,5 27,3 Amenazas de Extorciones 9,1 9,1 POCO RELEVANTE % 29,5 20,9 24,1 14,1 18,2 31,8 27,3 18,2 34,1 29,5 16,4 8,6 11,4 20,5 26,4 8,6 Carencia de personal competitivo INDIFERENTE % NADA RELEVANTE % 11,4 Ausencia de Estrategias optimas de mercadeo RELEVANTE % 33,2 26,4 20,5 35,0 Fuente: Tabla N° 4 Fig. 12 Distribución de las Mype de tipo familiar según el nivel de relevancia de los factores que impiden la competitividad 127 Tabla 05: Distribución de las Mype de tipo personal según el nivel de relevancia de los factores que afectan la Tipo de Organización Factores que impiden competitividad PERSONAL competitividad. Acceso al Mercado Acceso a Capacitación Acceso a Financiamiento Créditos con Costos Elevados Administración Deficiente Apalancamiento Mala Estrategia de Ventas Ausencia de Capital de riesgo Ausencia de Estrategias optimas de mercadeo Carencia de personal competitivo Amenazas de Extorsiones MUY RELEVANTE N° 40 40 90 90 0 20 45 90 105 5 62 % RELEVANTE N° 23.5 23.5 52.9 52.9 0.0 11.8 26.5 52.9 61.8 2.9 36.5 54 77 29 25 30 90 55 20 15 55 40 128 % 31.8 45.3 17.1 14.7 17.6 52.9 32.4 11.8 8.8 32.4 23.5 INDIFERENTE N° 35 33 36 35 48 30 14 40 35 32 25 % 20.6 19.4 21.2 20.6 28.2 17.6 8.2 23.5 20.6 18.8 14.7 POCO RELEVANTE N° 41 10 0 20 50 0 27 10 14 61 20 % 24.1 5.9 0.0 11.8 29.4 0.0 15.9 5.9 8.2 35.9 11.8 NADA RELEVANTE N° 10 15 0 42 30 29 10 1 17 23 % 0.0 5.9 8.8 0.0 24.7 17.6 17.1 5.9 0.6 10.0 13.5 1,0 11,0 21,0 31,0 41,0 51,0 % 61,0 23,5 31,8 20,6 Acceso al Mercado 24,1 0,0 23,5 Acceso a Capacitación 5,9 Acceso a Financiamiento 45,3 19,4 5,9 52,9 17,1 21,2 0,0 8,8 52,9 14,7 Créditos con Costos Elevados 20,6 11,8 0,0 0,0 17,6 28,2 Administración Deficiente 24,7 29,4 11,8 Apalancamiento 52,9 17,6 0,0 17,6 POCO RELEVANTE % 32,4 8,2 RELEVANTE % INDIFERENTE % 26,5 Mala Estrategia de Ventas MUY RELEVANTE % NADA RELEVANTE % 15,9 17,1 52,9 11,8 Ausencia de Capital de riesgo 5,9 Ausencia de Estrategias optimas de mercadeo 23,5 5,9 61,8 8,8 20,6 8,2 0,6 2,9 32,4 18,8 Carencia de personal competitivo 35,9 10,0 Amenazas de Extorciones 11,8 13,5 14,7 23,5 36,5 Fuente: Tabla N° 5 Fig. 13: Distribución de las Mype de tipo personal según el nivel de relevancia de los factores que impiden la competitividad 129 Tabla 06: Relación entre las variables tipo de empresa según organización y los factores que afectan la competitividad de las Mype en el distrito de Chimbote Acceso al Mercado Acceso a Capacitación Acceso a Financiamiento Créditos con Costos Elevados Administración Deficiente Apalancamiento Mala Estrategia de Ventas Ausencia de Capital de riesgo Ausencia de Estrategias optimas de mercadeo Carencia de personal competitivo Amenazas de Extorsiones n Chi-cuadrado Grados de libertad p 390 16.722 3 .001 390 35.023 4 .000 390 136.562 4 .000 390 120.572 4 .000 390 44.657 4 .000 390 65.188 4 .000 390 22.047 4 .000 390 63.644 4 .000 390 93.942 4 .000 390 75.879 4 .000 390 54.054 4 .000 130 IV. DISCUSIÓN Los resultados de las encuestas aplicados a los conductores de las microempresas significaron un aporte valioso para los ajustes necesarios del diseño, ya que se pudo obtener en la práctica la respuesta de tener o no habilidades gerenciales, de emprendimiento, para tener una propuesta cercana a la que se necesita en la realidad. En la tabla N° 01 nos muestra el análisis de confiabilidad basada en Alfa de Cronbach, arrojando un valor de fiabilidad de 0.747 siendo un valor aceptable para el cuestionario utilizado En la tabla N° 02 y fig. 11 nos muestra la distribución de las Mype en el distrito de Chimbote según tipo de organización; teniendo un 56.4% de empresas familiares y el 43.6% de empresas personales, lo que nos indica que el tema de la delegación de responsabilidades familiares o la adjudicación de capital semilla es relevante en estos casos. La tabla N° 03 da a conocer los estadígrafos descriptivos que nos permiten caracterizar a las Mype según los factores que dificultan la competitividad, arrojando que el 50% (2.33) Mype opinan que la ausencia de capital de riesgo y la ausencia de estrategias óptimas de mercadeo son las limitaciones más relevantes. En la tabla N° 04 y Fig. 12 encontramos la distribución de las Mype de tipo familiar según el nivel de relevancia de los factores que afectan la competitividad, teniendo como resultado que entre las limitaciones con mayor relevancia podemos encontrar el acceso a capacitación y las amenazas por extorsiones, esto debido a la inseguridad por la que atravesamos en las ciudades que amenaza las empresas y no les permite invertir con tranquilidad. También podemos observar a los créditos con 131 costos elevados como los menos relevantes, seguido de carencia de del personal competitivo. La tabla N°05 y la Fig. 13 nos dan a conocer la distribución de las empresas de tipo personal según el nivel de relevancia de los factores que afectan la competitividad de las Mype en el distrito de Chimbote y se puede ver que en las empresas de tipo personal las limitantes consideradas como muy relevantes son la ausencia de estrategias óptimas de mercadeo, seguido como ausencia de capital de riesgo; además consideran como nada relevante a la administración deficiente, esto quiere decir que consideran estar preparados y administrar bien sus negocios, siendo importante desarrollar estrategias óptimas de mercadeo. En la tabla N° 06 nos muestra relación entre el tipo de empresa según organización y los factores que afectan la competitividad de las Mype en el distrito de Chimbote reportando una relación alta de acuerdo a los valores de Chi –cuadrado y además es altamente significativa con un P menor a 0.001. Es decir que existe una relación altamente significativa entre el tipo de organización y los factores de competitividad de las Mype de Chimbote. Después de identificar y analizar los factores críticos de éxito de la microempresas de Chimbote para mantenerse en el mercado como empresas sólidas, viables y exitosas estamos en posibilidad de analizar la propuesta de Sistema de Incubadora de empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote. Este sistema tiene como sustento la recientemente aprobada Ley Universitaria 30220 menciona en su Artículo 52.: Incubadora de empresas: “La universidad, como parte de su actividad formativa, promueve la iniciativa de los estudiantes para la creación de pequeñas y microempresas de propiedad de los estudiantes, brindando asesoría o facilidades en el uso de los equipos e instalaciones de la institución. Los 132 órganos directivos de la empresa, en un contexto formativo, deben estar integrados por estudiantes. Estas empresas reciben asesoría técnica o empresarial de parte de los docentes de la universidad y facilidades en el uso de los equipos e instalaciones. Cada universidad establece la reglamentación correspondiente”. La Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote fomenta la cultura emprendedora entre los docentes y estudiantes. La necesidad de superar limitaciones identificadas en las microempresas de Chimbote es lo que impulsa a proponer un sistema de Incubadora de empresas que funcione en la universidad, donde a través de la propuesta se pretende demostrar que las metodologías actuales no satisfacen las necesidades y que por lo tanto se necesita un nuevo diseño y una nueva metodología diseñada para las universidades peruanas y en particular para Uladech Católica y de esta manera fortalecer el área de responsabilidad social, asumiendo el reto de mantener el nexo Universidad- Empresa. La incubadora de empresas presentada en esta investigación se convierte en un puente efectivo entre la oferta actual de los grupos de investigación y desarrollo y las necesidades reales del mercado. Esto a su vez representa un mecanismo mediante el cual las empresas estrechan sus lazos con la universidad, reconociendo en estos últimos el motor para la innovación y competitividad de las empresas. La sostenibilidad de la incubadora de empresas ya no estará sujeta a la consecución eficiente de los recursos o que tan fuerte sea su red de apoyo. Por el contrario esta depende del valor agregado que reporte a largo plazo la empresa incubada a su patrocinador. Como apoyo y respaldo a este proceso se puede motivar la participación de otros actores externos a la empresa patrocinadora que contribuyan a la sostenibilidad del proyecto en el largo plazo. Inche (1998). 133 Además es necesario establecer para la incubadora todo lo relacionado con los términos contractuales en los cuales la incubadora vincula al emprendedor y las relaciones de este con la incubadora como tal y la empresa patrocinadora. El manejo de la propiedad intelectual, participaciones, ganancias, nuevos mercados y negocios, son ejemplos claros de relaciones que necesitan ser detalladas. Durante mucho tiempo este aspecto ha frenado la vinculación de la universidad al sector productivo nacional. También se hace necesario para la incubadora definir modelos de negocios que se puedan establecer con el objetivo de generar ingresos internamente como garantía de la sostenibilidad del proyecto en el largo plazo. Una exploración nacional e internacional de modelos de negocios exitosos que generen ingresos internos para la incubadora, son una oportunidad para realizar trabajos a futuro en esta materia. De esta manera dejamos a vuestra disposición este Sistema de incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote cuya razón fundamental de ser, crear y apoyar el nacimiento de nuevas empresas. 134 V. PROPUESTA DE SISTEMA DE INCUBADORA DE EMPRESAS EN LA UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE-ULADECH CATÓLICA, 2014 Del análisis de los resultados obtenidos en el diagnóstico de la Mype (ahora llamada MIPYME, de acuerdo a la Ley N° 30056) de Chimbote en el 2014 y la discusión de los apartados anteriores, se plantea un Sistema para la creación de incubadoras de empresas para la realidad chimbotana, que pueda ser replicado, adaptado y mejorado, además que, por su carácter sistémico, cumpla con el ciclo de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar y así se logre plasmar el significado de la palabra Sistema que según la Real Academia de la Lengua Española (RAE 2014), “es un Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto”. Se propone que el sistema de incubadora de empresas de la universidad, contengan dos niveles bien diferenciados: Nivel Estratégico y Nivel Operativo I. Nivel Estratégico La Universidad Católica los Ángeles de Chimbote, a través de la Escuela Profesional de Administración, analiza el ambiente de operación de la incubadora de empresas, identificando su estructura de apoyo y propone su filosofía empresarial de trabajo. - Visión Ser una de las mejores fuentes generadoras inclusivas de empresas de la región, desarrollando soluciones empresariales, con un alto nivel de competitividad y una relación de responsabilidad y compromiso con el desarrollo sustentable de la comunidad - Misión 135 Promover y estimular la creación y desarrollo de empresas competitivas y responsables transformando ideas y proyectos emprendedores utilizando nuevas tecnologías de información y comunicación moderna y, de esta manera, colaborar con el desarrollo sustentable de nuestra comunidad. - Objetivos Específicos - Apoyar la elaboración de planes de negocios para encontrar la viabilidad de ideas de negocios innovadores y de desarrollo tecnológico, a través de una estrecha relación con stackeholders nacionales e internacionales. - Motivar el interés de la comunidad universitaria para fomentar una cultura emprendedora. - Fomentar la investigación y desarrollo en beneficio de las unidades empresariales. - Contribuir con la innovación y el desarrollo de las empresas de la comunidad. - Mejorar las capacidades gerenciales de los conductores de las Micro y pequeñas empresas de nuestra localidad. - Fomentar empleos de calidad en las empresas de nuestra región. - Formar emprendedores a través de diferentes programas que ofrezca la universidad. - Valores a) Espíritu Emprendedor b) Responsabilidad social c) Compromiso d) Innovación e) honestidad II. Nivel Operativo La propuesta consta de 04 etapas: 136 1. Postulación. 2. Pre incubación. 3. Incubación. 4. Post incubación. FIG. 01: Sistema de incubadora de empresas, Uladech Católica Desarrollo de la propuesta: 1. Postulación y selección de los candidatos/ búsqueda de emprendedores y/o empresarios. Este proceso se enfoca primero en las metodologías de búsqueda, captación e identificación de nuevos emprendedores y/o empresarios, 137 mediante canales de difusión establecidos por la universidad. Méndez (2014). 1.1. Los emprendedores de segmento objetivo se relacionan principalmente con empresarios de la microempresa, estudiantes y profesionales del área de Administración, entre los cuales se deberán encontrar: Empresarios de microempresas innovadoras Estudiantes de los últimos años. Estudiantes de postgrado. Docentes Integrantes de grupos de trabajo, investigación y desarrollo. Asociaciones profesionales. Organizaciones no gubernamentales. Entre otros. El objetivo fundamental es garantizar la llegada de buenos proyectos mediante el posicionamiento de un pensamiento estratégico empresarial y posicionamiento de la incubadora como un aporte real dinamizador en la creación de una nueva empresa mediante la focalización de áreas definidas. Basurto (2005). 1.2. Una vez identificado y focalizado los nuevos proyectos; esta etapa contempla la evaluación teórica –económica del proyecto presentado por los emprendedores y/o empresarios. Para realizar la evaluación la universidad deberá poner a disposición algunos formularios donde se presente el perfil del proyecto, y la experiencia y preparación de los emprendedores que postulan. La información presentada por los emprendedores, es evaluada por un grupo de especialistas de la universidad de acuerdo a unos criterios de selección establecidos. 138 Luego se hace una entrevista a los emprendedores para realizar un diagnóstico de habilidades emprendedoras y gerenciales, ya que es necesario tener capacidades gerenciales para insertar con éxito la empresa en el mercado. 1.3. La decisión de aceptación la toma el corporativo de la universidad designado para tal fin. Se resume en la siguiente figura: 1. Análisis de la idea/análisis del emprendedor 2. Selección de los emprendeores 3. Decisión de aceptación Fig. 02. Proceso de aceptación de proyecto emprendedor 2. Pre Incubación: Tiene como objetivo, la firma del contrato de incubación y confidencialidad, capacitación empresarial, elaboración del plan de negocios de la empresa, descripción de la ingeniería del producto y proceso y diseño de la presentación comercial, registro de la propiedad intelectual e inversión (alternativas y análisis financiero). Méndez (2014) Esta etapa es sumamente importante ya que en el diagnóstico situacional de las Mype, una de las limitantes de mayor relevancia es la deficiencia en capacitación empresarial. 139 Para iniciar, se hace el primer esbozo del plan de negocios, los estudios de pre inversión, formalización de la empresa y buscar el financiamiento para cubrir los costos iniciales de la empresa. Para ello la universidad pone a disposición de los emprendedores un conjunto de asesorías y servicios en planificación estratégica, gestión, asesoría legal, patrocinio a líneas de financiamiento con empresas públicas y privadas. Entre los servicios se brinda espacio físico equipado, sala de reuniones, acceso a internet, teléfono entre otros. El costo por servicios y asesorías varía según las necesidades y los proyectos, así como también el periodo de hacerlos efectivo. Para el financiamiento de los estudios de pre inversión, plan de negocios, validación comercial e inicio de empresa se hace necesario contar con un capital “Semilla”, que será otorgado por la universidad dentro un programa creado para tal fin y que tiene carácter de préstamo reembolsable a cero intereses y en el lapso de 06 meses. La etapa de pre incubación es realizada bajo las modalidades presencial o virtual o mixta y varía de entre 6 a 8 meses y permite monitorear el proceso y tomar medidas adecuadas en el momento oportuno y poder retirar los proyectos que no tiene opción de prosperar. Finalmente, en esta etapa se da el diseño final de la administración de la empresa, análisis de costos, políticas de recursos humanos y calidad, la gestión legal y se elabora el plan de mercadotecnia, evaluación de escenarios, administración de la producción comercial y determinación de la fecha de lanzamiento del producto al mercado 140 1. Perfeccionamiento de la idea de negocio 2. 3. Elaboración del plan de negocio Formalización de la empresa. 5. 6. Plan de mercadotecnia y fecha de lanzamiento del producto al mercado financiamiento de capital semilla para puesta en marcha 4. Estudios de pre inversición para cálculo de capital semilla FIG. 03: Proceso de pre incubación de una empresa 3. Incubación: En esta etapa se evalúa si las asesorías y servicios entregados a la empresa por la incubadora fueron efectivos. Es en este momento cuando las empresas incubadas empiezan su despegue comercial mediante la ejecución de su plan de negocios por lo que se ponen a prueba el modelo de negocios, las estrategias y proyecciones diseñadas. Los servicios entregados a los emprendedores en esta etapa son principalmente los mismos que aquellos ofrecidos en el periodo de pre incubación, sin embargo las asesorías sufren modificaciones. En este sentido la etapa de Incubación incorpora otras asesorías como las comunicacionales, financiera, contable, capacitaciones técnicas de negociación, ventas y couching. El financiamiento en esta etapa se basa en conseguir recursos que le permitan a la empresa despegar comercialmente, para ello la institución (universidad), les sirve de aval y respaldo captar préstamos en el sistema bancario. La duración de esta etapa dura de entre 12 a 24 meses, según la complejidad del proyecto, con el objetivo de consolidar empresas 141 sostenibles, garantizando la maximización de su valor empresarial en el menor tiempo posible. Las actividades que se realizan son: Diagnóstico empresarial, Plan personalizado de Incubación y control integrado de gestión. 1. ejecución del plan de negocios •Es en este momento cuando las empresas incubadas empiezan su despegue comercial mediante la ejecución de su plan de negocios por lo que se ponen a prueba el modelo de negocios, las estrategias y proyecciones diseñadas. •Asesorías como las comunicacionales, financiera, contable, capacitaciones 2. Servicios y técnicas de negociación, ventas y coaching. asesorias. •El financiamiento en esta etapa se basa en conseguir recursos que le permitan a la empresa despegar comercialmente, 3. financiamiento FIG. 04: Proceso de incubación de una empresa 4. Post Incubación: Tiene como objetivo realizar un seguimiento de las empresas graduadas las que han pasado un periodo de 03 años de consolidación en el mercado, manteniendo la información de ellas disponible para la difusión de la Incubadora y de la empresa graduada. Se realizan seguimiento a través de supervisiones, además se sigue capacitando a los conductores de las empresas, al recurso humano, además de brindar asesoría y consejería a todo nivel de la empresa. Esta etapa tiene de 3 a 5 meses e implica el seguimiento, análisis de la empresa, evaluación de la estrategia de expansión, diversificación y crecimiento, contratación de capital de riesgo o créditos y entrega de certificado de graduación de la empresa 142 Evaluación de la estrategia de expansión Análisis de la empresa Graducación de la empresa SEGUIMIENTO/ Diversificación y crecimiento RETROALIMENTACIÓN Acceso a crédito bancario Contratación de capital de riesgo FIG. 05: Proceso de post incubación de una empresa - Servicios que brindará la incubadora. - Capacitación - Consultoría. - Estudio de Mercado. - Planeación estratégica. - Aspectos legales y tributarios. - Planeación financiera. - Mejora de productos. - Planes de negocios. - Alojamiento. Servicios básicos de oficina. - Redes de contactos. - Acercamiento a fuentes de financiamiento - Redes de contacto. - Cámara de Comercio de la Provincia del santa - Ministerio de la Producción 143 - Gremios empresariales de la Micro, Pequeña empresa y Mediana Empresa-Mipyme - Entidades financieras. - Asociaciones de jóvenes emprendedores - Cámaras de Comercio del Perú y de América Latina. - Programas del Estado de Apoyo al Emprendimiento - Estructura organizativa Es a través de la Escuela de Administración, perteneciente a la Facultad de Ciencias Contables Financieras y Administrativas de la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, en la que se constituiría un Comité de gestión multidisciplinario que tendrá la Misión de conducir el funcionamiento de la incubadora de empresas, el mismo que se encargará de diseñar los objetivos, planes y políticas anuales de la incubadora así como evaluar los resultados de la gestión de la incubadora proponiendo planes de mejora y de contingencia cuando sea conveniente. Se consideran las siguientes Áreas: Área de Gestión.- Gestionan la cooperación técnica y financiera, así como la asistencia técnica que puedan brindar las instituciones que apoyan MYPES. Área Administrativa.- Gestionan los aspectos contables, financieros del CIE, encargándose de dar a conocer los servicios que ofrecerá la incubadora. Área Técnica.- Gestionan la planificación, así como la supervisión de los servicios, necesidades de capacitación de los usuarios, uso de recursos, seguimiento a las empresas incubadas. 144 Fig. N° 06 Organigrama de la Incubadora de Empresas Comité de Gestión Área Administrativa Área Técnica Área de Gestión 145 VI. CONCLUSIONES 1. Un Sistema de Incubadora de Empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote permitirá que los emprendedores y conductores de las microempresas puedan formular planes de negocios en proyectos empresariales y superar sus limitaciones de gestión. 2. Se realizó un diagnóstico situacional de las microempresas en el distrito de Chimbote, encontrándose un predominio de las empresas de tipo familiar, sin embargo las que presentan mayores limitaciones para mantenerse en el mercado son las de tipo personal. 3. Las limitantes que tienen mayor relevancia en las microempresas para sostenerse en el mercado son el acceso a la capacitación, respaldo para acceder a financiamiento para diversificar y posicionarse en el mercado. 4. Se ha diseñado un Sistema de Incubadora de Empresas en la ULADECH Católica, considerando matices de los modelos propuestos por Bolton, Vela y Gutiérrez H. Ana María, y col. quienes tienen como común denominador el enfoque sistémico, considerando los elementos de un sistema: Insumos-Proceso-Producto y que consta de las siguientes etapas: Postulación, pre incubación, incubación y post incubación. 5. En el sistema de incubadora de empresas propuesta se aborda la metodología para superar las limitaciones más relevantes que presentan las microempresas en los aspectos de capacitación, financiamiento, desarrollo de habilidades gerenciales. 146 VII. RECOMENDACIONES 1. Se recomienda que, para iniciar en la Universidad católica Los Ángeles de Chimbote una incubadora de empresas, se debe proveer un espacio físico que cuente con la infraestructura adecuada que permitan un óptimo inicio y desarrollo de empresas. Es decir, se debe contar con servicios administrativos de recepción, secretaría, salas de reuniones, instalaciones de servicios internet, teléfono, entre otros. Así también, se debe contar con una gama de servicios que propicien excelentes oportunidades de negocios y asociación para el desarrollo de empresas incubadas. 2. La fase de postulación de los prospectos es clave para el éxito de una incubadora de empresas. En tal sentido, es necesario que se lleve a cabo una buena selección de emprendedores y/o empresarios de microempresas para asegurar el éxito esperado. Dicha selección, debe estar a cargo de un selecto personal profesional a cargo de la universidad. 3. Es importante evaluar el proceso por el que pasaría una incubadora de empresas para poder identificar cómo afecta su desarrollo y posterior resultado. Identificar los puntos críticos de éxito, son claves para la permanencia de la incubadora en la universidad. 4. Se recomienda, antes de poner en práctica la incubadora de empresas en la Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote, preparar a todo el personal involucrado en el proyecto, que, en lo posible, realice una pasantía en alguna incubadora de empresa que existe en alguna universidad del país, para que pueda realizar el benchmarking necesario. 147 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Awad A, Gabriel. 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Setiembre 2014. 152 ANEXOS Universidad Nacional de Trujillo Programa de Doctorado en Administración Encuesta para conductores de microempresas de Chimbote Indicaciones: Estimado Señor(a), estamos recogiendo información con fines de investigación, le agradecemos se sirva responder a éste cuestionario. Tipo de empresa: Pública Organización: Familiar Privada Personal. En relación a las limitantes que tienen las microempresas, señale las que consideran relevantes para posicionarse en el mercado y consigne el orden de prioridad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Siendo 1 la más relevante y 5 el menos relevante ITEM 1° 2° Acceso Al Mercado: Falta de contactos con potenciales compradores Acceso a capacitación: Falta de capacitación técnica, empresarial y habilidades sociales Acceso a Financiamiento: Carencia de acceso al crédito bancario Créditos bancarios con costos elevados. Administración deficiente. El apalancamiento: Inversión inadecuada por parte de los microempresarios y pérdida de oportunidades para obtener mayor rentabilidad. Malas estrategias de ventas. Ausencia de capital de riesgo y de estrategias óptimas de mercadeo. Carencia de personal de planta, por no poder conceder salarios muy altos, competitivos en el mercado laboral. Amenazas de extorsiones a la empresa Otras. …………………………………………………………………………….. Gracias por su colaboración. 153 3° 4° 5°
