liderazgo

REVISTA CUBANA DE PSICOLOGÍA
Vol. 17. No. 2.2000
PATRONES DE LIDERAZGO, ESTRÉS
Y DESEMPEÑO PROFESIONAL
EN INSTITUCIONES DE SALUD
Dr. Julio César Casales F., Facultad de Psicología, Universidad de La Habana
RESUMEN
El presente artículo, expone el desarrollo de un estudio cuya finalidad consistió en poner de manifiesto
la importancia del factor liderazgo en la contrarrestación de las respuestas de individuos y grupos a
condiciones de strés producidas en el seno de las organizaciones, que afectan la efectividad en la
prestación de serivicios de salud.
ABSTRACT
This paper resumes one research carried out in a medical institution, in order to show the influence of
leadership in individual behavior and group productivity as a consequence of stress and job
insatisfaction.
I- INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años, hemos trabajado en el
desarrollo de un programa de investigaciones, cuyo
objetivo general consiste en determinar el impacto
que tienen sobre la efectividad de grupos y
organizaciones, una serie de factores relacionados
con el subsistema directriz. Estos estudios los
habíamos desarrollado en el sector empresarial
fundamentalmente,
sin
embargo,
como
consecuencia
de
determinadas
necesidades
prácticas, nos planteamos la posibilidad de aplicar
nuestro modelo de análisis para la investigación de
la Influencia de los Patrones de Dirección y
Liderazgo en el Funcionamiento de Equipos de
Prestación de Servicios en Instituciones de Salud.
En realidad, en nuestro país no existe tradición de
realización de trabajos de esta naturaleza en el
sector de salud. Los psicólogos en este contexto han
mostrado mucho mayor interés en aplicar los
modelos de análisis y las prácticas tradicionales de
la Psicología Clínica; pero se han mostrado
resistentes a la aplicación de modelos de Psicología
Social y Organizacional; a no ser en lo referente al
Análisis de los Determinantes Psicosociales del
Proceso
Salud-Enfermedad;
aunque
debe
reconocerse que también en los últimos años, se ha
puesto de moda el estudio de las "Representaciones
Sociales" (Ibáñez, 1996) en diversos grupos clínicos.
Sin embargo, el objetivo del presente estudio fue,
como hemos expresado, el análisis de los
determinantes de la efectividad de Grupos de
Prestación de Servicios (vale decir, la calidad del
desempeño profesional de estos grupos), en
Instituciones de Salud, enfocado básicamente (pero
no de forma exclusiva), desde la óptica de los
problemas de dirección y liderazgo.
El estudio al que haremos referencia, se desarrolló
a principios de la presente década (1990), en cuatro
salas de medicina interna de un Hospital Docente
Clínico-Quirúrgico en Ciudad de La Habana.
II- FUNDAMENTOS CONCEPTUALES
A) Análisis de la Efectividad del Trabajo Grupal
desde una Perspectiva Sistémica
Partimos del presupuesto de acuerdo con el cual,
la efectividad de un grupo de trabajo, ya sea que se
encuentre directamente vinculado a la producción;
que sus objetivos consistan en la prestación de
servicios (incluidos los servicios de atención médica,
claro está); o bien que realice una tarea de
naturaleza creativa (o de solución de problemas),
depende de numerosos factores, que se encuentran
estrechamente interrelacionados, y entre los cuales
existen,
en
consecuencia,
relaciones
de
dependencia mutua.
Quiere esto decir, que el análisis científico del
trabajo del grupo resulta muy complejo y difícil, ya
que en el mismo inciden numerosos factores o
variables que es preciso controlar.
En la literatura científica se analizan diversos
modelos que tratan de dar cierto grado de
131
organización a las diferentes variables estudiadas,
desde los trabajos clásicos de Backman y Secord
sobre Productividad de Grupo y Satisfacción (citados
por Lindzey y Aronson, 1985), hasta nuestros dfas.
Estamos de acuerdo con Rodríguez (1985), cuando
plantea que el conjunto de variables que intervienen
en el trabajo del grupo, pueden ser consideradas
como la expresión de las relaciones entre los
elementos que integran un sistema. El grupo no
puede ser concebido como separado, aislado e
independientemente de la actividad que realiza. Los
motivos que generan la actividad pueden ser
considerados como fines o metas relativas a una
determinada tarea conjunta, en tanto que las
operaciones mediante las cuales se realizan las
acciones encaminadas a un fin, dependen de las
condiciones bajo las cuales se realiza la tarea. De
esta forma, concordamos con Rodríguez, cuando
concluye que la tarea grupal constituye por su parte,
un subsistema que incluye como elementos, tanto
los fines relacionados con las motivaciones, del
grupo, como las condiciones bajo las cuales dicha
tarea debe realizarse. Por ello, incluso, destaca
Rodríguez, en las situaciones experimentales, el
grupo trabaja sometido a determinados incentivos,
que buscan crear la motivación adecuada a la
actividad, así como bajo ciertas condiciones
establecidas por el experimentador. Este conjunto
de incentivos y condiciones de trabajo, inciden de
forma importante en la tarea del grupo, que incluye
las peculiaridades y exigencias que se establecen
para la realización de la actividad.
entre los objetivos y los motivos de la actividad. En
el trabajo grupal, estos aspectos se encuentran
estrechamente vinculados entre sí, aunque todos no
tienen la misma importancia.
Como que las características de la tarea o el trabajo
grupal suponen un ordenamiento u organización de las
relaciones que se dan dentro del grupo (Estructura)
para poder alcanzar las metas o ios fines propuestos,
ello nos permite abordar la problemática del desarrollo
o establecimiento de la dirección, el liderazgo o las
líneas de jerarquización dentro del grupo; aspectos que
de forma particular abordaremos más adelante, por
constituir nuestro punto de partida para el análisis de la
efectividad grupal.
En resumen, podemos plantear que de lo
anteriormente expresado, se capta la idea, no solo
de la necesidad e importancia de enfocar el análisis
del grupo desde una perspectiva sistémica, sino de
que dicho enfoque constituye una condición y
premisa, vale decir, uno de los requisitos de carácter
metodológico para el desarrollo de la investigación
científica de los objetos de organización compleja.
Del mismo modo, resulta consustancial a esta idea,
el planteamiento del carácter dialéctico de las
relaciones Sociedad-Grupo-Individuo. Un análisis
más complejo de la metodología del enfoque en
sistema para la investigación del grupo, y del
enfoque acerca del carácter dialéctico de las
relaciones Sociedad-Grupo-Individuo, como bases
conceptuales de nuestra orientación, pueden
encontrarse en Casales, (1989a).
En vista de que los sistemas sociales (entre ellos
Por otra parte, el grupo no es un ente pasivo en el grupo, claro está), corresponden a la clase de
relación con la tarea, es decir, no se limita a sistemas autodirígidos, es decir, a los sistemas con
reaccionar frente a un estímulo; sus miembros, a la mecanismos o factores de dirección, que garantizan
vez que modifican sus relaciones para adecuarlas a la integridad del sistema, su funcionamiento,
las exigencias que se les plantean, actúan sobre la perfeccionamiento y desarrollo, hemos concedido un
lugar especial al análisis de los problemas de
tarea, de forma tal que modifican su sentido para
ellos mismos. A pesar de que tanto el grupo como la dirección y liderazgo a nivel del grupo.
tarea, forman parte de un sistema, que Rodríguez
En la actualidad se reconoce, que el problema de
denomina "Trabajo del Grupo", es posible efectuar
la determinación de los factores que inciden en la
un análisis de los diversos subsistemas que lo efectividad de la dirección de grupos, resulta de
integran, con el fin de discriminar con mayor extraordinaria importancia para la práctica social.
precisión su valor en relación con la totalidad.
Múltiples estudios han puesto de manifiesto, que el
Quiere decir, que en la determinación del concepto tipo de dirección o liderazgo ejercido repercute en
"Trabajo del Grupo", hemos de tener en cuenta los resultados de la actividad grupal. Resulta por
(destaca Rodíguez), las condiciones materiales en tanto necesario desarrollar un enfoque que integre
que se realiza la terea, las peculiaridades de la tarea aspectos relevantes, y que permita determinar el
misma, que puede plantear exigencias objetivas al papel desempeñado por estos (y su peso relativo
del
sistema);
ello
posibilitaría
el
sujeto, de las cuales, no puede escapar, y muy dentro
destacadamente, el tipo de relaciones sociales que establecimiento de las complejas interrelaciones
requiere la realización de la tarea, que tienen una entre los diferentes factores, y el grado en que estos
importancia fundamental, ya que sirven de enlace influyen en la efectividad de la dirección del grupo.
132
B) Los modelos de análisis de los problemas
de dirección y liderazgo a nivel del grupo
Como es conocido, desde hace varias décadas y
hasta nuestros días, se han desarrollado múltiples
investigaciones acerca de los determinantes de la
efectividad de la dirección y el liderazgo, que han
dado lugar a la más diversas teorías. Uno de los
modelos más fructíferos lo constituye a nuestro
juicio, el Modelo de Contingencia acerca de la
Efectividad del Liderazgo desarrollado por Fiedler
(1993, 1995).
Con independencia de los diversos criterios acerca
del valor de los trabajos de este autor, lo cierto es
que si revisamos la literatura especializada sobre el
tema elaborada en la presente década, en lo que a
obras temáticas generales se refiere (MANUALES),
nos encontramos que en varias obras muy
prestigiosas, tanto las elaboradas desde el enfoque
de la Administración, como las elaboradas desde el
enfoque del Comportamiento Organizacíonal, así
como monografías sobre el tema genérico del
"Leadership", en todas estas obras, los trabajos de
Fiedler constituyen una obligada referencia. Véase
Bass, 1990; Robbins, 1994; Davis y Newstrom,
1995; Stoner, 1996). Esto patentiza a nuestro juicio,
el impacto de su teoría. Conviene presentar aquí
una síntesis de su trabajo.
El Modelo de Fiedler. Aspectos fundamentales
De acuerdo con Fiedler (Fiedler y Chemers, 1985),
la efectividad de un grupo de trabajo, depende de lo
apropiado del estilo del dirigente, a la situación
específica en que uncione. Es decir, para
este autor no existe un estilo óptimo de dirección;
la mayor o
menor efectividad de cada estilo,
depende de determinado número de variables
interrelacionadas de la situación en la cual se ejerce
de dirección. Más tarde ha planteado como
dimensión adicional relativa a la personalidad, la
importada de los recursos cognitivos del directivo
(véase Fiedler y García, 1987).
En cuanto al estilo, considera las dimensiones de
"Orientación a las Tareas" v/s "Orientación a las
Relaciones", evaluadas mediante la percepción del
directivo de su colaborador o compañero de trabajo
menos preferido (Least Preferred Coworker o LPC);
mientras que como componentes situacionales
capaces de afectar la influencia del directivo sobre la
ejecución de su grupo, identificó: Un Factor de
Relaciones (Relaciones Dirigente-Miembros), un
Factor de Tareas (Estructura de la Tarea), y un
Factor relacionado con el respaldo que la institución
brinda al dirigente para manejar a sus subalternos
(Posición de Poder).
Estudios sistemáticos con amplias muestras de
sujetos y una gran variedad de contextos, en los que
correlacionó las situaciones en las que los diferentes
dirigentes actuaban con o sin éxito, en términos de
la ejecución de sus grupos, permitió a Fiedler
identificar los tipos de dirección más o menos
efectivos en diferentes situaciones. El modelo de
este autor es en la actualidad, una de las teorías
mejor validadas. No solo se basa en una multitud de
datos empíricos correspondientes a una amplia
diversidad de grupos y organizaciones, sino que
además, múltiples estudios diferentes han sido
realizados para someter a prueba las predicciones
del modelo, con resultados satisfactorios. No
obstante, algunos trabajos no han sido tan
halagüeños (véase, Graen et al., citados por Bass,
1990).
Con todo, el modelo de Fiedler ha sido muy útil
para nosotros, tanto por la multitud de opciones que
brinda para el análisis de los determinantes de la
efectividad de la dirección (medida en términos de la
ejecución grupal), como por las posibilidades que
proporciona para mejorar el rendimiento directivo,
esto es, para mejorar la actuación de las personas
que dirigen.
En nuestro país, se han realizado tentativas desde
hace ya algunos años, de adaptar determinados
aspectos de su modelo. Véase Rodríguez (1990). En
nuestro caso, hemos desarrollado un programa de
investigaciones que nos permitió evaluar dicha
posibilidad. (Ver Casales, 1995). Pero quisiéramos
insistir en el hecho de que, si bien, los trabajos de
Fiedler constituyeron un punto de partida
fundamental para nuestras proyecciones, nuestras
investigaciones, sin embargo, no han tenido como
objetivos, efectuar una comprobación crítica de las
predicciones del modelo de dicho autor.
En efecto, de un estudio que pretenda comprobar
una teoría, debe esperarse que al menos satisfaga
rigurosamente, las exigencias y requerimientos
metodológicos de la misma, es decir, seguir lo más
estrictamente
posible
las
indicaciones
o
especificaciones del modelo, y la metodología
utilizada en su desarrollo. Pero en vista de que ello
no fue posible, ya que tuvimos ia necesidad de
modificar diferentes aspectos para el estudio de
ciertas variables cruciales, nuestro trabajo, en
consecuencia, no puede ser considerado como una
validación o réplica del de Fiedler.
Sería conveniente
entonces, especificar los
puntos de contacto y las diferencias existentes entre
133
el modelo de dicho autor y nuestro enfoque acerca
de sus variables de estudio. En cuanto a los
aspectos comunes, hemos considerado tres de las
variables planteadas por Fiedler: el estilo de
dirección, las relaciones dirigente-subordinados, así
como la estructura de la tarea.
En cuanto a las diferencias:
1. En primer lugar, confrontamos una dificultad
derivada del hecho de que en estudios
sucesivos,
la percepción de los dirigentes
estudiados por nosotros, acerca de su LPC, no
correlacionaba de modo significativo con los
patrones de comportamiento que cabría esperar
(Casales, 1995). Esta dificultad también ha sido
reportada por otros investigadores. (Véase
Graen et al., 1970). Ello nos condujo a la
elaboración de un nuevo procedimiento para la
medición del estilo, basado en la Valoración
Grupal,
acerca
de
los
patrones
de
comportamiento o estilo característico de su jefe.
Como se recordará, este procedimiento se
fundamenta
en
la metodología
general
propuesta por los investigadores del Grupo de
Ohio. (Véase Bass, 1990).
Luego de un análisis factorial con una muestra
considerable de sujetos, y un número
suficientemente
amplío
de
proposiciones
indicativas de las pautas de comportamiento
característico de los dirigentes en las situaciones
estudiadas, pudimos identificar las dimensiones
fundamentales del estilo de estos. (Ver Casales
y Rubí, 1986). Algunas de dichas dimensiones
se corresponden con las planteadas por Fiedler,
y con las descritas en la literatura, a saber:
Autoritarismo-Democratismo (una dimensión
bipolar), Orientación a las Tareas y Orientación
a las Relaciones, así como una dimensión
diferente
que
denominamos
"Nivel
de
Intolerancia", definida como el "grado de
extremismo del directivo en la aplicación de las
regulaciones y normativas". Estas dimensiones
resultaron ser factores independientes, por ello
al combinarse dan lugar a varias modalidades
que constituyen una expresión de la disposición
jerárquica de necesidades que se encuentran en
la base del comportamiento de los directivos.
(Ver Casales, 1996). Como se recordará, Fiedler
considera sólo dos estilos contrapuestos (Alto o
Bajo LPC). El Alto LPC se corrresponde con el
estilo democrático y orientado a la vez a la
relación, mientras que el Bajo LPC se
corresponde con el estilo autoritario y centrado
en las tareas. Ello, en la práctica, limita en cierta
medida las posibilidades de análisis, ya que por
ejemplo, un dirigente democrático puede estar
centrado en las tareas y no necesariamente
orientado a las relaciones, o puede estar alto en
las dos dimensiones, etc. (Casales, 1995)
2. En segundo lugar, los resultados de nuestras
investigaciones
nos
condujeron
a
la
incorporación de un
nuevo factor de
significación, que no había sido considerado por
Fiedler, a saber, la "Condición de Líder" del
dirigente. De hecho, en los trabajos de Fiedler,
existe una identificación (con la que no
concordamos), entre los conceptos de Dirigente
y Líder. Una serie de autores, desde la clásica
distinción de Gibb (citado por Bass, 1990), entre
Liderazgo y Jefatura, hasta nuestros días,
destacan la necesidad de diferenciar tales
nociones. (Véase Bennis y Goldsmith, 1994;
Terry, 1995).
En
efecto,
en
nuestro
programa
de
investigaciones, la variable Condición de Líder del
jefe ha resultado ser un determinante fundamental
de la efectividad de la dirección; ello nos condujo
además, a la desestimación de la variable "Posición
de Poder" del modelo de Fiedler, por ser un factor de
muy poca significación. (Casales, 1995)
3. En tercer lugar, en cuanto a la variable relativa a
las relaciones dirigente-subalternos, estamos de
acuerdo en valorarla, de conformidad con lo
planteado por Fiedler, tomando en consideración
niveles de aceptación (respaldo informal) con
que cuenta el dirigente en su grupo (medidos
mediante indicadores sociométricos), así como
la percepción que él tiene de la disposición del
grupo hacia sí. Sin embargo, las diferencias
consisten en que cuando se mide este último
aspecto mediante Escalas de Atmósfera de
Grupo, como propone Fiedler, se pierde la
posibilidad de conocer, a qué miembros -en
particular, el dirigente percibe más o menos
dispuestos a la colaboración con él. Por tal
motivo, preferimos utilizar el Test de Percepción
Sociométrica. Se trata por tanto de una
combinación del Test Sociométrico de Moreno
con el Test de Percepción Sociométrica de
Tagiuri. (citado por Lindzey y Aronso, 1985)
A pesar de todo, nuestras diferencias más
importantes en el análisis de esta variable consisten
en que Fiedler no identifica, como aspectos que
pueden afectar la relación dirigente-grupo, el grado
de aceptación que tiene el dirigente de los miembros
de su grupo, ni la percepción del propio grupo, del
grado en que su dirigente los acepta. Un análisis
134
más a fondo de estas cuestiones, se encuentra en
Casales (1989b).
A continuación presentamos un resumen de
algunos hallazgos de significación, a partir de
nuestro enfoque de análisis de los determinantes
que conducen a una ejecución grupal efectiva,
tomando en consideración el nexo entre variables
del subsistema directriz.
C) Nuestro programa de investigaciones. Algunos
resultados
Nuestro programa de investigaciones se desarrolló
fundamentalmente
en
el
sector
industrial.
Seleccionamos diferentes muestras de brigadas de
trabajo, en condiciones bien controladas y con
suficiente base de comparación: Brigadas de
Perforadores de Petróleo, (pertenecientes a
Empresas de Extracción de dicho mineral); Brigadas
de Fundidores (de Talleres de Fundición); Brigadas
de Elaboración de Envases de Cristal (de un
Combinado del Vidrio); Brigadas de Elaboración de
Envases de Cartón (de la Unión Gráfica); Brigadas
de Fabricación de Neumáticos, etc. Como se
observa, los contenidos de trabajo eran diferentes,
pero se mantenía constante el alto grado de
estructuración de las tareas en cada uno de estos
casos. De todas formas, los análisis se realizaron
dentro de cada situación, con vistas a controlar los
efectos que la variable Contenido de la Tarea podía
tener.
Los grupos estudiados eran interactuantes, de
manera que se trata de grupos cara-a-cara, en que
los miembros trabajaban de forma interdependiente
en la realización de una actividad que conducía a la
obtención de una meta común, de forma que la
contribución individual influía en la ejecución de los
restantes miembros, pero no podía separársela de la
ejecución del grupo total.
En estos grupos, el dirigente era un miembro
designado oficialmente por la empresa para
coordinar las acciones grupales, supervisarles el
trabajo, y dirigirlos hacia la obtención de la meta.
Como
variable
dependiente
medimos
la
productividad; en cada una de estas situaciones se
utilizó como criterio de eficiencia, el grado en el cual
el grupo lograba su meta (cumplimiento del plan de
trabajo asignado). Los grupos en cada situación
eran comparables con respecto a las variables
relevantes: Tiempo de Constitución del Grupo,
Tiempo en el Grupo del Dirigente, Nivel de
Escolaridad del Dirigente y de los Restantes
Integrantes, Experiencia de Dirección del Dirigente,
Experiencia de Trabajo del Dirigente y sus
Subalternos, Edad Promedio y Sexo de los
Miembros y del Dirigente, Calificación Técnica del
Dirigente y sus Subalternos, Satisfacción con el
Trabajo y con el Salario de todo el Grupo, así como
los Niveles de Ausentismo.
Los estudios fueron llevados a cabo por
estudiantes de psicología que realizaban su tesis de
grado bajo nuestra dirección (Silvestre y Fundora,
1984; Lavandeira, 1987; González y Prieto, 1988)
En vista de que nuestro objetivo consistía en
determinar el impacto que sobre la eficacia del
trabajo grupal poseen las relaciones existentes entre
un conjunto de variables relativas al subsistema
directriz, que en estudios precedentes habían
resultado significativas, el procedimiento, por tales
razones, consistió en estudiar y poner en relación en
los diferentes contextos, las siguientes variables:
- El estilo de dirección de los directivos
- La naturaleza del proceso de comunicación
dirigente-subalternos
- La condición de líder del jefe
- Las características de la tarea (en cuanto a su
estructura)
- Los resultados productivos alcanzados por los
grupos,
(controladas, claro está, como se ha dicho,
las variables relevantes)
Se contrastaron fundamentalmente dos estilos de
dirección:
Dirigentes autoritarios e intolerantes, muy
centrados en la tarea, pero poco motivados por el
desarrollo de relaciones afectivas en el seno del
grupo,
en contraste con
- Dirigentes democráticos y algo tolerantes, muy
centrados en la tarea, pero motivados de modo
simultáneo por el desarrollo de relaciones afectivas
con la membresía de sus grupos.
Las restantes variables del subsistema se
caracterizaban en las diferentes situaciones en los
siguientes términos:
La naturaleza del proceso de comunicación
dirigente-subalternos:
Satistactorio-lntermedio-lnsatistactorio
La tarea se caracterizaba en todos los casos por:
Un Alto Grado de Estructura
-La condición de líder del jefe se juzgaba como:
Alta, Media y Baja
RESULTADOS
Nuevamente se puso de manifiesto que la mayor o
menor efectividad de cada estilo, depende de
factores situacionales. Cada uno de los estilos
135
contrastados puede alcanzar mejor nivel de
ejecución grupa! que su contraparte en las
condiciones analizadas, en dependencia de otros
factores. A saber:
- Un Factor de Relaciones Dirigente-Subalternos
- Un factor relativo a la Condición de Líder Real
del Jefe
(o la naturaleza de sus relaciones con los líderes
emergentes que eventualmente puedan surgir)
- Un Factor de Tipo de Tarea (en cuanto a su
estructura).
Los resultados pusieron de manifiesto que en
tareas productivas de tipo industrial y alto grado de
estructura:
1) El dirigente Democrático y Algo Tolerante,
Orientado de modo simultáneo a la Tarea y a las
Relaciones, alcanza mejores rendimientos que
su contraparte, allí donde posea respaldo
(aceptación) de su grupo y condición de líder; en
contraste con un dirigente Autoritario... sin
condición de líder ni respaldo de grupo.
2) Si el dirigente Democrático... posee respaldo de
su grupo, pero no llena la condición de líder,
solo alcanza rendimientos similares a su
contraparte sin respaldo ni condición de líder,
(pero solo, si el Dem... no es muy tolerante,
pues esto se traduce generalmente en actitudes
muy permisivas; de serlo, sus niveles de
rendimiento entonces serán inferiores a los del
Autoritario...).
3) Si ninguno posee condición de líder ni respaldo
de grupo, el Autoritario alcanza mejor
rendimiento de su grupo de trabajo.
La Tabla (I), resume los aspectos anteriormente
presentados.
4) Donde existan líderes emergentes (en ausencia
de la condición de líder del dirigente), tenemos
que:
a) Los mejores resultados los alcanza quien
mantenga buenas relaciones con dicho líder,
con independencia del estilo del dirigente y del
respaldo grupal que dicho dirigente alcance.
b) Donde no existan buenas relaciones con el
emergente, los resultados (rendimiento grupal)
resultan
variables,
dependiendo
de las
proyecciones del líder. Esto patentiza la
importancia del desarrollo de buenas relaciones
Dirigente-Líder Emergente, como vía potencial,
mediante la cual el dirigente puede proyectar su
influencia en el grupo, especialmente allí donde
carezca de respaldo.
5) El grado de autoritarismo del dirigente constituye
un factor que afecta (y limita) el establecimiento
y desarrollo de relaciones satisfactorias, y en
consecuencia su condición de líder. Por tanto,
en tareas que requieran mucha relación,
capacidad de persuación por parte del dirigente,
y que se realizan satisfactoriamente solo a
condición de elevada motivación y altos niveles
de creatividad por parte de la membresía, no es
aconsejable un dirigente Autoritario.
Debe tenerse presente que la necesidad de
creatividad de la membresía grupal, así como de
elevados niveles de motivación y compromiso,
constituyen condiciones (exigencias) para el buen
desempeño laboral en una gran variedad de
ambientes de trabajo, en las organizaciones de hoy
en día. Por ello la importancia de las pautas
democráticas en los directivos, así como el
desarrollo de un liderazgo real.
6) De los aspectos analizados con anterioridad, se
deriva que en las condiciones investigadas
(tareas industriales con alto grado de
estructura), los factores de la situación
considerados, poseen diferente peso. El de
mayor importancia relativa, lo constituye la
condición de líder del jefe, y en segundo
término, el respaldo mutuo existente entre el
dirigente y el líder emergente (en el caso en que
este exista).
7) Las conclusiones presentadas se circunscriben a
las situaciones estudiadas, de manera que habrán
de ser comprobadas con respecto a su idoneidad
de generalización, en especial en lo que se refiere
a tareas con bajo grado de estructura, esto es,
grupos creativos, de toma de decisiones de
solución de problemas mediante discusión, de
elaboración de políticas, de prestación de
servicios, o grupos que han de realizar tareas
vagamente definidas. Por tanto, resulta necesario
continuar con el análisis de estos problemas en
investigaciones ulteriores, lo cual posibilitará
contrastar las hipótesis teóricas sobre bases
empíricas más firmes. Claro que, futuros estudios
en condiciones específicas, bien podrían ocasionar
modificaciones en nuestro enfoque.
III. La presente investigación. Objetivos
Como planteamos en la introducción, este estudio
lo diseñamos con el objetivo de realizar un análisis
de los Determinantes de la Efectividad del
Funcionamiento de los Equipos de Prestación de
Servicios en 4 Salas de Medicina Interna de un
Hospital Clínico-Quirúrgico; enfocado básicamente
(pero no de forma exclusiva), desde la perspectiva
de los problemas de dirección y liderazgo.
136
Tabla 1. Modo en que varía la efectividad de cada estilo dependiente de la situación.
(Investigaciones de J.C. Casales) (Brigadas de Trabajo Industrial)
Sitae.
1
2
3
Comunicación
Estilo Dir-Subord.
Dem. y algo Tol.
Satisfact.
CTyCR
Insatisfact.
Aut. E Intol.
CT no CR
Satisfact.
Dem. y algo Tol.
CTyCR
Insatisfact.
Aut. e Intol.
CT no CR
Dem. y algo Tol.
Insatisfact.
CTyCR
Insatisfact.
Aut. e Intol.
CT no CR
Variables
Las variables de estudio
Fueron
estudiados
fundamentalmente
siguientes grupos de variables:
Estructura de Condición de
la tarea
Líder del jefe
Efectividad
Alta
Estructurada
Baja
DEM. > AUT.
Baja
Estructurada
Baja
DEM. = AUT.
Baja
Estructurada
Baja
AUT. > DEM.
6.
los
1.
Variables del Subsistema Directriz:
El Estilo de Dirección de los jefes de sala, La
Naturaleza del Proceso de Comunicación DirigenteSubalternos, así como La Condición de Líderes de
los Jefes.
2.
Variables Derivadas de la Estructura
Organizational:
Características de la Tareas.
Variables de Satisfacción de los miembros de los
equipos:
Satisfacción con el Trabajo, Satisfacción con el
Salario, Satisfacción con las Posibilidades de
Superación y Desarrollo brindadas por la institución,
Satisfacción con el Grupo de Asociados,
Satisfacción con el Dirigente.
Variables del Entorno. (Factores externos a las
salas)
a) Del Medio General (Sociedad)
Situación económica, sociocultural y política del
país en general; Disposiciones
legales y
ministeriales.
b) Del Medio Específico (Hospital)
Reglamentaciones del centro (código laboral),
Condiciones
administrativas
de
los
niveles
superiores en el hospital, Agentes sociales
(organizaciones políticas y sindicales del centro),
Condiciones físicas, suministro de materiales,
dependencias
funcionales
con
otras
áreas
(departamentos, laboratorios, etc).
3.
4.
Niveles de Estrés Experimentados por la
Membresía Grupal
5. Variables Sociodemográficas:
Calificación Profesional y Experiencia de Trabajo
del dirigente y de los restantes integrantes del
equipo, Edad promedio y Sexo de los miembros de
los equipos y del dirigente, Experiencia de Dirección
del Dirigente en cada sala, Nivel de Escolaridad del
dirigente y de los restantes integrantes, Tiempo de
Constitución de los equipos en cada sala, Tiempo en
dichos Grupos de cada dirigente, Indices de
Ausentismo promedio de la membresía de los
equipos durante el último semestre de trabajo.
7.
Variables de Eficiencia o Rendimiento
Estas servían como criterio externo.
Como hemos planteado, todos estos grupos de
variables son susceptibles de incidir (en mayor o
menor medida), en la efectividad de cada grupo de
trabajo. Pero nuestros objetivos estaban orientados
a realizar un análisis comparativo de las 4 salas
estudiadas, con vistas a determinar el impacto que
sobre el rendimiento de los equipos de prestación de
serivicios tienen las variables del subsistema
directriz, conjuntamente con los niveles de
satisfacción laboral y el grado de estrés
experimentado, sobre la base del control de las
variables
relevantes.
De
manera
que
la
Productividad
constituía
nuestra
variable
dependiente; las del Subsistema Directriz, la de
Satisfacción Laboral y el Estrés constituían las
variables de cuya interacción dependía el impacto
en dicho rendimiento; mientras que las restantes
variables eran de control.
137
A) Definición operacional de las variables
Por razones de espacio nos limitaremos a definir
las variables fundamentales del estudio
1. Rendimiento grupal
En este tipo de entidad no resulta fácil establecer
indicadores de eficiencia, y además, obtener datos
confiables. Evidentemente, el criterio de eficiencia
del equipo de prestación de servicios de salud (su
desempeño), no podía ser simplemente, cantidad de
casos tratados en consulta, ni proporción de altas de
hospitalizados, (pues dicha variable está sujeta a
muchas determinaciones). Consideramos que los
indicadores de eficiencia debían ser básicamente,
aspectos más ligados a la calidad, vista por los
pacientes, (que son en definitiva quienes reciben el
servicio). De manera que esta variable se definió
como la Percepción de los Pacientes de la
Eficiencia en la Prestación de los Servicios de
Salud, por parte del Equipo Asistencial. Los
indicadores o dimensiones consideradas, no fueron
definidas a priori, de conformidad con los criterios
del investigador. Se realizó una sesión previa de
trabajo grupal con los Equipos de Prestación de
Servicios, por separado. Se les dio la tarea de
identificar su MISIÓN fundamental. Rondas
sucesivas de BRAINSTORMING (Tormenta de
ideas), utilizando la Técnica del Grupo Nominal,
respetando rigurosamente las exigencias del método
(expresión abierta de las ideas por turnos, y su
registro escrito mediante listado, pero sin discusión
ni evaluación crítica hasta la fase correspondiente),
y utilizando el sistema de voto ponderado con
tarjetas anónimas para establecer la prioridad de los
reactivos en la fase de decisión, nos permitió
identificar las áreas en torno a las cuales existía
mayor consenso acerca de cuales constituían los
aspectos primordiales de su trabajo. Ellos resultaron
ser:
a) Brindar una atención médica con la rapidez y
calidad requerida, en correspondencia con el
padecimiento y/o necesidades del paciente.
Dicho aspecto incluye, el diagnóstico y
aplicación de las terapéuticas idóneas.
b) Brindar un trato esmerado en el aspecto
humano.
Esto implica establecer relaciones positivas: calor
humano, afecto, sensibilidad, rapport adecuado.
c) Garantizar
condiciones
higiénico-sanitarias
apropiadas (y demás condiciones necesarias).
d) Aplicación o cumplimiento de las prescripciones
médicas (tratamientos indicados, dietas) sin
errores.
Este procedimiento de definición de los
indicadores básicos del trabajo, mediante el
consenso, permitía que al evaluar el rendimiento
(eficiencia en la prestación del servicio), los
pacientes se refirieran a aquellos aspectos que el
propio Grupo Asistencial había identificado como su
MISIÓN primordial.
2. Variables del subsistema directriz
a) Estilo de dirección:
Con respecto al estilo, la posición que
sustentamos es la de entenderlo como una variable
que se encuentra estrechamente relacionada con
características de la personalidad; que depende
deriva y es una expresión de esta, presentando en
consecuencia una relativa estabilidad. Lo hemos
definido (Casales, 1995): "El conjunto de
características de la personalidad que se expresan
en los métodos y procedimientos de realización de
las funciones de dirección. Dichas características se
han formado a lo largo de la actividad del individuo
(especialmente tareas de dirección), y han sido
condicionadas por normas sociales y experiencias
vitales".
El estilo consta de diversas dimensiones, que ya
señalamos anteriormente, al referirnos a los
resultados de nuestras investigaciones.
b) Naturaleza del proceso de comunicación
dirigente-subordinados
Como es sabido, para dirigir hay que comunicarse,
de manera que la comunicación resulta una
condición esencial para la dirección. Pero en
nuestros trabajos dicha variable no ha sido
considerada en el sentido tradicional del término
(como proceso de intercambio de mensajes), más
bien nos hemos concentrado en el análisis de un
factor de base actitudinal y de percepción
interpersonal. Es decir, el análisis de los aspectos
actitudinales a la base de la comunicación y su
interrelación con las percepciones respectivas de los
elementos implicados (dirigiente y subalternos).
Debe tenerse presente que son las disposiciones
(actitudes) comunicativas entre los seres humanos,
los que predisponen en mayor o menor medida a la
aceptación de la influencia ejercida, que debe tener
lugar (en el caso que nos ocupa), mediante el
proceso de dirección.
Obviamente, una persona en quien se confía, y
hacia quien se tiene una disposición comuinicativa
favorable, influirán con mayor facilidad sobre su
grupo, que otra no aceptada. Por ello, en resumen,
esta variable la hemos definido como: "Las
138
disposiciones recíprocas a la comunicación
existentes entre el dirigente y su grupo (en términos
actitudinales), y las percepciones respectivas de
tales disposiciones. Para una mayor profundización
en este enfoque, ver Casales (1988).
c) Condición de líder del jefe
Múltiples han sido las definiciones acerca del
concepto de liderazgo. Algunas de estas se refieren
al grado de cumplimiento de los roles prescritos en
la estructura formal de la organización. Pero, aquí lo
hemos entendido fundamentalmente en su aspecto
psicosocial. Desde esta perspectiva lo hemos
definido como: "La percepción grupal acerca de la
capacidad de su jefe para influir espontáneamente
en otros, inspirarlos y motivarlos de manera
significativa para el logro de las metas, y, de modo
simultáneo, aportar significativamente a la
consecución de los propósitos compartidos. A la vez,
un verdadero líder, debe contar con gran respaldo y
aceptación espontánea por parte de la membresía
del grupo que dirige".
En resumen, las dimensiones claves resultan ser:
- Influir, motivar e inspirar a los restantes miembros
de su grupo de modo espontáneo y en forma
significativa, para la consecución de una meta.
- Realizar aportes de consideración en la dirección
de dichos objetivos.
- Contar con suficiente respaldo y aceptación por
parte de su grupo.
3. Satisfacción con el trabajo
La
satisfacción
ha
sido
generalmente
contemplada, como una función, o como el resultado
de la gratificación de necesidades. Esta variable
puede tener una incidencia importante en la mayor o
menor disposición a responder a demandas
organizacionales relativas a la actividad laboral. Sin
embargo, como demuestran las investigaciones, en
una amplia variedad de situaciones de trabajo, las
relaciones entre satisfacción y productividad grupal,
no resultan lineales.
Estudiamos dicha variable a partir del análisis de
varios indicadores parciales (dimensiones o
condiciones), directamente relacionados con la
realización de la terea, a saber:
- La satisfacción con el contenido intrínseco de la
tarea.
- La satisfacción con el nivel de preparación
(habilidades, calificación técnico-profesional) para
su
realización.
- La satisfacción con el monto (cantidad, volumen)
de labor a realizar (el grado en que ello excede o
resulta adecuado o insuficiente con las
posibilidades del trabajador).
La satisfacción con las condiciones que permiten
la realización del trabajo. (Implica las dificultades
existentes y condiciones materiales).
Cada uno de estos indicadores se analiza por
separado, y también en conjunto, mediante una
calificación general de la variable, que incluye sus
aspectos parciales.
Se analizaron otros aspectos relacionados con el
problema de la satisfacción laboral, pero que
decidimos no incluir como parte del contenido de
dicho variable, tal fue el caso de la Satisfacción con
el Salario, la Satisfacción con las Posibilidades de
superación y Desarrollo (crecimiento humano) que la
actividad laboral brinda, la Satisfacción con el Grupo
de Asociados (satisfacción que emana del placer de
la interacción social con compañeros en la situación
de trabajo), y la Satisfacción con el dirigente.
4. Estrés
Entre los especialistas no existe plena
concordancia acerca de la definición de estrés, o de
sus propiedades esenciales. Una aproximación
importante es la de Lazarus (1966). Hemos partido,
no obstante, de la definición funcional planteada por
Ivancevich y Matteson (1989), por considerarla
apropiada a los fines del presente trabajo, y porque,
como veremos más adelante, el modelo general que
proponen se inserta en la perspectiva gerencial. De
acuerdo con estos autores, el estrés debe
considerarse como "una respuesta adaptativa,
mediada por las características individuales y/o por
procesos psicológicos, la cual es a la vez
consecuencia de alguna acción, de una situación o
un evento extemos, que plantean a la persona
especiales demandas físicas y/o psicológicas".
Las características individuales pueden abarcar
variables como la edad, el sexo y las condiciones de
salud entre otras; mientras que los procesos
psicológicos pueden incluir componentes de las
actitudes y creencias, los valores y muchas otras
dimensiones de la personalidad, tales como el locus
de control y la tolerancia a la ambigüedad.
Como se observa, esta definición hace énfasis en
la respuesta del individuo, lo cual tiene la utilidad de
permitimos identificar las condiciones estímulo como
estresores. Además, algunos modelos de estudio del
estrés tienen poca relevancia o significación para los
gerentes, puesto que no incluyen variables grupales
u organizacionales. Generalmente lo que incluyen
son variables médicas o variables relacionadas con
la salud. Por tanto, adolecen de sugerencias de
139
cursos de acción para que el gerente afronte el
estrés en sus subordinados y en ellos mismos. Sin
embargo, en el modelo desarrollado por Ivancevich y
Matteson, la perspectiva administrativa constituye la
piedra angular. A continuación presentamos una
síntesis de ios aspectos fundamentales de su
modelo
para
la
investigación
del
estrés
organizacional.
Modelo de investigación del estrés organizacional
Como partes interrelacionadas de dicho modelo se
incluyen 4 grandes conjuntos de variables:
a) Los antecedentes de la situación de estrés:
ESTRESORES
b) B) Valoración del grado en que las condiciones
previas generan estrés en los individuos:
ESTRÉS PERCIBIDIO
c) Los EFECTOS, es decir, las respuestas a la
acción de los estresores
d) El
producto
de
tales
efectos:
las
CONSECUENCIAS
El modelo incorpora también VARIABLES
MODERADORAS, que afectan las relaciones entre:
Estresores,
Estrés
percibido,
Efectos
y
Consecuencias. Vale decir, que los estresores y el
estrés desempeñan un papel con diferente grado de
significación, según sea el individuo.
a) ESTRESORES
Dentro del conjunto de estresores son consideradas
dos
grandes
categorías:
estresores
intraorganizacionales
y
estresores
extraorganizacionales. Nos detendremos en los
intraorganizacionales como fuentes de estrés, de
acuerdo con los objetivos del presente trabajo.
Los estresores intraorganizacionales comprenden
4 sub categorías:
- Estresores de Nivel Individual
Surgen como consecuencia de las funciones que
desempeñamos en el trabajo. Entre otros se
destacan: Sobrecarga de Trabajo, Conflicto y
Ambigüedad de Roles y Discrepancia con las Metas.
- Estreseros de Nivel Grupal
Se refieren básicamente a los Conflictos
Intragrupales, la Falta de Cohesión, Incongruencia
de Status, etc.
- Estresores de Nivel Organizacional
Están relacionados con toda una serie de aspectos
que pueden constituir fuentes de estrés potencial a
nivel de la organización, tales como: Clima
Organizacional, Estilos Gerenciales, Estructura
Organizacional, Diseño de Puestos, Características
de la Tarea, Régimen de Trabajo, Obsolescencia
Tecnológica, etc.
- Ambiente Físico
Se incluyen aspectos como Ruido, Mala Iluminación,
Temperatura Inadecuada, etc.
b) EFECTOS
En cuanto a los efectos, estos pueden tener
lugar: A Nivel Fisiológico (presión sanguínea,
sistólica, etc.), A Nivel Conductual (desempeño
inapropiado, rotación, ausentismo, etc.).
c)
CONSECUENCIAS
En cuanto a las consecuencias, estas se refieren a
enfermedades de adaptación de tipo cardíaco,
artritis, úlceras, depresión, etc.
Como dijimos, se destaca en el modelo, un
CONJUNTO MODERADOR, constituido, de acuerdo
con estos autores por dos grupos de diferencias
individuales, que moderan las relaciones existentes
entre los estresores y el estrés percibido, y entre el
estrés percibido y los efectos. El primer grupo está
constituido por las Diferencias Cognitivo-Afectivas,
que incluyen: Tipos de Personalidad, Locus de
Control, Niveles de Necesidad y Autoestima.
Mientras que el segundo grupo se refiere a las
Diferencias Individuales Demográficas y de
Conducta. Estas diferencias incluyen: Edad, Sexo,
Educación, Ocupación, Estado de Salud, etc.
IV- METODOLOGÍA
A) La muestra de estudio. Características
1- Equipos de Prestación de Servicios de Salud en las
Salas de Medicina Interna de un Hospital Docente
Clínico Quirúrgico.
Como hemos planteado, nuestra muestra estuvo
integrada en primera instancia, por los 4 Equipos
antes mencionados, en 4 de las salas del hospital, y
queríamos evaluar la efectividad de su labor.
a)
Estructura
Como es sabido, estos Grupos de Trabajo
Asistencial, poseen una estructura compleja. Están
integrados por 14 a 18 miembros aproximadamente,
y son muy heterogéneos. Constan de:
- Un jefe de sala, que es la máxima autoridad del
equipo médico. Tiene a su cargo la supervisión de todo
el trabajo dentro de la sala, a la vez que desempeña su
función de profesor y médico-especialista.
- Varios especialistas en medicina, quienes además
del ejercicio de sus especialidades, orientan
el trabajo de los residentes.
140
- Varios residentes. Se trata de médicos en proceso
de obtención de una especialidad.
- Varias enfermeras (con su jefa, pero subordinadas
al jefe de sala). Cumplen el tratamiento orientado
por los médicos, en lo que les compete.
- Personal auxiliar:
• de limpieza (encargados de la limpieza de toda la
sala).
• pantrista (suministra la dieta a los pacientes).
• ropera (encargada del cambio de la ropa
institucional).
• secretaria de sala (controla las historias clínicas,
los análisis, las radiografías, las dietas y todos los
documentos de la sala).
• mensajero (encargado del traslado de los
pacientes, y de traer a la sala los medicamentos
necesarios).
Aunque cada miembro responde por su función, se
trata de una actividad conjunta que requiere mucha
coordinación y estrecha interrelación para el logro de
los objetivos de atención al paciente. De manera que
estos grupos se corresponden con el concepto de
grupo en sentido psicosocial.
b) Tarea
La tarea o función fundamental consiste en la
atención al paciente en la especialidad de medicina
interna, manteniendo condiciones de vida adecuadas
dentro de la sala. Los indicadores o aspectos básicos
de su trabajo ya han sido especificados cuando
definimos la variable rendimiento.
Podemos plantear que la tarea que estos grupos
realizan se caracteriza en general por un grado de
estructura intermedio, ya que aunque los
reglamentos definen muchos de los parámetros de
su actuación, y existen diversas pautas
preestablecidas de comportamiento, se trata, sin
embargo, de una actividad que debe enfocarse de
manera flexible en lo que a los aspectos ligados a la
terapéutica e investigación se refiere. Muchas
variantes, alternativas y factores han de ser
considerados a la hora de aplicar determinada
"receta"; y en ocasiones, las soluciones pueden ser
muy diversas. Además, lo correcto (o apropiado) de
las decisiones, ha de ser evaluado generalmente a
través del tiempo.
c) Control de variables
Fueron seleccionadas las 4 salas (Equipos de
Trabajo) que presentaban mejor base de
comparación, como hemos dicho, con respecto a las
variables sociodemográficas, del entorno y con
respecto a la tarea, que resultaba similar, como es
natural. También resultaban similares la satisfacción
con el salario, con las posibilidades de superación y
desarrollo, con el grupo de asociados y con el
dirigente.
d) Instrumentos
- Cuestionario para la Descripción de las Dimensiones
del Estilo de Dirección de los Jefes de Sala
Se trata de un cuestionario elaborado por nosotros
(Casales y Rubí, 1986), que consta de una serie de
items que permiten obtener las descripciones
grupales de los patrones de comportamiento
característicos de los dirigentes en el desempeño de
su rol, atendiendo a las dimensiones consideradas
por nosotros (planteadas con anterioridad). Cada
dimensión fue evaluada en tres niveles: Alto, Medio
y Bajo. El cuestionario fue validado mediante la
realización de un análisis factorial, y se obtuvieron
confiabilidades adecuadas para todas las
dimensiones, utilizando la prueba de las dos
mitades.
Escala Valorativa de la Naturaleza del Proceso
de Comunicación Dirigente-Subordinados
Como hemos planteado, la naturaleza del proceso
de comunicación, la evaluamos a partir de las
disposiciones recíprocas a la comunicación,
existentes entre el dirigente y su grupo, y las
percepciones respectivas de tales disposiciones. Para
tales fines diseñamos una técnica que combina el
método sociométrico de Moreno con el método de
Tagiuri para la medida de la percepción sociométrica.
Mediante el método de Moreno se obtienen (como
es conocido), indicadores de aceptación o
disposiciones comunicativas de los miembros de un
grupo, en el plano de las relaciones funcionales y las
afectivas; mientras que con la técnica de Tagiuri,
obtenemos las percepciones de los integrantes del
grupo, acerca de la disposición comunicativa de los
restantes integrantes. Ello da lugar a diferentes
situaciones de comunicación. (Ver Casales, 1988).
Esta variable fue evaluada en tres niveles:
Satisfactorio, Insatisfactorio e Intermedio.
- Escala Valorativa de la Condición de Líder del Jefe
Se trata de un cuestionario elaborado por nosotros
(ver Casales, 1995), y validado mediante criterio de
jueces, que nos permite conocer la percepción y
valoración grupal acerca del grado en que
cualquiera de sus integrantes satisface de manera
significativa las dimensiones fundamentales de la
condición de líder establecidas por nosotros, y
señaladas con anterioridad.
141
Esta variable fue evaluada en tres niveles: Alto,
Medio y Bajo.
- Encuesta para el Diagnóstico del Estrés.
Se trata de un cuestionario propuesto por
Ivancevich y Matteson, para proporcionar un
indicador del grado en que diversos estresores de
nivel individual, grupal, organizacional y del
ambiente físico, constituyen una fuente de estrés
para el individuo. La encuesta fue adaptada a
nuestros fines, seleccionando los reactivos
(contrastados ulteriormente con el criterio de jueces)
que mejor se ajustaban a nuestra situación de
estudio. En cada reactivo el individuo debía indicar
la frecuencia con la que la condición descrita
constituía una fuente de estrés, desde la alternativa
nunca, hasta la alternativa siempre, pasando por
varios grados intermedios. Cada reactivo se
encuentra asociado a un estresor específico (de
nivel individual, grupal, organizacional o del
ambiente físico), el cual se encuentra a su vez
subdividido en categorías. Ello permitió obtener
puntuaciones promedio por categorías, por tipos de
estresores, así como una puntuación general que se
clasificaba en tres niveles de estrés: Alto, Medio y
Bajo, de conformidad con la escala establecida.
- Cuestionario de Datos Generales
Este cuestionario elaborado de acuerdo con
nuestros fines, consta de una serie de items, que
nos permitieron obtener la información relativa a las
variables Sociodemográficas, las de Satisfacción
con el Trabajo (de acuerdo con sus diversos
índices), así como las de Satisfacción con el Salario,
con las Posibilidades de Superación y Desarrollo,
con el Grupo de Asociados y con el Dirigente. Las
variables de satisfacción fueron evaluadas en tres
niveles: Alto, Medio y Bajo.
2. La muestra de pacientes. Características
En vista de que nos proponíamos evaluar la
eficiencia grupal del Equipo de Prestación de
Servicios de Salud (vale decir, su desempeño
profesional), sobre la base de la percepción de los
pacientes acerca de la calidad del servicio recibido,
nos vimos en la necesidad de seleccionar una
muestra de pacientes de las salas involucradas en el
estudio. La muestra estuvo integrada por 40
pacientes de cada sala.
a) Control de variables
Las variables controladas en este caso fueron: la
Edad, el Sexo, la Condición de Trabajador o no, el
Tipo de Empleo o Profesión, la Escolaridad, la Zona
de Residencia, la Patología presentada y el Tiempo
de Ingreso; información obtenida de sus historias
clínicas.
Fueron considerados como parte de la muestra, no
solo los pacientes ingresados en las salas, sino
también, los que ya habían sido dados de alta, en un
período no mayor de seis meses, por ello, el total de
pacientes estudiados en cada sala se subdividió en
dos partes. Obviamente, la persona que está
ingresada en la sala de un hospital, tiene mucho
cuidado al responder a una encuesta, cuestionario o
entrevista, que evalúa a aquellos de cuyo amparo
depende; además, es muy difícil que crea en el
anonimato. Por tales razones, la muestra de los ya
egresados resultó crucial, pues se trataba de
personas que podían opinar más libremente desde
sus domicilios.
b) Instrumentos
El instrumento utilizado con vistas a evaluar la
percepción de los pacientes (ingresados y
egresados) acerca de la eficiencia del servicio,
consistió en una encuesta de opinión dirigida hacia
las áreas del servicio que habían sido identificadas
por los miembros de los Equipos de Prestación de
Servicios, como aspectos fundamentales de su
trabajo. Dicho encueste se denominó: "Cuestionario
de Percepción de la Eficiencia en la Prestación de
Servicios de Salud". Dicho cuestionario consta de
una serie de items, cuya pertinencia respecto de las
dimensiones generales del serivicio, fue establecida
mediante criterio de jueces, con lo cual buscamos
establecer su validez de contenido. El cuestionario
permite evaluar esta variable de eficiencia o
desempeño en los servicios del Equipo Asistencial
en una escala de tres niveles: Satisfactorio,
Insatisfactorio e Intermedio.
B) Procedimiento
Teniendo en cuenta todos los aspectos planteados
con anterioridad, el procedimiento consistió en
aplicar tanto a los Equipos de Prestación de
Servicios, como a la muestra de Pacientes
(ingresados y de alta), el instrumental señalado, con
vistas a obtener una caracterización del estado de
los diferentes grupos de variables, y una valoración
de los indicadores de eficacia (desempeño).
Las aplicaciones y el procesamiento de los datos
fueron realizados por un equipo de tres estudiantes
de la Facultad de Psicología, que realizaban su
práctica pre-profesional bajo nuestra dirección (D.
Sarmiento, K. Sevila y J. Fonseca).
142
V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
A continuación presentamos los resultados de
mayor interés.
Obtuvimos una caracterización por salas (A,B,C
yD), del nivel en que se encuentran todas las
variables, pero por razones de espacio no
presentaremos aquí los datos acerca de las
variables de control en las diferentes salas.
En cuanto a las variables de estudio, las relativas
al subsistema directriz y las de satisfacción laboral y
estrés percibido, se puso de manifiesto lo siguiente:
A) Variables del subsistema directriz
Los dirigentes (jefes) de las 4 salas, presentaban
estilos básicamente participativos (Altos en la
dimensión Democrática), Algo Tolerantes y
Orientados a la Relación, pero de modo simultáneo
muy Centrados en la Tarea. Los 4 presentaban
niveles satisfactorios de comunicación con la
membresía de sus grupos (aunque con matices
diferenciadores dentro de ese rango general, pero
no diferencias de significación). Sin embago, en
cuanto a la variable liderazgo (condición de líder del
jefe), los resultados arrojaron diferencias de
significación: En dos de las salas, los jefes llenaban
esta condición, pero en las otras dos, sus jefes no
eran identificados (o percibidos) como verdaderos
líderes por sus colectivos.
B) Variables de satisfacción laboral y estrés percibido
En general, en las cuatro salas, los niveles de
insatisfacción resultaban altos, pero los indicadores
que en mayor medida se veían afectados, no eran la
satisfacción con el contenido intrínseco de la tarea,
ni la satisfacción con el nivel de preparación para su
realización (habilidades, calificación profesional),
sino, sobretodo, insatisfacción con el volumen
desmedido o sobrecarga (a juicio de los sujetos) de
labor a realizar, así como insatisfacción con las
condiciones
(generalmente
materiales),
que
permiten la realización del trabajo. Además, estos
niveles
de
insatisfacción
caracterizaban
fundamentalmente, y en mayor medida (aunque no
de forma exclusiva), a las enfermeras y al personal
auxiliar, dentro del Equipo de Prestación de
Servicios.
Por otro lado, los niveles de estrés resultaban
elevados en los grupos estudiados en las cuatro
salas, pero de igual forma, estos subgrupos
(enfermeras y personal auxiliar) dentro de los
Equipos, acusaron los mayores niveles. Son las
personas que están en contacto diario y durante
muchas horas con los pacientes, para poner en
práctica los tratamientos indicados por los médicos
(en el caso de las enfermeras), y para garantizar
condiciones apropiadas, que permitan satisfacer
necesidades básicas de diverso tipo (alimenticias,
higiénicas, de suministro de medicamentos, de
obtención de dietas, de realización de exámenes,
etc.). Por tales circunstancias, se convierten en el
centro de las demandas, y en cierta medida
presiones de los hospitalizados (y de los familiares
de estos).
Debe tenerse presente que (como hemos dicho),
este estudio se efectuó a principios de esta década,
donde lo que ha sido denominado como el Período
Especial en nuestro país resultó más crudo (19911993): al decir de algunos, la economía cubana tocó
fondo (antes de comenzar su actual período de
recuperación). Como se recordará, las condiciones
económicas y materiales se deterioraron, lo cual
afectaba en alguna medida el presupuesto destinado
a diferentes instituciones, a pesar de los grandes
esfuerzos de nuestro Gobierno para mantener en
niveles adecuados los serivicios de salud,
educacionales y los relativos a la seguridad social
(especialmente ancianos y niños). Dos fueron las
circunstancias decisivas de ese deterioro en el
período que se analiza: de una parte, la pérdida de
nuestras relaciones comerciales preferenciales con
los países del antiguo CAME (Consejo de Ayuda
Mutua Económica), producto del derrumbamiento
del
campo
socialista;
pero
de
otra,
el
recrudecimiento del inhumano bloqueo impuesto por
el gobierno de la nación más rica y poderosa del
mundo, contra un país de pequeñas dimensiones y
escasos recursos naturales, empeñado en la
inmensa tarea colectiva de construir y desarrollar
una sociedad más justa. Esas circunstancias
producían carencia de algunos recursos, y en
consecuencia, disminución de los niveles de calidad
de los servicios prestados. Al tener que enfrentar
estos Equipos, demandas, exigencias y presiones
de los pacientes, y tratarse de un personal con
elevada
conciencia
moral,
sentido
de
responsabilidad y compromiso social, ello producía
niveles de insatisfacción y estrés, que, repercutía en
la calidad de su trabajo.
C) Desempeño
En cuanto al aspecto relacionado con la eficiencia,
los resultados pusieron de manifiesto lo siguiente:
1o) La GRÁFICA I presenta un análisis comparativo
de los pacientes internos (de todas las salas),
con
respecto a los externos, en relación con los 4
indicadores de eficiencia.
143
- Condiciones Higiénico-Sanitarias
Pero los pacientes ingresados fueron más
críticos que los de alta, con respecto al
indicador relativo a la Precisión en la
Aplicación de las Prescripciones. Parece
ser que la persona que aún se encuentra
hospitalizada, se vuelve más susceptible y
temerosa de las consecuencias negativas
que pueden derivarse de los errores en tal
sentido.
2°) Al promediar e integrar
las
estimaciones realizadas tanto por los
ingresados como por los
dados de alta de todas las salas en cada
uno de los indicadores, se puso de
manifiesto lo siguiente:
Ver GRÁFICA II
La GRÁFICA II indica que el aspecto más
deficitario resultó ser:
a) En primer término, las Condiciones Higiénicas.
El 39 % de los pacientes se quejó de esas
condiciones.
b) En segundo término, el Trato Inadecuado. El 21 %
se quejó de esas condiciones. Esa cifra podría
parecer baja a simple vista, pero no; pues significa,
que de cada cinco pacientes, uno se queja de mal
trato. Pero en ambos aspectos, Higiene y
Relaciones Humanas, los externos se quejaron
más que los hospitalizados, como ya se dijo.
3o) Otro resultado de interés que se manifiesta
tanto en la GRÁFICA I como en la II, está
relacionado con el hecho de que en cuanto a los
indicadores vinculados con los aspectos científicoprofesionales, vale decir, Calidad de la Atención, y
Precisión en la Aplicación de Prescripciones, los
Equipos de Prestación de Servicios, alcanzan
niveles muy satisfactorios (más del 90 %). De
manera que no se veían afectados los niveles de
profesionalismo.
Dicha GRÁFICA muestra que los sujetos
egresados (de todas las salas en conjunto), tuvieron
una visión más crítica de la eficiencia del servicio
recibido en tres de los cuatro indicadores señalados,
que los pacientes hospitalizados. Dichos indicadores
fueron:
- Calidad de la Atención Médica
- Calidad de las Relaciones Humanas
4o) Por otra parte, los resultados pusieron de
manifiesto niveles apreciables de insatisfacción
laboral,
por parte
del
Grupo Asistencial;
insatisfacción derivada de un volumen desmedido de
trabajo en las salas (demasiada sobrecarga), y una
alta demanda de servicios de calidad por parte de
los pacientes, en ausencia de algunos recursos y
condiciones necesarias para dar una respuesta
apropiada a las exigencias. Ello provocaba altos
niveles de estrés, lo cual repercutía en el trato dado
a los pacientes. Sin embargo, un análisis
comparativo de la dinámica existente en el seno de
las salas, a nivel de la interacción entre los
144
Pacientes y el Equipo de Prestación de Servicios,
reveló que los niveles de estrés e insatisfacción
laboral, no derivaban de manera acentuada en un
trato inadecuado, ni generaban consiguientemente
una alta proporción de quejas de los pacientes, en
las salas caracterizadas por la presencia de jefes
considerados como verdaderos líderes por la
membresía de sus Equipos. En estas salas tenía
lugar mucha menor proporción de quejas, a pesar de
la existencia de niveles considerables de estrés e
insatisfacción laboral. De manera que la condición
de líder del jefe, se convierte en un factor que
permite mejorar el desempeño (la eficiencia en la
prestación de servicios), a pesar de los niveles de
insatisfacción de la membresía y el estrés
experimentado
por
condiciones
de
trabajo
inapropiadas. La condición de líder del jefe, no
redujo los niveles de insatisfacción y estrés, pero sí
contrarrestó los efectos negativos expresados en
relaciones insatisfactorias con los pacientes. Por ello
puede plantearse que la condición de líder del jefe,
logra un mayor aprovechamiento de las reservas
humanas presentes en los colectivos, que en general
constituían sistemas más estables como grupo.
De todas formas, una serie de factores podrían
explicar que a pesar de la ausencia de liderazgo por
parte de los jefes en algunas salas, no se producían
en estas situaciones francamente deficitarias. Entre
estos factores se destaca, la existencia de una
adecuada interrelación de esos colectivos, con las
organizaciones políticas y de masas, y con los
niveles superiores de la administración en el
hospital. Tales elementos del entorno en que actúa
el Equipo de Trabajo, desempeñan un papel activo,
mediante el planteamiento de medidas oportunas de
distinto carácter, para lograr niveles adecuados de
desempeño. Además, se trata de una actividad de
importancia vital, de alto contenido social y humano,
y los miembros de esos colectivos tenían plena
consciencia de ello, y del significado de alcanzar los
mejores resultdos.
VI. CONCLUSIONES
1) Este estudio puso de manifiesto la importancia
que debe concedérsele a la Condición de Líder
del jefe, en el análisis del interjuego de variables
del subsistema directriz de los grupos que
persiguen como meta un desempeño eficaz
dentro de la organización.
2) Aun en presencia de estilos democráticos y
participativos, muy orientados al proceso de
trabajo, pero preocupados de modo simultáneo
por el desarrollo de relaciones satisfactorias con
su grupo, se reducen, no obstante, los niveles
de desempeño grupal, si el jefe no desarrolla un
liderazgo apropiado.
3) El bajo desempeño laboral, como consecuencia
de altos niveles de insatisfacción y estrés de la
membresía grupal, derivados de condiciones
inadecuadas en las situaciones de trabajo,
podría, sin embargo, ser mejorado (dicho
desempeño), en presencia de
patrones
apropiados de liderazgo, presentes en el
dirigente del grupo.
De manera que, parece ser, que la Condición de
Líder del jefe, constituye un moderador de las
relaciones entre el estrés percibido y sus efectos en
el desempeño del Grupo de Prestación de Servicios
de Salud.
4) Estas conclusiones se circunscriben a los
grupos estudiados. El tamaño lastimosamente
pequeño de la muestra utilizada (4 salas),
constituye un factor que limita la validación y
análisis a fondo de algunas de las relaciones
encontradas, pero aporta, evidencias que
justifican un ulterior desarrollo de estos estudios,
y que sirven de fundamento para el
planteamiento de nuevas hipótesis.
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