Universidad Tecnològica de Querètaro
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Universidad Tecnològica de Querètaro Firmado digitalmente por Universidad Tecnològica de Querètaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnològica de Querètaro, o=UTEQ, ou=UTEQ, [email protected], c=MX Fecha: 2014.04.29 08:25:14 -05'00' UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Nombre del proyecto: “PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE LA AGENCIA AUTOMOTRIZ” Empresa: AUTOCOM QUERÉTARO Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de: INGENIERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL Presenta: MARTÍNEZ CRUZ ABIGAIL Asesor de la UTEQ M en C Salvador Medina Hernández Asesor de la Organización Lic. Dolores Rivera Medina Santiago de Querétaro, Qro. Abril del 2014 RESUMEN En ésta memoria de estadía, se presenta una investigación donde se analizan las características del clima laboral dentro del Grupo Automotriz distribuidor de autos de la marca Nissan en la región Querétaro. Para la ejecución del estudio se llevó a cabo una investigación cuantitativa, en la cual se aplicó una encuesta a través del sistema PPP. Con los resultados se pretende diagnosticar el ambiente laboral de la agencia matriz, a fin de proponer un plan de acción y ayudar a ésta agencia a mejorar su productividad y competitividad, por medio de la gestión del capital humano en una variable que puede incidir de manera importante en el desempeño organizacional, que es el clima o ambiente laboral. (Palabras clave: clima laboral, plan de acción, gestión de capital humano) 2 SUMMARY During my internship, I developed an investigation in which the working environment is analyzed within a distributor of Nissan Motor Company. Due to the implementation of the study; we conducted a quantitative research through a survey system through PPP. With the results, which aim to diagnose the working atmosphere within the matrix agency, in order to propose an action plan and help this agency to improve its productivity and competitiveness. Through the management of human capital in a single variable that can significantly affect the performance of the organization, which is defined as the work environment. After I did investigation, I realized that the basis of the success of the organization itself refers to the management of human capital. 3 DEDICATORIAS Son muchas las personas especiales a las que me gustaría agradecer su amistad, apoyo, ánimo y compañía en las diferentes etapas de mi vida, pero é sta dedicatoria es para mi papá y mi mamá especialmente, porque siempre han estado conmigo, apoyandome y brindandome toda su confianza y amor. Algunas otras personas no están aquí conmigo, pero si en mis recuerdos y en mi corazón. Sin importar dónde estén o si alguna vez lleguen a leer esta dedicatoria quiero darles las gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones. 4 ÍNDICE Resumen .. .. .. .. .. .. .. .. .. 2 Sumary .. .. .. .. .. .. .. .. .. 3 Dedicatorias .. .. .. .. .. .. .. .. 4 Índice .. .. .. .. .. .. .. .. 5 I. INTRODUCCIÓN .. .. .. .. .. .. .. .. 7 II. ANTECEDENTES .. .. .. .. .. .. .. 9 III. JUSTIFICACIÓN .. .. .. .. .. .. .. 20 IV. OBJETIVOS .. .. .. .. .. .. .. .. 22 V. ALCANCE .. .. .. .. .. .. .. .. 23 .. .. .. .. .. .. 24 VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA .. .. .. .. .. 25 VIII. PLAN DE ACTIVIDADES .. .. .. .. .. 54 IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS .. .. .. .. 55 X. DESARROLLO EL PROYECTO .. .. .. 56 .. VI. ANÁLISIS DE RIESGOS .. .. 5 .. XI. RESULTADOS OBTENIDOS .. .. .. .. .. 62 XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .. .. .. 75 XIII ANEXOS XIV BIBLIOGRAFÍA 6 I. INTRODUCCIÓN Hoy en día, con la globalización presente en todos los sectores, no basta ser innovadores y tener calidad en los productos; también es necesario entregar un buen servicio a los clientes para lograr la lealtad en los productos y en la marca. En nuestro país cada día se pone más énfasis en la calidad y principalmente en la calidad de atención y servicio. Siendo la calidad algo intangible, es necesario orientar a toda la organización hacia la importancia que tiene para el cliente; todos los esfuerzos que se realicen dentro de la misma, se verán reflejados en la satisfacción del cliente logrando muchas veces sobrepasar las expectativas y percepciones del cliente. La evaluación que tiene el cliente acerca de la organización es el reflejo de la calidad interna que tiene AUTOCOM, es decir su talento humano. El recurso más importante en cualquier organización lo forma su recurso humano implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que presta servicios, en el cual la conducta y rendimiento de los individuos influye en la calidad y optimización de los servicios que se brindan, un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en las que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Por ello, una de las razones para realizar el estudio de clima laboral, es que se asume que el desempeño de los trabajadores en cuanto a la calidad de atención, depende de tener relaciones armónicas entre las personas; la 7 gerencia y los trabajadores, creando así un buen clima laboral. Kaplan y Norton (1997) indican “Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente” (p. 143). En este trabajo se presentan los resultados de una investigación que tuvo como propósito mostrar el análisis del clima laboral existente dentro de la sucursal matriz de la zona bajío, y a partir de éste generar un plan de acción que nos permita plantear alternativas de solución, o mitigar las áreas de oportunidad y así cambiar el panorama que tienen los colaboradores de esta agencia. 8 II. ANTECEDENTES El interés originado por el campo del clima laboral está basado en la importancia del papel que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran la organización sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que su organización vive y se desarrolla. Mantener un buen ambiente laboral en la actualidad es una pieza clave para el éxito de las organizaciones. Para AUTOCOM, siendo un grupo de hombres y mujeres profesionales comprometidos, que siempre están en busca de satisfacer las necesidades del cliente a través de servicios de la más alta calidad, no solo le busca ser el líder en la calidad de servicios sino también contribuir en el desarrollo personal y profesional de su equipo de trabajo. Por esta razón mantener un buen ambiente laboral dentro de la organización es de suma importancia, un clima laboral se caracteriza por ser multidimensional, es decir que se compone de una serie de factores entre los cuales se encuentran: la estructura organizacional, responsabilidad de los trabajadores y de los empleadores, recompensas y beneficios para los colaboradores, desafíos y posibilidad de emprender nuevos proyectos y cooperación; para lograr este objetivo es indispensable que todos los colaboradores tengan en cuenta que su participación dentro de este proceso es de vital importancia, para generar este grado de compromiso es importante que se sientan respaldados por la empresa y que de alguna forma 9 se les esté retribuyendo su esfuerzo. Además, el clima laboral es diferente, en cada organización ejerce una influencia estable y relativamente perdurable sobre el comportamiento de las personas que forman la organización, llegando a formar parte en muchas ocasiones como parte de la cultura organizacional. Finalmente se caracteriza por ser fragmentario, puede subdividirse en varios microclimas según el departamento, sección u organización de que se trate, y según el liderazgo y relaciones que se establezcan entre los colaboradores y sus jefes. Los mejores lugares de trabajo se caracterizan por presentar un buen clima laboral, se definen así porque sus colaboradores tienen orgullo de pertenecer a la empresa, además de una auto exigencia, entrega y disciplina en su lugar el trabajo, todo esto acompañado por el deseo de asumir nuevas tareas y responsabilidades. Por otro lado los empresarios conceden gran importancia a las personas y les reconocen el trabajo bien hecho, los líderes escuchan opiniones positivas y negativas por parte de los colaboradores. Todo esto influye para que cada uno de los colaboradores se sienta feliz y más comprometido con su organización, aumentando la productividad de la empresa. Es por esto importante que las empresas realicen estudios de diagnóstico de clima laboral, éste diagnóstico se considera como un insumo clave para detectar puntos críticos y de esta forma poder corregir factores que pueden afectar la motivación y el desempeño, así como también efectuar intervenciones en las estructuras organizacionales en conjunto con una planeación estratégica, mejorando los sistemas de comunicación. Todo esto en 10 conjunto genera que las personas tengan mejores logros en sus objetivos laborales y contribuyan a mejorar la productividad de la organización. Historia de AUTOCOM La historia se remonta al año de 1966 cuando se creó Autos compactos de Morelia S.A de C.V, primer distribuidor de vehículos Datsun en la ciudad de Morelia, Michoacán, que posteriormente evolucionaría a Nissan, siendo sus fundadores hombres visionarios bajo la convicción de atender con la máxima calidad a todos los clientes, misma que los llevaría a crecer y extender su territorio a varios estados de la República Mexicana. De esta forma y con el objetivo de continuar siendo el mejor distribuidor de vehículos, en mayo de 2012 Autos Compactos evolucionaría a lo que hoy en día es AUTOCOM. AUTOCOM cuenta al día de hoy con una amplia red de distribución en los estados de Michoacán, Guanajuato, Estado de México y Querétaro, a través de las marcas: Nissan, Renault e Infiniti. Hoy en día AUTOCOM se ha convertido en un distribuidor de autos en México con más de 46 años de experiencia en el mercado, que cuenta con un servicio 11 profesional y de calidad efectuado por más de 1000 colaboradores que dedican todo su tiempo para distribuir automóviles y servicios de la más alta calidad. Su filosofía es simple: entregar todo el esfuerzo con una decidida devoción de servicio, profesionalismo, calidad y siempre con una sonrisa, para así lograr la máxima satisfacción de sus clientes. Autos Compactos de Querétaro nace en Octubre de 1998 con el fin de ofrecer Servicios Automotrices Nissan de la más alta calidad y la mejor atención a los clientes, su primer agencia distribuidora esta ubicada en Av. Constituyentes 117 Oriente, Colonia Carretas. 10 años más tarde se suma a este equipo una nueva agencia que nace el 12 de Septiembre del 2008 ubicada en Blvd. Bernardo Quintana 5113, Colonia San Pablo. En otra sección se encuentra el Centro de carroceria y pintura, en donde se realizan actividades de instalación, cambio partes y reparación de siniestros de compañías aseguradoras y público en general. 12 Distribuidores Nissan Autos Compactos Zaragoza A continuación se muestra de manera cronologica como es que el Grupo fue aperturando su red de distribuidores. • 1966 - AUTOCOM MORELIA • 1976 - AUTOCOM ZITÁCUARO • 1986 - AUTOCOM ACÁMBARO • 1994 - AUTOCOM MORELIA, CHAPULTEPEC • 1996 - AUTOCOM BAJÍO • 1998 - AUTOCOM QUERÉTARO 13 • 2000 - AUTOCOM SAN JUAN • 2000 - AUTOCOM HUETAMO • 2001 - EUROMOTORS MORELIA • 2003 - EUROMOTORS URUAPAN • 2004 - AUTOCOM URUAPAN • 2008 - AUTOCOM QUERÉTARO B. QUINTANA • 2009 - AUTOCOM VALLE DE BRAVO • 2011 - AUTOCOM ZAMORA, CELAYA, INFINITI • 2012 – AUTOCOM QUERÉTARO ZARAGOZA De forma más detallada se muestra una breve reseña de cada una de las tres agencias que forman parten de la región Querétaro. QUERÉTARO CONSTITUYENTES (MATRIZ) Ubicada en una región estratégica del país y en una ciudad con gran creciemiento económico, Autos Compactos de Querétaro se ha consolidado en un corto tiempo como una empresa de gran renombre y prestigio en el centro de la república. 14 La juventud y gran calidad humana en sus colaboradores a permitido que Autos Compactos Querétaro sea líder indiscutible en atención a clientes, aunque permanece en constante renovación, desarrollandose nuevas estrategias que permiten el crecimiento y consolidación de sus servicios. Directorio: Ubicación Av. Constituyentes No. 117 Col. Carretas C.P. 76050. Querétaro, Qro. Teléfono: (442) 308-6800 QUERÉTARO BERNANDO QUINTANA Autos Compactos Querétaro Bernardo Quintana, abrió sus puertas en septiembre de 2008, con la firme intención de ser parte de la vida de muchas familias queretanas, refrendando el compromiso del Grupo Autos Compactos en esta imortante entidad. Ubicada al norte de la ciudad. Con acceso desde sus princiales avenidas, se convierte en una opción cómoda y agradable para los clientes que quieran disfrutar de modernas instalaciones con la garantía de calidad que caracteriza a Autos Compactos. Un equipo joven pero bien capacitado para servirles. 15 Directorio: Ubicación Av. Blvd. Bernardo Quintana Arrioja No. 5113 Col. San Pablo C.P. 76130. Querétaro, Qro. Teléfono: (442) 309-4600, Fax: (442) 309- 460 QUERÉTARO ZARAGOZA Hace 14 años que AUTOCOM llegó a la Ciudad de Querétaro con muchas expectativas y ganas de crecimiento, desde entonces todo el equipo de trabajo se esforzó en lograr excelentes resultados y especializarse en la calidad de nuestro servicio con el cliente, factores que definitivamente fomentaron el desarrollo comercial del grupo consolidándonos como los No. 1 en la Región Querétaro. El más reciente de los éxitos del grupo en la zona ha sido la apertura de AUTOCOM Zaragoza, donde se iniciaron operaciones el día 07 de Mayo de 2012. En AUTOCOM Zaragoza se tiene muy claro que el cliente es lo más importante, por esa razón todo el personal está dedicado a satisfacer a cada una de las personas que visitan cada una de las áreas como los son Ventas, Servicio y Refacciones, logrando que la visita sea placentera que se cumplan con todas las perspectivas en cuanto a atención y servicio. 16 Se cuenta con la modalidad de programación de Citas en el área de servicio, donde tendrán la seguridad de ser atendido por asesores y técnicos capacitados que cumplen con los niveles más altos en Certificación medidos bajo los estándares y cursos impartidos por Nissan Mexicana. Ignacio Zaragoza #334, Col. Centro. Santiago de Querétaro, Qro. C.P. 76000 Tel.: (442) 242 90 90 AUTOCOM, es un grupo de distribuidores muy grande que no solo abarca la ciudad de Querétaro, si no que también hace presencia en San Juan de Río y Celaya, Guanajuato. 17 Misión AUTOCOM es un equipo de hombres y mujeres profesionales y comprometidos, que dedican todo su tiempo a superar las expectativas de sus clientes a través de servicios Nissan de la más alta calidad. Visión AUTOCOM será el Grupo proveedor de servicios automotrices líder en México, contribuyendo al desarrollo de las personas que lo conforman y a la grandeza del país. Filosofía Debemos consagrar todas nuestras actividades a lograr la máxima satisfacción de nuestros clientes, entregando todo nuestro esfuerzo con una decidida devoción por el servicio, con amor, honestidad, profesionalismo, calidad, espíritu positivo y siempre con una sonrisa. ¡Sirvamos para trascender! ¡Sirvamos con pasión! 18 VALORES La Trayectoria de AUTOCOM está cimentada en valores como son: Respeto Compromiso Lealtad Honestidad Trabajo en equipo Humildad 19 III. JUSTIFICACIÓN Conscientes de la importancia que implica mantener un buen ambiente laboral en cada uno de los departamentos de la organización, AUTOCOM realiza cada año una encuesta de clima laboral, derivado de los resultados arrojados por dicha encuesta el objetivo es generar el plan de acción en cada una de las agencias, y a su vez por departamento para minimizar y eliminar las áreas de oportunidad identificadas, en este caso se realizara el de la agencia matriz. Analizar el clima organizacional permite estudiar la porcepción que los empleados tienen de su organización, el ambiente laboral y por ende se estima que también afecta el desempeño empresarial, el cual tiene un efecto en la conducta de sus integrantes. Como se mencionó previamente, uno de las debilidades u omisiones de las organizaciones es el no considerar a los clientes internos (los empleados), olvidando que ellos reflejan los valores, la calidad y el servicio que otorga la empresa hacia los usuarios o clientes externos; por lo tanto, el clima laboral tiende a ser ignorado por la mayoría de las organizaciones, ya que dan por hecho que se le proporcionan las herramientas básicas a sus empleados (clientes internos) para desarrollar su trabajo y esto será suficiente para que se desempeñen adecuadamente. De acuerdo a lo anterior, en esta investigación es muy importante analizar las características 20 principales del clima organizacional de la unidad de análisis; de esta forma, proponer mejoras y recomendaciones a la empresa para alcanzar un mejor ambiente laboral y con esto proporcionar un mejor servicio al cliente basado en la participación activa de sus principales colaboradores: los empleados. Cabe resaltar la importancia de estudiar la variable del clima organizacional en el ámbito empresarial, ya que los hallazgos permiten ayudar a los propietarios de la empresa a aumentar su éxito en cuanto a la administración de su organización. 21 IV. OBJETIVOS Objetivo general: Identificar las condiciones actuales del clima laboral en Constituyentes (matriz), derivado la sucursal de los resultados de la aplicación de encuesta de clima laboral plantear acciones que ayuden aumentar la productividad y satisfacción en beneficio de los colaboradores y la organización en su conjunto. Objetivos especificos: Realizar un diagnóstico del estado del clima laboral en que se encuentra actualmente la organización. Generar un plan de acción acorde con las necesidades encontradas en el diagnóstico, con el fin de mejorar su eficiencia y productividad. Dar seguimiento al plan de acción generado. 22 V. ALCANCE La aplicación de la encuesta de clima laboral se aplicará a todo el personal del grupo, durante los meses de enero-marzo, con el fin de obtener la información necesaria para poder identificar las áreas de oportunidad de cada una de las agencias, y de esta forma generar el plan de acción estandarizada para poder aplicarla en cada una de las agencias del grupo, por lo que con este plan se vera beneficiado todo el personal de la región Querétaro. 23 VI. ANÁLISIS DE RIESGOS La presente investigación cuenta con las siguientes delimitaciones: 1. Esperar que los colaboradores hayan llenado los cuestionarios de forma honesta y sincera. 2. Para llevar a cabo cada una de las actividades se requiere la participación de todo el personal, porque se corre el riesgo que no se cuente con la participación de todos. 3. Por otro lado es importante que se le dé seguimiento a cada una de las actividades programadas en el plan de acción ya que se perdería credibilidad y se caería en un círculo vicioso en donde se proponen ideas para mejorar el ambiente laboral y por lo contrario se estaría dando mensajes equivocados. 4. Otro limitante es el tiempo en el que se tienen programadas las actividades, muchas veces por el exceso de carga de trabajo no se llevan a cabo las actividades en los tiempos estipulados, y muchas veces se reprograman pero no es siempre. 5. Otra limitante es el presupuesto que se otorgue a cada una de las actividades, en muchas ocasiones este es un factor que afecta de manera directa. 24 VII. FUNDAMENTACIÓN TEORICA DEFINICIONES: A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El clima se refier a las caracteristicas del medio ambiente de trabajo. Estas caracteristicas son percibidas directa o indirectamente que se desempeñan en ese medio ambiente de trabajo. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es una variable interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Por lo que el clima organizacional es el ambiente en donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que el empleador puede tener con sus colaboradores, como también la relación entre los miembros del personal de la organización. El clima organizacional tiene mucho que ver con el grado de motivación, cuando el clima es bueno brinda satisfacción a los miembros de la organización y si es malo será todo lo contrario. Esta variable es de suma importancia pues influye mucho en el estado de ánimo de las personas. “El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación 25 de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional”. (Chiavenato, I. 2000, p.86) El clima laboral es un conjunto de factores que influye de manera positiva o negativa en el comportamiento de las personas, depende de ello el estado de ánimo que van a presentar cada uno de los miembros. Hoy por hoy es importante que cualquier organización mantengan un clima favorable, si existe un excelente clima laboral van a poder desempeñarse mejor y por ende tendrán una calidad de vida favorable en lo personal, y así, aportar lo mejor de sí, para el logro de objetivos de la organización. Y de esa forma diferenciarse de las demás. “El clima laboral está determinado por el conjunto de factores vinculados a la calidad de vida dentro de una organización. Constituye una percepción, y como tal adquiere valor de realidad en las organizaciones” (Martínez, B. 2001, p.4) “Si una organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que si lo cuenten, puesto que proporcionará una mayor calidad en sus productos o servicios”. (Velásquez, 2003, p.96) Toda persona que labora en cualquier organización percibe su ambiente de trabajo de acuerdo a las características que posea cada una y que a la larga influye en el comportamiento de ésta. Las características pueden ser normas de 26 desempeño, remuneraciones, estructura; el trabajador tiene una visión global con respecto a todas las variables que engloban a su entorno interno e influye en ello. Hodgetts y Altman define al clima laboral como “Un conjunto de características del lugar de trabajo, percibidas por los individuos que laboran en ese lugar y sirven como fuerza primordial para influir en su conducta de trabajo” (1985, p. 376). En toda organización de cualquier rubro, el clima organizacional es diferente, ya que son disímiles factores que determinen el clíma como pueden ser: comunicación, motivación, relaciones interpersonales, liderazgo y satisfacción que influyen en el comportamiento de las personas, ya sea en mejorar o no su desempeño. Furnham, Adrian (1964, p.362) cita a Forehand y Gilmer quienes nos dicen que “El clima organizacional es el conjunto de características que describen a una organización a) La que distinguen de otras organizaciones; b) Son relativamente perdurables en el tiempo, y que c) Influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones”. 27 El clima se refiere a las percepciones compartidas por todos los miembros de la organización respecto al lugar donde laboran, el ambiente físico, las relaciones interpersonales que tienen y los diferentes motivos que afecten a lugar de trabajo. Sabemos que cualquiera que sea el clima favorable o no, este va influenciar en el desempeño y satisfacción de los miembros. Como puede haber condiciones climatológicas cálidas y soleadas; así como un clima frio y lluvioso; lo dicho anteriormente enfocado a nuestro tema de estudio, puede existir una comunicación de organización cerrada, siempre a la defensiva y hasta poco a amigable existiendo esto en una organización hará que el colaborador no se sienta satisfecho en la empresa. Es por eso que Tompkins (1994, p. 97) hace énfasis que “el clima de la organización es el tono emocional de la organización basado en qué tan cómodo se sientan los miembros con los demás y con la organización”. El clima laboral es entendido como medio interno en él se pone atención a variables y factores internos de la organización. Rodríguez indica que “a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas”. (1999. P. 158) 28 Las variables que considera este autor para el concepto de clima organizacional son: (Rodríguez, D, 1999. P. 158-159) a) Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc. b) Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc. c) Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc. d) Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. e) Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress. Estas variables mencionadas por el autor conforman el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas tienen los miembros. Después de haber mencionado algunas definiciones, de diferentes autores ayudan a nuestra aportación a decir que el clima organizacional es el conjunto de factores del ambiente interno de la organización que son percibidas por los miembros, que directa o indirectamente influyen en el comportamiento de las personas. 29 El clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización, éste ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. El clima determina la manera como el colaborar percibe su trabajo, su productividad, rendimiento y satisfacción en la función que cada uno desempeña. Como sabemos el clima no se ve ni se toca, es intangible, pero tiene una presencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y de la misma manera el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ésta. A raíz de definiciones hechas en párrafos arriba, podemos inferir que el concepto de percepción es un término importante; ya que el clima laboral está determinado por las percepciones que tienen los trabajadores con respecto a la organización, dicho de otra manera son las interpretaciones que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. “La percepción es el proceso activo de percibir la realidad y organizarla en interpretaciones o visiones sensatas”. (Soto, 2001, p. 53) CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA LABORAL Existen una serie de características del clima laboral que son importantes conocer y se caracterizan por: (Chiavenato, 2000, p. 119) 30 El clima laboral hace referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización. Las variables que definen el clima laboral, son aspectos que guardan relación con el ambiente laboral. El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. El clima de una organización, tiene una cierta permanencia a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Toda organización puede contar con cierta estabilidad de clima, con cambios que pueden ser regulables, pero de la misma manera la estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia, resultadas de decisiones que en consecuencia afecten el bienestar de la organización. Un mal entendido que no haya sido resuelto en su momento, puede traer como consecuencia un deterioro de clima laboral, ya que puede pasar un buen tiempo para que se aclarezca el problema. El clima laboral, tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la Institución. El ambiente de trabajo influye de manera positiva o negativa en el comportamiento de los miembros de una organización. Si se mantiene un clima favorable, los trabajadores se desenvolverán con mayor eficiencia y con ánimos 31 de desempeñarse mejor, entregando lo mejor de sí en la organización, y si existe, un clima malo será todo lo contrario a lo que se dijo anteriormente. El clima laboral, afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta. Las organizaciones que mantenga un buen clima laboral, tendrán como resultados colaboradores contentos, satisfechos y por ende se identificaran y se sentirán comprometidos con la organización, para de una manera retribuir mejor en los objetivos de la organización. Por otro lado si mantienen un clima desfavorable una de las consecuencias será que no tendrán colaboradores comprometidos ni mucho menos identificados. El clima laboral, es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y a su vez, afecta a dichos comportamientos y actitudes. Un miembro de la organización puede darse cuenta que el clima laboral es agradable e inconscientemente con su buen comportamiento está aportando a la entidad a mantener un eficiente clima laboral; y en caso contrario, en la Institución en estudio observamos que existen miembros de la organización que con su comportamiento negativo contribuyen para que el clima de trabajo sea 32 malo y esto trae como consecuencia la insatisfacción para los demás colaboradores. El clima laboral de una organización es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables a su vez pueden ser afectadas por el clima. En organizaciones que se dan gestión se de manera autoritaria, traerá consigo a colaboradores que se desempeñen con miedo, temor, y si no existe confianza hacia los trabajadores, se generara un clima laboral tenso. Éste clima llevara a trabajar a los empleados con irresponsabilidad, y a raíz de esto su jefe controlará más sus actividades y todo ello llevaría a un ambiente de descontento tanto para el empleado como al empleador. El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Toda organización presenta ausentismo de su personal, algunas pueden ser de manera involuntaria como también voluntarias. Por lo general cuando suelen ser voluntarias son síntomas que no se sienten bien en el lugar donde laboran y si este malestar continua optan por renunciar al trabajo, generando así una alta 33 rotación de personal ya que se contrata y por un pésimo clima renuncia, volviéndose en círculo vicioso para la empresa. DIFERENCIA ENTRE CLIMA LABORAL Y CULTURA ORGANZACIONAL Muchas personas tienden a confundir los términos de clima organizacional y cultura organizacional y piensan que son lo mismo, pero, en realidad, no es así. Existen algunas diferencias entre ellos y a continuación los aclararemos. Cuando hablamos sobre clima organizacional, nos referimos a las percepciones de los empleados de su lugar trabajo, la tomas de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otros. Todo lo anterior expuesto está vinculado con el medio ambiente laboral. Es algo así como la atmosfera dentro de la organización o como “lo que se respira en ella” y tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual los empleados valoran su trabajo. Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una mayor calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se reflejará en sus productos y servicios. 34 De allí que se diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones. Mientras que la cultura organizacional está relacionada con las normas escrita (y a veces no escrita) de una empresa que deben seguidas por los colaboradores para correcto funcionamiento de la organización y que pueden incluir: sus planes estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros) y la gestión empresarial (procedimientos para capacitación, procedimientos para la toma de vacaciones, ausencias, etc.) TEORIA DE CLIMA LABORAL DE LIKERT Aquí expondremos las variables que influyen en el clima laboral. Como sabemos el clima laboral es influenciado por diversas variables que determinan el comportamiento de las personas. Likert (citado por Rodríguez, 1999, p. 161) establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. 35 Variables causales: son las que están orientadas a indicar el sentido en el que una organización se desarrolla y obtiene resultados, y si la variable causal se modifica en consecuencia se modificarán las otras variables. “tales como la estructura de la organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc.” Variables intervinientes: son variables importantes ya que están orientadas a medir el estado interno de la organización y se enfocan a los procesos que se dan en está, reflejados en aspectos como la motivación, rendimiento, y actitudes y comunicación. “…son intervinientes las motivaciones, las actitudes y la comunicación”. Variables finales: son las variables que resultan del efecto de las variables causales y de las intermedias, pues se verán reflejados los logros de la organización tales como: productividad, ganancias y pérdidas para la Institución. “..las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluye en las productividad, las ganancias y las perdidas logradas por la organización”. 36 Estas variables influyen en la percepción de los miembros de la organización respecto al clima laboral. Por ello las organizaciones deben preocuparse porque el clima laboral sea percibido de la mejor manera por sus colaboradores, ya que éste determina las actitudes y comportamientos de las personas. Para Liker (citado por Rodríguez, 1999, p. 162) “es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima en si, por cuanto el sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una pretendida situación objetiva” TIPOS DE CLIMA LABORAL Clima De Tipo Autoritario: Sistema I: Autoritarismo De Tipo Explotador: En este sistema las personas de alta gerencia toman las decisiones y determinan las metas para la organización, no brindan la confianza adecuada para con sus colaboradores y el ambiente donde laboran es cerrado y desfavorable. Por otro lado son pocas las veces en que se reconoce un trabajo bien hecho. “Se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y los 37 subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes”. (Chiavenato, 2000, p. 119) Sistema II: Autoritarismo Paternalista: En este sistema existe confianza entre la dirección y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivación para los empleados, los jefes manejan muchos mecanismos de control. Las decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relación con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegiéndolos pero no fiándose completamente de su conducta. Las necesidades sociales de los colaboradores estarán cubiertas, siempre y cuando respeten las reglas establecidas por la dirección. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia de la base a la cúspide jerárquica. ( Liker (1961,1967) Citado por Rodríguez, 1999, p. 162) 38 Clima De Tipo Participativo Sistema III: Consultivo: Existen organizaciones en el medio que se caracterizan por la confianza que tienen los jefes en sus empleados, pues aplican el empowerment con sus colaboradores, éstos a la vez toman decisiones específicas dentro de su ámbito en el transcurso sus funciones laborales. El clima que presenta este sistema es de confianza y armonía, ya que existe una buena comunicación entre ambas partes. Este es un sistema organización en que existe un mucho mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un sistema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por los escalones medios e inferiores. También el control es delgado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles de responsabilidad. ( liker (1961,1967) Citado por Rodríguez, 1999, p. 162) Sistema IV: Participación En Grupo: Toda organización debería tener este sistema organizacional, en el cual existe la confianza hacia los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la interacción de todos los niveles, asimismo la comunicación dentro de la organización se realiza en todos los sentidos. El 39 punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, el clima laboral es de confianza; logrando así que los colaboradores se sientan comprometidos con la organización y trabajen en equipo de esa manera seguirán contribuyendo para el logro de los objetivos. Se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran los altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. (Liker (1961,1967) Citado por Rodríguez, 1999, p. 163) DIMENSIONES Y MEDIDAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL. Existe una gran variedad de instrumentos de medida que le permitan evaluar el clima de la organización. La más popular es la de Likert. Los cuestionarios se refieren en primer término, la disposición de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional, y en segundo término, el examen de las características de los cuestionarios así como las principales dimensiones que se estudian generalmente. 40 Componentes del clima organizacional. Después de evaluar las principales variables implicadas en la composición de un clima organizacional se analiza la naturaleza de estas variables, sus interacciones dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organización. En el siguiente cuadro se puede observar cómo interactúan los componentes tales: como el comportamiento individual y grupal de los miembros de una organización, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce los resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de grupo. Ahora bien, los resultados que se observan en una organización provienen de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos, son realidad de la organización como la estructura, los procesos y los aspectos psicológicos y de comportamiento de los empleados. Características de los instrumentos de medición del clima. El instrumento indicado para poder medir el clima laboral es el cuestionario escrito, los cuales serán respondidos por los miembros de la organización en el cual se obtendrá información de hechos que suceden en la organización. Los cuestionarios pueden ser nominales como también de intervalo. El cuestionario 41 se aplica para saber cómo los empleados evalúan el clima actual de la organización. El instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima es, por supuesto, es cuestionario escrito. La mayor parte de estos instrumentos presentan a los cuestionados las preguntas que describen hechos particulares de la organización, sobre los cuales ellos deben indicar hasta qué punto están de acuerdo con esta descripción. G.G.M.O y N.E.N.V G.L.S. Componentes del clima laboral, obtenido el 14 de octubre de 2009 de http://galeon.com/glsvoca5/COMPORTAMIENTO.HTML La investigación del clima de las organizaciones, utilizando cuestionarios como instrumento de medida, se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas: según nos dice G.G.M.O y N.E.NV Componentes del clima laboral, obtenido el 14 de octubre de 2009. http://galeon.com/glsvoca5/COMPORTAMIENTO.HTML 1. Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudios comparativos). Evaluar el clima de la organización actual para luego compararlas con otras. 42 2. Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización (estudios longitudinales). Hacer una evaluación del clima de la organización por ciertos periodos de tiempo. Dimensiones del clima laboral El comportamiento de un trabajador es o no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Estas dimensiones miden la percepción del clima, se traducen en un cuestionario que es el instrumento frecuentemente utilizado para medir el clima organizacional en una organización. El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer mide la percepción de los empleados en función de 9 dimensiones. Litwin y Stinger (1978) llaman a estos factores de interacción percibidos. Exponen la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada Institución. (Martínez, Luis. Clima Organizacional. Obtenida el 24 de setiembre de 2009. http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml) 43 1. Estructura: son las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos que se dan en la organización. Representa la percepción que tiene los miembros de la organización limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras. 2. Responsabilidad (empowerment): Es la virtud que tiene cada miembro de la organización, para asumir las consecuencias que generen sus propias decisiones que tomen en la organización. Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo 3. Recompensa: es una forma de motivar al empleado, cuando realiza un buen trabajo. Se sabe que los factores de motivación intrínseca son importantes para el individuo. Los trabajadores tienen una percepción de equidad cuando su trabajo realizado está bien hecho. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 44 4. Desafío: Toda organización establece desafíos entre los miembros de trabajo y de esa forma generan competencia, logrando así objetivos personales y laborales. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones: Es la percepción que tiene los trabajadores acerca de los relaciones sociales que los une en el ambiente de trabajo a los empleadores y empleados. Es la percepción por parte de los miembros de la Institución acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperación: Los miembros perciben que hay apoyo mutuo entre todos los que pertenecen a la organización. Es el sentimiento de los miembros de la Institución sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 45 7. Estándares: como se sabe en toda organización, existen lineamientos que se debe seguir para cumplir con lo que se delega. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos: Se da cuando entre los miembros de la organización existen diferencias u oposiciones con respecto algún tema. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan 9. Identidad: Es lo que genera todo trabajador satisfecho identificarse y comprometerse con la organización, logrando los objetivos de la Institución como también personales. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. En la siguiente tabla se muestra de manera más sencilla las definiciones de las dimensiones de clima organizacional de Litwin & Stringer (1968), que se utilizan como pilar para medir las percepciones de los empleados en el presente caso de estudio 46 Tabla 1. Definiciones de las dimensiones de Clima Organizacional de Litwin & Stringer (1968). Dimensión Definición Estándares de desempeño Representa la percepción de los trabajadores en relación a las reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones. Así mismo, indica la medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia versus el ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. Esta variable afecta la conducta individual y grupal. Percepción de los trabajadores sobre la autonomía que poseen en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, enfatiza el sentir sobre ser su propio jefe, tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por sí solo, el crear sus propias exigencias y responsabilidades. Es crucial para integrar al individuo y su organización. Refleja la percepción de los trabajadores sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Mide la forma en que la organización utiliza más el premio que el castigo. En Muchos casos la recompensa monetaria sustituye el valor real del término recompensa la cual en ocasiones oculta el clima real de castigo que es creado en el día a día. Son los sentimientos que poseen los trabajadores de los desafíos que se le imponen en el trabajo. Es muy importante crear riesgos en los diferentes niveles de la organización y no solo en la alta gerencia, aquellas organizaciones en las que el clima organizacional imperante no permite tomar ciertos retos, debilitan la motivación y la conducta asociadas al logro. Refleja la percepción del empleado sobre las normas de rendimiento de la empresa. Se refiere a la importancia de recibir metas implícitas y explicitas, así como normas de desempeño. Las personas con alta capacidad de poder no se ven motivadas por altas exigencias a menos que impliquen el reconocimiento y status que los lleven a tener control y poder. Apoyo-cooperación Percepción de los trabajadores sobre la presencia de un espíritu de ayuda dentro de la organización, tanto de niveles superiores como inferiores. Los supervisores que se orientan hacía el empleado, establece una relación de apoyo con sus subordinados tomando un interés personal hacía ellos. Conflicto Percepción del empleado de la capacidad que poseen en la organización de aceptar opiniones distintas, aceptar los problemas y buscar soluciones. Se indica que la forma más efectiva para manejar los conflictos es por la vía de la confrontación, tanto desde el punto de vista de la organización como de la salud mental del trabajador. Identidad. Sentido de pertenencia de los trabajadores hacía la organización, el cual es un elemento valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Estructura Responsabilidad Recompensa Riesgo Fuente: Elaboración a partir de Litwin & Stringer (1968), Argyris (1962), Echezuria & Rivas (2001, citados en Marín, 2003; Rodríguez, 2010). 47 El cuestionario de Likert, mide la percepción del clima en función de 8 dimensiones que son las siguientes: (Soto Lauro, Clima Organizacional. Obtenida el 13 de octubre de 2009, de http://www.mitecnologico.com/Main/ClimaOrganizacional) 1. Los métodos de mando. Se refiere a como el jefe o la persona a cargo de la Institución emplea su liderazgo para influir en el desempeño de los trabajadores. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados. 2. Las características de las fuerzas motivacionales. Se refiere a la forma de realizar y brindar diferentes mecanismos de motivación para que el empleado se sienta motivado y a gusto con su trabajo y por ende se estaría cubriendo sus necesidades. Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades. 3. Las características de los procesos de comunicación. Quiere decir cómo se efectúa la comunicación dentro de la organización, de manera que se pueda interpretar el mensaje que se nos hace llegar, pues como sabemos la comunicación es la base en toda organización. La naturaleza de los tipos de comunicación en la organización, así como la manera de ejercerlos. 4. Las características de los procesos de influencia. Es como se relacionan los empleadores y empleados, para juntos poder lograr los objetivos para la 48 organización. De manera que el jefe que valore a su talento humano y el empleado comprometido con la organización éste a su vez contribuirá para el crecimiento de la organización. La importancia de la interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización. 5. Las características de los procesos de toma de decisiones. Las decisiones tomadas por la dirección siempre están encaminadas al bienestar y mejora de la empresa, de la misma manera se puede hacer partícipe a los colaborares con respecto a temas que concierte sus funciones que desempeñan. La pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones. 6. Las características de los procesos de planificación. En este proceso toda organización establece sus metas y objetivos, a la vez escogen el medio por el cual van a conseguir los establecido antes de llevarlo a la práctica. La forma en que se establece el sistema de fijación de objetivos o directrices. 7. Las características de los procesos de control. Toda compañía que pone en marcha los planes establecidos para su organización siempre debe evaluar que sus colaboradores se estén desempeñando bien y cerciorarse que lo planificado se desarrolle de manera óptima. El ejercicio y la distribución del control entre las instancias organizacionales. 49 8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. Si lo planificado por la organización se ejecuta bien, se tendrá como resultados positivos el rendimiento ya sea del trabajador como de la organización. La planificación así como la formación deseada. FACTORES QUE AFECTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Para que un administrador logre que su grupo trabaje con entusiasmo es necesario que la mantenga altamente motivado. Algunas veces esto no es fácil, debido a que existen grupos heterogéneos con necesidades diferentes y muchas veces desconocidas Según García Werther (1995), menciona que hay variables que afectan la motivación dentro de las organizaciones. (Werther, y Davis, 1995, p. 115). Las características individuales: Es la que posee cada trabajador respecto a intereses, percepciones y personalidad que son disimiles de otros. Es por ello que cada uno tiene diferentes necesidades y por ende motivaciones distintas. “..los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organización y que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones serán distintas. Las características del trabajo: son todas las actividades que realizan los trabajadores en su centro de labor y como consecuencia de ello se podrá cubrir sus expectativas. 50 “son aquellas inherentes a las actividades que va a desempeñar el empleado y que pueden o no satisfacer sus expectativas personales”. Las características de la situación de trabajo: son el conjunto de factores que intervienen en el ambiente de trabajo, que a su vez influyen de manera positiva a los miembros de la organización. “son los factores del ambiente laboral del individuo, factores estos que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados”. El tema en estudio como hemos visto existen factores que están vinculados al clima laboral, estos nos servirán al momento de evaluar al personal que labora en la organización del estudio de investigación, ahora veremos los factores que condicionan el clima laboral MOTIVACION: La motivación es una actitud necesaria para que la persona se sienta cómoda en su trabajo; se desempeñe en él con ánimo e incluso logre su realización personal. Siempre nos vemos motivados por algo para realizar una determinada actividad; y nos movemos con mayor agilidad mientras más motivación exista. Nos atreveríamos a decir que así funcionamos los seres humanos y que hoy en día, el medio nos obliga a avanzar para de esta manera cumplir nuestros objetivos. “influencia sobre los trabajadores para crear en ellos el deseo de alcanzar u determinado objetivo”. (Pérez, J, Villalba, M. 2002, año, p. 332). Asimismo nos dice Robbins, S y Coulter, M que la motivación 51 “Es la Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, bajo la condición de que dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual”. (Robbins, S y Coulter, M, p. 484) COMUNICACIÓN: La comunicación es un elemento importante para poder conectar al individuo, el grupo y la organización; ya que nadie puede tomar decisiones sin tener información respecto a lo que fuera, por eso esta información debe ser comunicada entre todos los que pertenezcan a la organización. Por ello la dirección o cualquier miembro de la empresa cuando toman decisiones, deben utilizar cualquier medio de comunicación para dar a conocer la decisión tomada. Si bien es cierto cualquier Institución que maneja una deficiente comunicación, por lo general no logra sus objetivos. Hodgetts y Altman definen a la comunicación como “el proceso de transmitir significados que van del emisor al receptor” (1985, p. 324). Asimismo Robbins, S y De Cenzo, D. definen la comunicación como “transferir y comprender el significado”. (2000, p. 341). Estas definiciones de ambos autores nos permiten entender que la comunicación no sólo es expresar ideas o información, sino también se deben comprender SATISFACCION LABORAL: La satisfacción laboral es entendida como un factor que determina el grado de bienestar que una persona experimenta en su lugar de trabajo., está 52 relacionado con el estado de ánimo y bienestar personal, todas las personas tiene aspiraciones que no pueden ser ignoradas y si lo directivos reconocen que el trabajo realizado por los miembros de la Institución son buenos, generarán en ellos una plena satisfacción y por ende mejorará su desempeño. “La satisfacción laboral es la sensación de bienestar que poseen los colaboradores en su centro de labor”. (Gibson y otros 1996, p.48). La satisfacción en el trabajo es importante en cualquier tipo de profesión, no sólo en términos de bienestar de las personas, sino también en términos de calidad y productividad. Enfocado en nuestro estudio, la variable de satisfacción laboral se ve implicada al momento de brindar una calidad de atención al cliente. 53 VIII. PLAN DE ACTIVIDADES 54 IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS Para llevar a cabo el plan de acción es importante considerar que recursos se van a requerir ya sean humanos o materiales. Dos de los elementos más importantes de los recursos humanos son los colaboradores que realizaron las encuestas de clima laboral y la persona encargada de recursos humanos. Por lo que respecta a los recursos materiales que se utilizaran para llevar acabo la aplicaion de clima laboral: La aplicación del clima laboral se llevo a cabo en la la sala de capacitación de la empresa, por lo que se verificaron las condiciones de las instalaciones, es decir, la iluminación, la ventilación, amplitud, sillas suficientes para los colaboradores Dentro de las instalaciones también se tiene que verificar que esten en condiciones higienicas. Proyector Computadoras 55 X. DESARROLLO DEL PROYECTO Para realizar el desarrollo de este proyecto es importante recordar que el clima organizacional es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización y que influyen sobre su conducta. Lo que se evaluó con la encuesta de clima laboral son la satisfacción y lealtad del capital humano. A continuación se muestra cada uno de los sub factores que los componen. Satisfacción: 1. Sueldos 2. Infraestructura y herramientas. 3. Cargas de trabajo 4. Liderazgo y delegación 5. Trabajo en equipo 6. Comunicación 56 Lealtad: 1. Pertenencia y orgullo 2. Reconocimiento 3. Compromiso 4. Desarrollo/ autorrealización 5. Credibilidad 6. Lealtad a la marca Valor Agregado: Nivel de compromiso de los empleados. Nivel de hostigamiento en la empresa. A continuación se muestra el modelo de satisfacción + Lealtad = Compromiso. 57 Apóstol: hay que identificarlos y trabajar con ellos de manera particular, hay que reconocerlos e impulsarlos para que sean un ejemplo en la organización, pues se observa que las personas reproducimos comportamientos. Rehén: es aquella que es muy leal pero no está nada satisfecha, pueden ser varios factores como, no tener a donde ir, esta es su área de confort o bien tienen miedo de cambiar. Mercenario: altamente satisfecho pero con baja lealtad, son aquellas personas que encuentran satisfacción en otras cuestiones ajenas a las empresa y al no ser leal se van con la empresa o grupo que les ofrece más beneficios. Terrorista: baja lealtad y baja satisfacción, sabotea las propuestas, las iniciativas, obstaculiza todo y nada le parece. El proceso que se siguió para realizar la aplicación de la encuesta de clima laboral fue la siguiente: 1. Comunicación personal. 2. Planeación 3. Aplicación de la prueba a través de la herramienta online (PPP) 4. Obtención de los resultados. 5. Análisis de la información. 6. Conclusiones 7. Creación del plan de acción. 58 8. Entrega de resultados. A continuación se muestra el tipo de encuesta que se aplicó: Todos estos factores se obtienen a través de la aplicación de la siguiente encuesta. 5 Situación Actual Importancia 4 2 1 No se En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 4 3 2 1 Importante No se Poco importante Nada importante Totalmente de acuerdo De acuerdo 5 Muy importante 3 Situación Actual Los aumentos de sueldo se dan de manera justa A las personas se les paga justamente por el trabajo que hacen Los bonos y premios se dan de acuerdo a los resultados del trabajo de cada quien Tenemos prestaciones y beneficios especiales por trabajar en esta empresa Hago las actividades para las que fui contratado Las actividades que realizo en mi trabajo se me facilitan ya que tengo el conocimiento y experiencia para hacerlo Tengo claro lo que debo hacer y el resultado que debo lograr con mi trabajo Mi carga de trabajo me permite dar los resultados que esperan de mi Tengo todas las herramientas para hacer mi trabajo Los equipos, máquinas y herramientas que necesito para hacer mi trabajo siempre funcionan Cuando necesito algún material para hacer mi trabajo me lo dan en tiempo y forma Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar Mi jefe me apoya para solucionar mis problemas en el trabajo Mi jefe apoya mis decisiones Mi jefe me da consejos y apoyo siempre que lo necesito Mi jefe demuestra un interés sincero en mi como persona, no sólo como empleado Todos apoyamos para que aprenda un empleado de nuevo ingreso Sé que puedo contar con el apoyo y cooperación de las demás personas 59 Importancia Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra para realizar el trabajo Tomando todo en consideración yo diría que este es un buen lugar para trabajar El director se preocupa por tener contacto con todos los empleados Se da atención a las quejas y sugerencias del personal Mi jefe nos mantienen informados acerca de asuntos y cambios importantes Los jefes son accesibles y es fácil hablar con ellos Siento que la empresa se preocupa por mis necesidades Siento que puedo crecer dentro de la empresa Me siento orgulloso de trabajar en esta empresa Me siento bien por la manera en que la empresa y nosotros contribuimos a la comunidad y a la sociedad mexicana Todos tienen oportunidad de recibir un reconocimiento o premio especial Mi jefe reconoce el esfuerzo que hago día con día La revisión de los resultados de cada persona se hace de manera justa Un trabajo bien hecho siempre se reconoce en esta empresa Todos estamos comprometidos para lograr las metas de la empresa Cumplo con las reglas de la empresa Lograr los objetivos de la empresa es responsabilidad de todos Tengo "puesta la camiseta" de la empresa Las actividades que realizo en mi trabajo contribuyen a mi desarrollo personal La oportunidad para subir de puesto se basa en los resultados de cada quien Tengo la oportunidad de crecer de acuerdo a los resultados de mi trabajo Recibo capacitación para desarrollarme y realizar mejor mi trabajo La información que nos proporciona la empresa es oportuna Mi jefe predica con el ejemplo Las reglas y los valores se aplican de la misma manera a todos La empresa trabaja de acuerdo a sus valores establecidos Podemos celebrar ocasiones especiales dentro de la empresa La empresa nos apoya organizando actividades para compartir tiempo con la familia En la empresa se realizan eventos deportivos o culturales En las juntas de trabajo se incluye a todo el personal sin excepción Sientes orgullo de representar a la marca NISSAN Recomendarías a algún conocido comprar un coche NISSAN Conozco el significado de la palabra NISSAN Tengo planes para comprar un auto de la marca NISSAN 60 En mi lugar de trabajo evitamos tener carteles, calendarios o imágenes de tipo sexual que nos incomoden o nos hagan sentir mal En mi lugar de trabajo evitamos hacer burlas, bromas, comentarios o preguntas incómodas sobre tu vida sexual o amorosa En este Distribuidor se evita presionar a las personas para aceptar invitaciones a encuentros o citas no deseadas fuera del lugar del trabajo En tu lugar de trabajo evitamos situaciones de castigos, mal trato, asignación de actividades que no corresponden a tu ocupación o puesto u otras medidas al rechazar proposiciones sexuales Situación Actual He notado que a veces soy negativo en mi trabajo Siento mis hombros y cuello pesados Tengo menos energía y entusiasmo para hacer mi trabajo Tengo problemas para ponerme en los zapatos de mis clientes y compañeros de trabajo SI YO FUERA EL DIRECTOR GENERAL DE LA EMPRESA LO QUE ME GUSTARÍA CAMBIAR ES: Comentarios Generales 61 XI. RESULTADOS OBTENIDOS Derivado de la aplicación de los resultados de la aplicación de clima laboral 2013 AUTOCOM Constituyentes. Generalidades: En esta ocasión, recibimos la opinión de 141 colaboradores de esta agencia, quienes contaban hasta la fecha de la aplicación con una antigüedad igual o mayor a 3 meses. A continuación se muestra un histórico de los resultados de clima laboral del grupo. 62 En esta tabla se muestra el histórico de las calificaciones de clima laboral de la agencia de constituyentes. La tabla siguiente muestra el puntaje haciendo una comparación entre las agencias del grupo. En esta tabla se puede apreciar que la agencia de constituyentes es una de puntuación más baja en comparación con las demás. 63 A continuación se presentan de manera gráfica los resultados obtenidos en cada uno de los factores que se evaluaron. 1. Compromiso 64 2. Cargas de trabajo 3. Libre de Hostigamiento 65 4. Lealtad a la marca 5. Trabajo en Equipo 66 6. Pertenencia y orgullo 7. Desarrollo y autorrealización 67 8. Infraestructura y herramientas 9. Credibilidad 68 10. Comunicación 11. Liderazgo y delegación 69 12. Reconocimiento 13. Integración 70 14. Sueldo 71 Derivado de este análisis de los resultados de la aplicación de la encuesta de clima se genera un plan de acción para implementarlo en la agencia. A continuación se muestra el plan realizado. 72 PLAN DE ACCIÓN DE CLIMA LABORAL 2014 Objetivo Principal: Rankear en GPTW y obtener una posición dentro de las 100 mejores empresas para trabajar EMPRESA/AGENCIA ÁREA DE OPORTUNIDAD PROPUESTA ACTIVIDADES 1. Inducción de 3 semanas al personal de nuevo ingreso de ventas en la región michoacana. AUTOCOM FALTA DE CAPACITACIÓN JORNADAS EXTENSAS DE TRABAJO Llevar a cabo un programa de capacitación que ayude a fortalecer las competencias del personal en las agencias, enfocándonos en primera instancia en los técnicos y en los asesores de venta. 2. Dinámicas/talleres a la plantilla actual de APV´S para que conozcan los nuevos productos y la competencia, así como fortalecer el servicio al cliente. RC, CH, GV, GG 100% del personal de nuevo ingreso Iniciar en marzo RC, CH, GV, GG Mínimo 2 talleres en el año por agencia Por definir 1. Revisar con cada Gerente de Área los horarios de sus colaboradores. CH, ADPC, GA 1. Revisar y en determinado estandarizar en medida de lo posible los sueldos de acorde al puesto 2. Evaluar la posibilidad de agregar la prestación de vales de despensa y la de seguro de vida para las personas que viajan y puestos Gerencial 3. Dar a conocer de forma clara el esquema de comisiones y el esquema de sanciones.(Es decir, que a cada colaborador con compensación variable le quede claro lo que va a recibir mensualmente) 1. Continuar con el programa de coaching uno a uno 2. Formar Coaches Elaborar un programa de seguimiento a líderes para potenciar sus fortalezas y ayudarles a fortalecer sus áreas de oportunidad. FECHA COMPROMISO CH, RC,JT,GS,GG 3. Establecer un rol de guardias de los sábados y domingos de las áreas de ventas, servicio y refacciones y darlo a conocer a los colaboradores. FORTALECER EL LIDERAZGO DE LÍDERES META 3. Armar con los jefes de taller dinámicas para que los técnicos conozcan más de su actividad y posteriormente armar grupos para que obtengan la certificación Analizar las cargas de trabajo, tiempos y movimientos de tal manera 2. Establecer un escalafón de horarios de tal manera que que se puedan optimizar los horarios de trabajo, tomando como permita cubrir el horario de atención a clientes referencia las 48 hrs. que se establece en la LFT y a su vez se cubran establecido. los nuevos horarios para atender a nuestros clientes. SOLICITUD DE Definir una estrategia de sueldo y de prestaciones que ayude al MEJORA EN SUELDOS bienestar de los colaboradores y sea rentable para la empresa. Y PRESTACIONES RESPONSABLES 3. Acercamiento de los Gerentes Generales, del Director Comercial e incluso de la Dirección General y Capital Humano 73 GA, CH 2 mecánicos certificados en N step 1 por agencia Presentar la estrategia de horarios Dar a conocer a cada colaborador su programa de horarios. GA, CH Establecer un rol mensual y darlo a conocer un mes previo Por definir Por definir Por definir Por definir CH,DC,DG Definir un tabulador y realizar la revisión de sueldo en los puestos que sean necesarios Implementar las 2 prestaciones en el 2014 GG,GA,C,H Cada área tenga definido el esquema de compensación y lo de a conocer y explique a su gente Por definir CH,CE Concluir un tercer grupo Por definir CH,GG,CE Tener por lo menos un coach por agencia Por definir CH,GG,DO,DG Retroalimentación mensual Por definir DO, DG,CH Por definir Por definir OPORTUNIDAD DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO PROFESIONAL RECONOCIMIENTO FALTA DE ACTIVIDADES DEPORTIVAS, RECREATIVAS Y CON LA FAMILIA 1. Elaborar planes de carrera Identificar el talento joven, líderes destacados, personal clave para realizar un programa de desarrollo y de seguimiento estrecho Establecer un sistema de reconocimiento interno 2. Elaborar planes de sucesión 3. Buscar programas externos que ayuden al desarrollo de habilidades gerenciales 1. Otorgar reconocimiento por antigüedad a personas que cumplan en la empresa 5, 10, 15, 20, 25 años. 2. Definir una política para establecer que se entregará a las personas de forma estandarizada, así como el período de entrega 3. Establecer un programa 15 minutos en la vida del colaborador. Con la finalidad de tener un acercamiento con todos los colaboradores de la agencia para reconocer su esfuerzo y conocer más a la persona, expectativas, inquietudes, etc. CH Tener por los menos 30 planes de carrera Tener un plantilla de reemplazo Llevar a cabo un diplomado CH,DO,DG Un evento al año Por definir CH,DO,DG Política definida Por definir CH CH,DO,DG 1. Establecer el día de la juventud AUTOCOM GG,CH CH 2. Realizar torneos internos e inter-agencias CH,GG Definir y llevar a cabo actividades que ayuden a la convivencia sana, 3. Llevar un programa de Autocom en movimiento. a la salud y a la convivencia familiar. 4. Apoyo a la comunidad. 74 CH,GG CH Acercamiento con al menos el 95% del personal de su agencia a Diciembre 2014 Evento concluido Un torneo por agencia y uno interagencias 3 eventos al año mínimo en cada agencia Un evento al año Por definir Por definir Por definir Por definir Julio Junio Marzo Por definir XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En general, el clima laboral que se percibe al interior de la agencia de Constituyentes, es de un ambiente en el que se tiene que trabajar varios aspectos. Los colaboradores se sienten motivados y satisfechos trabajando en la organización. Las relaciones interpersonales en general son buenas, no obstante, se deben reforzar mediante capacitación enfocada al trabajo en equipo. Se evidencia la necesidad de potenciar el programa de administración del talento Humano desde una base descentralizada y más participativa. El proceso de inducción al personal nuevo, muestra algunas deficiencias que deben ser atendidas, ya que dicho proceso es el punto de partida hacia el conocimiento general y especifico de la organización, generando así, sentido de pertenencia. Existe un gran descontento a nivel general, ya que no se percibe la presencia de un programa de bienestar social que involucre al grupo familiar laboral dentro de la entidad. Establecer canales de comunicación adecuados donde se haga una verdadera retroalimentación de lo informado. 75 Realizar periódicamente diagnósticos que midan el clima laboral dentro de la empresa y su vez por departamento. Establecer estrategias que permitan fortalecer permanentemente una cultura organizacional que conlleve a un buen clima organizacional Establecer estrategias para mitigar los factores de riesgo internos o externos existentes o los que son fuentes potenciales de ocurrencia, que puedan afectar el clima laboral. Continuar haciendo investigación que permita mejorar cada vez más los distintos procesos de la institución. 76 XIII. ANEXOS XIV. BIBLIOGRAFÍA o Arias Galicia Fernando/ Heredia Espinosa Víctor. Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. Editorial Trillas. o Arthur Diane (2004) Fundamentals of Human Resources Management: EBook Edition. AMACOM Div American Mgmt Assn. Disponible en: o http://books.google.com.mx/ o E. Beall Anne (2010) Strategic Market Research: A Guide to Conducting. o Fritz Steele (1981) Consulting for Organizational Change. University of Massachusetts Press. o Garet R. Jones. Teoría Organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. 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