INTRODUCCION AL SISTEMA DE

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Industrial
Curso: Sistemas de Almacenamiento e Inventarios
Introducción a la Logística y a los sistemas de
almacenamiento e inventarios
Profesor: Julio César Londoño O
Definición de Logística
“La administración de Logística es aquélla parte de
SCM que planea, implementa y controla eficiente y
efectivamente el flujo normal y en reversa y el
almacenamiento de bienes, servicios y su información
relacionada, entre el punto de origen y el punto de
consumo con el objeto de satisfacer las necesidades
del cliente”
(Nueva definición de LOGÍSTICA del Council of Logistics Management, 2003.
Actualmente el CLM se denomina el CSCMP, Council of Supply Chain Management
Professionals)
LA CADENA DE SUMINISTRO RED COMPLEJA
Cadena de abastecimiento de la Salud
Sistema de rastreo de inventarios
WMS
Soporte de los sistemas de decisiones
ERP
Una red de suministro
UN CLIENTE QUIERE COMPRAR UNA BOLSA DE
DETERGENTE Y VA AL SUPERMERCADO
Productor de
detergentes
Centro de
distribución
Supermercado
Productor de
plásticos
Fabricante de
empaques
Productor de
químicos
Productor de
químicos
Fabricante de
papel
Industria
maderera
Misión de la Logística
“Es proveer los productos o servicios correctos en, el lugar correcto,
el momento adecuado, la condición deseada, contribuyendo a su vez
con la máxima utilidad para la empresa.”
“La Logística trata sobre la creación de valor para los proveedores,
clientes y para los accionistas de la misma. Las actividades logísticas
deben adicionar valor en la medida en que los consumidores estén
de acuerdo en pagar más por un producto o servicio que el costo de
llevarlo a sus manos.”
(La misión de la Logística Logística según Ronald H. Ballou, 2004)
Logística Definición
Servicio al Cliente
Almacenamiento
Localización, Redes
y Transporte
Inventarios
Suministros
Según el CLM, la Logística incluye:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Administración de transporte de entrada y salida
Administración de flota
Almacenamiento
Manejo de materiales
Cumplimiento y ciclo de las órdenes
Diseño de redes
Gestión de inventarios
Planeación de suministros y demanda
Administración de proveedores de logística
Hasta cierto grado: Compras y adquisiciones, planeación y
programación de la producción, empaque y ensamble y
servicio al cliente.
Planeación de Logística
4 Elementos
5 Procesos
1 Estrategia
Importancia de la Logística para un país
Transporte en
Logística
= $744 Billion
(U.S. Market) 1
PNB
1Fuente:
2Fuente:
Total Logística
= $1,183 Billones
(U.S. Market) 1
Los costos totales de Logística
han representado entre un 8.6 y
9.5% aproximadamente del
PNB Americano en los últimos 4
años.1
En países como Brasil y otros de
Sur América puede llegar al
15%.2
Wilson, R., 17th Annual State of Logistics Report, CSCMP, 2005.
Bowersox, D. J., D. J. Closs y M. B. Cooper, Supply Chain Logistics Management, McGraw-Hill, 2002.
Nivel estratégico o de diseño
Una firma debe asegurar que la configuración
de la cadena soporta los objetivos
estratégicos de la misma. Este nivel puede
comprender:
– Localización y capacidades de las instalaciones
– Productos a ser manufacturados o almacenados en las
diversas instalaciones
– Modos de transporte a mantener disponibles
– Tipo de información a ser utilizada
Nivel táctico o de planeación a
mediano plazo
Dada la configuración de la cadena, se deben tomar
decisiones acerca de la planeación a mediano
plazo. Este nivel puede comprender:
– Pronósticos para el año siguiente
– De cuáles localizaciones se satisfará la demanda de cada zona de
consumo
– Planeación de inventarios a lo largo de la cadena
– Decisiones acerca de fabricación o tercerización
– Planeación y tamaño de promociones y otras estrategias de
mercadeo
Nivel operacional
Se toman las decisiones relativas a órdenes de clientes
individuales. La configuración de la cadena y las políticas
de planeación están definidas. Este nivel puede
comprender:
– Estrategias de satisfacción de órdenes a partir de inventarios o
producción/compra
– Planeación de fechas de entrega de órdenes particulares
– Generación de listas de “picking” en centros de distribución
– Determinación de modos de transporte específicos
– Determinación de programación y rutas de vehículos
– Programación de Producción y Scheduling
El Enfoque de Sistemas Aplicado en
Logística*
• Es una metodología analítica que busca la total integración de los
componentes, esencial para lograr los objetivos propuestos.
• Trata de integrar todas las funciones de Logística, procesamiento
de órdenes, inventarios, transporte, almacenamiento, manejo de
materiales y empaque y diseño de redes.
• Trata de buscar las sinergias entre estas funciones para producir
mejores efectos en conjunto.
• Puede “sacrificarse” algún componente o función para producir
un efecto total mejor en el conjunto.
• Importa poco lo se invierta, por ejemplo en transporte, si al final
los objetivos globales se consiguen al mínimo costo posible.
*Fuente: Bowersox, D. J., D. J. Closs y M. B. Cooper, Supply Chain Logistics
Management, McGraw-Hill, 2002.
Establecimiento de estrategias competitivas
Existen dos tipos bien marcados de estrategias competitivas:
1. Las que hacen énfasis en costo y
2. Las que privilegian variedad, disponibilidad y rapidez de
entrega del producto.
• Wal-Mart privilegia cierto grado de diversidad de productos a
‘buen’ precio. McMaster-Carr enfatiza la amplia variedad de
productos disponibles.
• Dell. Dell enfatiza variedad a costo razonable con plazos de
entrega entre una y dos semanas y H.P privilegia, a través de sus
tiendas, entrega inmediata, pero sacrifica variedad y opciones de
compra.
La cadena de valor de una compañía
Finanzas, contabilidad, tecnología de la información, recursos humanos
Desarrollo
de nuevos
productos
Mercadeo
y ventas
Operaciones
Distribución
Servicio
Estrategia de cadena de abastecimiento
Estrategia de proveedores, operaciones y logística
Localización
Inventarios
Transporte
Operaciones
Información
Ajuste Estratégico
• Para que cualquier organización sea exitosa, la estrategia de su
cadena de abastecimiento debe ajustarse a su estrategia
competitiva.
• Ajuste estratégico significa: Las estrategias de la cadena de
suministro y la estrategia competitiva de la empresa deben tener
los mismos objetivos.
• Todas las funciones que forman parte de la cadena de valor de
una compañía contribuyen a su éxito o fracaso. Ninguna función
en forma aislada puede garantizar el éxito.
• La falla de una sola de las funciones puede conducir al fracaso
de toda la cadena.
¿Porqué puede fallar una cadena?
Una compañía puede fallar por falta de ajuste estratégico o porque
sus procesos y recursos no proveen las capacidades necesarias
para soportar el ajuste estratégico deseado.
La tarea de la alta gerencia es garantizar que se dé el ajuste
estratégico.
Objetivos enfrentados en la cadena
Mercadeo. Empuja hacia una alta variedad de productos con disponibilidad
inmediata.
Distribución. Busca los costos de transporte más bajos posible.
Producción. Propende por realizar lotes de producción grandes.
Finanzas. Su requerimiento es reducir los inventarios.
Pasos básicos para lograr el ajuste
estratégico
Entendimiento de las fuentes de suministro
Entendimiento de los clientes
Entendimiento de la cadena de suministro
Logrando el ajuste estratégico
Entendimiento de las fuentes de suministro
• Las fuentes de suministro de los productos (proveedores y/ó plantas
manufactureras) pueden ser fuente de alta variabilidad en la cadena
de abastecimiento.
• Las variabilidades que experimenta la cadena a causa de sus fuentes
de suministro pueden deberse a:
– Paradas de producción frecuentes
– Salidas de producción impredecibles
– Baja calidad
– Capacidad de suministro limitada o poco flexible
– Curvas de aprendizaje de producción
Entendimiento del cliente
Fundamental comprender a fondo las necesidades del cliente.
En un mismo producto pueden existir diferentes percepciones del cliente en
cuanto a sus necesidades.
La demanda de clientes de diferentes segmentos puede variar en cuanto a:
– La cantidad requerida en cada lote.
– El tiempo de respuesta requerido por el cliente.
– La variedad de productos requerida.
– El nivel de servicio requerido.
– El precio del producto y la rata de innovación del mismo.
En un mismo segmento de mercado, el comportamiento de los clientes puede tener
tendencia similar, mientras que en diferentes segmentos pueden tener necesidades muy
diferentes.
Incertidumbre de la demanda implicada
Incertidumbre
de
la
demanda
implicada:
Se
refiere
desconocimiento que existe con respecto a la porción de
demanda que la cadena de abastecimiento debe satisfacer.
Incertidumbre de la demanda. Esta se refiere a la incertidumbre
de la demanda del cliente por un producto.
Por ejemplo, una firma que provee solo órdenes de emergencia
experimentará mayor incertidumbre de la demanda implicada
que una que atienda órdenes normales del mismo producto con
lead times mayores.
Impacto de las necesidades del cliente sobre
la incertidumbre de la demanda implicada
Necesidad del cliente
Incremento del rango de
la cantidad requerida
Incertidumbre de la demanda implicada
Se incrementa porque se incrementa la varianza
de la demanda
Disminución del lead
time
Se incrementa porque hay menos tiempo para
satisfacer la orden
Incremento de la
variedad de productos
requeridos
Se incrementa porque la demanda por producto
tiene menor grado de agregación
Incremento del número
de canales por el que se
puede adquirir el
producto
Se incrementa porque la demanda total del cliente
se desagrega en un mayor número de canales de
distribución
Incremento de la rata de
innovación del producto
Se incrementa porque la variabilidad de la
demanda de productos nuevos tiende a ser mayor
Incremento del nivel de
servicio requerido
Se incrementa porque la compañía debe manejar
aumentos inusuales de demanda
Espectro de la incertidumbre de la
demanda implicada
Incertidumbre
muy baja
Incertidumbre
baja
Incertidumbre
media
Incertidumbre
alta
Productos
funcionales puros:
Productos
establecidos:
Gasolina
Detergentes
Nuevos modelos
de productos
existentes:
Productos
totalmente
nuevos:
Automóviles
iPad mini (7 pulg.)
Correlación entre la incertidumbre de
la demanda implicada y otros atributos
Entendimiento de la cadena de
abastecimiento
• Una vez se estime la incertidumbre de la demanda
implicada y se localicen los productos en el
espectro, se genera la pregunta: ¿Cuál es la mejor
forma de satisfacer dicha demanda?
• Hay dos indicadores claves respecto de una cadena
de suministro:
– El nivel de respuesta de la cadena
– La eficiencia de la cadena en cuanto a costo
Respuesta y eficiencia de la cadena de
abastecimiento
RESPUESTA es la habilidad de la cadena para:
– Responder a rangos mayores de las cantidades demandadas
– Satisfacer menores lead times
– Manejar una mayor variedad de productos
– Diseñar productos altamente innovadores
– Satisfacer un alto nivel de servicio al cliente
EFICIENCIA es el costo que implica satisfacer las necesidades del
cliente
(Producción/compra,
distribución y transporte, etc.)
almacenamiento
e
inventarios,
Frontera de respuesta eficiente
Alto
Nivel de respuesta
Costo más bajo
posible para un nivel
dado de respuesta,
basado en la
tecnología existente
Bajo
Alto
Bajo
Costo
Espectro de nivel de respuesta
Altamente
eficiente
Producción
programada
con semanas
o meses de
anticipación
y poca variedad
y flexibilidad:
Azúcar, Wal-Mart
Medianamente
eficiente
Un fabricante
tradicional
“Make-toStock”:
Confecciones
Nivel medio de
respuesta
Despacho de
una gran variedad
de productos en
pocas semanas:
Industria
automotriz
Alto nivel de
respuesta
Productos
de demanda
inmediata:
PCs (Dell),
7-Eleven
El mapa de incertidumbre/nivel de
respuesta
Cadena de suministro
con alto nivel de respuesta
Espectro del nivel de
respuesta
Cadena de suministro
altamente eficiente
Demanda
poco incierta
Espectro de la
incertidumbre
implicada
Demanda
muy incierta
Consistencia de las funciones de la
cadena de suministro
• Para lograr el ajuste estratégico, toda compañía debe asegurar que
todas las funciones dentro de la cadena tengan estrategias
consistentes que soporten la estrategia competitiva de la empresa.
Estas funciones son:
– Desarrollo de productos
– Cadena de abastecimiento:
•
•
•
•
•
•
Compras
Manufactura
Inventarios
Transporte
Distribución
Servicio
Diseño integrado de redes
de producción / distribución
– Tecnologías de información, financiera y de recursos humanos
Comparación entre cadenas
responsivas y eficientes (1)
Estrategia
Objetivo primario
Cadena Eficiente
Satisfacer la demanda al
mínimo costo
Cadena Responsiva
Responder rápidamente a
la demanda
Estrategia de
Maximizar funcionamiento Crear modularidad para
diseño del producto al mínimo costo del
permitir postposición de la
producto
diferenciación del
producto
Estrategia de
precios
Márgenes más bajos ya
que el precio es
importante para el cliente
Márgenes más altos, ya
que el precio no es tan
importante para el cliente
Estrategia de
manufactura
Costos más bajos a través Flexibilidad de capacidad
de una alta utilización
para satisfacer demandas
inesperadas
Comparación entre cadenas
responsivas y eficientes (2)
Estrategia
Cadena Eficiente
Cadena Responsiva
Estrategia de
inventarios
Minimizar el inventario
para bajar costos
Mantener inventarios de
seguridad altos para
satisfacer demandas
inesperadas
Estrategia de Lead
Times
Reducir pero no con el
Reducir agresivamente
compromiso de los costos aunque los costos sean
significativos
Estrategia de
proveedores
Seleccionar con base en
costo y calidad
Estrategia de
transporte
Proliferación de modos de Proliferación de modos de
transporte económicos
transporte responsivos
Seleccionar con base en
velocidad, flexibilidad y
calidad
Conclusiones
No existe una estrategia de cadena de
suministro correcta independiente de la
estrategia competitiva
Existe una estrategia de cadena de
abastecimiento correcta para una estrategia
competitiva dada
Conductores de la cadena de
abastecimiento
• Inventarios
• Transporte
• Instalaciones
(Plantas,
centros
de
distribución, bodegas regionales, detallistas,
etc.
• Información
Inventarios
• Consistentes en:
–
–
–
–
–
–
Materias primas
Componentes
Inventario en proceso
Inventario en tránsito
Productos terminados
Repuestos
• Es un elemento muy importante, ya que afecta
directamente al nivel de respuesta y a la
eficiencia de una cadena de suministro.
Transporte
• Es el sistema que mueve los inventarios entre
diversos puntos de la cadena.
• Tiene un gran impacto sobre el nivel de
respuesta y la eficiencia de la cadena, ya que
puede moverse entre dos extremos:
– Despachos rápidos sin espera para consolidación,
utilizando empresas como FedEx, UPS, DHL,
Servientrega, etc. (Mayor nivel de respuesta)
– Despachos consolidados a través de modos de
transporte completos (Mayor eficiencia)
Instalaciones
• Son los lugares donde los diversos inventarios
son manufacturados, ensamblados o
almacenados.
• Las decisiones acerca de la localización,
capacidad y flexibilidad de las instalaciones
tienen un impacto significativo sobre el
desempeño de la cadena en cuanto a nivel de
respuesta y eficiencia.
Información
•Comprende todos los datos y análisis
relacionados con los inventarios, transporte,
instalaciones y clientes a lo largo de la cadena.
•Es el principal elemento de la cadena de
abastecimiento, ya que afecta directamente a
todos los demás. A través de la información, la
administración puede mejorar simultáneamente
el nivel de respuesta y la eficiencia de la cadena.
Rol de los inventarios
• Causa: Desfase entre producción/adquisición y
demanda.
• Objetivos principales: Servicio al cliente y
aprovechamiento de economías de escala en
compras, producción y transporte.
• Alto impacto en el nivel de respuesta y en
eficiencia.
• Alternativas: Alto nivel de inventarios en diversos
puntos de la cadena cerca de los clientes (mayor
nivel de respuesta) vs. Bajo nivel de inventario
centralizado en pocos lugares (mayor eficiencia).
Barreras para la
administración de inventarios
• Ignorar la variabilidad de la demanda
• Utilizar sistemas de control demasiado simples
• Ausencia de mediciones en la cadena (Por ejemplo, indicadores de
eficiencia adecuados)
• Definición inadecuada de nivel de servicio
• Falta de información acerca del estado de despachos
• Sistemas de información ineficientes
• Discriminación contra clientes internos
• Coordinación pobre
• Consideración incorrecta de costos de inventarios
• Barreras organizacionales
• Decisiones aisladas con respecto del resto de la cadena
Marco general para estructurar los
conductores de la cadena
Estrategia competitiva
Estrategia de la cadena
de abastecimiento
Nivel de
Respuesta
Eficiencia
Estructura de la cadena de suministro
Inventarios
Transporte
Instalaciones
Información
Ejemplo: Wal-Mart
Estrategia competitiva: Detallista confiable de un gran
variedad de productos de consumo masivo a bajo costo
Estrategia de la cadena: Se enfatiza la eficiencia, con un
nivel de respuesta aceptable
Inventarios:
•Bajos niveles
•Crossdocking
•Eficiencia
Transporte:
•Flota propia
•Eficiencia
•Respuesta
Instalaciones:
• CDs centrales
• Red de tiendas
• Eficiencia
Información:
• Alta inversión
• Demanda real
• Respuesta
Obstáculos para alcanzar el ajuste estratégico
• Incremento en la variedad de productos (Por ejemplo, IBM
Microelectronics manufacturaba alrededor de 100
componentes en 1980, pasando a 6,000 en 2000): Se
incrementa la variabilidad a lo largo de la cadena.
• Decrecimiento en el ciclo de vida de los productos.
• Consumidores cada vez más demandantes respecto de lead
times, costos y características del producto.
• Fragmentación de la propiedad de las cadenas de
abastecimiento (consecuencias negativas de la
tercerización).
Bibliografía recomendada
• Ballou, Ronald H., Logística: Administración de la Cadena de Suministro, Quinta
Edición, Prentice Hall, Pearson Educación, México, 2004.
• Bowersox, Donald J., D. J. Closs y M. B. Cooper, Supply Chain Logistics
Management, McGraw-Hill, Boston, 2002, 2007 (edición en Español).
• Chopra, Sunil y Peter Meindl, Supply Chain Management: Strategy, Planning and
Operation, segunda y tercera edición, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, 2004, 2007 y 2008 (edición en español).
• Fisher, Marshall L., “What Is the Right Supply Chain for Your Product?”, Harvard
Business Review, Marzo-Abril 1997, pp. 83 - 93.
• Lee, Hau L. y Corey Billington, “Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and
Opportunities”, Sloan Management Review, Spring, 1992, pp. 65-73.
• Lyon, Peter y otros, “Matching Assets with Demand in Supply Chain Management
at IBM Microelectronics”, Interfaces, Vol 31, Enero-Febrero, 2001, pág. 108-124.
• Robeson, James F., William C. Copacino y R. Edwin Howe (Editores), The Logistics
Handbook, The Free Press, New York, 1994.
• Stock, James R. y Douglas M. Lambert, Strategic Logistics Management, Cuarta
Edición, McGraw-Hill Irwin, 2001.