encuesta de PWC

Decimosexta edición de la Encuesta Anual
Global de CEOs
Capítulo Argentina
Surfeando el cambio en
tiempos de transformación
Mayo 2013
Celebramos 100 años en Argentina
www.pwc.com/ar
Editorial
La incertidumbre llegó para quedarse.
Tal es la percepción que 1330 empresarios de 68 países,
incluyendo al nuestro, han confirmado en la 16º edición
de la Encuesta Anual Global de CEOs de PwC.
Así, la confianza de los entrevistados de nuestro país en el
crecimiento de sus negocios durante el 2013 ha disminuido 7
puntos con respecto a la edición anterior, registrándose un
quiebre en el incremento histórico sostenido desde el año
2010. Pero no es la primera vez que una alteración semejante
sucede, ya que esta última década está caracterizada,
precisamente, por la inestabilidad de la confianza a corto y
largo plazo.
Durante los últimos diez años, hemos sido testigos de una
economía global tan volátil como disruptiva, con niveles de
incertidumbre sin precedentes. Hemos asistido, asimismo, a
una serie de crisis económicas, financieras, medioambientales,
de terrorismo e inseguridad, y sociales cuyos efectos
colaterales se han propagado rápidamente debido a la
hiperconexión y a la interdependencia entre los países de
todas las latitudes.
Gestionar y sobrevivir en este entorno exige que los líderes de
nuestras organizaciones desarrollen “resiliencia”; que tanto
los empresarios como las empresas sean capaces de adaptarse
y reinventarse permanentemente, para sobreponerse a las
agobiantes miopías de las visiones cortoplacistas que la
cotidianeidad nos impone y para sostener su crecimiento en el
largo plazo.
A pesar del reconocimiento común de amenazas económicas,
regulatorias, fiscales, políticas y comerciales al crecimiento de
sus empresas, los CEOs confían en el crecimiento y se enfocan
en estrategias que fueron exitosas en el pasado para
alcanzarlo. Siguiendo esta línea, el 47% de los entrevistados
concentra las expectativas de crecimiento de sus compañías
en los mercados existentes (sobre todo en los locales) y más de
la mitad está planeando cambios en las estrategias de su
negocio, priorizando las inversiones en tres pilares clave:
identificación de focos de oportunidad, clientes y
consumidores, y eficiencia operativa (apoyada en la
innovación tecnológica y la capacitación de talentos).
Los stakeholders con mayor influencia en las estrategias de
los negocios de los CEOs argentinos son los clientes y
consumidores, los gobiernos y reguladores, y también sus
empleados. ¿Pero están los CEOs argentinos trabajando
para fortalecer el compromiso que los vincula? En este
sentido, cabe destacar que para que sus planes se
desarrollen con el éxito esperado será necesario fortalecer
un valor esencial del vínculo entre las empresas y sus
principales grupos de interés, especialmente valorado en un
entorno en el que la crisis es parte del día a día: la
confianza.
En PwC Argentina agregamos valor desde hace 100 años a
nuestros clientes, ayudándolos a desarrollar la combinación
de cualidades necesarias, porque consideramos que hay
procesos de transformación social que se encuentran en
marcha y que pueden resultar prometedores. La lógica de la
transformación y la adaptabilidad son emergentes de la
época que pueden detectarse con mayor claridad en las
nuevas generaciones: si su entorno se vuelve inestable, los
jóvenes se reacomodan, se adaptan, son sujetos de
transformación. Es por ello que los empresarios tenemos
que aprender a fluir con las realidades en un proceso
productivo de ejecución permanente de cosas nuevas, de
exploración e innovación.
Quiero aprovechar este espacio para expresar mi
agradecimiento a los empresarios argentinos que brindaron
su valiosa opinión. Sin duda, sus respuestas han contribuido
con el éxito de esta encuesta y orientarán a nuestros
lectores en el desarrollo de su liderazgo ejecutivo. Los invito
a recorrer las principales conclusiones de esta edición.
Javier Casas Rúa
Territory Senior Partner
PwC Argentina
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs
4
Contenido
PwC Argentina
Participación y metodología de la encuesta
6
CEOs confiados pero cautelosos
7
Resiliencia e innovación en un contexto volátil
12
Compromiso con los stakeholders
22
Conclusión
26
Entrevista a Julio Patricio Supervielle, CEO del Grupo Supervielle
y Presidente del Banco Supervielle de Argentina
28
Cobertura de la prensa gráfica y digital en el ámbito local
36
Contactos
52
16° Encuesta Anual Global de CEOs
5
Participación y metodología
de la encuesta
CEOs de 68 países encuestados: 1330
Encuestados por región
4%
2%
Asia Pacífico
7%
34%
12%
Europa Occidental
América del Norte
Latinoamérica
Europa Oriental y Central
18%
África
23%
Medio Oriente
Para el desarrollo de la 16º edición de la Encuesta Anual Global
de CEOs de PwC se realizaron 1.330 entrevistas a empresarios
de 68 países del mundo, entre septiembre y diciembre de 2012.
Por región, se realizaron 449 entrevistas en Asia Pacífico, 312
en Europa Occidental, 227 en América del Norte, 165 en
Latinoamérica, 95 en Europa Central y Oriental, 50 en África y
32 en Oriente Medio. Los entrevistados pertenecen a una
amplia gama de industrias.
El Capítulo Argentina, derivado del informe global, se escribió
a partir de los resultados globales y regionales, y con especial
atención a las respuestas brindadas por 62 ejecutivos de
nuestro país.
Información de los CEOs encuestados para el
Capítulo Argentina
El 82% de los argentinos entrevistados lidera compañías que
desarrollan operaciones en Latinoamérica; el 27%, en América
del Norte; el 19%, en Europa Occidental; el 16%, en el Este de
Asia; el 15%, en el Sureste de Asia; el 10%, en Europa Central y
Oriental y en Asia Central; el 6% en el Sur de Asia y en Medio
Oriente, en ambos casos; y el 5%, tanto en Australasia como en
África.
El 18% de las compañías argentinas que participaron en esta
encuesta declararon hasta US$ 100 millones de ingresos; el
19%, entre US$ 101 y US$ 999 millones; el 24%, entre US$ 1 y
US$ 10 billones; y el 10%, por encima de los US$ 10 billones.
Más de la mitad de las compañías argentinas consultadas (58%)
pertenecen al sector privado, de las cuales un 42% son
empresas familiares, un 36% se identifica como empresas de
capital privado y un 14%, como sociedades; en tanto que un 6%
de los casos corresponden a empresas que están administradas
por sus propietarios. Asimismo, el 39% de los CEOs
entrevistados dirigen compañías que cotizan en bolsa, el 13%
de las cuales cotiza incluso en más de una bolsa.
Cabe destacar que el 52% de las compañías participantes son
filiales de otra organización; pero mientras que el 47% se
identifica como subsidiaria de otra empresa argentina, solo el
5% es filial de una organización matriz internacional. El 48%
restante son organizaciones independientes.
La mayoría de las encuestas se realizaron telefónicamente y de
manera confidencial. Además, con la intención de desarrollar
exhaustivamente las temáticas propuestas en esta edición,
PwC entrevistó personalmente a 33 ejecutivos globales, y entre
ellos a Julio Patricio Supervielle, CEO del Grupo Supervielle y
Presidente del Banco Supervielle de Argentina.
PwC Argentina
16th Annual Global CEO Survey
6
CEOs confiados pero
cautelosos
Por primera vez en cuatro años, los empresarios argentinos
interrumpieron el incremento sostenido de sus expectativas de
crecimiento a corto plazo. De acuerdo a la Encuesta Anual
Global de CEOs de PwC, el 87% confía en las perspectivas de
sus negocios durante 2013, un porcentaje elevado aunque 7
puntos más bajo que el de la edición anterior. Asimismo, solo el
26% declaró que su nivel de confianza es alto (“muy confiado”),
14 puntos porcentuales menos que el año pasado.
Quizás por ello, las expectativas de los entrevistados locales
para los próximos 3 años decayeron en la misma proporción
que para el corto plazo (7 puntos, de 91% a 84%). Asimismo,
solo el 19% aseguró sentirse “muy confiado” en el crecimiento
de sus compañías para el período contemplado, 16 puntos
menos que en la edición anterior. A nivel global, en cambio, 9
de cada 10 CEOs tienen expectativas optimistas a largo plazo (1
punto más que en 2012), y entre estos, más de la mitad (46%)
manifestó el máximo nivel de confianza, tan solo 1 punto
porcentual menos que el año pasado.
Sin embargo, no se trata de un comportamiento exclusivamente
local: las expectativas de crecimiento de los ejecutivos del
mundo cayeron 3 puntos este año, una tendencia en baja que
comenzó en la edición anterior. Entre los más cautelosos
sobresalen los CEOs de Europa Occidental, todavía bajo el
impacto de la crisis de la eurozona: solo el 67% expresó algún
nivel de confianza en este sentido.
Por su parte, el 92% de los empresarios latinoamericanos confía
en el crecimiento de sus negocios a corto plazo y el 53% se
identificó con el máximo nivel de confianza, optimismo que se
sustenta en las prometedoras perspectivas de los mercados
emergentes. Sumado a esto, el mismo porcentaje sostiene sus
expectativas para los próximos 3 años. Sin embargo, a largo
plazo se detectan algunos matices entre los países de la región.
Ya hemos mencionado el caso argentino, pero también
podemos citar a Brasil: el 98% de los entrevistados tiene
expectativas de crecimiento durante los próximos 3 años, pero
los “muy confiados” decayeron 13 puntos con respecto a la
edición anterior (de 53% a 40%).
En este punto corresponde señalar que si consideramos los
resultados de la década podemos reconstruir una historia
caracterizada por la incertidumbre que se traduce en la
inestabilidad en los niveles de confianza a corto plazo, y
especialmente de aquellos que expresan que están “muy
confiados”. Además, de los resultados se desprende que los
líderes argentinos suelen ser más cautelosos que sus pares de
otros países a la hora de manifestar que están “muy confiados”.
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs
7
Pero la inestabilidad que manifiestan en sus respuestas los
ejecutivos del mundo en general (especialmente a corto plazo)
y los argentinos en particular no debe interpretarse como una
señal de alarma, sino más bien como un comportamiento
cauteloso (de hecho, solo el 13% de los argentinos no confía en
que sus negocios crecerán a corto plazo).
Perspectivas sobre la economía global a corto plazo (12 meses)
Hay que tener en cuenta que los líderes del mundo operan en un
escenario volátil e incierto: la eurozona continúa en recesión,
Estados Unidos prevé una expansión de su economía de solo el
2,2% para este año y los mercados BRIC están experimentando
una desaceleración de sus economías, entre otras cosas. En este
contexto, más de la mitad de los entrevistados globales
(incluidos los empresarios de la región y los del país) ha
coincidido en anticipar un estancamiento de la economía
durante los próximos meses, e incluso el 28% estima que
empeorará.
CEOs muy confiados en las perspectivas de crecimiento a corto
plazo (12 meses)
80%
70%
60%
50%
74%
66%
63%
55%
54% 55%
53%
53%
52%
50%
48%
38% 36%
40%
30%
23%
23%
20%
10%
31%
53%
51%
42%
44%
40%
40%
36%
28%
26%
21%
6%
10%
0%
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Argentina
Brasil
Latinoamérica
Global
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs
8
Convivir con las amenazas
Cisne Negro*
Evento con los siguientes atributos:
La cautela en las respuestas de los CEOs también responde a
un incremento en la cantidad y variedad de las amenazas que
afectan sus negocios, sobre todo si se toma en cuenta que el
mundo está interconectado y que todo lo que pasa repercute
directa o indirectamente en cada rincón del planeta. Sumado
a esto, la velocidad con la que acontecen los cambios se ha
incrementado drásticamente, así como la variedad de los
acontecimientos inesperados (y por lo tanto impredecibles)
cuyos efectos han sido considerables y de impacto global.
• Es un caso que se encuentra fuera del ámbito de
las expectativas porque nada en el pasado puede
apuntar convincentemente a su posibilidad.
• Conlleva un fuerte impacto (negativo o positivo).
• Después del hecho, la naturaleza humana nos
lleva a razonarlo para hacer que sea explicable y
predecible.
Nos referimos al tipo de acontecimiento que Nassim Taleb
denomina “cisne negro”. Un ejemplo podría ser la crisis
financiera del 2008, a partir de la cual la confianza general
de los CEOs argentinos decayó (incluso llegó al 32% en
2009). Pero las compañías también debieron afrontar los
efectos globales de los tsunamis de Indonesia y Japón, del
accidente de la central nuclear de Fukushima o, más
recientemente, de la crisis económica de Europa Occidental.
* “The Black Swan: The Impact of the Highly
Improbable”. Nassim Nicholas Taleb, The New York
Times. 22 April 2007.
Principales acontecimientos de la última década
Invasión
estadounidense de Irak
Epidemia de SARS
Huracán
Katrina
(EE.UU.)
2004
2003
PwC Argentina
Crisis financiera global
Corrida bancaria del
Nithern Rock (Reino
Unido)
2006
2005
Tsunami de
sudeste asiático
Fuente: PwC
Lanzamiento del iPhone
La OMS declara
la pandemia de
gripe porcina
2008
2007
Terremoto de
Indonesia
Tsunami y terremoto
de Nueva Zelanda y
Japón
2010
2009
Colpaso de Lehman
Brothers
Rescate financiero
europeo, británico y de
EE.UU.
2012
2013
2011
Crisis de deuda
europea y primer
rescate griego
Huracán Sandy
(EE.UU.)
16° Encuesta Anual Global de CEOs
9
97%
87%
Para el 97% de los CEOs locales la inflación es un
tema de preocupación.
Asimismo, la sobrerregulación preocupa al 87% de los empresarios argentinos.
Este año consultamos a los CEOs sobre la probabilidad de
algunos escenarios hipotéticos y las respuestas más
sobresalientes de los ejecutivos argentinos fueron las
siguientes: el 47% estima que es posible que haya un escenario
de intranquilidad social en nuestro país; el 34% cree que el PBI
de China podría caer por debajo del 7,5% anual; el 18%
considera probable la recesión de Estados Unidos; y el 15%
considera la posibilidad de que ocurra una catástrofe natural
que afecte a un importante centro de negocios.
Claro que los CEOs también deben lidiar con las preocupaciones
coyunturales, tanto políticas como económicas. Como venimos
registrando en las últimas ediciones de esta encuesta, cuando
preguntamos a los ejecutivos locales si les preocupa la inflación,
el 97% respondió que sí. A nivel global y regional, en cambio,
los líderes mantienen su foco en otro lado: menos de la mitad
manifestó algún tipo de preocupación por el tema.
Asimismo, la sobrerregulación preocupa al 87% de los
empresarios argentinos, al igual que al 72% de los líderes
regionales y al 69% de los CEOs del mundo. Por su parte, el
soborno y la corrupción preocupan al 70% de los líderes de la
región y al 79% de los argentinos, pero tan solo a 4 de cada 10
(41%) ejecutivos a nivel global. Sumado a esto, y en
consonancia con el 71% de sus pares globales, el 77% de los
CEOs de nuestro país señaló que le preocupa la respuesta del
Gobierno frente al déficit fiscal y a la carga de la deuda (los
líderes regionales fueron más moderados en este sentido: 54%).
Finalmente, la incertidumbre y la volatilidad del crecimiento
económico preocupan al 76% de los empresarios argentinos, al
64% de los ejecutivos de la región y al 81% a nivel global.
PwC Argentina
En cuanto a las amenazas comerciales, es decir aquellas que
afectan a sus negocios, los CEOs argentinos priorizaron el
incremento de la carga fiscal (79%), al igual que en 2012. En
segundo lugar, el 63% enfatizó el impacto de los altos costos de
la energía y de las materias, y en tercer lugar el 61% señaló que
la infraestructura básica de nuestro país es inadecuada y que
este hecho amenazaría al crecimiento de sus compañías.
El incremento de la carga impositiva también es la principal
amenaza potencial para los negocios, según el 64% de los CEOs
regionales y el 62% de los CEOs globales. Por su parte, la
disponibilidad de talentos calificados fue señalada como la
segunda amenaza más importante para el 58% de los
entrevistados del mundo y el 61% de los latinoamericanos
(entre los que se destaca el 71% de los brasileños). En tercer
lugar, mientras que el 52% de los ejecutivos globales enfatizó la
importancia de las amenazas que conllevan los costos de la
energía y de las materias primas, el 55% de los líderes
latinoamericanos, en consonancia con los líderes locales,
manifestó que le preocupa más el hecho de que la
infraestructura de los países de la región es inadecuada.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 10
Potenciales amenazas comerciales que afectan al crecimiento de los negocios)
Incremento de la carga impositiva
79%
71%
64%
62%
4
63%
38%
Costos de la energía y de las materias primas
Infraestructura básica inadecuada
48%
52%
4
61%
62%
55%
2
4
Para transitar este entorno complejo y
por sobre todo impredecible sin dejar de
apostar por el crecimiento, las
compañías necesitan hacerse fuertes y
volverse flexibles para sobrellevar el
impacto inmediato y adaptarse en el
largo plazo a los constantes cambios de
las condiciones políticas, económicas y
comerciales. A continuación,
analizaremos cómo los CEOs se están
preparando para afrontar los nuevos
desafíos de un escenario disruptivo.
35%
45%
27%
33%
4
39%
Incapacidad para financiera el crecimiento
44%
13%
Falta de confianza en su industria
31%
37%
44%
13%
Cambios en los comportamientos
y gastos de los consumidores
35%
49%
42%
71%
Disponibilidad de talentos calificados
61%
58%
42%
18%
Problemas en la cadena de abastecimiento
37%
35%
27%
31%
33%
Velocidad de los cambios tecnológicos
42%
21%
38%
33%
Ingreso de nuevos mercados
40%
Argentina
Brasil
Latinoamérica
Global
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 11
Resiliencia e innovación
en un contexto volátil
Frente a un futuro inmediato caracterizado por el
estancamiento de la economía global y el énfasis de la
preocupación por las amenazas, ya no son suficientes las
técnicas que tradicionalmente se han implementado para
gestionar eficientemente el riesgo. En consecuencia, las
estrategias que años atrás garantizaban el crecimiento de
los negocios hoy se tornan obsoletas. Por eso nos referimos
a la importancia de la resiliencia de los ejecutivos, es decir,
de su capacidad de asumir con flexibilidad situaciones
límite y sobreponerse a ellas, aprovechando todas las
oportunidades del nuevo entorno.
El ejercicio de adaptación que la resiliencia supone se viene
percibiendo en las últimas ediciones de esta encuesta. Cada
año, más de la mitad de los entrevistados ha realizado
cambios en las estrategias de su compañía a corto plazo, y
pareciera que es una tendencia que perdura. Para el 2013, el
54% de los empresarios argentinos anticipó algún cambio,
como así también el 68% de los entrevistados a nivel global
y el 65% de la región, entre quienes se destaca el 82% de los
CEOs de Brasil. De lo que se trata no es de anticiparse a
determinados hechos, sino de construir sistemas de gestión
de las compañías que sean capaces de operar eficazmente
en circunstancias variadas e impredecibles.
“Esperar lo inesperado e innovar en estrategias” parece ser
el nuevo mantra de los CEOs. Solo las compañías ágiles y
adaptables serán capaces de lidiar con las crisis y emerger
más fuertes que antes. En este sentido, hay que considerar
que las crisis en determinados países representan impactos
negativos en otros, aunque también oportunidades, sobre
todo en un mundo interconectado como el actual.
PwC Argentina
Cambios en las estrategias para el 2013
Argentina
10%
44%
47%
0%
Brasil
62%
20%
18%
0%
Latinoamérica
17%
48%
33%
1%
Global
14%
54%
32%
0%
Un cambio fundamental Algún cambio Ningún cambio NS/NC
A partir del análisis de las respuestas globales, regionales y
locales llegamos a la conclusión de que, para desarrollar la
resiliencia de sus compañías y prosperar en la incertidumbre,
los CEOs se están concentrando en tres grandes estrategias:
identificar focos de oportunidad, concentrarse en el cliente y
mejorar la eficiencia operativa.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 12
Identificar focos de
oportunidad
Consultados por la gestión de sus
compañías, las estrategias de los CEOs se
están centrando en algunas iniciativas
cuidadosamente seleccionadas según el
68% de los entrevistados a nivel global,
el 70% de los latinoamericanos y el 61%
de los argentinos.
Ante la incertidumbre, los empresarios
depositan su confianza en los mercados
que tienen mejores perspectivas de
crecimiento, o en los que suponen que
son menos riesgosos (ya sea porque los
conocen o porque tienen menos
probabilidades de afrontar crisis que
puedan impactar negativamente en el
crecimiento de sus compañías).
Siguiendo esta línea, han coincidido en
concentrar sus expectativas a corto plazo
en el crecimiento orgánico de sus
compañías en los mercados existentes.
Entre los entrevistados argentinos, el
47% valoró esta oportunidad, pero 34%
privilegió el mercado local y el 13%
restante los mercados extranjeros. Los
mercados existentes también representan
la principal oportunidad de crecimiento
durante los próximos meses para el 49%
de los entrevistados del mundo y el 47%
de los latinoamericanos, la mayoría de
los cuales se concentrará, en los
mercados locales, respectivamente: 32%
y 37%.
PwC Argentina
Cabe destacar que la valoración de los
mercados existentes como oportunidad
de crecimiento representa un cambio
realmente marcado en la estrategia de los
empresarios brasileños. En 2012, el 21%
de los CEOs de Brasil consideraba
desarrollar nuevas operaciones en
mercados extranjeros y solo el 14%
valoraba los mercados existentes. Este
año, en cambio, el 48% identificó a los
mercados existentes como la principal
oportunidad de crecimiento en el corto
plazo, de los cuales el 44% priorizó los
mercados locales y solo el 4% valoró las
nuevas operaciones en mercados
existentes del exterior. Asimismo, tan
sólo el 9% de los CEOs de Brasil apuesta
por la participación en nuevos mercados.
Otro punto que corresponde resaltar es
que los entrevistados globales y
regionales planean menos fusiones y
adquisiciones, joint ventures o alianzas
estratégicas para este año, según el 17%
y el 14% de las respuestas,
respectivamente (5 y 11 puntos menos
que en la edición anterior, en dicho
orden). Y, si bien entre los empresarios
argentinos la elección por esta
oportunidad creció 5 puntos, solo el 15%
prevé iniciar algunas de estas actividades
durante 2013.
También lo novedoso continúa siendo un
importante foco de oportunidad, pero
como anticipamos, los CEOs se han
mostrado más moderados en sus
iniciativas este año. En el mundo, el
porcentaje de CEOs que apuesta por el
desarrollo de nuevos productos y
servicios decayó 3 puntos en
comparación con la encuesta anterior (de
28% a 25%). Y aunque el porcentaje de
los encuestados regionales que eligieron
esta iniciativa se incrementó 3 puntos (de
27% a 30%), el que hace referencia a las
respuestas de los CEOs argentinos bajó 4
puntos (de 33% a 29%).
Por último, la opción menos votada por
los CEOs a la hora de definir las
principales oportunidades para el
crecimiento de las compañías en los
próximos meses fue la participación en
nuevos mercados. En este sentido, hay
que tener en cuenta que a pesar de que la
opinión de los entrevistados argentinos
se mantuvo relativamente estable con
respecto a la edición anterior (de 8% a
6%), la valoración por esta oportunidad
decayó en alrededor de 10 puntos para el
resto de los entrevistados, ya sea a nivel
global (de 18% a 8%) o regional (de 17%
a 8%).
En conclusión, podemos apreciar en la
selección de estas oportunidades una
preferencia por lo cercano, por lo más
conocido, lo inmediato, lo seguro, que
tiene su correlato en la relación de los
empresarios con el tiempo, con la
urgencia con la que el presente complejo
los interpela.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 13
Las mayores expectativas de los CEOs argentinos para el
crecimiento a corto plazo de sus compañías se concentran
fundamentalmente en Brasil (60%). Y si bien es cierto que en
segundo lugar eligieron a China (23%), el porcentaje de
ejecutivos locales que eligió este país disminuyó 19 puntos
porcentuales con respecto a 2012. Pero algo más llamativo
ocurrió en relación con aquellos que apostaban por Estados
Unidos: mientras que el año pasado el 31% de los CEOs
argentinos consideraba que este país era el más importante
para el crecimiento de su organización en 2013, ningún CEO
considera lo mismo hacia 2013.
Tal como anticipamos, los empresarios argentinos enfocan sus
expectativas en mercados cercanos. Por ello, el 16% apuesta
que Chile será importante para el crecimiento de su compañía,
y lo mismo opina el 15% sobre México, el 13% sobre Uruguay y
Colombia, y el 10% sobre Perú.
El 31% de los ejecutivos regionales cree que el país más
importante para el crecimiento de sus organizaciones es Brasil,
seguido por China (27%) y Colombia (22%). También cabe
destacar que para los empresarios de la región, Estados Unidos
es tan importante como Argentina (ambos países concentran
este año el 13% de las expectativas de crecimiento).
Principales oportunidades de crecimiento para 2013
Desarrollo de nuevos
productos y servicios
29%
29%
30%
4
25%
6%
9%
8%
8%
Participación en
nuevos mercados
13%
4%
Participación en mercados
extranjeros existentes
10%
17%
34%
44%
Participación en mercados
locales existentes
37%
4
32%
15%
13%
14%
17%
Nuevos M&A/ joint ventures/
alianzas estratégicas
3%
NS/NC
0%
1%
1%
A nivel global, los CEOs coronaron a China (31%) y a Estados
Unidos (23%), y eligieron a Brasil en tercer lugar (15%).
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 14
Países más importantes para el crecimiento de las organizaciones
durante los próximos 12 meses
31%
42%
60°
23%
31%
27%
Estados
Unidos
23%
67%
China
22%
60%
Colombia
31%
16%
15%
Chile
De acuerdo a CEOs globales 2013
De acuerdo a CEOs de Latinoamérica 2013
De acuerdo a CEOs de Argentina 2013
Brasil
De acuerdo a CEOs de Argentina 2012
International Business Centre de PwC Argentina
Con el fin de asistir a inversores y a la
comunidad de negocios internacional, PwC
Argentina creó el International Business
Centre (IBC), liderado por Jorge Bacher,
socio de PwC Argentina.
PwC Argentina
A través del IBC se consolidan vínculos con
potenciales inversores extranjeros y se asiste
a empresas interesadas en invertir dentro y
fuera del país. Asimismo, se coordina el
apoyo que los nuevos actores requieran,
para facilitar el establecimiento y la
expansión de proyectos.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 15
Concentrarse en el cliente
Tal vez no sorprenda que casi la totalidad de los CEOs
entrevistados haya identificado a clientes y consumidores
como su principal stakeholder. Entre los ejecutivos
argentinos, un considerable 98% destacó la influencia de
este grupo de interés sobre la definición de las estrategias de
su compañía, y el 84% se encuentra trabajando en el
fortalecimiento de su compromiso. Siguiendo esta línea, el
68% de los CEOs argentinos anticipó cambios en las
estrategias de crecimiento, retención y lealtad de los clientes,
y el mismo porcentaje planea incrementar la investigación,
el desarrollo y la capacidad de innovación, importantes
factores para atraer y retener a consumidores y clientes.
A nivel global y regional los empresarios fueron más
enfáticos en lo referido a las modificaciones en las
estrategias de crecimiento, retención y lealtad, con el 82% y
el 86% de sus respuestas, entre quienes se destacó el 91% de
los brasileños. Estas estrategias responden a una
preocupación comercial común a todos los entrevistados,
relacionada con el cambio en el gasto y el comportamiento
de los consumidores, preocupación señalada este año por el
44% de los argentinos, el 35% de los latinoamericanos y el
49% de los ejecutivos a nivel global.
Concretamente, dos de las tres principales inversiones de los
CEOs argentinos durante los próximos meses serán
destinadas a mejorar el servicio al cliente (47%) y a
incrementar la base de clientes (44%). También a nivel
global y regional el servicio al cliente es una prioridad de
inversión (38% y 44%, respectivamente), lo mismo que el
incremento de la base de clientes (51% y 45%, en ese mismo
orden).
El incremento de la base de clientes es, además, el principal
objetivo de negocio a corto plazo que los CEOs argentinos
persiguen en los mercados externos que concentran sus
mayores expectativas, como Brasil, China, Chile, México,
Colombia, Uruguay y Perú.
Influencia de los clientes en la definición de las estrategias del
negocio
Argentina
2% 15%
84%
0%
Brasil
0%7%
93%
0%
Latinoamérica
1% 14%
84%
1%
Global
3%
17%
80%
1%
No influyen o influyen poco Influyen Influyen significativamente NS/NC
Adaptación de los programas destinados a fortalecer el compromiso
de los clientes
16%
Argentina
84%
0%
14%
Latinoamérica
86%
0%
7%
Brasil
93%
0%
10%
Global
89%
1%
No se anticipan cambios
Se anticipan cambios
NS/NC
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 16
Mejorar la eficiencia operativa
Inversiones previstas para 2013
56%
36%
Mejorar la eficiencia operativa
50%
49%
4
47%
40%
44%
4
38%
Mejorar la relación con
los consumidores
Incrementar la base de clientes
44%
40%
45%
51%
2
4
37%
42%
Potenciar la capacidad
manufacturera
4 25%
19%
31%
18%
Implementar nuevas tecnologías
27%
26%
16%
20%
Gestionar la escasez de talentos
27%
27%
16%
Realizar nuevos M&A/ joint
ventures/ alianzas estratégicas
27%
28%
33%
15%
29%
26%
32%
Aumentar la capacidad
de Innovación e I&D
Sin duda, mejorar la eficiencia operativa representa una
estrategia clave para fortalecer la resiliencia de las
compañías frente a la incertidumbre del futuro inmediato
y de los próximos tres años. Este será el principal destino
de las inversiones que los CEOs argentinos realicen
durante el 2013, según el 56% de sus respuestas, en
consonancia con el 50% de los entrevistados regionales y
el 49% a nivel mundial. Pero ¿cuáles son las iniciativas
más importantes que contribuirán con esta mejora?
Entre las actividades de reestructuración orientadas a
mejorar la eficiencia operativa, la reducción de costos
continúa al frente. Pero hay que tener en cuenta que
mientras que en 2012 el 79% de los empresarios
argentinos recurrió a esta iniciativa -al igual que el 77%
de los entrevistados a nivel mundial y el 73% de la
región-, para este año el 65% prevé la implementación de
este tipo de medidas, es decir, 14 puntos menos que en la
anterior edición.
Sin embargo, la complejidad del escenario actual está
demandando más que ajustes de números. Al mismo
tiempo, los CEOs no están dispuestos a resignar valor para
sus negocios y sus principales grupos de interés. Así, en la
búsqueda del equilibrio parece estar la clave para una
selección inteligente de las iniciativas que contribuyan
con la eficiencia operativa. ¿Hasta dónde se puede
priorizar la eficiencia sin comprometer al personal
calificado o los objetivos estratégicos? ¿En qué medida la
concentración del poder de decisión favorece la agilidad
de las organizaciones? ¿Qué actividades de
reestructuración aportarán nuevos recursos para la
supervivencia a largo plazo?
15%
Asegurar la disponibilidad
de materias primas
9%
8%
9%
Argentina
Brasil
Latinoamérica
Global
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 17
Gestión de talentos
El 42% de los entrevistados argentinos destacó que la escasez
de talentos calificados es una amenaza importante para las
perspectivas de crecimiento de sus compañías. Asimismo, los
ejecutivos del mundo y de la región enfatizaron esta
preocupación con el 58% y el 61% de sus respuestas,
respectivamente, entre quienes se destacó el 71% de los
empresarios brasileños.
Considerando lo anterior, no sorprende que más de tres cuartos
(77%) de los CEOs del mundo hayan anticipado cambios en las
estrategias de sus compañías para la administración de sus
talentos durante los próximos 12 meses. También un
considerable porcentaje de empresarios latinoamericanos
(83%) concentrará sus esfuerzos en esta importante área, y
entre ellos 93% de los brasileños y el 87% de los mexicanos. Un
poco más moderados pero en la misma línea, el 69% de los
entrevistados argentinos se expresó en este sentido.
Por ello, es evidente que los CEOs estén concentrados en la
preservación de su personal calificado. Un indicador: durante
los últimos 12 meses, las compañías han incrementado su
dotación de personal (40% en el país, 55% en la región y 48% a
nivel global), o la han mantenido (27%, 23% y 25%, en el
mismo orden). Asimismo, el 50% de los ejecutivos argentinos
anticipó que mantendrá su dotación de personal este año,
superando a sus pares regionales y globales que anticiparon lo
mismo (38% y 28%, respectivamente).
Cambios en la dotación de personal previstos en 2013
9%
50%
Argentina
32%
8%
15%
42%
40%
Brasil
2%
17%
Latinoamérica
38%
44%
1%
23%
28%
Global
45%
3%
Disminuirá
Se mantendrá igual
Aumentará
NS/NC
Al mismo tiempo, mientras que los empresarios argentinos se
manifestaron con más cautela acerca del reclutamiento de
personal en el corto plazo (32%), frente al 45% de los CEOs del
mundo y el 44% de los latinoamericanos, solo el 9% de los
entrevistados locales planea reducir su personal, lo que
representa entre 8 y 14 puntos menos que lo anticipado por los
ejecutivos de la región (17%) y del mundo (23%), en ese orden.
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 18
Argentina: 3 de cada 4 CEOs planean
incrementar su inversión en tecnología en 2013.
Ser eficiente y gestionar estratégicamente
Flexibilizar las estructuras existentes
Los CEOs están manifestando que la eficiencia no es una
meta en sí misma y están equilibrando sus medidas con la
preservación de objetivos estratégicos que garanticen la
sostenibilidad de sus operaciones, frente a la búsqueda de
los mejores costos.
En el mundo se observa una creciente horizontalización de
jerarquías, a través de la cual los CEOs están delegando
poder de decisión en algunas áreas clave, con la intención de
agilizar y sensibilizar la capacidad de respuesta de sus
organizaciones.
¿Un ejemplo? A partir de los tsunamis registrados en el
sudeste asiático y en Japón, muchas empresas descubrieron
que necesitaban maximizar sus cadenas de suministro para
hacer frente a este tipo de perturbaciones, entre otros
riesgos potenciales. Hoy en día, la mitad de los entrevistados
en todo el mundo está diversificando su cadena de
suministro y sus proveedores pertenecen a diferentes zonas
geográficas. Esta es también la estrategia implementada por
las compañías del 50% de los entrevistados argentinos y del
62% de los ejecutivos latinoamericanos.
La tendencia a horizontalizar jerarquías y distribuir el poder
de decisión se encuentra en estrecha relación con el perfil de
las nuevas generaciones, para quienes no existe “EL” líder,
sino más bien una combinación de diferentes modelos en un
pacto que compromete democracia y solidaridad como
valores.
Otro importante indicador del equilibrio eficienciaestrategia entre las respuestas locales es que el 76% de los
CEOs argentinos planea incrementar su inversión en
tecnología durante los próximos meses, 2 puntos más que la
respuesta global. Específicamente, mejorar la capacidad de
producción e implementar nueva tecnología se encuentran
entre las cinco inversiones con mayor prioridad para el 2013
entre los empresarios locales, según el 37% y el 31% de sus
respuestas, respectivamente.
Asimismo, corresponde resaltar el hecho de que
Latinoamérica representa una de las regiones que más
invertirá este año en el incremento de tecnología. Así lo
expresó el 84% de los entrevistados.
PwC Argentina
Los líderes son aquellos que innovan, promueven el cambio,
tienen la capacidad de construir, se desenvuelven con
naturalidad en entornos caóticos y buscan las oportunidades
de cada contexto, generando las condiciones para que las
cosas ocurran. Son inspiradores y flexibles y se relacionan
estrechamente con los stakeholders, potenciado su
desarrollo. Específicamente, son una extensión del grupo, al
que le brindan un anclaje emocional.
De hecho, el líder es producto del contexto y las necesidades
del grupo y tiene una autoridad basada en un pacto que
puede ser implícito y se renueva permanentemente. En
definitiva, el ejercicio del liderazgo se traduce en reemplazar
la imposición de las decisiones (verticalidad) por el diálogo y
el consenso (horizontalidad).
En esta edición, uno de cada cuatro entrevistados argentinos
respondió que está propiciando que todo su personal clave
tome decisiones estratégicas, una tendencia que los
empresarios regionales y locales superan en 7 puntos. Y si
bien es cierto que el 74% de los ejecutivos locales todavía
concentra la toma de decisiones estratégicas en altos
ejecutivos y en el Consejo de Administración, el 63% ya ha
involucrado a los gerentes de nivel medio en la toma de
decisiones estratégicas y el 92% estima que este tipo de
iniciativas son efectivas.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 19
En la consideración de los empleados
como un grupo de interés clave, el
liderazgo adquiere valor estratégico para
los CEOs de todo el mundo. Entre las
iniciativas para desarrollar el liderazgo,
el 96% de los empresarios argentinos
consideró efectiva la rotación de su
personal entre diferentes funciones y
desafíos, como así también una
planificación de la sucesión, incluyendo
la identificación de diversos sucesores. Al
respecto, el 81% y el 79% de los
entrevistados locales, respectivamente,
ya han implementado con éxito sendas
iniciativas.
La planificación de la sucesión es una
iniciativa que también implementa el
76% de los ejecutivos de la región y el
71% a nivel mundial, en tanto que la
rotación fue mencionada con mayor
moderación, según 66% y el 62%, en ese
orden. Antes bien, el 73% de los
empresarios de la región está priorizando
los programas especiales de desarrollo
para ejecutivos, sobre todo en Brasil
(80%), una iniciativa que también está
implementado el 69% de los
entrevistados argentinos y a nivel
mundial.
PwC Argentina
Cabe señalar que los CEOs del mundo y
de la región también han destacado el
fomento de la movilidad y la experiencia
internacional, con el 61% y 67% de sus
respuestas, una iniciativa que solo el 55%
de los argentinos ha implementado.
No obstante, entre las iniciativas menos
citadas por los entrevistados argentinos,
aquellos ejecutivos que han llegado a
implementarlas confirman una
significativa eficacia; tal es el caso del
aprendizaje mediante la observación de
los altos ejecutivos (97%), la promoción
de la movilidad y la experiencia
internacional (91%), o los programas
para fomentar la diversidad entre los
líderes empresariales (80%).
16° Encuesta Anual Global de CEOs 20
Colaborar
Mientras que las fusiones y adquisiciones se han reducido
drásticamente a nivel global desde el inicio de la crisis
financiera, estamos observando una tendencia entre las
compañías a “compartir”, mediante la formación de alianzas o
redes. Colaborar con otras organizaciones de las mismas
industrias o adyacentes proporciona nuevas oportunidades
para la generación de negocios, aprovechando una
infraestructura común e incrementando la base de clientes.
También representa menos riesgo que una operación de M&A,
debido a que no requiere de una inversión inicial significativa,
ni de un proceso de integración que puede durar varios años.
En esta edición, el 47% de los entrevistados a nivel global y el
42% de la región planean integrar una nueva alianza
estratégica o joint venture durante el 2013. Por su parte los
empresarios argentinos han sido más moderados en relación
con este tipo de actividades de reestructuración: solo el 23%
anticipó la integración de una nueva alianza, mientras que el
17% prevé completar un proceso de M&A (fundamentalmente
en el país) o tercerizar un proceso o función.
De lo dicho sería equivocado interpretar que ya no hay lugar
para las fusiones y adquisiciones. Por el contrario, un reciente
estudio demuestra que las empresas que implementan múltiples
alternativas para obtener nuevos recursos estarán mejor
preparadas para sobrevivir a largo plazo, que las que optaron
únicamente por alianzas, o solo por fusiones y adquisiciones o
exclusivamente por el desarrollo interno1.
De hecho, de la opinión de los CEOs se desprende que es
esencial que se fortalezca la colaboración entre países, entre el
sector público y el privado, entre compañías y entre
organizaciones sociales. De hecho, en un mundo
hiperconectado y globalizado, cada vez son más borrosos los
límites que marcan las responsabilidades de los diferentes
actores. Los desafíos son demasiado grandes como para
enfrentarlos individualmente y las oportunidades, muy
importantes como para ser ignoradas.
1 Laurence Capron & Will Mitchell, Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth
Dilemma, Harvard Business Review Press, 2012.
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 21
Compromiso con los
stakeholders
Fortalecer la resiliencia de las compañías también significa
alcanzar un profundo entendimiento de las necesidades de
todas sus partes relacionadas. Es que ninguna de las estrategias
descriptas en esta edición será efectiva si los CEOs no planean
invertir tiempo, esfuerzo y recursos en el relacionamiento
entre las organizaciones y sus stakeholders, un proceso cada día
más atravesado por la globalización, en general, y por las redes
sociales, en particular.
Lo cierto es que hoy en día las compañías cuentan con un
mayor número de stakeholders, por lo que sus líderes han
aprendido a valorar su interacción con las diversas partes
relacionadas. A continuación analizaremos la influencia de los
principales grupos en las estrategias organizacionales y cómo
los CEOs están trabajando para fortalecer el compromiso que
los vincula.
Clientes y consumidores
Como ya hemos analizado a lo largo de esta edición, clientes y
consumidores conforman el stakeholder con mayor influencia
sobre las compañías, de acuerdo con el 98% de las respuestas
locales y regionales, y del 97% a nivel mundial. Incluso, el 80%
de los entrevistados globales y el 84% de los líderes locales y
regionales han calificado como muy importante el impacto de
este grupo sobre sus estrategias de negocio. En consecuencia,
el 89% de los ejecutivos del mundo (86% en Latinoamérica y
84% en Argentina) se encuentra trabajando para fortalecer su
compromiso.
PwC Argentina
Clase media emergente: se
multiplican los consumidores
La clase media emergente generaría ingresos de USD 6
billones en el mercado global en el año 2021. Este
segmento, cuyos representantes habitan en países con
ingresos per cápita anuales de entre US$ 1.000 y USD$
4.000 en promedio, está formado por 2.300 millones
de consumidores de India, China, Indonesia y parte de
África y Latinoamérica.
El reporte resalta el enorme potencial de la nueva clase
media emergente, que se intercala en la pirámide entre
aquellos que tienen ingresos bajos y la clase media,
sobre todo en un contexto en el que los países
desarrollados y los consumidores tradicionales han
sido afectados por la crisis europea. Actualmente está
constituida por el 33% de la población mundial y tiene
altas perspectivas de crecimiento. Por ejemplo, en la
India está formada por 470 millones de personas y se
estima que en la próxima década la cifra aumentará a
570 millones.
“Profitable growth strategies from the Global
Emerging Middle”, de PwC.
Nuevos canales, nuevas
oportunidades de crecimiento.
1 de cada 5 compradores online realizó su primera
transacción en 2012.
“Multi-channel Survey”, de PwC.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 22
Gobierno y reguladores
Cada año los CEOs expresan con mayor
convicción la importancia de la
colaboración y el diálogo con sus
gobernantes y reguladores, el segundo
stakeholder más influyente para los
ejecutivos argentinos, según el 97% de
sus respuestas. Incrementar el
compromiso entre empresarios y
funcionarios públicos sin duda
contribuirá con el fortalecimiento de la
resiliencia de las compañías,
promoviendo un saludable crecimiento
de los negocios a través de los
ecosistemas nacionales e internacionales
en los que operan.
Actualmente, el 67% de los entrevistados
argentinos se encuentra trabajando en
este sentido. Si bien es una muestra
significativa, también es cierto que el
porcentaje evidencia una significativa
brecha de 30 puntos entre la influencia
valorada para este grupo y las iniciativas
para fortalecer el compromiso
empresarial.
A nivel global y regional, gobiernos y
reguladores ocupan el tercer lugar de
influencia entre los grupos de interés, de
acuerdo con el 85% y el 88% de las
respuestas, respectivamente. No
obstante, el 67% y el 71% se encuentran
trabajando en medidas que incentiven
este compromiso, una brecha mucho más
acotada que la del empresariado local: 18
y 17 puntos, en el mismo orden, en
relación con la influencia valorada.
En cuánto a las prioridades que los CEOs
argentinos consideran que deberían
encabezar las agendas de funcionarios y
reguladores, el 79% señaló la mejora de
la infraestructura del país, (en
coincidencia con el mismo porcentaje de
entrevistados regionales y un 60% a nivel
global), el 68% destacó la estabilidad del
sector financiero (al igual que el 63% de
sus pares globales), mientras que el 66%
subrayó la reducción de la pobreza y la
desigualdad (la misma proporción que
los entrevistados regionales).
No obstante, los empresarios locales son
ambivalentes en su opinión acerca de la
eficacia con que el Gobierno ha cumplido
con estos desafíos. Entre las áreas
señaladas, el 81% no cree que los
funcionarios estén tomando medidas
adecuadas para mejorar la
infraestructura del país (entre los cuales,
un 48% enfatizó esta negativa), mientras
que el 74% no considera que los
reguladores hayan sido eficaces para
asegurar la estabilidad del sector
financiero y el acceso al capital.
A nivel global y regional, además, las
agendas de funcionarios y empresarios se
cruzan con mayor determinación para
abordar una prioridad clave y
compartida: el desarrollo de la fuerza
laboral calificada. Tanto el 61% de los
entrevistados del mundo como el 78% de
los latinoamericanos planean crear y
promover una fuerza laboral calificada
durante los próximos 3 años. Al mismo
tiempo, el 57% y 45%, respectivamente,
opina que esta área también debería ser
priorizada por sus gobiernos. En
Argentina, sin embargo, solo el 31%
consideró que el Gobierno debería
privilegiar esta tarea (esto es: 26 y 14
puntos menos que las respuestas de sus
pares globales y regionales), lo que nos
conduce al análisis del siguiente
stakeholder, el tercero en influencia para
los entrevistados locales.
Influencia del Gobierno y de los entes reguladores en la definición de las estrategias de
negocios
Argentina
3%
32%
65%
0%
24%
64%
0%
25%
62%
0%
Brasil
11%
Latinoamérica
12%
Global
14%
35%
50%
1%
No influyen o influyen poco Influyen Influyen significativamente NS/NC
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 23
Talentos
El 95% de los empresarios argentinos destacó la influencia de
este grupo clave en las estrategias del negocio (incluyendo los
sindicatos), frente al 83% y el 84% de los entrevistados a nivel
global y regional, respectivamente.
No obstante, nuevamente llama la atención la brecha existente
entre la influencia valorada para este grupo y las iniciativas
para fortalecer el compromiso con el mismo: el 66% de los
CEOs del país está trabajando para fortalecer sus programas de
compromiso y solo el 20% planea cambios importantes. En este
sentido, los entrevistados del mundo y de la región han
superado la respuesta local en 10 puntos, destacándose los
empresarios latinoamericanos, entre quienes el 40% anticipó
cambios importantes.
Aún así, entre las inversiones previstas durante los próximos 3
años, el 71% de los CEOs argentinos planea aumentar su aporte
para la salud de la fuerza laboral, 6 puntos más que sus pares de
la región y 26 puntos por encima de la respuesta global.
Los CEOs saben que aquellas organizaciones que construyen
una reputación a partir del cuidado de sus empleados son
también las que menos obstáculos encontrarán a la hora de
reclutar y retener personal valioso. Por su parte, los
trabajadores que se sienten valorados transmiten una mejor
opinión sobre su empleador. Este círculo virtuoso se ha vuelto
tan importante como sensible, sobre todo cuando los empleados
descontentos pueden manifestar sus opiniones a través de las
redes sociales.
PwC Argentina
En este contexto, alinear los valores de los empleados con los de
la organización, para sostener un propósito compartido y
socialmente legítimo, requiere de una sólida base ética. En
sintonía con las respuestas registradas a nivel global, el 56% de
los entrevistados argentinos planea brindar un marco de
referencia para apoyar una cultura de conducta ética entre sus
empleados, su prioridad más importante a corto plazo. Cabe
destacar que esta meta fue enfatizada por el 69% de los
empresarios consultados en la región.
Asimismo, casi la mitad (48%) de los CEOs de Argentina
anticipó que durante 2013 se concentrará en la promoción de la
diversidad e inclusión de su fuerza laboral, lo mismo que el 49%
de los empresarios latinoamericanos y el 50% a nivel global.
Con respecto al personal más calificado, el 69% de los CEOs
argentinos anticipó cambios en la administración del talento
durante los próximos meses, 10 puntos más que en la edición
anterior. No obstante, los entrevistados del mundo y de la
región fueron más enfáticos aún, con el 77% y el 83% de sus
respuestas, respectivamente, destacándose el 93% de los
empresarios de Brasil (de los cuales, un 47% planea cambios
importantes).
Pero también a largo plazo los empresarios argentinos se
concentrarán en el talento; 2 de cada 3 (66%) planea
incrementar su inversión en la creación y promoción de una
fuerza de trabajo calificada durante los próximos 3 años, en
consonancia con el 61% de los entrevistados a nivel global,
entre quienes se destaca el 78% de los ejecutivos
latinoamericanos.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 24
Encuesta de Gestión de
Talentos de PwC
Argentina
Perspectivas a mediano plazo (3 años) de las inversiones
destinadas a creación y promoción de talentos calificados
34%
66%
Argentina
0%
22%
78%
Latinoamérica
1%
24%
73%
Brasil
2%
37%
61%
Global
2%
Disminuirán, se mantendrán, o aumentarán muy poco
Retener talentos desmotivados no es una
ventaja, sino todo lo contrario: los talentos
insatisfechos trasladarán sus frustraciones a
sus comportamientos, disminuyendo su
efectividad; perjudicarán al clima laboral; y,
en definitiva, influirán negativamente en
los resultados de la compañía. En este
sentido, es muy importante considerar
todas las dimensiones y herramientas de la
gestión de talentos, para conocer y
satisfacer las necesidades de los empleados.
En definitiva, las empresas líderes son
aquellas que no trabajan desde la
perspectiva de la retención, sino desde la
motivación: los empleados motivados
generarán valor para las empresas y para
sus públicos internos y externos.
Prioridades referidas a
RR.HH. para 2013
Aumentarán
NS/NC
PwC Argentina
- Gestión de compensaciones y beneficios
(73%)
- Motivación y satisfacción del personal
(69%)
- Calidad de las comunicaciones (63%)
16° Encuesta Anual Global de CEOs 25
Conclusión
Si hay algo que queda claro en la 16° edición de la encuesta
global de CEOs es que en la actualidad se están desplegando
procesos de transformación en todas las estructuras (sociales,
culturales, económicas, políticas) que definitivamente tendrán
un impacto en las organizaciones del mundo.
Zygmunt Bauman, analista de la posmodernidad, suma al
concepto de globalización un ingrediente extra: “La
interdependencia va mucho más allá de las fronteras espaciales
de un país. También me refiero a las fronteras del tiempo”1. Esto
significa que las definiciones que se tomen ahora influirán en el
mapa de los negocios a futuro, de la misma forma que los
actuales ejecutivos del mundo basaron sus estrategias en lo
conocido, en sus experiencias del pasado.
Entonces, el hecho de que los impactos de los cambios sean
positivos o negativos para las organizaciones depende, en gran
medida, de la capacidad de gestión estratégica de los CEOs del
mundo. En este sentido, corresponde enfatizar que aquellos
ejecutivos que estén dispuestos a aprovechar las oportunidades
del contexto indefectiblemente tendrán que ser líderes, es decir,
poseer la capacidad de “resiliencia” y de adaptación y
reinvención personal y de sus organizaciones. Al mismo tiempo,
deberán reforzar las estrategias de gestión del riesgo y
sobreponerse a las agobiantes miopías de las visiones
cortoplacistas que la cotidianeidad nos impone.
1 http://www.lanacion.com.ar/1516763-voces-que-dejan-huella
Tal como lo expresa Bauman, “La virtud que se proclama más
útil para servir a los intereses individuales no es la conformidad
a las normas (que, en cualquier caso, son escasas, y a menudo
contradictorias), sino la flexibilidad: la presteza para cambiar
de tácticas y estilos en un santiamén, para abandonar
compromisos y lealtades sin arrepentimiento, y para ir en pos
de las oportunidades según la disponibilidad del momento, en
vez de seguir las propias preferencias consolidadas”2.
Sumado a esto, es evidente que las viejas herramientas que los
empresarios utilizaban ya no funcionan de manera apropiada
en el nuevo contexto, y las nuevas no se han establecido
formalmente. Por eso, podemos hablar de un período de
transición en el que la incertidumbre es una constante, pero en
el que la capacidad de resiliencia puede garantizar un futuro
incluso más prometedor que lo augurado.
Las posibilidades son infinitas y están al alcance de los líderes,
es decir, de aquellos agentes de cambio que mantienen una
visión y se esfuerzan por construir relaciones, desarrollar sus
capacidades creativas, motivar a los stakeholders y crear valor
para sus organizaciones.
2 Tiempos líquidos. Barcelona. Tusquets. 2007.
La resiliencia implica…
Redundancia: lograr los mismos objetivos en diversas formas.
Robustez: enfrentar el cambio y tomar decisiones.
Ingenio: construir redes de confianza que permiten flexibilidad para adaptarse a las crisis
innovando en las estrategias.
Respuesta: gestionar mecanismos de retroalimentación efectivos que permitan la detección
temprana de problemas y la acción inmediata.
Recuperación: aprender con las crisis y adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias.
Liderazgo: potenciar el desarrollo de la organización, creando oportunidades incluso en contextos
difíciles y aportando innovación.
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 26
Celebramos que donde muchos
estacionan otros arranquen
Celebramos la inteligencia
Celebramos 100 años en Argentina.
Auditoría. Asesoramiento Impositivo y Legal. Consultoría.
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 27
Nuestro desafío es que nuestros clientes nos
perciban como un banco ágil, sencillo y amigable
Entrevista a Julio Patricio Supervielle |
CEO del Grupo Supervielle y Presidente
del Banco Supervielle de Argentina
Desde hace siete años, Julio Patricio Supervielle es el CEO del
banco que lleva ni más ni menos que su apellido. Maneja el grupo
financiero privado argentino más antiguo, con 125 años de
presencia en el país, con una cartera de dos millones de clientes.
Cuando tiene que reseñar las características de la organización de 4.200
empleados que comanda, lo primero que rescata es que han capitalizado el
100% de las utilidades en los últimos 20 años. “Vemos una enorme
posibilidad en la Argentina por la baja penetración de los grupos financieros.
El desafío es lograr que el ahorro vuelva a tener importancia y se pueda
canalizar en la industria financiera y, a través de los bancos, promover el
desarrollo económico. El nuestro, en particular, es promover el crédito y
conectar con la comunidad de forma tal de ofrecer servicios bancarios y
financieros en forma sencilla, amigable y ágil”, cuenta.
Se define como “diferente al resto del sistema financiero”. ¿Por qué? “Además
de la política de dividendos, hemos tomado algunas decisiones clave en la
construcción de nuestro modelo de negocios [o de servicios financieros]. Una
de ellas ha sido atender a la tercera edad, un segmento al que la banca privada
le daba la espalda hasta hace poco tiempo”. Y luego repasa otra de sus
características distintivas. “Tenemos un modelo financiero particular. Todos
los préstamos a más de 180 días los vendemos al mercado de capitales con lo
cual logramos financiar sin descalce de plazos. Eso es algo particular y
diferente al resto del sistema; no tenemos activos largos en el balance.
Adoptamos un modelo muy líquido que nos permite, si quisiésemos, devolver
los plazos fijos en un plazo de 45 o 60 días”, relata. Dice que no hay planes de
regionalización y que el foco del Banco Supervielle es la Argentina.
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 28
¿Cómo cree que se desarrollará la
economía durante el año 2013?
En estos momentos el mundo
desarrollado ha tenido una enorme crisis
de deuda, sobre todo en Europa y
también en Estados Unidos. Esa crisis ha
generado una situación de desconfianza
en el sistema financiero. Además,
venimos de un momento en el cual hay
una crisis estructural de desempleo en el
mundo occidental. Ese es el problema
más importante. Vemos que en China y el
sudeste asiático los trabajadores tienen
una enorme capacidad de trabajo con
grandes diferencias de costo
productividad respecto de sus colegas en
Occidente. Creo que esta cuestión no se
está encarando a fondo. Hay una enorme
disparidad en las fuerzas laborales y éste
es el gran desafío de la economía
mundial, tanto para Occidente como para
Asia. El presidente Obama pareciera ser
uno de los pocos que está pensando en la
educación y en la creación de industrias
de alto poder agregado como forma de
responder a este desafío.
¿Es un desafío de Oriente o de
Occidente?
De ambos. Oriente tiene el desafío de
crear más clases medias para que
ingresen al consumo. Eso va a mejorar el
equilibrio global. Occidente, y en
particular Europa, debe trabajar en
mejorar situaciones estructurales como
por ejemplo el mercado del trabajo, que
es muy rígido, la simplificación de las
regulaciones para la creación de
pequeñas empresas, y además, en
mejorar la formación de los jóvenes para
prepararlos para el mercado global.
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En medio de este mundo de desafíos
que relata, ¿cuáles son sus
objetivos estratégicos?
Nosotros siempre hemos tenido el
objetivo de alcanzar un crecimiento
sustentable. Estamos en un entorno que
tiene una enorme oportunidad y la
queremos aprovechar. La Argentina tiene
una muy baja penetración de servicios
financieros y ahí vemos un desafío y una
oportunidad. El banco es un negocio,
pero nosotros además nos sentimos
responsables de contribuir al desarrollo
económico del país. Tenemos un negocio,
pero si no cumplimos con el objetivo de
ser agentes del progreso económico a
través del crédito no estamos cumpliendo
nuestro rol fundamental de distribuir el
ahorro en la economía.
Confía en que hay buenas
perspectivas entonces…
Sí, creo que son muy buenas. Tuvimos un
excelente desarrollo con nuestra
empresa, que era chica hacia finales de
2000 y hoy hemos crecido mucho. Pero lo
que queda por hacer es muchísimo.
La penetración territorial, ¿es
importante para su negocio?
Es muy importante. La gente aprecia la
cercanía, es uno de los factores más
importantes para la elección de un banco.
Tenemos cobertura amplia en el centro
del país. Hoy llegamos a 300 puntos de
venta en el país.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 29
¿Por dónde cree que vendrán las
oportunidades de negocios?
Tenemos varias avenidas de crecimiento.
Nosotros vendemos servicios financieros
a nuestros clientes, pero desde hace
algún tiempo distribuimos también
bienes y servicios no financieros.
Tenemos dos millones de clientes pero
todavía con una baja penetración de
ventas de servicios si lo comparamos con
las buenas prácticas. Nosotros queremos
vender viajes, servicios de salud, seguros,
seguridad y electrodomésticos a través de
una de las compañías del grupo
ofreciendo servicios de retail en forma
muy conveniente a nuestros clientes.
El segundo camino de desarrollo es
consolidar nuestra franquicia de
pequeñas y medianas empresas. Somos
especialistas en Factoring con el 10% del
mercado y en leasing con el 9% del
mercado. Ahora estamos ofreciendo un
servicio personalizado muy conveniente
de cash management.
El tercer segmento donde vamos a
trabajar es atraer y atender los comercios
y profesionales independientes que
operan cerca de nuestras sucursales
capitalizando la extensión de nuestra
red.
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¿Cuáles son las herramientas
concretas que van a poner en
práctica?
Para el retail estamos desarrollando una
empresa que ofrece propuestas de valor
interesantes en electrodomésticos, viajes
financiados o seguridad, por ejemplo.
Esto ya lo estamos haciendo pero ahora
lo vamos a desarrollar de una manera
mucho más potente. Vamos a desarrollar
los centros de contacto telefónicos e
interacción inteligentes a través de
medios electrónicos. Invertimos mucho
en redes de terminales de autoservicios,
hoy tenemos el 8% de la red de cajeros
automáticos Banelco del país con
tecnología de punta, como ser el
reconocimiento de billetes o la
posibilidad de escanear cheques que se
depositan. Nuestra idea es dejar de
ofrecer sólo servicios financieros y tener
una oferta mucho más amplia de
productos y servicios. Es un concepto
innovador.
¿Y a las pymes qué les van a
ofrecer?
Tenemos que segmentar por tipo de
industria. Por ejemplo, en una región
como Mendoza, con una fuerte
inclinación a la vitivinicultura, vamos a
tener equipos especializados en esa
actividad y productos puntuales para esa
actividad. Queremos una segmentación
por industria con productos específicos
para ese sector.
¿Visualiza alguna amenaza en su
negocio?
La industria financiera tiene el desafío de
generar y recrear lazos de empatía con la
comunidad que nos rodea. La crisis de
2001 en la Argentina, y de 2009 en el
mundo, ha roto estos lazos y ha generado
la sensación de que los bancos toman
decisiones simplemente basadas en el
afán de lucro sin tener en cuenta los
riesgos. Una de las amenazas es la
desconexión que hay entre la comunidad
y los bancos. Los bancos tienen que
volver a lo básico que es promover el
desarrollo económico a través del crédito.
Es decir, un negocio más tradicional,
estable y previsible sin esa sofisticación
excesiva con fuerte exposición al riesgo
que se creó en los últimos 20 años y que
tuvo las consecuencias adversas que
todos conocemos.
¿Qué han hecho para trabajar en
este sentido?
Nunca se termina. Hoy, con los canales
remotos, los clientes necesitan o buscan
otro modelo de atención. Ese es nuestro
desafío como grupo financiero: crear en
los clientes la percepción de que somos
un banco ágil, sencillo y amigable.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 30
“Ese es nuestro desafío como grupo
financiero: crear en los clientes la
percepción de que somos un banco
ágil, sencillo y amigable”.
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16° Encuesta Anual Global de CEOs 31
Nuestro desafío es que nuestros clientes nos
perciban como un banco ágil, sencillo y
amigable cont.
Nos interesa conocer cuáles serían
sus reacciones si suceden algunas
situaciones hipotéticas como la
desintegración de la Eurozona o la
caída de China.
La desintegración de la Eurozona es uno
de los riesgos de la economía mundial.
Pero si eso acontece, podría presentarse
una oportunidad. Europa tiene países de
alta productividad y otros de baja
productividad y están juntos en un corset
monetario pero con diferentes reglas
fiscales. Si se quiebra la Eurozona puede
haber un despliegue de oportunidades
porque van a desaparecer rigideces que
hoy existen. Respecto de China, no
vislumbro una posible caída. Puede haber
un exceso de inversión en alguna
industria que genere retornos marginales
decrecientes, pero China está manejando
un proceso muy ordenado de crecimiento
económico. Hay un renacimiento en Asia
y Medio Oriente que no tiene marcha
atrás. Eso beneficia a América Latina
como productores de commodities y
desarrollos de valor agregado en la
agro-industria.
¿Cómo reaccionarían ante un
escenario de conflictividad social?
Estos escenarios se dan cuando hay
pérdida de empleo o deterioro en la
calidad de trabajo. Las industrias
financieras son el fiel reflejo de lo que
está pasando en la comunidad. Si la
comunidad sufre, las industrias
financieras también sufren. El desafío
para un grupo financiero, si ve que hay
un potencial deterioro, es solidificar las
carteras de riesgos y asumir menos
riesgos. En nuestro caso, tenemos una
posición muy sólida frente a un
enfriamiento, ya que somos
conservadores en la evaluación del
crédito y estamos desarrollando nuevos
ingresos no financieros en paralelo con la
venta de servicios financieros.
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¿Qué tema no económico lo
preocupa?
El desarrollo de una educación que haga
que nuestra sociedad sea competitiva
para los desafíos del siglo XXI. Hay que
encarar políticas de educación que
tengan impacto dentro de 20 años.
¿Por ejemplo?
Asegurarnos que la educación básica
forme no solamente universitarios, sino
técnicos, y que los maestros estén
capacitados y que sean evaluados
periódicamente como los alumnos. Es
necesario que se los evalúe y se los
compare. Necesitamos estudiantes que
puedan competir con los asiáticos, en
matemática y en lengua. Creo que es más
importante fortalecer la educación básica
y no tanto la universitaria porque nuestro
problema está en el desarrollo de la
escuela hasta los 17 años. Es ahí donde
tenemos nuestros principales problemas.
Considero mucho más progresista
fortalecer la escuela porque la
universidad gratuita suele ser una
trampa para la sociedad, porque si uno
llega mal preparado, por más que sea
gratuita, no se terminan las carreras.
¿Cómo evaluaría la capacidad de
su compañía para adaptarse a un
cambio brusco?
Tenemos la capacidad de responder
rápidamente y adaptarnos a los cambios.
Nuestro management está capacitado en
las mejores prácticas de la industria
financiera. En nuestro directorio hay
mucha diversidad de experiencias y
capacidades. Hay hombres, mujeres,
diferentes visiones.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 32
“La verdad es que siempre en las
grandes compañías hay cierta
resistencia a los cambios”.
¿Esto se planeó así?
Sí. Buscamos que las decisiones las tome
un directorio variado, con muchas
visiones y de distintas industrias.
Tenemos gente, no solo gente de la banca,
sino del retail, de la industria del
consumo, por ejemplo. También hay
culturas variadas, gente que vivió en
Estados Unidos, en Europa y, por
supuesto, argentinos. Hemos cultivado la
expresión del disenso en el proceso de
toma de decisiones.
¿La base de la pirámide de la
compañía también acepta los
cambios?
Se va adaptando. La verdad es que
siempre en las grandes compañías hay
cierta resistencia a los cambios. Es el
desafío de todos.
¿Cómo trabajan para bajar esa
resistencia?
Tenemos una clara diferenciación entre
el management y el directorio. Lo
primero que hacemos es tener una muy
clara estrategia de negocios, o sea una
formulación estratégica que esté
acordada. Ese es el marco para los
próximos años, pero siempre hay
cambios. Entonces tenemos foros en los
que nos juntamos una o dos veces al año
y discutimos las mejores prácticas
mundiales. Luego hacemos una selección
y se la presentamos al management para
que nos hagan propuestas de cómo
intercalar esas nuevas prácticas con el
programa que ya existe. Son ellos los que
nos tienen que decir cómo
implementarlas.
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16° Encuesta Anual Global de CEOs 33
¿Qué grupos de poder cree que han
crecido en cuanto a influencia
frente a su organización?
En Argentina y en el mundo, los clientes
tienen una participación creciente en las
decisiones que uno toma. Llegan a ser
embajadores de nuestra empresa, nos
ayudan a diseñar los nuevos servicios y
la influencia de ellos es cada vez más
grande. Las asociaciones de
consumidores también tienen cada vez
más influencia y son vigilantes de que la
industria financiera se auto-regule y no
tenga posiciones de abuso. Otras
organizaciones con poder creciente son
los sindicatos que tienen una influencia
creciente en el caso de la Argentina. Es
necesario mantener un diálogo fluido
con ellos que nos permita tender puentes
hacia organizaciones competitivas,
dando servicios de calidad a los clientes
y oportunidades sólidas a nuestros
colaboradores.
¿Le cuesta retener a la gente?
No, la verdad es que no. Es un fenómeno
de la industria financiera local, que tiene
muy baja rotación. A la gente le gusta el
trabajo y quiere preservarlo.
¿Cuántos empleados tiene y con
cuántos cree que va a terminar el
año 2013?
Tenemos 4.200 personas y vamos a
terminar con más empleados. No sé el
número exacto pero seguramente vamos
a tener que seguir contratando.
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¿La comunidad en la que
desarrollan su negocio, les exige
tener iniciativas más allá del
negocio?
Las actividades de responsabilidad
social son cada vez más importantes. Por
ejemplo, nosotros tenemos presencia
importante en Cuyo y favorecemos
actividades filantrópicas allí, por
ejemplo a través de una maratón. Nos
interesa que nuestros proyectos
filantrópicos tengan impacto. Hemos
también desarrollado vía Cordial
Negocios, las microfinanzas para
pequeños emprendedores, segunda en
importancia en el país, pudiendo llegar
a donde la banca no llega, con finanzas
inclusivas.
¿Estas acciones les causan
impacto en la marca o en el
nombre?
Nuestro grupo reinvirtió en los últimos
20 años el 100% de nuestras utilidades.
Somos diferentes al resto del sistema.
Los dividendos que nos interesan a los
socios tienen más que ver con lograr
impacto en la sociedad. Dentro de ello
está el tema de la filantropía. Entre otras
iniciativas, un emprendimiento que
valoramos es el programa “Abuelos en
Red” para capacitar a gente de la tercera
edad a aprender a manejar Internet.
Tenemos 5.000 graduados.
¿Tienen reclamos para mejorar la
infraestructura y los lugares de
atención?
Hemos hecho una tremenda inversión
en la renovación de las sucursales.
Ahora, el desafío y el reclamo que aún
persisten tienen que ver con los lugares
donde atendemos a nuestro público. Hay
sucursales con mucho tráfico y ahí el
reclamo es hacer una atención más
rápida y ágil.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 34
“Ahora, el desafío y el
reclamo que aún
persisten tienen que
ver con los lugares
donde atendemos a
nuestro público. Hay
sucursales con mucho
tráfico y ahí el reclamo
es hacer una atención
más rápida y ágil.”
¿Qué hacen para facilitarle la
vida a los clientes?
Por ejemplo, somos el principal banco
privado para la tercera edad. El
desafío es darle soluciones de
biometría para que no haya
necesidades de tarjetas o pin y puedan
usar nuestros servicios con
reconocimiento biométricos sin
necesidad de grandes colas. Estamos
trabajando en un reconocimiento de
huellas para nuestros clientes. Ese es
un camino largo pero se va a traducir
en un mejor servicio al cliente.
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¿Qué ejemplo de liderazgo se le
viene primero a la cabeza?
Ghandi. Es una persona que hizo una
revolución en forma pacífica. Logró un
cambio de una sociedad con la no
violencia. Era admirable en ese líder la
falta de miedo, la persistencia y la
forma de sobreponerse a situaciones
muy difíciles y lograr el éxito. En el
caso de Ghandi, él redescubre una
propia cultura, la valoriza y le da un
enorme poder. El otro caso es el de
Winston Churchill, aunque claro, son
casos muy distintos. Uno era un
personaje de la no violencia y el otro
un soldado. Pero en el caso de
Churchill supo no tener miedo en los
momentos difíciles de una Nación y
logró ser el eje para enfrentar una
situación muy complicada.
16° Encuesta Anual Global de CEOs 35
Cobertura de la prensa
gráfica y digital en el
ámbito local
El Cronista
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El Economista
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Tiempo Argentino
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El Cronista
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16° Encuesta Anual Global de CEOs 38
Clarín iEco
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16° Encuesta Anual Global de CEOs 39
Buenos Aires Herald
Buenos Aires Económico
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Clarín
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16° Encuesta Anual Global de CEOs 41
Infobae web - 24/01/2013
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16° Encuesta Anual Global de CEOs 42
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 43
Ámbito Financiero
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16° Encuesta Anual Global de CEOs 44
Infobae - 22/01/2013
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 45
La Capital- Rosario web - 23/01/2013
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16° Encuesta Anual Global de CEOs 46
Apertura web - 23/01/2013
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16° Encuesta Anual Global de CEOs 47
La Mañana- Córboba - 24/01/2013
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 48
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 49
Iprofesional - 23/01/2013
PwC Argentina
16° Encuesta Anual Global de CEOs 50
Contactos
Javier Casas Rúa
+011 54 4850 4656
[email protected]
Carlos Martín Barbafina
+011 54 4850 4762
[email protected]
Agradecimientos
PwC Argentina agradece la contribución de las empresas que
participaron de la 16º Encuesta Global Anual de CEOs, y
especialmente a Julio Patricio Supervielle, CEO del Grupo
Supervielle y Presidente del Banco Supervielle de Argentina.
Para descargar el Capítulo Argentina de la 16º Encuesta
Global Anual de CEOs en formato pdf, por favor ingrese a
www.pwc.com/ar/ceosurvey
www.pwc.com/ceosurvey
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