instituto tecnológico y de estudios superiores de monterrey campus

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Y
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
PATRONES DE USO DE LAS HERRAMIENTAS SOCIAL MEDIA Y
WEB 2.0 EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: UN CASO DE
ESTUDIO
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO
ACADEMICO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
POR:
DIEGO RENATO SORNOZA PARRALES
MONTERREY, N.L.
JULIO 2014
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
ESCUELA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Diego
Renato Sornoza Parrales sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado
académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información.
Comité de tesis:
______________________________
Dr. Adán López Miranda
Asesor
______________________________
Dra. Carmen Celina Torres Arcadia
Sinodal
______________________________
Dr. Miguel Ángel Pérez Guardado
Sinodal
_________________________________________
Dra. Carmen Celina Torres Arcadia
Directora de la Maestría en Administración de Tecnologías de Información
Escuela de Ingeniería y Tecnologías de Información
Julio 2014
Patrones de uso de las Herramientas Social Media y Web 2.0 en la
Administración de Proyectos: Un caso de estudio
POR:
DIEGO RENATO SORNOZA PARRALES
TESIS
Presentada al Programa de Graduados en Ingeniería y
Tecnologías de Información
Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro
en Administración de Tecnologías de Información
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
Julio 2014
Dedicatoria
A Dios, por todas las innumerables e inmerecidas bendiciones que he recibido a lo largo
de mi vida. Solo suya es la Gloria.
A Emilio Sornoza y Marina Parrales, mis padres. Por darme la vida dos veces y por ser
el mayor ejemplo que puede existir de amor, enseñanza y apoyo. Si algún día llego a ser la
mitad de buen padre que ustedes ya me podré considerar exitoso.
A mi hermana Gema Sornoza, por ser una de las razones más importantes que tengo
para vivir y luchar. Eres el mejor regalo que nuestros padres me han dado.
A Justin Magdalena Egüez, mi novia y el complemento de mi vida, por comprender que
tuve que alejarme por un tiempo para buscar un futuro mejor para los dos.
A mis amigos del B.F.C., nunca olvidaré que siempre estuvieron conmigo en las buenas
pero sobre todo en las malas. Más que amigos, hermanos de alma.
A mis compañeros y amigos de MTI, porque con ustedes cada conversación fue siempre
un aprendizaje nuevo para mí. Su talento fue una de mis grandes motivaciones.
A mis amigos Ecuatorianos (Carchi, Cuenca, Guayaquil, Loja y Quito) y también a los
Latinoamericanos (Argentina, Bolivia, Colombia, Nicaragua, México y Perú) en el Tec,
por hacer que mi experiencia fuera de casa sea mucho más llevadera y feliz.
iv
Agradecimientos
A mi lindo Ecuador y a SENESCYT por la bendición de haber nacido ecuatoriano y por
confiar en el enorme talento humano que hay dentro de nuestras fronteras.
A México y a CONACYT por el invaluable apoyo recibido en esta etapa académica de
mi vida. Desde ahora y para siempre será mi segunda patria.
Al Tecnológico de Monterrey por todos los recursos que ponen a disposición de sus
estudiantes, y por permitirme formarme integralmente con sus cursos y talleres
extracurriculares.
Al Dr. Adán López Miranda, mi asesor, por darme la oportunidad de formar parte de
uno de sus proyectos, por su paciencia y por todas las enseñanzas que me ha dejado ser uno
de sus tesistas. Ha sido una experiencia increíble.
A la Dra. Celina Torres y el Dr. Miguel Ángel Pérez por apoyar este trabajo con su
conocimiento y experiencia como sinodales.
Al equipo de trabajo de AEGIS por hacerme sentir uno más de ustedes y por toda la
colaboración prestada para esta investigación.
A todos los docentes de la Maestría en Administración de Tecnologías de Información
por compartir con nosotros todas sus historias, experiencias laborales, conocimiento y
consejos.
v
Resumen
Las herramientas SM (Medios Sociales por sus siglas en inglés) y Web 2.0 actualmente
son populares entre las organizaciones y empresas. En Estados Unidos cerca del 65% de las
organizaciones las incluyen como un medio de difusión, como respuesta a la
transformación del rol de los usuarios, quienes pasaron de ser consumidores pasivos de
información a participantes activos de la creación y distribución de la misma. En este
trabajo se investigó cuales son las patrones de uso de las herramientas SM y Web 2.0 en la
Administración de un Proyecto específico, haciendo uso del paradigma cualitativo de la
investigación mediante un caso de estudio que contó con elementos de la metodología
investigación – acción.
La recolección de datos se apoyó en el análisis de campo y documental para determinar
el uso de cada herramienta propuesta en el plan de comunicación del proyecto en cada una
de las etapas del mismo (inicio, planeación, ejecución, control y cierre) y posteriormente
mediante entrevistas se determinó, en contraste con indicadores adaptados de los modelos
TAM (Modelo de Adopción de Tecnologías, por sus siglas en inglés) y UTAUT (Teoría
Unificada de la Aceptación y el Uso de Tecnologías, por sus siglas en inglés) los factores
que motivaron la aceptación de las herramientas SM y Web 2.0 por parte de los
stakeholders del proyecto.
Los resultados demuestran que el nivel de uso de las herramientas depende de la etapa y
del alcance establecido en el plan de comunicación y que existe una percepción de
incremento en la productividad por parte del grupo investigado debido a la mayor
efectividad de la comunicación. Se obtuvo una lista final de 10 factores reducidos por el
principio de Pareto con el fin de obtener un marco de referencia más preciso.
vi
Tabla de Contenidos
Dedicatoria ....................................................................................................................... iv
Agradecimientos ................................................................................................................ v
Resumen ........................................................................................................................... vi
Tabla de Contenidos ........................................................................................................ vii
Lista de Tablas .................................................................................................................. ix
Lista de Figuras.................................................................................................................. x
Capitulo 1. Introducción................................................................................................... 11
1.1
Contexto ............................................................................................................ 11
1.2
Pregunta de investigación................................................................................... 12
1.3
Objetivos ........................................................................................................... 13
1.3.1
Objetivo General......................................................................................... 13
1.3.2
Objetivos específicos .................................................................................. 14
1.4
Justificación ....................................................................................................... 14
1.5
Contribución esperada........................................................................................ 15
1.6
Alcance .............................................................................................................. 16
Capítulo 2. Revisión de Literatura .................................................................................... 17
2.1
Administración de Proyectos.............................................................................. 17
2.2
Social Media ...................................................................................................... 20
2.3
Web 2.0 ............................................................................................................. 22
2.4
Project Management 2.0..................................................................................... 26
2.5
Comunicación .................................................................................................... 27
Capitulo 3. Metodología de Investigación ........................................................................ 32
3.1
Introducción....................................................................................................... 32
3.2
Selección del enfoque de investigación (cualitativo) .......................................... 32
3.3
El método del caso de estudio ............................................................................ 34
3.4
Investigación - Acción (Action Research) .......................................................... 36
3.5
Diseño de la investigación.................................................................................. 38
vii
3.5.1
Institución anfitriona ................................................................................... 38
3.5.2
El Proyecto ................................................................................................. 40
3.5.3
Criterios de selección .................................................................................. 41
3.6
Instrumentos de recopilación de datos ................................................................ 43
3.6.1
Fundamentación de los instrumentos ........................................................... 43
3.6.2
Entrevistas .................................................................................................. 49
3.6.3
Documentos y Registros ............................................................................. 51
3.6.4
Análisis de datos ......................................................................................... 52
3.6.5
Validación de datos..................................................................................... 54
Capitulo 4. Análisis de Resultados ................................................................................... 56
4.1
Resultados del análisis de campo y documental.................................................. 56
4.2
Entrevistas ......................................................................................................... 64
Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones .................................................................. 71
5.1
Conclusiones...................................................................................................... 71
5.2
Recomendaciones .............................................................................................. 73
5.3
Limitaciones ...................................................................................................... 74
5.4
Futuras investigaciones ...................................................................................... 74
Anexo 1. Plan de comunicación del Proyecto ................................................................... 76
Referencias ...................................................................................................................... 85
Vita .................................................................................................................................. 94
viii
Lista de Tablas
Tabla 1. Factores que influyen en la adopción de Web 2.0. Adaptado de IsfandyariMoghaddam y Hosseini-Shoar (2014) .............................................................................. 25
Tabla 2. Roles y responsabilidades del Proyecto............................................................... 41
Tabla 3. Indicadores del modelo TAM (Davis, 1985) ....................................................... 44
Tabla 4. Factores de adopción de SM y Web 2.0 en la Administración de Proyectos.
Adaptado de Davis (1985), Isfandyari-Moghaddam & Hosseini-Shoar (2014) y Venkatesh
et al., (2003) ..................................................................................................................... 46
Tabla 5. Temas incluidos en la Guía de Entrevista............................................................ 51
Tabla 6. Indicadores reducidos cualitativamente con base en el principio de Pareto. ......... 69
ix
Lista de Figuras
Figura 1. Hype Cycle del uso del Social Media (Gartner, 2012) ....................................... 21
Figura 2. Vista general de la administración de las comunicaciones en el proyecto
(PMBOK® Guide, 2008) ................................................................................................. 31
Figura 3. Diagrama simplificado de las iteraciones del proceso de investigación cualitativa
........................................................................................................................................ 33
Figura 4. Ciclo iterativo de la investigación acción. Tomado de Stringer (2007) ............... 37
Figura 5. Uso de Dropbox por etapas ............................................................................... 58
Figura 6. Uso de Minutes of Meetings por etapa............................................................... 59
Figura 7. Uso de WhatsApp por etapas ............................................................................. 60
Figura 8. Uso de Skype/Hangouts por etapas.................................................................... 61
Figura 9. Uso de Google Calendar por etapas ................................................................... 62
Figura 10. Uso de la plataforma Coordinate.Si por etapas................................................. 63
Figura 11. Uso de correo electrónico por etapas ............................................................... 64
x
Capitulo 1. Introducción
1.1
Contexto
La PMBOK® Guide (Project Management Institute Book of Knowledge 1) define la
administración de proyectos como la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de proyectos para cumplir con sus requerimientos
a lo largo de sus cinco grandes grupos de procesos: inicio, planeación, ejecución, control y
cierre (PMBOK® Guide, 2008). La administración de proyectos requiere prácticas de
comunicación que van más allá de confirmación de transacciones para incluir manejo de
relaciones, construcción de confianza y gestión de las expectativas de los stakeholders,
sobre todo si se considera que en la actualidad los miembros del equipo tienden a no
compartir el mismo espacio físico ni horario de trabajo. Pese a no existir modelos para
guiar nuestro entendimiento de los elementos importantes asociados con estas prácticas es
notorio que los administradores de proyectos pueden potenciar la efectividad de la
comunicación de los equipos incorporando Web 2.0 y Social Media (SM) ( Remidez &
Jones, 2012).
Los administradores de proyectos se encuentran en una búsqueda permanente de
herramientas y técnicas que puedan ayudarlos a ajustar plazos, reducir el uso de recursos y
solventar la tendencia actual de los equipos de trabajo a estar ubicados de forma remota, es
allí donde la Web 2.0 y el SM entran en acción, ofreciendo colaboración instantánea e
intercambio de información sin importar donde estén las personas (Hollingsworth, 2010).
Las aplicaciones de SM y Web 2.0 se están popularizando a un punto tal que en 2009 cerca
1
PMBOK es una marca registrada de Project Management Institute, Inc.
11
del 65% de las organizaciones que realizaban mercadeo en los Estados Unidos de América
las utilizaban, esto como respuesta de las organizaciones a la transformación en el rol de los
usuarios de consumidores pasivos de información a participantes activos de la creación y
distribución de la misma (Trainor, 2012).
Bajo este contexto, y considerando que la relación del SM y la Web 2.0 con la
administración de proyectos no ha sido un área estudiada a profundidad, incluir estas
herramientas con la intención de potenciar la productividad puede generar un aporte, ya que
un equipo de trabajo no producirá beneficios a menos que hayan sistemas de información
en su lugar para facilitar la colaboración y el trabajo en equipo (Laudon & Laudon, 2012).
Además, si se tiene en cuenta que los proyectos son por su propia naturaleza colaborativos,
los involucrados tienen la posibilidad de aprovechar la flexibilidad en materia de espacio, y
el incremento de disponibilidad hacia el resto del equipo que puede brindar la tecnología de
las herramientas de SM y Web 2.0 (Harrin, 2012).
La investigación propuesta, pretende realizar un estudio de caso en el desarrollo del
proyecto “Organización del Simposio Internacional de Administración de Proyectos” en el
Tecnológico de Monterrey, en donde se buscarán identificar los patrones de uso de las
herramientas de SM y Web 2.0 en el proceso de la administración del mismo.
1.2
Pregunta de investigación
La aceptación y uso de las herramientas Web 2.0 y el SM tales como blogs, mensajería
instantánea, comunidades en línea, herramientas de intercambio de videos y conferencias
web están ganando popularidad (Yoo & Huang, 2011) y el cambio de la producción
unidireccional de contenidos ha dado paso a la pirámide interactiva de relaciones, donde los
12
usuarios tienen un rol más activo (Dong-Hun, 2010). Los administradores de proyectos
modernos, no ajenos a esta realidad, están migrando del esquema tradicional de la
disciplina enfocado en gestionar las entradas y las salidas de un proyecto en función de los
objetivos o la calendarización, a uno donde el SM y la Web 2.0 les permiten centrarse en
los procesos y el trabajo de un proyecto, buscando como verdadera meta una comunicación
exitosa (Cabanis-Brewin & Dinsmore, 2011). Con estos antecedentes surge la siguiente
interrogante:
¿Cuáles son los patrones de uso de las herramientas Web 2.0 y SM por parte de los
equipos de trabajo en la administración de proyectos?
Los patrones de uso se refieren a la aceptación y aplicación de cada una de las
herramientas propuestas en el plan de comunicación en las diferentes etapas del proyecto
por parte de los stakeholders, para posteriormente, identificar los factores que motivan el
uso/desuso de las herramientas seleccionadas con base en modelos y teorías de adopción de
tecnologías ya existentes.
1.3
Objetivos
1.3.1 Objetivo General
El objetivo general de esta Tesis es determinar los patrones de uso de las herramientas
Web 2.0 y SM por parte de los stakeholders en las diferentes etapas del proyecto
“Organización del Simposio Internacional de Administración de Proyectos” en el
Tecnológico de Monterrey.
13
1.3.2 Objetivos específicos

Identificar la base bibliográfica y los principales autores sobre la Web 2.0, las
herramientas de SM y la Administración de Proyectos, con la finalidad de generar un
marco teórico sólido.

Detectar la aceptación y uso de cada tecnología en el desarrollo del proyecto, en base al
plan de comunicaciones establecido en la etapa de inicio.

Reconocer los factores que motivan el uso/desuso de las herramientas Web 2.0 y de
SM en la administración del proyecto por parte de los stakeholders.
1.4
Justificación
Las aplicaciones de SM se están popularizando a un punto tal que en 2009 cerca del
65% de las organizaciones que realizaban mercadeo en los Estados Unidos de América las
utilizaban, esto como respuesta de las empresas a la transformación en el rol de los usuarios
de consumidores pasivos de información a participantes activos de la creación y
distribución de la misma (Trainor, 2012). Actualmente es prácticamente imposible entablar
una conversación sin extender el alcance del SM, por tanto el desafío para las
organizaciones es comprender cómo medir los resultados de sus esfuerzos online (Amis,
2007).
Una de las razones que ha permitido que el SM se vincule estrechamente con la
administración de proyectos está relacionada con la práctica cambiante de la disciplina, es
decir, donde la administración tradicional se enfoca en gestionar las entradas y las salidas
de un proyecto en función de los objetivos o la calendarización, el SM lo hace en los
procesos y el trabajo de un proyecto, donde la verdadera meta es una comunicación exitosa
14
(Cabanis-Brewin & Dinsmore, 2011). Debido a lo anterior, pocos dominios y negocios
permanecen aislados de la revolución de SM, muchas organizaciones han respondido a esa
nueva realidad, tomando conciencia del potencial de esta tecnología para la vida
corporativa: mejoras de eficiencia en la colaboración virtual en proyectos
multidisciplinarios y el fomento de conversaciones globales y el intercambio de
conocimiento (Deiser & Newton, 2013).
El SM en definitiva, mantiene una interesante posibilidad de alinearse con la tendencia
de cada negocio, proveyendo un medio de construcción de relaciones a través de nuevos y
fascinantes medios de comunicación, ya sea internamente entre los miembros de la
organización o incluso hacia el exterior con los stakeholders (Meredith, 2012).
1.5
Contribución esperada
La contribución final de este trabajo será una guía de recomendaciones basada en el
diagnóstico de los patrones de uso de las tecnologías Web 2.0 y de SM por parte de los
grupos involucrados en el desarrollo de un proyecto, en contraste con la estimación definida
en la etapa de inicio del mismo. Estos resultados permitirán a los futuros equipos de trabajo
mejorar sus prácticas de inclusión tecnológica en la administración de proyectos y
fortalecer sus niveles de comunicación y productividad.
Un intercambio de información preciso y en el momento justo, relaciones
interpersonales productivas en el equipo y la colaboración grupal efectiva pueden
determinar el éxito en los proyectos (Portny, 2007). En esta investigación los patrones de
uso mostrarán como la Web 2.0 y el SM pueden fomentar el intercambio bidireccional
15
(desde el emisor al receptor y viceversa) en lugar del unidireccional (desde el emisor al
receptor sin oportunidad de aclaraciones o confirmaciones) mejorando la interacción.
1.6
Alcance
Esta investigación de carácter descriptivo y cualitativo se apoya en información obtenida
de fuentes primarias y secundarias, para determinar el aporte de las herramientas Web 2.0 y
de Social Media en un caso de estudio específico. Se efectuará sobre el proceso de la
administración del proyecto de organización del Simposio Internacional de Administración
de Proyectos en el Tecnológico de Monterrey, para establecer los posibles lineamientos de
aceptación y uso de las herramientas antes citadas.
Debido a la enorme cantidad de herramientas existentes en la actualidad, queda fuera del
alcance de este trabajo el análisis de aquellas que no estén establecidas en el plan de
comunicación del proyecto (Ver Anexo 1). La selección de las herramientas está a cargo
del equipo del proyecto en la etapa de inicio del mismo. De igual manera, no se
investigarán modelos económicos relacionados con el uso de las Herramientas SM y Web
2.0.
16
Capítulo 2. Revisión de Literatura
En este capítulo se describen las definiciones de los aspectos centrales de la
investigación. Se identifican cinco temas principales: la Administración de Proyectos con
sus elementos y ciclos, Social Media y Web 2.0 con sus características fundamentales, el
concepto de Project Management 2.0 que establece el vínculo entre los temas antes
mencionados y finalmente la comunicación y su importancia para el fomento de la
productividad en los proyectos.
2.1 Administración de Proyectos
Un proyecto es un emprendimiento temporal que se realiza para crear un producto,
servicio o resultado único, su naturaleza temporal indica que tiene inicio y fin claramente
definidos. El final se alcanza cuando se cumplen los objetivos del proyecto, se determina
que no podrán ser logrados o cuando la necesidad que originó el proyecto ya no existe
(PMBOK® Guide, 2008).
Si bien es cierto que existen elementos repetitivos en algunos de los entregables o
actividades de los proyectos, esta repetición no cambia las características únicas y
fundamentales de cada trabajo de proyecto (PMBOK® Guide, 2008).
El ciclo de vida del proyecto es una serie de fases que el proyecto atraviesa desde su
inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y números
son determinados por las necesidades de control y administración de la organización o las
organizaciones involucradas en el proyecto. Las fases se pueden dividir de acuerdo a
objetivos parciales, resultados o entregables intermedios, hitos específicos, con el alcance
17
general del trabajo o disponibilidad financiera. Pese a variar por aspectos únicos de cada
organización, todos los proyectos pueden ser definidos por la siguiente estructura genérica
de ciclo de vida (PMBOK® Guide, 2008):

Iniciar el Proyecto

Organizar y Preparar

Llevar a cabo el trabajo del Proyecto

Cerrar el proyecto
El equipo de proyecto incluye al administrador de proyectos y a todo el grupo de
individuos que en conjunto actúan para desarrollar el trabajo del proyecto y alcanzar sus
objetivos. El equipo está conformado por individuos de diferentes grupos con
conocimientos o conjuntos de habilidades específicos. Su estructura y características
pueden variar ampliamente, pero una constante es el rol del administrador de proyectos
como líder del grupo, independientemente del nivel de autoridad que posea sobre sus
miembros (PMBOK® Guide, 2008).
La composición de los equipos de proyecto varía en función de factores como la cultura
organizacional, el alcance del trabajo y la localización. La autoridad que posea el
administrador de proyectos sobre su equipo depende de si el grupo está dedicado a tiempo
completo o solo en forma parcial con el proyecto. El primer caso se refiere a un conjunto de
personas cuya carga laboral está completamente enfocada en el proyecto, su ubicación
puede ser local o remota y usualmente reportan de forma directa al administrador de
proyectos. Es la estructura más simple ya que las líneas de autoridad son claras. En el
segundo caso, hay ocasiones en que los proyectos se establecen como trabajo temporal
18
adicional, por lo que el administrador del proyecto y los miembros de su equipo desarrollan
las actividades del mismo sin abandonar sus organizaciones existentes y de forma paralela a
sus funciones cotidianas (PMBOK® Guide, 2008).
Los stakeholders del proyecto son aquellos individuos, grupos u organizaciones que
pueden afectar, ser afectados, o sentirse afectados por una decisión, actividad o resultado
del proyecto. Los stakeholders también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, sus
entregables y el equipo de trabajo con la finalidad de alcanzar un conjunto de resultados
que satisfagan objetivos estratégicos de negocio u otras necesidades. El término
stakeholders abarca a todos los miembros del equipo de trabajo así como todas las
entidades interesadas ya sean internas o externas para la organización (PMBOK® Guide,
2008).
Los stakeholders presentan varios niveles de responsabilidad y autoridad cuando
participan en un proyecto, siendo este nivel variable a lo largo de su ciclo de vida. Su
contribución puede ir desde aportaciones ocasionales en encuestas y grupos de enfoque
hasta total patrocinio que puede incluir apoyo financiero o político. El administrador de
proyectos puede involucrar a los patrocinadores u otros miembros de su equipo de trabajo
desde diferentes ubicaciones para identificar y manejar a los stakeholders que podrían estar
dispersos alrededor del mundo. La identificación es un proceso continuo, entenderlos y
balancear sus demandas, necesidades y expectativas son aspectos críticos para el éxito del
proyecto (PMBOK® Guide, 2008).
19
2.2 Social Media
Comm (2009) considera la definición de SM como vaga, sin embargo la describe en su
sentido más general como una forma de publicación en la que las historias son
intercambiadas en lugar de solo ser publicadas y donde la interacción con los contenidos
sucede en una comunidad.
Boyd y Ellison (2007) definieron las redes sociales como servicios basados en web que
permiten a los individuos construir un perfil público con un sistema limitado, articular una
lista de usuarios con quienes comparte una conexión y vincular sus conexiones con las de
otros usuarios dentro del sistema. Partiendo de esa base Brunty y Helenek ( 2012)
establecen que los medios sociales alientan a sus usuarios a comunicarse con otros usuarios
que son parte de aquellas redes y/o con los mismos creadores, formando un ambiente donde
puedan intercambiar contenidos o intereses similares, existiendo diferencias en la forma en
que cada sitio permite la comunicación.
Las herramientas de SM están promoviendo nuevas vías de comunicación e interacción
social, pueden ser entendidas como plataformas en línea de interacción, colaboración y
creación/distribución de varios tipos de contenido digital (Lee & Cho, 2011). Esto se puede
observar también en la Figura 1, donde Gartner (2012) identifica múltiples campos de
aplicación del SM, la mayoría de ellos enfocados a mejorar el nivel de comunicación y
productividad. Entre las que resaltan para fines de esta investigación se encuentran:
Herramientas de co-edición simultáneas, clientes de colaboración móviles, servicios de
colaboración en la nube, plataformas y herramientas de colaboración masiva.
20
Figura 1. Hype Cycle del uso del Social Media (Gartner, 2012)
El uso de las herramientas de Social Media no pretende publicitar los proyectos, su
utilización para administrar los proyectos no cambia el rol del Project Manager. Aún es
necesaria una colaboración efectiva con su equipo y proveer una excelente comunicación
en el proyecto para asegurar entregables exitosos (Harrin, 2012).
Las herramientas de Social Media tienen su razón de ser en la comunicación, adoptar
este tipo de tecnologías como parte del conjunto de herramientas del Administrador de
Proyectos puede proveer maneras alternativas y ágiles para desplazar los mensajes en el
proyecto. Sin embargo, no es necesario utilizar todas las herramientas mencionadas en cada
uno de los proyectos. Básicamente, depende del contexto del proyecto y la determinación
del Project Manager en si hacer uso del Social Media y cómo implementarlo. Es
21
recomendable empezar con poco y considerando la cultura de la organización para evitar la
aparición de resistencia al cambio (Harrin, 2012).
2.3 Web 2.0
En una analogía con los programas informáticos, la Web 2.0 representa una versión
mejorada de la Web original llamada Web 1.0 y que incorpora novedades tanto
tecnológicas como de uso. Su aparición cambió las reglas del juego que tuvieron validez
durante los primeros años del internet, y aunque no lo cambió todo, si otorgó un nuevo
protagonismo a una de las partes que había quedado un poco olvidada en la primera fase del
internet: el usuario (Nafría, 2008).
Debido a que no existían criterios claros para determinar qué proyectos eran en efecto
parte de la Web 2.0, en el año 2004 en el marco de la Web 2.0 Conference se definieron
varios principios básicos que permiten identificar qué proyectos caben en esta nueva
categoría (Nafría, 2008):
-
La web como plataforma: Significa que el usuario puede utilizar los sitios web
como si de una aplicación o programa se tratase. En lugar de utilizar un programa
instalado en su ordenador personal, el usuario se conecta a una web determinada y
la usa como si fuera una aplicación. Google Docs es un claro ejemplo de este punto.
-
Aprovechar la inteligencia colectiva: La Web 2.0 trata de sacar el máximo partido
a la actividad que realizan los usuarios en la web. Los enlaces que se establecen
entre los sitios web forman una gran red que es el resultado de la actividad colectiva
de todos los usuarios. Sitios como Amazon se sirven de este principio para,
mediante las reseñas de los usuarios permitir a nuevos compradores determinar la
22
utilidad de las ofertas que allí se presentan, Google gracias a su sistema PageRank
establece los mejores resultados de búsqueda gracias al análisis de los enlaces
existentes entre las diferentes páginas web.
-
El valor de los datos: Los grandes proyectos de Internet (Google, Yahoo!, Amazon,
eBay, entre otros) son inmensas bases de datos construidas de distintas maneras y
con diferentes propósitos. Los usuarios son quienes agregan valor a los datos, sin
embargo, considerando que solo un pequeño porcentaje de ellos se molestaría en
añadir valor a la aplicación de otra persona es necesario establecer sistemas que
permitan agregar automáticamente datos de los usuarios derivados del simple uso de
la aplicación; construir sistemas que vayan mejorando a medida que la gente los
utiliza.
-
Ciclo de actualizaciones: El software web se entrega como un servicio, más no
como un producto. La Web 2.0 radicalizó el principio del movimiento de software
libre “Lanza pronto y lanza a menudo”. El desarrollo Web 2.0 es continuo e
incorpora nuevas funciones de manera mensual, semanal o incluso diaria.
-
Modelos de programación ligeros: En la Web 2.0 triunfan las soluciones más
simples. En internet funciona lo que es más fácil de reutilizar y que permita al
usuario visualizar el contenido que quiera, cuando quiera, no según lo que
establezca el proveedor de información.
-
Software no limitado a un único dispositivo: En la web 2.0 el servicio no debe
estar limitado simplemente al PC, ya que en la actualidad el ordenador personal ya
no es el único dispositivo de acceso para las aplicaciones de internet. Un buen
ejemplo de ello, es el caso de iTunes, el servicio y tienda musical de Apple, que
23
además del ordenador personal conecta directamente con los dispositivos de la
marca.
-
Experiencias enriquecedoras del usuario: Las compañías exitosas creen en
aplicaciones que aprenden de sus usuarios, utilizando una arquitectura de
participación para edificar una gran ventaja no sólo en la interfaz del programa sino
también en la riqueza de los datos compartidos. En casos como el de Gmail, el
correo de Google, y de Google Maps su desarrollo permite interactuar con la web
como si se tratara de una aplicación e instalada en el PC del usuario.
Las tecnologías Web 2. 0 están entrando en las organizaciones lentamente pero de
forma deliberada. Una importante distinción separa las aplicaciones internas de sus
contrapartes externas. Las compañías tienen una mayor inclinación a pilotear tecnologías
Web 2.0 dentro de sus firewalls, no por el temor a fallas sino más bien por profundas
preocupaciones acerca de la seguridad y el acceso a datos corporativos privados (Andriole,
2010).
El control interno y la prudencia mantienen supremacía contra la flexibilidad. Algunas
organizaciones bloquean el acceso a sitios de redes sociales en las redes corporativas: otras
están creando sus propias redes sociales, aunque la principal preocupación en este caso es
la cantidad de tiempo que los trabajadores emplean dentro de ellas. A medida que más
tecnologías Web 2.0 son implementadas, y mientras más temprano su impacto sea
positivamente identificado se puede esperar un incremento tanto en el nivel de
implementación como en la productividad (Andriole, 2010).
24
Isfandyari-Moghaddam y Hosseini-Shoar (2014)identifican diez factores que influyen en
la adopción de las tecnologías Web 2.0 y los ubican en un ranking de acuerdo a
instrumentos aplicados a bibliotecarios en Hamedan, Irán. Ocho de los factores antes
mencionados sirven de sustento de las herramientas de recopilación de datos del presente
trabajo y se describen a continuación en la tabla 1.
Tabla 1. Factores que influyen en la adopción de Web 2.0. Adaptado de IsfandyariMoghaddam y Hosseini-Shoar (2014)
Factor
Sub-factores
Sentimiento de necesidad
Sentimiento de satisfacción al proveer mejores servicios a
los usuarios. Disposición para aprender nuevos temas
relativos a la Web 2.0. Participación en seminarios y
conferencias.
Motivación
Desarrollos rápidos. Acceso a la información más ágil y
sencillo. Satisfacción laboral. Reclutamiento de
especialistas. Disposición para dedicar mayor tiempo al
aprendizaje de los principios de la Web 2.0.
Condiciones laborales
Experiencia en el uso de herramientas Web 2.0. Habilidades
tecnológicas efectivas. Carencia de fatiga al trabajar con
herramientas Web 2.0. Interés personal por aprender y
utilizar nuevas tecnologías. Sensación de seguridad.
Ahorro de tiempo
Ahorro de tiempo de los empleados y usuarios.
Recursos organizacionales
Presupuesto. Flexibilidad del administrador para proveer
herramientas Web 2.0.
25
Adaptabilidad
Tendencia a adoptar el cambio. Determinación en la
creación de nuevas políticas.
Competitividad
Uso de Web 2.0 por otras organizaciones. Utilización de las
herramientas Web 2.0 como una ventaja competitiva.
Habilidades
Habilidades de lenguaje. Importancia de la familiaridad con
las tecnologías de información que sirven de base a la
aplicación de Web 2.0.
2.4 Project Management 2.0
La definición de Project Management 2.0 (PM 2.0) significa cosas distintas para cada
tipo diferente de individuos. Sin embargo, de forma amplia, comprende nuevos modos de
trabajo que buscan ayudar a los equipos de trabajo a colaborar, comunicarse y generalmente
ser mejores en lo que hacen. Estos nuevos modos de trabajo permiten adaptar las
estructuras jerárquicas tradicionales de la Administración de Proyectos para ajustarlos de
mejor manera a los equipos actuales que son más fluidos, interdependientes y conectados
(Harrin, 2012).
PM 2.0 de forma muy similar a la Web 2.0 se enfoca en aspectos sociales como la
participación y la colaboración en lugar de control centralizado y estructuras jerárquicas.
En la administración de proyectos tradicional, el administrador de proyectos recolecta la
información de estado, la procesa y reporta los resultados a sus superiores. En proyectos de
gran desarrollo, la cantidad de información puede fácilmente empezar a abrumar al
administrador de proyectos. PM 2.0 delega una cantidad significativa de la responsabilidad
de administrar el proyecto a los equipos.(Stober & Hansmann, 2010).
26
Las iniciativas 2.0 basan su éxito en el “conocimiento de las masas”, aunque PM 2.0 es
más que utilizar inteligencia colectiva. El progreso del proyecto se hace claramente visible
a todo el equipo generando transparencia. Con iteraciones cortas y una solución de trabajo
al final de cada iteración, el progreso también es extremadamente visible para el
patrocinador del proyecto, así como para los otros equipos trabajando en el mismo
proyecto. Esto permite al administrador de proyecto enfocarse en liderar los equipos hacia
una meta visionaria en lugar de centrase en contar días-hombre y ajustar las horas de
trabajo en un calendario de proyectos (Stober & Hansmann, 2010).
Lourdes Gómez et al. (2012) determinan que los administradores de proyectos
mexicanos presentan un bajo e indiscriminado uso de las herramientas de Social Media,
debido probablemente al poco conocimiento de las funcionalidades y posibilidades que
éstas pueden otorgar.
2.5 Comunicación
La comunicación es el proceso complejo, continuo y bidireccional de enviar y recibir
información en forma de mensajes. El proceso básico de la comunicación requiere tres
componentes elementales: un emisor, un mensaje y un receptor. En teoría, la comunicación
ideal trata de emparejar la intención del emisor con la interpretación del receptor lo
suficientemente bien como para generar una respuesta favorable. En la práctica, la
comunicación es a menudo poco exitosa en alcanzar esos objetivos, considerando la
peculiar naturaleza humana y lo variados e intrincados que son los lenguajes que se utilizan
en la transmisión de mensajes (Ewing, 2013).
27
Los desafíos de comunicación inherentes a los proyectos han sido manejados por años
por los Administradores de Proyectos sin hacer uso de herramientas de Social Media y Web
2.0, pero la apreciación de las personas hacia la comunicación ha cambiado a medida que la
tecnología ha evolucionado en una preposición más interactiva y en tiempo real. Las
comunicaciones en los proyectos no son la excepción. Sobre todo eso, las herramientas de
colaboración pueden aliviar algunos de los desafíos que se han venido presentando hasta
ahora (Harrin, 2012).
La comunicación entre miembros de equipos de trabajo técnico no aparece de forma
natural, ya que a menudo, los técnicos no son buenos comunicadores. Sin embargo, para
que el equipo sea realmente efectivo, debe existir una comunicación abierta entre todos sus
integrantes, lo que implica que la información llegue a las personas correctas en el
momento adecuado (Wysocki, 2009). El análisis de requerimientos de comunicación se
define combinando el tipo y formato de la información necesitada con un análisis del valor
de dicha información. Los recursos deben ser utilizados únicamente para comunicar
información que contribuya al éxito del proyecto o donde una carencia de comunicación
pueda conducir a su fracaso (PMBOK® Guide, 2008).
El momento puede ser crítico y existen varias complicaciones derivadas de que la
información alcance su destinatario muy pronto o muy tarde. Si llega con demasiada
anticipación a la acción requerida, esa información será olvidada. El administrador de
proyectos debe comprender lo que necesitan saber los miembros del equipo de trabajo y
cuando deben saberlo, de manera que desempeñen sus funciones asignadas. Por otra parte,
tampoco es adecuado que la información llegue muy tarde. En este caso, es conveniente
que el administrador de proyectos recuerde que los miembros del equipo de trabajo
28
necesitan unos cuantos días para asimilar la información que se le da, especialmente si se
habla de nueva tecnología (Wysocki, 2009).
El contenido, evidentemente es otro de los asuntos de la administración de
comunicación que deben tenerse en cuenta. Esto se refiere a lo que las personas necesitan
saber para ser exitosos. En algunos casos, el administrador de proyectos sabrá de forma
intuitiva que información se necesita, en otras ocasiones, será menester reunir al equipo
para juntos determinar cuáles son las necesidades críticas de información (Wysocki, 2009).
La administración de la comunicación en los proyectos incluye los procesos que se
requieren para asegurar oportuna y apropiada planeación, recolección, creación,
distribución, almacenamiento, recuperación, administración, control, monitoreo y la
disposición final de la información del proyecto (PMBOK® Guide, 2008).
La comunicación no se restringe a los miembros del equipo de trabajo, sino que debe
extenderse hacia los stakeholders del proyecto. La más importante de las comunicaciones
es la que se mantiene con el patrocinador del proyecto. Considerando que es quién se
encarga de facilitar los recursos necesarios, está involucrado en todas las fases del proyecto.
Por esta causa, hay dos consideraciones que deben cumplirse en este caso, en primer lugar
identificar (o consultar directamente al patrocinador) que información debe recibir y
cuando la necesita y en segundo lugar, asegurar que sea actualizado con regularidad,
generalmente a través de reportes de estado semanales (Wysocki, 2009).
Una comunicación efectiva crea un vínculo entre los diferentes stakeholders quienes
pueden tener distintos antecedentes culturales u organizacionales, diferentes niveles de
experticia, y diferentes perspectivas e intereses, los cuales impactan o tienen una influencia
29
sobre la salida o ejecución del proyecto. Existen tres procesos que interactúan entre sí y que
permiten alcanzar la efectividad en la comunicación (PMBOK® Guide, 2008):
-
Plan de la administración de las comunicaciones: Es el proceso de desarrollar un
plan y una aproximación para las comunicaciones del proyecto basado en las
necesidades y requerimientos de información de los stakeholders.
-
Administración de las comunicaciones: Es el proceso de crear, recolectar,
distribuir, almacenar, la recuperación y la disposición final de la información del
proyecto de acuerdo con el plan de administración de las comunicaciones.
-
Control de comunicaciones: Es el proceso de monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que
las necesidades de información de los stakeholders del proyecto han sido
alcanzadas.
Cada uno de los procesos antes mencionados, de forma análoga a la comunicación
general consta de tres partes que interactúan de forma cíclica: las entradas, herramientas y
técnicas, y las salidas. En la Figura 2 se muestra un compendio de los principales
elementos, resaltando las relaciones entre las salidas y entradas en varias de las fases, lo
que determina la importancia de mantener una estructura definida y clara a lo largo de toda
la comunicación en el proyecto.
30
Figura 2. Vista general de la administración de las comunicaciones en el proyecto
(PMBOK® Guide, 2008)
31
Capitulo 3. Metodología de Investigación
3.1
Introducción
El método es el procedimiento para tratar un conjunto de problemas. Según su
naturaleza, cada problema para su resolución requiere de un conjunto de métodos, técnicas
y procedimientos muy particulares (Ortiz Uribe & García Nieto, 2003). Históricamente, a
medida que la ciencia ha avanzado, se generó la aparición de diversas corrientes del
pensamiento, las cuales a partir del siglo pasado se han definido en dos aproximaciones
para indagar: el enfoque cuantitativo y cualitativo de la investigación. Ninguno de los
enfoque es mejor que el otro, solo constituyen dos aproximaciones diferentes al estudio de
un fenómeno (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).
La metodología apropiada permitirá determinar los patrones de uso de las herramientas
Web 2.0 y SM por parte de los stakeholders del Simposio Internacional de Administración
de proyectos de una forma efectiva. De igual manera, reconocer cuales son las
motivaciones que inducen a cada grupo de involucrados a aplicar este tipo de tecnologías
dentro de la ejecución de un proyecto.
3.2
Selección del enfoque de investigación
Este proyecto de investigación presenta un enfoque cualitativo, ya que busca
comprender el fenómeno desde la perspectiva de los participantes, profundizando en sus
opiniones, experiencias y significados, es decir, la forma en que ellos perciben
subjetivamente su realidad (Hernández, Fernández & Baptista, 2010). La investigación es
de índole interpretativa y las personas participan activamente durante todo el proceso, por
32
tanto, el investigador desarrolla conceptos y comprensiones partiendo de los datos, y no
gracias a su recolección (Lerma, 2009) ya que transcurre en condiciones de ocurrencia
natural (Burns, 1999).
La investigación cualitativa es un modo de encarar el mundo empírico basado en la
producción de datos descriptivos: las propias palabras de las personas (habladas o escritas),
y la conducta observable. Se visualizan holísticamente al escenario y las personas,
considerados como un todo a través de un diseño de la investigación flexible (Taylor,
1994). No se puede ignorar el carácter iterativo de esta perspectiva investigativa que se
representa en la Figura 3 a través de un diagrama simplificado del proceso, el cual fue
adaptado del libro Doing Qualitative Research (Crabtree & Miller, 1999).
Figura 3. Diagrama simplificado de las iteraciones del proceso de investigación cualitativa
33
La investigación cualitativa se conduce primordialmente en los ambientes naturales de
los participantes, las variables (conceptos) no son manipuladas, los datos son obtenidos de
los participantes y no se reducen a valores numéricos (Hernández et al., 2010). Abordar de
manera cualitativa el fenómeno de las motivaciones y patrones de uso de los involucrados
de las herramientas Web 2.0 y SM en el proyecto genera una comprensión más profunda y
permite a su vez las condiciones para que los involucrados produzcan los datos relevantes
en una situación confortable y familiar dentro del desarrollo de sus actividades.
3.3
El método del caso de estudio
Los diseños cualitativos presentan barreras definidas con muy poca claridad y el foco de
atención debe estar en que la investigación se realice de forma sistemática buscando
responder al planteamiento del problema o la pregunta de investigación.
El método seleccionado para este trabajo es el estudio de caso, combinado con la
mayoría de elementos de la investigación – acción (ver sección 3.4), adicionalmente, dentro
de la investigación cualitativa se pueden mencionar otros métodos, tales como (Hernández
et al., 2010):

La teoría fundamentada (Grounded Theory) cuyo propósito es desarrollar teoría
basada en datos empíricos y se aplica a áreas específicas;

Los estudios etnográficos que investigan grupos o comunidades que comparten
una cultura, están basados en los datos obtenidos de los eventos cotidianos.
El estudio de caso es una investigación en la que, mediante procesos cualitativos,
cuantitativos o mixtos se analiza profundamente una unidad integral para responder al
planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar teoría (Hernández et al., 2010).
34
Como se menciona en la sección de alcance, se indaga un caso de estudio específico con
el objetivo básico de llegar a la comprensión de la particularidad del mismo, en el intento
de conocer cómo funcionan todas las partes que lo componen y las relaciones entre ellas
para formar un todo (Yin, 1994), analizando su actividad en circunstancias importantes
(Stake & Filella, 1998). La estructura y desarrollo del caso se fundamentan en las 4 etapas
propuestas por Yin (1994):
-
Diseñar el caso de estudio, en este caso, abarca la selección de la metodología de
la investigación y elaboración de la propuesta de tesis y del plan de comunicación
interno.
-
Conducir el caso de estudio, correspondiente a la interacción con el equipo de
trabajo del proyecto en las etapas de inicio, planeación, ejecución, control y cierre
del mismo. También comprende la inclusión de las tecnologías propuestas en el
plan de comunicación interno dentro de las actividades del evento.
-
Analizar las evidencias, en este caso, la aplicación de los instrumentos de
recolección de datos y el estudio de los resultados obtenidos.
-
Desarrollar las conclusiones, recomendaciones e implicaciones, parte final de la
investigación, donde se detalla el aprendizaje obtenido en el proyecto, y se realizan
observaciones que permitan mejorar el uso de las tecnologías de SM y Web 2.0 en
futuros proyectos y/o investigaciones.
Las características del proyecto seleccionado para la investigación permiten, como
sucede en ciertas ocasiones con la investigación cualitativa, que el investigador juegue un
papel en el ambiente de estudio (por ejemplo: profesor, trabajador, voluntario, entre otros).
Precisamente este tipo de involucramiento, identificado como participación activa, es uno
35
de los más deseables de la investigación cualitativa puesto que permite un mayor
entendimiento del punto de vista interno del equipo de trabajo (Hernández, Fernández &
Baptista, 2010).
3.4
Investigación - Acción (Action Research)
La Investigación-Acción combina la experticia del investigador con las vivencias o
habilidades de los participantes, donde ambos mantienen una participación constante con
los datos (Hernández et al., 2010). El autor del presente documento formó parte del equipo
de trabajo del proyecto, lo que permite ampliar las posibilidades de triangular información,
ya que no se limita únicamente a la revisión de los contenidos documentales existentes,
sino que también se sirve de la observación y participación activa.
La presente investigación se nutre también con muchos de los elementos de la
Investigación – Acción, ya que su mayor foco de acción está en asuntos concretos y
prácticos de preocupación inmediata para grupos o comunidades sociales particulares.
(Burns, 1999). Usa ciclos continuos de investigación diseñados para revelar soluciones
efectivas a asuntos y problemas experimentados en situaciones específicas, proveyendo los
medios por los que las personas en escuelas, negocios, agencias y organizaciones pueden
incrementar la eficacia y eficiencia de su trabajo (Stringer, 2007). Las relaciones cíclicas
entre los procesos de observación, reflexión y acción, que constituyen la base de la
metodología se pueden observar en la Figura 4.
36
Figura 4. Ciclo iterativo de la investigación acción. Tomado de Stringer (2007)
La metodología está desarrollada en condiciones de ocurrencia natural, principalmente
usando métodos que son comunes en la investigación cualitativa (Burns, 1999). A
diferencia de la investigación cuantitativa (conocida también como experimental o
positivista) que se basa en una precisa definición, medida y análisis de la relación entre un
conjunto de variables cuidadosamente definidas, la investigación-acción empieza con una
pregunta, problema o asunto definidos con amplitud; aunque esto no signifique
necesariamente que se excluirá la información cuantitativa ya que en ocasiones provee
información significativa que debe ser integrada en el estudio (Stringer, 2007).
Su aproximación es esencialmente participativa, conducida por y con miembros de la
comunidad objeto de estudio (Burns, 1999), buscando inicialmente clarificar el asunto
investigado y revelar la manera en que los participantes describen su experiencia actual
respecto a dicho asunto (Stringer, 2007).
37
Costello (2003), identifica varias características de la investigación-acción:

Es un proceso flexible, espiral y cíclico.

Tiene énfasis en la resolución práctica de problemas.

Es desarrollado por personas, profesionales y educadores.

Involucra investigación, sistematización, reflexión crítica y acción.

La acción se realiza para entender, evaluar y cambiar.

La reflexión crítica comprende revisar las acciones tomadas y planear acciones
futuras.
El contexto específico de esta investigación permitió aplicar gran cantidad de elementos
de la metodología de investigación - acción, tales como la participación del investigador
dentro del trabajo, la colaboración de los miembros del equipo en la reflexión crítica del
uso de las tecnologías propuestas y sobre todo la practicidad de este sistema de
investigación en un entorno de trabajo que cambia permanentemente.
Aunque no se pudo ejecutar el cien por ciento de la espiral, debido a las limitaciones de
tiempo disponible para este trabajo, la inmersión en el proyecto y la interactividad con la
comunidad que lo desarrolló permiten aprovechar una parte importante del método
investigación-acción para obtener resultados en esta investigación.
3.5
Diseño de la investigación
3.5.1 Institución anfitriona
El Tecnológico de Monterrey es una institución de carácter privado y sin fines de lucro.
Fundado en 1943 gracias a la visión de Don Eugenio Garza Sada y de un grupo de
38
empresarios quienes constituyeron una asociación civil denominada Enseñanza e
Investigación Superior A. C (Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,
2013).
En la actualidad el Tecnológico de Monterrey es un sistema universitario multicampus
que ha gozado desde sus inicios de un gran prestigio, no solo por su calidad académica sino
también por la cultura emprendedora, de trabajo, de eficiencia y de responsabilidad que
fomenta en sus estudiantes. Lo anterior le ha permitido formar profesionistas capaces de
resolver las diferentes necesidades regionales y dispuestos a enfrentar los retos de su
entorno (Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 2013).
El programa de Administración de Proyectos Aegis forma parte del Centro de
Innovación de Diseño y Tecnología (CIDyT) del Tecnológico de Monterrey, Campus
Monterrey, el cual enfoca sus programas y actividades a la formación de investigadores y
consultores especialistas que buscan participar en la identificación y solución de problemas.
Su misión es la de formar profesionales de la administración de proyectos, brindar servicios
de capacitación, diagnóstico, diseño de metodologías para la administración de proyectos,
su implantación y seguimiento; así como la de realizar investigación aplicada en la
disciplina. La organización provee servicios a organizaciones privadas y públicas en
México y América Latina (Aegis, n.d.).
Aegis se distingue por su calidad, el compromiso y la honestidad de su personal y
asociados, la innovación educativa y la eficiencia en la entrega de nuestros servicios. Sus
resultados tienen un impacto directo y significativo en la competitividad de las
organizaciones, en el desarrollo profesional de los profesores y personal del Tecnológico de
39
Monterrey, así como en el enriquecimiento del proceso de aprendizaje de los estudiantes
(Aegis, n.d.).
3.5.2 El Proyecto
El IV Simposium Internacional de Administración de Proyectos fue un evento que
reunió a expertos reconocidos mundialmente y a líderes de proyectos que han venido
siendo motor de transformación en sus organizaciones.
El evento tuvo una duración de dos días, llevándose a cabo el 12 y 13 de noviembre en
las instalaciones de Cintermex en Monterrey, N.L. Contó con la participación de nueve
conferencistas quienes impartieron en total cuatro conferencias magistrales y cinco
exposiciones donde compartieron experiencias concretas en administración de proyectos.
El proyecto de organización del evento inició en marzo de 2013 y se extendió hasta
diciembre del mismo año, fecha en la que se realizaron las sesiones de cierre de proyecto y
elaboración del documento de lecciones aprendidas. El cliente principal del proyecto fue
Aegis, y pese a que no se contó con un organigrama definido se pudieron observar varios
roles principales dentro del equipo de trabajo, los que se describen a continuación en la
Tabla 2 con sus respectivas responsabilidades.
40
Tabla 2. Roles y responsabilidades del Proyecto
Rol
Cliente
Responsabilidades

Evaluar y aprobar los entregables.

Supervisar informes de estado de proyecto.

Evaluar impacto de actualizaciones sobre la
calendarización o el presupuesto.
Administrador de proyecto

Administrar recursos.

Monitorear avance del proyecto en relación al
plan.

Principal encargado de la distribución de la
información.
Equipo de trabajo

Desarrollar las actividades establecidas en la
planificación.

Informar periódicamente el progreso de las
tareas asignadas.
3.5.3 Criterios de selección
El diseño del presente trabajo está basado en la metodología de caso de estudio
individual con aplicación de elementos de la investigación - acción. Su objetivo es
determinar los patrones de uso de las herramientas de SM y Web 2.0 en el equipo de trabajo
del proyecto seleccionado. Con la intención de que el caso aporte de manera significativa a
la investigación propuesta, es conveniente establecer criterios claros y explícitos que
apoyen la elección del investigador.
41
Los criterios de selección del caso, se describen a continuación:
Ubicación Geográfica: El proyecto se desarrolló en su mayor parte en Monterrey, lo
que facilitó el levantamiento de la información necesaria y el involucramiento del
investigador.
Temática del evento: El foco del evento es precisamente la Administración de
Proyectos basada en experiencias de prácticas innovadoras, esto asegura que la
investigación se beneficie de la experticia de los involucrados.
Perfil de los conferencistas: Como se mencionó en el punto anterior, la información
que aporten los conferencistas está fundamentada en la experiencia y reconocimiento que
mantienen dentro de la comunidad de especialistas en la administración de proyectos, por
tanto, los resultados contribuirán con mayor validez a los objetivos de la investigación.
Equipo de trabajo: Son invitados a participar tanto de forma directa (entrevista), como
de forma indirecta (análisis de campo y registros documentales) aquellos empleados y
colaboradores involucrados en el proyecto con los roles identificados en la sección 3.5.2.
Su disponibilidad y voluntad de colaboración son fundamentales para el adecuado
desarrollo del presente trabajo.
Este grupo de stakeholders fue el encargado de seleccionar las diferentes herramientas
SM y Web 2.0 incluidas en el Plan de comunicación Interno mediante la aplicación de la
técnica de generación de alternativas, usada para desarrollar la mayor cantidad de opciones
posibles para identificar diferentes aproximaciones para ejecutar el trabajo del proyecto
(PMBOK® Guide, 2008). La selección fue consensuada y consideró factores como la
42
familiaridad con las herramientas y la capacidad de evitar que estas mezclen sus aspectos
laborales y personales.
3.6
Instrumentos de recopilación de datos
El proceso de investigación de tipo cualitativa no se desarrolla de forma tan secuencial
como la cuantitativa. Por tanto, es incluso posible que en ciertos casos las actividades de
muestreo, recolección y análisis se desarrollen de forma casi paralela. Lo anterior no resta
importancia a la recopilación, sino que busca demostrar su énfasis en obtener datos que se
convertirán en información con mayor profundidad en relación a la investigación
cuantitativa. Se recolectan con la finalidad de analizarlos y comprenderlos, permitiendo dar
respuesta a la pregunta de investigación y generar nuevo conocimiento (Hernández et al.,
2010).
En este apartado se describen las herramientas de recolección utilizadas en la
investigación y se fundamenta el proceso de análisis y validación de los datos para asegurar
la exactitud y credibilidad del presente trabajo.
3.6.1 Fundamentación de los instrumentos
Con la finalidad de alcanzar los objetivos de la investigación, de dar una mayor validez a
los instrumentos de recopilación de datos, y al no existir una serie de parámetros
específicos para medir la aceptación y uso de los medios sociales en la administración de
proyectos, se propone la utilización de un conjunto de indicadores derivados de una
combinación de los factores de adopción de la Web 2.0 (ver Tabla 1) , y los modelos TAM
(Technology Acepptance Model) y UTAUT (Unified Theory of Acceptance and Use of
43
Technology), últimos dos que han sido aplicados de manera efectiva en investigaciones
previas, y que se describen a continuación:
TAM (Davis, 1985). Es una teoría de los sistemas de información que modela la manera
en que los usuarios aceptan y usan una tecnología. El modelo sugiere que cuando a los
usuarios se les presenta una nueva tecnología hay factores que influencian su decisión de
cómo y cuándo usarla. Los principales factores identificados son: Utilidad percibida y
facilidad de uso percibida. Dos escalas de seis ítems se obtienen como resultado, validadas
para utilidad y facilidad de uso percibidas respectivamente (ver tabla 3).
Tabla 3. Indicadores del modelo TAM (Davis, 1985)
Constructo
Indicador
1. Trabajo más rápido
Utilidad
2. Desempeño de trabajo
3. Incremento de productividad
4. Efectividad
5. Hace el trabajo más fácil
6. Es útil
1. Fácil de aprender
Facilidad de uso
2. Controlable
3. Claro y comprensible
4. Flexible
5. Es fácil volverse hábil
6. Fácil de usar
44
Venkatesh & Davis (2000) identifican el continuo problema de los sistemas poco
explotados pese al increíble avance en las capacidades de hardware y software. Esta
situación sienta las bases subyacentes de la denominada “paradoja de la productividad” que
rodea los reducidos retornos de inversión organizacional en tecnologías de información, por
lo que entender y crear las condiciones sobre las que el empoderamiento de los sistemas de
información por parte del talento humano en las organizaciones debe permanecer como un
asunto investigativo de alta prioridad.
UTAUT (Venkatesh, Morris, Davis & Davis, 2003). Es una teoría que intenta explicar
las intenciones de un usuario de adoptar un sistema de información y su subsecuente
comportamiento de uso. Como su nombre lo indica es una Teoría unificadora que toma
elementos de otros modelos (incluyendo TAM) por lo que su cobertura es bastante amplia,
de acuerdo a sus autores, explica cerca del 70 por ciento en la variación de intención de
uso. Se basa en ocho constructos clave: Expectativas de desempeño, expectativa de
esfuerzo, actitud hacia el uso de la tecnología, influencia social, condiciones favorables,
auto-eficacia, ansiedad y la intención de usar la tecnología, los cuatro primeros,
determinantes de la intención y uso y los cuatro restantes expresados como moderadores de
las relaciones clave.
La aplicación de esta teoría a la adopción de SM o Web 2.0 es un campo poco
explorado, sin embargo, resalta el trabajo de Curtis et al. (2010) quienes realizan una
adaptación con la finalidad de determinar la importancia de la percepción de credibilidad
que deben tener estas tecnologías por parte de las organizaciones no lucrativas, encontrando
finalmente que las herramientas de SM y Web 2.0 con seguridad se convierten en métodos
beneficiosos de comunicación a nivel empresarial.
45
Como resultado de la revisión y adaptación de los modelos y teorías estudiadas se
obtuvo una lista de 35 factores, que se pueden observar a continuación en la tabla 4:
Tabla 4. Factores de adopción de SM y Web 2.0 en la Administración de Proyectos.
Adaptado de Davis (1985), Isfandyari-Moghaddam & Hosseini-Shoar (2014) y Venkatesh
et al. (2003)
Constructo
Factor
Expectativas

Considero los medios sociales y web 2.0 útiles en mi trabajo
de desempeño

Usar medios sociales y web 2.0 me ayuda a comunicarme de
forma más rápida con mi equipo de trabajo

Usar medios sociales y web 2.0 incrementa mi productividad

Si uso medios sociales y web 2.0, incremento mis posibilidades
de lograr un aumento de sueldo
Expectativas

de esfuerzo
Mi interacción con los medios sociales y web 2.0 será clara y
comprensible

Será fácil para mí volverme hábil en el uso de medios sociales y
web 2.0
Actitud hacia

Encuentro los medios sociales y web 2.0 fáciles de usar

Aprender a usar medios sociales y web 2.0 es fácil para mí.

El uso de medios sociales y web 2.0 en la administración de
el uso de SM y
Web 2.0
proyectos es una buena idea

Los medios sociales y web 2.0 hacen el trabajo más interesante

Trabajar en proyectos usando medios sociales y web 2.0 es
divertido
46

Me gusta usar medios sociales y web 2.0

Siento que comunicarme con colegas y miembros de mi equipo
de proyecto usando medios sociales y web 2.0 es bueno
Influencia

social
Las personas que influencian mi comportamiento piensan que
debería usar medios sociales y web 2.0

Las personas que son importantes para mí piensan que debería
usar medios sociales y web 2.0

En general, mi organización soportaría el uso de medios sociales
y web 2.0 para administrar proyectos

La mayoría de los miembros de mi equipo de trabajo creen que el
uso de medios sociales y web 2.0 en los proyectos es una
decisión sabia

La mayoría de los miembros de mi equipo de trabajo creen que el
uso de medios sociales y web 2.0 para compartir ideas mejorará
nuestra capacidad de trabajo.
Condiciones

favorecedoras
Tengo los recursos necesarios para usar medios sociales y web
2.0 en la administración de mis proyectos

Tengo el conocimiento necesario para usar medios sociales y
web 2.0 en la administración de mis proyectos

Los medios sociales y web 2.0 no son compatibles con el resto de
herramientas tecnológicas que uso en mis labores

Hay una persona específica (o grupo) disponible para facilitar
ayuda y asistencia en el uso de medios sociales y web 2.0.
47
Auto-eficacia
Podría completar alguna tarea usando medios sociales y web 2.0...

Si no hay nadie a mi alrededor para decirme que hacer mientras
lo hago

Si puedo llamar a alguien por ayuda si no puedo realizar algo

Si tengo mucho tiempo para completar el trabajo para el que los
medios sociales y web 2.0 fueron provistos
Ansiedad

Si tengo ayuda dentro de la organización para asistencia

Me siento temeroso respecto al uso de medios sociales y web 2.0

Me asusta pensar que puedo perder información en medios
sociales y web 2.0

Dudo al usar los medios sociales y web 2.0 por temor a cometer
errores que no puedo corregir
Intención de

Los medios sociales y web 2.0 me resultan intimidantes

Pretendo usar medios sociales y web 2.0 en mis proyectos en los
uso
próximos <n> meses

Predigo que usaría medios sociales y web 2.0 en los próximos
<n> meses

Planeo usar medios sociales y web 2.0 en los próximos <n>
meses

Continuaré usando medios sociales y web 2.0 debido a sus
beneficios

Recomendaría a mis colegas el uso de medios sociales y web 2.0
en la Administración de sus proyectos.
48
Esta lista de indicadores se utilizará para relacionar los resultados de las entrevistas y
mediante la decodificación cualitativa establecer que factores fueron los que influyeron en
el uso/no uso de las tecnologías SM y Web 2.0 propuestas en el plan de comunicación del
proyecto.
3.6.2 Entrevistas
La entrevista es un medio de relación y comunicación entre dos personas, mediante el
cual el entrevistador obtiene información de primera mano de la persona entrevistada a
través de una serie de preguntas (Coromina, Casacuberta, Quintanam & Cotoner Cerdó,
2002). En completo contraste con la entrevista estructurada, las entrevistas cualitativas son
flexibles y dinámicas. Siguen el modelo de una conversación entre iguales y tratan al
investigador como el verdadero instrumento de la investigación en lugar de la guía o
protocolo (Taylor, 1994).
Las entrevistas personales planificadas a los miembros del equipo de trabajo tienen la
ventaja de que el entrevistador puede dirigir el comportamiento del entrevistado buscando
lograr mayor profundidad y detalle en la información que se obtiene. Es importante cumplir
con ciertos requisitos para una entrevista exitosa (Ortiz Uribe & García Nieto, 2003):

Accesibilidad a la información requerida al entrevistado

Que el entrevistador este consciente de su función y de los fines que se persiguen

Saber motivar al entrevistado para lograr su cooperación

Que el cuestionario haya sido probado
49

Establecer condiciones óptimas
Gracias al uso de este instrumento se obtendrá información importante para identificar
los criterios que motivan a los involucrados en la administración de proyectos a adoptar las
tecnologías propuestas, así como la percepción que tienen acerca de su utilidad dentro de
los diferentes procesos llevados a cabo en la organización del evento.
Para la aplicación de las entrevistas se seleccionó a miembros representativos de cada
uno de los roles identificados en la Tabla 2 de la sección 3.5.2 quienes conforman el grupo
de stakeholders del proyecto y pueden proveer una visión global gracias a los diferentes
puntos de vista y niveles de interés sobre las actividades que presentan. La guía de
entrevista se basa en los constructos adaptados de los modelos TAM y UTAUT descritos en
la sección 3.6.1.
Se trata de entrevistas semiestructuradas donde se parte de la guía de preguntas (ver
Tabla 5) manteniendo la libertad del entrevistador para introducir interrogantes adicionales
con la intención de precisar conceptos u obtener mayor información sobre los temas
deseados (Hernández et al., 2010).
50
Tabla 5. Temas incluidos en la Guía de Entrevista
Temas de la entrevista

¿Cómo afecto tu desempeño el usar herramientas de SM y Web 2.0?

¿Qué dificultades enfrentaste al usar herramientas de SM y Web 2.0?

Desde tu perspectiva, ¿es una buena idea usar herramientas de SM y Web 2.0
en la Administración de Proyectos?

¿Cómo influye en tu decisión de adoptar herramientas de SM y Web 2.0 lo que
piensan los demás?

¿Fueron adecuadas (favorecedoras) las condiciones para el uso de
herramientas de SM y Web 2.0 en el proyecto?

¿Consideras que puedes ser auto-suficiente para usar herramientas de SM y
Web 2.0? ¿Necesitarías ayuda externa?

¿Cuán confiable crees que sean las herramientas de SM y Web 2.0? ¿Tienes
algún temor sobre su uso?

¿Usarás herramientas de SM y Web 2.0 en futuros proyectos? ¿Con qué
frecuencia?
3.6.3 Documentos y Registros
Una fuente muy valiosa de datos cualitativos son los documentos y registros ya que
pueden ayudar a entender el fenómeno central de estudio. La mayoría de las personas,
grupos y organizaciones los producen o narran, delinean sus historias o status actuales y
51
sirven al investigador para conocer los antecedentes de un ambiente, las experiencias,
vivencias o situaciones y su funcionamiento cotidiano (Hernández et al., 2010).
La obtención de los datos provenientes de documentos en esta investigación se realizará
de forma no obstrusiva de manera que permita conocer las verdaderas experiencias y
motivaciones de los involucrados (Hernández et al., 2010).
El Simposium contó con un repositorio digital como parte de la inclusión de las
herramientas de SM y Web 2.0 propuestas en el plan de comunicación (Ver anexo 1). Entre
el acervo documental del proyecto que será objeto de estudio se encuentran: correos
electrónicos, minutas del proyecto, diagramas de Gantt, comunicaciones internas del equipo
de trabajo, plan de comunicación, folletos, reportes y documentos de cierre.
Esta información se analizará e interpretará en combinación con la observación directa
del autor de este documento, que por la metodología aplicada (investigación – acción) pudo
ser parte del equipo de trabajo y contempló de primera mano el desarrollo de las
actividades durante la totalidad de la duración del proyecto.
3.6.4 Análisis de datos
El análisis de los datos es la manipulación de hechos, textos y números para obtener
cierta información mediante técnicas que al investigador posteriormente le permiten tomar
decisiones. La meta final de todo tipo de investigación es obtener resultados lo más
confiables posible (Ortiz Uribe & García Nieto, 2003). La investigación cualitativa, sobre
todas las cosas, trabaja con texto. Los métodos de recolección de información (entrevistas u
observaciones) producen datos, los cuales se transforman en texto por grabaciones y
transcripción (Flick, 2009).
52
Maxwell (2005) considera que una estrategia clave en la investigación cualitativa en la
codificación. A diferencia de la codificación cuantitativa que busca generar conteos de
frecuencias de los ítems en cada categoría, la meta de la codificación cualitativa es
fragmentar los datos y reorganizarlos en categorías que faciliten la comparación entre cosas
de la misma categoría y que ayuden al desarrollo de conceptos teóricos.
El análisis de las entrevistas se rige por varios de los propósitos identificados por
Hernández et al. (2010) para el análisis de datos cualitativos y que se mencionan a
continuación:

Darle estructura a los datos, es decir, organizar las unidades, las categorías, los
temas y los patrones.

Describir las experiencias de las personas estudiadas bajo su óptica, en su
lenguaje y con sus expresiones.

Comprender en profundidad el contexto que rodea los datos.

Explicar ambientes, situaciones, hechos, fenómenos.

Encontrar sentido a los datos en el marco del planteamiento del problema.

Relacionar los resultados del análisis con la teoría fundamentada.
La manera de realizar el análisis de campo y documental depende de cada estudio en
particular. Sin embargo, una consideración ineludible es examinar como el registro o
documento encaja en el esquema de recolección de datos (Hernández et al., 2010).
Posterior a la aplicación de los instrumentos de recopilación de datos, se procede a su
análisis, lo que permitirá descubrir progresivamente las experiencias de cada unos de los
involucrados para luego equipar dicha vivencia con la base teórica existente. La
combinación de obtener datos directos (entrevista) e indirectos (revisión documental) puede
53
fomentar un incremento en la precisión de los resultados facilitando de esta forma alcanzar
los objetivos y encontrar finalmente la respuesta a la pregunta de investigación.
3.6.5 Validación de datos
La validación de los datos en términos sencillos se refiere a la exactitud o credibilidad de
una descripción, conclusión, explicación, interpretación u otro tipo de consideración
(Maxwell, 2005). Existen varias estrategias que permiten realizar la validación, siendo la
triangulación una de las más comunes. Los protocolos aplicados en la presente
investigación ya han sido identificados y utilizados por Treviño y Verdines (2011) y son:
Triangulación de fuentes de datos: Consiste en utilizar diferentes técnicas de
recolección de datos aplicadas al mismo fenómeno, en este caso entrevistas y análisis de
documentos. Como se mencionó en la sección anterior se pueden contrastar los resultados
de la codificación cuantitativa de las entrevistas con la información disponible del
repositorio digital de información para asegurar una mayor confiabilidad en la información
compartida por los involucrados y consecuentemente en los resultados de la presente
investigación.
Triangulación de la teoría: Consiste en definir conceptos, procedimientos y
perspectivas desde diferentes ángulos para asegurar que sean consistentes con el fenómeno
de estudio. La revisión de literatura que se realiza en el capítulo dos, contiene material
bibliográfico de autores, tiempos y contextos distintos y aporta con opiniones de expertos
que validan la información descrita.
Peer debriefing: Consiste en la inclusión e involucramiento de uno o varios
investigadores cuya función es revisar y cuestionar el proyecto de investigación. En esta
54
investigación, participan tres expertos, uno en el rol de asesor y los dos restantes como
sinodales. Los criterios y recomendaciones de los expertos han sido incluidos en el reporte
final de la investigación.
55
Capitulo 4. Análisis de Resultados
En este apartado se describen los resultados derivados de los datos obtenidos durante el
procedimiento de recopilación a través del análisis de campo y documental y
posteriormente las entrevistas. Los resultados se agrupan de acuerdo a la técnica utilizada.
4.1
Resultados del análisis de campo y documental
El nivel de uso de las diferentes herramientas es descrito en esta sección. Las evidencias
para estos resultados se obtuvieron de la combinación del registro documental y la
observación que el autor de este documento pudo realizar de forma directa al ser parte del
equipo de trabajo. Estos resultados se verifican de forma posterior en la sección 4.2 gracias
a la decodificación cualitativa de las entrevistas y finalmente la comparación con los
indicadores propuestos en la tabla 4.
Los resultados se agrupan de acuerdo a cada una de las herramientas propuestas en el
plan de comunicación interno (ver anexo 1) y se analizan en una escala de aplicación de
cinco niveles, donde el valor uno corresponde a una aplicación escasa y cinco corresponde
a un uso frecuente o intensivo. Cada una de las herramientas es evaluada considerando las
cinco etapas del proyecto (inicio, planeación, ejecución, control y cierre).
56
Dropbox
Su principal objetivo dentro del proyecto era el de proveer un repositorio digital de la
documentación y la información digital de las diferentes actividades. La creación del
directorio compartido se propone en la minuta de la primera junta de trabajo, y se verifica
su cumplimiento pocos días después.
Esta herramienta fue utilizada de forma permanente finalizando con cerca de 1.24
gigabytes de datos referente al proyecto. Dentro del directorio se almacenaron cartas,
comunicaciones, cotizaciones, información e itinerarios de conferencistas, reportes,
resultados y versiones finales de documentos modificados por varios miembros del equipo
de trabajo.
Se observó un uso favorable de Google Docs (herramienta que no forma parte del plan
original) en la etapa de planeación ya que se requería de trabajo colaborativo sobre los
documentos en tiempo real, característica que Dropbox aún no incorpora a la fecha de esta
investigación. No obstante, las versiones finales de los documentos elaborados por el
equipo reposan en el directorio de Dropbox. La evaluación cualitativa del uso por etapas se
resume a continuación en la figura 5.
57
Figura 5. Uso de Dropbox por etapas
Minutes of Meetings
Su objetivo fue eliminar el uso de actas en papel, y permitir un acceso compartido a la
información con la intención de facilitar el control. Su uso quedó evidenciado de forma
inmediata en la primera junta de trabajo y se constituyó en uno de los medios principales de
control de acuerdos y tareas pendientes, en combinación con la plataforma coordinate.si.
Se encontraron un total de 22 minutas electrónicas, lo que refleja que sus funciones
generaron una aceptación positiva por parte del equipo de trabajo. En el análisis del
investigador se pudo observar que la facilidad para agregar datos a las minutas, la
capacidad de enviarlas vía correo electrónico al finalizar la junta y la disponibilidad
permanente de la información (en combinación con el directorio de Dropbox) fueron las
características más influyentes en la adopción de la herramienta. La figura 6 resume la
58
utilización de las minutas electrónicas a lo largo del proyecto, la disminución de la etapa de
cierre obedece principalmente a la disminución del número de juntas en ese periodo.
Figura 6. Uso de Minutes of Meetings por etapa
WhatsApp
Herramienta de mensajería instantánea cuya finalidad era promover una comunicación
con mayor velocidad de respuesta. Con este objetivo en mente se propuso la creación de un
grupo en la primera junta de trabajo (situación reflejada en las minutas).
Se enviaron una gran cantidad de mensajes, resaltando la importancia de establecer
desde el inicio del trabajo la finalidad laboral del grupo, ya que con eso se logró evitar
abrumar a los participantes con mensajes irrelevantes. Su aplicación fue muy evidente en la
etapa de ejecución, lo que se debe principalmente a que en dicha etapa se coordinaron
asuntos de logística que requerían una comunicación mayor que la que permitió el correo
electrónico.
59
En las etapas de inicio, planeación, control y cierre su uso fue limitado, cediendo terreno
ante herramientas como el correo electrónico que permitía un registro menos volátil de la
información y la plataforma coordinate.si, que facilitó en mayor medida el control del
proyecto. La distribución del nivel de uso de la herramienta se muestra en la figura 7.
Figura 7. Uso de WhatsApp por etapas
Skype / Google Hangouts
Ambas herramientas se analizan de forma conjunta debido a que su función dentro del
proyecto era la misma. El objetivo de estas herramientas era permitir la comunicación a
distancia en momentos del proyecto en que los stakeholders se encontraban
geográficamente dispersos.
La elección primaria, debido a su popularidad fue Skype, sin embargo, luego de un
posterior análisis de Google Hangouts, se determinó que, pese a ser una herramienta
gratuita, proveía de las funciones que con Skype generaban un costo adicional. Se recurrió
60
con frecuencia al uso de videollamada grupal y pantallas compartidas. La existencia previa
de cuentas de correo Gmail (requisito para el uso de la herramienta) entre los miembros del
equipo de trabajo, y la disponibilidad de aplicaciones para smartphones, tablets y
computadoras personales facilitó la inclusión de esta tecnología a lo largo del proyecto. La
comparación del uso de las dos herramientas se despliega en la figura 8.
Figura 8. Uso de Skype/Hangouts por etapas
Google Calendar
Su propósito era facilitar la gestión de juntas de trabajo. Su utilización fue escasa debido
principalmente a que Minutes of Meeting (herramienta analizada previamente) también
contaba con la posibilidad de enviar agendas de la reunión vía correo electrónico.
Gran parte del equipo de trabajo la usaba de forma personal y para actividades de sus
funciones laborales ajenas al proyecto en cuestión. Su aplicación únicamente fue aceptable
61
en la etapa de inicio que fue donde se empezaron a delimitar las herramientas que se
planeaban utilizar. Esta situación se refleja a continuación en la figura 9.
Figura 9. Uso de Google Calendar por etapas
Coordinate.si
La plataforma Web 2.0 tuvo como objetivo proporcionar una metodología innovadora
para administrar el proyecto. La comparación con aplicaciones de escritorio tradicionales
como Open Project o MS Project es inevitable, sin embargo, en el desarrollo del proyecto,
la disponibilidad permanente de la información de tareas y calendarización para todos los
stakeholders fue una ventaja significativa sobre las herramientas tradicionales.
Su sistema simplificado es de particular ayuda para administradores de proyectos con
poca experiencia, ya que permite administrar las diferentes variables sin requerir
habilidades y conocimientos demasiado específicos. Esta herramienta se utilizó de forma
permanente a los largo del proyecto, sin ninguna discriminación de etapa, esto debido en su
62
mayor parte a que es una plataforma diseñada con este objetivo en mente. El uso se
representa de forma resumida en la figura 10.
Figura 10. Uso de la plataforma Coordinate.Si por etapas
Correo Electrónico
Siendo una herramienta de comunicación muy popular se esperaba que su uso fuera
frecuente dentro del proyecto. En este caso se pudo observar que las disminuciones de uso
de esta herramienta se deben primordialmente al complemento que significaron otras como
Dropbox (que reemplazó las funciones de repositorio) y WhatsApp (que favoreció una
comunicación más ágil dentro de la etapa de ejecución).
El correo electrónico también permitió difundir las minutas al finalizar cada reunión y
acceder a los servicios de Videollamada de Google Hangouts. Con este antecedente es
apropiado afirmar que su uso no está llamado a restringirse al incluir tecnologías SM y
Web 2.0 sino que todas estas herramientas están llamadas a coexistir en el proceso de la
63
administración de los proyectos. La figura 11 sintetiza la frecuencia de uso, recordando que
la disminución en la etapa de ejecución se debe a las facilidades que aportó WhatsApp.
Figura 11. Uso de correo electrónico por etapas
4.2
Entrevistas
En la sección 4.1 se describen los resultados del nivel de uso de las herramientas
propuestas en el plan de comunicación. Para complementar esta información, el objetivo de
las entrevistas es identificar, en relación con los indicadores establecidos en la tabla 4, las
motivaciones que tuvieron los stakeholders del proyecto para adoptar las herramientas SM
y Web 2.0 dentro de la Administración del Proyecto que se estudia en este documento.
Los resultados de este instrumento son organizados de acuerdo a los constructos que
forman la base de los temas de la guía de entrevista (ver Tabla 5). Se analizan las respuestas
para depurar inicialmente aquellos constructos que efectivamente presentan influencia
sobre los stakeholders considerados en la recolección de datos.
64
En lo que respecta a la expectativa de desempeño el criterio común en las entrevistas
fue que las herramientas impactaron de forma positiva el desempeño, situación originada
principalmente por el acceso remoto, simultáneo y permanente a la información lo que dio
como resultado una comunicación más ágil. El aspecto a mejorar en este apartado es lograr
una mayor definición de los roles de las herramientas propuestas, especificando mejor el
momento y funcionalidad que deben tener.
Al cuestionar a los involucrados sobre la expectativa de esfuerzo se no se observan
dificultades personales en el uso de las herramientas debido a que las seleccionadas son
utilizadas de forma cotidiana por los stakeholders del proyecto seleccionado. La totalidad
de los entrevistados manifestó que las tecnologías introducidas son manejables y fáciles de
aplicar.
La actitud hacia el uso de las herramientas fue favorablemente unánime. Los
entrevistados consideraron que fue una buena idea incluir herramientas SM y Web 2.0 en la
Administración del Proyecto y debido a la familiaridad demostrada en el constructo anterior
existe también afinidad hacia su aplicación. Sin embargo, es también resaltado que deben
existir las condiciones adecuadas, tales como la experticia y el involucramiento de los
stakeholders en función de su conocimiento técnico. Se identifica también un factor no
considerado en este trabajo y es la influencia de la edad de los entrevistados, situación que
puede analizarse en futuras investigaciones. Para fines descriptivos, el rango de los
miembros del equipo de trabajo y el administrador del proyecto se mantuvo entre los 22 a
los 35 años y el cliente pese a presentar una edad mayor (52 años) mostró apego y
promovió el uso de las herramientas por tener un perfil de trabajo con interés en áreas de
innovación.
65
Existe una marcada influencia social en la decisión de implementar las herramientas
SM y Web 2.0. Esto es concordante con la misma naturaleza de las mismas ya que se
benefician de la divulgación interpersonal de sus funcionalidades.
Considerando el entorno laboral que se estudió, se observó que varios entrevistados
piensan que mantenerse fuera de un ecosistema digital que involucre estas herramientas
puede producir una disminución en su desempeño comparado con sus colaboradores. La
condición más influyente en este caso es la existencia previa de funcionamiento óptimo en
otras circunstancias de características similares.
La existencia de condiciones favorecedoras es fundamental. El nivel de conocimiento
requerido venía prácticamente asegurado en el grupo estudiado, gracias a que, de forma
personal, ya habían usado previamente las herramientas SM y Web 2.0 definidas en el plan
de comunicación. No se observó ninguna contradicción de las herramientas propuestas con
las existentes en el equipo de trabajo, al ser cuestionados acerca de este tema se manifestó
una sensación de complementariedad beneficiosa en el desempeño.
Las posibles limitantes que se pueden presentar en esta parte son de tipo técnicas, en
concreto, con el acceso permanente a internet y la disponibilidad de dispositivos
electrónicos apropiados. Sin embargo, por la popularidad y extensión actual del servicio de
internet inalámbrico y de la presencia de equipos adecuados en el grupo estudiado la
presencia de estas restricciones fue mínima.
El apartado de auto-eficacia mostró respuestas unísonas. Al ser interrogados sobre este
asunto, los entrevistados creen que no es necesaria ningún tipo de ayuda técnica
especializada y se consideran altamente autosuficientes en el uso de las herramientas
66
definidas en el plan de comunicación. Como ya se mencionó antes el hecho que los
entrevistados no sean usuarios noveles de las herramientas es la causa de esta situación.
El contacto habitual de los usuarios con las herramientas SM y Web 2.0 introducidas en
el proyecto elimina la Ansiedad. Al analizar las respuestas de los entrevistados se reconoce
que no existe intimidación y que el nivel de confianza es alto, las reservas reconocidas
tienen que ver con la seguridad de la información y la necesidad de compartir información
personal al generar las credenciales de acceso a las diferentes herramientas.
Finalmente, la intención de uso establecida por la experiencia en el proyecto es positiva.
Los entrevistados estiman que gracias a los beneficios recibidos en la experiencia del
proyecto se formará un lazo permanente entre sus actividades y las herramientas utilizadas.
Al dar seguimiento al grupo una vez terminado el proyecto se pudo corroborar que
efectivamente los entrevistados habían incorporado varias de ellas en el desarrollo normal
de sus actividades.
Una vez decodificada la información de las entrevistas, debido a la alta cantidad de
indicadores (35 de ellos en total, ver Tabla 4), y considerando que su foco de acción
original es muy amplio (puesto que se trata de adopción general de tecnologías) resulta
conveniente definir con mayor precisión los factores relevantes a través de su reducción. La
reducción en el número de indicadores se realiza siguiendo el principio de Pareto,
usualmente conocida como la regla 80/20, herramienta básica en la Administración de la
Calidad. La regla establece que el 20% de los ítems (los pocos vitales) producen el 80% de
los resultados significativos (Elbeltagi, Kempen & Garcia, 2014). El principio es bastante
simple, no obstante, aplicado a esta investigación permite enfocarse en los indicadores que
67
generen un mayor impacto (los pocos vitales) en lugar de gastar trabajo en los restantes (los
muchos triviales)(La Rooy, 1999).
Pese a que el principio aplicado limitaba a siete la selección, debido al énfasis expresado
por parte de los entrevistados en tres ítems adicionales se optó a ampliar el número de
indicadores. La tabla 6 muestra el listado final de diez factores que constituyen la
validación cualitativa de la adaptación realizada a partir de los modelos TAM y UTAUT.
Los factores mostrados fueron los que de forma definitiva impactaron al proceso de la
Administración del Proyecto estudiado. La tabla 6 representa un marco teórico diferente
sobre el cuál fundamentar en lo sucesivo el nivel de adaptación de herramientas
tecnológicas.
68
Tabla 6. Indicadores reducidos cualitativamente con base en el principio de Pareto
Constructo
Expectativa de
Factor

desempeño
El uso de herramientas SM y Web 2.0 incrementa mi
productividad

El uso de herramientas SM y Web 2.0 me ayuda a
comunicarme de forma más rápida con mi equipo de trabajo
Expectativas de esfuerzo

Encuentro las herramientas SM y Web 2.0 fáciles de usar
Actitud hacia el uso de

Usar herramientas SM y Web 2.0 en la Administración de
herramientas SM y Web
2.0
proyectos es buena idea

Siento que comunicarme con colegas y miembros de mi
equipo de proyecto usando herramientas SM y Web 2.0 es
buena idea
Influencia Social

La mayoría de los miembros de mi equipo de trabajo creen
que el uso de herramientas SM y Web 2.0 es una decisión
conveniente
Condiciones

favorecedoras
Tengo los recursos necesarios para usar herramientas SM y
Web 2.0 en la Administración de mis Proyectos

Tengo el conocimiento necesario para usar herramientas SM
y Web 2.0 en la Administración de mis Proyectos
Intención de uso

Continuaré usando herramientas SM y Web 2.0 debido a sus
beneficios

Recomendaría a mis colegas el uso de herramientas SM y
Web 2.0 en la Administración de sus Proyectos
69
Resumiendo, se observa que el nivel de uso de las herramientas mantiene una marcada
dependencia de la etapa del proyecto y también del alcance establecido en el plan de
comunicación, en este caso concreto, se muestra una percepción de incremento en la
productividad del grupo investigado definiendo como causa una comunicación más
efectiva. Las motivaciones dependen finalmente de diez indicadores correspondientes a seis
constructos que son los que cualitativamente definen los patrones de uso de las
Herramientas SM y Web 2.0 en la Administración de Proyectos. En la siguiente sección se
complementa este análisis con las conclusiones y recomendaciones para futuros trabajos.
70
Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones
En este capítulo se describen las conclusiones, recomendaciones, limitaciones y trabajos
a futuro que se derivan de esta investigación.
5.1
Conclusiones
De acuerdo a la revisión de la literatura se encontró que los equipos de trabajo requieren
del uso de sistemas de información para facilitar la comunicación, la colaboración y el
trabajo en equipo (Laudon & Laudon, 2012). Bajo ese contexto, las Herramientas SM y
Web 2.0 permiten a los Administradores de Proyecto y sus equipos de trabajo alcanzar una
comunicación exitosa, a través del enfoque en el trabajo y los procesos (Cabanis-Brewin &
Dinsmore, 2011).
Por otra parte, es conveniente resaltar los trabajos de Elizabeth Harrin (2012) y Lourdes
Gómez et al. (2012) quienes exploratoriamente identifican la utilidad de las Herramientas
SM y Web 2.0 en los proyectos basadas principalmente en un análisis de investigación
cuantitativo y analizando otros aspectos del proceso administrativo (colaboración, creación
de comunidad, conectividad, entre otros). Gómez et al (2012) sugieren un patrón de uso de
las herramientas relacionado con las etapas del ciclo de vida del proyecto.
Con base en lo anterior surgió la pregunta de investigación que motivó este trabajo:
¿Cuáles son los patrones de uso de las herramientas Web 2.0 y SM por parte de los
equipos de trabajo en la administración de proyectos?
A partir de los resultados se llegó la conclusión de que el grupo investigado mantuvo un
uso permanente de las herramientas SM y Web 2.0 a lo largo del proyecto, con variaciones
71
en cada una de ellas dependiendo principalmente de la etapa (inicio, planeación, ejecución,
control o cierre) y del alcance de cada herramienta establecido en el Plan de Comunicación
del proyecto. Con ello se demuestra empíricamente la sugerencia de Gómez et al (2012).
Se pudo observar que solo seis de los ocho constructos propuestos inicialmente tienen
validez en prácticas de inclusión tecnológica en la Administración de Proyectos ya que la
familiaridad del grupo investigado con las herramientas SM y Web 2.0 descartó el de la
Ansiedad.
La respuesta a la pregunta se buscó mediante la consecución de tres objetivos
específicos, consistentes en:

Identificar la base bibliográfica y los principales autores sobre la Web 2.0, las
herramientas de SM y la Administración de Proyectos, con la finalidad de
generar un marco teórico sólido.

Detectar la aceptación y uso de cada tecnología en el desarrollo del proyecto, en
base al plan de comunicaciones establecido en la etapa de inicio.

Reconocer los factores que motivan el uso/desuso de las herramientas Web 2.0 y
de SM en la administración del proyecto por parte de los stakeholders.
El paradigma de investigación cualitativo (investigación acción y caso de estudio) fue
utilizado para cumplir con los objetivos, a través de un proceso de análisis de campo y
documental a lo largo del proyecto para determinar el uso y la aceptación de las
Herramientas SM y Web 2.0 y la posterior realización de entrevistas que permitieron
elaborar una lista de los diez factores más relevantes que motivaron al grupo investigado a
utilizarlas.
72
Un factor clave en la selección cualitativa de dichos factores fue la adaptación realizada
a modelos de adopción de tecnología, tales como el TAM (Davis, 1985) y el UTAUT
(Venkatesh et al., 2003) y el Modelo de Adopción de Web 2.0 (Isfandyari-Moghaddam &
Hosseini-Shoar, 2014) para relacionarlos con las respuestas obtenidas de los entrevistados y
de esta forma brindar mayor solidez a los resultados del presente trabajo. La tabla de
factores obtenida como resultado del estudio cualitativo (Tabla 6) servirá de soporte para
que los administradores de proyectos puedan mejorar su comunicación con las
Herramientas SM y Web 2.0.
Se observó también que los factores relevantes identificados en esta investigación
generaron una percepción de incremento en la productividad del grupo investigado gracias
a una comunicación más efectiva. Este resultado es relevante porque comprueba en el
campo lo que la literatura ha sugerido a través de encuestas y entrevistas.
5.2
Recomendaciones
En esta sección, se presenta una serie de recomendaciones que buscan facilitar la
implementación de herramientas SM y Web 2.0 en la Administración de Proyectos en
futuros trabajos, tales como:

Considerar la influencia de la costumbre por parte de los involucrados, se observó
que es más sencillo adaptar el uso de las herramientas a las necesidades del trabajo
que obligar a los miembros del equipo a adaptarse a herramientas desconocidas.

Promover la continuidad de la comunicación personal, las herramientas SM y Web
2.0 deben servir como un complemento, más no como el único medio de
comunicación existente en el equipo.
73

Difundir apropiadamente el contenido del Plan de Comunicación a todos los
involucrados en los diferentes niveles.

Establecer frecuencias de actualización, métodos de validación y claridad de las
reglas establecidas en el Plan de Comunicación para evitar la confusión y generar
un mayor nivel de compromiso.

Entrenar a los involucrados en el uso de las Herramientas SM y Web 2.0 de manera
que pueda aprovecharse al máximo su potencial.
5.3
Limitaciones
Existen varias limitaciones de esta investigación que es necesario contemplar y que se
enumeran a continuación:

El grupo final de indicadores definido presenta un nivel de aplicabilidad adecuado
para herramientas ya existentes y de uso cotidiano, no así para aquellas
desarrolladas de forma interna o con un nivel de especificidad demasiado alto.

Debido a que la información del proyecto no se consideró como confidencial, no se
estudiaron criterios relacionados con la seguridad de la información.

El tiempo disponible para esta investigación no permitió ejecutar el 100% de la
espiral de la metodología investigación – acción, ya que habría sido necesario
aplicar el aprendizaje aprendido en un nuevo proyecto de similares características.
5.4
Futuras investigaciones
Para validar y extender los resultados de este trabajo de investigación se sugiere la
realización de otros estudios enfocados en describir los patrones de uso de las herramientas
SM y Web 2.0 en la Administración de Proyectos, tales como:
74

Utilizar los indicadores propuestos en proyectos de diferentes duraciones para
identificar la incidencia del tiempo en el uso de las herramientas.

Aplicar métodos cuantitativos para determinar correlaciones entre los indicadores
adaptados y la aplicación de tecnologías de SM y Web 2.0 en la Administración de
Proyectos.

Realizar la investigación en otros países con la finalidad de analizar la influencia de
las variaciones culturales, raciales y de nacionalidad en los resultados.

Aplicar la investigación en proyectos con una mayor variedad de edad entre los
miembros del equipo de trabajo para determinar el impacto que pueda tener sobre la
adopción de las herramientas.
75
Anexo 1. Plan de comunicación del Proyecto
PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
SIMPOSIO INTERNACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ITESM
MONTERREY, MÉXICO
ABRIL DE 2013
76
Contenido

Introducción

Objetivos

Roles

Directorio de comunicación

Descripción de Herramientas y su uso en el proyecto

Herramientas recomendadas por etapas

Uso estimado de herramientas en el proyecto por involucrado

Matriz de Comunicaciones
77
Introducción
Este documento identifica los requerimientos de comunicación para soportar la
organización del Simposio Internacional de Administración de Proyectos. Permitirá
informar del estado del proyecto, logros, desafíos venideros, cambios significativos y el
estado de la calendarización y del presupuesto. Mediante una matriz de comunicación se
definen los requerimientos de comunicación por parte de cada uno de los involucrados.
Finalmente, se incluye el directorio del equipo de proyecto para proveer información de
contacto para todos aquellos directamente involucrados en el proyecto.
Objetivos
-
Revisar los procedimientos, incluyendo manejo de documentos y herramientas.
-
Facilitar la toma de decisiones y la difusión de las mismas a los miembros del
equipo de trabajo
-
Documentar como la información se comunica entre todos los involucrados en el
proyecto.
-
Desarrollar una lista de contacto interno.
-
Identificar herramientas web que favorezcan el intercambio de información entre los
miembros del equipo.
78
Roles
Administrador de Proyecto
Directamente responsable por la ejecución del proyecto. Administra los recursos del día a
día, provee guía al equipo de proyecto y monitorea y reporta el avance del proyecto en
relación al Plan. Como persona responsable de la ejecución del proyecto, el Administrador
de Proyecto es el principal encargado de la distribución de la información de acuerdo a este
Plan de Comunicación. Este proyecto será administrado por Martha Rodríguez.
Equipo de Trabajo
Está conformado por las personas que tienen un rol de trabajo en el proyecto. El equipo
debe tener un claro entendimiento del trabajo que debe completarse y del marco en el que el
proyecto se ejecuta. El equipo de trabajo requiere un nivel detallado de comunicación, lo
que se puede logar a través de la interacción diaria con el Administrador de Proyecto y los
otros miembros del equipo acompañado con las reuniones semanales del equipo.
Consultor
La consultora del proyecto será Nohema Cárdenas. Se encargará de establecer los contactos
con los posibles proveedores y coordinar las actividades relacionadas con la logística del
evento.
79
Asesor
El consejo de asesores contribuirá con retroalimentación basada en su experticia para
facilitar la toma de decisiones.
Cliente
El cliente de este proyecto es Adán López como representante del ITESM. Como cliente
aceptará el entregable final del proyecto y será informado del estado del proyecto
incluyendo impactos potenciales en la calendarización o el presupuesto.
80
Directorio de comunicación
La presente matriz contiene la información de contacto de los involucrados en el proyecto.
Rol
Nombre
Teléfono
e-mail
Cliente
Administrador de
Proyecto
Consultor
Asesor
Equipo de trabajo
Equipo de trabajo
Equipo de trabajo
Equipo de trabajo
Adán López
Martha Rodríguez
8110223198
8186530648
[email protected]
adan.lopez.miranda
[email protected]
+528110223198
+528186530648
Nohema Cárdenas
Consejo
Yajaira Jiménez
Gabriela Prado
Emilio Ochoa
Diego Sornoza
3316009201
[email protected]
+523316009201
8110243021
8180291783
8188057258
[email protected]
[email protected]
[email protected]
81
Skype
gabyprado_06
emilio.8armz
drsp85
WhatsApp
+528110243021
+528180291783
+528188057258
Descripción de herramientas y uso en el proyecto
Herramienta
Descripción
e-mail
Es un servicio de red que permite a
los usuarios enviar y recibir
mensajes y archivos rápidamente
(también denominados mensajes
electrónicos o cartas electrónicas)
mediante
sistemas
de
comunicación electrónicos.
Es una aplicación de mensajería
multiplataforma que permite enviar
y recibir mensajes sin pagar por
SMS. Además de aprovechar de la
mensajería
básica,
usuarios
WhatsApp pueden crear grupos, y
enviar entre ellos un número
ilimitado de imágenes, videos y
mensajes de audio
Es una agenda y calendario
electrónico
desarrollado
por
Google. Permite la sincronización
con los contactos de gmail para
compartir e invitarlos a eventos y
citas.
Es un servicio de alojamiento de
archivos multiplataforma en la
nube. Este servicio permite a los
usuarios almacenar y compartir
archivos y carpetas en línea.
Es una aplicación multiplataforma
de mensajería instantánea
desarrollada por Google Inc. Se
creó para sustituir los servicios
Google Talk, Google+ Messenger y
Google+ Hangouts, unificando
todos estos servicios en una única
aplicación.
Es un software que permite
comunicaciones de texto, voz y
vídeo sobre Internet (VoIP). Tras
ser adquirida por Microsoft, se
convirtió en el reemplazo de
Windows Live Messenger
Plataforma en línea que
proporciona una metodología
innovadora para coordinar
proyectos de pequeño y mediano
alcance en equipo.
WhatsApp
Google Calendar
Dropbox
Google Hangouts
Skype
Coordinate.si
Open Project
Uso en el proyecto
Software para administrar
proyectos
82
- Intercambio de ficheros
entre los miembros del equipo de
trabajo.
- Medio de entrega de
reportes y recepción de
retroalimentación por parte de los
asesores y coordinadores.
- Creación de un grupo
cerrado, será el medio de
comunicación principal vía texto
para la coordinación del equipo de
trabajo en tiempo real.
- Gestión de agenda de
reuniones y citas
- Creación de un repositorio
digital de los documentos que
permitirá
que
éstos
estén
accesibles a todo el equipo de
trabajo.
- Su uso principal será el de
facilitar las reuniones a distancia,
ya sea por medio de llamadas de
voz sobre ip o mediante
videoconferencias.
- Su uso principal será el de
facilitar las reuniones a distancia,
ya sea por medio de llamadas de
voz sobre ip o mediante
videoconferencias.
- Planeación y control del
avance del proyecto en sus
diferentes etapas
- Elaboración de reportes
- Almacenamiento
de
documentos del proyecto en sus
versiones finales
- Programación y control a
detalle de las actividades
Herramientas recomendadas por etapas
Etapa/
Herramient
a
Inicio
Planeación
Ejecución
Control
e-mail
Whatsap
p
Google
Calendar
Dropbox
Skype/Hango
uts
Coordinate.
si
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Open Proj
X
X
Uso estimado de herramientas en el proyecto por involucrado
Involucrado/
Herramienta
Adán López
Nohema
Cárdenas
Martha
Rodríguez
Yajaira Jiménez
Consejo
Gabriela Prado
Emilio Ochoa
Diego Sornoza
e-mail
Whatsapp
X
X
X
X
X
X
Skype/Hangout
s
X
X
Coordinate.si
y Openproj
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Google
Calendar
X
X
X
X
X
83
Dropbox
X
X
X
X
X
Matriz de Comunicaciones
La siguiente matriz identifica los requerimientos de comunicación para este proyecto.
Tipo de
comunicación
Objetivo de la comunicación
Medio
Frecuencia
Destinatario
Propietario
Entregable
Formato
Junta de arranque
Presentación del equipo y del
proyecto. Revisión de
objetivos y definición de
actividades.
 Cara a cara
Una sola vez
 Equipo de Trabajo
Administrador
de Proyecto
 Minuta de junta
 Copia digital
almacenada en
directorio
compartido de
Dropbox.
Juntas de equipo
de trabajo
Revisar el estado del proyecto
con el equipo
 Cara a cara
Semanal
 Equipo de Trabajo
Administrador
de Proyecto
 Minuta de junta
 Actualización de
calendario
Juntas de
coordinación de
evento
Revisar y coordinar el avance
de las actividades propias del
evento.
 Cara a cara
 Videollamada
(Skype /
Hangouts)
De acuerdo a
necesidad
 Administrador de
proyecto
 Equipo de trabajo
Coordinadora
de evento
 Minuta de junta
Actualización
mensual de estatus
de proyecto
Informar para recibir asesoría
y retroalimentación.
 Email
Mensual
 Consejo
Administrador
de Proyecto
 Teléfono
 Email
 Videollamada
(Skype /
Hangouts)
De acuerdo a
necesidad
 Cliente
Administrador
de Proyecto
 Correo
electrónico.
 Detalle en
plataforma
Coordinate.si
 Correo
electrónico.
 Copia digital
almacenada en
directorio
compartido de
Dropbox.
 Actualización de
fechas en
coordinate.si
 Copia digital
almacenada en
directorio
compartido de
Dropbox.
 Copia digital
almacenada en
directorio
compartido de
Dropbox.
 Copia digital
almacenada en
directorio
compartido de
Dropbox.
Aprobación
84
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93
Vita
Diego Renato Sornoza Parrales, Economista e Ingeniero en Computación y Redes
graduado de la Universidad Estatal del Sur de Manabí nace en Jipijapa, provincia de
Manabí el 02 de enero de 1985.
En el año 2010 empieza a desarrollar labores de docencia en instituciones de educación
básica, media y superior a la par que cursa una Maestría en Gerencia Educativa.
Posteriormente, en abril del año 2012 cumple funciones de técnico bancario en el Banco
Nacional de Fomento – Sucursal Jipijapa. Finaliza sus labores en el Banco Nacional de
Fomento para radicarse en Monterrey, México con la finalidad de emprender estudios de
Maestría en Administración de Tecnologías de la Información en el Instituto Tecnológico y
de Estudios Superiores de Monterrey, donde además cursa en la actualidad un Diplomado
en Administración de Proyectos en línea.
Dirección Permanente:
Ciudadela Alberto Heredia, Manzana “D”, Calle 2
Jipijapa, Manabí, Ecuador
Correo electrónico:
[email protected]
94