Anmary Morales Álvarez - DSpace@UCLV

UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS.
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO.
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
Trabajo de Diploma
Título: Diseño de un Cuadro de Mando Integral para la Unidad
Producciones Especiales de Divisa (UBD) de la EPPA en Villa Clara.
Autora: Beatriz Suárez González
Tutor: Dra. Noyla Machado Noa.
Santa Clara 2012
Básica de
Resumen
En la actualidad se está produciendo un cambio significativo en el papel de los intangibles para medir la
eficiencia de las empresas por lo que resulta indispensable equilibrar la gestión financiera con otras
variables significativas como pueden ser (personas, procesos, calidad, clientes, entre otras), para llegar a
implantar una estrategia de negocio competitiva en la organización. Una alternativa a esta situación
antes mencionada puede ser la aplicación del “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral” (CMI).
En el sistema empresarial cubano se viene desarrollando una revolución, producto de todos los cambios
generales realizados y la necesidad que tienen las organizaciones de adoptar nuevas formas de
administración y gestión, la industria alimentaria no asiste como observador pasivo a esta dinámica
evolutiva sino que tiene como misión urgente, buscar mecanismos que le permitan establecer una
ventajosa posición competitiva.
La UBD carece de una herramienta que facilite la proactividad e integralidad en el análisis para una
adecuada toma de decisiones. Es por ello que la presente investigación propone el diseño de un Cuadro
de Mando Integral que permita la integralidad y proactividad en los análisis de desempeño de la
organización. Para la realización del estudio se emplearon técnicas y herramientas tales como:
entrevistas, observación directa, dinámicas grupales, procesamiento de información, encuestas, el
tabulador electrónico Microsoft Excel, entre otros.
Como resultado se obtuvo el diseño y aplicación de un Cuadro de Mando Integral con un enfoque
estructurado y práctico posible de ser aplicado a cualquier empresa en el sector de la Industria
Alimentaria y con la definición de los indicadores fundamentales para cada perspectiva del CMI, con los
cuales se logra la vinculación de la estrategia con los objetivos desplegados en la base operativa,
además de que favorece el análisis integral en la evaluación de los resultados.
Summary
At present days it is taking place a significant change in the role of intangibles to measure the efficiency
of companies so it is essential to balance financial management with other significant variables such as
(people, processes, quality, customers, etc.), to get to implement a competitive business strategy in the
organization. An alternative to this situation described above may be the application of the "Cuadro de
Mando
Integral"
or
“Balanced
Scorecard"
(BSC).
In the Cuban enterprise system is being developed a revolution brought about by all the general changes
that has been made and the need of organizations to adopt new forms of administration and
management, the nourishment industry does not attend to this evolving dynamic as a passive observer
but takes it as an urgent mission, to find mechanisms that would establish an advantageous competitive
position.
The UBD lacks a tool to facilitate the proactivity and integrality in the analysis for proper decision-making.
That is why this research proposes the design of a balanced scorecard that allows the integrality and
proactivity in the analysis of organizational activities. For the research we used techniques and tools such
as interviews, direct observation, group dynamics, information processing, surveys, e-tab Microsoft Excel,
among
others.
As a result we obtained the design and implementation of a Balanced Scorecard with a structured and
practical approach in order to be applied in any company in the nourishment industry sector and the
definition of key indicators for each perspective of the BSC, with which is achieved the strategy link with
the objectives deployed in the operational base, besides it favors the integral analysis in the evaluation of
results.
Índice
Introducción…………………………………………………………………………………………………………..1
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación………………………………………………………4
1.1
Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia empresarial…………………..……...4
1.2
Control en la empresa. Diferentes tipologías de control………………………………………...………..6
1.3
Conceptos y evolución del Control de Gestión…………………………………………………...………..8
1.3.1 Herramientas del Control de Gestión……………………………………………………..………13
1.4
Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión……………………...…………15
1.4.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral……………………………………………..………17
1.4.2 Integración de perspectivas……………………………………………………………..…………18
1.4.3 Tipologías de indicadores del Cuadro de Mando Integral…………………….………………..19
1.4.4 Mapa estratégico…………………………………………………………………..………………..20
1.5
Análisis de procedimientos y metodologías existentes para el diseño del Cuadro de Mando
Integral...............................................................................................................................................22
1.6
El Control de Gestión y la aplicación del Cuadro de Mando Integral en Cuba……………...………..24
1.7
Conclusiones parciales…………………………………………………………….……………..…………25
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del Cuadro de Mando Integral en la Unidad Básica de
Producciones Especiales de la Divisa (UBD) de la EPPA, Villa Clara…………………………...…………..27
2.1 Introducción………………………………………………………………………………………...………….27
2.2 Metodología para el diagnóstico del Control de Gestión en la UBD……………………………...……..27
2.3 Resultados del Diagnóstico del Control de Gestión de la UBD, EPPA, Villa Clara………………...….29
2.4 Conclusiones parciales…………………………………………………………………………………...…..40
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD de la EPPA, Villa Clara………………..…..41
3.1 Introducción………………………………………………………………………………………………...….41
3.2 Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD de la EPPA, Villa Clara…………………..………...41
3.3 Aplicación del procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, EPPA, Villa Clara……………...….51
3.4 Conclusiones parciales………………………………………………………………………………….......60
Conclusiones Generales…………………………………………………………………………………………..61
Recomendaciones…………………………………………………………………..………………….…………..62
Bibliografía………………………………………………………………………………………………………..…63
Anexos……………………………………………………………………………………………………………….65
Introducción
Introducción
Muchos preceptos fundamentales de la era industrial se volvieran obsoletos debido a que hoy en día las
organizaciones se encuentran inmersas en entornos económicos y mercados cada vez más competitivos
y globalizados acarreando consigo cambios tecnológicos y culturales que propiciaron la aparición de la
era de la información. Esta situación les exige a las empresas la necesidad de desarrollar nuevas
capacidades para alcanzar buenos resultados, si desean ser exitosas.
Como resultado de estos cambios estructurales a nivel macroeconómico el sistema empresarial cubano
viene experimentando una serie de cambios como son la introducción de la Dirección por Objetivos, la
Planeación Estratégica y de su elemento más integrador el Perfeccionamiento Empresarial. De éste
último se plantea que “…es la experiencia más coherente y competitiva que hemos desarrollado, para
hacer eficiente a la empresa socialista…” Consejo de Ministros, (2007), el cual propone, la mejora día a
día de los procesos productivos, para afianzar la competitividad, logrando satisfacer cada vez más a los
clientes con las producciones y servicios, haciendo un uso más eficiente de los recursos, y es
precisamente para lograr tan ambiciosos objetivos, que las empresas deben adoptar herramientas y
metodologías que les permitan configurar sistemas de gestión, flexibles y adaptables a los cambios del
entorno, orientados a la obtención de objetivos y estrategias.
En la actualidad se está produciendo un cambio significativo en el papel de los intangibles para medir la
eficiencia de las empresas ya que hasta hace apenas unos años la alternativa utilizada para medir dicha
eficiencia se basaba en el análisis exhaustivo de la información financiera de la empresa. Por tanto
resulta indispensable equilibrar la gestión financiera con otras variables significativas como pueden ser
(personas, procesos, calidad, clientes, entre otras), para llegar a implantar una estrategia de negocio
competitiva en la organización. Una alternativa a esta situación antes mencionada puede ser la
aplicación del “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral” (CMI), una herramienta de gestión
estratégica que utiliza indicadores financieros y no financieros medidores del funcionamiento de las
actividades, con el fin de coordinar las acciones y monitorearlas de una forma más integral y simple,
definiendo en cada caso cuando es necesario ajustar o redirigir la estrategia.
En la actual revolución que se viene desarrollando en el sistema empresarial cubano, producto de todos
los cambios generales realizados y la necesidad que tienen las organizaciones de adoptar nuevas
formas de administración y gestión, así como contar con instrumentos de control para sus principales
problemas, la industria alimentaria no asiste como observador pasivo a esta dinámica evolutiva sino que
tiene una misión urgente, buscar mecanismos que le permitan establecer una ventajosa posición
competitiva. Por otra parte, en el análisis de la literatura y otras fuentes especializadas en el Control de
Gestión, destacan necesidad de que la tendencia moderna sea aplicada a las organizaciones como
proceso de reorganización y perfeccionamiento, así como en los marcos de las políticas definidas en la
Resolución Económica del V Congreso del PCC, plantea que “… el empleo de técnicas modernas de
1
Introducción
dirección empresarial, adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y más avanzadas
prácticas contemporáneas… a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestión…”, PCC, (1997).
En la Unidad Básica de Producciones Especiales de la Divisa (UDB) perteneciente a la Empresa
Provincial Productora de Alimentos (EPPA) de Villa Clara se evidencia una cantidad excesiva de
indicadores con fines de control, además, en ocasiones se duplican las informaciones para la toma de
decisiones trayendo consigo una retroactividad en los análisis de los resultados, fragmentación en los
análisis de los problemas e insuficiente participación de áreas de la UBD en la definición de objetivos y
estrategias de sus áreas. Lo planteado anteriormente constituye en apretada síntesis la situación
problémica de la presente investigación.
De la situación problemática expuesta anteriormente se deriva el problema científico siguiente:
¿Qué alternativa emplear para obtener mayor proactividad e integralidad en los análisis de desempeño
organizacional? A partir de este problema científico, se plantea como hipótesis de esta investigación la
siguiente:
El diseño de un Cuadro de Mando Integral en la UBD de la EPPA en Villa Clara facilitará la proactividad e
integralidad en el análisis para una adecuada toma de decisiones.
La hipótesis quedará demostrada si mediante el criterio del Consejo de Dirección se evidencia que la
propuesta diseñada tiene las cualidades siguientes.
1. Se identifican indicadores de eficacia y eficiencia para los objetivos de estudio.
2. Se logran alinear estratégicamente objetivos e indicadores de eficiencia y eficacia.
3. Se reconoce por el equipo directivo mayor eficacia organizacional (proactividad e integralidad)
Para dar respuesta al problema planteado se define como objetivo general: Diseñar el Cuadro de Mando
Integral para la Unidad Básica de Producciones Especiales de Divisa (UBD) que permita la integralidad y
proactividad en los análisis de desempeño de la organización.
Este objetivo general fue desglosado en los siguientes objetivos específicos:
1. Construir el marco teórico - referencial de la investigación, derivado de la consulta de la literatura
científica internacional y nacional más actualizada sobre las temáticas objeto de estudio.
2. Diagnosticar la situación actual de la Unidad Básica de Producciones Especiales de Divisa (UBD) en
cuanto a la interacción, planificación y control estratégico.
3. Identificar los pasos a dar para diseñar un Cuadro de Mando Integral en condiciones de una UEB.
4. Determinar los indicadores de eficacia y eficiencia que componen el Cuadro de Mando Integral para
la Unidad Básica de Producciones Especiales de Divisa (UBD).
5. Validar la propuesta por el Consejo de Dirección de la UBD.
Para dar cumplimento a dichos objetivos la investigación se estructurará en tres capítulos:
Capítulo 1: Se ha llevado a cabo un estudio teórico de los elementos conceptuales acerca del Control de
Gestión, el Cuadro de Mando Integral para la confección del Marco teórico – referencial de la
investigación.
2
Introducción
Capítulo 2: Se realiza una caracterización de la UBD y se adapta una metodología para diagnosticar con
efectividad la situación y corroborar la necesidad de aplicar el Control de Gestión para contribuir a la
solución de los problemas descriptos.
Capítulo 3: En este capítulo se aplica el procedimiento propuesto para el despliegue del Cuadro de
Mando Integral en la UBD con vista a la validación práctica de dicha propuesta. El presente trabajo
cuenta además con un cuerpo de conclusiones y recomendaciones, derivado de la investigación
realizada, así como de la bibliografía consultada y los anexos correspondientes.
El aporte de la investigación está en identificar el Cuadro de Mando Integral para la Unidad Empresarial
de Base que tribute a los resultados de la Empresa Provincial Productora de Alimentos (EPPA) de Villa
Clara, además de la estructuración del procedimiento que parte de la desagregación de objetivos de la
empresa a la Unidad Básica de Producciones Especiales de Divisa (UBD) para garantizar convergencia y
coherencia.
Los métodos teóricos están relacionados con el análisis y síntesis de información obtenida en la
literatura y en la consulta a expertos; el histórico-lógico para estudiar antecedentes, causas,
condiciones históricas en que surgió el problema y lo que se repite en el proceso de desarrollo del objeto;
la inducción para llegar de lo particular a lo general, de los hechos a las causas; deducción para
comparar las características del objeto estudiado con definiciones válidas y el sistémico-estructural
para abordar las particularidades de Unidad Básica de Producciones Especiales.
En cuanto a los métodos empíricos se utilizan el análisis de documentos escritos, para transformar la
información de la forma primaria a la necesaria para la investigación, encuestas y métodos estadísticos
para el análisis de la información.
El valor teórico de este trabajo radica en sistematizar un cuerpo integrado de aquellos elementos más
relevantes recogidas en las diferentes fuentes bibliográficas que abordaban el tema de estudio en
cuestión, lo que permitirá servir como un documento de consulta para todas aquellas personas que estén
interesadas en las temáticas de diseño y aplicación de procedimientos de Cuadro de Mando Integral en
empresas.
El diseño y estructuración del procedimiento constituye el valor metodológico del trabajo, mientras que
su valor práctico radica en la factibilidad y pertinencia de aplicación del procedimiento, bajo las
condiciones de desarrollo de Unidad Básica de Producciones Especiales de Divisa (UBD), lo que
contribuirá a resolver un problema existente en la empresa objeto de estudio.
3
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación.
El marco teórico constituye un proceso analítico que se sigue para ordenar las ideas básicas sobre un
tema específico y permite conocer el estado del objeto de estudio de la presente investigación. El
objetivo de este capítulo consiste en exponer un conjunto de temas que sirvan de apoyo en el desarrollo
de la investigación a través de la consulta de la literatura especializada y de otras fuentes así como una
profunda interpretación del mismo. El hilo conductor de la revisión bibliográfica se muestra a
continuación:
Figura 1.1: Hilo conductor del marco teórico – referencial de la investigación.
Fuente: [Elaboración Propia]
1.1
Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia empresarial.
Hace unos doscientos años se produce el acontecimiento de la revolución industrial, la cual ocasionó un
cambio súbito en la forma en que se llevaba a cabo la producción hasta esos momentos, pues los
cambios sustanciales en la tecnología devinieron en transformaciones profundas a escala de la sociedad,
todo lo cual debía encontrar una respuesta en el campo de la dirección.
No es hasta el año 1962, en que Chandler escribe su libro Strategy and Structure, que se comienza a dar
prioridad al tema de la dirección estratégica en la empresa. A partir de ese momento y hasta los días de
hoy la gestión estratégica, se ha convertido en el centro de la atención de la alta dirección como la vía
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Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
para buscar la orientación de la empresa en su conjunto y a largo plazo, en un entorno dinámico y
agresivo.
Inicialmente Mintzberg, (1997) reconoce que puede existir una primera clasificación de las estrategias,
atendiendo al fin con el que se utilizan en la organización, el cual ha denominado las 5 P:
Estrategia como plan: La estrategia es un plan, aborda el aspecto fundamental de la percepción, es
decir cómo se conciben las intenciones en el cerebro humano y que significan en realidad las mismas.
Las estrategias como planes incluyen la elaboración de las acciones a aplicar de una manera consciente
y con un propósito determinado.
Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al
contrincante o competidor, constituyendo la verdadera estrategia, la amenaza y no la pauta de acción. La
estrategia lleva al plano de la competencia directa, en el que las amenazas, los artificios y otras
maniobras son empleadas para obtener ventajas.
Estrategia como patrón: La estrategia permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcciones
específicas para las organizaciones y así encauzarlas en curso de acción predeterminados, también
introduce la noción de convergencia y el logro de la consistencia en el comportamiento de la
organización.
Estrategia como posición: Es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos suelen
llamar “medio ambiente o entorno”. La estrategia es la fuerza mediadora o acoplamiento entre la
organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo. La estrategia como posición
considera las organizaciones en su entorno competitivo, realizando diagnósticos y permitiendo decidir
acciones para evitar o vencer la competencia.
Estrategia como perspectiva: Como perspectiva la estrategia plantea un cuestionamiento en relación a
las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. En este caso la estrategia es para la
organización lo que la personalidad es para el individuo.
Años después Mintzberg finalmente agrupa la tipología de estrategias en dos grupos: Prescriptiva y la
Descriptiva (Ver anexo 1), en función de los objetivos, la implicación en la gestión de la organización y el
resultado final que se origina como resultado de su aplicación.
Un aspecto distintivo de este análisis realizado por Mintzberg es que concluye que aunque entre las
diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola de ellas como tampoco ninguna definición
predomina sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten y a la vez se complementan. No
todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados,
algunas pautas de acción son aún menos que posiciones, mientras que otras estrategias no son más que
posiciones y menos que perspectivas.
Del análisis anterior puede deducirse que no existe un consenso acerca de la definición de Estrategia y
existen tantos conceptos como autores (Ver anexo 2) aunque después de un estudio de estas
5
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
definiciones, se puede observar que abordan determinados factores comunes que se convierten en
componentes clave de una estrategia:
1.
Reconocen que la estrategia permite orientar las decisiones para lograr la meta propuesta,
asignándoles los recursos y estableciendo las principales acciones para su logro.
2.
Es un fenómeno objetivo. Las condiciones del entorno surgen quieran o no sus participantes sean
advertidas o no; y pueden afectar o no a la empresa.
3.
Tiene un carácter dinámico por la inestabilidad del entorno.
Ya en la práctica gerencial, la aplicación de una u otra escuela de pensamiento estratégico se ve
afectada por un conjunto de factores en los que es necesario señalar:
•
Insuficiente dominio conceptual, herramental y tecnológico por parte de los actores internos y los
asesores vinculados al proceso estratégico.
•
Generalmente, no se formulan de manera explícita las estrategias en nuestras organizaciones.
•
Insuficiente pensamiento estratégico de los actores internos vinculados que deben elaborar las
estrategias.
En nuestro país, la introducción de la Dirección Estratégica comienza en el año 1998, una vez finalizada
la primera etapa de aplicación de la Dirección por Objetivos. A los efectos de esta orientación todas las
empresas cubanas emplean Dirección Estratégica por Objetivos como el Sistema de Dirección
fundamental, siendo a los efectos de esta tesis la definición aportada por Ronda Pupo, (2003) la que
guiará la presente investigación:
Permite tomar las decisiones para determinar los recursos que la organización destinará a sus
principales acciones y la efectividad del funcionamiento; así como es un proceso de pensamiento para
establecer trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización; que tiene un razonamiento
singular, que es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen y presentan una complejidad
dinámica.
Sin embargo, a partir del estudio de su aplicación se pueden señalar entre las principales insuficiencias
de este proceso, la ausencia de indicadores de resultados y guías de proceso para el control de las
estrategias, predominando el análisis del cumplimiento del presupuesto e indicadores económicos
financieros a corto plazo que traducen la estrategia de la empresa a metas operativas. Por tal razón, se
limita la perspectiva a largo plazo de la estrategia y no se trabaja en el desarrollo y reforzamiento de las
ventajas competitivas de la organización, además se ha mantenido la tendencia de emplear los
tradicionales instrumentos de control, que en muchas ocasiones no brindan toda la información necesaria
para la toma de decisiones estratégicas.
1.2
Control en la empresa. Diferentes tipologías de control.
Pocas palabras son tan ambiguas y se prestan a tanta confusión como la palabra “control”. Es muy
normal el ver el empleo de esta palabra siempre desde un prisma un tanto peyorativo, enfatizando el
significado de inspección, de fiscalización, etc. Según el diccionario enciclopédico Espasa:
6
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
“Control: Inspección, Fiscalización, intervención//Dominio, mando, preponderancia”
La propia acción de “controlar” tiene en ocasiones tintes negativos cuando se interpreta como la toma de
dominio no deseada desde el exterior a un hecho o situación determinados. Sin embargo, no debe ser
éste el significado que debe dársele cuando se utilice la palabra control en el entorno de la empresa. El
uso de las técnicas de control permite el “dominio” positivo de la gestión, es decir, que permiten a los
principales responsables de una organización dominar la gestión de sus respectivos centros de decisión.
Esa necesidad de ejercer el control en el mundo de la empresa viene de antiguo. Sin embargo, la
necesidad de información contable de gestión es mucho más reciente. La necesidad de conocer los
costes de los procesos de transformación internos de las organizaciones hizo que sus propietarios
crearan herramientas para conocer la eficiencia del trabajo y el coste del material que se convertía en un
producto acabado y herramientas que también se utilizaban para motivar y evaluar a los directivos y
capataces que supervisaban el proceso.
Uno de los temas más actuales del nuevo milenio es precisamente el Control. Realmente controlar
permite comprobar y valorar el estado de cumplimiento y ejecución de las diferentes funciones del
sistema y el grado de aproximación a los diferentes objetivos propuestos. Al controlar se retroalimentan
los órganos de dirección y se motivan a generar nuevas señales e impulsos a la actividad del sistema.
Son muchos los autores que han expresado sus conceptos de control. Fayol, (1961) lo define como:
...asegurarse de que todo lo que ocurre está de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones
dadas. “Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos”....“para que el control sea eficaz, es
preciso que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones”.
Robbins (1996) asegura que el control puede definirse como “el proceso de regular actividades que se
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa”. Mientras, Stoner (1996) expresa que “El control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas”.
Las formas de control económico han ido evolucionando en las empresas, adaptándose a la evolución
que, a su vez, ha tenido el concepto de control. Así, siguiendo la clasificación que utiliza Pérez Alcalá,
(1990) se puede hablar de:
1. Control externo, es aquél realizado por profesionales independientes y limitado normalmente al
campo de lo contable. Dentro de este campo se tiene a la auditoría, censura o revisión de cuentas.
La finalidad de este tipo de control es comprobar que los apuntes contables se ajustan a las
justificaciones contables y a los principios y prácticas legales de contabilidad.
2. Control interno, tiene matices coincidentes con el anterior ya que también, aunque desde un equipo
interno de la compañía pero independiente de las direcciones de línea, se comprueba que las
diversas oficinas o funciones de la empresa cumplan con la normativa contable. Sin embargo, en
este caso, esas funciones se suelen ver ampliadas a la vigilancia del cumplimiento de la normativa
administrativa de todo tipo que genere la empresa. Esta función, también llamada de inspección, es
7
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
muy habitual en empresas con gran número de oficinas como Bancos, Cajas de Ahorro o Empresas
Aseguradoras.
3. Auditoría interna, en realidad se habla de una evolución del concepto de control interno, más en la
línea de lo habitual en empresas norteamericanas o alemanas. El auditor interno realiza
exactamente las mismas funciones que el auditor externo en lo que se refiere al campo económico contable. En muchos casos, se realiza la auditoría integral, informando el auditor a la Dirección
General de aquéllos aspectos que, a su juicio, no funcionan e incluso sugiriendo recomendaciones
de mejora.
4. Intervención, forma de control que tiene su origen en la administración pública y que es una forma
de control ex - ante de la gestión. Normalmente existen dos tipos de intervención:
 Del gasto; el que realiza la función de intervención comprueba que no se incurre en ningún gasto ni
compromiso de gasto sin que éste goce de la correspondiente autorización presupuestaria.
 Del pago; quien realiza la función de intervención comprueba que no se efectúe ningún pago si
antes no se ha incurrido en el gasto pertinente, superando su fase de intervención y a satisfacción
de la empresa.
5. Control presupuestario, que consiste en el establecimiento de un presupuesto monetario para
cada actividad de la empresa, comprobando después su cumplimiento y analizando las
desviaciones. De esta forma, la empresa tiene presupuestos de Ventas, Producción, Stocks,
Inversiones, Tesorería, etc., así como cuentas de resultados y balances provisionales.
6. Control de gestión, confundido por muchos con el anterior debido a la utilización indiscriminada de
la palabra presupuesto para indicar a toda aquella magnitud a la que se le ha asignado un objetivo y
de la que se realiza algún tipo de seguimiento. El control de gestión aglutina las informaciones que
es preciso tener al más alto nivel de la empresa para poder controlar ex - post adecuadamente su
funcionamiento. Es una ampliación y perfeccionamiento del control presupuestario.
1.3 Conceptos y evolución del Control de Gestión.
Son numerosos los autores que han reflexionado sobre el tema de Control de Gestión. Según García
Morales, (1975) el control de gestión es ante todo un método, un medio para conducir con orden el
pensamiento y la acción, lo primero es establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al
mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
Para Anthony, (1990) el control de gestión es el proceso mediante el cual los directivos influyen en otros
miembros de la organización para que se pongan en marcha las estrategias de ésta.
Simona Mallo, (1994) y Merlo, (1998) reconoce la información como el fundamento para mantener o
modificar determinadas pautas en las actividades de la organización. Consideran el control de gestión
como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión.
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Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
Hernández Torres, (2001) lo define como el proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de
la organización y un instrumento para evaluarla. Un medio para desplegar la estrategia en toda la
organización y evaluar su desempeño.
Nogueira Rivera, (2002) lo define como el conjunto de métodos y procedimientos que, con la finalidad de
cumplir los objetivos estratégicos, incorpore la dinámica de la mejora, el carácter participativo de la
dirección, aproveche las potencialidades de los individuos y proceda de forma preventiva, buscando las
vías y métodos de la eficiencia. Es la función especializada en lo económico de la empresa, posee
elementos formales y no formales, está presente en todos los niveles de la organización y requiere de un
diagnóstico permanente.
Según Machado Noa, (2003) el CG debe centrarse en aquellos procesos empresariales que tributan a
los Factores Clave de Éxito y que comprometen el éxito y competitividad de la institución. El análisis de
procesos empresariales clave, permite detectar actividades y tareas que afectan los resultados de
manera significativa, así como identificar e integrar a la gestión nuevas opciones estratégicas. De esta
forma se contribuye al logro de procesos que tributen a las estrategias, objetivos y resultados previstos,
con eficiencia en el empleo de recursos y el desarrollo del aprendizaje y adaptación a las nuevas
necesidades competitivas de la organización.
Al analizar las definiciones dadas por estos autores se puede comprobar que la definición de control de
gestión varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno
empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y
herramientas empleadas para dirigir una organización.
A partir de la segunda mitad del siglo XX la gestión empresarial se ha visto afectada por los cambios que
han ocurrido en el entorno, el cual ha dejado de ser estable con reglas del juego claras; para convertirse
en un entorno turbulento e inestable donde la innovación, la rapidez, el servicio de calidad y el ritmo al
que se mejora y aplica el conocimiento, son las condiciones necesarias para competir en el nuevo
escenario; lo cual ha traído aparejado grandes transformaciones en los sistemas de orientación de las
empresas al mercado donde los clientes constituyen un factor clave de éxito para alcanzar el nivel de
competitividad deseado.
La empresa no solo tiene el deber de conocer su entorno; sino también de predecirlo, adaptarse a él y
tratar de propiciar cambios basados en dicho conocimiento. Esto ha traído como resultado que los
sistemas de dirección hayan evolucionado y la gestión se centre en variables como la calidad, la
innovación, servicios, gestión de la información, la dirección estratégica, los recursos humanos, la
capacidad de liderazgo, destacándose en los años más reciente en autores como Lorino, (1996); Sullá,
(1999); Jordan, (1999), el “valor” de los productos y servicios como piedra angular en el desarrollo de la
competitividad de una organización.
El Control de Gestión, como parte del sistema de Dirección que se inserta en dicho modelo tiene que
modificarse para proporcionar las medidas que realmente necesitan los gerentes para evaluar el
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Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
desempeño organizacional en el cumplimiento de las estrategias trazadas, llegando a constituir un factor
distintivo entre las empresas. Lorino, (1996); Kaplan, (1990); Sullá, (1999); Anthony, (1997), así lo
reconocen.
El Control de Gestión surge a finales del siglo XIX bajo las condiciones del desarrollo industrial y
descansa sobre la base de cuatro principios definidos por Taylor, para su sistema de Gestión:
Estabilidad, Información Perfecta, Eficiencia productiva, Costo global , equivale al costo de un factor
dominante, donde los dos primeros principios fundamentan la base del modelo de control como un
sistema que debe asegurarse de que los comportamientos reales sean acordes al estándar definido,
Lorino, (1996); Jordan, (1999); Sullá, (1999); Anthony, (1999); siendo sus principales funciones la
verificación e observación y su meta la reducción de los costos y el aumento de la productividad. Según
Jonhson y Kaplan, hasta la década de los años 80, el Control de Gestión respondía a las bases sobre las
cuales había sido creado, sin embargo, estaba en contraposición a los principales objetivos que se
proponía la empresa, por lo que se hacía inminente su transformación. Como parte de esta evolución y
considerando los aspectos que se revelan en la literatura consultada se pueden sintetizar las
características que se le exigen al control de gestión en la época actual en contraposición a las
características que tradicionalmente lo distinguía (Ver anexo 3) Anthony, (1997); Jordan, (1999); Kaplan,
(1990); Lorino, (1996); García, (1975); Hernández, (1998); Heitman, (1993).
Como pudo apreciarse en el anexo 3, el reto de la transformación para los sistemas de control de gestión
constituye un proceso de cambio que implica un giro de 180 grados en la forma de pensar y actuar de los
directivos, por tal razón el proceso no debe ser de un duro golpe, sino que tiene que ser paulatino,
concebido adecuadamente para satisfacer las necesidades y adaptarse adecuadamente a la
organización, para alcanzar los objetivos de mejora previstos, o de lo contrario, el Sistema de Control de
Gestión no puede evolucionar a la velocidad que de él demandan las organizaciones para mantener y/o
crecer en los niveles de competitividad. Sin embargo, en la literatura consultada, no se considera a
plenitud la participación de los miembros de la organización en el proceso de mejora, ni el papel de la
formación en esas nuevas formas de gestión, sólo Harrington, (1997) así lo analiza, aspectos que en
criterios de la autora constituyen la piedra angular para el éxito de un proceso de tal envergadura.
Hoy en día, continúan predominando en el soporte de Control de Gestión (CG), el uso de instrumentos
tradicionales que descansan sobre la base de la organización jerárquica que tienen su reflejo en el
control presupuestario, la contabilidad de costo y la rentabilidad de los productos. La pregunta sobre la
que se basan estos análisis es ¿Existe desviación? ¿Quién es el responsable? Y su objetivo fundamental
la asignación y control de los recursos, por lo que está girando en función de la eficiencia interna,
descuidando su atención de aquellos procesos que contribuyen al mejoramiento de la posición
competitiva de la empresa y que sus efectos se ve más al largo plazo que en el futuro inmediato de la
organización.
10
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
Hasta hace algunos años las empresas podían competir y con gran éxito, siguiendo las pautas de la
gestión tradicional de procesos en virtud de la caracterización de los mercados de esa época:
1. Clientes cautivos.
2. Poca experiencia de los clientes.
3. Poca o ninguna competencia.
4. Economías cerradas.
5. La oferta no alcanzaba a cubrir adecuadamente la demanda.
6. Las empresas estaban orientadas hacia los productos.
7. Los cambios que se presentaban en el entorno eran casi imperceptibles.
Con este panorama lo que realmente interesaba a las empresas era que su aparato productivo y logístico
funcionará bien dado que tenían un mercado prácticamente asegurado.
A partir del inicio de la década de los 80’ la única constante para las empresas ha sido el cambio,
caracterizado por una mejora sustancial en productos y en servicios, los cuales son diseñados “en
muchos casos teniendo en cuenta las necesidades de los clientes” para las cuales han contribuido:
1. Los cambios en las tecnologías.
2. Apertura de las economías.
3. Globalización de los mercados.
4. Conformación de bloques económicos.
5. Clientes que cada vez exigen más por su dinero.
6. Internet e Intranet.
7. Automatización de la información.
8. Competencia más agresiva.
9. Mejoramiento de la calidad con disminución de costos y gastos.
En la actualidad, los clientes consideran que los productos que adquieren van a satisfacer plenamente
las necesidades para las cuales han sido adquiridos. En consecuencia, las empresas deben estar
preparadas para ofrecer productos de alta calidad para sus clientes puesto que es una de las
condiciones necesarias para competir.
Para dar respuesta a estas condiciones cambiantes del mercado las empresas de hoy deben tener claro
que las posibilidades de superar a sus competidores pasan por intentar superar las expectativas de los
clientes, para lo cual debe destacarse en; capacidad de respuesta “velocidad”, calidad del servicio,
precio, calidad intrínseca del producto. Lo anterior le permitirá a la empresa dar respuesta a los
mercados que hoy están caracterizados por su dinamismo y por una competencia cada vez más
agresiva, las empresas han de procurar que los clientes las elijan para lo cual deben operar con costos y
gastos livianos, con estructuras flexibles y con una gestión por procesos caracterizada por su excelencia
en pro de la completa satisfacción de los clientes.
11
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
En el anexo 4 se presenta un paralelo entre la gestión por procesos tradicional y la gestión estratégica
por procesos.
Para la mayoría de las empresas es urgente implementar la metodología de la gestión estratégica de
procesos dado que les permitiría desarrollar entre otras las siguientes ventajas competitivas; respuesta
efectiva a los requerimientos y necesidades de los clientes, contar con personal altamente calificado,
estar más cerca de la certificación de las normas ISO 9000 y 14000, disminución de costos y gastos,
modernización de los procesos, mejoramiento de la calidad de los productos y/o servicios.
El diseño e implantación de un sistema de Gestión contribuye en el contexto organizacional al desarrollo
de un enfoque hacia la competitividad, eficacia y eficiencia en su gestión integral.
Los procesos empresariales, constituyen un conjunto de actividades lógicamente relacionadas, que
emplean recursos materiales, financieros y humanos de la organización en su conjunto para dar
resultados en apoyo de los objetivos previstos alcanzar Harrington, (1998), los que se realizan
generalmente de forma horizontal, con la participación de varios departamentos en el producto final del
mismo.
El enfoque moderno del Control de Gestión abre su espectro y penetra la dimensión estratégica al
reconocer que su naturaleza se basa en el dominio y conocimiento de la gestión de cada área de la
organización con un enfoque proactivo. Se puede ver además que está vinculado con la estrategia lo
cual ofrece una probabilidad de cambio elevada, al variarla cada vez que cambia la estrategia. (Figura
1.2)
Figura 1.2: Evolución del control de gestión según las características del entorno.
Fuente: [Elaboración propia].
12
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
Estos aspectos mencionados son compartidos por la autora y siendo este el que se comparte y utiliza en
la investigación. Se toma como concepto para la misma el definido por Kaplan, (2000): Proceso mediante
el cual se garantiza el despliegue de la estrategia, mediante la participación activa de directivos y
trabajadores.
En este sentido la alta dirección ha visto el Control de Gestión como un elemento decisivo para alcanzar,
sus objetivos estratégicos; Hernández, (1998); Simons, (1994).
Por su parte Simons y Huff, (1994); y Hernández, (1998); afirman que los modelos de relación Estrategia
Control de Gestión han evolucionado muy poco, haciendo énfasis en que el control de Gestión está
retrasado en correspondencia con la velocidad a que se mueve el pensamiento estratégico en las
organizaciones desde el año 1960, donde se desarrollan conceptos como estrategia emergente y rápido
aprendizaje por autores como Porter, Mintzberg, Goldratt, aún está rezagada en el marco del control de
gestión; quedando evidenciado que:
1. Los sistemas de control de gestión no están acorde a la estrategia elegida por la empresa.
2. Los sistemas de control de gestión no señalan el comportamiento de los indicadores de control
asociados a los factores claves de éxito, por lo que se frena la realización de los objetivos
perseguidos por la estrategia.
3. Ofrecen mucha información, que en muchas ocasiones confunden más que aclarar que sucede en la
empresa.
4. Falta de implicación de los trabajadores de la empresa.
En las condiciones actuales y con el creciente auge de las nuevas formas de administración es necesario
entonces desarrollar nuevas formas de gestión desde una perspectiva integral que se centre en los
aspectos medulares del Control de Gestión Moderno, garantizando siempre la integración estrategia y
CG con vista a alcanzar eficiencia, eficacia y competitividad.
1.3.1 Herramientas del Control de Gestión.
Las herramientas utilizadas por el Control de Gestión para la toma de decisiones son numerosas y
variadas, así como los autores que las abordan. Estos instrumentos van desde los métodos más
tradicionales (Káufmann y Desbazeille, 1965; Bueno Campos y otros, 1989; Gárciga Marrero, 1989;
Romero, 1993; Gil-Estallo, 1993; Mallo y Merlo, 1998) hasta las herramientas más modernas que
abarcan estudios y análisis desde el proveedor hasta la satisfacción de los clientes (Hansen, 1980; Buffa
y Newman, 1984; Menguzzato y Renau, 1991; Falconi Campos, 1992, 1992; Lorino, 1993; Oliver, 1993;
Blanco Illescas, 1993; Davenport, 1993; García Echevarría, 1994; Russomano, 1995; Oishi, 1995;
Goldratt, 1995; Fiol, 1995; Álvarez Dardet, 1995; Hayes, 1995; Ferrari Tubino, 1996; Narasimhan, 1996;
Barltrop y McNaughton, 1996; DeGarmo y otros, 1997; Mohanty, 1997; Grieco, 1997; Hickman, 1997;
Celso Contador, 1997; Amat, 1997; Correa y otros. 1997; Polimeni y otros, 1998; Kotler y otros, 2000;
Oxenstierna, 1999; Kaplan y Norton, 1999; Vlázquez Maestreta, 2000; Krajewski y Ritzman, 2000; Chase
13
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
y otros, 2001; Suárez Mella y otros, 2001; Acevedo Suárez y otros, 2001, entre otros). En este trabajo se
coincide con las aportadas por Machado Noa (2003) en su investigación:
1. Los planes a corto plazo.
2. La contabilidad de costos.
3. La gestión presupuestaria.
4. Los cuadros de control financiero.
5. Los Cuadros del Control de Gestión, conocidos en la literatura actual por Cuadro de Mando Integral
o Balance Scorecard.
Según Fiol (1999), un plan a corto plazo, se propone determinar los objetivos operacionales para los
diferentes Centros de Responsabilidad en función de los objetivos estratégicos de la organización. El
plan a corto plazo debe encerrar un análisis DAFO de cada área y la correspondiente determinación de
los Factores Claves de Éxito, estudiando las posibles opciones financieras para elaborar los programas
de acción que permitirán alcanzar los objetivos. Este criterio es además compartido por Simons (1994),
Martínez (1996), Cooper (1999).
La Contabilidad de Costos, es la que por tradición ha sido el sistema base de información del Control de
Gestión. De ella se obtienen informaciones que son muy necesarias para los directivos en distintos
niveles de la organización para la previsión de costos que influyan sobre los resultados, destacándose
como las disciplinas fundamentales en la actualidad: el Activity Based Costing (ABC), Activity Based
Management (ABM) y el Departmental Activity Based Costing (DABM). Estas herramientas tienen el
propósito de brindarle a la organización la información necesaria para implementar estrategias
competitivas que permitan mantener y/o mejorar la posición competitiva de la empresa.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los
objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce
por planificación operativa; con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento. Vinculados a la gestión presupuestaria se han hecho algunos estudios que permiten
sistematizar los problemas que con más frecuencia afectan hoy en día a la gestión empresarial. Entre
ellos se pueden observar problemas en las previsiones del entorno como: estimación de ventas, coste de
ventas y gastos generales, así como los problemas de método como: insuficiente descentralización,
escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos etc.
Los cuadros de control financieros son otro de los tipos de herramientas utilizada por el Control de
Gestión, los cuales, según Jordan, (1999) basan su función principal en el cálculo y análisis de los
principales indicadores financieros que son de importancia a los principales directivos de la empresa,
necesitándose en su elaboración, datos contables y financieros que suministran el balance y el estado de
resultados, lo que trae consigo que se maneje una información con retraso en el tiempo lo que lleva a
concluir que su control es posterior y no brinda ninguna información para el estado futuro de la empresa.
14
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
Todas estas herramientas están orientadas hacia el control económico financiero de la entidad, por lo
que no se aprecia en ellas el nivel de integración que de ellas exige el entorno empresarial actual. Por
eso es de vital importancia alcanzar la unión de estas herramientas para garantizar que la medición de
los resultados de la empresa en su conjunto y la colaboración de cada área en el logro de los mismos
sea efectiva.
Es por eso que en la actualidad internacional, así como en el mundo empresarial cubano, comienza a
expandirse como herramienta importante y potente dentro del Control de Gestión: el Cuadro de Mando
Integral. Por permitirle a la dirección contar con la información “oportuna, relevante y puntual” para la
toma de decisiones y la segunda, por el hecho de que las empresas son tan eficientes como lo son sus
procesos empresariales.
Precisamente, uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones cubanas en la
actualidad radica, no sólo en la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las
posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones, sino además, la falta de
integración entre ellos. Particularmente la industria alimentaria, adolece del uso de este tipo de
herramientas, por lo que resulta indispensable el tratamiento de las mismas, con vistas a su adecuación,
integración e implementación, en correspondencia con las condiciones concretas de cada empresa y que
propicien una solución global, permitiendo organizar los datos para que, en forma accesible, apoyen el
proceso de toma de decisiones.
1.4 Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión.
El Cuadro de Mando Integral (CMI en lo adelante), como herramienta de control de gestión, es un
método de medición del rendimiento que integra indicadores financieros y no financieros derivados de la
estrategia y ayuda a los directivos en la toma de decisiones para alcanzar el éxito de la empresa. El
Cuadro de Mando Integral es la traducción de Balanced Scorecard (BSC), creado en la década de los 90
por Robert Kaplan y David Norton.
El CMI tiene sus orígenes en el “Tableau de Bord”, que incorporaba diversos ratios para el control
financiero de la empresa. Esta herramienta fue evolucionando y combinando diferentes tipos de
indicadores para el control de los procesos de negocios.
Según la definición de los autores, un buen CMI debe reflejar la estrategia del negocio, pues constituye
más que una lista de indicadores, agrupados en financieros y no financieros. El CMI es la representación
en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados
entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Kaplan & Norton, (2000)
Figura 1.3: Descripción del Cuadro de Mando Integral
15
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
Fuente: [Kaplan y Norton, 2000]
Estos dos autores y creadores de esta auténtica y moderna herramienta aportaron sin duda las mejores
ideas pero reconocidos autores como J. R. Zaratiegui en su libro La gestión por procesos: Su papel e
importancia en la empresa, (1999) aportaron su criterio:
En este camino de una gestión continua de los factores con influencia importante en la empresa, otro
modelo que está teniendo mucho éxito es el propugnado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, “The
Balanced Scoreboard”, traducido al español como Cuadro de mando integral. Este modelo, aplicado por
los autores en diversas empresas desde finales de los años ochenta, se popularizó a mediados de los
años noventa y últimamente ha sido adoptado como el modelo de medidas de gestión aceptado por
muchas empresas que siguen el Modelo EFQM de Calidad Total. Zaratiegui, (1999)
Otros reconocidos investigadores como Muñiz y Monfort, (2005) destacaron los beneficios de la
implantación de un CMI:
1. Permite tener una visión integral del negocio.
2. Facilita la comunicación, ejecución, e implementación de la estrategia.
3. Asigna responsables a los objetivos.
4. Motiva a los empleados al logro de los objetivos
5. Permite evaluar y ajustar la estrategia y los planes de acción.
6. Permite monitorizar las mejoras en la eficiencia de las operaciones. Muñiz & Monfort, (2005)
La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 “Guía para la evaluación del sistema de gestión de la
calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000” en su apartado 3.8, proporciona la siguiente definición
de lo que es un Cuadro de Mando:
Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de
indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible
16
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite
enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las
estrategias de la organización. Norma UNE, (2003)
El CMI es la necesaria consecuencia del “choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades
competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste
histórico”, Nils G.O, Roy J, Wetter M. (2000)
El CMI constituye el puente que permite conectar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión de
sus procesos, Nogueira Rivera, (2002) y este enfoque de proceso se integra al análisis a través de las
perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, las cuales se explican
detalladamente a continuación.
1.4.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de una
empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas fundamentales. Kaplan &
Norton, (2000)
1. Perspectiva financiera. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros
accionistas?
Vincula los objetivos de cada proceso clave con la estrategia de la organización en general. Es el
indicador efecto de la actuación del resto de las perspectivas. Indica el resultado final de los procesos de
mejoras iniciados en la organización así como también las consecuencias económicas de acciones que
ya se han realizado. Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas,
establece las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento
generales para las demás perspectivas. Aquí encontramos una descripción de lo que los propietarios
esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad; también es una perspectiva apta para describir los
riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo.
2. Perspectiva del cliente. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros
clientes?
Identifica los segmentos de cliente y mercado en los que se va a competir. Evalúa la definición de los
clientes, su lealtad, el diseño y la rentabilidad de los productos con el objetivo de evaluar la cartera de
productos y servicios. En fin, traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos, que
son los que definen los procesos de marketing, la logística de aprovisionamiento, y la concepción de los
productos y servicios.
También es importante conocer enseguida cualquier cambio en las preferencias o actitudes del cliente.
Un método, entre otros, es utilizar entrevistas puntuales para investigar posibles cambios en los valores
básicos que se hayan notado en el índice de satisfacción del cliente, además de estar atentos a cualquier
cambio en calidad, plazos de entrega, capacidad de entrega, frecuencia de las devoluciones, etc. La
empresa debe reaccionar antes de sufrir una pérdida significativa de la fidelidad de sus clientes y el
17
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
consiguiente daño financiero; en otras palabras, debe estar atenta a los mínimos cambios y tendencias y
ser capaz de responder con rapidez. De todos modos, no debe sentirse excesivamente atada a los
clientes y productos que tienen.
3. Perspectiva del proceso interno. ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer
esas necesidades?
En esta perspectiva a partir de los procesos claves se define los indicadores a mejorar para entregar a
los clientes los productos y servicios acorde a sus necesidades. Los objetivos e indicadores de esta
perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. Parte de
un análisis que incluye la identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita
mejorar. Las conexiones entre los procesos internos de una empresa y los de otras que colaboran son
cada vez más estrechas, por lo que también se consideran aquí.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener
esa excelencia?
Esta perspectiva constituye un punto crucial para el desarrollo empresarial pues en ella se obtienen los
inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Singular importancia
adquiere en esta perspectiva la motivación e implicación de los trabajadores hacia el cumplimiento de las
metas trazadas por la empresa. De forma general se controlan aspectos como las capacidades de los
empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la
motivación y las iniciativas del personal en fin relaciona la infraestructura -personas, sistemas y
procedimientos- que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo
interconectados unos con otros para propiciar la correcta medida del desempeño de la organización.
1.4.2 Integración de perspectivas.
El Cuadro de Mando Integral ha sido considerado por muchos empresarios como una herramienta
insustituible para alcanzar el éxito en la gestión. Esto no sería así si se tratase simplemente de un
acertado conjunto de indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas
diferentes, por lo que resulta totalmente necesario integrarlos en un conjunto razonable y equilibrado.
Kaplan y Norton en el año 2000 señalan tres principios básicos para la integración de las cuatro
perspectivas a fin de permitir que se oriente indefectiblemente hacia el éxito de la organización.
Relaciones causa-efecto
Inductores de actuación
Vinculación con las finanzas
Figura 1.4: El Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton.
18
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
Fuente: [Kaplan y Norton, 2000]
El CMI no representa en sí mismo una metodología específica de gestión, sino que su base fundamental
se encuentra en la clarificación y apreciación de la estrategia y su correcta traducción en un conjunto
coherente de indicadores. Si la empresa desarrolla un modelo normalizado del tipo ISO 9001 deberá
establecer una estrategia y realizar una evaluación de sus procesos y de la satisfacción de los clientes.
Pues bien, el CMI le obliga, además, a planificar y controlar sus resultados económicos y sus procesos
de aprendizaje y crecimiento y a considerar la política, no como unas frases brillantes ubicadas en una
página cualquiera de su Manual de calidad, sino a que ésta sea el timón que dirija el progreso de la
organización.
1.4.3 Tipologías de indicadores del Cuadro de Mando Integral.
Los indicadores, constituyen la vía para medir si se cumplen o no los objetivos estratégicos. Para la
medición de un objetivo se pueden utilizar uno o más indicadores; dentro del CMI se pueden distinguir
dos tipos: indicadores de resultado o efecto e indicadores de causa, también llamados inductores de
actuación.
Los indicadores de resultado miden la consecución del objetivo estratégico; mientras que los indicadores
de causa o inductores miden el resultado de las acciones que permiten la consecución de un objetivo
estratégico, comunicando la forma en que hay que conseguir los resultados. Los inductores de la
actuación son los que hacen que sucedan cosas, permiten que se alcancen los indicadores centrales de
los resultados.
Los indicadores de resultado sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que se
consiguen los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo
19
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
en práctica con éxito. “Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener una mezcla de medidas de
resultados y de inductores de actuación”. Kaplan RS, Norton D, (2002)
Para cada indicador se fija una meta. Las metas son puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr, con el propósito de alcanzar en el futuro un objetivo en un plazo más largo.
Deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias.
Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización, una vez que
se han definido los indicadores, se deben fijar metas para cada indicador, las que deben ser coherentes
con la visión global y la estrategia general y lo suficientemente ambiciosas como para incitar a la
organización a desarrollarse.
1.4.4 Mapa estratégico.
Con todos estos elementos se conforma el mapa estratégico en el que se muestra la relación causaefecto existente entre los objetivos estratégicos e indicadores y permite visualizar de manera sencilla y
gráfica la estrategia de la organización.
Es importante destacar que, la elaboración del mapa estratégico, proporciona un importante aprendizaje
para el equipo que está intentando implantar el CMI, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen
hacia la estrategia de la empresa.
Tal como señalan Kaplan y Norton, “el mapa estratégico es una estructura lógica y completa para
describir una estrategia. Proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral que es la
piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica.” Kaplan RS, Norton DP. (2002). (Figura 1.6).
Figura 1.6: Marco del Cuadro de Mando Integral: Cuatro procesos
20
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
Fuente: [Kaplan y Norton, 1992]
Según Kaplan y Norton, (2004) el mapa estratégico se basa en varios principios:
1) La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.
2) La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente.
3) El valor se crea mediante los procesos internos.
4) La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios.
5) La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles.
Un mapa estratégico está formado por cuatro regiones: financiera, procesos internos, clientes y
aprendizaje y crecimiento, que se corresponden con las
cuatro
perspectivas
del
CMI.
Este
proporciona una estructura y lenguaje comunes, que pueden ser usados para describir cualquier
estrategia. Kaplan y Norton, (2000).
Cada una de las regiones está compuesta por objetivos estratégicos y relaciones causales. Los objetivos
estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones causales son la explicitación de
las relaciones entre los objetivos. No se trata de relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas
basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia.
Se comienza por la región financiera y se encuentra la hipótesis de que los resultados financieros sólo se
pueden conseguir si los clientes, que son el objetivo, están satisfechos. La proposición de valor para el
cliente describe cómo proveer un servicio de calidad, a tiempo y ajustado al presupuesto. Los procesos
internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles
21
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
(capital humano, capital de información y capital organizativo) que respaldan los procesos internos,
proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la
clave de la creación de valor en la provisión del servicio y, por lo tanto, de una estrategia centrada e
internamente consistente. Ese mapa estratégico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a
lograr y la vía para alcanzarlos.
1.5 Análisis de procedimientos y metodologías existentes para el diseño del Cuadro de Mando
Integral.
En la bibliografía consultada: Amat, (1989); AECA, (1998); Kaplan y Norton, (1997); Nogueira, (2004);
Nils G.O, Roy J, Wetter M. (2000); Rodríguez Ocampo, (2009); Ramos García, (2011), se encontraron
varias metodologías para aplicar el CMI, las cuales se analizan a continuación.
Haciendo un estudio y análisis de diversas metodologías para el CMI y sus fases de implementación, se
puede constatar que:
La metodología de Amat, (1998), coincide con el modelo de Kaplan y Norton en la cantidad de
perspectivas a partir de las cuales se mide la actividad de la empresa pero en vez de utilizar la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento utiliza la perspectiva de recursos humanos en un contexto
asociado a la cultura empresarial; consta de seis fases; parte de la formulación de la estrategia como
patrón de respuesta de la organización a su entorno, sigue con la identificación de los factores clave del
éxito, la selección de indicadores de ahí se formula el CMI, se determinan los objetivos para los
indicadores y la política de incentivos en función del nivel de consecución de dichos objetivos,
terminando con la comparación entre el presupuesto y la realidad de cada indicador y toma de
decisiones a partir de las desviaciones.
La metodología de la Asociación Española de Contadores y Administradores (AECA) en 1998 parte del
supuesto de que la empresa tiene definida una estrategia y consta también de seis fases, comenzando
con la identificación de los factores clave, se establecen entonces los objetivos para esos factores
críticos y se determinan las actividades clave, de ahí se identifican las necesidades de información en
base a los objetivos y las estrategias, se selecciona y elige la tecnología y se termina con la
determinación de las características de la información.
La metodología planteada por Kaplan y Norton, (1997) es el modelo más difundido, y pretende unir el
control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la
empresa desde cuatro perspectivas vitales (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento). La metodología planteada para su implantación consta de cuatro fases que van desde la
elección de la unidad estratégica de negocios y sus vínculos con la empresa, construyendo el consenso
alrededor de los objetivos estratégicos, seleccionando y diseñando los indicadores y culminando con la
construcción de un plan de implementación.
El procedimiento de Nogueira, (2004) parte del supuesto de que la empresa haya ejecutado su ejercicio
estratégico y su forma de implantación se describe partiendo de la orientación al diseño, a partir de aquí
22
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
se define la arquitectura del sistema de indicadores, el sistema de información gerencial y se desarrolla
un plan de implantación.
Olve, Roy y Wetter proporcionan una descripción sobre la forma en la que se puede desarrollar un
cuadro de mando, la cual, especifican, debe tomarse más como un marco adecuado para el proceso de
crearlo que como un conjunto detallado de instrucciones. Nils G.O, Roy J, Wetter M. (2000)
Este modelo posibilita un desglose más detallado de las acciones, con fines didácticos, para su
aplicación en las empresas.
A partir de una revisión de las características de las metodologías y procedimientos estudiados: Amat
(1989); AECA, (1998); Kaplan y Norton, (1997); Nogueira, (2004); Nils G.O, Roy J, Wetter M. (2000);
Rodríguez Ocampo, (2009); Ramos García, (2011); Rivero Lima, (2006) se confeccionó una tabla
comparativa que se muestra en el anexo 5.
Del estudio comparativo realizado se considera que a pesar de existir distintas metodologías y diversas
formas de implementarlas, todas siguen una lógica similar y en todos ellos están presentes elementos
comunes que se resumen en los pasos mostrados en la figura a continuación:
Figura 1.7: Elementos comunes en los procedimientos para el Diseño del Cuadro de Mando
Integral.
Fuente: [Elaboración Propia]
Como puede apreciarse, todos se centran en el diseño del CMI como una empresa global, no existiendo
referencia a como se inicia el proceso en una UEB, comprendida en el rango táctico de una empresa y
en la que sus objetivos dependen de las metas fijadas por su empresa, aspectos que serán incorporados
en la presente investigación, no obstante, estos elementos esenciales que se toman en cuenta para el
23
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
Diseño del CMI, serán retomados en capítulos siguientes, dada su importancia para el desarrollo de este
trabajo.
Es válido señalar que un Cuadro de Mando “es un traje a la medida” para las organizaciones ya que
cada una es única y puede seguir su propio camino para construirlo, de manera que la eficacia de uno u
otro procedimiento, requiere que se tenga en cuenta el tipo de organización, el sector al cual pertenece,
sus características específicas y el contexto en el que se están desenvolviendo, tanto en el entorno
interno como externo, y la estrategia, que se defina, es vital para poder alinear la organización con ésta.
Es necesario destacar que en la bibliografía consultada no se evidencia la existencia de un
procedimiento específico dirigido a la Industria Alimentaria por lo que resulta de gran importancia la
aplicación de un CMI en este sector.
1.6 El Control de Gestión y la aplicación del Cuadro de Mando Integral en Cuba.
El término de Control de Gestión (CG) es relativamente reciente en nuestro país. Su utilización comienza
a partir de los años 1996 y 1997 en que se imparte en el Instituto Superior Politécnico José Antonio
Echeverría Ciudad de la Habana (ISPJAE) el Diplomado Europeo en Administración y Dirección de
Empresas (DEADE).
El Estado Cubano estableció como política la introducción de la dirección estratégica en todas las
entidades que componen el sistema estatal desde el año 1997, en consecuencia con esto, el proceso de
perfeccionamiento empresarial surge un año después, aplicado al sistema empresarial de la FAR, regido
por la Resolución 187 de 1998.
En la actualidad se aplica por un número importante de empresas bajo una nueva reglamentación,
Decreto 281, (2007), que tiene como objetivo central, incrementar al máximo la eficiencia y
competitividad, sobre la base de otorgarle las facultades y establecer las políticas, principios y
procedimientos, que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos
los jefes y trabajadores, exige la utilización de herramientas de control adecuadas a las características
internas y del entorno.
A pesar de esta política, estudios de varios autores y análisis realizados por el Grupo Ejecutivo de
Perfeccionamiento Empresarial (GEPE), revelan como problemas fundamentales del control en el mundo
empresarial cubano, los siguientes:
1. El control está basado en mecanismos contables financieros.
2. Carencia o ineficacia de los sistema informativos.
3. Bajo nivel de integración entre el CG Estratégico (dimensión financiera) y la gestión de los procesos
de la empresa.
4. Las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y por tanto, no
existe integración entre ellas.
5. Los directivos no centran la atención en los factores claves, por lo que ignoran las relaciones causaefecto que puedan existir.
24
Capítulo I: Marco Teórico Referencial de la investigación
6. Exceso de operatividad en el nivel estratégico, predominio de lo urgente sobre lo importante.
En el 2003 se emite la Resolución 297 del Ministerio de Finanzas y Precios en la que se resuelve poner
en vigor las definiciones del Control Interno, el contenido de sus componentes y sus normas de forma
gradual en todas las empresas cubanas (Barreiro G, 2003). Más recientemente se aprobó la Resolución
60 del 2011 de la Contraloría General de la República que deroga la 297/03, esta nueva resolución
facilita la integración de los procesos y por ende el uso del CMI.
Puede afirmarse que el uso del CMI como herramienta de control es muy incipiente, la experiencia de
aplicación se limita a unas pocas organizaciones y generalmente son el producto de iniciativas de
investigadores y en menor medida de los líderes de empresas de avanzada, tales como: Grupo
Electrónico para el Turismo (GET) Varadero, Nogueira Rivera, (2002); Intermar S.A. Cienfuegos, Soler
González, (2003); Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A (ETECSA), Empresa del Seguro
Estatal Nacional (ESEN), Empresa de Seguridad a Instituciones de la Cultura (ESIC), Hotel Plaza y en la
Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería (EMPAI) Matanzas, Aguiar Leonard, (2006); GEARH
con alcance en los tres niveles de la estructura (OSDE, las 15 Empresas y las 54 Unidades
Empresariales de Base subordinadas); BPA; TRD Caribe, División Centro; Empresa Tabaco Villa Clara.
En la actualidad se vislumbra un futuro más cierto en la aplicación del CMI, no solo porque se conoce
más su importancia, sino porque los lineamientos de la política económica y social del Partido y la
Revolución con la aprobación del nuevo modelo económico, impondrá su generalización inevitablemente.
1.7 Conclusiones parciales ¡Error! Marcador no definido.
1. El Control de Gestión en la época actual se encuentra en contraposición con las características que
tradicionalmente lo distinguía, pasando de un enfoque retrospectivo, centrado en términos
puramente financieros donde la mejora de la entidad se busca desde una óptica interna y orientado
hacia el control de resultados; para adoptar entre sus principales características un enfoque
proactivo, integrándose cada vez más la planificación y el control; centrado en los factores claves y
la estrategia de la organización.
2. El CMI constituye una de las herramientas más empleadas por el Control de Gestión moderno. En
ella destaca la integración de objetivos indicadores en un mapa estratégico que muestra las
relaciones causales de los resultados en una organización.
3. En el análisis de los procedimientos para la confección del Cuadro de Mando Integral se pudo
conocer que todos tienen como punto de partida la estrategia de la organización aunque existen
diferencias entre ellos en cuanto a la concepción del proyecto Cuadro de Mando Integral y el sector
al cual se pretende aplicar el procedimiento.
4. En Cuba el empleo del Cuadro de Mando Integral no ha sido muy difundido en el mundo
empresarial; no se han encontrado evidencias de aplicación en la industria alimentaria, a pesar de
que la aplicación de esta herramienta está reconocida por el Sistema de Dirección Empresarial como
vital para toda empresa que aspire al éxito competitivo.
25
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del Cuadro de Mando Integral en la Unidad Básica de
Producciones Especiales de la Divisa (UBD) de la EPPA, Villa Clara.
2.1 Introducción.
Conocer el medio en el que se mueven para así desarrollar sus estrategias en correspondencia con el
mismo, es una necesidad para las empresas en la actualidad, así como también lo es conocer realmente
sus particularidades internas de modo que las pueda conjugar adecuadamente, permitiéndoles utilizar a
su favor cada detalle o estar preparados para cualquier contrariedad que exista, de ahí se deriva la
importancia de realizar el diagnóstico empresarial.
El diagnóstico constituye un punto de partida hacia un objetivo superior, que es el diseño e implantación
del sistema de dirección y gestión empresarial, (…) por lo que teniendo en cuenta los resultados del
diagnóstico (…), las empresas, grupos empresariales y uniones, podrán proyectar y diseñar el camino
a seguir para lograr la eficiencia que reclama el socialismo (Pérez Betancourt, 2007).
Es una fotografía analítica de la situación actual de la empresa u organización superior de dirección
empresarial, por lo que reflejará los problemas, insuficiencias, virtudes,
debilidades,
fortalezas y
amenazas que presenta la entidad en su funcionamiento (Pérez Betancourt, (2007).
Por lo que se puede afirmar que el diagnóstico en el ámbito empresarial, es una herramienta de la
dirección, de la cual se obtienen elementos para comprender (tanto el pasado como el presente) y
actuar (en el presente y futuro). Siendo un concepto que se inscribe dentro de un proceso de gestión,
preventivo y estratégico, ya que trata de identificar el estado y las causas de los problemas que surgen
en las empresas, y en ese caso definir medidas que mejoren su situación.
El diagnóstico empresarial permite examinar en la entidad que se estudia,
problemas internos, factores y causas
aspectos como: los
que los ocasionan, efectos que producen,
así como la
información que describe a los mismos, la cual junto a la utilización de las reservas existentes y la
capacidad potencial evaluada, permitirá introducir modificaciones de forma tal que permita adoptar las
decisiones correspondientes para la solución eficaz de los mismos (Pérez Betancourt, 2007).
El presente capítulo tiene como objetivo realizar un diagnóstico del Control de Gestión en la UBD de la
EPPA en Villa Clara, que permita identificar los principales problemas dentro del mismo que están
afectando sus resultados globales y que podrían ser controlados con una adecuada herramienta.
2.2 Metodología para el diagnóstico del Control de Gestión en la UBD de la EPPA, Villa Clara.
El concepto de metodología ha tenido múltiples definiciones, puede ser entendida en un plano más
general, más particular o más específico. En el plano más general se define como el estudio filosófico de
los métodos del conocimiento y transformación de la realidad, la aplicación de los principios de la
concepción del mundo al proceso del conocimiento, de la creación espiritual en general a la práctica.
La metodología vista en un plano más particular se refiere a aquella que incluye un conjunto de métodos,
procedimientos y técnicas que responden a cada ciencia en relación con sus características y su objeto
de estudio.
26
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
En un plano más específico significa un conjunto de métodos, procedimientos, técnicas, que regulados
por determinados requerimientos permiten ordenar mejor el pensamiento y modo de actuación para
obtener y descubrir nuevos conocimientos en el estudio de los problemas de la teoría o en la solución de
problemas de la práctica. De Armas, (2006)
Para la realización de este trabajo la autora adapta al contexto de la UEB objeto de estudio la
metodología de diagnóstico elaborada por Rodríguez Ocampo, (2009) que se muestra en la figura a
continuación:
Figura 2.1: Metodología para Diagnosticar el Control de Gestión en la UBD de la EPPA en Villa
Clara.
Fuente: [Elaboración propia a partir de Rodríguez Ocampo, 2009]
Como se puede apreciar, la misma consta de dos fases, una primera donde se realiza un diagnóstico
previo de aspectos generales de la empresa, como son: su caracterización general, su misión, visión, y
objetivos estratégicos, así como su interrelación con el entorno, tanto interno como externo, junto a la
competencia y una segunda fase donde se desarrolla el diagnóstico en sí, orientado a un aspecto
específico de la empresa, en este caso el Control de Gestión.
La segunda fase analiza los elementos componentes del Control de Gestión en aras de alinear las
acciones de la organización con la estrategia. El mismo se evalúa a través de encuestas sobre la
aplicación de funciones de dirección, el grado de aplicación de la proyección estratégica, el
comportamiento del Control de Gestión en las organizaciones y el empleo de indicadores para la gestión.
27
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
La metodología que se propone va a aportar a la Industria Alimentaria las siguientes ventajas:

Permitir obtener una caracterización global de la empresa.

Reflejar el nivel de funcionamiento de la empresa desde el punto de vista estratégico y operativo.

Describir los resultados económicos obtenidos por la empresa durante un período.

Analizar el entorno competitivo.

Determinar los puntos fuertes y débiles, sus amenazas y oportunidades.

Evaluar el comportamiento del control de gestión.
2.3 Resultados del Diagnóstico del Control de Gestión de la UBD, EPPA, Villa Clara.
La aplicación de la metodología propuesta incluye la utilización de diferentes métodos y técnicas. En el
caso del objeto de estudio se emplearon: observación directa, reuniones con los directivos, análisis de
documentos, procesamiento de información, encuestas y el uso del tabulador electrónico Microsoft Excel,
para procesar los mismos.
Fase 1. Análisis general del negocio.
Caracterización de la Empresa.
La Empresa Provincial Productora de Alimentos (EPPA) de Villa Clara, es una entidad creada a los
quince días del mes de mayo de mil novecientos setenta y ocho, por la Resolución # 156, emitida por la
presidencia de la extinta Junta Central de Planificación. El órgano superior administrativo al cual se
subordina es al Poder Popular, teniendo como organismo rector el Ministerio de la Industria Alimenticia.
Es de tamaño mediano en correspondencia a la cantidad de obreros y el volumen de producción, su
naturaleza es productiva y la titularidad de su capital es estatal. Su actividad económica fundamental la
enmarca en el sector de producción, rama alimenticia; responde como institución al código 315.1.1820 y
presenta como domicilio legal Martí # 09 e/ Máximo Gómez y Luis Estévez, Santa Clara.
La empresa cuenta con 13 unidades básicas empresariales, ver anexo 6, una por cada municipio, con un
total de 187 establecimientos a su cargo y 7 dependencias adscriptas a la oficina provincial:
Dependencias.

Almacén Provincial.

UBE Técnica.

Taller Automotriz.

Brigada de Construcción.

Escuela de Capacitación.

Laboratorio Provincial.

Unidad Básica de Producciones Especiales de la Divisa (UBD).
La Unidad Básica de Producciones Especiales, se inserta dentro de la vida económica de la E.P.P.A.,
como la principal fuente de ingresos en moneda libremente convertible, y de hecho constituye una
Unidad Estratégica de Negocios vital para el desenvolvimiento general de la Empresa en su totalidad. La
28
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
UBD está conformada por cuatro unidades productivas, dos almacenes provinciales, de Materias Primas
y de Productos Terminados, y la Dirección Administrativa de la Unidad Básica, con todo un aparato
Productivo, Económico, Comercial y de Recursos Humanos (Ver anexo 7), que además de planificar,
organizar, dirigir y controlar los mencionados establecimientos, rectorea toda la actividad de la Divisa de
la Empresa Provincial, poseyendo la fortaleza de contar con una cuenta propia en Divisa, que amplía las
posibilidades de negociación y facilita el necesario dinamismo de la actividad.
La Resolución # 146/06, emitida por José Luis Rodríguez García, aprobó el objeto social de la Empresa
Provincial Productora de Alimentos. De éste emana el de la Unidad Básica de Producciones Especiales,
y que hasta la fecha consiste en:
Producir y comercializar de forma mayorista en pesos convertibles, productos derivados del trigo y de
maíz, conservas de frutas y vegetales, confituras, bebidas, licores, vinos, refrescos, helados, hielo,
emparedados y otros productos de la panificación y la repostería.
Para cumplir con su objeto social, se aplican métodos de dirección que utiliza la planeación estratégica
como centro de la actividad, basándose en el estudio de los factores internos para determinar fortalezas
y debilidades de la organización y en el análisis de los diversos escenarios cambiantes externos que
permitan establecer guías de acción a largo plazo.
Los renglones fundamentales de producción de alimentos de esta empresa están basados en la
elaboración de productos derivados de la harina de trigo y otros productos alimenticios. A continuación
se describen más detalladamente la gama de productos alimenticios que se elaboran:
Repostería
Natillas
Conserva de vegetales
Barquillos
Raspadura
Pastas Alimenticias
Bizcochos
Panque
Caramelos y confituras
Helados
Emparedados
Refresco instantáneo
Queques
Galletas de sal
Conserva de frutas
Pan
Hielo común
Vino de frutas
Vinagre
Gofio de trigo
Otros dulces de barras
Los proveedores fundamentales CONFITEL, ALIMATIC, Estela, la Unión Molinera, la Mayorista de
Alimentos, el CAN, CUPET, ITH y el Complejo Lácteo. Además de los pagos a proveedores por la
adquisición de materias primas y materiales, se efectúan pagos al presupuesto del estado como son:
impuestos de circulación, amortización, seguridad social, 25% de impuesto sobre la fuerza de trabajo,
aporte de las utilidades a la ONAT, teniendo como acreedores a: BANDEC, Finanzas y el Banco Popular
de Ahorro.
29
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
Los ingresos de la entidad se revierten en el financiamiento para garantizar y mejorar los productos
destinados a la canasta básica, así como a las producciones propias. Se financia además el
mantenimiento automotor y fabril, la atención al hombre, la compra de productos de aseo y material de
oficina, inversiones, reparaciones generales, entre otras.
En estos años desde la creación de la UBD en 1995, la producción de alimentos para el mercado en
divisa, ha ido en ascenso, dado por el incremento de su calidad, acorde con las exigencias de los
consumidores, pese a que en el mercado se tienen varios competidores y que el mismo no se encuentra
previamente segmentado, sus productos se han ido posesionando, contando en estos momentos con
una gran cantidad de clientes como son: la población, Comercio Minorista, Cadena Ideal, Gastronomía,
MINED, MINAZ, MINSAP, Cadenas de tiendas de divisa, Hotelería y Turismo y otros Organismos, de los
cuales en número (218 en general) el 84.4% son Empresas Estatales Cubanas, el 2.3% representan
Empresas Mixtas, el 5.0% corresponde a Empresas de Hotelería y Turismo, el 6.9% son Cadenas de
Tiendas Recaudadoras de Divisa y el restante 1.4% representa a la Cadena de Tiendas y Mercaditos.
Debe tenerse en cuenta además que en los últimos tres casos antes mencionados, cada una de estas
entidades se representan como solamente una empresa pero cada una de ellas, tiene adscriptas una
cadena de unidades, a cada una de las cuales se les brinda servicio aparte. También debe tenerse en
cuenta que estos porcentajes no se corresponden a lo que representa cada tipo de cliente en específico
para la empresa en materia de ingresos.
Como principales competidores se pueden mencionar:

Alimentarias de Sancti Spíritus, Cienfuegos y Ciego de Ávila.

Cadena Cubana del Pan.

Cimex.

Cubalse.

Cuenta Propias.

Gamby.

Lácteos.

Nestlé.

Productores nacionales y extranjeros de pastas alimenticias.
Recursos Humanos.
La fuerza laboral consta de un total de 160 trabajadores de ellos 114 son hombres representando el
71.25 % y 46 son mujeres para el 28.75 % restante, distribuyéndose de acuerdo a su clasificación por
categoría como: un total de 118 obreros, 3 administrativos, 11 dirigentes, 8 de servicios y 20 técnicos, tal
como se muestra en la figura a continuación.
Figura 2.2: Composición de la Fuerza Laboral en la UBD de la EPPA en Villa Clara.
30
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
Fuente: [Elaboración Propia]
La estructura organizativa en la UBD es plana, lo cual facilita la comunicación entre todos los
departamentos de la organización, comportándose la media del nivel de escolaridad en graduados de
duodécimo grado, con un 4.6% de los trabajadores con menos de noveno grado, el 13.1% graduados de
secundaria, el 40.8% de duodécimo grado, el 23.1% de Técnicos Medios y el restante 18.4% de Nivel
Superior, teniendo la fortaleza, dadas las características especiales de la actividad, de contar con un
colectivo de trabajadores altamente profesional con experiencia dentro de la organización, realizándose
una rigurosa selección del personal poniéndose a prueba la demostración de idoneidad. El Consejo de
Dirección está integrado por 9 miembros de los cuales el 16.7% son mujeres, el 91.7% son jóvenes y el
83.3% por ciento son Graduados de Educación Superior siendo el restante 16.7% Técnicos Medios. Esta
composición con tan alto grado de profesionales sobre todo en la alta dirección garantiza la capacidad
intelectual necesaria para conformar equipos de trabajo necesarios para el desarrollo del estudio, a pesar
de existir un alto nivel de jóvenes en el Consejo de Dirección la estabilidad laboral en esta organización
ha permitido que acumulen como promedio más de ocho años de experiencia en la actividad,
conformando un colectivo unido, cohesionado.
Valoración Estratégica de la EPPA, Villa Clara.
Como entidad económica tiene la Misión de satisfacer las necesidades de productos alimenticios a los
clientes en el mercado en divisa, a partir de productos derivados fundamentalmente de la harina de trigo
y azúcar, con la calidad y seriedad necesarias para cumplir con las expectativas de los clientes.
Su Visión: La UBD, alcanza el liderazgo en la rama alimenticia por producir alimentos a gran escala, con
un nivel cualitativamente superior, los productos están registrados con marcas prestigiosas, siendo una
empresa fuerte en la competencia. Se mantiene el liderazgo en los costos, es una empresa que ha
desarrollado un amplio mercado en divisa sustituyendo productos de la rama importada, es autónoma,
con un personal altamente calificado, posee un alto nivel tecnológico, cuentan con materias primas que
cumplen con los parámetros de calidad y se cumplen los contratos con los proveedores y clientes. Es
actualmente la empresa de mayor cuota en el mercado. Contamos con un sistema de Gestión de
Recursos Humanos y se ha logrado consolidar el sistema de Gestión de Calidad. Contamos con un
31
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
equipo de Marketing preparado y capaz de estudiar las potencialidades del mercado. Se aplican métodos
y estilos de dirección que proporcionan efectos positivos en toda la gestión.
Los objetivos estratégicos de la UBD son:
Área Producción.
1. Alcanzar un crecimiento en la producción mercantil a 3512.2 MP.
Alcanzar 2288.8 M CUC.
Criterios de medidas

Controlar los niveles productivos ejecutados.

Mantener las normas de consumo dentro de los parámetros establecidos.
2. Lograr un nivel de 1628.00 M CUC en las producciones destinadas a la divisa.
Criterios de medidas

Diversificando nuestras producciones.

Potenciando las producciones de helado.

Potenciando las producciones de pastas.

Introducción en el mercado del barquillo cónico altamente demandado por el turismo.

Introducción de la pizza precocinada para el turismo.
Sub Dirección Económica.
3. Obtener un mejoramiento de los indicadores económicos- financieros con relación al plan.
Criterios de medidas

La UBD se traza un incremento del nivel de los ingresos en CUC un 0.8 % con relación al estimado
del año 2011.

En el caso de las utilidades incrementar en un 15% de igual forma representan 80.0 M.P.

El valor agregado en incrementarlo en 5,0 % con respecto al 2011.
Sub Dirección de Recursos Humanos.
4. Lograr un uso eficiente del capital humano existente en la UBD.
Criterios de medidas

Obteniendo una productividad de un 3 % con relación a lo planificado.

Alcanzando una relación salario medio- productividad de 0,8872.

Logrando un adecuado funcionamiento de los comité de expertos en la selección de los
trabajadores idóneos.
Energía.
5. Alcanzar un uso racional de los portadores energéticos.
Criterios de medidas

Disminuyendo un 2 % con relación al año anterior del índice de intensidad energética.
Área Comercial.
32
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
6. Continuar trabajando en el perfeccionamiento de la logística de nuestros almacenes.
Criterios de medidas

Obteniendo el segundo nivel tecnológico del almacén central de divisa.

Manteniendo una estabilidad en la distribución de las materias primas para garantizar la producción
y calidad de nuestros productos.

Lograr que se utilice el comité de contratación como un instrumento de dirección.
Calidad.
7. Lograr que las producciones no conformes disminuyan con relación al año anterior.
Criterios de medidas

Disminución del 10 % de la producción no conforme con respecto a la mercantil.

Incluir todas las unidades en el movimiento de unidad modelo.

Otros.
8. Obtener un mayor número de trabajos del FORUM de Ciencia y Técnica, la ANIR, y Comité de
Calidad y una mayor vinculación delos mismos con la producción.
9. Trazar acciones que posibiliten la evacuación, en las diferentes unidades, de las sustancias que
afectan el medio ambiente.
10. Disminuir los hechos delictivos, indisciplinas y manifestaciones de corrupción, a través del control del
cumplimiento de las acciones establecidas en el plan de prevención de cada unidad,
los
procedimientos establecidos para el control interno en las diferentes áreas y la discusión con los
trabajadores en las plenarias del delito.
Situación Financiera.
En el anexo 8 se puede apreciar el análisis comparativo de los resultados obtenidos en los últimos cinco
años (2007-2011) por la UBD. Es necesario destacar que la UBD trabaja con pérdidas planificadas, las
cuales están concentradas mayormente en tres de las fábricas a ella asociada.
Las causas
fundamentales de estas pérdidas están asociadas al encarecimiento de las materias primas ya que éstas
no están siempre garantizadas por los importadores lo que hace que las compras deban tramitarse a
través de terceros, además, existen algunos renglones como la producción de pastas, donde la harina de
trigo, que representa su materia prima fundamental, es adquirida en MN y los productos son vendidos en
divisa, obteniéndose desnivel por el valor unitario que es mayor que el precio de la pasta. A esta
situación se agrega que la UBD es la encargada de solventar todas las compras en divisas del resto de
las Unidades Productivas de la empresa; igualmente, la transportación de las producciones en ambas
monedas con sus gastos adyacentes corre a cargo de la UBD, sin tener un resarcimiento por este
servicio. A pesar de las pérdidas que ocasionan las dos fábricas de helado y mencionadas no pueden
desaparecer ya que acarrearía consigo el incumplimiento del objeto social de la entidad.
Análisis del Macroentorno.
33
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.

La empresa se mantiene actualizada sobre el desarrollo del Polo Turístico de la Cayería Norte de la
provincia pero no conoce de otros cambios y tendencias demográficas que pueden afectarla.

Para dar respuesta al mercado que se vislumbra en la zona de Caibarién se ha montado una
Panadería-Repostería con tecnología moderna en este municipio y se ha comenzado la apertura en
el polo turístico desde unidades de la cabecera provincial pertenecientes a la UBD.

Existe la conciencia de que se vislumbran cambios económicos en el país pero no se conocen los
mismos y no se prepara la empresa para ellos.

Persisten tendencias en el país hacia la rigidez de las políticas de precio, la excesiva centralización,
la escasez de materias primas, la elevación de los precios de las mismas y el aumento de los
obstáculos en las importaciones. La empresa se proyecta ante estas tendencias como observador
pasivo, aunque en el área de divisa si se llevan a cabo estrategias de trabajo para disminuir su
impacto.

La entidad se mantiene al margen de su entorno ecológico aunque se conoce de la continua
aparición de productos ecológicos como alimentos biológicos y de la preocupación por la protección
del medio ambiente que puede suponer a corto plazo un encarecimiento de los procesos de
fabricación, que sin embargo se traducirá en la oferta de mejores productos que a largo plazo
proporcionaran una mayor satisfacción del consumidor y una mejora del bienestar social.

Se tiene conciencia del ritmo acelerado de cambios tecnológicos pero la empresa no se mantiene al
tanto de los principales cambios en la tecnología productiva, ni se analizan las existencias de
sustitutos genéricos que podrían reemplazar sus productos.

Existe una gran oportunidad para la empresa en las proyecciones del país con vistas a la mejora y
actualización progresiva de la tecnología de trabajo.

La empresa conoce las leyes y regulaciones promulgadas o en vías de elaboración que podrían
afectar sus estrategias y tácticas de marketing con vistas a las cuales se han tomado medidas,
principalmente en el área de ventas en divisa, como la creación de nuevas capacidades productivas,
los estudios de costos de los productos, las políticas preventivas en aseguramientos, las medidas
organizativas que disminuyan el impacto de la centralización y las medidas de ahorro de
combustible.

La entidad se encuentra ajena a su entorno cultural y no se llevan a la práctica técnicas con vistas a
conocer la actitud de la sociedad respecto a los productos ofertados y los cambios en el consumidor,
en patrones, valores y estilos, que puedan guardar relación con la empresa.

En el ámbito socio cultural se aprecian posibilidades económicas de la población con relación a los
precios que oferta la empresa además de disponibilidad de fuerza de trabajo joven con nivel
educacional. Ha habido un creciente desarrollo turístico. Sumado a esto se encuentran los hábitos
de consumo de la población.
34
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.

En el ámbito político legal se aprecia que la legislación de contratación favorece a la empresa y
existen leyes tributarias en Moneda Nacional, unido a esto está la estabilidad política en el país lo
cual es favorable.

En lo económico se aprecia una tendencia a la descentralización de la economía así como al
crecimiento del sector de la industria alimentaria. Existe acceso al crédito en Moneda Nacional y en
Divisa y destaca que los precios son prefijados y centralizados por el estado. Existe además la
posibilidad de registro de marcas.

En la esfera de la tecnología es apreciable el adelanto tecnológico de otras empresas, el
mejoramiento continuado de la automatización de la industria del sector pero también se evidencia
insuficiencia de centros de producción.

Existen competidores con nuevas tecnologías así como legislación proteccionista a productos de la
competencia.

La mayoría de los proveedores poseen un alto nivel negociador y existe una tendencia a incrementar
el poder negociador del cliente, aunque existe inestabilidad en el suministro de materias primas y su
calidad presenta deficiencias.
Análisis del Microentorno.

La organización opera en un mercado de demanda y racionalizado.

No se realizan estudios de mercado por lo que no existe una valoración de la tendencia futura de los
mercados de la empresa. Estos se realizan sólo en aquellos productos que se comercializan en
divisa, en los que se avizora un mercado muy prometedor en la Cayería Norte de la provincia.

La EPPA, es conocida en la provincia por tener más años de fundada que las restantes entidades
competidoras y por tener un alto grado de especialización. Esto significa que, de haber prestado
mayor atención a su clientes y ganado prestigio e imagen, se hubiera podido colocar entre las
primeras en este sector, debido a que sus similares sólo llevan pocos años en esta rama.

La organización no tiene identificados los grupos de interés que le representan oportunidades o
problemas.

En la esfera económica se evidencia una situación económica favorable, con una automatización en
el control económico, además, la entidad posee cuenta para operar en Divisa, pero, presenta
deficiencias en el control interno y contable, el incumplimiento en los ciclos de cobros y el análisis
económico- financiero y el costo no constituye una herramienta de dirección.

En la esfera de producción se evidencia una gran diversidad de productos tanto en moneda nacional
como en divisa. La documentación técnica se encuentra actualizada. Existe un laboratorio para el
control de la calidad pero se evidencia un ineficiente control del mismo. También se ha detectado
inestabilidad y falta de calidad en algunas materias primas y materiales, déficit de equipos, piezas de
35
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
repuesto y su mantenimiento, incumplimiento de la política de mantenimiento y descapitalización del
parque de equipos.

Se evidencia un equipo de dirección cohesionado con un estilo de dirección democrático, que se
desarrolla en un clima organizacional favorable.

Fuerza de trabajo joven y calificada con un alto sentido de pertenencia y moral productiva.
Insuficiente trabajo en grupo.
A partir del análisis interno y externo la empresa confecciona su matriz DAFO según la guía que se
muestra en el anexo 9 y los resultados de la misma así como las estrategias trazadas por la empresa se
presentan en el anexo 10. se pueden observar en el anexo 11.
Fase 2. Elementos del Control de Gestión.
Para la evaluación de los elementos del Control de Gestión se determinó encuestar al 100% del
Consejo de Dirección, teniendo en cuenta que se van a tratar temas estratégicos del desarrollo de la
organización. El tamaño de la muestra, el cual coincide con la población, tiene la siguiente composición:
René Nodal González (Director UBD)
Manuel Rodríguez Álvarez (Jefe Producción UBD)
Laury González Fernández (Jefe Dpto. Económico UBD)
Roberto Abrahantes Versón (Secretario Núcleo PCC)
Vivian Pomo del Sol (Jefe Recursos Humanos UBD)
Lisette Valdés Duyos (Jefe Comercial UBD)
Erick García Zaita (Comercial)
Yadira Ruiz Coca (Especialista de Producción y Servicios UBD)
Cristina Morán González (Jefe de Contabilidad UBD)
Al hacer la revisión documental se pudo constatar que de 38 actas revisadas de Consejos de Dirección
correspondientes al año recién culminado, en 12 se aborda en el orden del día el chequeo de los
objetivos y en 10 se analiza la Proyección Estratégica. En el caso en que se analizan los objetivos, los
debates se centran a analizar que pasó y no se realiza un análisis profundo y /o preparación previa
para identificar las causas y sobre ellas actuar, lo que se realiza es acordar realizar este estudio a la
unidad y luego presentar, lo que puede incidir en la inoportunidad de la decisión para resolver los
problemas presentes en el desempeño.
En el caso del análisis del cumplimiento de los objetivos de trabajo, las intervenciones se centran en los
problemas presentes y análisis de los incumplimientos más que en buscar las causas que originan esos
desempeños y tratar de erradicarlos.
Estilo de dirección.
Para describir el estilo de dirección que impera en la empresa se empleó la Encuesta 1, (ver Anexo 11).
Del resultado de la misma (ver anexo 15) se puede apreciar que no existe un estilo marcadamente
participativo en la UBD, sino que más bien está claramente definida la relación jefe subordinado y no
36
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
siempre se busca la participación y aporte de los trabajadores para aportar ideas a la solución de los
problemas. No obstante, se reconoce que existe libertad para hablarles a los jefes sobre el trabajo. Esto
puede estar originado por la influencia que ejerce en la UBD el propio estilo definido desde la empresa.
En cuanto a la motivación por el logro de las metas, resulta necesario destacar que esta no llega hasta
la base y se reconoce por los encuestados que la preocupación por el cumplimiento de los objetivos
está en la cima
y parte media de la organización y no en todos los niveles,
lo que refuerza
la
insuficiente participación e implicación de trabajadores con los objetivos y metas a alcanzar si se toma
en consideración que los encuestados consideran que los directivos solo tienen algún conocimiento de
los principales problemas que enfrentan los trabajadores en su quehacer cotidiano.
Sobre el nivel al cual son tomadas las decisiones en la unidad, es reconocido por los encuestados que
estas son tomadas, fundamentalmente en la cima, o sea en la empresa, al considerar la alta y media
dirección y luego se traducen en el proceso de delegación hasta la base, quedando solo a nivel de
ejecución en la UBD las decisiones tomadas en la empresa, que las hacen un poco distante de su
realidad. Unido a esto se reconoce que los trabajadores son consultados pero no se declaran sean
implicados en los procesos de decisión que tienen que ver a su nivel con los problemas de la unidad.
Existe alguna resistencia a los objetivos, producto de que son definidos en la empresa, discutidos con
ella pero al final son impuestos por órdenes más que por el propio conocimiento que tienen los propios
miembros de la UBD sobre su realidad. Esto hace que exista cierta resistencia a los objetivos en la
unidad, lo que limita la participación y contribución de cada área a su logro.
En sentido general, se denota que no existe un estilo ampliamente participativo sino que se trabaja en
función de las metas propuestas por la empresa y aunque en ocasiones se consulta a los niveles medios
y distintas áreas de la organización no se ve en la participación una herramienta poderosa de gestión.
Comportamiento del Control de Gestión.
Para medir el comportamiento que actualmente tiene el control de gestión se usó la Encuesta 2, (ver
anexo 12).
Los aspectos que más destacan en este tema evidencian los resultados presentados en el estilo de
dirección predominante, producto de que no existe un dominio total por parte de los directivos de los
factores clave que contribuyen al éxito de la misma, están determinados los mismos a nivel de empresa
pero estos no necesariamente tienen que coincidir con los de la UBD, lo que trae aparejado que no se
realice una evaluación realista de la situación estratégica de la UBD, ya que esta se realiza desde la
empresa y no atendiendo a las particularidades de cada unidad empresarial de base.
Como puede apreciarse estos elementos inciden de manera negativa en la ejecución y toma de acciones
en el ámbito propio de la UBD, expresados en que la unidad se encarga más de brindar información a la
empresa que de gestionar la suya para obtener mayores resultados en el cumplimiento de su misión.
Unido a esto y producto de que la toma de decisiones descansa esencialmente en la empresa los
encuestados consideran que muchas veces no se comprenden y aplican eficazmente las orientaciones
37
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
de la empresa para la toma de decisiones. El hecho de que la gestión se oriente más a satisfacer
necesidades externas que internas desde el punto de vista informativo trae aparejado que el sistema de
control no refleje las excepciones oportunamente y por tanto, el carácter del control sea más bien
retroactivo que proactivo.
Referido al funcionamiento del
Control de Gestión en la UBD como tal, puede señalarse que se
reconoce que no siempre se comprueba si los planes de trabajo están en correspondencia con las
alternativas de la organización, no se potencia la delegación de autoridad y los objetivos de los
subordinados no siempre están integrados y enfocados hacia el logro de resultados superiores, y en
muchas ocasiones no están autorizados a tomar decisiones en su ámbito de operación, lo que limita la
coherencia y convergencia de metas, aspectos que constituyen la base para la aplicación en cascada de
un cuadro de mando integral. Luego, el sistema de estimulación no está enfocado a estimular a los
trabajadores para el logro de los objetivos organizacionales sino más bien que recae en el cumplimiento
de tareas específicas definidas con anterioridad. Los resultados de la aplicación de ésta encuesta se
muestran en el anexo 16.
Indicadores del Control de Gestión.
Para medir el grado de utilidad de los indicadores económicos financieros en Control de Gestión se usó
la Encuesta 3 (ver anexo
13). De ella se obtiene que los resultados económico financieros de la
empresa son ampliamente difundidos, aunque la frecuencia formal de emisión es mensual, que se
maneja una cantidad grande de estos indicadores financieros, o sea que los instrumentos más utilizados
para el Control de Gestión constituyen herramientas económico financieras, como el Balance General, el
Estado de Resultados y el Control Presupuestario (ver anexo 17).
De forma general se aprecia que en ocasiones se sienten agobiados por el exceso de información y
control de la empresa, y que le prestan igual atención a todas las situaciones del área, con lo cual se
evidencia que no siempre se aplica la excepcionalidad en el control con lo cual se pueden perder de
vistas aspectos centrales que tributan al logro de resultados mayores.
Nivel de aplicación de la Proyección Estratégica.
Para evaluar el proceso de proyección estratégica se empleó la Encuesta 4, (ver Anexo 14) la cual
muestra diversas afirmaciones que describen este proceso para mantener o incrementar la posición
competitiva de la empresa y que los trabajadores calificarían según el comportamiento que actualmente
tiene cada uno de estos aspectos.
En cuanto al valor percibido por la dirección sobre la Dirección Estratégica se afirma que la estrategia de
la empresa no siempre está diseñada para lograr transformaciones significativas en la mismas, y que se
centra más bien en un mantenimiento de la situación actual de la organización, lo que puede estar
originado porque no siempre se identifican y evalúan las estrategias principales de los competidores, los
objetivos que se trazan no siempre responden al análisis estratégico realizado, en muchas ocasiones no
38
Capítulo II: Diagnóstico para la aplicación del CMI en la UBD de la EPPA, VC.
se cuenta con programas de acción para poner en marcha las acciones estratégicas, lo que incide en
que no se logren mejoras en los indicadores de rendimiento financiero de la UBD.
Referido a los beneficios intangibles que aporta esta proyección es necesario destacar que no se
aprecian por parte de los directivos una atención adecuada a la proyección, lo cual puede estar originado
porque no se dominan en todos los niveles los factores clave de éxito y el tiempo que le dedican a
desarrollar planes estratégicos es insuficiente en la organización, la premura en su proyección está
atentando ante la calidad del proceso por un lado y el hecho de que las principales acciones se definan
en la empresa y no en la UBD origina falta de implicación para el logro de la misma.
No siempre se realiza un seguimiento adecuado a la estrategia, para hacer reajustes en casos
necesarios, ni se cuenta con indicadores claramente definidos para evaluar la marcha de la estrategia,
no se valoran siempre planes alternativos en función de los escenarios previstos y los planes de acción
no siempre tributan al logro de los objetivos previstos. Todo lo anteriormente expuesto evidencia un
desfase entre la concepción de la proyección estratégica y su control, por lo que resulta necesario el
diseño de una herramienta de permita el logro de coherencia entre ambos procesos en la UBD. Los
resultados de la aplicación de la Encuesta 4 se muestran en el anexo 18.
2.4 Conclusiones parciales.
1. La UBD de divisas de la EPPA Villa Clara, es en la actualidad la única unidad aportadora de divisas
a la empresa, lo que hace que dentro de sus objetivos maximizar ingresos sea un punto clave para
su gestión.
2. La metodología de diagnóstico utilizada permite estudiar el objeto de estudio desde lo general a lo
particular, buscando identificar los factores que favorece y limitan la aplicación del Cuadro de Mando
Integral.
3. La aplicación de los distintos instrumentos permitió
conocer criterios acerca del Control de
Gestión en el objeto de estudio, así como describir su funcionamiento y reconocer el actual enfoque
retroactivo que predomina en los análisis de gestión.
4. Los principales problemas identificados están relacionados con la falta de integralidad en los análisis
y en el uso de indicadores de gestión, la aplicación de controles pasados más que futuros que no
permiten prever posibles desviaciones y la no identificación de los inductores de desempeño para
lograr resultados superiores en base a los objetivos estratégicos.
39
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral en la UBD de la EPPA, Villa
Clara.
3.1 Introducción.
A partir de los resultados del diagnóstico realizado al control de gestión en la UBD de la EPPA Villa Clara,
se pudo constatar las insuficiencias asociadas a la aplicación de enfoques modernos de control que
permitan el seguimiento y control oportuno de los objetivos estratégicos previstos. Para ello se presenta en
este capítulo el diseño del Cuadro de Mando Integral que permita la identificación e integración de
indicadores en diferentes perspectivas para el logro de las metas previstas.
3.2 Procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral en la UBD de la EPPA, Villa Clara.
Un procedimiento constituye un método o sistema estructurado para ejecutar algunas cosas. Es la
secuencia de acciones concatenadas entre sí, que ordenadas en forma lógica permite cumplir un fin u
objetivo predeterminado. La presente propuesta se realiza tomando en consideración las resoluciones e
instrucciones dictadas para la planificación y control en las organizaciones. Parte del procedimiento
propuesto por Machado Noa, (2010).
Etapa 1: Bases para el diseño del Cuadro de Mando Integral.
Para el diseño del Cuadro de Mando Integral, es necesario, comenzar con una etapa en la que se crean las
condiciones para la ejecución del proyecto y sobre todo, se busca el compromiso del equipo directivo y de
los implicados que participarán directamente en el diseño del CMI.
En esta etapa se ejecutan tres pasos (Ver figura 3.1) que tienen como finalidad lograr la sensibilización del
equipo directivo con el proyecto de CMI y la aprobación del proceder para su diseño.
Figura 3.1: Procedimiento para crear las bases del diseño del Cuadro de Mando Integral.
Fuente: [Elaboración Propia].
40
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
El diseño del CMI para una Unidad Básica significa un proceso de cambio, en el que es necesario que la
dirección perciba esta necesidad, para que contribuya a comprometer a sus miembros. Se inicia con un
intercambio con el equipo directivo en el que se expresa, qué es y la utilidad que representaría para una
unidad de base contar con un Cuadro de Mando Integral. Se explican además las particularidades del
diseño y el papel que desempeñan en el mismo.
Es indispensable en este primer momento, crear un clima de trabajo propicio, en el que todos los miembros
de la dirección y en general, de la organización, se sientan seguros, respetados y necesarios, de manera
que fluyan las ideas y se pueda utilizar la experiencia de todos sus integrantes.
El equipo de trabajo para el diseño está integrado por personal tanto interno como externo de la unidad,
para facilitar la comunicación y las vías de arribar a consenso. Para la composición del equipo es necesario
contar con un perfil multidisciplinario, experiencia y disponibilidad para ejecutar este proceso.
Finalmente se procede a la presentación del procedimiento a seguir para el diseño del CMI y de este paso
pueden resultar varias alternativas, como proseguir con el diseño del CMI, aplicarlo solo parcialmente o no
aplicarlo en este momento.
La principal técnica a utilizar en esta etapa es el trabajo grupal, ya que permite la socialización, debate y
búsqueda de consenso entre el equipo directivo y el resto del personal implicado en el diseño del CMI.
Etapa 2. Concepción del Cuadro de Mando Integral para la UBD.
El objetivo fundamental de esta etapa es estructurar el CMI para la UBD a partir de la identificación de los
objetivos, factores claves e indicadores. Para ello deben desarrollarse en la UBD cinco pasos como parte del
procedimiento para la estructuración del CMI. Ver figura 3.2.
Figura 3.2: Procedimiento para la estructuración del CMI.
41
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
Fuente: [Elaboración Propia].
Paso 1. Reflexión estratégica
El objetivo de este paso es lograr que cada miembro del equipo de diseño del CMI gane en claridad sobre
dos de las categorías básicas del diseño estratégico, Misión y Visión.
La misión identifica externamente a la entidad, la distingue de otras organizaciones similares o no, y también
la interrelaciona con el entorno; es el punto de partida de la estrategia y da la cohesión e integralidad a la
organización. De su comprensión depende como se proyecte la organización para defender sus rasgos y/o
competencias distintivas.
La visión es una descripción amplia y detallada de la organización formulada con una tónica positiva y
alentadora. Debe comprometer de corazón a los integrantes de la organización y llegar a las preocupaciones
y necesidades profundas, debe representar la seguridad de lo que se quiere crear. Le da significado al
trabajo que desarrollan todas las personas en la organización. Por su definición es un poco nebulosa y
amplia (si estuviera clara ya no sería una visión, sino una meta), es simple y faculta a quienes la sienten
suya, es un punto de partida para llegar cada vez más al nivel de especificidad, se basa en dos profundas
necesidades humanas: calidad y dedicación. La visión no es simplemente lo que se quiere hacer o tener,
sino lo que se quiere ser, describiendo no sólo los resultados, sino también el proceso para lograrlos.
Las técnicas empleadas en este paso consisten en la revisión documental por parte de los miembros del
grupo de diseño del CMI y el trabajo grupal para llegar a consenso en cuanto a las principales proyecciones
de la UBD.
Paso 2. Desagregación de objetivos desde la empresa hasta la UBD.
Para definir los objetivos de la UBD se parte del principio de convergencia de metas de la organización, en
la que se define que la UBD pertenece a una organización mayor, en este caso la EPPA y por tanto, sus
objetivos de trabajo tributan al logro de las metas propuestas por la organización.
Luego, el propósito de este paso es definir los objetivos de la UBD a partir de la desagregación de los
objetivos definidos por la empresa. Para lograr este propósito se emplea la matriz OVAR, siglas que
provienen de los diferentes elementos que se interrelacionan en su concepción: objetivos, variables de
acción y responsables.
La matriz OVAR constituye el centro de un método desarrollado por la HEC de París, para diseñar tableros
de control en el año 1992. Sus precursores Michel Fiol y Hugues Jordan, (1995), señalan que constituye una
herramienta muy valiosa para que los directivos puedan manejar mejor su organización a nivel de equipo, al
permitirle reforzar el diálogo, la interacción y la coherencia. Además facilita el aprendizaje colectivo y la
descentralización de la dirección.
42
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
En la matriz se representa en columnas, los principales objetivos y en las filas las variables de acción que
son necesarias ejecutar para alcanzar los objetivos. El cruce entre los objetivos y las variables de acción
permiten verificar la calidad y la pertinencia de los objetivos propuestos en función de los medios para
alcanzarlos, como tributan las distintas unidades y/o áreas de una organización al logro de esas metas.
Tomando como referente el principio de la convergencia de metas, entonces las variables de acción
definidas y en las que participan para su logro los distintos directivos de los niveles inferiores de la
organización, constituyen los objetivos de trabajo a este nivel de la organización y para los que son
necesarios identificar nuevas variables de acción. De este paso se obtiene como resultado los objetivos
reales de trabajo de la UBD, los cuales son contrastados con los objetivos definidos con anterioridad y en
caso de existir diferencias entre ambos es necesario someterlos a un proceso de reelaboración para lograr
la claridad, objetividad y pertinencia de los mismos para el trabajo de la UBD.
La principal técnica empleada para este paso es el trabajo grupal guiado por el facilitador quien está
preparado en la elaboración de la matriz OVAR. Luego el resultado final del paso es la definición de los
objetivos de la UBD para el logro de su visión.
Paso 3. Identificación de los atributos de productos / servicios y procesos clave para la Gestión.
Una vez definidos los objetivos para la UBD corresponde la identificación de los atributos del
producto/servicio que constituyen el centro de la propuesta de valor a los clientes y la identificación de los
procesos claves implicados para su generación.
Según Kaplan y Norton, (2002) las propuestas de valor no son más que los atributos que las organizaciones
proporcionan mediante sus productos y/o servicios a los clientes para crear lealtad y satisfacción. Estos
atributos pueden estar relacionados con:
1. El producto o servicio (funcionalidad, precio, calidad).
2. Relación con el cliente (acceso, profesionalidad, rapidez).
3. Imagen / reputación.
Para identificarlos se responde por parte del equipo de diseño del CMI a la interrogante ¿Qué esperan los
clientes de nosotros? O ¿Cuáles son los criterios de valor que deseo entregar a mis clientes?
Como puede apreciarse en el trabajo grupal, la reflexión sobre los intercambios sostenidos con los clientes,
dan respuesta a estas interrogantes, y de ella se pueden obtener las ideas primarias de los indicadores que
nos pueden determinar el resultado con los clientes y los inductores de actuación al proporcionar
información sobre los criterios de valor en que debe centrarse la UBD para obtener satisfacción de sus
clientes.
43
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
A partir de estos resultados se determinan los procesos claves en la generación de las propuestas de valor a
los clientes. Para ello se emplea el enfoque integrado de selección, el cual se basa en la existencia de
tres enfoques, que de ser aplicados por separado producirían resultados ineficientes. Machado Noa, (2003).
Los enfoques son:
Enfoque de selección gerencial: implica la participación de los directivos en la determinación de los
procesos que comprometen la entrega de los atributos de valor a los clientes.
Enfoque con Información: implica la recolección de información interna / externa referida a los procesos
seleccionados, a partir de utilizar informaciones disponibles en las distintas partes de la unidad y/o
proveniente de fuentes externas.
Enfoque Ponderado de Selección: Teniendo en cuenta los resultados anteriores, el equipo de trabajo,
elabora la matriz de Objetivos estratégicos vs. Impacto con el proceso, Repercusión con el cliente,
Amozarrain, (1999) y el peso del proceso, Lujan, (2007).
El equipo de trabajo analiza los siguientes aspectos para su mejor comprensión y así facilitar la elaboración
de la matriz:
1. Impacto del proceso: Contribución actual y potencial de cada proceso al cumplimiento de los objetivos
estratégicos y/o metas de la organización.
2. Repercusión en el Cliente: Impacto en el cliente externo. ¿Satisface una necesidad básica del cliente?
o ¿Contribuye indirectamente a satisfacerla? Carballal, (2004)
3. Peso: Se incluyen dos elementos; el éxito a corto plazo de los procesos y los recursos necesarios
(incluyendo los costos)
Con estos criterios se debe conformar la matriz de Impacto del Proceso /Objetivo /Repercusión con el
cliente/peso, éxito a corto plazo, recursos. Se le otorga una puntuación a cada proceso, Harrington, (1997)
donde:
0 = ninguna repercusión
5 = moderada repercusión
10 = alta repercusión
Se realizará el análisis por cada uno de los procesos de la siguiente manera, según la expresión 1:
TP  IP  RC  P
ECP R
Donde:
TP: Total de Puntos
IP: Impacto del proceso
RC: Repercusión en el Cliente
P: Peso
44
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
ECP: Éxito a corto plazo
R: Recursos
A continuación se muestra un ejemplo de cómo quedará la matriz después de haber procesado la
información. Tabla 3.1
Tabla 3.1: Matriz de Objetivo Estratégico / Impacto del Proceso / Repercusión con el cliente / Alcance
(A), Tamaño (T), Tiempo (I), Recursos (R).
P
Objetivos
IP
estratégicos
RC
TP
ECP
R
Proceso A
0
10
5
15
5
5
5
30
Proceso B
5
10
0
15
0
0
5
20
Proceso C
0
0
5
5
0
0
5
10
Proceso D
5
10
10
25
10
10
10
55
Proceso E
0
5
10
15
0
10
10
35
Fuente: [Elaboración Propia a partir de Amozarrain, 1999]
Una vez dadas las puntuaciones se determina la tendencia central de cada proceso y se calcula la
puntuación media para seleccionar los procesos claves a través de la expresión 2:
Mpc 
 Ptp
N
(2)
Donde:
Mpc: Media de los procesos claves.
Ptp: Puntuación total de proceso.
N: Número total de procesos.
Los procesos claves son aquellos que tienen valores por encima a la media total calculada; por ser los que
mayor puntuación alcanzaron en cada una de las categorías; Machado Noa, (2003). El número final de
procesos claves estará relacionado directamente con la misión y visión de la organización, de este resultado
también se determinará el orden de prioridad con que serán estudiados y analizados los procesos claves
que previamente fueron seleccionados, ya que a veces no es posible acometer el estudio y diseño de todos
los procesos claves al mismo tiempo, por lo que es necesario trabajarlos con determinado orden que facilite,
45
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
en primer lugar, que el Equipo de la Gestión por Procesos, gane en experiencia y también que el cambio en
la organización no sea tan traumático, sino más gradual, en base a como éstos se vayan implantando. Esto
contribuye, a su vez, a que la cultura de la organización transite de manera gradual de una concepción o
enfoque funcional a un enfoque por procesos Carballal, (2006).
Paso 4. Estructuración de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Una vez identificados los atributos de valor y los procesos clave de la UBD se procede entonces a la
estructuración de las perspectivas del CMI para la UBD.
Primeramente es necesario consultar con los integrantes del equipo si las cuatro perspectivas del CMI son
suficientes para el análisis en la UBD. En caso de ser negativa la respuesta se indaga sobre la necesidad de
incrementar alguna o de eliminar alguna. Es preciso señalar que las cuatro perspectivas poseen suficiente
amplitud para captar todos los aspectos estratégicos relacionados en una entidad. No obstante, se
determina si es adecuado o no la inclusión de una nueva perspectiva, vinculada a aspectos de crucial
importancia para la organización.
En caso de ser necesaria la inclusión de una perspectiva se realiza un trabajo grupal aplicando la técnica de
Grupo Nominales según la cual se le entrega a cada miembro del equipo una hoja de papel con la siguiente
pregunta ¿Cuáles son los aspectos globales o perspectivas que debe poseer el CMI de la UBD, teniendo en
cuenta los definidos por la Empresa? Posteriormente son analizadas las respuestas, se reduce el listado y
se erradican las repeticiones o similitudes, a partir de lo cual se confecciona la matriz de perspectivas
expresadas por los expertos. Posteriormente se realiza una segunda ronda, en la que se responde a la
siguiente pregunta ¿Está usted de acuerdo con que esas son verdaderamente las perspectivas que se
adaptan a la UBD? Después son analizadas las respuestas, a partir de las cuales se confecciona la matriz
de perspectivas depuradas, donde se define el nivel de concordancia calculado a partir de la expresión:
CC = (1- VN / VT) * 100; donde:
CC: Coeficiente de concordancia (%)
VN: Cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
VT: Cantidad total de expertos.
Finalmente las perspectivas seleccionadas son aquellas que les corresponden un nivel de concordancia por
encima del 60 %.
Una vez definidas las perspectivas se procede a agrupar los objetivos identificados para la UBD por cada
una de ellas, lo cual se realiza aplicando técnicas de trabajo en grupo y se procede a la ubicación en cada
una de las perspectivas correspondientes de los atributos de valor identificados por la UBD.
El proceso de asociación de los objetivos se realiza mediante el análisis del contenido de cada perspectiva y
evaluando como cada objetivo propuesto puede tributar a ellas. Así es evidente, que un objetivo, destinado a
46
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
incrementar los ingresos en la organización está asociado directamente a la perspectiva económico
financiera.
Una vez ubicados los objetivos se procede entonces a la identificación de los indicadores que serán
analizados como parte del CMI. Un indicador no es más que una variable cuyos valores están
correlacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intención, Machado Noa, (2007). Los indicadores son
por ello uno de los conceptos claves para instrumentalizar el Control de Gestión y con ellos se facilita:
1. La toma de conciencia comunicar y asimilar intenciones (precisión) y
2. El control de avance en los resultados (“los números no engañan”)
La definición de los indicadores según las perspectivas será a partir de los criterios siguientes: Machado
Noa, (2003):

Sencillez: número reducido de indicadores, que deben ser fácil de manejar y consultar, y que son
vitales para el logro de las metas y estrategias previstas.

Integralidad: considera indicadores de distinta naturaleza, acorde a los atributos de valor y actividades
críticas de la organización. Fácil de manejar y consultar, debe estar constituido por el menor número
posible de indicadores, concentrándose en los que son vitales, para el logro de las metas y estrategias
previstas.

Capacidad de cambio: relacionado directamente con la rapidez con que se puedan introducir cambios
en el sistema de indicadores una vez que ha sufrido variación la realidad estratégica de la misma.
Se toman en cuenta otros criterios para determinar los indicadores, tales como:

Vinculación a la estrategia: los indicadores definidos tienen que tener impacto en la estrategia.

Accesibilidad: los indicadores seleccionados, aunque sean nuevos en la organización deben ser
disponibles a partir de información que se pueda obtener, y que sea transmitido fácilmente a todos los
usuarios finales de esa información.

Relevante: deben mostrar con exactitud el proceso u objetivo que se intenta evaluar.
En el diseño del Cuadro Mando Integral, para lograr la proactividad en los análisis se combina el uso de
indicadores de eficiencia (guías de proceso) con indicadores de eficacia (resultado).
Los indicadores de eficiencia (guía de proceso) se relacionan directamente al cómo se logran los resultados,
o sea a medir el comportamiento de las acciones fundamentales que debe desarrollar la organización para
cumplir con su objetivo por lo que se enfocan en las distintas actividades y comportamientos intermedios en
la organización para predecir la tendencia de los indicadores de eficacia. Por tanto, se apoyan en los
procesos de la organización y su propósito fundamental es canalizar y direccionar los esfuerzos, indicando
al futuro cual puede ser el resultado de un grupo de acciones u operaciones definidas en un indicador de
eficacia (resultado).
47
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
Los indicadores de eficacia (resultado) se asocian directamente a los objetivos definidos y permiten medir su
cumplimiento en un periodo determinado. Por lo que estos indicadores reflejan los éxitos o fracasos del
pasado y no las actividades o decisiones actuales; denotan la conclusión de varias acciones y medidas
tomadas, asociadas a los objetivos de cada una de las Áreas de Resultado Clave (ARC) y/o perspectivas en
un período de tiempo. Luego los indicadores de eficacia se utilizan para reportar el desempeño de la
organización en la aplicación de su estrategia.
Con el listado de indicadores obtenido se procede a la determinación de la arquitectura del sistema de
indicadores, la cual se encuentra formada por el contenido, niveles de desempeño y la forma de
presentación del indicador.
Contenido: incluye la descripción de la información que contiene el indicador, la fuente primaria de
información de la que se extrae la información para su posterior uso por el directivo y la forma de cálculo que
se empleará para su determinación.
Niveles de desempeño: expresa la relación entre las entradas y las salidas previstas para cada indicador,
como vía adecuada para conocer la eficacia con que se están logrando los objetivos y metas previstas.
Presentación: comprende la forma y periodicidad en que el directivo recepcionará la información para su
posterior análisis. No todos los indicadores requieren la misma forma, por lo que el diseño responde a las
necesidades de cada directivo en específico.
La información se puede presentar en tablas, gráficos o en texto, siempre y cuando permita una rápida
interpretación de los resultados alcanzados.
La periodicidad constituye un aspecto importante de los indicadores, la cual comprende la frecuencia con
que el directivo utilizará la información. Resulta necesario destacar que no todos los indicadores se
controlarán en un plazo fijo, sino que según sean los objetivos previstos, así será la frecuencia con que se
trabajará con la información, existiendo indicadores que se controlen diarios, otros semanales, otros
mensuales, en función de la importancia para la organización.
Como resultado final de este paso, se obtiene la propuesta de indicadores del Cuadro de Mando Integral a
utilizar en la organización objeto de estudio.
Paso 5: Confección del árbol estratégico de indicadores.
Uno de los rasgos distintivos del CMI consiste en la combinación de indicadores pasados y futuros de la
organización para lograr la proactividad en su gestión. En este caso los indicadores de eficiencia se refieren
a los indicadores futuros con que debe trabajar la organización para inducir los resultados deseados en el
cumplimiento de sus objetivos (indicadores pasados). Para ello se emplea el árbol estratégico de
indicadores, Kaplan y Norton, (2000), el cual nos muestra las relaciones causa efecto entre los indicadores,
48
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
con el objetivo de obtener una valoración más precisa de la influencia de un grupo de indicadores sobre
otros.
En el árbol estratégico de indicadores se construyen las relaciones causa efecto entre indicadores tanto
dentro de una perspectiva como entre estas. Su utilidad radica en que permite documentar la estrategia en
mediciones haciendo que las relaciones entre ellas sean explícitas, Kaplan, (2000). Se parte del criterio que
la estrategia no es más que una hipótesis del desarrollo de la empresa y que el CMI permite probar estas
hipótesis: objetivos e indicadores elegidos.
Por tanto, el árbol estratégico describe como se crea el valor en la organización y permite esbozar el camino
concreto a seguir para alcanzar la estrategia en la medida que interconecta elementos aparentemente
dispares en la organización.
La lógica de elaboración del árbol estratégico parte del reconocimiento que la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento constituye la base para la generación de resultados en las restantes perspectivas hasta llegar a
obtener los resultados económicos deseados. De esta forma, la disposición y desarrollo de los recursos
adecuados permitirá la optimización de los procesos y la generación de valor que reforzará la satisfacción de
los clientes con nuestros productos y/o servicios lo que se reflejará finalmente en unos resultados
financieros satisfactorios. Ver figura 3.3
Figura 3.3: Relaciones Causa Efecto.
Fuente: [Elaboración Propia]
En este paso las relaciones causa efecto se construyen a partir de dinámicas grupales con los miembros del
equipo directivo.
Etapa 3: Implantación y ajuste (aplicación)
49
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
La esencia de esta etapa consiste en la definición del marco de acción para la interpretación de los
indicadores vinculados a la estrategia de la UBD. Para su aplicación es necesario llevar todo el diseño a una
aplicación informática que permita gestionar fácilmente el CMI.
En todo momento la implantación del CMI se caracteriza por la flexibilidad que permita su evolución y
transformación, según las necesidades de la organización. Esto sugiere una relativa estabilidad en el tiempo
y en el caso de ser necesario adaptar los indicadores a las nuevas condiciones competitivas, o realizar un
estudio y analizar cuál se mantiene o se retira en función de los intereses estratégicos. Se realiza la
evaluación de la forma en que la aplicación del CMI, contribuya al cumplimiento de las metas estratégicas y
su convergencia con las de la Empresa.
El proceso de análisis de los resultados tiene como finalidad determinar aquellos aspectos que inciden de
manera significativa en los mismos, estableciendo las relaciones causa efecto en el desempeño actual o
futuro de la UBD, evitando realizar análisis basados solo en los efectos, lo que afectaría en todo momento la
implementación exitosa de la estrategia prevista. Por tanto, es vital el entrenamiento recibido por los
implicados en el diseño del CMI para su posterior aplicación, pues la lógica de análisis es la misma seguida
durante el diseño. Se trata de a partir de los resultados de indicadores de eficiencia, tomar acciones para
lograr el cumplimiento de los indicadores de eficacia previstos. Implica un cambio en la forma de pensar de
directivos y personal centrado en la integralidad de los análisis que se realicen en la gestión de la UBD.
3.3 Aplicación del procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral en la UBD de la EPPA,
Villa Clara.
Las bases para el diseño del CMI incluye la sensibilización del equipo directivo y el resto del personal
implicado con el diseño del CMI; la formación, preparación y presentación del equipo de trabajo y la
presentación del procedimiento al equipo directivo e implicados en el diseño. Para ello primeramente se
realizó una comunicación a todo el personal involucrado resaltando la necesidad y la importancia del
proyecto. Luego el equipo de trabajo quedó conformado con seis personas que ocupan las siguientes
responsabilidades dentro de la UBD:
René Nodal González (Director UBD)
Laury González Fernández (Jefe Dpto. Económico UBD)
Manuel Rodríguez Álvarez (Jefe Producción UBD)
Vivian Pomo del Sol (Jefe Recursos Humanos UBD)
Lisette Valdés Duyos (Jefe Comercial UBD)
Cristina Morán González (Jefe de Contabilidad UBD)
Luego de conformado el equipo se realizan un conjunto de talleres para ejecutar la reflexión estratégica
sobre la misión y visión de la unidad. De este proceso se acordó aprobar la misión y la visión presentadas
50
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
en el capítulo 2 de la presente investigación. Es criterio del equipo de trabajo que en la visión se percibe lo
que distingue a la organización de las demás, el hecho de contar con empleados dotados de una habilidad y
capacitados para cumplir la misión, además de poseer directivos bien entrenados para el cambio. Además
se expresa lo que deben hacer los trabajadores para comprometerse a conciencia y corazón, lo que
necesita verdaderamente la entidad, la Empresa y el país y lo que se quiere que alcance la organización a
partir del compromiso e implicación de los empleados a la entidad.
En dos sesiones de trabajo posteriores se procede a la confección de la matriz OVAR. Para ello se parte de
los objetivos propuestos por la Empresa. Las variables de acción son los objetivos que debe cumplir la UBD
para alcanzar las metas de la Empresa, estos se pueden apreciar en el anexo 19. La matriz desarrollada se
presenta en el anexo 20.
Las variables de acción resultantes para la UBD son sometidas a un proceso de reducción de listado
quedando finalmente los objetivos de la UBD expresados en:
Objetivo 1: Lograr 22.0 MP en producciones en divisas.
Objetivo 2: Alcanzar los resultados en el plan de atención a clientes, con énfasis en la realización de rondas
de negociación.
Objetivo 3: Introducir al menos 3 nuevos productos en el mercado de divisas.
Objetivo 4: Reestructurar los canales de distribución de los principales productos de divisas.
Objetivo 5: Lograr al menos 85 % de efectividad en el cumplimiento de los contratos y el segundo nivel
tecnológico en los almacenes de divisas.
Objetivo 6: Disminuir en un 10% las producciones no conformes.
Objetivo 7: Lograr que al menos el 75% de los trabajadores estén capacitados para desarrollar su labor.
Objetivo 8: Lograr que se obtenga al menos 4 en los resultados de la evaluación de satisfacción laboral en
un escala de 5.
Una vez definidos los objetivos se procede a la identificación de los atributos de producto/servicio para
proporcionar valor a los clientes, obteniéndose por parte del equipo de trabajo como respuesta a las
interrogantes:

Ventajas en los precios y flexibilidad en las formas de pago.

Calidad en las producciones

Tiempo de entrega de las producciones (seguridad en el servicio)
Por lo que puede apreciarse que las principales ventajas competitivas o inductores del desempeño de la
UBD están asociados a la aplicación de estrategias de liderazgo en costos (permite obtener ventajas en
precios y flexibilizar formas de pago) con distinción por la calidad y puntualidad en sus entregas. Derivados
de estos atributos, el equipo de trabajo propone como procesos claves:
51
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
Figura 3.3: Procesos relevantes existentes en la UBD de la EPPA, Villa Clara.
Fuente: [Elaboración Propia]
Una vez aplicado el enfoque integrado de selección (Ver Anexo 21) se obtienen como procesos claves de la
UBD los siguientes:
Figura 3.4: Procesos Claves existentes en la UBD de la EPPA, Villa Clara.
Fuente: [Elaboración Propia]
52
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
Con esta información se procede a conformar la estructura del CMI. Al preguntar a los miembros del equipo,
todos consideran que las perspectivas señaladas por Kaplan y Norton, se ajustan a lo que se realiza en la
UBD por tanto, no es necesario definir nuevas perspectivas.
Los objetivos y atributos de valor asociados por perspectivas quedan de la siguiente forma:
Figura 3.5: Relación de objetivos por perspectivas del CMI de la UBD de la EPPA, Villa Clara.
Perspectiva económica financiera

Lograr 22.0 MP en producciones en divisas.
Perspectiva Procesos Internos



Reestructurar los canales de distribución
de los principales productos de divisas.
Lograr al menos 85% de efectividad en
el cumplimiento de los contratos y el
segundo nivel tecnológico en los
almacenes de divisas.
Disminuir en un 10% las producciones no
conformes.
Perspectiva Clientes


Alcanzar los resultados en el plan de
atención a clientes, con énfasis en la
realización de rondas de negociación.
Introducir al menos 3 nuevos
productos en el mercado de divisas.
Atributos de Valor
Ventajas en los precios y flexibilidad en
las formas de pago, Calidad en las
producciones, Tiempo de entrega de las
producciones (seguridad en el servicio),
Variedad de la oferta.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Lograr que al menos el 75% de los
trabajadores estén capacitados para
desarrollar su labor.
Lograr que se obtenga al menos 4 en los
resultados de la evaluación de satisfacción
laboral en un escala de 5.
53
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
Fuente: [Elaboración Propia]
La definición de los indicadores según las perspectivas se realiza mediante trabajo grupal. Se parte de la
identificación de los indicadores de eficacia (indicadores de pasado) ya que estos están relacionados
directamente con el logro de los objetivos previstos por perspectivas. Para la identificación de los
indicadores de eficiencia (indicadores de futuro) se parte de identificar las actividades críticas asociadas a
cada proceso vinculado a cada una de las perspectivas. De esta forma los indicadores pasados quedan
expresados en:
Tabla 3.2: Cuadro de Mando Integral en la UBD, EPPA, Villa Clara.
Perspectivas #
Económico
financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
Crecimiento
1
2
Indicadores
Cumplimiento del plan de ventas
Índice de costos y gastos por
Peso de ingreso en divisas
3 Índice de gastos de
consumo de combustible
4 Producción Mercantil
5 Ingresos
6 Costo por peso de ingreso
7 Margen comercial
8 Cumplimiento del plan de
atención a clientes
9 Cantidad de nuevos productos
introducidos
10 Rotación de inventarios
11 Índice de Cumplimiento del Plan
de Producción
12 Índice de consumo de MP
13 Por ciento de efectividad
en el cumplimiento de los
contratos
14 Avance en la categorización de
almacenes
15 Por ciento de producciones no
conformes
16 y Inversión en capacitación del
trabajador
17 Índice de ausentismo
18 Cumplimiento del plan de
capacitación
Objetivos
1 2 3 4
x
x
5
6
x
7
8
x
x
x
Impacto
Eficiencia
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Eficacia
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
54
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
19 Cumplimiento satisfacción laboral
x
x
Fuente: [Elaboración Propia]
A continuación se presenta la arquitectura de los indicadores.
Tabla 3.3: Arquitectura del sistema de indicadores.
Indicador
Descripción
1
Medida en que se están
cumpliendo las ventas reales con
respecto a las planificadas.
Expresa cuánto se ha gastado
por cada peso de divisa que ha
ingresado a la empresa.
Medida en que se cumple el
consumo real con respecto al
planificado.
Estructura de producciones y
servicios industriales que son
destinados a terceros o clientes y
a la inversión propia.
Aportes monetarios de la UBD a
la Empresa provincial
Expresa cuánto se ha invertido
en cada peso que se ha obtenido
de ingresos.
2
3
4
5
6
7
8
Diferencia entre el precio de venta
Y los costos de producción o de
adquisición de un producto.
Cumplimiento de las rondas de
negocios previstas
Forma de cálculo
presentación
y/o
Responsable
Óptimo
Dpto.
Producción
>1
Dpto.
Economía
<1
Área
energía
Presentación gráfica de la
estructura
de
las
producciones.
-
PV - CP
de
>1
Área
de
Producción
>16 MP
Dpto.
Economía
Dpto.
Economía
>22 MP
Dpto.
Economía
>1
Dpto.
Comercial
>1
<1
9
Número
de
productos
introducidos por la UBD en el
mercado.
Dpto.
Comercial
0.075
10
Número de veces que el
inventario se repone durante el
período contable.
Dpto.
Economía
>1
11
Medida en que se están
cumpliendo las ventas reales en
unidades físicas con respecto a
las planificadas.
Medida en que se consume
materias primas de acuerdo a lo
Dpto.
Producción
>1
Dpto.
Producción
>1
12
55
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
13
14
15
16
17
18
19
planificado.
Por ciento en que se cumple con
los contratos efectuados con los
clientes, teniendo en cuenta, la
oportunidad en el cumplimiento
de los mismos.
Cantidad
de
almacenes
categorizados que posee la
empresa.
Medida en que las producciones
realizadas no cumplen con todos
los parámetros de calidad
requeridos para la elaboración
del producto.
Financiamiento destinado para
capacitar a los dirigentes,
funcionarios y empleados, a
través
del
Proceso
de
Determinación de Necesidad y
Aprendizaje (DNA)
Expresa las pérdidas de tiempo
en el marco del fondo de tiempo
laboral que dispone la UBD.
Expresa el grado en que se han
cumplido
los
planes
de
capacitación definidos para la
formación del personal
y el
mejoramiento de los procesos
clave.
Medida en que los trabajadores
se
sienten
atendidos
y
considerados como un factor
clave en la empresa.
Área
Comercial
100%
Dpto.
Logística
>1
Dpto.
Calidad
Resultados de las encuestas
y cuestionarios de clima y
satisfacción
laboral,
opiniones
de
jefes
y
subordinados
sobre
el
trabajo, planteamientos en
asambleas, reuniones o
directamente a la dirección
de la institución.
de
0-2 %
Dpto. RRHH
>1
Dpto. RRHH
≤ 15
Dpto. RRHH
>1
Dirección
General
Favorabl
e
resultad
os
en
las
encuest
as
Fuente: [Elaboración Propia]
A partir de la información anterior se confecciona el árbol de indicadores, el cual se muestra en la figura a
continuación.
Figura 3.6: Árbol de Indicadores del CMI en la UBD de la EPPA, Villa Clara.
56
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
Fuente: [Elaboración Propia]
Para conocer y evaluar los criterios representativos de juicio de los miembros del Consejo de Dirección de la
UBD, se elaboró un cuestionario estructurado; con el fin de analizar el CMI, como concepción general para
analizar el desempeño estratégico de la UBD.
Como paso previo a la aplicación del CMI, realizándose, además, reflexiones y debates al respecto.
El cuestionario se diseñó utilizando una escala de calificación de 1 a 5, donde el valor de 1 se identificó
como en total desacuerdo con el planteamiento y el de 5, muy de acuerdo.
Tabla 3.4: Resultados del cuestionario aplicado a los miembros del Consejo de Dirección.
Afirmaciones
Moda
Es de fácil comprensión por los directivos de la UBD.
5
Facilita la solución de problemas que actualmente presenta el desempeño de la UBD.
4
Los indicadores que integran el CMI son accesibles a los directivos de la UBD
5
Potencia la interrelación sistemática de los elementos en el funcionamiento de la UBD
4
57
Capítulo III: Procedimiento para el diseño del CMI en la UBD, de la EPPA, Villa Clara
Permite el desarrollo de acciones sistemáticas para mejorar el funcionamiento de la UBD.
5
Facilita el análisis interno del funcionamiento de la UBD.
4
Permite gestionar la dirección, en correspondencia con las particularidades específicas de
cada fábrica en la UBD.
4
Potencia el trabajo y la visión de futuro en la UBD.
5
Es factible de aplicar a la UBD.
5
Facilita el desarrollo del factor humano.
4
Integra a todos los miembros de la UBD en el logro de la misión.
4
Potencia el trabajo en equipo de la dirección.
4
Permite el análisis alternativo de los elementos.
5
Permite la flexibilidad en la gestión de las organizaciones.
4
Evaluación global del Modelo
En general estoy muy satisfecho con el Cuadro de Mando Integral Propuesto para la UBD.
5
Fuente: [Elaboración Propia]
A los efectos de valorar los resultados de la aplicación del cuestionario, se procedió a analizar la moda de
las evaluaciones realizadas por los miembros del consejo de dirección, la cual permite afirmar que los
mismos opinan positivamente sobre el modelo, al obtener valores en los diferentes ítems de 4 o de 5 de
forma general.
3.4 Conclusiones parciales.
1. El procedimiento aplicado para el diseño del CMI en la UBD de la EPPA, Villa Clara permite la
desagregación de los objetivos de la Empresa a la realidad de la UBD.
2. Los indicadores definidos por cada perspectiva permiten el seguimiento oportuno al cumplimiento de los
objetivos de la UBD con una óptica integral.
3. Los miembros del Consejo de Dirección de forma general se encuentran satisfechos con la propuesta de
Cuadro de Mando Integral para la UBD, de la EPPA, Villa Clara.
58
Conclusiones Generales
Conclusiones Generales
1. El sistema empresarial cubano, revela una continua transformación, evolución y perfeccionamiento
sobre todo en lo que respecta al control; de ahí lo necesario que resulta el estudio del control de
gestión en las empresas cubanas y la aplicación de herramientas flexibles y dinámicas que se
adapten a las características propias de las organizaciones.
2. La literatura consultada revela la utilización en las empresas cubanas de indicadores tradicionales de
índole financiero que no reflejan el grado de avance de la organización, la Empresa Provincial
Productora de Alimentos no está exenta a esta realidad de ahí la importancia de utilizar herramientas
como el CMI que permitan disponer de un adecuado sistema de indicadores para medir el
desempeño de las organizaciones.
3. La metodología de diagnóstico utilizada permitió estudiar el objeto de estudio desde lo general a lo
particular y la misma reflejó que los principales problemas identificados están relacionados con la
falta de integralidad en los análisis y en el uso de indicadores de gestión, la aplicación de controles
pasados más que futuros que no permiten prever posibles desviaciones y la no identificación de los
inductores de desempeño para lograr resultados superiores en base a los objetivos estratégicos.
4. El procedimiento adaptado para el diseño del CMI es aplicable en la práctica y representa un
enfoque estructurado y práctico posible de ser aplicado a cualquier empresa en el sector de la
Industria Alimentaria.
5. Con la definición de los indicadores fundamentales para cada perspectiva del Cuadro de Mando
Integral se logra la vinculación de la estrategia con los objetivos desplegados en la base operativa,
además de que favorece el análisis integral en la evaluación de los resultados.
6. Es reconocido por los miembros del Consejo de Dirección la utilidad de la aplicación del Cuadro de
Mando Integral en las condiciones en que se desempeña la UBD de la EPPA, Villa Clara en la
actualidad, así como la contribución a una mayor integración entre los intereses de la empresa y
los trabajadores, propiciando una mayor contribución hacia el logro de los resultados.
59
Recomendaciones
Recomendaciones
1. Automatizar el del CMI en la UBD mediante una solución informática.
2. Continuar con la aplicación del CMI hasta concluir la última etapa del procedimiento.
3. El procedimiento para el diseño de un Cuadro de Mando Integral en la Industria Alimentaria aplicado
en esta investigación, podrá ser utilizado por otras empresas homólogas del país, en el marco del
perfeccionamiento empresarial y como alternativa para incrementar la eficiencia y eficacia en la
gestión de este tipo de instituciones, al estar validado y disponible para su aplicación.
4. Lograr el diseño e implementación de un CMI en las diferentes unidades empresariales de base de
la empresa con vista a perfeccionar el control estratégico en ese nivel estructural de la organización.
60
Bibliografía
Bibliografía
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40. Ronda
Pupo
GA.
De
la
estrategia
a
la
dirección
estratégica.
2002.
Disponible
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http://www.5campus.com/leccion/ede
41. Según Glosario de Control Interno (2007) Normas para la Formulación de los Manuales de
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43. Zaratiegui, J. R. (1999). La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa.
63
Anexos
Anexo 1: Tipologías de Estrategias.
Escuela de Pensamiento
Diseño (prescriptiva).
Estrategia como proceso de
concepción.
Autores
Concepción de Estrategias
Chandler, Andrews
Como encaje entre las fortalezas y
debilidades
internas
y
las
oportunidades y amenazas externas.
Planificación (prescriptiva). Un
proceso formal.
Ansoff
Posicionamiento (prescriptiva).
Un proceso analítico.
Porter,
BCG
Emprendedora (descriptiva).
Un proceso visionario.
Schumpeter
El centro es el emprendedor y su visión
del proyecto empresarial
Cognitiva (descriptiva). Un
proceso mental.
Simon, March
Como proceso mental de las personas
que procesan información y construyen
nuevos conceptos.
Aprendizaje (descriptiva). Un
proceso emergente.
Quinn,
Hamel
Como algo que surge de la
organización en el proceso colectivo de
acción y reflexión.
Poder (descriptiva). Un proceso
de negociación.
Allison, Astley
Es proceso político que implica
negociación, conflicto y acuerdos.
Cultural (descriptiva). Un
proceso social.
Rhenman, Norman
Es proceso social basado en los
valores y creencias de la organización.
Ambiental (descriptiva). Un
proceso reactivo.
Hannah, Freeman
Es un proceso de adaptación a las
condiciones ambientales del entorno.
Configuración (descriptiva). Un
proceso de transformación.
Chandler, Mintzberg,
Miles Snow
Es un proceso influido por las
características y comportamientos de
la organización.
Fuente: [Rivero Lima, 2005]
Un proceso planificado siguiendo un
guion y soportado por diferentes
técnicas.
Schendel,
Prahalad,
A través del análisis formalizado del
sector industrial, seleccionar una
estrategia genérica.
Anexos
Anexo 2: Conceptos de Estrategia.
Autor
Concepto de Estrategia
Chandler (1962)
Es la determinación de los fines objetivos básicos de una empresa a largo
plazo, la adopción de un curso de acción y la asignación de recursos para
alcanzar dichos fines.
Ansoff (1965)
Es el proceso de acoplamiento entre una organización y su entorno.
Andrews (1971)
Es el patrón de los principales objetivos así como políticas y planes esenciales
para conseguir dichos objetivos
Quinn (1980)
Es el plan que integra las principales metas de una organización, establece
políticas a seguir y secuencias de acciones, en un todo cohesionado.
Porter (1980)
Es crear una posición competitiva que sea favorable y sostenible en el tiempo.
G.Morrisey (1993)
Define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita
avanzar para cumplir con su misión.
Strategor (1995)
Consiste en elegir las áreas de negocio en las que la empresa intenta
presentarse y asignar los recursos de modo que ésta se mantenga y
desarrolle.
Jhonson (1996)
Es la orientación y el alcance de la organización a largo plazo, que ajusta
recursos a su entorno y, en particular, a sus mercados, de forma que
satisfagan las expectativas de los stakeholders.
J.
B.
(1996)
Es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las
políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia
bien formulada ayuda… a coordinar los recursos de la organización hacia una
posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas internas,
anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los
oponentes inteligentes.
Quinn
Grant (1998)
Es un unificador que proporciona coherencia y dirección a las acciones y
decisiones de una organización.
H.
Mintzberg
(1999)
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones
con "P".Plan, Maniobra, Patrón, Posición y Perspectiva
H. Koontz (2000)
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica.
Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciado de tal
manera, con el propósito de darle a la organización una dirección planificada.
Anexos
Thompson y
Strickland (2000)
Kaplan y
La estrategia es “el plan de acción que tiene la administración para
proporcionar a la empresa en la arena de su mercado, conducir sus
operaciones, competir con éxito, atraer, satisfacer y lograr los objetivos de la
organización”.
La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor
para sus accionistas y clientes…;
Norton (2001)
Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos”.
Gárciga
Rogelio (2001)
Navas
López
José
Luís
y
Guerra
Martín
Luís Ángel (2002)
Estrategia es un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en
cada uno de los negocios mediante la adecuada respuesta a las
oportunidades y amenazas del entorno de la empresa las fortalezas y
debilidades. (…) es una forma de medir las tareas directivas, integrando las
perspectivas corporativas, de negocio y funcional.
Fernández Hatre
Alfonso (2004)
Son las líneas principales de actuación que han de animar la gestión para
conseguir las metas.
Soler González
Estrategia “es la forma de moverse de la realidad a lo que deseamos lograr,
puede considerarse una guía de acción para concentrar voluntades y asignar
recursos”
Rafael H. (2004)
Ronda Pupo
Guillermo
(2007)
A.
Permite tomar las decisiones para determinar los recursos que la organización
destinará a sus principales acciones y la efectividad del funcionamiento; así
como es un proceso de pensamiento para establecer trayectorias, posiciones
y perspectivas para la organización; que tiene un razonamiento singular, que
es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen y presentan una
complejidad dinámica.
Fuente: [Elaboración Propia a partir de Ametler Hernández, 2008 y García García, 2009]
Anexos
Anexo 3: Características del Control de Gestión Tradicional y el Moderno.
Aspectos
Clásico
Moderno
Objetivo fundamental
Administración de los costos.
Administración del valor de productos
(reducción de costos)
y servicios
Enfoque del análisis
Retrospectivo ¿Qué se hizo? ¿Quién Proactivo, orientado hacia el futuro.
Objetivo del análisis
lo hizo?
¿Cómo mejorar? Y ¿Cómo se hizo?
Logro de resultados globales
Contribución de cada área al logro de
los objetivos globales
Objetivo de eficiencia
Competitividad
Minimización de los costos producto Agilidad en dar respuestas ante los
de la estabilidad del entorno.
cambios del entorno.
Se analiza desde una óptica
Se busca en factores externos como
Interna
clientes
y
competidores
para
introducir mejoras internas.
Orientación
Mecanismos
Hacia las cifras, control de
Hacia
la
acción,
resultados presupuestados
posibles soluciones.
alternativas
y
de Centrado en la verificación y análisis Centrado en factores claves, basado
análisis
de las desviaciones
Organización
de
la Responde a la lógica funcional
en la estrategia empresarial
Responde a la lógica de los procesos
información
Uso final
Alta dirección
Todos
los
implicación,
alternativas
niveles
buscando
aprendizaje
para
y
solucionar
problemas
Conocimientos
requeridos
controlador.
por
Contabilidad y finanzas
el
Integrales del funcionamiento de una
organización y su relación con el
exterior.
Fuente: [Adaptado de: Anthony, 1990; Hope, 1996; Machado Noa, 1998; Hernández, 1998]
Anexos
Anexo 4: Comparación entre la gestión tradicional y estratégica de los procesos.
GESTIÓN
TRADICIONAL
DE
LOS GESTIÓN
PROCESOS.
ESTRATÉGICA
DE
LOS
PROCESOS.
1. Se centra en los procesos operativos 1. Se centra en los procesos críticos para
o
administrativos
que
dependen
normalmente de una unidad funcional.
el
éxito
del
independencia
negocio,
de
las
con
unidades
funcionales implicadas.
2. La
responsabilidad
es
única, 2. La responsabilidad es compartida por
conviviendo la organización vertical
varias
con la horizontal.
departamentos.
3. Se evalúa la eficacia de los procesos.
personas
organizadas
por
3. Los procesos se mantienen bajo
control.
4. Mejora gradual y ocasional de los 4. Mejora permanente radical y/o gradual
procesos, de carácter reactivo.
de carácter proactivo.
5. Aprendizaje esporádico de la propia 5. Benchmarking sistemático dentro y
empresa.
Fuente: [Fernández Roque, 2006]
fuera del sector.
Anexos
Anexo 5: Comparación entre metodologías de implantación del CMI
Autores
Amat Salas
(1989)
AECA (1998)
Kaplan &
Norton
(1997)
Nogueira
(2004)
Pasos de los procedimientos
1. Formulación de la estrategia.
2. Identificación de los factores clave del éxito de la empresa.
3. Selección de indicadores
4. Formulación del CMI
5. Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de
incentivos en función del nivel de consecución de dichos objetivos.
6. Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de
decisiones a partir de las desviaciones
1. Identificación de los factores clave.
2. Establecimiento de los objetivos.
3. Determinación de las actividades clave.
4. Identificación de las necesidades de información en base a los objetivos y
las estrategias:
 Identificación de los emisores de la información.
 Identificación de los usuarios de la información.
5. Identificación y elección de la tecnología.
6. Identificación de las características de la información: indicadores clave,
soporte y formato, forma, frecuencia, orientación y horizonte.
I.
Definir la arquitectura de la medición:
 Seleccionar la unidad de la organización adecuada.
 Identificación de los vínculos entre la corporación y las UEN.
II. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratégicos:
 Realizar la primera ronda de entrevistas.
 Sesión de síntesis
 Taller ejecutivo 1ra ronda.
III.
Seleccionar y diseñar indicadores:
 Reuniones de subgrupos
 Taller ejecutivo 2da ronda
IV.
Construcción del plan de implementación:
 Desarrollo del plan de implementación.
 Taller ejecutivo 3ra ronda.
 Finalizar el plan de implementación
I.
Orientación al diseño.
 Caracterización de la organización.
 Seleccionar la unidad de la organización adecuada.
 Explicación detallada del CMI
II.
Definir la arquitectura de indicadores.
 Obtener el consenso alrededor de los objetivos estratégicos.
 Identificar las relaciones causa – efecto
 Selección de indicadores.
 Expresión de cálculo y frecuencia de análisis.
 Benchmarking, comparaciones y representación gráfica.
III.
Informática.
Anexos
Nils G.O,
Roy J,
Wetter M.
(2000)
Rodríguez
Ocampo
(2009)
Ramos
García (2011)
 Sistema de información gerencial.
IV.
Desarrollo del plan de implantación.
 Comunicación y capacitación.
 Integración a todas las fases de la Gestión empresarial.
 Análisis de las desviaciones y ejecución de acciones correctivas
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.
2. Establecer o confirmar la visión de la empresa
3. Establecer las perspectivas.
4. Desglosar la visión por cada perspectiva y formular los objetivos
estratégicos.
5. Identificar los indicadores críticos de éxito.
6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un
equilibrio.
7. Establecer el cuadro de mando al más alto nivel.
8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa
9. Formular metas
10. Desarrollar un plan de acción
11. Implementación del cuadro de mando
Etapa 1. Planificación.
Etapa 2. Factores base para el Control de Gestión.
Etapa 3. Sistema de Indicadores de Control de Gestión.
Etapa 4. Implantación del procedimiento de Control de Gestión a través de un
Cuadro de Mando Integral en la ETTVC.
Etapa 5. Evaluación
I.
Orientación al diseño
1. Caracterización de la organización
2. Capacitación y explicación del CMI
3. Análisis de la coherencia entre los elementos estratégicos
4. Definición de las perspectivas
II.
Selección y diseño de indicadores
5. Selección del sistema de indicadores y sus relaciones causales
6. Definición de arquitectura de indicadores
III.
Automatización
7. Sistema de información gerencial
IV.
Implementación
8. Comunicación
9. Análisis de las desviaciones y ejecución de acciones correctivas
Fuente: [Elaboración Propia a partir de Rodríguez Ocampo, 2009 y Ramos García, 2011]
Anexos
Anexo 6: Organigrama de la Empresa Provincial Productora de Alimentos EPPA en Villa Clara.
Director General
Grupo de
Cuadro
Atención a
la población
Dirección de
Producción
13 UEB
Unidad Básica
de
Producciones
Especiales
Grupo de
Auditoria
Interna
Dirección
Económica
Unidad Básica
de
Aseguramient
o al
Transporte
Dirección de
Capital
Humano
Unidad de
mantenimient
oy
Construcción
Unidad
de
Capacita
ción
Dirección
Comercial
Unidad
de
Segurid
ad
Interna
Fuente: [Empresa Provincial Productora de Alimentos (EPPA) en Villa Clara]
Unidad
de
NMCC
Brigada
de
Servicios
Internos
Anexos
Anexo 7: Organigrama de la Unidad Básica de Producciones Especiales de la Divisa de la
EPPA en Villa Clara.
Director
Grupo de
Producción
Grupo
Económico
Grupo de Capital
Humano
Unidades de
producción
Grupo
Comercial
Almacén de la
Divisa
Fuente: [Unidad Básica de Producciones Especiales de la Divisa (UBD) de la EPPA en Villa
Clara]
Anexos
Anexo 8: Principales indicadores económicos.
Indicador económico
UM
2007
2008
2009
2010
2011
Ventas Netas
MP
1616.06
1850.84
2147.78
3419.14
3798.31
Total de Ingresos
MP
1660.00
1907.90
2245.60
3508.52
3872.97
Total de Gastos
MP
2237.90
2833.60
3183.00
4065.49
4413.28
Utilidad o Pérdida
MP
-577.9
-925.7
-937.4
- 556.96
-540.30
1.34
1.48
1.41
1.15
1.14
Solvencia
3.11051
1.89024
4.6436
8.7234
3.12269
Prueba Ácida
1.8066
1.54277
3.14336
6.27072
2.04621
Rotación de Cuentas por cobrar
5.67924
6.05567
5.00412
6.58416
7.41181
644.80
451.4
539.2
1075.5
1219.5
1.01389
1.15019
1.13415
0.97945
0.89460
Índice Gasto / Peso de Ingreso
Valor Agregado
MP
Costo por peso Ventas
Divisa Producción
MP
813.4
1035.6
1182.50
1704.7
1839.2
Divisa Ventas
MP
808.4
1040.9
1174.50
1694.4
1873.4
Producción Total
MP
1611.7
1824.1
2125.10
3419.3
3094
Ventas Totales
MP
1608.0
1834.1
2134.30
3419.43
3798.31
Producción de Bienes y Servicios
MP
1606.0
1834.5
2136.90
3419.4
3798.3
Gasto de Salario
MP
752.3
841.8
932.10
1083.7
889.8
Gasto Material
MP
925.2
1348.10
1549.60
2156.6
2495.0
Servicios Productivos
MP
36.00
35.00
48.10
90.5
69.7
Promedio de Trabajadores
U
157
153
180
197
192
Productividad
Ps
342.00
246.00
250
499
529
Salario Medio
Ps
399.00
458.00
432.00
446.00
384
Gasto de Salario x Peso de Valor Agregado
Ps
1.16662
1.86486
1.72867
0.921
0.728
Gasto de Salario x Peso de Producción
Ps
0.46679
0.46149
0.43861
0.316
0.234
Ps
0.57404
0.73905
0.72919
0.62
0.66
Costo de la Producción Mercantil
MP
1951.2
2399.00
2623.8
3348.9
3407.7
Costo X Peso de Producción Mercantil
Ps
1.21068
1.31517
1.23467
1.15875
1.3951
Costo x Peso Total
Ps
1.34813
1.48519
1.41744
1.15875
1.13951
Prueba Amarga
0.3326
0.5420
0.2652
2.1549
0.4409
Ciclo de cobro
63.3887
59.4483
71.9406
54.6766
48.5711
Gestión de cobro
0.1760
0.1651
0.1998
0.1518
0.1364
1638.50
2128.83
2435.91
3348.90
3397.97
Mercantil
Gasto
Material
x
Peso
de
Producción
Mercantil
Costo de Venta
MP
Fuente: [Empresa Provincial Productora de Alimentos (EPPA)]
Anexos
Anexo 9: Guía para confeccionar una matriz DAFO
1. Definir las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la empresa, mediante el trabajo en
grupos.
Debilidades: Factores interno o propios de la organización que constituyen
aspectos débiles
o
limitaciones, ya sea objetivas o subjetivas, las cuales son necesarias superar para lograr niveles de
eficiencia requeridos.
Fortalezas: Factores interno o propios de la organización que constituyen
puntos fuertes como
capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, o ventajas competitivas en las cuales se tiene que
apoyar la empresa para trabajar para el cumplimiento de su misión.
Amenazas: Factores del entorno externo que no se pueden impedir no provocar, pero que de ocurrir
pueden afectar el funcionamiento de la organización.
Oportunidades: Factores del entorno externo, en cuya ocurrencia no se puede influir, pero que
representan ventajas para la organización si se pueden aprovechar convenientemente.
2. Se colocan por columnas las Oportunidades y Amenazas y por filas las Fortalezas y Debilidades, en
ese orden y se comienza a llenar la matriz con cruces en cada cuadrante, estas cruces se ponen
cuando se responde positivamente a las preguntas:

Cuadrante I (Fortalezas y Oportunidades): ¿Cómo puedo con esta fortaleza aprovechar esta
oportunidad?

Cuadrante II (Fortalezas y Amenazas); ¿Cómo puedo con esta fortaleza combatir esta amenazas?

Cuadrante III (Oportunidades y Debilidades): ¿Cómo puedo con esta oportunidad mejorar esta
debilidad?

Cuadrante IV (Amenazas y Debilidades): ¿Cómo esta amenaza me hace más débil en este sentido?
3. Una vez colocadas todas las cruces se procede a contarlas por cuadrante, quedando la empresa
ubicada en el cuadrante que tenga más cruces.
4. A continuación se procede a definir la estrategia de la organización en dependencia del cuadrante
donde queda ubicada la misma, de la siguiente forma:

Cuadrante I (Fortalezas y Oportunidades): La organización es fuerte y con oportunidades, por lo que
debe trazarse estrategias de ataque u ofensivas (maxi-maxi).

Cuadrante II (Fort. y Ame.): La organización es fuerte pero con amenazas, por lo que debe trazarse
estrategias defensivas (maxi-mini)

Cuadrante III (Oportunidades y Debilidades): la organización es débil pero con oportunidades, por lo
que debe trazarse estrategias de mantenimiento o estabilización (mini-maxi)
Anexos

Cuadrante IV (Amenazas y Debilidades): La organización es débil y con amenazas, por lo que debe
trazarse estrategias de subsistencia (mini-mini).
Fuente: [Elaboración Propia a partir de Rodríguez Ocampo, 2009]
Anexos
Anexo 10: Resultados de la matriz DAFO.
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Situación Económica Favorable.
2.
Diversidad
de
Productos
1. Deficiencia en el control interno y contable.
en
ambas
2. El análisis económico, financiero y costo no
monedas.
constituye una herramienta de dirección.
3. Escuela de Capacitación Propia.
3. Inestabilidad y falta de calidad de algunas
materias primas y materiales. Insuficiente
control de la calidad.
4. Existencia de laboratorio de Control de
4. Déficit de equipos y piezas de repuestos y
Calidad propio.
su mantenimiento.
5. Documentación técnica actualizada.
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
1. Precios prefijados y centralizados por el
1. Posibilidad de la población con relación a
estado.
los precios
2. Existencia de competidores con nuevas
2. Disponibilidad de la fuerza de trabajo con
tecnologías
nivel educacional.
3. Legislación proteccionista a productos de la
3. Desarrollo turístico y cadena de tiendas.
competencia.
4. Alto poder negociador de los proveedores.
4. Existe una legislación de contratación.
5. Acceso a crédito en MN y divisa.
Se utiliza una escala de ponderación de 1 a 3, donde: 3 Alto; 2 Medio y 1 Bajo
Anexos
TOTAL DE IMPACTOS
Existencia de competidores con nuevas
tecnologías
Legislación proteccionista a productos de
la competencia.
Alto poder negociador de los proveedores.
0
0
3
0
3
3
3
3
3
18
3
0
3
0
3
3
3
3
3
21
0
3
0
0
0
0
3
0
0
6
0
0
2
0
0
0
2
0
0
4
0
0
2
2
3
0
2
1
2
12
0
0
1
2
3
2
1
2
3
14
0
0
2
3
3
2
3
2
3
18
3
0
3
3
0
2
3
3
3
20
0
0
3
0
0
0
3
3
2
11
6
3
19
10
15
12
23
17
19
TOTAL DE IMPACTOS
Precios prefijados y centralizados por el
estado.
Deficiencias en el control
interno y Contable.
El análisis económicofinanciero y el costo no
constituye una herramienta
de dirección
Inestabilidad y falta de
calidad de algunas materias
primas y materiales.
Déficit de equipos y piezas
de repuesto y su
mantenimiento.
Acceso a crédito en moneda nacional y
en divisa.
DEBILIDADES
Documentación teórica
actualizada
Existe una legislación de contratación.
Situación económica
favorable.
Diversidad de productos en
ambas monedas
Escuela de capacitación
propia
Existencia de laboratorio de
Control de Calidad propia
Desarrollo turístico y cadena de tiendas.
FORTALEZAS
Diagnóstico
Interno
Disponibilidad de la fuerza de trabajo
joven con nivel educacional
Diagnóstico
Externo
AMENAZAS
Posibilidad de la Población con relación a
los precios.
OPORTUNIDADES
Anexos
Cuadrante
Fortaleza-Oportunidades
Fortalezas-Amenazas
Debilidades-Oportunidades
Debilidades-Amenazas
Total de puntos
27
34
26
37
%
36
56,6
43,3
77
A partir de dicha matriz se puede concluir que al tener la empresa la mayor cantidad de impactos
ubicados en el cuarto cuadrante (Debilidades - Amenazas)
debe trazarse estrategias de
supervivencia o (mín - mín).
Las estrategias definidas a partir de este análisis se resumen en:
1. Mantener la situación económica financiera favorable que permita la ampliación en el sector
turístico y la cadena de tiendas.
2. Ampliar la diversidad de productos teniendo en cuenta las posibilidades económicas de la
población.
3. Perfeccionar el control interno y contable.
4. Estabilizar la calidad de materia y materiales para lograr ventajas competitivas.
5. Fortalecer el análisis económico- financiero y el costo como herramienta de dirección.
6. Trabajar en función de una renovación progresiva del parque de equipos y su mantenimiento.
7. Dotar al capital humano de valores éticos morales, ideológicos y profesionales.
8. Optimizar el uso de los portadores energéticos en función de la producción y otras actividades
del objeto social.
Fuente: [Elaboración Propia]
Anexos
Anexo 11: Encuesta 1: Estilos de Dirección
Orientación:
Del listado de preguntas que se muestran, elija según las variantes que se ofrecen, la que más se
1. ¿Qué tanta confianza se
muestra entre los jefes y
subordinados?
Ninguna
1
2
3
4
2. ¿Qué tan libre se siente
para hablar a los jefes
sobre el trabajo?
De ninguna
manera
No mucho
Más o Menos
Completa libertad
1
2
3
3. ¿Se buscan y utilizan
sus ideas y la de los
trabajadores, en caso de
ser valiosa?
Rara vez
Algunas veces
Usualmente
Siempre
1
2
3
4
4. Predomina el uso de:
1. miedo
2. amenazas
3. castigo
4. recompensas
5. participación
1,2,3
OcasionalMente 4
4, algo de 3
4, algo de 3 y 5
5, 4 basados en las metas
establecidas por el grupo.
Condescendiente
Sustancial
Completa
4
4
1
2
3
La mayoría en
la cima
1
En la cima y en el
medio
2
En forma
general
3
A todos los niveles
4
6. ¿Qué tanto de la
comunicación se orienta a
lograr los objetivos de la
organización?
Muy poco
Poco
Suficiente
Mucho
1
2
3
4
7. ¿Cuál es la dirección del
flujo de información?
Hacia abajo
La mayoría hacia
abajo
Hacia abajo y
hacia arriba
Hacia arriba, abajo y
horizontal.
4
5. ¿Dónde se siente la
responsabilidad por el
logro de metas?
8. ¿Cómo se acepta la
información hacia abajo?
1
2
3
Con sospecha
Posiblemente con
sospechas
2
Con cautela
Conocen poco
Algún
conocimiento
Bastante
Muy bien
1
2
3
4
La política general
en la cima, luego
delegación
2
Toda
la
organización
pero consultada
3
Siempre en toda la
organización
4
1
9. ¿Qué tan bien conocen
los jefes de área y el
director los problemas
que enfrentan los
trabajadores?
10. ¿A qué nivel se
toman formalmente las
decisiones?
NES
DECISI
ONES
COMUNICACIÓN
MOTIVACIÓN
LIDERAZGO
adapta o caracteriza la situación actual de la empresa.
La mayoría en
la cima
1
Con mente abierta
4
3
Anexos
11. ¿Cuál es el origen del
conocimiento técnico y
profesional utilizado en
la toma de decisiones?
Alta Gerencia
Alta y media
gerencia
Hasta
cierto
punto a través
de
toda
la
organización
En general a través de
toda la organización
4
1
2
3
12. ¿Los trabajadores se
involucran en las
decisiones relacionadas
con su trabajo?
De ninguna
manera
Ocasionalmente
consultados
1
2
13. ¿El proceso de toma
de decisiones influye en
la motivación?
Nada, a
menudo la
debilita
Relativamente
Poco
1
2
3
Por órdenes
1
Ordenes, se
promueven
comentarios
2
Después de la
discusión
por
órdenes.
3
Fuerte
resistencia
1
Moderada
resistencia
2
Generalmente
consultados
Involucrado completaMente
4
3
Alguna
contribución
Contribución sustancial
OBJETIVOS
4
14. ¿Cómo se establecen
los objetivos de la
organización?
15. ¿Qué tanta resistencia
encubierta a los objetivos
está presente?
CONTROL
16. ¿Qué tan concentrada
está la función de
control?
17. ¿Existe una
organización informal
que se oponga a la
formal?
18. ¿Para qué se utiliza la
información de costos,
productividad y otros
gastos de control?
Fuente: [Machado Noa, 2004]
En alto grado
en la cima
1
Relativamente en
alto grado en la
cima
2
Alguna
resistencia
veces
3
Delegación
moderada
niveles bajos
3
a
La acción es grupal
(excepto en crisis)
4
Poca o ninguna
resistencia
4
Altamente compartida
a
4
Sí
Usualmente
Algunas Veces
No, la misma meta
formal
1
2
3
4
Para establecer
normas y
castigos
1
Como recompensa y
castigo
2
Para
recompensas
como
orientación
3
Autorrealización,
solución de problemas
4
Anexos
Anexo 12: Encuesta 2: Cuestionario sobre el Control de Gestión.
Tomado en cuenta la escala de puntuación de 1-5 puntos, que más adelante aparece indique la
puntuación con la que usted calificaría el comportamiento
que actualmente tiene ese aspecto
referido al Control de Gestión en su empresa. Marque con una X el valor que usted considera tiene
la misma.
Trate de ser lo más objetivo posible en sus valoraciones, para ello tome en cuenta el significado de la
escala de puntuación que a continuación se muestra. Gracias.
Leyenda: 1. Nunca.
2. A veces.
3. Frecuente.
4. Siempre.
1 2 3 4
Afirmaciones
1. La Empresa cuenta con una estrategia claramente definida.
2. Están definidos los Factores Claves de Éxito de la Empresa
3. Existe un dominio total por parte de trabajadores y directivos de los factores claves de
éxito de su organización.
4. Se evalúa la situación estratégica de la Empresa en forma realista.
5. Se responde en forma rápida y efectiva a las condiciones competitivas.
6. Los indicadores de Control de Gestión recogen el justo reflejo de lo que sucede en las
Áreas de Resultado Clave de la empresa.
7. Están claramente definidos los aspectos a medir por parte del director para el
cumplimento de la estrategia.
8. Se cuenta con un sistema de Control de Gestión a nivel de empresa que satisface el
control en puntos críticos.
9. Los parámetros a controlar inducen y motivan a los
trabajadores a perseguir los
objetivos estratégicos marcados por la organización.
10. La información obtenida sobre la competencia y el entorno se convierte rápidamente en
conocimientos valiosos.
11. La información que se recibe para el Control de Gestión refleja las interrelaciones
existentes entre departamentos o centros de responsabilidad.
12. El sistema de información existente responde a las necesidades de Control de Gestión.
13. Existen los medios necesarios
para la recogida de información en función de la
Anexos
planificación y el control.
14. Se cuenta con una tecnología actualizada para la recogida y procesamiento de la
información.
15. El sistema de control que se aplica es coherente con la estrategia trazada por la
empresa.
16. Los objetivos a corto y largo plazo están establecidos en términos verificables y
contribuyen al logro de los objetivos de la Oficina Central.
17. Existe un nivel de ayuda y cooperación para la definición de objetivos entre jefe y
subordinado.
18. Se asumen compromisos superiores en la planificación basados en la visión del futuro
y el comportamiento del entorno.
19. Se comprenden y aplican eficazmente las orientaciones de la Oficina Central para la
toma de decisiones.
20. El rendimiento y la rentabilidad de su empresa supera el rendimiento de la competencia
y se considera más innovador que sus competidores
21. Se comprueba periódicamente si los planes de trabajo están en correspondencia con
las expectativas actuales de su organización.
22. Una práctica habitual en el trabajo de los directivos a distintos niveles es el hecho de
delegar autoridad en sus subordinados, sin perder el control e integridad de la actividad que
se dirige.
23. Los objetivos de los subordinados están integrados y enfocados hacia el logro de los
resultados superiores.
24. Existe un sistema de estimulación capaz de incentivar a sus trabajadores en el logro de
los objetivos organizacionales.
25. Se reconoce y estimula a los subordinados en función del logro de resultados
individuales
26. Se utiliza el trabajo en equipo en su organización como la vía fundamental para el logro
de esfuerzos cooperados en el trabajo.
27. Existe una adecuada comunicación sobre los resultados de la organización entre jefe y
Anexos
subordinados.
28. El sistema de control que se aplica en su organización refleja las excepciones
oportunamente.
29. Cuenta con toda la información que es necesario conocer para realizar su trabajo.
30. Están claramente definidos los puntos críticos de control.
31. Cuando toma acciones correctivas importantes, consulta a sus superiores
32. Sus subordinados pueden tomar acciones correctivas en su área de responsabilidad sin
consultar previamente con usted.
33. Las reuniones se corresponden con el análisis y valoración del cumplimiento de los
objetivos definidos.
Fuente: [Machado Noa, 2004]
Anexos
Anexo 13: Encuesta 3: Cuestionario sobre indicadores de Control de Gestión.
Estamos realizando un estudio sobre el grado de utilidad de los indicadores económicos financieros
en la toma de decisiones con el objetivo de perfeccionar el actual sistema de Control de Gestión; en
aras de garantizar el éxito competitivo de la Empresa Necesitamos su más sincera colaboración por
lo que le pedimos que marque con una X la respuesta que más se acerca a sus condiciones
actuales.
1. ¿Está usted informado acerca de
los resultados económicos de la
Empresa?
Siempre
Casi
Siempre
1
A veces
Nunca
3
4
2
2. ¿Cada qué tiempo recibe usted
esos resultados?
3. ¿De quién recibe esa
información?
4. La cantidad de indicadores
económicos financieros que se
utilizan son:
5. ¿Le son útiles realmente para
tomar decisiones vinculadas al
cumplimiento de la estrategia?
Diaria
Semanal
Mensual
Otra
1
2
3
4
Sistema
Informático
Dirección
Provincial
Otro gerente o
trabajador
1
2
Gerente
Administra
tivo
3
Más de 30
Entre 20 y
29
Entre 10 y
19
Menos de 10.
4
4
1
2
3
Siempre
Casi
Siempre
A veces
1
3
Nunca
4
2
6. Considera usted que los
indicadores económicos financieros
en la actualidad son:
Muy pocos
Pocos
1
2
Suficiente
s
Muchos
4
3
7. ¿Cuál es la dirección del flujo de
información, generalmente?
8. ¿ Se siente agobiado a veces por
el exceso de información y control
que hay en su Empresa
Hacia abajo
La mayoría
hacia abajo
1
2
Siempre
Casi
siempre
1
2
Hacia
abajo y
hacia
arriba
3
Hacia arriba,
abajo y
horizontal.
4
A veces
Nunca
3
4
Anexos
9. ¿Existe algún indicador, informe o
reporte que si usted pudiera quitaría
mañana?
Si
No
1
¿Cuál?
2
10. ¿Ha recibido preparación para
realizar análisis de resultados en
función de los objetivos y FCE de la
Empresa?
Frecuente
Periódicam
ente
Eventual
Nunca
1
2
3
4
11. Cuando realiza un análisis de la
situación usted dedica mayor
atención a :
Los que más
puedan
perjudicarlo
Los
anteriores
más los
que pueden
traerle
problemas
en un
momento
dado
2
Todas las
situaciones
de su área
Aquellas que
son de interés
para la
empresa.
3
4
Casi
siempre
A veces
Nunca
3
4
Económico
Financieros
y algunos
no
Financieros
Financieros
y
no
financieros
a
partes
iguales
No financieros
en su totalidad
2
3
1
12. Normalmente los indicadores
reflejan los resultados centrados en
los factores claves de éxito de la
Empresa.
Siempre
1
2
13. Los indicadores que usted recibe
generalmente son:
Todos
Económicos
financieros
1
Fuente: [Machado Noa, 2004]
4
Anexos
Anexo 14: Encuesta 4: Evaluación del Proceso de Proyección Estratégica.
A continuación aparecen diversas afirmaciones que describen el proceso de proyección estratégica
para mantener y/o incrementar su posición competitiva. Tomado en cuenta una escala de puntuación
de 1(En desacuerdo total) hasta 4 (Totalmente de acuerdo) puntos, indique la puntuación con la que
usted calificaría el comportamiento
que actualmente tiene cada
aspecto de la proyección
Beneficios Intangibles
Nivel de Respuestas al
entorno.
Valor Percibido por
la Dirección.
estratégica en el Empresa. Marque con una X el valor que usted considera tiene la misma.
1
Mediante la Dirección Estratégica, la alta dirección de la empresa
considera que le ayuda a realizar mejor su trabajo.
1
2
3
4
2
La mayoría de los directivos en los distintos niveles de la organización
consideran que los beneficios de la Dirección Estratégica son superiores
a sus costos.
1
2
3
4
3
Como parte de la Estrategia de la empresa se desarrolla la misión y
la previsión de futuras e importantes oportunidades y amenazas,
fortalezas y debilidades.
1
2
3
4
4
Durante el proceso de Diagnóstico Estratégico se identifican y evalúan
las estrategias de los principales competidores.
1
2
3
4
5
Los objetivos y estrategias que se establecen responden al análisis
estratégico realizado y se establecen considerando su acción a largo
plazo.
1
2
3
4
6
Se cuenta en la institución bancaria con programas de acción a corto y
mediano plazo para poner en práctica las estrategias.
1
2
3
4
7
Luego de tener en práctica la estrategia se han mejorado los
indicadores de rendimiento financiero como Activos, Pasivos, Beneficios
y Rendimiento sobre activos.
1
2
3
4
8
EL sistema proporciona a la empresa
coordinación.
de
1
2
3
4
9
El sistema de Dirección estratégica mejora las comunicaciones y la
colaboración a todos los niveles.
1
2
3
4
10
La alta dirección ha aceptado que la Dirección Estratégica es su
principal responsabilidad.
1
2
3
4
11
La Dirección estratégica, encaja con el estilo de dirección y las
necesidades del proceso de toma de decisiones estratégicas de la
empresa.
1
2
3
4
12
La Dirección estratégica es empleada por otros directivos y el personal
de la empresa.
1
2
3
4
13
El sistema utiliza conceptos comprensibles
actividades de la empresa
1
2
3
4
una fuerza unificadora
y adecuados para las
Anexos
1
2
3
4
15
Los directivos medios dedican el tiempo adecuado a desarrollar planes
estratégicos.
1
2
3
4
16
El procedimiento utilizado para la confección de la Estrategia de la
empresa, se entienden y se aplican a cabalidad en todos los niveles de
dirección.
1
2
3
4
17
El proceso de proyección estratégica es efectivo para provocar la
reflexión sobre la estrategia.
1
2
3
4
18
El proceso no es excesivamente rutinario, inflexible ni rigurosamente
numérico.
1
2
3
4
19
Los directivos tienen realmente en cuenta los puntos débiles de la
institución al elaborar los planes de desarrollo.
1
2
3
4
20
Se analiza permanentemente la marcha de la estrategia prevista en
cada una de las reuniones y encuentros con la alta dirección.
1
2
3
4
21
La oficina central anima y ayuda a las direcciones provinciales a
preparar sus planes.
1
2
3
4
22
Los objetivos estratégicos se elaboran teniendo en cuenta los
resultados del diagnóstico realizado.
1
2
3
4
Proyección estratégica
Se dominan en todos los niveles de la empresa, los Factores Claves de
Éxito del sector.
23
Se cuenta con indicadores claramente definidos para evaluar la marcha
del cumplimiento de la estrategia.
1
2
3
4
24
Se cuenta con información precisa sobre la participación de la empresa
en el mercado correspondiente.
1
2
3
4
25
Se han identificado en todo momento los factores claves para obtener
éxito en el mercado.
1
2
3
4
26
Se cuenta con planes alternativos para cada una de las estrategias
previstas.
1
2
3
4
Control y Seguimiento de la
Estrategia.
14
27
Los planes de acción previstos permiten alcanzar el objetivo previsto en
la Estrategia trazada por la empresa.
1
2
3
4
28
Se traducen las principales estrategias de la empresa en los objetivos
de trabajo de los principales directivos.
1
2
3
4
29
La estrategia de la empresa, se controla periódicamente para en caso
de ser necesarios reajustes, ejecutarlos rápidamente.
1
2
3
4
30
Cada uno de los miembros de la organización conoce como marcha el
cumplimiento de la estrategia y cuál es su papel en la misma.
1
2
3
4
31
Se incluye en el proceso de evaluación del desempeño de la Empresa
el cumplimiento de la estrategia.
1
2
3
4
Fuente: [Machado Noa, 2004]
Anexos
Anexo 15: Resultados de la aplicación de la Encuesta 1: Estilos de Dirección.
Valores medios por preguntas
Liderazgo
V1
2.7
Dirigentes
Motivación
Comunicación
Decisiones
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
3.2
2.8
3.5
2.6
3.1
3.2
3.1
2.7
2.5
2.5
3.2
Fuente: [Elaboración Propia]
Objetivos
V13
3.1
Control
V14
V15
V16
V17
3.2
3.2
3.6
3.4
V18
3.4
Anexos
Anexo 16: Resultados de la aplicación de la Encuesta 2: Cuestionario sobre Control de
Gestión.
Valor medio por preguntas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Fuente: [Elaboración Propia]
Encuestados
3.5
3.7
2.4
2.4
3.2
3.3
2.6
3
2.4
3.6
3.1
3.1
3
3.8
3.1
3.2
3.2
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Encuestados
3.3
2.5
3.1
2.5
2.4
2.4
2.7
2.4
3.3
3.2
2.5
3.1
3.2
4
2.4
3.3
Anexos
Anexo 17: Resultados de la aplicación de la Encuesta 3: Cuestionario sobre indicadores de
Control de Gestión.
Encuestados
Mediana
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
1
3
3
3
1
3
3
3
2
1
3
3
2
Fuente: [Elaboración Propia]
Anexos
Anexo 18: Resultados de la aplicación de la Encuesta 4: Evaluación del Proceso de
Proyección Estratégica.
Valores medios de la evaluación de la Proyección Estratégica
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
V16
Encuestados
3.3
3.3
2.5
2.7
2.6
2.5
2.3
3.3
3.4
3.4
3.2
3.1
3.3
2.3
2.2
2.4
V17
V18
V19
V20
V21
V22
V23
V24
V25
V26
V27
V28
V29
V30
Encuestados
2.8
3.3
2.6
2.4
2.6
2.6
2.6
3.3
3.5
2.5
2.4
3.4
2.6
3.4
V31
2.5
Evaluación de la proyección estratégica por componente.
Puntuación
Ideal
Encuestados
Valor Percibido por la dirección
108
Nivel de Respuesta a las
144
exigencias del entorno.
Beneficios Intangibles
252
Proyección Estratégica
432
Control y seguimiento de la
180
estrategia
Fuente: [Elaboración Propia]
Puntuación
alcanzada
Satisfacción con
la Dirección
Estratégica (%)
83
93
76.8
64.5
200
301
131
79.3
69.6
72.7
Anexos
Anexo 19. Objetivos de la EPPA y acciones para su cumplimiento.
Objetivos de la Empresa Provincial Productora de Alimentos (EPPA):
1. Alcanzar un crecimiento de la producción mercantil de un 0.7% con respecto al año anterior.
2. Obtener mejoras en indicadores económicos financieros.
3. Lograr un uso eficiente del capital humano.
4. Disminuir las producciones no conformes en todas las unidades.
5. Continuar el trabajo de logística de almacenes.
Variables de acción que realiza la UBD para el cumplimiento de los objetivos de la EPPA
1. Producir 22.0 MP para el mercado de divisas.
2. Introducir al menos 3 nuevos productos en el mercado de divisas.
3. Dar seguimiento al plan de atención a clientes, con énfasis en la realización de rondas de
negociación.
4. Reestructurar los canales de distribución.
5. Mejorar la efectividad de los contratos.
6. Lograr el segundo nivel tecnológico en los almacenes de divisas.
7. Disminuir en un 10% las producciones no conformes.
8. Cumplir al menos al 75% el plan de capacitación.
9. Lograr al menos 4 de satisfacción laboral en una escala de 5.
Fuente: [Empresa Provincial Productora de Alimentos (EPPA)]
Anexo 20. Matriz OVAR.
Anexos
x
x
6
7
8
9
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Director
RRHH
x
x
x
x
x
Especialista
NMCC
x
x
x
Director
Comercial
Objetivo 5
x
x
J' Producción
Objetivo 4
x
x
x
x
x
Responsables
Director UBD
Objetivo 3
1
2
3
4
5
Objetivo 2
Variables
de acción
Objetivo 1
Objetivos de la EPPA
x
x
Fuente: [Elaboración Propia]
Anexo 21. Determinación de los procesos claves.
Anexos
Matriz de Objetivo Estratégico / Impacto del Proceso / Repercusión con el cliente / [Alcance
(A), Tamaño (T), Tiempo (I)], Recursos (R).
Objetivos estratégicos
Procesos
P
IP
1
2
3
4
5
RC
TP
ECP
R
1
Logística
0
0
5
0
10
5
10
0
10
35
2
Preparación del personal
5
0
10
5
0
5
10
0
0
35
5
10
0
0
0
5
10
5
0
35
3
Gestión Económica
Financiera
4
Gestión de la calidad
0
0
5
10
0
10
10
5
5
45
5
Producción
10
5
0
5
0
10
10
0
10
50
6
Seguridad y protección.
0
0
5
0
0
5
5
0
0
15
7
Evaluación del desempeño
0
0
10
5
0
5
5
0
0
25
8
Gestión de Marketing
5
5
0
0
5
5
10
5
0
35
9
Control Interno
0
5
0
0
0
5
5
0
0
15
Total
Fuente: [Elaboración Propia]
290