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APRENDER A APRENDER
Nayak Garbin, P.A; Maira, A.N.; Bragar, J.L
( Revista Gestión ) Volumen 3 / Número 1 / Enero - Febrero 1998 Páginas 76 a 84
Las organizaciones deben cambiar. Sin embargo, la mayoría de los más recientes
esfuerzos de cambio destinados a que las empresas se mantengan competitivas el down-sizing, la
reestructuración, la reingeniería y hasta el empowerment para los empleados exhiben resultados
desalentadores. Por esta razón, hoy se está perfilando un enfoque nuevo y poderoso: el concepto
de la organización orientada al aprendizaje. Un enfoque que compromete el corazón y la mente de
los empleados, en un proceso capaz de dar rienda suelta a la enorme fuerza creativa del individuo.
Además, pone el acento en la inteligencia y la energía colectivas que demandan las estrategias
fundamentales de la empresa.
Esta nota define los conceptos, las herramientas y las metodologías que sirven de respaldo
al aprendizaje y a un cambio eficaz de las organizaciones. P. Ranganath Nayak es vicepresidente
de Arthur D. Little y responsable de los servicios de consultoría en Gestión de Operaciones. David
A. Garvin es profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School. Arun Maira
es vicepresidente de Arthur D. Little. Joan L. Bragar es directora del Programa de Aprendizaje para
el Liderazgo del Management Education Institute de ADL.
Las empresas tienen conocimiento organizacional; es decir, la capacidad
para poder hacer, de manera colectiva, tareas que los individuos no pueden llevar
a cabo si actúan aisladamente; tareas destinadas a crear valor para las partes
interesadas de una organización. Ese conocimiento organizacional es explícito,
como el que se encuentra en los planos técnicos, manuales de procedimiento y
memorias de computación; y también tácito, lo cual incluye el criterio, los
sentimientos y la comprensión profunda. El conocimiento tácito es una parte
esencial del "saber cómo" y del "saber por qué", y resulta crucial para lograr que el
conocimiento explícito sea útil. (Ver recuadro "Conocimiento organizacional")
A medida que cambia el contexto de la organización en la jerga de la estrategia se
conoce como "entorno", el cual incluye tecnología, regulaciones, apertura de los
mercados, expectativas de los clientes o de los empleados, y capacidades de las
empresas de la competencia, la organización debe aprender a realizar nuevas tareas y a
cumplir con las existentes con mayor eficacia y rapidez. En otras palabras, debe generar
un nuevo conocimiento organizacional y ponerlo en práctica.
Es evidente que el aprendizaje organizacional ya es moneda corriente. Está
presente de manera permanente en todas las organizaciones que perduran. Pero rara vez
su planificación y gestión se hacen en forma sistemática y compatible con los fines
estratégicos de la organización.
La organización que aprende
Las empresas orientadas al aprendizaje son aquellas particularmente calificadas
para el aprendizaje organizacional. En ellas:
* El aprendizaje no es meramente reactivo, sino intencional y eficaz, y está
relacionado con el propósito y la estrategia de la organización.
* El aprendizaje se produce en el momento oportuno; prevé los desafíos, las
amenazas y oportunidades, en lugar de responder ante una crisis.
* El aprendizaje crea flexibilidad y agilidad, de modo tal que la organización puede
manejar la incertidumbre.
* Y, lo más importante, la gente se ve a sí misma como capaz de generar
continuamente nuevas formas de crear los resultados que más desea.
Por lo tanto, los cambios que van de la mano del aprendizaje logran
arraigarse, en lugar de ser transitorios como ocurriera con tantos intentos de
reorganización, downsizing, fusiones, adquisiciones, formación de alianzas
estratégicas, ingreso a nuevos mercados y, en general, con todo lo relacionado
con "repensar la empresa".
A fin de lograr estas aptitudes para el aprendizaje, las organizaciones asumen una
serie de prácticas distintivas. En primer lugar, cultivan una visión holística de lo que hace
que una organización compleja funcione, de lo que se necesita para que el cambio se
arraigue, y de cómo utilizar los sistemas para diagnosticar las necesidades y diseñar
nuevas acciones, de modo tal que el aprendizaje sea eficaz y el cambio, permanente. Y
no confinan estas ideas a unas pocas personas del más alto nivel jerárquico. Las
organizaciones orientadas al aprendizaje comprenden que sólo mediante una amplia
participación en la generación del conocimiento y en la creación del cambio es posible
alimentar el deseo y el entusiasmo por el cambio continuo. Además, una participación
amplia mejora la eficacia de las acciones, porque comienzan a tener peso numerosas
visiones. Y esto aumenta la flexibilidad y la agilidad de la organización, porque las
respuestas a un cambio de contexto pueden tener lugar espontánea y rápidamente en
toda la organización, en lugar de ser siempre generadas desde arriba.
Las organizaciones orientadas al aprendizaje patrocinan programas destinados a
mejorar y diversificar continuamente las habilidades de los empleados, de modo tal de
potenciar su capacidad para el cambio. Las descripciones de tareas son relativamente
fluidas y se basan en las tareas que deben realizarse hoy.
Además, las empresas orientadas al aprendizaje comprenden que el aprendizaje
organizacional se produce mediante procesos específicos, y deben realizar esfuerzos
explícitos y continuos por mejorarlos.
Cómo mejorar el conocimiento
Existen tres tipos principales de aprendizaje organizacional: aprender a mejorar el
conocimiento actual de la organización; aprender a crear un nuevo conocimiento
organizacional, también conocido como innovación; y difundir o transferir el conocimiento
a las distintas partes que componen la organización. En la primera categoría, las
empresas de la industria del hardware para computación, por ejemplo, habitualmente
necesitan mejorar sus procesos de creación de productos. En cambio, en la industria del
software, muchas empresas han hecho maravillas con un solo producto. Tienen que
innovar y desarrollar un proceso de creación de productos que comienza con una hoja de
papel en blanco. La industria de la atención médica y la de los multimedios también
necesitan de la innovación para crear nuevas visiones y paradigmas. Y cualquiera sea la
industria, las organizaciones necesitan encontrar la manera de capturar el aprendizaje
que tiene lugar en una de las áreas, y transferirlo a las restantes. Aunque los tres
procesos son importantes, es necesario poner el acento en el conocimiento
organizacional. Pero antes de analizarlo minuciosamente, resulta útil comprender cómo
funciona. Cuando existe la intención de aprender es decir, cuando el aprendizaje no
ocurre por accidente, el proceso comienza, generalmente, con la toma de conciencia
sobre la necesidad del cambio. Por ejemplo: un gerente puede tomar conciencia, a través
del feedback de los empleados, de la necesidad de mejorar sus habilidades para el
liderazgo. Después desarrolla el concepto de lo que significa convertirse en un líder más
eficaz. En tercer lugar, emprende una acción destinada a mejorar sus habilidades.
Finalmente, analiza los resultados de sus acciones para identificar qué otra cosa queda
por hacer, iniciando de este modo un nuevo ciclo de aprendizaje.
El proceso de aprendizaje organizacional tiene cuatro etapas: concientización,
comprensión, acción y revisión. Pero en todo aprendizaje, estas etapas representan
tareas colectivas: crear una toma de conciencia "compartida" sobre la necesidad de
aprender, desarrollar la comprensión "común" de lo que debe hacerse, tomar medidas
"alineadas" para mejorar el desempeño, realizar una revisión "conjunta" y extraer
conclusiones. Estas actividades reflejan la naturaleza distintiva de la organización
orientada al aprendizaje, en la cual el conocimiento es generado por quienes deben
aplicarlo (frecuentemente importando el conocimiento de otras organizaciones; es decir,
aplicando lo que se conoce como benchmarking), y no por un grupo de elite integrado por
gerentes senior o expertos.
Estas tareas colectivas sugieren también el desafío de crear una organización
orientada al aprendizaje, porque ellas generan un estilo de trabajo, centrado en las
relaciones, que será nuevo para la mayoría de las organizaciones. El personal deberá
aprender a trabajar en equipo, para lo cual hace falta un estilo de comunicación franco y
honesto. A su vez, es probable que ello genere la necesidad de analizar las "reglas no
escritas" que desalientan la comunicación.
Qué acciones generan un aprendizaje particularmente eficaz? A semejanza
de lo que ocurre con cualquier proceso, la respuesta está en un diseño eficaz del
proceso desde un principio, unido a un esfuerzo en favor de su mejoramiento
continuo.
Volvamos ahora al individuo que quiere ser un mejor líder. Una vez completadas
las etapas de toma de conciencia, comprensión, acción y revisión, da un paso atrás y
emprende, en función de la experiencia acumulada, un proceso independiente de
"reflexión". Entonces, se pregunta: "¿Podría haberme dado cuenta antes de la necesidad
de cambiar?"; "¿cómo puedo mejorar, en términos generales, mi sensibilidad ante estas
cuestiones?"; "¿necesito, por ejemplo, comunicarme de manera más abierta con mi
gente?". Al reflexionar sobre la etapa de concientización, podría preguntarse: "¿Debería
haber consultado con otras personas reconocidas por ser líderes eficaces?"; "¿debería
ampliar, en general, la red a través de la cual obtengo una mayor comprensión?". Al llegar
a la etapa de la acción, las preguntas podrían ser: "¿Por qué me llevó nueve meses entrar
en acción?"; "¿puedo encontrar la manera de darles a los temas importantes, pero no
urgentes, un lugar destacado junto a los temas urgentes?". Finalmente, y sobre la etapa
de revisión, podría cuestionarse lo siguiente: "¿Debería encontrar una manera más
inteligente de realizar este análisis retrospectivo?"; "¿este análisis debería ser más, o
menos, formal?"; "¿debería participar más gente, y utilizar un sistema de medición
además de las opiniones?". Aplicando este proceso de "reflexión", los individuos se
convierten en mejores "alumnos" con el transcurso de los años; es decir, adquieren
mejores condiciones y aptitudes para el aprendizaje.
Un proceso similar de reflexión puede mejorar el proceso del aprendizaje
organizacional. En Xerox, la alta gerencia dedica un retiro anual a la reflexión. En
Rubbermaid, este proceso de reflexión ha generado importantes mejoras en las
comunicaciones internas y una mayor conciencia compartida sobre las necesidades de
los clientes. En Analog Devices, la reflexión ha derivado en el uso del método del
"diálogo" y del "Método KJ" para mejorar la fase de desarrollo de una comprensión
común. Ford ha realizado un esfuerzo importante por mejorar la resolución de problemas
a través de equipos de trabajo, con el objetivo de optimizar una acción alineada. British
Petroleum Exploration analiza con regularidad las "Reglas no Escritas del Juego", a fin de
facilitar la implementación de los planes.
Cómo mejorar el aprendizaje
El gran beneficio de que los procesos de aprendizaje sean explícitos reside en que
la organización puede mejorar y acelerar su aprendizaje, colaborando con la creación de
organizaciones que logran los resultados esperados por la gente. La reflexión saca a la
luz oportunidades para mejorar, de diferentes maneras, el ciclo de aprendizaje. Por
ejemplo: logrando que el contexto interno sea propicio al aprendizaje; mejorando la
infraestructura del aprendizaje; mejorando el conocimiento de la gente y sus habilidades
para el aprendizaje.
Vale la pena analizar, detenidamente, cada una de estas oportunidades,
empezando por los entornos más propicios para el aprendizaje, que tienen una serie de
características comunes. Poseen una jerarquía relativamente pequeña, un excelente
trabajo en equipo y comunicaciones de primer nivel. Además, recompensan el
conocimiento compartido y alientan a todos a desarrollar una comprensión amplia y
profunda de la empresa. Por otra parte, en ellos se advierte un fuerte enfoque hacia el
mundo exterior, que alienta el ingreso de conocimiento. En ese tipo de ambientes hay,
también, un aprendizaje activo, que parte de la experiencia pasada y muy especialmente
del fracaso.
El conocimiento y el aprendizaje son motivo de reconocimiento, respeto y
recompensas, como también lo son la iniciativa y la capacidad para emprender. La
organización cultiva distintos puntos de vista. A la gente se la escucha con respeto. Hay
un diálogo y un debate amplios. No se permite que la jerarquía o la política obstruyan un
trabajo en equipo eficaz. Los equipos se forman y se disuelven con gran facilidad, y se
llega rápidamente al consenso. La alta gerencia sirve de ejemplo para el aprendizaje en
equipo.
Las organizaciones orientadas al aprendizaje crean, permanentemente,
mecanismos prácticos que derriban los factores inhibitorios del aprendizaje
organizacional, y logran que cada una de las etapas del aprendizaje sea más eficaz. He
aquí algunos de los ejemplos tomados de la base de datos sobre las "Prácticas de los
Mejores", compilada por
Robert Levering, autor de Las 100 mejores compañías para
trabajar:
Para superar la resistencia de los empleados a experimentar, Hershey Company
los alienta a esforzarse por aquellas ideas en las que creen a través del premio "Exalted
Order of the Extended Neck", que se otorga todos los años y presenta el CEO de la
empresa.
Para asegurar una revisión eficaz de las decisiones que toma la empresa, Lincoln
Electric ha organizado una reunión, dos veces por mes, entre los representantes elegidos
por los empleados, el CEO y el presidente de la empresa. Juntos encuentran la manera
de resolver los temas que se plantean. Se lleva un registro de todas las respuestas, y las
actas de esas reuniones se publican y colo- can en la cartelera de novedades.
Para crear una cultura basada en un estilo de comunicación franco y directo, el
CEO de Lyondell Petrochemicals, Bob Gowd, realiza reuniones mensuales con todos los
empleados en las cuatro plantas principales de la compañía. Los empleados que no
pueden asistir tienen la posibilidad de observar las reuniones por video. Se responde a
todas las preguntas que se plantean, ya sea en el momento, o mediante una carta de
seguimiento.
Estas son iniciativas relativamente simples. Sin embargo, las organizaciones
necesitan una gran dosis de creatividad para inventarlas, y de voluntad para llevarlas a la
práctica.
La segunda oportunidad que plantea la reflexión tiene que ver con una mejora en
la estructura del aprendizaje. Si ésta es sólida, puede crear un considerable valor de largo
plazo, lo cual facilita el aprendizaje organizacional. Los elementos de la infraestructura
pueden ser:
Bibliotecas del conocimiento, incluyendo bases de datos electrónicas, que
almacenen conocimiento "sobre" las cosas.
Mecanismos de escaneado que permitan hacer un seguimiento de las
tecnologías, las empresas de la competencia y los clientes.
Programas integrados de enseñanza, capacitación y entrenamiento que
almacenen conocimiento ex- plícito y tácito sobre "cómo hacer" las cosas.
Instalaciones para la enseñanza, la capacitación y el entrenamiento.
Instalaciones y sistemas que permitan probar nuevas ideas: prototipos,
simulaciones, enfoques para el marketing de prueba, entre otros.
Sistemas de comunicaciones, tales como correo electrónico, correo de voz,
videoconferencias y demás comunicaciones inalámbricas.
Sistemas que faciliten el trabajo en equipo, tales como el groupware, un software
especialmente diseñado a este fin.
Otra de las oportunidades que genera la reflexión es el incremento del
conocimiento de la gente y sus habilidades para el aprendizaje. Los empleados
constituyen el núcleo vital de una organización con capacidad para el aprendizaje. Para
aprender con eficacia necesitan estar profundamente comprometidos con el proceso que
lleva a definir las metas de la organización, de modo tal que estén en condiciones de
definir sus propias metas de aprendizaje en función de este propósito más amplio.
Específicamente, necesitan habilidades para el aprendizaje en las áreas de trabajo en
equipo, sistemas y reflexión, y deben desarrollar la capacidad para desenterrar y debatir
los modelos mentales.