Nº 4 - Universidad de Sevilla
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INTERNATIONAL JOURNAL OF WORLD OF TOURISM Diciembre 2015 ARTÍCULOS ARBITRADOS Volumen 2, Número 4 ISSN: 2386-2319 “Evolución histórica del cultivo del olivo, desarrollo local y oleoturismo” Chkir Radhouane “Tratamiento de capacity management e inventory management en manuales de revenue management” Gloria Sánchez-Lozano y Esther Chávez-Miranda “Las redes sociales y el marketing de stakeholders en la gestión de los canales de distribución de productos turísticos: El caso de bookingfax" Ramón Cuadrado Marqués “Tipologías turísticas en república dominicana: El caso del turismo del golf” Salvador Moral Cuadra, Francisco Orgaz Agüera y Pablo Cañero Morales Para publicar en International Journal of World of Tourism International Journal of World of Tourism es una revista académica en formato electrónico y de aparición semestral, cuya misión se centra en ofrecer un instrumento de difusión para la investigación en turismo. Las áreas a tratar por la revista, siempre circunscritas al sector turístico, serán: Economía y Empresa; Medio Ambiente y Sostenibilidad; Nuevas Tecnologías; Derecho; Patrimonio e Historia del Arte; Geografía; Antropología y Sociología; así como otras áreas que puedan estar relacionadas con el turismo. Los autores interesados deben enviar sus textos en formato Docx a la dirección [email protected]. Las fechas de aceptación para todos los artículos son: - Hasta el 30 de marzo para el número de junio. Hasta el 30 de agosto para el número de diciembre. La estructura mínima del artículo debe estar formada por: Título, Resumen (español e inglés), palabras clave (español e inglés), introducción, marco teórico, metodología, resultados, conclusiones y bibliografía. Las comunicaciones enviadas deberán ajustarse a las siguientes normas, y siguiendo la siguiente estructura: a. Extensión del artículo: 5000-7000 palabras (será contabilizado desde el primer apartado hasta la bibliografía inclusive. La primera página, donde figuraran título, autores, resumen y palabras claves, no se contabilizarán). b. Número máximo de autores: 4. c. Todo el artículo tendrá márgenes de 2,5 cm en todos sus márgenes, así como interlineado sencillo. d. La primera página debe contener los siguientes apartados: - Título del trabajo (letra Mayúscula, arial, tamaño 12, centrado). - Nombre completo de los autores (arial tamaño 9, negrita, alineado a la derecha), con indicación de su lugar de trabajo o actividad académica, la dirección electrónica de contacto. Nota al pie en cada uno de los autores señalando su principal formación académica (Arial 8, un renglón por cada autor). - Resumen (abstract) (arial, tamaño 9): Entre 500 y 1000 caracteres en español y en inglés. - Palabras clave (key words) (arial, tamaño 9): Entre 5 y 8 palabras, separadas por coma, en español y en inglés. e. El cuerpo del texto (arial, tamaño 9) contendrá los títulos (mayúscula-negrita) y subtítulos (negrita), debiendo ser numerados correlativamente (1, 1.1; 2, 2.2….) los diferentes apartados de la estructura del texto, dejando un espacio en blanco entre título, subtitulo y cuerpo del texto. El texto del artículo incluirá en él los cuadros, gráficos y figuras (si las hubiera), adecuadamente numerados, titulados y centrados encima de dicho cuadro, gráfico o figura (arial, tamaño 8, negrita y cursiva). f. Notas al pie del texto, enumeradas correlativamente al final del texto (arial, tamaño 8). g. Bibliografia: Al final del Texto se consignará un listado completo con la bibliografía empleada en la elaboración del mismo. Las referencias bibliográficas se ordenarán por orden alfabético del autor o primer autor si son varios. Para distintos trabajos de un mismo autor o autores se tendrá en cuenta el orden cronológico según año de publicación. Si en un mismo año hay más de un trabajo de un mismo autor o autores, se añadirá a continuación del año una letra que permita identificar la referencia (por ejemplo, 2013a; 2013b). La bibliografía debe seguir obligatoriamente el formato establecido en las normas APA. La bibliografía debe llevar sangría francesa (1,25 cm) y espaciado posterior de 6 puntos entre cada parráfo. Referencias bibliográficas o citas en el texto (Apellido, año). Ejemplo: (Orgaz Agüera, 2013). Si se usa una frase textual, debe indicarse entre comillas y cursiva, y además de apellido y año, debe aparecer la página (Apellido, año: página). Ejemplo: (Orgaz Agüera, 2013: 11). CONSEJO EDITORIAL - Directores: - Francisco Orgaz Agüera (Doctor en Turismo por la Universidad de Sevilla). - Francisco J. Ortega Fraile (Doctorando en Turismo por la Universidad de Sevilla). - Editor Jefe: - Jerónimo García Fernández (Universidad de Sevilla) - Revisores Externos: - Editores: - Ainara Bernal García (Máster Universitario en Dirección y Planificación del Turismo) - Araceli Burgueño Viso (Máster Universitario en Dirección y Planificación del Turismo) - Javier Camacho Mateos (Doctorando en Turismo por la Universidad de Sevilla) - Pablo Cañero Morales (Máster Universitario en Dirección y Planificación del Turismo) - Salvador Moral Cuadra (Máster Universitario en Dirección y Planificación del Turismo) - Ángela García Viniegra (Máster Universitario en Dirección y Planificación del Turismo) - CONSEJO CIENTÍFICO Revisores Internos: - Dr. Carlos Arias Martín (Universidad de Sevilla) - Dr. Mario Castellanos Verdugo (Universidad de Sevilla) - Dra. Esther Chávez Miranda (Universidad de Sevilla) - Dra. Ana Irimia Diéguez (Universidad de Sevilla) - Dr. Carlos Sanz Domínguez (Universidad de Sevilla) - Dra. Rosario González Rodríguez (Universidad de Sevilla) - Dra. Mª de los Ángeles Oviedo García (Universidad de Sevilla) - Dr. Manuel Pazos Casado (Universidad de Sevilla) - Dr. José Ángel Pérez López (Universidad de Sevilla) Dr. Miguel Ángel Ríos Martín (Universidad de Sevilla) Dra. María Sepúlveda Gómez (Universidad de Sevilla) Dra. Isabel Vázquez Bermúdez (Universidad de Sevilla). - Dr. Juan Manuel Berbel Pineda (Universidad Pablo de Olavide) Dr. Ferran Calabuig Moreno (Universitat de València) Dra. Ana Maria Campon Cerro (Universidad de Extremadura) Dr. Josep Crespo Hervás (Universitat de València) Dra. Maria Teresa Fernandez Alles (Universidad de Cádiz) Dr. Pablo Gálvez Ruiz (Universidad Internacional de Zaragoza) Dr. Tomás López Guzmán (Universidad de Córdoba) Dr. Juan Antonio Mondéjar Jiménez (Universidad de Castilla la Mancha) Dr. Juan Manuel Núñez Pomar (Universitat de València) Dr. Carlos Pérez Campos (Universidad Católica de Valencia) Dr. Alfonso Vargas Sánchez (Universidad de Huelva) INDEXACIÓN - Google Scholar Dialnet SICTUR (Información Turismo) Científica En proceso en evaluación para indexación en: LATINDEX e ISOC. de su EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CULTIVO DEL OLIVO, DESARROLLO LOCAL Y OLEOTURISMO HISTORICAL DEVELOPMENT OF OLIVE GROWING, LOCAL DEVELOPMENT AND OLIVE TOURISM 1 Radhouane CHKIR Universidad Rey Juan Carlos – Madrid [email protected] / [email protected] (Fecha envío: 14/10/15 – Fecha aceptación: 12/12/15) Resumen A lo largo de la historia, el olivo desempeñó varios roles en el proceso de desarrollo local a través diferentes estrategias. Este árbol milenario se cultivaba en Persia y Mesopotamia hace 8000 años. Numerosas civilizaciones mediterráneas se turnaron para difundir su cultivo: Fenicias, Focenses, Griegas, Hebraicas, Cartaginesas, Romanas, Árabes, Españolas o Francesas. El Olivo ha permitido crecimientos económicos, ha estabilizado las poblaciones nómadas, ha asegurado una parte del bienestar social y ha cumplido más misiones, incluso políticas. Como resultado de este desarrollo, se ha creado un patrimonio oleícola que hoy en día se está explotando en el marco de rutas culturales, museos y centros de interpretaciones. Las sorprendentes adaptaciones de nuestros antepasados al entorno y medio ambiente, han caracterizado la singularidad de este patrimonio como es el caso del pueblo troglodita Matmata (Túnez). No obstante, la falta de uso de otros elementos del patrimonio oleícola, ha provocado lastimosamente su desaparición. Hoy en día, los cambios tecnológicos, las innovaciones, las preferencias de los consumidores… son elementos fundamentales que interfieren en la selección de estrategias a adoptar para asegurar un desarrollo local. Como ejemplo, demostraremos la importancia del oleoturismo en el dinamismo de una economía local basada en la olivicultura y elaiotecnia. Palabras clave Desarrollo local - Sistema - Patrimonio - Turismo rural - Capital social - Innovación - Agroturismo - Olivicultura Abstract Olive tree has been the protagonist of several local development strategies throughout centuries. This millennial tree has been cultivated in Persia and Mesopotamia since 8000 years ago. Various Mediterranean civilizations expanded the olive cultivation: Phoenician, Phocaea, Greek, Hebraic, Carthaginian, Roman, Arab, Spanish or French. Olive allowed economic growth, stabilized nomadic populations, ensured a part of the social welfare… it has been cultivated for different purposes, included political ones. As a result, we have inherited a cultural patrimony that we can discover through cultural itineraries, museums, interpretation centers… Our ancestors showed astounding adaptations to their surrounding environment. They materialized it in some of the singular heritages that have created such us troglodyte traditional olive oil press in Matmata (Tunisia). However, the lack of use of other heritage elements provoked the pity disappearance. Nowadays, innovations, technologies developments, consumers preferences… represent crucial factors to select the strategy that should be adopted in order to reach the local development. As an example, we will demonstrate how important is the olive tourism for the long term local economic growth of towns typically based in the olive industry. Key words Local development - System - Heritage - Rural tourism - Social capital - Innovation - Agrotourism - Olive cultivation 1 Doctorando en Turismo Chkir Radhouane 1. INTRODUCCIÓN El desarrollo del cultivo del olivo a lo largo de los siglos pasados, tenía fines económicos, sociales y estratégicos. Se amplió entonces la superficie dedicada a esta actividad. Se registraron innovaciones y mejorías en los cultivos. Y desde el punto de vista cultural, se creó un destacado patrimonio oleícola que hoy en día forma parte de las rutas del olivo a nivel mundial. Algunos de estos patrimonios están bien conservados y explotados a fines de divulgación de la cultura del olivo. Otros se están abandonando y de ahí autodestruyéndose. Con el presente trabajo, vamos a demostrar la relación que existe entre olivicultura y desarrollo local por un lado; y entre oleoturismo y desarrollo local por otro lado. Tras la presentación de la metodología adoptada, dedicaremos la tercera sección a la evolución histórica del cultivo del olivo. La sección que sigue se dedicará a la presentación de los resultados de esta evolución histórica así como a su interpretación. 2. METODOLOGÍA El cultivo del olivo se creó y se desarrolló en la cuenca del mediterráneo. Dada la importancia de este dato, vamos a ver dos casos de evolución de este cultivo tanto en España como en Túnez. Para ello, nos basaremos sobre la lectura de la bibliografía mencionada así como sobre las visitas de campo realizadas a dos comarcas del Sur de Túnez. La visita de campo realizada en Túnez, se dedicó a algunos elementos del patrimonio oleícola. En primer lugar, descubriremos Matmata, uno de los principales asentamientos de los beréberes en La Berbería. Matmata es un conjunto de casas trogloditas, un mero ejemplo de la adaptación de las generaciones pasadas, al entorno natural. El pueblo manifestó una actividad oleícola tradicional y a pequeña escala, que lo demuestra la existencia de molinos subterráneos de aceite de oliva. La visita de este dicho molino reflejará su valor excepcional y universal. Data del 10 de agosto de 2005, y ha sido organizada en colaboración con la Señora Najet encargada de la oficina de turismo de “Matmata”, y el Señor Antonio Zafra, animador cultural, técnico de la Asociación para el Desarrollo del Guadajoz y Campiña Este de Córdoba, Secretario de la Cofradía de Amigos del Olivo de Baena y coordinador de las Actividades del Museo del Olivar y del Aceite de Baena. La señora Najet nos puso en contacto con un guía local que nos enseñó la riqueza natural, cultural e industrial de este territorio: se trata de un verdadero patrimonio integral, excepcional y universal. La segunda visita se dirige a Maharés, una de las principales comarcas oleícolas del país. Vamos a visitar exactamente un molino tradicional de aceite de oliva constituido por una piedra de molturación tirada por bueyes. Luego, la extracción de aceite de oliva se hacía mediante pisar la pasta, en primer lugar; y su mezcla con el agua para extraer más aceite, en segundo lugar. Con la comparación entre los dos molinos, se deducirá la importancia del turismo oleícola en la conservación del patrimonio. Habiendo detallado los estudios comparativos de esta evolución histórica como las visitas de campo, analizaremos los resultados y destacaremos las estrategias económicas, sociales y políticas adoptadas y relacionadas tanto a la olivicultura como al oleoturismo. Comprenderemos varias nociones tales como desarrollo local, análisis de competencia, diferenciación, diversificación, business disign… 3. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CULTIVO DEL OLIVO 3.1. Evolución histórica de la olivicultura en Andalucía Juan ESLAVA GALAN, en su libro “Las Rutas del Olivo en Andalucía” reproduce un viaje a través de los mares del olivo de Andalucía, emprendido por un empleado japonés representando una empresa nipona especializada en producir productos cosméticos a partir de aceites de oliva extra virgen, de máxima calidad. Este viaje enriquecedor en cuanto a contactos sociales realizados así como cultura e historia descubierta, nos enseña una parte de la historia del olivo en Andalucía a lo largo de los siglos pasados. A lo largo de la historia, los emperadores romanos se aseguraban la lealtad de la plebe urbana, o sea la clase social más baja, mediante repartos gratuitos de alimentos y también con espectáculos públicos; o sea el “panen et circenses” pan y circo. Los alimentos estaban representados por la Annōna. Esta palabra latina significa “Seguridad Social Romana”. Al principio, la annōna consistía principalmente en trigo y en algunas ocasiones el aceite. Pero, a partir de la época del emperador Adriano, se empezó a repartir regularmente aceite: unos 12 litros por persona y por año para una población aproximadamente de unos 1,5 millones. 2 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Chkir Radhouane Debido a eso, Roma se vio en la necesidad de disponer mucha cantidad de aceite para hacer frente a las necesidades de cumplir con la annōna. Siendo el cultivo del olivo una exclusiva actividad agrícola de la cuenca del mediterráneo en la época, las necesidades de Roma han hecho que la demanda en el oro líquido aumente y fomente con ello el incremento de la producción en Andalucía. Los siglos II y III han otorgado al aceite andaluz una buena reputación en Roma. Se estiman que en este período, unas 25 millones de ánforas de aceite de oliva andaluz, han salido del puerto de Sevilla con destino el puerto de Ostia (Roma). Las excavaciones arqueológicas han sacado a la luz los 22000 metros cuadrados de ánforas rotas descubiertas en el famoso monte de los tiestos, o mejor dicho el Testaccio (foto 1). Foto 1. El Testaccio 3.2. Evolución histórica de la olivicultura en Túnez Mohammed Hassine FANTAR (1987) declaró que las investigaciones históricas demostraron que los primeros rastros del olivo en Túnez datan de de la época de los cartagineses. Dando más precisión a esta información, fueron los Bani Kanân quienes aportaron este árbol a Túnez; pero fueron los fenicios y los cartagineses quienes expandieron su cultivo en el país. Plantaron muchos olivos en grandes superficies y los cuidaron mucho. Aníbal, en la era púnica, veló en que sus soldados participaran en la plantación de los olivos, sobre todo en la costa y especialmente durante la segunda guerra púnica. Esto permitió Cartago la Púnica (la época púnica en Túnez data del siglo V Antes de Cristo) gozar de un excedente en la producción del aceite de oliva y así exportar hacia otros países del mediterráneo. El desarrollo agrícola de Cartago en esta época atrajo la atención de Roma que estaba enfrentándose a la potente competencia de los cartagineses. Cuando los romanos ocuparon el Norte de África, los habitantes de esta región ya han tenido desarrollado el cultivo del olivo. En efecto, los beréberes supieron trasplantar los “oléastres”, mientras que los cartagineses quienes estuvieron ocupando el territorio, ya habían empezado a desarrollar un verdadero cultivo allí. Así, los romanos aprovecharon de la experiencia de los púnicos (cartagineses) para extender el cultivo del olivo en todo el territorio que ocuparon. Por su lado, los beréberes constituyeron una colonia de explotación para los romanos. En efecto, debido a las guerras civiles, desapareció en Italia la clase mediana; y como consecuencia, desapareció la clase campesina que estaba labrando los olivares. Gracias a la presencia de la mano de obra berebere en el Norte de África, Roma habría podido abastecerse en aceite de oliva cuyo consumo estaba aumentando. International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 3 Chkir Radhouane 4. RESULTADOS Y ANÁLISIS EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CULTIVO DEL OLIVO 4.1. Resultados En Andalucía, el desarrollo de la olivicultura, principalmente en los siglos II y III, ha sido fruto de una estrategia político – social del Imperio romano, reflejando así un mero ejemplo de desarrollo local. Foto 2. Ánforas que forman el Testaccio En el Norte de África, El desarrollo del cultivo del olivo no era que tuviera un propósito económico. Al contrario, sirvió de herramienta estratégica. En efecto, los campos (sobre todo de cereales) del sur de esta región padecieron las incursiones de los nómadas Getulos. Estos últimos se retiran en la época de las campañas oleícolas, hacia el desierto donde saquean los campos de cereales, satisfaciendo sus necesidades alimenticias por un lado, y el pasto para sus rebaños por otro lado. Como los olivos podrían satisfacer las mismas necesidades para los nómadas Getulos, y con el fin de evitar los saqueos de los campos de cereales, los romanos procedieron a la plantación de olivos para asegurar el asentamiento de los indígenas (hay que señalar que el sector olivarero en esta época, era más rentable que el sector de vid. Este mismo era más rentable que el sector de cereales). Este traspaso de la vida nómada al asentamiento más estable, ha sido mencionado por CAMPS – FABRER (1974) precisando que en la época de CESAR, en la Bysacène y más hacia el norte, la “Lex manciana” otorgó a los labradores plantando olivos y vid, el derecho real sobre los “subcesives palustres” y silvestres del dominio público. Además, Domiciano decidió arrancar vid para permitir la extensión de los olivos. Dicho eso, los beréberes fueron los protagonistas de una estrategia económica y científica para los romanos. Mientras que los indígenas Getulos fueron los protagonistas de una estrategia política. Estas 3 estrategias han permitido lograr un desarrollo local en unos tiempos que ni siquiera sus creadores lo han concebido en tal desarrollo. Este desarrollo local (tanto en Andalucía como en el Norte de Africa) permitió la creación de un patrimonio cultural que se considera singular como es el ejemplo de Matmata, en el sur de Túnez. Matmata es un pueblo de 1800 habitantes, ubicado en una depresión sembrada por innumerables minúsculas colinas. El “país” de Matmata, que se extiende en la extremidad norte de la cordillera Dahar, engloba otros lugares de interés como Tjima, Haddège, Tamezret conocidos por sus casas de piedra seca, colgadas a la montaña. También, se puede presentar el caso de Béni Aïssa donde las casas trogloditas gozan de un alto nivel de perfección. 4 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Chkir Radhouane Foto 3. Paisaje del Camino hacia Matmata Los beréberes tenían como capital Matmata. Vivían en el pueblo desde hace mucho tiempo. Han sido conquistados por muchas poblaciones: los Osmans, los Bárbaros, los Fenicios y los Franceses. Vivían en las barracas (casas) construidas por sus enemigos. Cuando vinieron los turcos y les obligaron a pagar excesivos impuestos, dejaron la ciudad y empezaron a vivir en las cavernas. Los beréberes que representan el 1% de la población tunecina, supieron conservar sus propias tradiciones, lengua y cultura. Foto 4. Foto satélite de Matmata Antaño, estas casa trogloditas (cavernas) servían para ocultarse del enemigo. En efecto, viendo desde una colina, se puede fijar en una fosa “séptica” de ocho a diez metros de profundidad: se trata del patio central, con un diámetro de unos diez metros, desde el cual hay un pasillo que lo comunica con la base de la colina. Allí, la entrada al patio central podría estar cerrada por una puerta hecha con ramas de palmera. Estas casas trogloditas representan una mera adaptación a las campañas de saqueos ejercidas por los enemigos y conquistadores. International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 5 Chkir Radhouane Foto 5. Foto satélite de las casas trogloditas Uno de los elementos del patrimonio cultural de Matmata, consiste en un molino troglodita de aceite de oliva. Si nos fijamos en la siguiente foto, seguramente no nos esperamos estar frente a un molino troglodita. Foto 6. Entrada al molino subterráneo Pero lo es. Se trata de una fábrica tradicional de aceite de oliva: una primitiva viga de pesillo o prensa de madera de la llamada de rincón. Esta prensa es conocida como la fábrica de Béchir KRAIEM o Dar Othman. Ustedes pueden disfrutar enseguida de la originalidad de esta fábrica: Entrando por la puerta, nos encontramos directamente en un patio central (foto nº 7) pequeño, por el cual se accede a dos cuartos. Los dos se comunican por una ventana. En efecto, el primer cuarto que está por la izquierda, es el cuarto para molturar las aceitunas mediante una piedra de molienda, datando de ya 300 años (foto nº 8), tirada por un burro o camello pequeño. La faza es también de la misma calidad que la piedra de molturación. En este cuarto, opera solamente una persona. 6 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Chkir Radhouane Foto 7. Patio central del molino subterráneo Foto 8. Piedra de molturación y la faza El otro cuarto representa el lugar de extracción y decantación del jugo de las olivas. Se utilizan pequeños capachos de esparto (foto nº 9). Foto 9. Capachos La prensa de viga utilizada para la extracción del jugo de olivas, está compuesta por un tronco largo de palmera bloqueado en un rincón del cuarto (dentro de la tierra). Según lo mencionado en el libro “HISTORIA DEL OLIVAR DE LA COMARCA DE ESTEPA” (Moisé Caballero Páez, 2004), este tipo de prensa se hacía en España mediante madera de álamos. La viga sube y baja gracias a un sistema de peso y del efecto de palanca (foto nº 11). International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 7 Chkir Radhouane Foto 10. Tronco de palmera Foto 11. Sistema de peso Por un canal corto, sale el jugo de las aceitunas de la base de presión para entrar en el proceso de decantación en dos pozos pequeños: Foto 12. Pozos de decantación Hay que notar que en semejantes espacios subterráneos, algunos propietarios de molinos tradicionales almacenan aceitunas para un largo período que puede alcanzar 10 años, según precisó el guía. 8 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Chkir Radhouane Foto 13. Almacenamiento de olivas y aceite de oliva 4.2. Análisis 4.2.1. Olivicultura y desarrollo local en el pasado La evolución histórica del cultivo del olivo en Andalucía y en Túnez, nos mostró un desarrollo local alcanzado gracias a fines económicos, sociales y políticos. Jose CARPIO MARTIN (Nuevos enfoques del desarrollo local: la buena gestión del turismo rural, 2008) identifica las claves para un desarrollo local en un espacio rural: - La movilización de la población y la cohesión social. Eso lo hemos visto por ejemplo con el caso de la annōna. - El reforzamiento de la imagen del mundo rural promoviendo las actividades y el empleo. Esto lo hemos visto con la limitación de la vida nómada de los Getulos en el Norte de Africa. - La competitividad y acceso a los mercados. Lo hemos visto con las actuaciones de Roma fomentando el cultivo del olivo tanto en el Norte de Africa como en Andalucía. - La gestión del espacio y los recursos naturales. Eso lo hemos visto a dos niveles: expansiones de los olivares así como las adaptaciones en lo que se refiere a los hogares (casas trogloditas). - Las estrategias orientadas a la población. Los meros ejemplos son la annōna y la estabilización de las poblaciones nómadas en el Norte de Africa. - Frenar la emigración. El ejemplo es bastante claro en el Norte de Africa. 4.2.2. Olivicultura – Oleoturismo – Desarrollo Local: situación actual Llevamos casi desde hace dos décadas, notando el auge del turismo rural como uno de los motores del desarrollo local. Sus principales componentes son: Ecoturismo. Turismo de aventura. Turismo cultural. Agroturismo. Turismo de salud. El hecho de que la compra, la gastronomía y la salud representan las nuevas motivaciones del turismo; se justifica el crecimiento acelerado que están viviendo los segmentos de turismo mencionados arriba. Tras la visita al molino subterráneo de Matmata, nos quedamos sorprendidos por su notable estado de conservación. Eso es debido a que se está siguiendo con su uso funcional no principalmente a fines productivos, sino a fines turísticos. International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 9 Chkir Radhouane 2 En efecto, según la clase conferencia de los profesores Trinidad CORTES PUYA y Fernando GIL , cuyo tema era el Patrimonio Cultural y Desarrollo Local (10 y 11 de marzo de 2005, Universidad Complutense de Madrid); la falta de uso de un elemento del patrimonio, y de ahí la pérdida de sus funciones, causan su progresivo deterioro. Es la conservación que permite atajar este problema. Deduzcamos entonces que uno de los factores que favorecen la conservación, es el turismo cultural o rural, asegurando así una función vital. Para justificar esta conclusión, presentamos a continuación los resultados y análisis de una visita de un molino semejante en Maharès. Maharés es una provincia de la comunidad de Sfax Túnez). Dedica 32000 de sus 43000 hectáreas a 620000 olivos y dispone de 29 fábricas de aceite de oliva que aseguran una trituración diaria de 1150 toneladas. Allí, hemos visitado un molino tradicional, propiedad privada de la familia de la Señora Aïchoucha. Este elemento del patrimonio oleícola no era el único de la comarca de Maharès. En efecto, existía la misma piedra con propiedad de la familia “Dozz”. Sigue el aspecto, desde el exterior, del emplazamiento del molino: Foto 14. Vista desde el exterior del molino de Aïchoucha Y este es el aspecto al interior: Foto 15. Vista interior del molino de Aïchoucha De la pasta de aceitunas que se acumula en el lugar de molturación, se puede extraer el aceite de oliva sin ninguna prensa: se llama “Ajmi”, explica la Señora Mnía, hija de la Señora Aïchoucha. Es equivalente a la flor del aceite. Esta misma pasta se traslada a un cuarto (foto nº 16) que dispone de una pequeña cuenca de casi 70 centímetros de profundidad. Allí, las mujeres la pisan (se trata de un proceso equivalente al sistema de la batidora) para extraer la flor del aceite. 2 Clase conferencia en el marco del Master en Gestión del Patrimonio Cultural (Universidad Complutense de Madrid), tema: Patrimonio Cultural y Desarrollo Local (10 y 11 de marzo de 2005). 10 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Chkir Radhouane Foto 16. Emplazamiento del cuarto de extracción de la flor del aceite A continuación, la pasta empobrecida de flor del aceite, se traslada a una cuenca o un baño que se encuentra fuera, cerca de la piedra de molturación. Allí, se añade agua para recoger manualmente el aceite de oliva que flota. Luego, la pasta que teóricamente no contiene aceite pero realmente sí, se seca y se coloca en una cuenca justo al lado. Se trata del orujo como residuo de este proceso de extracción de aceite de oliva. Foto 17. Emplazamiento de la cuenca de extracción de aceite de oliva Hoy en día, este monumento parece a una ruina. Las cuencas de fuera están cubiertas por arena. Los cuartos de extracción de flor de aceite, han sido transformados en una vivienda, la faza y piedra de molturación han sido saqueadas… Este elemento del patrimonio cultural de Mahares, representaba una parte de la identidad del pueblo. Lastimosamente, la falta de conservación, agravada por la falta de uso; han llevado a la pérdida irreversible de este patrimonio. Como nos estamos centrando en el oleoturismo, la conservación, uso y promoción del patrimonio al que se refiere, debería estar relacionado con todos los componentes de la actividad oleícola con el fin de divulgarla y hacer llegar al público objetivo. Siguiendo la línea de análisis detallada en el párrafo 3.2.2 (la gastronomía y la salud representan las nuevas motivaciones del turismo), importa detallar estos ejes del turismo rural: Oleoturismo, cultura y gastronomía Este eje está relacionado con la especialización productiva. Si hablamos de olivicultura, sin duda hablaremos de aceituna y aceites. La cuenca mediterránea es el principal productor de aceite de oliva a nivel mundial. International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 11 Chkir Radhouane Nuestro producto base es entonces el aceite de oliva. Para evaluar el producto, su estado de competencia y su mercado, podemos acudir a la matriz Boston Consulting Group I (BCG I) para determinar los campos de las actividades estratégicas del sector oleícola (cuadro 1): Cuadro 1. Matriz BCG I Atractivo del mercado Fuerte Bajo Aceite de Oliva Producto en rentabilidad creciente (inicio de expansión) Producto en rentabilidad (inicio de producción) Necesidad de producto nuevos (saturación de oferta del aceite de oliva) Producto en decadencia (necesidad de innovación a través de los co-productos del aceite de oliva) Fuerte Bajo Ventajas del producto ofrecido con referencia a la competencia Está clarísimo que los productos nuevos o en rentabilidad creciente; merecen tener la máxima atención. Pero, saltará la alarma cuando el mercado oleícola esté saturado y que haya mucha competencia. La innovación será entonces la llave para salir de esta situación basándose sobre los co-productos del aceite de oliva. Para detectar estos co-productos, habrá que analizar todo el proceso de elaboración del aceite de oliva. Este proceso pasa por varias etapas, empezando por el cuidado del árbol, hasta la propia recogida de aceitunas, producción de aceites y distribución. La comercialización del aceite de oliva está cada vez siguiendo unas estrategias innovadoras para poner en contacto el consumidor con el producto sí mismo. El mero hecho de ser un producto gastronómico, ya no hace venderse al aceite. Habrá que combinarlo con otra oferta complementaria que permita llegar a la propia venta de los aceites. Podremos destacar una combinación con la oferta turística y cultural… Para ello, tenemos que detectar las actividades complementarias que componen la oferta turística: Actividad participativa (aprendizaje artesanal, prácticas deportivas, etc): El hecho de descubrir en vivo y participar en la fase de elaboración de los productos, atrae al público objetivo – potencial, hacia la adquisición del producto. Hablamos entonces de la práctica del agroturismo y turismo de aventura. Actividades contemplativas (visitas, observaciones,…): Ese tipo de actividades, más vale orientarlas hacia los productos culturales inmateriales tipo museos, exposiciones, cuentos, experiencias… Se trata entonces de un turismo cultural. Dos ejemplos muy sencillos, nos demuestran cómo es posible atraer los consumidores a nuestro oro líquido. Con el mero hecho de hacerles participar, en los días soleados de la recogida de aceituna, los clientes potenciales se convierten en productores de un aceite o aceitunas de mesa que ellos mismos participan en su recogida. Estamos hablando de naturaleza, cultura, producción, participación, todo con un único fin: hacer saber y hacer comprar. Eso es un aprender haciendo, como nueva herramienta comercial de venta. También podemos destacar las técnicas que catas que adoptan ciertas tiendas de gourmets para acercarse a su clientela y conseguir así la venta: una sencilla herramienta estratégica para el turismo gastronómico. Estaremos entonces ofreciendo un turismo rural, resultante de la especialización de un territorio en uno o conjunto de productos. Se consigue entonces un beneficio de la especialización, del cual tendrán partes varios agentes locales: desarrollo local. Oleoturismo y Salud Representando una de las nuevas motivaciones del turismo, la salud se está convirtiéndose en uno de los dinamizadores del sector oleícola. A parte del valor energético de este oro líquido, destacamos el desarrollo desde hace pocos años de productos cosméticos o medicinales a base del aceite de oliva o de la aceituna. Empiezan a notarse la presencia de estos productos en las farmacias, secciones completas con productos hechos a base del fruto de este árbol milenarios. Países, cuya cultura agrícola no tiene nada que ver con el olivo, transforman el oro líquido en productos de belleza. Productos de belleza (Nivea) hacen publicidades enfatizando sobre la coenzima Q10 existiendo en los aceites de oliva. Se trata de un potente antioxidante que frena el envejecimiento celular y mejora el rendimiento físico… 12 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Chkir Radhouane El deporte también valora este producto. En efecto, en algunas ediciones de expo-maratones (ferias dedicadas al atletismo de fondo) se destaca la participación de empresas dedicadas a la producción y comercialización de los aceites de oliva. Hablemos entonces y precisamente de la empresa Hermejor de la Reina S.L. Cortijo Angulo. En la edición de expodeporte 2007, organizada por MAPOMA (Asociación del Maratón Popular de Madrid), esta empresa participaba con un stand de la feria que en tan solo 3 días recibe a más de 30000 visitantes (los 11000 a 15000 corredores, acompañados por sus familiares y amigos). Hermejor de la Reina exponía el aceite extra virgen Q10 O-Live, con alto contenido de coenzima Q10. Esta coenzima es un potente antioxidante natural frena – ralentiza el proceso de envejecimiento, ayuda en el tratamiento de varias enfermedades, previene contra la degeneración celular y mejora el rendimiento físico. Según estas evoluciones, destaca la importancia de adaptar la oferta de productos a las necesidades y circunstancias actuales del mercado así como las preferencias del consumidor. La prueba de ello reside en las estrategias de diferenciación que han permitido la creación de co-productos del aceite de oliva Esta creación de co-productos oleícolas, sean de tipo cultural o sanitario nos insta a estudiar el estado de su competencia. Eso lo podemos resumir con la siguiente matriz de Boston Consulting Group BCG II (cuadro 2). Esta Matriz califica la competencia de una actividad, basándose sobre los factores llaves de éxito y se presenta con la siguiente tabla: Cuadro 2. Matriz BCG II Múltiples Posibilidades de distinción Raras Productos: Aceite de Oliva y coproductos del Olivo Industria fragmentada Industria de diferenciación (saturación de oferta del aceite (aparición de co-productos: de oliva / necesidad de confituras, cremas, diferenciación) chocolates…) Industria de bloqueo Industria de masa (Necesidad urgente de (oferta de solo el aceite de oliva diferenciación y diversificación y aceitunas de mesa) para poder sobre-vivir) Baja Elevada Importancia de la ventaja competitiva Las estrategias de diferenciación y diversificación, representan hoy en día, una de las bases de éxito de una actividad económica. En efecto, la clientela es cada vez más inteligente. Tiene acceso a poder comparar y distinguir productos idénticos, similares o diferentes, entonces a bien elegir. Será la calidad, el reconocimiento del producto y la existencia de un valor añadido lo que van influyendo en la decisión del consumidor final. Como la diversificación es costosa, tendremos que tener en cuenta de las posibles sinergias que podrían existir para rebajar al máximo este coste de expansión. Los diferentes lazos (sinergias) que puedan existir entre los diferentes campos de actividades estratégicas de una empresa o de un territorio, pueden reflejarse en la siguiente matriz de diversificación de ANSOFF (cuadro 3): Cuadro 3. Matriz de diversificación de ANSOFF Misma clientela La empresa misma cliente es ella Clientela similar Nuevas misiones Nueva clientela International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Productos nuevos Sinergia tecnológica Sin sinergia tecnológica Diversificación horizontal: (aceitunas de mesa, de la confitura de aceitunas, pastel de aceitunas; productos del turismo oleícola) Diversificación vertical (integración al nivel de compras o al nivel de ventas) (la empresa invierte en la cadena de valor para ampliar su público objetivo) Diversificación concéntrica: (aceitunas de mesa, de la confitura de aceitunas, pastel de aceitunas; Diversificación productos del turismo corporativa: productos oleícola) cosméticos y medicinales, productos del turismo oleícola… 13 Chkir Radhouane 5. CONCLUSIONES Con el presente trabajo, hemos visto una parte de la evolución histórica de la olivicultura y elaiotecnia a lo largo de siglos. El producto base es el aceite de oliva. Esta evolución ha permitido la creación de un patrimonio cultural oleícola que dependiendo de su grado de uso y conservación, se podría lograr un desarrollo local basado en el oleoturismo. Las estrategias a adoptar son múltiples; pero tenemos que estar cada vez en adaptación a las novedades en materia de gestión y dirección. Con ello, queremos comentar que las estrategias de diferenciación y diversificación podrían tener límites y habría que fomentarlas con modernos modelos de rentabilidad: el Business Design. 6. BIBLIOGRAFÍA CABALLERO PAEZ, Moisé (2004): Historia del Olivar de la Comarca de Estepa. Sevilla: Consejería de Agricultura y Pesca. CEBRIAN ABELLA, Francisco (2008): Turismo Rural y Desarrollo Local. Sevilla – Cuenca: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Castilla y La Mancha. CHKIR, Radhouane (2006): Del Cultivo a la Cultura del Olivo. Madrid: Memoria fin de Master Gestión de Patrimonio Cultural, Universidad Complutense de Madrid. ESLAVA GALAN, Juan (2003): Las Rutas del Olivo en Andalucía. Masaru en el Olivar. Sevilla: Fundación Jose Manuel Lara – Consejería de Agricultura y Pesca de la Junta de Andalucía. MIHALIC, Tanja (2014): “Sustainable-responsible tourism discourse e Towards ‘responsustable’ tourism”. Journal of Cleaner Production. 12.062, 2014 http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959652614013596 14 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) TRATAMIENTO DE CAPACITY MANAGEMENT E INVENTORY MANAGEMENT EN MANUALES DE REVENUE MANAGEMENT Sánchez-Lozano, Gloria Personal Investigador, Universidad de Sevilla 1 [email protected] Chávez-Miranda, Esther Profesora Colaboradora, Universidad de Sevilla 2 [email protected] (Fecha envío: 16/10/15 – Fecha aceptación: 08/12/15) Resumen Revenue Management (RM) es una disciplina ampliamente extendida en el sector turístico relacionada con los sistemas de reservas a través de Internet, que utilizan los turistas hacer peticiones de habitaciones a hoteles, asientos de aerolíneas u otros servicios. Es una filosofía de gestión que combina gestión de capacidad, de demanda y de precios intentando conseguir constantemente la máxima rentabilidad y/o ingreso. Capacity Management (CM) es la parte de RM encargada de la gestión de la capacidad de la empresa e incluye como materias de estudio la optimización en la división de la capacidad, asignación de unidades de capacidad para la venta en cada segmento de mercado, la gestión de cancelaciones, no cumplidores (no-shows) y overbooking, además de las técnicas que permiten la obtención de valores óptimos en la gestión de capacidad y del inventario. Esta investigación se centra en los conocimientos considerados consolidados en esta materia. Se realiza un estudio de contenido de los apartados dedicados a Capacity Management en los manuales de RM publicados a nivel nacional e internacional. Los resultados son útiles tanto para investigadores como profesionales. Palabras clave Revenue management – gestión de la capacidad – división de la capacidad – overbooking – estudio bibliográfico – manuales Abstract Revenue Management (RM) is a widespread discipline in the tourism sector which is related to booking systems typically used by customers in order to check availability or to book hotel rooms, flight seats or other services through the Internet. RM is a philosophy for business management that combines capacity, demand and price management aiming either for the maximum profitability or revenue throughout time. Capacity Management (CM) is the section of RM in charge of handling with the capacity of the company. It includes, as fields of study, the optimization of capacity division, the allocation of capacity units for sale to the various market segments as well as dealing with cancellations, no-shows and overbooking. It also takes into consideration the necessary techniques to obtain optimal values in capacity management and inventory management. The present research focuses on the study of the knowledge considered to be consolidated in this field. For this purpose, a study of the contents devoted to CM included in both national and international RM handbooks will be carried out. The results presented are of special utility for both researchers and professionals. Keywords Revenue management – capacity management – inventory management – allocation capacity – overbooking – bibliometric review – handbooks 1 2 Máster en Planificación y Dirección del Turismo. Desarrolla tesis doctoral en Revenue Management con cargo al VPPI-US. Doctora en Administración y Dirección de Empresas. Investiga en Revenue Management en el sector hotelero u otros. Gloria Sánchez Lozano y Esther Chávez Miranda 1. INTRODUCCIÓN Revenue Management (RM), conocido en sus inicios como Yield Management, tiene su origen en el sector turístico ligado a las aerolíneas americanas (Smith, Leimkuhler, & Darrow, 1992). A partir de ahí se extiende a otros tipos de empresas turísticas como hoteles (Jones, 1992; Jarvis et al., 1998; Comisión Europea, 1997, Luciani, 1999; Huyton y Thomas, 2000 y Upchurch et al., 2002 y 2003) y empresas de alquiler de vehículos (Geraghty & Johnson, 1997), presentando oportunidades de aplicación ya contrastadas en numerosos sectores de servicios o de manufacturas (Kimes, Chase, Choi, Lee y Ngonzi, 1998; Kimes, 1999; Siguaw, Kimes y Gassenheimer, 2003; Pinder, 2005;. Elimam y Dodin, 2001). Si bien esto es así, el mayor desarrollo se ha producido y continúa estando ligado al sector turístico y por ello nos gustaría resaltar la importancia de este sector, como mayor exponente del sector servicios y principal beneficiario del desarrollo de investigaciones encaminadas a la mejora de su gestión. RM está actualmente considerada como una filosofía de gestión (Chávez Miranda y Ruiz Jiménez, 2005; Talón Ballesteros et al., 2008) que permite la gestión conjunta de la capacidad, la demanda y los precios intentando en todo momento y a lo largo del tiempo conseguir la máxima rentabilidad y/o ingreso. La Gestión de la Capacidad (Capacity Management, en adelante CM), es la parte de Revenue Management relacionada con la gestión de inventario (habitaciones/noche en el hotel, asiento/ruta/día en aerolíneas) y su optimización (Talluri y Van Ryzin, 2005; Phillips, 2005). De forma resumida podemos decir que se encarga de determinar el número óptimo de habitaciones de cada tipo a comercializar en cada momento del tiempo y en cada canal de distribución (en el sector hotelero) y de su asignación dependiendo del perfil del cliente, entre otros factores. Contempla las áreas de contenido de gestión de inventario, división y asignación de la capacidad y overbooking. En este trabajo se analiza el tratamiento la Gestión de la Capacidad en los manuales de RM. Con el proceso de análisis esperamos reflejar y determinar el grado de desarrollo de las investigaciones académicas sobre CM plasmadas en libros sobre esta temática. El estudio contempla tanto el ámbito nacional como internacional y tratará de aportar luz a la propuesta de nuevas investigaciones en esta línea. La exposición seguirá una estructura convencional, comenzando con una introducción, donde se centrará el tema de investigación; la metodología escogida, donde se explicarán los pasos realizados para el estudio de los manuales; el análisis propiamente dicho, acerca del tratamiento de los conceptos de Gestión de Inventario (IM, Inventory Management) y Gestión de la Capacidad (CM) en materia de Revenue Management en los distintos manuales consultados y, finalmente, el apartado que recogerá las principales conclusiones que se derivan del estudio junto con la propuesta de futuras líneas de investigación. 1.1. Revenue Management y Capacity Management Revenue Management (RM) se puede describir como una filosofía de gestión que surgió en el seno de la empresa American Airlines en los años 70 del siglo XX y se plantea como principal objetivo la obtención del máximo ingreso y/o rentabilidad posible de la venta de cada unidad de inventarios (o recurso, en general). RM constituye la base de los sistemas de reservas desarrollados en aquellos momentos, que aún hoy siguen teniendo repercusión y continúan desarrollándose, aunque actualmente su aplicación alcanza niveles superiores de complejidad, ya que combina diferentes dimensiones que han ido evolucionando en el tiempo (Kimes, 1989a, 1989b; Weatherford y Bodily, 1992; Kimes y Chase, 1998), y que Talluri y Van Ryzin (2005) y Chiang, Chen, y Xu (2007). Se conocen como estrategias, problemas de RM, a las que también podríamos denominar dimensiones de RM e incluyen: la segmentación de clientes o Segmentation; la gestión de precios o Pricing; la determinación de precios, en concreto, mediante subastas (Auctions); la tradicional gestión de inventario, Inventory Management y su evolución más actual, Capacity Management o gestión de capacidad; y la parte relacionada con la realización de previsiones y estimaciones de los distintos parámetros (forecasting). Tanto los conceptos de RM como las técnicas desarrolladas y/o adaptadas para su aplicación de forma óptima se pueden adecuar para ser aplicadas en otros tipos de sectores diferentes a las aerolíneas, en los que también se realizan reservas con antelación al disfrute del servicio, como pueden ser las empresas de alquiler de coches, los hoteles, empresas de restauración, de consultoría, educación, etc. Si bien, como se ha mencionado anteriormente, su desarrollo en el sector turístico, hasta la fecha, está más extendido. Centrándonos ahora en el concepto de Capacity Management, podría decirse que trata de la gestión en detalle de la capacidad de la empresa y de su optimización, e incluye aspectos como la división de la capacidad y su asignación (Capacity Allocation), la gestión del Overbooking junto con otras problemáticas propias de las reservas (no-shows y cancelaciones), la gestión de recursos simples (single resources) o múltiples (network resources), el control de la capacidad o Capacity Control y todas las técnicas que permiten la obtención de valores óptimos de capacidad o de los recursos. 10 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Gloria Sánchez Lozano y Esther Chávez Miranda Basándonos en las definiciones propuestas por los distintos autores aclaramos a continuación algunos de los términos relacionados con el tratamiento de la Gestión de la Capacidad en materia de Revenue Management. Phillips (2005) anota que capacity allocation concierne al problema de la determinación de cuántos asientos (o habitaciones de hotel o coches de alquiler) se pondrán a disposición de clientes que están dispuestos a pagar tarifas más económicas cuando existe la posibilidad de que sean solicitados en el futuro a precios superiores. Por tanto, capacity allocation está relacionado tanto con la división de la capacidad como con la posterior asignación de los distintos grupos (o cupos) a los distintos segmentos de mercado. Tranter et al. (2009) definen la Capacidad como la cantidad de espacio físico disponible para ser ocupado. Definición que ha de completarse refiriendo dicha magnitud a un período temporal determinado. Los autores continúan afirmando que en el caso de los productos manufacturados la capacidad también puede referirse al número máximo de unidades que una organización puede producir o almacenar como inventario. Inventory Management, por su parte, está relacionado con el control del número de unidades y la disponibilidad de bienes y servicios que se muestran en los diversos canales de distribución. Tanto a corto como a largo plazo, las estrategias de gestión de la capacidad e inventario son necesarias para optimizar los ingresos. Hayes y Miller (2011) coinciden y completan el concepto de Inventory Management, lo definen como el proceso de asignación y modificación del número de productos disponibles a la venta a los diferentes precios y a través de los diferentes canales de distribución. Para el Revenue Manager (cargo de la persona encargada de la gestión de Revenue Management en la organización), Inventory Management es el proceso de división y asignación entre los distintos tipos de habitaciones, tarifas y determinación de restricciones a aplicar en los diferentes canales de distribución. Puede entenderse mejor como el control de disponibilidad y no disponibilidad de los productos. Capacity Management es un concepto más amplio que el anteriormente anotado (Inventory Management) y que, en opinión de Forgacs (2010) es una táctica esencial de Revenue Management. Su objetivo es maximizar los ingresos por noche a través de la maximización de la ocupación de las habitaciones, lo que tendríamos que completar indicando que también es posible obtener la maximización de ingresos mediante la optimización de tarifas. Por tanto, aplicando conjuntamente Revenue Management y Capacity Management conseguimos determinar qué unidades de capacidad (plazas/noche, asientos/ruta-vuelo-hora, habitaciones/noche, etc.) van a estar disponibles para cada segmento de clientes de nuestra cartera y en cada canal utilizado para su distribución, con la intención de acercarnos lo máximo posible a su disponibilidad real a pagar, reduciendo el excedente del consumidor e ingresando más por el total de unidades vendidas. Por ello, a modo de acercamiento a la gestión de la capacidad en detalle, en el presente estudio se propone mostrar el tratamiento que tiene el Capacity Management, como conjunto de técnicas de desarrollo posterior dentro de la materia de Revenue Management, en diferentes manuales dedicados a la misma. 2.2. METODOLOGÍA El ámbito de estudio de esta investigación está constituido por los manuales de carácter científico-profesional cuya temática principal es Revenue Management. Se ha descartado el análisis de otro tipo de referencias diferentes a los manuales para poder centrarnos en el conocimiento consolidado de la materia. Así mismo se descartan manuales que versen exclusivamente sobre Inventory Management o Capacity Management debido a que normalmente se dedican a una aplicación más amplia de la disciplina, a menudo centrada en el estudio de técnicas tradicionales de control de stocks y la gestión de aprovisionamiento en el caso de bienes materiales y no responden, por tanto, al propósito de esta investigación más centrada en los aspectos ligados a la filosofía y naturaleza de RM. Aún no disponemos de manuales centrados en el tratamiento de IM y CM bajo esta perspectiva por lo que también descartamos esta posibilidad de análisis. En cuanto al proceso seguido, de forma esquemática, la metodología empleada en el análisis del tratamiento de IM y CM en los manuales de RM, se muestran de forma esquematizada en la Figura 1. International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 11 Gloria Sánchez Lozano y Esther Chávez Miranda Figura 1. Metodología de análisis. Secuencia de pasos seguidos. Fuente: Elaboración propia Partimos del listado inicial de manuales disponibles en los fondos bibliográficos de la Biblioteca de la Universidad de Sevilla que cuenta con un número elevado de publicaciones debido a que en ésta institución se han desarrollado las dos primeras tesis doctorales en materia de RM a nivel nacional (Guadix Martín, 2004; Chávez Miranda, 2005). A continuación, se actualiza el listado realizando nuevas búsquedas, principalmente en Amazon y Google Académico, para así poder contar con materiales más recientes y constatar el peso de los manuales del listado inicial. Se han desechado aquellas publicaciones que, una vez revisado su contenido o resúmenes, resultasen fuera del ámbito de estudio o tuvieran carácter divulgativo. Basándonos en Aguilar Escobar y Domínguez Machuca (2000) y Chávez Miranda y Ruiz Jiménez (2003), para evaluar la extensión con que cada manual estudia IM o CM se va a atender a los criterios de amplitud (número de capítulos, epígrafes y subepígrafes dedicados a CM) y de profundidad (número de páginas dedicadas a CM en cada manual) como paso previo a una clasificación de los manuales atendiendo a sus características comunes en cuanto al tratamiento de estos conceptos. Los trabajos citados se centran en el estudio de contenido de manuales y de la amplitud y profundidad del tratamiento de la Dirección de Operaciones en Servicios (DOS), en general (Aguilar Escobar y Domínguez Machuca, 2000), y de RM, en particular. En concreto, se analizan los siguientes aspectos de cada una de las dimensiones: Amplitud en el tratamiento de Capacity Management o Inventory Management en manuales de Revenue Management: 12 Inclusión CM o IM. Se revisa si el manual dedica o no algún capítulo, epígrafe o subepígrafe a CM o IM. Se trata de una cuestión general, reflejando rápidamente si existe algún tipo de tratamiento de estos conceptos en el manual en cuestión. Capítulo sobre CM o IM. Refleja si en el manual aparece el CM o IM tratado a nivel de capítulo, identificándose el número y denominación que los autores otorgan al mismo. Epígrafe sobre CM o IM. Expresa si el manual recoge el CM o IM tratado a nivel de epígrafe, el número y nombre del epígrafe. Subepígrafe sobre CM o IM. Igualmente, incluye el número y el nombre del subepígrafe que verse sobre CM o IM. En caso de que exista una subdivisión mayor en la que aparezcan nombrados los términos que nos interesan, también se recopila esta información. Nombrado / Relacionado. Se anotan también aquellos casos en que CM o IM tan sólo aparece nombrado en algún capítulo, epígrafe o subepígrafe dedicado a otra temática y de aquellos capítulos, epígrafes o subepígrafes que tratan sobre otros conceptos estrechamente relacionados con la gestión de la capacidad. Si su extensión es amplia, también se recoge su profundidad. International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Gloria Sánchez Lozano y Esther Chávez Miranda Profundidad. En este punto se divide el análisis en dos apartados: Profundidad en términos absolutos del tratamiento del tema. Se mide por el número de páginas que se han dedicado al CM o IM en ese manual con respecto al total de páginas de la publicación, con idea de reflejar el peso relativo de la temática. También se registra el rango de páginas en las que se produce del tratamiento del CM para facilitar su localización. Profundidad en términos relativos del tratamiento del tema. El valor de medición se obtiene mediante la comparación del número de páginas que el manual dedica a CM o IM respecto a la suma total de páginas que dedican a este aspecto la totalidad de los manuales analizados. Por último, el paso final es el análisis comparativo de toda la información recogida para clasificar los manuales en grupos de características homogéneas, comentar los hallazgos más relevantes y ofrecer un ranking de los manuales de mayor relevancia para el estudio de esta materia. 3. CAPACITY MANAGEMENT E INVENTORY MANAGEMENT EN MANUALES DE REVENUE MANAGEMENT Una vez concluido el proceso de revisión del contenido de los manuales tal como se describe en el apartado anterior, resalta el hecho de que en algunos de ellos no tratan el CM o IM en absoluto. En concreto, constituyen este grupo: Cross (1997), Yeoman et al. (2000) y López Chicheri (2011). El primero de ellos (Cross, 1997) es reconocido como primer libro publicado acerca de RM presenta una orientación práctica de su aplicación en aerolíneas y dedica una atención más extensa a la gestión de precios en materia de RM. Yeoman et al. (2000) es un libro recopilatorio que incluye trabajos de diversos autores dedicados a la aplicación de RM en diversos sectores por lo que tampoco es extraño que no dedique un apartado al tema al no constituir un manual propiamente dicho. Y el libro de López Chicheri (2011) está orientado al público profesional y presta mayor atención al tema de comercio electrónico y su tratamiento en RM. A continuación, encontramos otro grupo de manuales para los que no se ha podido efectuar el análisis de la amplitud y profundidad. En este conjunto se incluyen: Yeoman y McMahon-Beattie (2004) y Legohérel et al. (2013). En estos dos casos el tratamiento de CM o IM es difícil de precisar, debido a la propia estructura de los libros. Incluyen diversos capítulos que versan sobre casos empresariales pertenecientes a sectores variados. Es cierto que mencionan el tratamiento de la gestión de la capacidad en varios de esos capítulos, pero o bien no están delimitados en apartados independientes o bien no se pueden tomar como consideraciones teóricas de la materia, sino más bien como propuestas de aplicación concretas de carácter más descriptivo que teórico. En ninguno de los casos se está separando el CM o IM como un elemento importante que deba tener su propio capítulo, epígrafe o subepígrafe ni se intenta concretar su definición, elementos, facetas, funcionamiento o establecer modelos de aplicación. Por estos motivos no aparecerán en la tabla de resultados que se presenta más adelante. Con idea de obtener una visión general sobre el tratamiento que los manuales finalmente seleccionados otorgan a CM o IM, en la Tabla 1 se recoge, de un lado, el número de páginas dedicadas al tema con respecto al total de páginas del manual de referencia (profundidad en términos absolutos) y, de otro, el número de páginas dedicadas al tema respecto al total de páginas sobre CM o IM que suman todos los manuales que se incluyen en esta tabla (profundidad en términos relativos). Tabla 1. Profundidad en el tratamiento de Capacity Management o Inventory Management en los manuales de Revenue Management. Fuente: Elaboración propia Manual (Autor/es, Año) Talluri y Van Ryzin, 2006 Phillips, 2005 Hayes y Miller, 2011 Rouse et al., 2010 Defregger, 2009 Talón Ballestero et al., 2012 Tranter et al., 2009 Yeoman y McMahon-Beattie, 2011 Forgacs, 2010 Profundidad en términos absolutos 20% 19% 10% 26% 26% 11% 5% Profundidad en términos relativos 35% 17% 13% 11% 9% 7 4 4% 3 5% 1 Como puede observarse por los valores mostrados en la tabla anterior, la profundidad en términos absolutos no parece representar la realidad ya que, por ejemplo, dos de los manuales más importantes este campo (Talluri y Van Ryzin, 2005; Phillips, 2005) parece prestar un tratamiento inferior a otros. Por ello, la profundidad relativa muestra mejor calidad como indicador para la medición del tratamiento. Con los datos de profundidad, amplitud y examinado el contenido de estos manuales estamos en condiciones de proponer una clasificación final, la cual se refleja en los siguientes apartados. International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 13 Gloria Sánchez Lozano y Esther Chávez Miranda 3.1. Grupo 1. Manuales de referencia obligada Este primer grupo está formado por dos manuales: Talluri y Van Ryzin (2005) y Phillips (2005). Estos manuales son los que tratan la gestión de la capacidad con mayor profundidad y detalle. Podemos decir que sientan las bases de la gestión de capacidad, detallando sus componentes más importantes y una serie de modelos matemáticos que nos aproximan a su aplicación real. Phillips (2005) trata los aspectos primordiales de la gestión de la capacidad, si bien aún no los aglutina bajo un mismo capítulo aún teniendo un capítulo denominado Capacity Allocation, sino que encontramos los contenidos diseminados en varios capítulos (6, 7 y 9). Los principales conceptos que aborda son el control de reservas (incluyendo allotments, nesting, dynamic nested booking control, las cancelaciones, cálculo de los límites de reserva y niveles de protección, entre otros), la división y asignación de la capacidad o capacity allocation y la gestión del overbooking. Propone diferentes modelos y aproximaciones al problema del CM como: Littlewood’s rule, Expected Marginal Seat Revenue (EMSR), bid pricing y modified EMSR heuristics, entre otros. En el caso de Talluri y Van Ryzin (2005), los modelos matemáticos se desarrollan con mayor detalle y ganan importancia frente al tratamiento conceptual. La gestión de overbooking sigue teniendo un tratamiento en un capítulo diferenciado respecto al de capacidad aunque aparece un epígrafe que los relaciona (modelos que combinan el control de capacidad y overbooking). Trata el control de la capacidad desde el punto de vista de recursos simples (single resources) o múltiples (network resources) y los modelos que propone son múltiples, más completos que en la anterior publicación. Además de estos materiales que han sido tomados en consideración para el recuento de páginas, Talluri y Van Ryzin (2005), incluyen pautas de gestión de capacidad en los capítulos finales del libro, sin separar de otros contenidos, cuando tratan la aplicación de los modelos a sectores concretos, entre ellos, hoteles y empresas de alquiler de vehículos. 3.2. Grupo 2. Manuales de referencia Este grupo lo componen, por orden de publicación, los manuales: Defregger (2009); Rouse et al. (2010) y Hayes y Miller (2011). Defregger (2009) otorga mucha importancia a la gestión de capacidad en su manual, si bien se trata de una aplicación en empresas manufactureras. Trabaja el capacity allocation o división y asignación de la capacidad desde el inicio hasta una aproximación al establecimiento de una política de gestión de la capacidad y ofrece una formulación y clasificación de los diferentes modelos junto con resultados numéricos. Los siguientes dos manuales, correspondientes a Rouse et al. (2010) y Hayes y Miller (2011), son muy relevantes, al estar dedicados en exclusiva al sector hotelero y al sector servicios, respectivamente. Es en el sector servicios y, concretamente, en el sector turístico, donde las técnicas de RM y de CM han tenido más posibilidad de desarrollo hasta la fecha. 3.3. Grupo 3. Manuales secundarios Por último, este tercer grupo lo componen los manuales: Tranter et al. (2009); Forgacs (2010), Yeoman y McMahon-Beattie (2011) y Talón Ballestero et al. (2012). Creemos relevante destacar que todos ellos sin excepción están centrados en el sector hotelero o el sector turístico. Como novedad, en Talón Ballestero et al. (2012) el overbooking ya aparece inserto, en la disposición de los contenidos, como un elemento más de la gestión de la capacidad. 4. CONCLUSIONES En este trabajo se aborda la amplitud y profundidad del tratamiento de la Gestión de la Capacidad (Capacity Management) y la Gestión de Inventario (Inventory Management) por los manuales de Revenue Management a nivel nacional e internacional publicados hasta la fecha. Se observa un mayor desarrollo de la disciplina a nivel internacional. La muestra de manuales de RM considerados, son mayoritariamente de carácter internacional. Tan sólo uno de los manuales que tratan el tema (sobre 14 totales) es de producción nacional (Talón Ballesteros et al., 2012). Prestando atención a los contenidos, la mayoría de estos manuales y, por tanto, del desarrollo del RM y del CM a nivel internacional, se enfocan en el sector servicios (Rouse et al., 2010) y más concretamente en el sector turístico (Talluri y Van Ryzin, 2005; Phillips, 2005;), con especial peso en el desarrollo de las técnicas en el sector hoteleros (Tranter et al., 2009; Forgacs, 2010; Hayes y Miller, 2011; Talón Ballesteros et al., 2012). Como 14 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Gloria Sánchez Lozano y Esther Chávez Miranda excepción, encontramos el manual de Defregger (2009) que resalta por su calidad, amplitud y profundidad en el tratamiento de la gestión de la capacidad aunque su enfoque es sobre el sector manufacturero. La clasificación de los diferentes manuales atendiendo a la profundidad del tratamiento del tema de estudio posiciona como manuales de referencia obligada los siguientes: “The Theory and Practice of Revenue Management” de Talluri y Van Ryzin, (2005) y “Pricing and Revenue Optimization” de Phillips (2005). La gestión de la capacidad, desde la óptica de RM, es una materia que está relativamente poco desarrollada a nivel internacional y que cuenta con un desarrollo nacional prácticamente nulo. Por ello y su importancia práctica en el sector turístico principalmente, se presenta como línea de investigación plausible y necesaria. La presente investigación ofrece, debido a su amplitud, un compendio bibliográfico de manuales de Revenue Management que se pueden considerar de referencia en materia gestión de la capacidad e inventario. Además, ha permitido delimitar el contenido sobre Gestión de Capacidad en materia de Revenue Management e identificar las materias que abarca su estudio, lo que nos permite afirmar que los apartados de gestión de inventario (Inventory Management), división y asignación de la capacidad (Allocation Capacity o Management), overbooking y gestión de canales (Channel Management) deben considerarse como apartados de estudio en este ámbito. 5. BIBLIOGRAFÍA Aguilar Escobar, V. G. y Domínguez Machuca, J. A. (2000): “Analysis of textbooks on Service Operations Management”. Facing the New Millennium. Edición Digital @3D. Sevilla. 383–391. Chávez Miranda, M. E. y Ruiz Jiménez, A. (2003). “Yield Management: Tratamiento en los Manuales de Dirección de Operaciones en Empresas de Servicios”. AEDEM XVII Congreso Nacional, XIII Congreso Hispano-Francés. Burdeos, Francia. Chávez Miranda, M. E. y Ruiz Jiménez, A. 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Hampshire y Nueva York: Palgrave Macmillan. 16 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) LAS REDES SOCIALES Y EL MARKETING DE STAKEHOLDERS EN LA GESTIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS TURÍSTICOS: EL CASO DE BOOKINGFAX 1 Prof. Dr. Ramón Cuadrado Marqués Departamento de Marketing y Comunicación. Universidad de Cádiz [email protected] (Fecha envío: 30/10/15 – Fecha aceptación: 09/12/15) Resumen El cambio experimentado en el comportamiento del consumidor turístico ha llevado a un mayor uso de las redes sociales como fuente de información en el proceso de decisión de compra. Además, las empresas del sector estiman que estas herramientas constituyen en la actualidad un elemento clave en el proceso de comunicación con el cliente. Sin embargo, sólo aquellas que consiguen la confianza del consumidor logran acceder al cliente, dificultándose y encareciéndose el coste por contacto. Si bien, se considera que la gestión de las relaciones con los distintos agentes participantes en el canal de distribución contribuyen a mejorar el acceso de las empresas turísticas a su público objetivo, una necesidad que se ve intensificada por la intangibilidad del producto ofertado y la consiguiente exigencia de confianza por parte del cliente. Bajo el enfoque del marketing de stakeholders se propone la gestión de las relaciones con todos los agentes presentes en el canal, constituyendo este enfoque una herramienta especialmente útil en la gestión de relaciones de interés y confianza entre ambos. Para analizar este fenómeno e ilustrar la utilidad del enfoque propuesto, bajo la metodología de estudio de casos, centraremos la investigación en el modelo de negocio de la empresa bookingfax, la cual emplea su capital relacional como base del mismo. Palabras clave Cadena de valor, marketing, stakeholder, turoperador, relaciones, agencias de viajes. Abstract The shift in touristic consumer behaviour has led to a more intense use of social media as a source of information in the buying decision-making process. Furthermore, businesses in this sector consider that these tools are nowadays a key element in the process of communicating with the customer. Nevertheless, only those companies that gain consumers’ trust can access them, complicating and raising the cost by impact. Even though, managing relationships with the different agents in the distribution channel contribute to enhance tourism businesses’ access to their target, a need intensified by the intangibility of the product bid and the consequent trust requirement by the customer. Under the stakeholder marketing approach it is proposed the management of every agent in the channel, being this approach a especially useful tool for managing interest and trust relationships between both of them. To analyse this phenomenon and to illustrate the utility of the proposed approach, under the case study methodology, this research will be focused on the firm Bookingfax, which makes a profit of its relational capital as the base of its business model. Keywords Value chain, marketing, stakeholder, touroperator, relationships, travel agencies. 1. INTRODUCCIÓN El uso de las tecnologías de la comunicación y de la información por parte de los consumidores se ha ido transformando en la última década, destacando la centralidad de las redes sociales en este cambio. Los consumidores usan cada vez más sus terminales móviles para contratar servicios turísticos y las redes sociales se han convertido en una fuente de información fundamental para la toma de decisiones y la planificación en materia de viajes. Así, las relaciones de las empresas del sector turístico deben aprovechar el potencial de las redes sociales para acceder al mercado, usando para ello un enfoque relacional, como es el marketing de stakeholders, un modelo de negocio que se ilustrará a través de un estudio de caso enfocado en la empresa Bookingfax, cuyo negocio siempre ha capitalizado sus relaciones en el sector conectando a turoperadores y 1 Doctor en Administración y Dirección de Empresas Ramón Cuadrado Marqués usuarios finales y simultáneamente ha sabido transformar su actividad conforme a las exigencias que los consumidores establecen con su comportamiento de compra de servicios turísticos y con el uso que éstos realizan de sus redes sociales en relación a esta actividad. 2. EL MARKETING Y EL PARADIGMA RELACIONAL El marketing se define actualmente como “la actividad, el conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, distribuir e intercambiar ofertas de valor para los clientes, los socios y la sociedad en general” (American Marketing Association, AMA, 2013). Esta definición recoge el enfoque tradicional de marketing basado en el proceso descrito en el marketing-mix (Borden, 1964). Sin embargo, este enfoque se basa en una visión interna de la empresa, centrada en el proceso de gestión de marketing, en contraposición a la actual orientación al cliente, siendo ésta una de las principales argumentaciones a favor del paradigma relacional de marketing (Grönroos, 1994; Prahalad y Ramaswamy, 2004; Svensson, 2001). El paradigma relacional de marketing sostiene que el elemento principal de marketing, o núcleo conceptual, y sobre el que se sostiene la actividad de la empresa, es la gestión de las relaciones y no el intercambio, como se ha venido aceptando en las últimas décadas. Inicialmente, el marketing relacional surge como un medio para incrementar la fidelidad del consumidor mediante el conocimiento exhaustivo del mismo (Arndt, 1979; Berry, 1983), sin embargo pronto empieza a reclamarse el papel central del mismo por la falta de orientación al cliente del modelo de gestión imperante (Grönroos, 1994) y a reconocerse la influencia de otros actores en el resultado de la empresa tanto en la definición que daba la propia AMA (2004) como por parte de la Academia (AMA, 2008; Grönroos, 1991; Gundlach y Wilkie, 2009 y 2010; Hult et al, 2011; Dibb et al, 2014). Lamberti y Noci (2010) recogen esta evolución del enfoque relacional de las empresas, entendiendo que su gestión va desde el manejo de una simple base de datos, a la interacción colaborativa en un enfoque uno a uno, para terminar en una visión de red en la que las relaciones son muchos a muchos, siendo necesarias todas esas relaciones de colaboración para que la red optimice su rendimiento. Profundizando en esta visión de la empresa, Kotler, Jain y Maesincee (2004) señalan que para que una empresa sobreviva en el contexto económico actual es necesario no sólo crear valor para el cliente y gestionar las propias competencias esenciales, sino también la gestión de las redes de colaboración de la empresa. Bajo este paradigma surge el concepto de marketing de stakeholders, el cual se define como “las actividades dentro de un sistema de instituciones sociales y los procesos para facilitar y mantener el valor a través de relaciones de intercambio con múltiples grupos de interés” (Hult et al, 2011). En definitiva, supone el reconocimiento del entramado de relaciones de intercambio de valor en el que la empresa se ve inmersa para desarrollar su actividad y alcanzar el objetivo de lograr el intercambio con sus clientes. Siguiendo esta concepción de las relaciones empresariales, la empresa ocupará una posición en el mercado o sector tan fuerte como el valor que sea capaz de generar con sus relaciones, por lo que deberá conocer las demandas de sus distintos stakeholders o grupos de interés, siendo necesaria una comunicación fluida, regular y bidireccional con cada uno de ellos, priorizando la satisfacción de dichas demandas en función de su importancia en la consecución del objetivo de lograr intercambios de valor con el cliente (Frow y Payne, 2011; Gessa y Jiménez, 2011; Hult et al, 2011; Payne y Frow, 2005; Payne et al, 2005) 3. LA APLICACIÓN DE LAS REDES SOCIALES Y EL MARKETING DE STAKEHOLDERS A LOS SERVICIOS TURÍSTICOS Dado que los servicios turísticos son de naturaleza intangible y además se prestan en un lugar y por personas distintas al punto de venta, el éxito de la oferta turística tanto global como de cualquiera de sus componentes descansa en gran medida en la confianza generada en el cliente final. De la misma manera, la satisfacción del consumidor turístico vendrá dada por la experiencia total que viva tanto en el tránsito hacia el destino turístico y de vuelta de él como en el propio destino (Baggio y Cooper, 2010; Volo, 2013), por lo que la cooperación de los distintos agentes que toman parte en esa experiencia, sean entidades públicas gestoras del destino o empresas turísticas deben relacionarse y colaborar para lograr ofrecer al turista una experiencia lo más satisfactoria posible, incrementando las posibilidades tanto de una primera compra como de recomendación a familiares y amigos. Esta visión de la actividad del sector turístico hace especialmente necesaria la gestión de las relaciones y la consideración de que otros entes distintos al cliente deben ser tenidos en cuenta como demanda de la empresa si bien no se va a producir necesariamente una transacción comercial con ellos, sino un intercambio de valor. Como puede en la definición de marketing de stakeholders, el objeto de esta visión de la empresa coincide con la propia naturaleza de la actividad turística y su gestión, por lo que su aplicación a las empresas del sector es 18 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Ramón Cuadrado Marqués especialmente recomendable. Respecto a la forma de aplicarlo, pueden distinguirse varias tareas clave (Payne y Frow, 2005; Payne et al, 2005; Frow y Payne, 2011): - Identificar los grupos de interés relevantes: en este caso, aquellos agentes del canal que pueden contribuir a generar la confianza necesaria en el cliente o incluso a alcanzarlo. Dado que las relaciones son dinámicas, el número lo la importancia de los stakeholders pueden variar con el paso del tiempo. - Comunicarse con los distintos stakeholders para poder estudiar cuáles son sus demandas específicas o qué esperan de la empresa. - Priorizar la satisfacción de dichas demandas en función de su importancia en relación a su contribución a lograr los objetivos marcados siempre que éstas sean razonables. - Elaborar una estrategia de relaciones adecuada usando para ello la información obtenida en los tres pasos anteriores. La aplicación de este procedimiento en las empresas del sector turístico las beneficia en una doble vía: - Porque mejore la percepción que el cliente tiene de su experiencia turística global, dado que la colaboración con otros agentes de un mismo destino puede producir este efecto. - Porque puede obtener acceso y mejorar la confianza de clientes con los que no tiene una vía de comunicación directa o ésta es muy costosa. Por otra parte, y en su aplicación directa a las empresas y operadores turísticos y cómo éstos utilizan las redes sociales y la web 2.0 y sus posibilidades de interacción con el cliente, el modelo relacional descrito es una herramienta por aprovechar, pues estos agentes no han utilizado hasta ahora ninguna de las principales herramientas de manera efectiva (Minghetti y Buhalis, 2010). Las tecnologías de la información facilitan la comunicación con los distintos grupos de interés, pero simultáneamente hacen su gestión más compleja por el número de ellos que pueden alcanzarse en la red y sus tipologías, si bien son una necesidad de gestión actualmente (Hvass y Munar, 2012). Sin embargo, el crecimiento de uso que están teniendo redes como Facebook o Twitter aplicados a la búsqueda de contenidos turísticos, en algunos casos con tasas del orden del 1000%, hacen aún más urgente la adopción de estas herramientas relacionales por parte del sector, teniendo en cuenta el tipo de contenidos y el formato que los consumidores van a demandar (Milano et al, 2011), teniendo especial preferencia por los visuales y aquellos que les aportan valor de uso, por encima de la narrativa o los formatos más clásicos (Munar y Jacobsen, 2014). 4. METODOLOGÍA La estrategia de investigación a seguir en este trabajo se basa en la metodología del estudio de casos, que se define como “una investigación empírica que investiga un fenómeno contemporáneo en su contexto real, donde los límites entre el fenómeno y el contexto no se muestran de forma precisa, y en el que múltiples fuentes de evidencia son usadas” (Yin, 1989). Esta metodología constituye por tanto una herramienta que permite, entre otros cometidos (Chetty, 1996): - Estudiar temas de investigación en el que las teorías existentes son inadecuadas. Estudiar fenómenos desde múltiples perspectivas y no desde la influencia de una sola variable. Explorar en forma más profunda y obtener un conocimiento más amplio sobre cada fenómeno. Aunque el marketing relacional como concepto ha tenido una larga evolución desde principios de los años 80 del siglo pasado, su concepción como enfoque integral de gestión de la empresa es reciente, por lo que se puede considerar como en fase exploratoria, estando sujeto a debate y a un mayor desarrollo teórico. Igualmente, la complejidad y la intervención de diversos sujetos en una red de relaciones sociales o empresariales hacen necesario un enfoque lo suficientemente flexible como para poder apreciar cuestiones emergentes en el desarrollo de la investigación. Sin embargo, esta flexibilidad no debe ser interpretada como falta de rigor y consistencia de los datos utilizados, por lo que en esta investigación se sigue el esquema propuesto por Yin (2009) y que Villarreal y Landeta (2010) sistematizaron en mayor profundidad, garantizando la triangulación teórica y de fuentes y por lo tanto la fiabilidad de las conclusiones extraídas. El estudio en este caso se basa en varias fuentes de información, como son una entrevista personal al CEO de Bookingfax S.L., Antonio Mariscal, los datos ofrecidos a través de la web de la compañía, y un extracto de los estados de tráfico de datos de la compañía, así como la contrastación de las afirmaciones y datos ofrecidos a través de terceros, como pueden ser los perfiles de redes sociales (Facebook y Twitter) de agencias de viajes que utilizan la API de Bookingfax S.L. International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 19 Ramón Cuadrado Marqués Así, se puede resumir el enfoque metodológico, siguiendo la metodología de estudio de casos, como un estudio de caso único (con varios agentes) y en el que se estudian las relaciones existentes entre ellos desde un enfoque holístico (ver tabla 4.1). Tabla 1. Ficha técnica del estudio de casos Bookingfax Fuente: Elaboración propia a partir de Villarreal y Landeta (2010) Propósito de la investigación Metodología Unidad de análisis Tipo de muestra Muestra Métodos de recogida de evidencia Informadores clave Métodos de análisis de evidencia Enfoque científico Evaluación del rigor y calidad metodológica Fecha de realización Analizar la validez del paradigma relacional a través del marketing de stakeholders como un medio para la gestión del valor de la empresa. Estudio de casos contemporáneo simple de carácter holístico. Naturaleza exploratoria, descriptiva y explicativa. Bookingfax S.L. y su red de actuación. Intencional, motivada por el acceso a los datos y la naturaleza de servicio de la empresa. Bookingfax S.L. Entrevista personal grabada en audio. Notas del entrevistador. Información publicada en web corporativa. Capturas del sistema de administración de la empresa. Otras informaciones disponibles en Internet. Perfiles de Facebook y Twitter de Agencias usuarias de servicios de Bookingfax. Antonio Mariscal, CEO de Bookingfax S.L. Fundamentalmente cualitativos: Indentificación de agentes y sus relaciones. Contrastación con la teoría propuesta. Contraste con otras teorías. Identificación de factores clave y relaciones causales. Análisis de relaciones críticas. Inductivo, basado en la lógica de su replicabilidad (generalización analítica). Asegurada mediante triangulación de datos y teórica. Abril de 2015. Una vez recopilada la información necesaria, ésta fue analizada teniendo como enfoque general la cadena de valor entre los tour operadores u oficinas de turismo y los consumidores finales, centrando la atención sobre las relaciones que se dan en el canal. 5. EL CASO BOOKINGFAX La empresa Bookingfax S.L., con sede en Jerez de la Frontera (Cádiz, España), nace en 2002 como intermediario entre mayoristas y agencias de viajes, optimizando el envío de ofertas de paquetes turísticos mediante fax a éstas últimas. La evolución de las telecomunicaciones y en particular del uso que los consumidores hacen de éstas y cómo acceden a Internet y a las redes sociales cuando buscan información o quieren contratar productos turísticos han llevado a retornar a las agencias de viajes parte del mercado que perdieron con el nacimiento de las agencias online. Paralelamente Bookingfax S.L. ha ido modificando la naturaleza de sus servicios y ha pasado de distribuir ofertas por fax a colocarlas en los perfiles de redes sociales de sus usuarios mediante una aplicación propia. Sin embargo, la base del negocio sigue siendo la misma: Bookingfax S.L. capitaliza la confianza que las agencias depositan en sus servicios gratuitos mediante el cobro de lanzamiento de ofertas a los mayoristas (turoperadores) o a agencias gestoras de destinos turísticos. Bookingfax S.L. divide su cartera de servicios en 2 grandes grupos: agencias (y grupos de agencias) y mayoristas, proveedores y oficinas de turismo. A los primeros les ofrece contenidos para sus perfiles en redes sociales así como la comunicación de ofertas de paquetes en tiempo real todo ello de manera gratuita. A los mayoristas, proveedores y oficinas de turismo les cobra por introducir sus ofertas y contenidos en los perfiles de las agencias. Los generadores de oferta están muy lejos del consumidor de productos turísticos ya que no tienen acceso a ellos y dependen de las agencias para poder contactar con ellos. El consumidor conoce a la agencia y las personas responsables de ella, lo que le ofrece la confianza necesaria para adquirir un producto intangible como es un paquete vacacional. Sin embargo, en la mayoría de ocasiones éste desconoce si el proveedor del mismo es Pullmantur, Thomas Cook, o Catai, marcas que no ofrecen ningún estímulo para él. En conclusión, los proveedores necesitan acceder al cliente y las agencias necesitan contenidos y ofertas con las que atraer al cliente a su punto de venta. Se necesitan mutuamente, pero lanzar una oferta de manera eficaz a la gran diversidad de agencias existentes y que éstas hagan llegar la oferta al consumidor final es un proceso costoso y no garantizado para el turoperador o la oficina de turismo y es en este punto en el que Bookingfax S.L. ofrece 20 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Ramón Cuadrado Marqués valor a toda la cadena, ya que reduce costes para el turoperador, que prefiere externalizar esta comunicación, y optimiza la utilidad comercial de las redes sociales para la agencia, que ve como sus clientes entran en la oficina empujados por la oferta que han visto vía Facebook o Twitter. En definitiva, podemos identificar a 6 agentes participantes en este mercado: - Tour operadores y mayoristas. Oficinas de turismo. Bookingfax S.L. Redes Sociales. Agencias de Viajes. Consumidor final. Todos ellos establecen relaciones de mutuo beneficio entre sí de manera directa o indirecta, por lo que la gestión de dichas relaciones determinará la necesidad de cada agente en el canal (Ver Gráfico 5.1.). En primer lugar es necesario poner de manifiesto que dentro del sector turístico, las ofertas que se lanzan al consumidor final han pasado por un proceso en el que el agente tradicional perdía peso como canal de venta a favor de portales o agencias web, sin embargo, la falta de confianza del cliente para productos turísticos en los que dicho factor es clave hacen que éstas sigan siendo el principal canal para esa categoría de producto en la que figuran los grandes circuitos, los cruceros y ofertas similares. En este contexto la necesidad del agente es atraer al cliente al punto de venta, para lo cual necesita contenidos atractivos vía redes sociales, para obtener la atención de su audiencia cercana. Bookingfax S.L. aporta esa función a la agencia de viajes de manera gratuita, permitiéndole filtrar y configurar el tipo de ofertas que van a ser publicadas de manera automática en su perfil de Facebook o Twitter. Bookingfax S.L. a cambio obtiene una gran masa de agencias de viaje que le permite exigir un precio a quien desee colocar una oferta en esta red. Por otra parte, Bookingfax S.L. ofrece a los tour operadores y a las oficinas de turismo alcanzar al cliente final a un menor coste, obteniendo ingresos por ello. Es decir, el verdadero cliente de Bookingfax S.L. no son los consumidores turísticos, sino las empresas o instituciones que desean llegar a éstos. Así, se aprecia como las relaciones entre los distintos agentes dan sentido a la actividad de Bookingfax S.L., y como la empresa posibilita mediante sus relaciones con éstos la correcta actividad de los mismos. Dicho en otras palabras, toda la actividad empresarial desarrollada por los distintos miembros del canal se basa en las relaciones que desarrollan con los demás agentes. Por último, el enfoque predominante en marketing, basado en el marketing-mix, considera que la planificación de las actividades de marketing debe realizarse en torno a 4 grandes variables: producto, precio, comunicación y distribución. En este caso se pone de manifiesto que los turoperadores, si bien son capaces de generar ofertas (producto) atractivas en precio y contenido, no consiguen alcanzar al consumidor final, por coste o por falta de acceso, y la distribución de sus ofertas no es eficiente siguiendo el canal tradicional, ya que los clientes necesitan ser atraídos al punto de venta y el envío de las ofertas a las agencias por los medios tradicionales no garantiza que lleguen al cliente final. 5.1. Relaciones entre los distintos agentes del canal de distribución de ofertas turísticas. La actividad de Bookingfax aporta valor en una doble vía: - A sus clientes de pago (turoperadores y oficinas de turismo) mediante la distribución eficiente de ofertas. Éstos pueden llegar a un mayor número de usuarios finales, y no agencias, tal y como ponen a disposición de Bookingfax una oferta, ya que esta empresa puede publicarlas en tiempo real en el muro de las distintas agencias cliente. Bookingfax aporta por lo tanto un mayor número de receptores reales (que la oferta llegue a la agencia no implica que el cliente tenga conocimiento de ella) al turoperador y también una mayor rapidez y menor coste por impacto, por lo que aumenta la eficiencia en la distribución de ofertas. - A los clientes gratuitos les aporta tráfico físico en las agencias. La colocación de ofertas atractivas desde el punto de vista económico, del contenido y de la flexibilidad visual que aportan las redes sociales capta la atención de los seguidores de las agencias en dichas redes (con mayor efectividad que los medios tradicionales) y despierta su interés, dirigiéndolos a la agencia para ampliar información y eventualmente contratar el servicio. Además, las agencias de viaje pueden olvidar la tarea de mantener y actualizar sus perfiles de redes sociales, una tarea que no suele entrar en las prioridades de dichas empresas y que en muchos casos resulta complicada desde el punto de vista técnico o de generación de contenidos, a pesar de que consideren que esta herramienta colabore en la obtención de un mayor volumen de ventas (Bookingfax S.L., 2015). International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 21 Ramón Cuadrado Marqués - A pesar de que el consumidor turístico no es cliente de Bookingfax ni mantiene una relación directa con la empresa, la generación de contenidos de manera automática en los perfiles de las agencias hace que éste disponga de información de interés en la planificación de viajes o en el conocimiento de nuevos destinos, siendo esta última utilidad del consumidor el objetivo de las oficinas de turismo que contratan a Bookingfax para la distribución de material promocional. Por esta razón, el papel de Bookingfax, cuya actividad es esencialmente relacional, conecta a los 3 agentes mencionados, aportando eficiencia en la distribución con un elemento, las relaciones, que no se contempla de manera explícita en el enfoque de marketing prevalente, de ahí la necesidad de estudiar, perfeccionar y divulgar un concepto como el de marketing de stakeholders y valorar la viabilidad de un paradigma relacional en marketing. Imagen 1. Fuente: elaboración propia. Turoperador Ingresos Acceso inmediato al consumidor Ingresos Bookingfax Masa crítica de relaciones con el consumidor final Agencia de viajes Ingresos Consumidor turístico Ingresos Acceso al consumidor final y reconocimiento de marca Atracción gratuita de clientes al punto de venta Confianza y garantía en la compra de productos turísticos complejos Oficina de turismo 6. CONCLUSIONES Teniendo en cuenta tanto las prescripciones de los trabajos centrados en la gestión de las relaciones empresariales (Prahalad y Ramaswamy, 2004; Vargo y Lusch, 2004; Payne y Frow, 2005; Payne et al, 2005; Frow y Payne, 2011) como el análisis de los datos obtenidos en la investigación empírica llevada a cabo en Bookingfax S.L. se puede llegar a una primera conclusión consistente en la validez de la gestión de las relaciones como método esencial para crear valor. Además, tal y como indica Antonio Mariscal, CEO de Bookingfax S.L., el paso de un modelo de negocio basado en la gestión de ofertas por fax que constituía el planteamiento inicial de la empresa al modelo actual, basado únicamente en la gestión de relaciones a través de medios digitales, descansa en gran medida en la confianza generada con las relaciones construidas y mantenidas desde la etapa anterior, que han sido capitalizadas en un proceso de adaptación tecnológica, que hubiera sido o bien imposible o bien extremadamente costoso y arriesgado de haber partido de cero contando únicamente con el componente tecnológico y despreciando el capital relacional de la empresa. Por otra parte, la supervivencia de la agencia de viajes tradicional frente al auge de la distribución de productos turísticos online se debe precisamente a las relaciones de confianza que éstas han construido y mantenido con sus clientes, los cuáles no encuentran la misma garantía en la contratación online, especialmente para productos de especialidad como un circuito, viajes de larga distancia que implican un alto coste, o cruceros, en los que la necesidad de información es mayor y la autonomía del viajero se reduce. Más allá de las relaciones que las agencias mantienen con sus clientes, y por consiguiente de la capacidad de segmentación que éstas obtienen de dicho conocimiento, Bookingfax S.L. y las agencias de viajes, a través de 22 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Ramón Cuadrado Marqués sus perfiles de redes sociales, están cogenerando o cocreando valor para sus respectivos clientes (Prahalad y Ramaswamy, 2004; Vargo y Lusch, 2004), ya que sus respectivos clientes generan valor para el otro. Es decir, el cliente de la agencia es al que desea alcanzar el tour operador, y a la vez el cliente de la agencia desea acceder a contenidos y ofertas de viajes de manera fácil y personalizada. La importancia de las relaciones de cogeneración/cocreación de valor se pone de manifiesto igualmente ante la facilidad con la que puede producirse una confusión en la distinción de quién es el cliente final en esta cadena de valor, ya que puede ser recorrida en ambos sentidos, y tanto el turista como el turoperador pueden ser considerados bajo dicho rol. Es la actividad conjunta de consumidores, agentes y Bookingfax lo que resulta atractivo al turoperador, por ejemplo, y no la actividad de uno de ellos de manera aislada. Además, el turoperador genera parte del servicio que contrata, al ser éste el que diseña la oferta a comunicar y los medios audiovisuales a emplear. Centrando la atención en el modelo teórico propuesto, el marketing de stakeholders o marketing de grupos de interés, y en relación al mercado turístico, el uso de las redes sociales resulta una herramienta básica y barata para alcanzar al cliente y a cada uno de los grupos de referencia, siendo refrendada esta afirmación por las propias agencias, las cuales consideran en un 57% que las redes sociales han contribuido a mejorar sus ventas (Bookingfax S.L. 2015). Si se analizan las relaciones que se dan en el canal de distribución de las ofertas turísticas, el turoperador no cede la propiedad ni el riesgo de las ofertas que confecciona a ninguno de los miembros del canal, por lo que la “propiedad” del viaje pasa directamente de éste al consumidor, sin embargo, la colaboración de los distintos agentes es esencial para lograr alcanzar este intercambio. En otras palabras, es posible vender ofertas de viaje gracias a que existen relaciones de confianza y cooperación de mutuo beneficio entre los distintos miembros del canal, de manera que la satisfacción de estos intereses recíprocos mantiene en funcionamiento la red. Finalmente, se puede concluir a la vista del caso estudiado que la gestión de las relaciones del canal, en este caso bajo la iniciativa de Bookingfax S.L. ha aportado a los distintos miembros los siguientes beneficios: - Optimización de los costes de alcance al cliente. Revitalización del canal tradicional y del papel de los agentes de viajes y de los turoperadores frente a la desintegración del producto turístico con la difusión de internet en las últimas dos décadas. Atracción de clientes al punto de venta físico. Reducción a casi cero del time-to-market en la distribución de ofertas de turoperadores. Por todas estas razones, se considera que la adopción de un enfoque relacional basado en la atención a los distintos grupos de interés no sólo va a beneficiar a las empresas o agentes que lo adopten, sino que va a proporcionar una mayor eficiencia y valor a la cadena en la que desarrollen su actividad. 7. BIBLIOGRAFÍA AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (AMA) (2008): The American Marketing Association Releases New Definition for Marketing. Disponible en https://archive.ama.org/archive/AboutAMA/Documents/American%20Marketing%20Association%20Rele ases%20New%20Definition%20for%20Marketing.pdf Consultado en Abril de 2015. AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (AMA) (2013): Definition of Marketing. Disponible https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx Consultado en Abril de 2015. en ARNDT, J. (1978). How Broad Should the Marketing Concept Be? Journal of Marketing 42, 101-103. BAGGIO, R. y COOPER, C. 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El objetivo principal de esta investigación es analizar la situación actual del turismo de golf en República Dominicana. Para ello se ha utilizado fuentes primarias a través de dos técnicas cualitativas: entrevista y grupos de discusión. Los principales resultados se muestran a través de una matriz FODA. Para la realización de esta investigación se cuenta con la colaboración de diferentes actores implicados con el turismo de República Dominicana. Palabras clave Turismo, turismo de sol y playa, turismo de golf, actividad económica, República Dominicana Resumo Os países localizados em ilhas desenvolveram uma mudança significativa no seu modelo de negócio, melhorar o turismo. Neste sentido, o turismo pode envolver crescimento sócio-econômico significativo para a área e, por sua vez, servem para fortalecer outras atividades empresariais. O principal objetivo desta pesquisa é analisar o estado atual do turismo de golfe na República Dominicana. Para isso, usaram fontes primárias através de dois métodos qualitativos: entrevistas e grupos focais. No entanto, uma análise SWOT foi desenvolvida para perceber com maior clareza os resultados deste estudo. Para a realização deste estudo contou-se com a colaboração de diferentes atores envolvidos com o turismo na República Dominicana. Palabras chave: Turismo, turismo de sol-e-praia, turismo de golfe, actividad económica, República Dominicana Abstract The countries located on islands have developed a significant change in its business model, improve its tourism. So, tourism can involve significant socio-economic growth for the area and, in turn, serve to strengthen other business activities. The main purpose of this research is to analyze the current state of golf tourism in Dominican Republic. For this we have used primary sources through two qualitative methods: interviews and focus groups. The main results are shown through a SWOT matrix. To carry out this research with the collaboration of different actors involved in tourism in the Dominican Republic. Keywords Tourism, sun and beach tourism, golf tourism, economic activity, Dominican Republic 1. INTRODUCCIÓN Según MCELROY (2003), las islas están creando nuevos modelos sociales y económicos a través del turismo, generando nuevas oportunidades para la modernización social, económica, cultural y medioambiental del área geográfica (CASTELLANOS VERDUGO y ORGAZ AGÜERA, 2013), lo que se traduce en un aumento del nivel de la calidad de vida de la población local. De esta forma, las islas se han conformado como el segundo destino turístico más importante, solo por detrás de las ciudades históricas (CORREIA et al., 2008), provocando que Salvador Moral Cuadra, Pablo Cañero Morales y Francisco Orgaz Agüera estos destinos sean objeto de estudio por parte de diversos académicos e investigadores, sobre todo, en temas relacionados con la actividad turística (BRYAN, 2001; DÍAZ PÉREZ et al., 2005; HAMPTON Y CHRISTENSEN, 2007; GARÍN MUÑOZ y MONTERO MARTÍN, 2007; LÓPEZ-GUZMÁN et al., 2011; BOŻĘTKA, 2013; CASTELLANOS VERDUGO y ORGAZ AGÜERA, 2013; LI et al., 2014). Algunos autores (CAMERON y GATEWOOD, 2008; LÓPEZ-GUZMÁN et al., 2012) determinan que las islas se han consolidado como un destino turístico por el buen clima existente en estas áreas geográficas, el atractivo que genera en los turistas la separación física de estas zonas de los continentes y por los numerosos recursos naturales y culturales existentes en estos destinos, ofreciendo todo esto una diversidad de respuestas a los viajeros exigentes que buscan nuevas formas de turismo alternativas (RODRÍGUEZ GARCÍA et al., 2010). En este contexto, la puesta en marcha del turismo a través de prácticas más sostenibles responde a las necesidades de los turistas y de las regiones anfitrionas presentes, a la vez que protege y mejora las oportunidades del área geográfica para el futuro (TORRES DELGADO, 2010), generando además, y según la OMT (1999), que los recursos tanto culturales como naturales se conserven para su uso en el tiempo, a la vez que generan beneficios que fomentan el desarrollo socioeconómico y cultural de las poblaciones locales. Así, existe un creciente interés por parte de los turistas hacia los desplazamientos dirigidos hacia el disfrute del medio natural y una mayor insatisfacción hacia el turismo de masas, generando esto la aparición de nuevas formas de turismo alternativas. Entre esas nuevas formas de turismo alternativas está el turismo de golf (MARKWICH, 2000; TASSIOPOULOS y HAYDAM, 2008; PESTANA BARROS et al., 2010). Cabe destacar que el golf es uno de los deportes que más crece en el mundo, tanto por el número de campos creados como por el número de nuevos golfistas aficionados (FEO PARRONDO, 2001), aunque no ha sido muy estudiado en el campo del turismo, y si en aspectos relacionados con el medio ambiente (RIQUEL LIGERO y VARGAS SÁNCHEZ, 2013) o la calidad percibida por los usuarios de los clubs de golf (SERRANO-GÓMEZ et al., 2013). Teniendo en cuenta lo anterior, la propuesta de esta investigación tiene como objetivo principal el análisis del potencial del turismo de golf en República Dominicana, además de conocer aspectos de la situación actual de este turismo en este país caribeño en vías de desarrollo. El trabajo de campo se ha realizado a través de dos técnicas cualitativas: entrevista y observación participante. De esta forma, estas técnicas de investigación están incluidas dentro de la primera fase del modelo que hemos planteado para este estudio, que tiene como misión conocer todas las valoraciones de los diferentes stakeholders sobre el turismo de golf, para posteriormente establecer conclusiones que ayuden a las instituciones competentes a mejorar este turismo. Para reflejar mejor los resultados obtenidos a través de la metodología utilizada, se realiza un análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) de los datos obtenidos. Para lograr estos objetivos, este artículo se estructura, tras esta introducción en un segundo apartado donde se desarrolla una revisión de la literatura, siguiéndole un tercer apartado donde se describirá el área geográfica; posteriormente, en un cuarto apartado se describe la metodología de esta investigación y se propone el modelo de estudio; y en el quinto apartado se muestran los principales resultados de esta investigación a través de la matriz DAFO. En el apartado sexto se presentan las principales conclusiones, para finalmente, mostrar las referencias bibliográficas utilizadas por el autor en este artículo. 2. GOLF, CAMPOS DE GOLF Y TURISMO La actividad del golf apareció en el siglo XV (FEO PARRONDO, 2001), practicándose en países como Italia, Holanda, Escocia o Francia. El primer club de golf en el mundo data de 1735, creándose The Royal Burgers en Edimburgo (BALE, 1989). Pero es a finales del siglo XIX cuando comienzan a utilizarse el golf como actividad turística, creándose para entonces hoteles para acompañar la oferta del golf en los destinos (FEO PARRONDO, 2001), destacando los campos de golf en países como Estados Unidos, Canadá, Japón, Inglaterra y Australia. En este sentido, los campos de golf han sido criticados por sus problemas referentes al desarrollo sostenible. Así, y siguiendo a FEO PARRONDO (2001), los principales problemas de los campos de golf son: a) alto coste de su mantenimiento (hierva, personal, agua, etc.); b) contaminación, por plaguicidas; c) la gran superficie que requiere para su creación (sobre todo el campo de 18 hoyos); d) estacionalidad del uso de los campos de golf; y e) estacionalidad de los turistas de golf. Por otro lado, la actividad turística del golf genera importantes beneficios económicos, debido a que el perfil de la demanda es medio-alto (FEO PARRONDO, 2001). Por esta razón, la mayoría de los turistas de golf de un destino suelen ser extranjeros que viajan temporalmente para practicar esta actividad turística-deportiva. Por tanto, esta actividad fomenta el desarrollo socioeconómico de un destino. Además, los campos de golf pueden hacer que se aprovechen recursos naturales que hasta antes no se hacía (TAPIAS et al., 2000), contribuyendo esto al desarrollo sostenible del área geográfica. De esta manera y teniendo en cuenta las ventajas y desventajas que hemos mencionado anteriormente, el turismo de golf ha sido estudiado por diversos investigadores (PRIESTLEY y SABÍ, 1993; MARTÍNS, 2004; ESPEJO MARÍN, 2004; PESTANA BARROS et al., 2010). Entre los principales problemas medioambientales de la creación de campos de golf están el cambio cualitativo del paisaje, la problemática ecológica, el efecto de los modelos de construcción de los campos de golf y el suministro de agua (PRIESTLEY y SABÍ, 1993). En este aspecto, la actividad turística de golf puede contribuir a generar beneficios para desarrollar acciones que controlen los diferentes problemas medioambientales de los campos de golf. MARTINS (2004) habla de que para 26 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Salvador Moral Cuadra, Pablo Cañero Morales y Francisco Orgaz Agüera que la industria de golf se desarrolle adecuadamente debe ser competitiva, ambientalmente responsable, generadora de impactos socioeconómicos positivos e integradora en el desarrollo de una región. Por todo esto, el golf se ha convertido en una actividad de importantes interés en los últimos años, repercutiendo en la actividad turística de un destino determinado (SERRANO GÓMEZ et al., 2010). República Dominicana se ha hecho eco de ello, y actualmente el país cuenta con 26 campos de golf repartidos por toda su geografía, lo cual ha generado que se mejore la oferta complementaria al turismo de sol y playa dominante en este país caribeño. En este país, como en muchos otros, los principales campos de golf se construyen en resort, que suelen ser de primera planta y localizándose en zonas vírgenes, con el objetivo de insertar la naturaleza dentro del hotel-resort (BABINGER, 2012). En este contexto, el turismo de golf genera importantes beneficios económicos a nivel internacional (PESTANA BARROS et al., 2010). 3. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA GEOGRÁFICA República Dominicana ocupa dos terceras partes de la Isla la Española, compartiéndola con Haití, y localizándose en la región del Caribe. Este país limita al norte con el Océano Atlántico, al este con el Canal de la Mona (que la separa de Puerto Rico), al sur con el Mar Caribe y al oeste con la República de Haití. Referente al turismo, República Dominicana ha sido objeto de estudio para diversos investigadores (MORENO GIL et al., 2002; VILLARREAL y VAN DER HORST, 2008; AGOSÍN et al., 2009; ORGAZ AGÜERA, 2012; ORGAZ AGÜERA, 2013; CASTELLANOS VERDUGO y ORGAZ AGÜERA, 2013; ORGAZ AGÜERA, 2014). De esta forma, revisando la literatura científica elaborada por los autores citados anteriormente, se observa que el turismo es el principal sector en República Dominicana (VILLARREAL y VAN DER HORST, 2008). Según MORENO GIL et al. (2002), el turismo de sol y playa, realizado en hoteles resort en régimen “todo incluido” se configura como la principal tipología turística del país, careciendo ofertas complementarias en algunos destinos (CASTELLANOS VERDUGO y ORGAZ AGÜERA, 2013). Según AGOSÍN et al. (2009), existen seis polos turísticos en República Dominicana (figura 1), si bien, el más importante es el localizado en la región este (figura 1, número 1), compuesto entre otros destinos por Bávaro y Punta Cana. En esta región dominicana, se ubican los principales destinos turísticos del país, consolidados en turismo de sol y playa, con una variedad de oferta de hoteles-resort. En esta zona geográfica también se localiza el área protegida más visitada, Isla Saona, perteneciente al Parque Nacional del Este, la cual, se beneficia de las excursiones de los turistas alojados en los hoteles-resort. Además, muy cerca a estos destinos también se localizan otros que pertenecen al mismo polo turístico (La Romana – Bayahibe), pero que reciben menos turistas que los dos destinos anteriores, que son como ya hemos mencionado, los más importantes en turismo de República Dominicana. Figura 1. Mapa polos turísticos de República Dominicana Fuente: Elaboración propia a partir de Google Imágenes Por su parte, Santo Domingo (figura 1, número 2) se ha consolidado como el segundo destino del país, si bien, se caracteriza por viajeros de negocios, descendiendo así el turismo de sol y playa en la zona de Boca Chica y Juan Dolio. Puerto Plata (figura 1, número 3) se configura como el tercer destino de República Dominicana, aunque es el segundo en turismo de sol y playa. También destaca por el turismo deportivo (surf y windsurfing), International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 27 Salvador Moral Cuadra, Pablo Cañero Morales y Francisco Orgaz Agüera consolidado a nivel internacional en la zona de Cabarete, y el turismo ecológico o ecoturismo, sobre todo en el área protegida Monumento Natural Saltos de la Damajagua y el Monumento Natural Loma Isabel de Torres. En el centro de República Dominicana (figura 1, número 4) se encuentran las principales zonas de montaña del país, localizadas en Constanza y Jarabacoa. En este polo turístico se localiza el punto más alto de todo el Caribe: Pico Duarte. En el noreste se localiza la península de Samaná (figura 1, número 5), destino caracterizado por el turismo de sol y playa, turismo de segunda residencia y el turismo de cruceros. Aunque, durante los meses de febrero-marzo se posiciona como un importante destino ecoturístico, con la finalidad de avistar las ballenas jorobadas. Durante el año también recibe ecoturistas en el Parque Nacional Los Haitises. Por último, en el suroeste de República Dominicana (figura 1, número 6) se localizan las grandes potencialidades ecoturísticas del país, si bien, y según AGOSÍN et al., (2009), aún no está bien desarrollado el ecoturismo en este destino. Centrándonos en los campos del golf, República Dominicana cuenta con 26 campos de golf repartidos por su geografía. A continuación los clasificamos según la región (tabla 1), para ver con más facilidad en que polo turístico se ubican. Tabla 1. Campos de golf en República Dominicana Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la web del Ministerio de Turismo (www.godominicanrepublic.com) Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nombre Cap Cana Punta Espada Golf Course Cana Bay Palace Golf Club Barceló Bávaro Beach Resort Barceló Golf de Bávaro Iberostar Hotels and Resorts Iberostate Bávaro Golf Club Catalonia Bávaro Resort Catalonia Cabeza de Toro Golf Club Catalonia Bávaro Resort Catalonia Caribe Golf Club 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Punta Cana Resort & Club La Cana Golf Course Punta Cana Resort & Club Corales Golf Course Meliá Hotels and Resorts Cocotal Golf and Country Club Punta Blanca Golf Club Casa de Campo Resort Dye Fore Casa de Campo Resort The Links Casa de Campo Resort Teeth of the Dog Casa de Campo Resort La Romana Country Club La Estancia Golf Course Las Lagunas Golf Course Santo Domingo Country Club Senior/Los Robles Isabel Villas Golf & Country Golf Metro Country Club Los Marlins Golf Course Guavaberry Golf & Country Club Playa Dorada Golf Club 22 Playa Grande Golf Course 23 Los Mangos Golf Course 24 25 26 Las Aromas Golf Club Bonao Golf Club Jarabacoa Golf Club Ubicación Punta Cana Macao, Punta Cana Bávaro, Punta Cana Bávaro, Punta Cana Polo Turístico Nº 1 Nº 1 Nº 1 Nº 1 Cabeza de Toro, Punta Cana Cabeza de Toro, Punta Cana Punta Cana Punta Cana Bávaro, Punta Cana Nº 1 Macao, Punta Cana La Romana La Romana La Romana La Romana La Romana Santo Domingo Santo Domingo Santo Domingo Juan Dolio Juan Dolia Playa Dorada, Puerto Plata Playa Grande, Rio San Juan Costambar, Puerto Plata Santiago Bonao Jarabacoa Nº 1 Nº 1 Nº 1 Nº 1 Nº 1 Nº 1 Nº 2 Nº 2 Nº 2 Nº 2 Nº 2 Nº 3 Nº 1 Nº 1 Nº 1 Nº 1 Nº 3 Nº 3 Nº 4 Nº 4 Nº 4 Se puede recalcar que destacan tres polos turísticos donde se puede practicar el turismo del golf. De todos ellos, resalta el polo turístico número 1 con quince campos de golf, siguiéndole el polo turístico número 2 con cinco campos de golf y finalmente los polos turísticos número 3 y 4, con tres campos de golf cada uno. En el polo turístico número 1 y 3 domina el turismo de sol y playa, en el polo número 2 el turismo de negocios y en el polo turístico número 4 el turismo de montaña y ecoturismo. Por tanto, podemos resaltar al turismo de golf como una oferta complementaria al turismo predominante en cada polo turístico. 4. METODOLOGÍA La técnica utilizada para obtener la información de esta investigación es cualitativa, en concreto se han desarrollado diez entrevistas, dirigidas ocho de ellas a los administradores de los campos de golf de los dos principales destinos (Bávaro y Punta Cana) del primer polo turístico de República Dominicana. Además, se 28 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Salvador Moral Cuadra, Pablo Cañero Morales y Francisco Orgaz Agüera entrevistaron a dos expertos e investigadores de turismo de República Dominicana. Según DAVIES (2003), esta técnica cualitativa puede aportar datos más sensibles y de mayor amplitud sobre el tema de estudio. Así, esta estrategia de investigación ayuda a generar relaciones y posibilita la floración de nuevos conceptos, planteando el estudio como parte de un caso único enmarcado en la Teoría Fundamentada o Enraizada (GLASER y STRAUS, 1967), la cual facilita que el investigador extraiga información de los propios datos empíricos obtenidos, sin necesidad de unas hipótesis de estudio previas. Por tanto, son los datos los que, de forma inductiva, dan lugar a las teorías y permiten explicar fenómenos complejos y singulares en los que existen multitud de variables de difícil relación. CONNELL y LOWE (1997) explican cómo emplearon esta técnica en una investigación, argumentando sobre las cualidades del mismo. Las entrevistas se ha complementado con la técnica de la observación participante, que ha consistido en visitar nueve de los campos de golf y tomar notas sobre inquietudes/datos, complementando así la información obtenida en la entrevistas. En este aspecto, las entrevistas consisten en un acto de comunicación oral que se establece entre dos o más personas, con el fin de obtener una información (MALHOTRA et al., 2004). Las entrevistas de esta investigación fueron realizadas oralmente y de forma abierta. Lo interesante de este tipo de entrevistas es que el entrevistado establezca su propio discurso para analizar posteriormente la información tanto de forma vertical (encadenamiento de ideas y relaciones) como horizontal (los temas de interés de los entrevistadores). Todas las entrevistas han sido realizadas previa autorización del entrevistado, y transcritas a un documento para su análisis posterior, y han sido realizadas durante los meses de octubre y noviembre de 2013 y marzo y abril de 2014. Esta técnica forma parte de la fase 1 del modelo propuesto (figura 2), donde establecemos los grupos sociales o stakeholders que hay que analizar para conocer la situación y valoración de un tipo de turismo en un destino. Figura 2. Modelo de la investigación propuesto Fuente: Elaboración propia a partir de Castellanos y Oviedo (2012) CASTELLANOS y OVIEDO (2012) proponen este modelo para analizar el turismo de un destino, indicando que se deben analizar las actitudes de los empresarios, las opiniones de los expertos, las actitudes de los residentes y las percepciones de los turistas. Así, en esta investigación cubrimos la primera fase (empresarios y expertos) ejecutada a través de técnicas cualitativas, para posteriormente analizar los residentes y los turistas con técnicas cuantitativas. Los resultados obtenidos en esta fase ayudarán a planificar mejor la segunda fase, que será la que determine las informaciones más determinantes relacionadas con la valoración del turismo por parte del turista y el apoyo de los residentes hacia esta actividad económica. Siguiendo en la fase que nos ocupa, y una vez que se han realizado las entrevistas y transcrito, posteriormente se ha comenzado a construir el artículo y a elaborar los resultados y conclusiones, que mostramos en los siguientes apartados. 5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Para comprender mejor los resultados obtenidos en este estudio a través de las entrevistas, se ha realizado un análisis DAFO (debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas). Estas herramientas de análisis han sido realizadas por otros autores para analizar actividades turísticas (SARIISIK et al., 2011; REIHANIAN et al., 2012; ZHANG, 2012). a) Debilidades Primeramente, la promoción de este turismo solo se centra en norteamericanos (procedentes tanto de Estados Unidos como de Canadá), olvidando otra demanda potencial, como son los europeos, o incluso mercados más cercanos, como los nacionales y otros países latinoamericanos y caribeños. Además, esta promoción solo se realiza por la página web de Internet del Ministerio de Turismo de República International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) 29 Salvador Moral Cuadra, Pablo Cañero Morales y Francisco Orgaz Agüera Dominicana, por parte de los hoteles cercanos a los lugares donde se ubican los campos de golf (y las agencias de viajes que comercializan el viaje a tal hotel) y en algunas revistas especializadas en turismo. La demanda se caracteriza por personas de avanzada edad, con un poder adquisitivo medioalto, y que tiene como principal motiva el ocio, y por tanto, no tienen una estancia muy larga en el destino. Es decir, dependiendo del polo turístico, tendrán una motivación u otra, y utilizan el golf como una actividad complementaria al turismo de sol y playa (en el polo turístico 1, 2 y 3) o turismo de naturaleza (en el polo turístico 4). Por otro lado, estamos ante un turismo temporal, destacando el periodo que va entre diciembre y mayo, y que además no deja beneficios en todos los polos turísticos del país, puesto que no en todos existen campos de golf. En este aspecto, el polo turístico 1 abarca más de la mitad de los campos de golf en República Dominicana, habiendo por tanto un reparto no equitativo de estos por la geografía dominicana, lo cual genera que los beneficios socioeconómicos provocados por esta actividad y dirigidos a las comunidades locales, existan solamente en ciertos lugares específicos del país. b) Fortalezas Las principales fortalezas del turismo del golf en este país son la posición estratégica de los campos, puesto que se encuentran ubicados en los principales polos turísticos de República Dominicana. Otras de las fortalezas es el buen clima del país (tropical), lo que propicia que este turismo se pueda desarrollar durante todo el año. También se destacan el acceso a los campos de golf, puesto que estos se localizan en zonas cercanas a los aeropuertos y con vías de comunicación adecuadas. c) Oportunidades Entre las oportunidades que genera este turismo, cabe resaltar que fomenta el desarrollo socioeconómico de las comunidades residentes, debido a que gran parte de los empleos que ofrece esta actividad turística son dirigidos a la población local que habita próxima a los campos de golf. Este turismo también puede fomentar el desarrollo de viajes en grupo de amigos, sobre todo de hombres de clase media alta, y con edades que superan los 40 años, que son generalmente los que caracterizan a la demanda principal en este país. Para ello, se pueden mejorar la promoción de este turismo, sobre todo a través de las redes sociales, que son una herramienta gratuita que ayuda a interactuar con más personas, y llegar a lugares que otra técnica de promoción no llega. Por último, cabe destacar que este turismo va en aumento a nivel mundial, y por tanto, eso puede ayudar a atraer más turistas de golf a República Dominicana. d) Amenazas A través de las técnicas utilizadas, los grupos analizados no han encontrado en la actualidad amenazas para el turismo de golf en República Dominicana. Lo establecido anteriormente a través de la matriz DAFO, ha sido generado de las entrevistas. Si bien, a partir de la observación participante, y de la relación de los datos cualitativos de la entrevista y la revisión de la literatura, podemos establecer los siguientes resultados del modelo propuesto (figura 3) según CASTELLANOS y OVIEDO (2012). Así, aparecen muchas debilidades, aunque en el mismo sentido existen grandes oportunidades. A su vez, se determinan pocas fortalezas, y ninguna amenaza. Figura 3. Resultados del modelo propuesto por CASTELLANOS y OVIEDO (2012) Fuente: Elaboración propia 30 International Journal of World of Tourism, Vol. 2, Nº 4 (2015) Salvador Moral Cuadra, Pablo Cañero Morales y Francisco Orgaz Agüera De esta manera, el turismo de golf necesita ser analizado desde otras perspectivas (turista y residentes), para complementar la información obtenida, y realizar nuevas acciones que ayuden a mejorar este turismo de una forma sostenible en República Dominicana. 6. CONCLUSIONES La actividad turística forma parte de uno de los sectores económicos más importantes a nivel mundial, adquiriendo más importancia en países en vías de desarrollo. En este sentido, las islas se han convertido en un destino consolidado en turismo, debido a su buen clima y a los recursos naturales. Esto ha generado que aparezcan nuevos tipos de turismo alternativos al turismo de sol y playa, como son el turismo de naturaleza, turismo rural, ecoturismo o el turismo de golf, entre otros. Estos tipos de turismo fomentan el desarrollo socioeconómico y cultural de los residentes locales en un destino turístico, además de contribuir a la conservación de los recursos naturales, culturales y/o patrimoniales. Por tanto, hablamos de nuevas formas de turismo que son más sostenibles que las de masas. El objetivo principal de esta investigación es analizar la situación actual del turismo de golf en un país en vías de desarrollo como es República Dominicana, donde destaca el turismo de sol y playa. Para conseguir este objetivo, se ha realizado un trabajo de campo, a través de técnicas cualitativas: entrevista y observación participante. Y para comprender mejor los resultados, se ha realizado un DAFO. Cabe destacar entre los principales resultados de esta investigación dos ideas principales: en primer lugar, el turismo de golf se configura como una actividad complementaria a la principal tipología turística localizada en el polo donde se ubica el campo de golf. En segundo lugar, existe una percepción de la existencia de numerosas debilidades, pocas fortalezas y grandes oportunidades. Aun así, y bajo nuestro punto de vista, también existen amenazas, destacando aspectos como el cambio climático, que son un factor a tener en cuenta, debido a que han generado impactos negativos en los campos de golf. También, países cercanos con las mismas potencialidades (como Cuba y Puerto Rico) son un elemento a tener en cuenta pensando en destinos competidores por proximidad. Entre las principales oportunidades, hay que resaltar la mejora de la promoción, sobre todo a través de las herramientas de las web 2.0, que además de ser gratuitas, llegan a más personas que otras técnicas más convencionales. Por tanto, se debe poner en marcha nuevas acciones para mejorar el turismo de golf en República Dominicana, sobre todo desde una perspectiva que mejore el desarrollo sostenible de las comunidades locales próximas a los campos de golf. Entre las futuras líneas de investigación, sería conveniente desarrollar la fase 2 del modelo analizado en este artículo, que tiene como objetivo conocer a través de encuestas el perfil y valoración de la demanda de turismo de golf de República Dominicana, así como las percepciones de la población local hacia el turismo, lo cual determinará las nuevas estrategias a seguir para mejorar el turismo de golf en este país caribeño. También sería interesante hacer este mismo trabajo de campo en otros destinos donde se practique el turismo de golf, para comparar resultados y sacar conclusiones que mejoren este turismo en República Dominica. 7. BIBLIOGRAFÍA AGOSÍN, M.; MANZANO, O.; RODRÍGUEZ-BALZA, R.; STEIN, E. La ruta hacia el crecimiento sostenible en la República Dominicana: Fiscalidad, competitividad, institucionalidad y electricidad. Santo Domingo: Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 2009. BABINGER, F. 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