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Estructuras Matriciales y Transversalidad
CONTENIDO
INTRODUCCION Y OBJETIVOS......................................................................................3
CONCEPTOS DE LA MATRCIALIDAD....................................................................4
LA ORGANIZACION TRADICIONAL...............................................................................5
LA ORGANIZACION TRANSVERSAL (HORIZONTAL)..................................................7
PROCESOS.....................................................................................................................10
LA MEDICION DEL DESEMPEÑO EN PROCESOS TRANSVERSALES.....................16
ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS MATRICIALES.....................................17
LOS OBJETIVOS EN LA ORGANIZACION TRANSVERSAL.......................................18
ANEXOS:
PRACTICA DE “MAPEO DE PROCESOS TRANSVERSALES”...................................24
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
INTRODUCCION Y OBJETIVOS
Introducción
El crecimiento de las instituciones públicas y privadas y la demanda que
se tiene de clientes, usuarios y consumidores es cada día mayor.
Por lo que requerimos tener una excelente ejecución en nuestros
procesos y estructuras para alcanzar resultados, a través de entender y
comprender el rol individual y grupal en la operación y ejecución de cada
proceso incrementando nuestra colaboración, visión y acción transversal.
Objetivos
Al finalizar esta presentación para el Encuentro de Equipo de Trabajo en
su vigésima versión, el participante deberá reconocer la Organización
Transversal y la relación que existe entre los Procesos Matriciales. El
resultado de esta interpretación establecerá el Mapeo Transversal de los
Procesos Claves de la Organización su impacto en la estructura matricial
y la ubicación de roles dentro de los mismos, estableciendo las métricas
correspondientes para lograr la eficiencia y optimización de los procesos
en cuestión.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
CONCEPTOS MATRICIAL Y TRANSVERSAL
Algunos
conceptos de las
estructuras
matriciales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Alcance en tipos de productos/servicios y tipos de mercado
Impulsores, ¿Cuáles serán las actividades clave?
Estilo, ¿Qué tipo de administración debe predominar?
Ética, ¿Cuáles son las determinantes éticas y de valores?
Actitud frente a los riesgos, ¿Cuánto riesgo?
Actitud con la competencia, ¿Qué tan agresivamente se actuará?
Actitud con los Clientes y los canales de distribución.
Actitud con nuestros colegas.
Actitud con los grupos externos y con el gobierno.
Transversalidad
Implica
•
•
•
•
•
•
•
Combinar varias tareas en una sola.
Bajar el poder de la toma de decisiones.
Minimizar las conciliaciones.
Los pasos de cada proceso sean paralelos y/o convergentes.
Reducir las verificaciones y los controles.
Operaciones centralizadas y descentralizadas.
Cambiar y Estructurar departamentos funcionales a equipos de
proceso.
El diseño del trabajo cambia de tareas simples a trabajos
multidimensionales.
Cambiar el énfasis de entrenamiento especializado hacia
educación.
Modificar las medidas de desempeño individual a grupal y de
actividades a resultados.
Modificar los criterios de promoción vertical hacia horizontal o por
aprendizaje.
Cambiar el rol del gerente de jefe a facilitador / líder.
•
•
•
•
•
Lograr la
Matricialidad
requiere:
•
•
•
•
•
Partir de una visión sistémica.
Contar con el compromiso individual y organizacional.
Trabajar en procesos y no en funciones.
Desarrollar mediciones y sistemas de retroinformación.
Entender que fragmentar un proceso en actividades individuales y
tratar de optimizarlas todas ellas aisladamente, hará que el
proceso como un todo, no opere eficientemente.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
Enfoque de
Dirección
Tradicional?
Con frecuencia, la inercia operativa no nos permite ver a la empresa
como un todo, sino como un grupo de departamentos que hay que
supervisar y coordinar por separado.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
La organización
Tradicional
En organizaciones nuevas o pequeñas,
la vista vertical de la organización no
causa mayor problema, porque cada
individuo en la organización conoce a
la otra persona y entiende las
necesidades de las otras funciones.
Sin embargo en Organizaciones cada
vez más complejas con escenarios de
cambio y con tecnología complicada,
esta visión de la organización no es
viable.
El peligro se encuentra en el hecho
que los administradores ven su
organización
interna
vertical
y
funcional. Ellos administran éstas
verticalmente y funcionalmente. Las
Metas son establecidas para cada
función de forma independiente. La
interacción entre las funciones se limita
a reportes de actividades.
En este ambiente, los jefes y
subordinados perciben a las demás
funciones como enemigos, prefieren
quedarse con sus compañeros en la
batalla
luchando
contra
la
competencia. Los “Silos” (altos,
delgados y sin ventanas) son
construidos
alrededor
de
los
departamentos.
Estos silos usualmente impiden la
relación
entre
departamentos,
donde inician resolviendo problemas
entre “iguales” en los niveles bajo y
medio. Normalmente se buscan
soluciones dentro del “silo” sin
interactuar con las otras funciones.
A veces se limita la perspectiva de
las personas y, con mucha
frecuencia, orientan sus esfuerzos a
lograr la “satisfacción del jefe” más
que la “satisfacción del cliente”.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
En ocasiones se fomenta la obtención
de objetivos departamentales a costa,
en muchos casos, de los objetivos de
la organización tanto por su manera de
estar estructurada e informada como
por sus procesos de medición
(Indicadores de Eficiencias Aisladas) y
por las personas Con frecuencia, la
inercia operativa no nos permite ver a
la empresa como un todo, sino como
un grupo de departamentos que hay
que supervisar y coordinar por
separado.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
LA ORGANIZACION MATRICIAL/TRANSVERSAL (HORIZONTAL)
La organización
Matricial/transversal Cuando nos sumergimos en el organigrama nosotros vemos que en la
organización aparte de funciones podemos ver flujos de trabajo (es el
(horizontal)
“cómo se está haciendo el trabajo”).
Ahora es claro ver
que la organización
produce sus salidas
a través de procesos
ínter
funcionales.
Como lo son el
proceso de diseño
de
un
nuevo
producto, el proceso
de Mercadotecnia, el
proceso
de
Producción, el proceso de Ventas, el proceso de Distribución, y el
proceso de Facturación (solo por nombrar algunos).
Las salidas en una organización son producidas a través de procesos.
Los procesos son administrados y ejecutados por individuos que
realizan varias tareas. La administración de los procesos en el nivel de
ejecución debe incluir perfiles y descripciones de puesto, estándares de
trabajo, retroalimentación, recompensas y entrenamiento.
Ahora nosotros podemos ver lo crítico de la Interdependencia en la
Organización. El desempeño Integral de una Organización son las
acciones en relación a los resultado de sus objetivos, estructura
Organizacional, administración de sus procesos.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
Una perspectiva diferente se representa con la visión de una organización
matricial/transversal (horizontal), en ella se define la interrelación
funcional del negocio.
La organización transversal debe contener indispensablemente tres
ingredientes; el cliente, el producto, y el flujo de trabajo. Debe mostrar la
relación cliente-proveedor interno a través de los productos y/o servicios
que se van a producir.
Para definir una estructura matricial, primero se debe definir el proceso,
es un orden indispensable.
La gran oportunidad de mejorar el desempeño se presenta con frecuencia
en las interfases funcionales. En estos puntos a menudo se genera
información que pasa de un departamento a otro. Ejemplos de interfases
clave pueden incluir el pasar nuevas ideas del departamento de
Mercadotecnia al departamento de Ingeniería, el cual las traduce a
especificaciones de producto para que posteriormente las envíe al
departamento de Manufactura por medio de especificaciones de
producción.
Las interfases críticas son visibles en una vista (mapeo) transversal de la
organización.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
Que Requiere la
Organización
Transversal?
1. Para entender la Organización Matricial / Transversal se requiere
documentar las entradas, los procesos, las salidas y los
requerimientos del cliente. Es importante describir a una Organización
como una cultura, un conjunto de esfuerzos dinámicos, o con una
personalidad organizacional propia. Sin embargo, es esencial
describir los puntos del “Qué hacer” y “Cómo Hacerlo”.
2. Se adopta la Organización Transversal o mueres. El éxito de los
sobrevivientes depende de la efectividad y velocidad con que se
adopten los cambios del ambiente externo (necesidades de los
clientes, acciones de los competidores, fluctuaciones económicas) y
de sus operaciones internas (aumento de costos, ineficiencias, errores
y oportunidades de desarrollo de nuevos productos).
Premisa: La estructura debe ser del tamaño de tu mercado y la
capacidad del propio proceso.
3. El empuje desde cualquier nivel de la organización afecta las demás
partes del Sistema. La Administración no solo puede re-estructurar la
organización, o solo capacitar, o solo automatizar, como si solo
adicionaras sazón a un guiso. Cada una de las acciones cambian la
receta.
A veces las estructuras matriciales no ofrecen mucho esta claridad.
¿Que propone la
Estructura
Matricial/
Transversal?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Olvidar encasillamientos e impulsar la contribución.
Una clara comprensión de los grandes procesos.
El dominio del concepto de las relaciones entre clientes y
proveedores internos pero bajo jun concepto de sociedad.
El entendimiento y aceptación del nuevo papel de la gerencia
como LIDERES DE EQUIPOS.
Enfoque hacia el control de los procesos y estructura flexible.
El enlace entre los procesos y cualquier área de mejora para
alcanzar el accountability necesario.
Educación y entrenamiento.
La mejora de la comunicación formal e informal.
La adopción de un sistema de reconocimiento para promover la
mejora continua.
Uso efectivo de las herramientas para promover el cambio
deseado en la cultura organizacional existente.
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Cadena de Valor
Agregado
Un proceso es visto como una “cadena de valor agregado”. Porque
el proceso contribuye en la creación o entrega del producto o
servicio, cada paso en el proceso deberá agregar valor al paso
anterior. Por ejemplo: un paso en el proceso de desarrollo de producto
puede ser “La prueba del prototipo en el mercado”. Este paso agrega
valor al asegurar que el producto se apega a los requerimientos del
cliente y normas del mercado antes de que el diseño sea finalizado.
Identificación de
Procesos
Para el diseño
matricial
Algunos procesos resultan en un Producto o Servicio que es recibido por
un cliente externo a la organización. Nosotros le llamamos a éstos
Procesos para Cliente Externo (customer processes). Otros procesos
producen productos que no son vistos por el cliente externo. Pero
esenciales para la efectiva administración del negocio. A estos procesos
le llamaremos Procesos Administrativos (Administrative Processes).
Ejemplos de este tipo de procesos se ven en la siguiente tabla.
Ejemplos de Procesos de Negocio:
Procesos Genéricos Enfocados al Cliente
• Mercadotecnia y Ventas
• Diseño y Desarrollo de Productos y Servicios
• Manufactura
• Adquisiciones
• Distribución
• Facturación
• Procesamiento de Ordenes de Trabajo
• Servicio al Cliente
• Administración de Garantías (Quejas, reclamaciones, etc.)
Procesos Específicos Enfocados al Cliente
• Procesamiento de Crédito (en un banco)
• Preparación de Comida (en un restaurante)
• Manejo de Equipaje (en una línea Aérea)
• Manejo de reservaciones (en un hotel)
Procesos Genéricos Administrativos
• Planeación Estratégica y Táctica
• Presupuestos
• Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal.
• Entrenamiento y Capacitación
• Administración de Planta
• Administración de Información
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Por qué
establecer los
Procesos?
Una organización es tan efectiva como lo son sus procesos. Los
objetivos y metas de la organización son cubiertas únicamente a través
de procesos lógicos de negocio. Por ejemplo, los Objetivos y metas de la
Organización de una planta de manufactura de automóviles puede indicar
la reducción en el tiempo que toma la entrega de un automóvil con
opciones especiales requeridas por un cliente. La compañía no puede
esperar cumplir con esta meta si tiene un proceso deficiente de manejo
de órdenes o un proceso de manufactura confuso.
Las personas en su trabajo son influenciadas por la efectividad y
eficiencia de los procesos para los cuales están contribuyendo. Sin
embargo, nosotros hemos encontrado que tanto individuos como equipos
raramente están enfocados en resolver problemas con un proceso de
mejora. Es más, se toman acciones individuales o departamentales sin
tomar en cuenta los requerimientos de la organización.
Finalmente, la definición de los procesos es importante porque la
efectividad y eficiencia de un proceso está encaminada a la toma de
decisiones de un negocio. El trabajo debe ser diseñado para que el
personal pueda hacer su mejor contribución para cumplir con las salidas
de los procesos. Los puntos clave entre el desempeño de una
organización y el desempeño de un individuo se puede establecer a
través de las tres variables; Nivel de procesos – Metas de los Procesos,
Diseño de los Procesos, y Administración de los Procesos.
El Diseño de
Procesos
Matriciales
Para determinar que cada proceso y subproceso está estructurado de
forma apropiada, un equipo ínter funcional debe construir un “Mapa del
Proceso”. El Mapeo del Proceso inicia al identificar las funciones,
departamentos, o áreas involucradas dentro del proceso, indicándolas en
el lado derecho de nuestra hoja de mapeo, y dibujando una banda
horizontal para cada una de ellas. Una vez hecho esto, el equipo
establece gráficamente el proceso de convertir las entradas (orden de
trabajo) pasando por todos los pasos, hasta llegar al requerimiento de
salida final (el pago). El mapa debe mostrar como todas las funciones
están involucradas en procesar la orden de Trabajo. Este formato de
mapeo permite al Equipo ver todas las interfases críticas del proceso, así
como completar varios subprocesos en el mapa y finalmente identificar
interferencias (pasos extraños, ilógicos o incorrectos o)en el proceso.
Con
este
ejercicio,
la
ESTRUCTURA
MATRICIAL
ESTA
PRACTICAMENTE DEFINIDA.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
Ejemplo del Mapeo de Procesos
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Asignación de
Metas
Posterior al mapeo de Proceso se deben definir las Metas del Proceso
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LA MEDICION DE DESEMPEÑO EN PROCESOS TRANSVERSALES
Medición en la
Organización
transversal
“Si el desempeño no se mide, no puede ser administrado”
Desconocido
Una vez elaborado nuestro Mapa Transversal del Proceso, debemos
establecer las mediciones; ellas deben considerar la medición de Salida
de la Función de Trabajo (M4), La Salida de cada uno de Nuestros
Procesos (M3), la salida del Proceso Total (M2), y finalmente Mediciones
de Salida fuera de la Organización (M1)
Para Establecer la Medición en la Organización transversal:
1. Identificar las salidas más importantes de la organización,
procesos y ejecución del trabajo.
2. Identifica las dimensiones “críticas” de desempeño de cada una de
las salidas.
3. Desarrolla las mediciones para cada dimensión crítica.
4. Desarrolla las metas, o estándares, para cada medición. Una meta
es un nivel específico de expectativas de desempeño.
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ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS MATRICIALES
Administración
de los Procesos
MATRICIALES
Cuatro componentes de la efectividad de la administración de los
Procesos, son los siguientes:
1. Administración
de
las
Metas:
Muchas
Organizaciones,
particularmente en la Industria de la Manufactura, usan herramientas
de control. El uso de herramientas como las cartas de Seis Sigma o
Lean Manufacturing, ayudan a verificar el desempeño del Proceso,
revelan los problemas que existen y mantienen estable el Proceso.
Una vez que las sub-metas se han establecido, se desarrollan las
metas funcionales,
2. Administración del desempeño: Después de que se han
establecido las metas y sub-metas del desempeño esperado, la
administración debe establecer el sistema para obtener
retroalimentación de los clientes Internos y externos.
3. Administración de los recursos: La administración debe estar en el
entendido de que la asignación de recursos es una de sus mayores
responsabilidades.
4. Administración de las interfases: Un Mapa de Proceso muestra
claramente los puntos donde cada una de las funciones (banda
horizontal en el mapa) provee de productos y/o servicios a otra
función. En cada uno de estos puntos, hay una interfase cliente –
proveedor. Estas interfases a menudo representan una gran
oportunidad para mejorar el desempeño. Un proceso de
administración bien orientado monitorea las interfases y remueve las
barreras de la efectividad y eficiencia.
5. Estructura Matricial: Realizados los cuatro puntos anteriores
estamos listos para conjuntar las piezas y construir el sistema
matricial.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
LOS OBJETIVOS EN LA ORGANIZACION MATRICIAL
Un conjunto efectivo de Objetivos de la Organización debe incluir:
Los valores de la Organización.
Los requerimientos de los Clientes.
Las expectativas no financieras y financieras.
Las actividades clave para cada familia de productos y segmento de
mercado.
Lo que se espera de cada ventaja competitiva establecida o por
establecer.
La distribución del poder.
Por procedimiento los Objetivos de la Organización deben ser:
Basados en factores críticos para la Organización.
Derivados de información de Benchmarking.
Lo más cuantificables posible.
Claros para que todos los entiendan y se guíen con ellos.
Objetivos de la Organización
¿La Organización ha definido y comunicado sus Objetivos?
¿Los Objetivos se definieron en base a las amenazas y oportunidades
externas y a las fortalezas y debilidades internas?
Los Objetivos establecidos, tienen el resultado esperado de la
organización y los niveles de desempeño.
Objetivos de los Procesos
¿Los Objetivos de los Procesos Clave están vinculados a los
requerimientos del cliente y la organización?
Objetivos en la Ejecución del Trabajo
Los Estándares y los resultados de la ejecución del trabajo están
vinculados a los requerimientos del Proceso (los cuales están vinculados
a los requerimientos del Cliente y la Organización).
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Administración
de la estructura
matricial
Cuatro componentes de la efectividad de la administración de una
estructura matricial son los siguientes:
En el Proceso Anual de Planeación
§ Actualizando el Plan Estratégico y Operativo.
§ Identificando los Objetivos de la Organización y sus niveles de
salida.
§ Avalando y confirmando la identificación del proceso estratégico y
la actualización de Objetivos de los Procesos, asegurándose que
ellos reflejan las Objetivos de la Organización.
§ Identificando los procesos de cambio requeridos para cumplir con
los Objetivos de los procesos.
§ Asegurando los niveles de accountability y poder transversal /
matricial.
En el Proceso del Presupuesto Anual:
§ Al negociar los presupuestos para los procesos, los cuales se
basan en los Objetivos de los procesos que fueron establecidos.
§ Al negociar el presupuesto para las funciones, los cuales se basan
en los presupuestos de los procesos y su contribución funcional a
los Objetivos de los Procesos.
En el Proceso de Revisión Mensual
§ Al examinar productos y mercados en términos de objetivos de
satisfacción del cliente. Esto por niveles horizontales y verticales a
través de la estructura.
§ Al examinar productos y mercados en términos de revisión y
cumplimiento de objetivos y metas.
§ Al examinar en costo del desempeño en términos de los objetivos
presupuestados.
§ Al examinar el desempeño de los procesos en términos de
objetivos de procesos establecidos para la satisfacción de clientes
internos y externos. Cada función es revisada en términos del
grado de aportación a los procesos transversal. En este paso el
equipo Gerencial deberá estar listo para responder las siguientes
preguntas:
§
§
§
¿Cuál es el mejor (o peor) desempeño?, ¿Este desempeño es
momentáneo o es una tendencia? ¿Es una sorpresa?, Si es
así, ¿porqué?
¿Se requieren adicionar o modificar los objetivos establecidos?
¿Se requieren redefinir los recursos? Si es así, ¿Cuáles
procesos o funciones requieren más? ¿Cuánto y en dónde?
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Posterior al mapeo de Proceso se deben definir los Objetivos y Metas del
Asignación de
Objetivos y Metas Proceso.
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La Medición de Desempeño en Procesos Transversales
Medición en la
Organización
transversal
“Si el desempeño no se mide, no puede ser administrado”
Medición en la
Organización
transversal
Una vez elaborado nuestro Mapa Transversal del Proceso, debemos
establecer las mediciones; ellas deben considerar la medición de Salida
de la Función de Trabajo (M4), La Salida de cada uno de Nuestros
Procesos (M3), la salida del Proceso Total (M2), y finalmente Mediciones
de Salida fuera de la Organización (M1)
Desconocido
1. Identificar las salidas más importantes de la organización,
procesos y ejecución del trabajo.
2. Identifica las dimensiones “criticas” de desempeño de cada
una de las salidas.
3. Desarrolla las mediciones para cada dimensión critica
4. Desarrolla las metas, o estándares, para cada medición. Una
meta es un nivel específico de expectativas de desempeño.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
Medición en la
Organización
transversal
Una vez elaborado nuestro Mapa Transversal del Proceso, debemos
establecer las mediciones; ellas deben considerar la medición de Salida
de la Función de Trabajo (M4), La Salida de cada uno de Nuestros
Procesos (M3), la salida del Proceso Total (M2), y finalmente Mediciones
de Salida fuera de la Organización (M1)
La importancia de Sin mediciones los administradores no tienen bases para:
§ Comunicar las expectativas de desempeño a los subordinados.
las Mediciones
§
§
§
§
§
Conocer que pasa dentro de la Organización.
Identificar diferencias en el desempeño que podrían ser
analizadas y eliminadas.
Proveer retroalimentación para comparar los desempeños contra
los estándares.
Identificar los desempeños sobresalientes para ser
recompensados.
Hacer efectivo y soportar las decisiones de solicitud de recursos,
planes , políticas, programación y estructura.
Sin mediciones el personal no tienen bases para:
§ Conocer que se espera de ellos.
§ Monitorear su desempeño y generar su retroalimentación.
§ Identificar oportunidades para la mejora de su desempeño.
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Estructuras Matriciales y Transversalidad
¿Qué pasa si no
mides?
Sin medición, el desempeño no puede ser administrado.
Sin Medición, no se puede identificar, describir y dar prioridad a los
problemas.
Sin Medición, la gente no puede entender qué se espera de ellos.
Sin Medición, el personal no puede estar seguro de su desempeño.
Sin Medición, no se puede ser objetivo y justo en el otorgamiento de
compensaciones extras (como los son incrementos de sueldos y salarios,
bonos y promociones) o castigos (como lo son la aplicación de medidas
disciplinarias o despidos).
Sin medición, no se disparan las acciones hacia el mejoramiento del
Desempeño.
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