Hacia un nuevo modelo de desarrollo COOPERAR PARA LIDERAR

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Nota de tapa
COOPERAR
PARA LIDERAR
Hacia un
nuevo modelo
de desarrollo
Los nuevos desafíos invitan a los dirigentes de las ONG, las empresas
y el Estado a coordinar esfuerzos en busca de soluciones sustentables
para cada sector y la sociedad en su conjunto. Encontrar una finalidad
en común pasa a ser fundamental. Las experiencias en la región y la
mirada de los expertos.
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A pesar de ser una de las multilatinas más
importantes a nivel global, Techint tiene su
propio lugar en el mundo: Campana. Esa ciudad de la provincia de Buenos Aires es donde
Agostino Rocca eligió comenzar a construir
su emporio industrial y es también la sede de
muchas de las iniciativas sociales más importantes de la empresa.
A través de Siderca –subsidiaria de la multinacional Tenaris y parte del Grupo Techint–
la compañía desarrolló durante casi 50 años
una obra contundente a partir de cuatro ejes:
vivienda, educación, salud y esparcimiento.
La responsabilidad social de la compañía
nació al mismo tiempo que la propia empresa, bajo el lema “Ayudar a quien se ayuda” y
se tradujo en iniciativas que fueron desde el
cuidado de parques públicos hasta la creación de barrios enteros.
Pese a los logros alcanzados en la comunidad, la dirigencia de la empresa percibió
hacia fines del siglo XX que era necesaria la
introducción de un modelo de gestión participativo. Los objetivos eran dos. Por un lado,
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lograr que la comunidad se desprendiera de
la dependencia que podían generar las iniciativas de desarrollo y, por el otro, ampliar
el modelo de colaboración para ser todavía
más eficientes.
Así, desde la confluencia de intereses y
acciones, el modelo de gestión adoptado en
Campana para la resolución de problemas
de política pública pasó ser el de una red con
cuatro actores: Estado, sociedad civil, empresa e Iglesia.
El caso de Siderca y Campana, retratado
por los profesores del IAE Marcelo Paladino
y Héctor Rocha en el libro “De la Responsabilidad Social Empresaria al Desarrollo Integral Local”, muestra un hábito fundamental
para líderes de cualquier sector interesados
en el verdadero desarrollo de una sociedad:
la cooperación.
Rocha, profesor del área académica Política de Empresa del IAE, propone un primer
paso. “El punto de partida es que empresarios, políticos y dirigentes de organizaciones
no gubernamentales encuentren un objetivo
común valioso que los motive a cooperar. Y
para ello es clave entender que sin la participación de los otros sectores no puedo lograr
la misión de mi propia organización.
La meta es ambiciosa. Terminado el paradigma del crecimiento como meta única
para un país, la idea del desarrollo –de naturaleza cualitativa y más abarcativa– pasó
a ser central para el futuro de la región. Y la
responsabilidad ya no es sólo estatal: el cómo
lograrlo es un interrogante para todas las instituciones.
Para empezar a responderlo, Rocha propone
mirar hacia adentro: “Cuando descubrís la misión de tu organización te das cuenta de que es
amplia y que no podés ponerla en práctica sin
la colaboración de otros. Entonces empezás a
conectar con paradigmas diferentes.
El impacto es inmediato, porque la cooperación pasa a ser una necesidad. “Seas empresario, directivo político o del tercer sector, tenés que entender la misión de los otros
sectores para cumplir con tu misión”, amplía.
Y aunque muchas veces el reclamo de
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Las B Corps se
consolidan
“
Hay que tender puentes y
para eso tiene que haber
total transparencia y
tratamiento igualitario
hacia todas las partes"
Ignacio Peña
cooperación se dirige a la política, lo cierto
es que todos los sectores pueden ser protagonistas del cambio. “La comunidad puede
reclamarla explícita o implícitamente, pero
luego pueden ser iniciados desde la empresa
–como en el caso de Techint–, desde las ONG
o el Gobierno”, destaca Rocha.
Venga de donde venga, el desafío es traducir esos conceptos a una realidad que en la
región puede ser áspera. Alberto Willi, director de Formación Humana del IAE, reconoce
que la tan necesaria colaboración públicoprivada enfrenta limitaciones estructurales
en Latinoamérica por la desconfianza mutua
y el hábito de pensar en el corto plazo.
“Para darle viabilidad a trabajos en conjunto, hace falta reconstituir esta confianza
y establecer proyectos de largo plazo en los
que queden claras las responsabilidades y se
pueda medir el impacto de la colaboración.
Es necesario tiempo y trabajo en conjunto”,
resume.
Las experiencias positivas, sin embargo,
existen. Willi destaca la iniciativa de Dow
en Ingeniero White –una localidad del sur
de la provincia de Buenos Aires– llamada
Panel Comunitario: un espacio de comunicación abierta y de doble vía entre la compañía y los vecinos.
La propuesta era construir relaciones de
confianza para planificar y desarrollar proyectos conjuntos que beneficien a toda la comunidad. A partir de ese trabajo, detectaron
al desempleo como la principal debilidad de
la localidad, una barrera que se convirtió en
oportunidad cuando gracias a la empresa
impulsaron una capacitación en oficios específicos.
Para el profesor Rocha, este tipo de casos
pueden convertirse en tendencia. “El nivel
de conciencia sobre la necesidad de cooperar
para el desarrollo es práctico y local. Lo tienen desde intendentes hasta multinacionales empresarias y del tercer sector. Son líderes
que toman conciencia de que la cooperación
para el desarrollo de sus organizaciones y de
la sociedad empieza por lo local”, define.
A nivel nacional, en cambio, estas iniciativas son menos frecuentes, aunque algunos
países de la región ya generan instancias de
cooperación estructural.
Atraer inversiones
entre todos
Ignacio Peña, ex director del Boston Consulting Group (BCG), trabajó para una iniciativa en el país más grande de Sudamérica
llamada The Attractiveness of Brazil as an
Investment and Business Hub. “Comenzó
en 2008 y todavía está en desarrollo. Me tocó
estar desde el principio y hasta 2010, con la
idea de posicionar al eje San Pablo-Río de Janeiro como un polo de inversión y negocios
de América Latina que se conectara directamente con mercados de capitales de Medio
Oriente o Asia”, cuenta.
"Es un día histórico". Con esas palabras,
Jay Coen Gilbert, cofundador de B
Lab, definió el paso que dieron las B
Corporations en Estados Unidos al
aprobarse en Delaware –estado ícono
de la maximización de beneficios– la
legislación que contemplan a las B Corps.
En un artículo en la revista Forbes
(Today Marks a Tipping Point In The
Evolution Of Capitalism), Coen Gilbert
explicaba los alcances: "Hasta hace poco,
el derecho empresario no contemplaba
la legitimidad de cualquier objetivo
corporativo que no fuera la maximización
de beneficios. Esa concepción del rol de
los negocios es, cuanto menos, limitante
y probablemente destructiva".
El paso legislativo es, para el especialista,
simbólico. "La estructura legal que
contempla las B Corps es una nueva
herramienta que será útil para todos".
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“Lo hicimos desde BCG para la Bolsa de
Brasil y para la Asociación de Bancos pero
inmediatamente trajimos a bordo al gobierno federal y a los gobiernos de los estados y
las respectivas ciudades”, agrega.
Con esa experiencia positiva como marco, Peña se anima a establecer algunas
claves para que la cooperación sea exitosa.
Como primer punto, marca la necesidad de
“definir una agenda en la que los intereses
estén alineados”, sin que haya “uso o abuso”
de ninguna de las partes.
El segundo punto se desprende del primero y está vinculado con el “diálogo y la
confianza” entre los que participan. “Hay
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que tender puentes y para eso tiene que haber total transparencia y tratamiento igualitario hacia todas las partes, sin acciones de
lobby particulares”, agrega. Como tercer y
último punto sostiene la necesidad de focalizarse en el largo plazo, esencial para el cumplimiento de acciones concretas.
La concentración en el horizonte más lejano es una de las razones del éxito de la
industria vitivinícola en la zona de Cuyo. A
través de un plan estratégico de largo plazo,
los distintos actores de la cadena productiva
se unieron olvidando resquemores pasados y
hasta rivalidades.
Coviar, la Corporación Vitivínicola Argentina, es la encargada de implementar el seguimiento de lo establecido pensando en el
2020. Los objetivos más importantes en este
momento son apoyar a los pequeños productores, desarrollar el mercado latinoamericano y posicionar a los vinos argentinos.
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“
Para llevar una tarea
mancomunada entre
sectores diversos es
necesario sentarse en la
mesa y poner el hombro"
Santiago Del Sel
“
Debería haber un
convencimiento mayor
acerca de la importancia
de las políticas públicas
y el servicio público en
general"
Mauricio Larraín
La cooperación en toda la cadena vitivinícola obligó a olvidar viejos rencores en pos de un objetivo común.
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Gustavo Grobocopatel y Santiago Del Sel,
ex presidente de ACDE.
“Queríamos hacer una contribución
desde el sector privado –académico y empresario– a la educación del país, especialmente pública”, cuenta Del Sel. Así, un
desarrollo conceptual de la Universidad de
San Andrés recibió un importante respaldo. “Sentíamos que la comunidad empresaria podía asumirlo como una proyecto de
mayor escala para que, en conjunto con el
sector público, tuviera presencia en todo el
país”, detalla.
En 2006, la iniciativa tomó vuelo definitivo: formaron un equipo con la colaboración de IIPE Unesco y lo presentaron al
Ministro de Educación de ese momento,
TECHO, una ONG que
llegó a otra etapa
La organización Techo, antes conocida
como Un Techo para mi País, nació en
1997 en Chile con la misión de erradicar
la extrema pobreza, a través del trabajo
conjunto de jóvenes voluntarios y
pobladores de asentamientos precarios.
Más de 15 años después, tiene presencia
en 19 países de América Latina y el
Caribe.
En algunas comunidades del país
trasandino, Techo ha superado la etapa
de asentamientos de emergencia con la
construcción de viviendas definitivas, un
proceso que empezó en 2006. Al día de
hoy, ya han sido entregadas más de 3300.
Desde la adquisición del estatus de
Entidad de Gestión Inmobiliaria Social,
otorgado por el Ministerio de Vivienda y
Urbanismo, Techo y el gobierno chileno
han cooperado en una serie de iniciativas.
El caso más representativo quizá sea la
campaña solidaria “Chile ayuda a Chile”,
tras el terremoto que afectó al país en
febrero de 2010 y que logró recaudar más
de 88 millones de dólares.
Río de Janeiro y San Pablo combinaron esfuerzos para atraer inversiones: asociaciones
intermedias y los gobiernos acordaron para que más fondos apostaran por Brasil.
Así lo explicaba Eduardo Sancho, actual
director y ex vicepresidente de Coviar, en
declaraciones periodísticas: “El plan es un
cambio estructural del pequeño y mediano
productor”. El impacto supera a la realidad
local: la articulación de esfuerzos en el sector
vitívinicola generó consensos e integraciones concretas, que permitieron consolidar
la industria y lograr instalar el Malbec en el
plano internacional.
Mauricio Larraín, director general del
ESE Business School de Chile, recuerda
un caso parecido en el país trasandino:
el de la Cámara de Construcción. “Las
empresas inmobiliarias y constructoras
se unieron hace muchas décadas y construyeron un patrimonio de cientos de millones de dólares, lo que les ha permitido
establecer redes importantísimas de capacitación, estudios sectoriales y regulaciones modernas para el sector”, explica.
A la hora de establecer fundamentos
para una cooperación exitosa, el directi-
vo –que fue presidente de la Asociación
de Bancos de Chile– reconoce una virtud
central: la generosidad. “Esto implica, por
un lado, ceder en ciertos puntos que puedan afectar a mi empresa en el corto plazo
pero favorecen a todo un sector en el largo
plazo; y, por el otro, dedicarle tiempo a la
representación empresarial”, resalta.
Para Larraín, el otro eje es la institucionalidad: “Para que a la empresa le vaya
bien, al país le tiene que ir bien. Debería
haber un convencimiento mayor acerca de
la importancia de las políticas públicas
y el servicio público en general. La clase ejecutiva talentosa debe dedicar más
recursos y más tiempo a las mejoras en la
institucionalidad y las regulaciones”.
La apuesta por el país no siempre es una
excepción. Un buen ejemplo es el caso de
las Escuelas del Bicentenario en Argentina,
que nacieron de una propuesta conjunta de
la Universidad de San Andrés, del CIPPEC y
de referentes del mundo empresario como
Daniel Filmus. Con apoyo nacional, el proyecto pasó a denominarse Escuelas del Bicentenario: “El objetivo era instalar en 2010
esta metodología que revitaliza y transforma las escuelas públicas más expuestas y
vulnerables bajo un nuevo modelo de gestión pensado desde la verdadera inclusión
sustentable, replicable y con estándares de
calidad educativa”.
La experiencia, que terminó con el “obsequio” de las escuelas al país en el año del
Bicentenario, fue un éxito por la incorporación de la metodología, pero también por
la experiencia de cooperación. “La buena
noticia fue que más de 30 empresas, multinacionales y argentinas, suscribieron de
inmediato el compromiso. Ellos aportaron
21
COOPERACIÓN PARA
TODOS
La cooperación excede la idea de
las grandes organizaciones como
empresas o el propio Estado: es una
necesidad para todos. El profesor Héctor
Rocha invita a todos a pensar en estos
términos: “Siempre hay oportunidades
de cooperación, que están al alcance
de cualquier persona. Por eso hay que
empezar por uno y eso ayuda a clarificar
el lente para descubrir oportunidades de
cooperación para la co-creación de valor”.
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los fondos –que fueron multimillonarios– y
con la colaboración del Ministerio de Educación nacional y los provinciales logramos
llevar adelante un proceso que también incluyó a todos los gremios, que son actores
críticos y fundamentales”, concluye Del Sel.
La confianza,
fundamental
“
Para darle viabilidad a
trabajos en conjunto hace
falta reconstituir esta
confianza y establecer
proyectos de largo plazo"
Alberto Willi
Rafaela, otro caso de
coordinación
público-privada
¿Cómo una pequeña ciudad del oeste
de la provincia de Santa Fe puede
convertirse en un modelo para el resto de
la Argentina y hasta Latinoamérica? La
respuesta la tiene Rafaela, un enclave de
referencia a la hora de buscar referencias
sobre la cooperación público-privada.
En el libro “De la RSE al Desarrollo
Integral Local”, los autores destacan
“su capacidad de gestión y formulación
de mecanismos de concertación” y
coordinación de iniciativas. El fenómeno
se manifiesta a través de “la actividad de
entidades públicas, privadas y mixtas”.
El desarrollo institucional local se nota
al hacer un racconto de las ONG que
nacieron en las últimas dos décadas
como la Fundación para el Desarrollo
Regional, el Centro de Investigación
Tecnológica Rafaela, el Plan Estratégico
Rafaela o el Instituto de Capacitación y
Estudios para el Desarrollo Local.
El empresario –que dirigió los equipos
técnicos de la Coalición Cívica entre 2007 y
2011– asegura que son muchos los motivos
que lograron que ese “esfuerzo titánico” fuera un éxito. Entre ellos enumera “la participación desinteresada y el afán de trabajo en
equipo” y en términos de cooperación es clarísimo: “Para llevar una tarea mancomunada
entre sectores tan diversos es necesario sentarse en la mesa y poner el hombro. Hay que
superar el profundo recelo y la desconfianza”.
Esa palabra es destacada por todos los consultados para este artículo. Ninguna cooperación, coinciden los expertos, es posible sin
confianza entre las distintas partes. El profesor Willi agrega una noción básica: “Las claves son romper los paradigmas que indican,
por un lado, ‘con el Estado no se puede’ y,
por el otro, ‘las empresas sólo quieren sacar
provecho’, para poder tener una agenda de
trabajo conjunta y operativa que respete los
acuerdos”.
Para impulsar este tipo de iniciativas, Willi
considera fundamental la difusión de casos
exitosos. “Muestran que se puede pero, sobre
todo, exhiben lo que cuesta”, explica.
En esa línea, un ejemplo positivo de acuerdo entre el Estado y las empresas escogido
como buena práctica por organismos internacionales como la OCDE es el del programa
Jóvenes con Futuro. Esta iniciativa surgió del
Ministerio de Trabajo de la Argentina, que
convocó a 100 de las compañías top del país
para involucrarlas en un proceso de intercomunicación para desarrollar prácticas laborales sustentables.
Jóvenes con Futuro se instaló como una
solución coordinada al vincular a jóvenes de
sectores vulnerables con el mercado laboral
de alta calidad. Para quienes participaron,
significó una experiencia transformadora,
que impactó fuertemente en la calidad del
trabajo posterior al que pudieron acceder.
Para las empresas, en tanto, fue una oportunidad de acercarse con algo genuino
“
El punto de partida
es que empresarios,
políticos y dirigentes
de organizaciones
no gubernamentales
encuentren un objetivo
común valioso que los
motive a cooperar"
U n a co sa qfui ae n z a
m e d a co n e
e s sa be r q uut u ro
t e n g o m i f ra do.
bie n a s eg u
Héctor Rocha
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como el trabajo a una porción de la sociedad a la que probablemente no hubiesen
llegado sin el Estado.
La coordinación generó una situación de
win-win, superadora de algunas estrategias
clásicas de responsabilidad social. “A través
de la RSE las empresas se involucran en la
agenda pública, pero creo que siempre tienen que sumar al Estado”, sostiene Willi. “Me
resulta raro encontrar empresas que trabajan en temas públicos y no están dispuestas a
sumar a este actor clave”, argumenta.
En el caso de Jóvenes Con Futuro, la participación del sector público impulsó y multiplicó los efectos positivos. Pero, ¿existe un límite? ¿la coordinación puede imponerse por
ley, por ejemplo? El profesor Rocha es claro:
“La cooperación sustentable depende del
acuerdo de voluntades. En donde predomina lo legislativo por sobre la voluntad surge
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Redescubrir la misión
PARA LEER MÁS
→ Collaborative Entrepreneurship: How Communities of Networked Firms Use
Continuous Innovation to Create Economic Wealth (Standford University Press,
2005).
→ The Collaboration Challenge (Harvard Business School, 2010).
→ El Factor Confianza. Por Stephen Covey.
→ If Aristotle Ran General Motors. Por Tom Morris.
→ Descubrir y vivir la misión de la empresa, página 60 de esta edición.
→ B Corporations: Los “rockstars” de la nueva economía, Revista IAE Antiguos
Alumnos, julio 2013.
→ Del crecimiento al desarrollo. Revista IAE Antiguos Alumnos, diciembre 2011.
al carecer de la raíz: la voluntad de cooperar”.
La confluencia de intereses necesita de un
ámbito positivo. “La cooperación es dinámica y tiende a crecer si es sana. Por más que
haya un marco amplio, lo que servía para una
circunstancia no sirve para una nueva. La
ley cumple un rol pero no es determinante,
ayuda a encauzar y debe ser lo más flexible
posible”, agrega.
Establecido un contexto, el juego de las
responsabilidades vuelve a apuntar a las
empresas. Del Sel, con una larga trayectoria
en multinacionales y un paso importante por
la política, cree que el sector privado debe
tomar la posta. “Tiene una responsabilidad
superior por la sencilla razón de que puede
proveer varias capacidades: la económicafinanciera, el capital humano y el conocimiento”, establece.
Si las empresas, como dice Del Sel, deben
hacerse cargo, la pregunta sobre la finalidad
de las compañías vuelve a surgir. ¿Cuál es la
verdadera misión de la empresa?
La conciencia sobre el rol de las empresas
en el desarrollo de la comunidad parece estar
más de moda que nunca. Quizás la prueba
más contundente en este sentido sea el crecimiento de las B Corporations, organizaciones que se comprometen a crear riqueza y, al
mismo tiempo, alcanzar un impacto social y
sustentable en la sociedad.
Jay Coen Gilbert, cofundador de B Lab,
puso los términos en su visita al IAE: “Se trata de redefinir el éxito en el negocio. Ya no
alcanza con ser eficientes en lo financiero”.
En su opinión, es momento de un nuevo capitalismo, propio del siglo 21.
“Las B Corps son una invitación a descubrir y vivir la verdadera misión de la empresa”, expone Rocha. “Con medidas concretas,
abrieron la ventana a algo más profundo que
es la finalidad de una empresa por naturaleza”, agrega. Esa esencia, enfoca Rocha, es de
carácter colaborativo e incluye la creación y
distribución de riqueza, el desarrollo de las
personas, la satisfacción de necesidades reales y la protección del medio ambiente en los
lugares donde opera.
Como aseveran Paladino y Rocha , las organizaciones necesitan trascender las acciones aisladas de RSE para pasar a un modelo
de cooperación público-privada para el desarrollo.
Los casos y las distintas miradas –prácticas
o académicas– lo ratifican. El liderazgo para
el desarrollo necesita de la cooperación.
Por Agustín Fernández Cronenbold
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