Pablo Andrés Galindo Álvarez

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TÍTULO
“PROPUESTA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS DE
LA
EMPRESA
HPI
HUMAN
PERSPECTIVES
INTERNATIONAL CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE
QUITO”
TESIS
PREVIA
A
LA
OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO COMERCIAL
AUTOR:
PABLO ANDRES GALINDO ALVAREZ
DIRECTOR DE TESIS:
DR. LUIS QUIZHPE SALINAS. MAE.
LOJA – ECUADOR
2015
i
ii
iii
iv
DEDICATORIA
Agradezco a Dios por darme la oportunidad de estar con vida y llegar a esta
feliz culminación de mi carrera, a mis padres que gracias a su formación y
valores inculcados he podido alcanzar esta meta anhelada; a mi tía María
Isabel por su apoyo incondicional durante todo mi formación académica; a mis
hermanos que son una constante motivación e inspiración para salir adelante
y en general a toda mi familia que de alguna manera me han ayudado a
alcanzar esta gran logro.
Con gratitud.
Pablo
v
AGRADECIMIENTO
Expreso mi más sincero agradecimiento a las Autoridades de la Universidad
Nacional de Loja, a los señores docentes de la Carrera de Administración de
Empresas de la Modalidad de Estudios a Distancia, por la formación
académica recibida en este proceso académico y de manera especial al Dr.
Luis Quizhpe Salinas, Director de Tesis, quien con sus conocimientos y su
experiencia han contribuido como un gran aporte para mi vida académica y
profesional.
El autor
vi
1
a. TITULO
“PROPUESTA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS DE LA
EMPRESA HPI HUMAN PERSPECTIVES INTERNATIONAL CIA.
LTDA. DE LA CIUDAD DE QUITO”
2
b. RESUMEN
La presente investigación se la efectuó en la ciudad de Quito, en la empresa
HPI HUMAN PERSPECTIVES INTERNATIONAL CIA. LTDA. De la ciudad de
Quito, el objetivo principal es identificar y mejorar la gestión de sus distintos
procesos y lograr mayor rentabilidad de sus servicios.
Con respecto a los procesos levantados en la empresa,
identificamos
el
proceso comercial con una secuencia de 10 actividades y un tiempo total de
ejecución
de 415 minutos.
La propuesta de mejora para el mencionado
proceso consiste en unificar la actividad de asesoría de clientes y aprovechar la
presencia de un recurso adicional para que realice actividades relacionadas
con el levantamiento de necesidades de los clientes indistintamente del
segmento al que pertenezcan, la reducción total del tiempo de ejecución es del
10% lo que significa 45 minutos menos.
En el proceso de diagnóstico Pre – selección se suprimió actividades que no
generan un valor agregado como son la elaboración y envío de estatus, las
actividades eliminadas se reemplazan por una sola actividad de envío de
cronograma al cliente en el que se detalle la fecha de inicio y de fin. Con la
inclusión de esta información el cliente dispone de las fechas en las que inicia
y termina el proceso, con este cambio el proceso refleja una reducción de
tiempo de 25 minutos lo cual representa el 4,55% del proceso total.
3
En el proceso de capacitación (desarrollo del talento) se realizó la unificación
de las actividades de coordinación, de hospedaje, movilización, lugar, equipos
y alimentación tanto del taller como del facilitador con el fin de optimizar
recursos y tiempos. También la ejecución de las actividades de procesar
resultados del taller y facilitador y entrega la entrega de los mismos a los
clientes internos y externos. La mencionada entrega de información la ejecuta
el gerente y el consultor de Desarrollo del Talento, con esto se aprovecha los
recursos que tiene el departamento para reducir tiempos. En base a los
cambios realizados se obtuvo una reducción de 65 minutos que significa un
6,07%.
En el proceso de capacitación (coaching) se identificó que las actividades de
revisión de informes de competencias e identificación de áreas de mejora se
pueden realizar en una sola, con la unificación de esta secuencia se logra
reducir tiempo y optimizar
los recursos utilizados. El cambio representa
reducción de 50 minutos en todo el proceso que significa un 7,87%.
En el proceso de desvinculación y reorientación laboral,
se consideró realizar
en una sola actividad contactar al cliente y programar las reuniones de Gestión
del Cambio. De igual manera con la finalidad de aprovechar la reunión de
elaboración de plan de gestión del cambio del recurso
desvinculado se
involucra a la misma a la empresa que contrató el servicio para poner en su
conocimiento los acuerdos a los que se llegue y entregar los resultados. Con
estos cambios en las actividades se logró una reducción de 40 minutos
equivalente a un 4,85%.
4
En el proceso de facturación se unificó las actividades relacionadas con la
gestión de calificación como cliente y proveedor así como la legalización del
contrato. También se realizó mejoras en el sistema contable con el fin de
automatizar algunas actividades que actualmente se realizan de forma aislada
lo cual dilata el tiempo de respuesta. Con estos cambios efectuados se logró
una reducción de 120 minutos que equivalen a 18,05% del proceso total.
En el proceso de pago proveedores se propone la implementación de
actividades automáticas que permitan reemplazar la cancelación a los mismos
con
cheque de gerencia
por el desembolso
a través de transferencias
bancarias e interbancarias directamente a las cuentas de los proveedores. Con
este cambio se logra una reducción de 60 minutos que equivale a un 14,29%.
Adicionalmente a las mejoras propuestas enfocadas en la reducción de tiempo
de respuesta, automatización de actividades manuales y aprovechamiento de
los recursos implícitos en cada una de las etapas de los procesos, se
documentó un total de 13 manuales de funciones que le permitan al personal
de la empresa contar con herramientas que guíen y normen la ejecución de sus
actividades. Los mencionados documentos complementan la información de
los diagramas de flujo con los cual se podrá identificar con mayor facilidad
novedades, errores, oportunidades de mejora y posibles eventos de riesgo.
5
ABSTRACT
This research was conducted in the city of Quito, in the company HPI
INTERNATIONAL HUMAN PERSPECTIVES CIA. LTDA. In Quito, the main
objective is to identify and better manage its various processes and achieve
greater return on their services.
With regard to the processes raised in the business, we identify the business
process with a sequence of 10 activities and a total running time of 415
minutes. The proposed improvement to the above process is to unify the activity
of counseling clients and benefit from the presence of an additional resource to
perform related to the lifting of customer needs regardless of the segment to
which they belong activities, the total reduction time execution is 10% which
means 45 minutes less.
The diagnostic process Pre - selection activities that do not generate added
value such as the preparation and submission of status was abolished, deleted
activities are replaced by a single activity shipping schedule customer in which
detailing the start date and end. With the inclusion of this information the
customer has the dates when the process begins and ends with this change
reflects a reduction in process time 25 minutes which represents 4.55% of the
total process. In the training process (talent development) unification of
coordination activities, lodging, mobilization, place, equipment and supply both
the workshop and the facilitator in order to optimize resources and time was
performed. Also the implementation of activities to process and results of the
workshop facilitator and delivers the delivery thereof to internal and external
6
customers. The aforementioned information delivery is performed by the
manager and consultant Talent Development with the resources you have this
department to reduce time is used. Based on changes it reduced 65 minutes
which means 6.07% was obtained.
The process of training (coaching) it was identified that the activities of
competencies reviewing reports and identifying areas for improvement can be
made into one, with the unification of this sequence it is possible to reduce time
and optimize the resources used. The change represents reduction of 50
minutes throughout the process which means 7.87%.
The process of disengagement and labor reorientation, it was considered
activity performed in a single customer contact and schedule meetings of
Change Management. Similarly in order to use the meeting of developing
management plan change detached resource is it involves the same to the
company that hired the service to inform the agreements that are reached and
deliver the results. With these changes in activity 40 minutes a reduction
equivalent to 4.85% was achieved.
The billing process activities related to managing customer and supplier rating
as well as the legalization of unified contract. Improvements were also made in
the accounting system in order to automate some activities currently performed
in isolation which delays the response time. These changes reduced 120
minutes, equivalent to 18.05% of the total process was achieved.
7
The process of payment providers implementing activities to automatic
cancellation replace them with cashier's check for the payment through bank
and interbank accounts directly to providers proposed transfers. This change
reduced 60 minutes is equivalent to 14.29% is achieved.
Addition to the proposed improvements focus on reducing response time,
automating manual activities and use of embedded resources in each stage of
the process, a total of 13 manual functions that allow the staff was documented
now have tools to guide and normen the implementation of its activities. The
mentioned documents complement the information flow diagrams with which
they can identify new, mistakes, opportunities for improvement and possible risk
events more easily.
8
c. INTRODUCCIÓN
Como modelo de formación académica de la Universidad Nacional de Loja,
donde la investigación, el diagnostico de problemas y planteamiento de
mejoras constituye un aporte que los estudiantes podemos dar a la sociedad y
al sector empresarial pretendiendo optimizar el trabajo que se realiza dentro de
ellas. La implementación de todo cambio tiene como propósito, mejorar sus
tiempos y el proceso al momento de generar un servicio o producto,
la
construcción de una propuesta de reingeniería de procesos busca aprovechar
sus capacidades conocedoras, el
fortalecimiento de todos los conocimientos
adquiridos hasta la actualidad que serán complementados con la investigación
y práctica en el desarrollo de esta propuesta.
Actualmente la sociedad exige a las empresas que sean competitivas, para
poder mantenerse en el mercado, diferenciándose de sus competidores, siendo
eficaces y eficientes. Por ende, se evidencia la necesidad de identificar las
oportunidades de mejora en sus procesos para ofrecer un servicio de calidad
en el tiempo esperado.
La reingeniería en la empresa busca un nuevo enfoque que examina y modifica
los procesos básicos de trabajo del negocio, el análisis de cada una de las
etapas del proceso permite identificar los nudos, cuantificarlos y tomar acciones
correctivas para hacerlas más efectivas a la hora de producir el servicio
orientándolo a las satisfacción de las expectativas de los clientes y por ende
incrementando los ingresos.
9
Human Perspectives International (HPI) es una empresa dedicada a brindar
sus servicios en el ámbito del talento Humano, que consiste en dar solución a
sus clientes en lo que corresponde al desarrollo organizacional, tanto de la
empresa en su análisis como grupo de trabajo, así como el potencial del que
dispone su personal dentro de la misma. Actualmente HPI cuenta con una
estructura de negocio e interacción inadecuada entre los departamentos
comercial, ejecución y operación y administrativo financiera que provoca baja
celeridad en los procesos.
El presente trabajo esta estructurado por el Título que describe el tema a
desarrollar, su Resumen recopila todos los antecedentes de la situación actual
de la empresa objeto de estudio, los datos y resultados cuantitativos y
cualitativos producto de la
investigación y el
Introducción destaca la importancia del tema,
desarrollo del proyecto; la
el aporte a la empresa y la
estructura del trabajo; la Revisión Literaria contiene todos elementos literarios
que intervienen en el proceso de investigación, recopila las definiciones,
conceptos y los fundamentos teóricos más relevantes necesarios para este
trabajo; Materiales y Métodos describe la metodología y técnicas utilizados
para el desarrollo de la investigación; los Resultados determina un diagnóstico
de la situación actual de la empresa al momento de ser analizada, constituye
una fotografía del estado de cada uno de los procesos originales, la forma de
ejecución de los mismos y las oportunidades de mejora, obtenidos a través de
la aplicación de la entrevista y la encuesta al personal de la empresa;
la
Discusión presenta la propuesta realizada a la empresa para mejorar cada una
de las etapas de los procesos identificados como posibles oportunidades de
10
mejora; las Conclusiones y Recomendaciones que se las obtiene del resultado
del trabajo las cuales contribuyen al mejoramiento de la empresa, su
estabilidad económica y la toma de decisiones, el apartado Bibliografía detalla
los libros, páginas de internet utilizados para sustentar la presente
investigación, los Anexos como parte final del trabajo constituyen toda la
documentación de respaldo que permite clarificar o ejemplificar determinados
contenidos a lo largo de la investigación.
11
d. REVISIÓN DE LITERATURA
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
Human Perspectives International (HPI) comenzó en 1980 en Orange County,
California. Por entonces la meta para esta recién creada empresa de
consultoría, era entregar excelentes servicios y herramientas de recursos
humanos, para ayudar a las personas y a las organizaciones a ser exitosas. A
partir de allí, sus clientes han sido tanto personas como organizaciones.
Human Perspectives International (HPI) es una compañía que tiene más de 35
años de funcionamiento. Su Directora Carolyn Larkin la creó con la profunda
convicción de impactar en la efectividad y en el sentido que todo ser humano
requiere tener y sentir en su gestión profesional. HPI abre sus operaciones
legales en Ecuador en el año 1.999 para atender requerimientos de empresas
multinacionales que tenían presencia en el país. Ya en el año 2008 decide
ofrecer al mercado ecuatoriano todo el abanico de servicios completos que la
Compañía venía entregando en otras latitudes.
Es una empresa multinacional que se especializa en acompañar a sus clientes
en el desarrollo de sus Talentos. Se convierte así en un socio estratégico que
soporta su consolidación, crecimiento y consecución de metas.
Es de gran importancia para una empresa como HPI no sólo ofrecer un servicio
de alta calidad, sino que también se enfoque en el mejoramiento continuo de su
proceso, con el fin de alcanzar altos niveles de impecabilidad y desempeño.
12
El propósito de esta propuesta está orientado a evaluar el control de las
actividades que se realizan en sus procesos, pues actualmente se ha
observado que el cliente no queda completamente satisfecho en cuanto a los
tiempos que se maneja en diferentes actividades operativas, pues no tienen
procesos fijos establecidos donde se pueda saber que se ha cerrado un ciclo
por parte de un departamento y ha comenzado otro en la línea de tiempo
ofertada al cliente. No manejan indicadores que les permita aplicar acciones
para la mejora continua de su proceso.
Desde los años ochenta la marca fue reconocida como una compañía de
consultoría enfocada en el desarrollo y fortalecimiento de las Habilidades
Blandas, con servicios integrales para las áreas de Recursos Humanos, las
cuales hace tres décadas atrás eran en su mayoría departamentos de
personal. Al inicio, sus servicios de consultoría para desarrollar este tipo de
habilidades de liderazgo fueron considerados por los clientes como “ideas
futuristas”, y siempre bajo el interrogante de “¿qué son habilidades blandas?”.
Asimismo, hace tres décadas, las empresas no invertían dinero en asesorías
para el desarrollo de competencias de liderazgo, y el desarrollo se centraba
más bien en el dominio de las habilidades técnicas requeridas para el trabajo;
por lo tanto, se necesitaba convencer a los clientes que el dominar las
habilidades técnicas sólo era una pequeña parte de lo que se requería para un
desarrollo completo del talento.
13
Durante años ha venido ofreciendo un componente educacional para ayudar a
las organizaciones a crecer y mantener sus negocios, retener a sus empleados,
desarrollar altos potenciales y cultivar líderes con gran fuerza laboral. Con la
evolución de las áreas de Recursos Humanos, la valoración de las
competencias de liderazgo se convirtió en un componente crítico para
desarrollar talentos, lo cual HPI ya lo había tomado en cuenta, desde los años
ochenta, como esencial en los negocios.
La experiencia de HPI trabajando en mercados globales ha mostrado que el
compromiso de los empleados aumenta de acuerdo con las posibilidades
reales de desarrollo dentro de sus empresas. Por su parte, el compromiso de
las organizaciones por desarrollar a su gente puede significar mucho más que
la entrega de un salario, dado que ofrece una oportunidad emocionante para el
crecimiento personal y profesional.
HPI brinda a sus clientes procesos de Recursos Humanos y evaluaciones muy
superiores. En su portafolio de servicios incluye las mejores prácticas,
metodologías y tecnologías para lograr resultados en la Gestión Integral del
Talento Humano. De esta forma, la organización sigue manteniendo su foco
original al ofrecer servicios integrales. En HPI están comprometidos con el más
alto nivel de profesionalismo con sus clientes, quienes merecen un servicio de
excelencia.
Consultoría: Servicio prestado por personas o una organización calificada en
la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas,
14
organización,
apropiadas
procedimientos
y
prestación
de
y
métodos;
asistencia
recomendación
en
la
aplicación
de
de
medidas
dichas
recomendaciones.
Talento Humano: Capacidad de la persona que entiende y comprende de
manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupación, asumiendo
sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias.
NOMINA DE EMPLEADOS HPI
NO.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
NOMBRES Y APELLIDOS
ALEX DE LA CRUZ
ALEXIS CASTILLO
ALFONSO ESPINOSA
CEES VAN DER LEE
FAUSTO VILLOTA
IVAN MERCHAN
KARLA SEVILLA
LUIS TAPIA
MARCELO SILVA
MARIA FERNANDA SEVILLA
PABLO GALINDO
PATRICIA TINAJERO
SANDRA BOCANCHO
SANDY DAVALOS
XIMENA BELTRAN
15
MARCO CONCEPTUAL
Proceso:
Secuencia de pasos, tareas o actividades que conducen a un cierto producto o
servicio, el cual es el objetivo.1
Conjunto de actividades que, con un input recibido, es capaz de crear un
producto de valor para el cliente. Dichas actividades están relacionadas unas
con otras e integradas de manera coherente y terminan con la entrega del
producto o servicio al cliente.2
Flujo de proceso:
Es una herramienta de planificación y análisis utilizada para definir y analizar
procesos de ensamblado o servicios; construir una imagen del proceso etapa
por etapa para su análisis, discusión o propósitos de comunicación, definir
estandarizar o encontrar áreas de un proceso aptas de ser mejoradas. 3
Reingeniería de procesos:
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras
espectaculares
en
medidas
críticas
y
contemporáneas
de
rendimientos, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
1
ROLDAN, Luis, 10 pasos para aumentar su rentabilidad, España, Ediciones Díaz de Santos , S.A., 2006.
ALARCON, Juan, Reingeniería de procesos empresariales, España, Fundación Confemetal, 1998.
3
CHANG NIEDZWIECKI, Richard, Matthew, Las herramientas para la mejora continua de la calidad
volumen 2, Argentina, Ediciones Granica S.A, 1993.
2
16
Según el autor la reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada
por sentado, sólo haciendo las siguientes preguntas básicas ¿Por qué se hace
lo que la empresa está haciendo?, Por qué la empresa lo hace de esa forma?
Estas preguntas ayudan a la empresa a determinar que debe hacer y luego
cómo debe hacerlo.
Hammer y Champy destacan en su libro que la reingeniería se fundamenta en
que no son los productos, sino los procesos los que crean y los que llevan a
las empresas al éxito a la larga. Y que además la reingeniería aprovecha
atributos en los negocios que la aplican como lo son: el individualismo, la
confianza en el negocio, la
voluntad de correr riesgos, y la propensión al
cambio, así como disposiciones naturales.
A través de la aplicación de los principios de reingeniería en los negocios se ha
logrado alcanzar mejoras incrementales en rendimientos, logrando igualar o
superar la rapidez del cambio en el mundo actual que está cada día más
globalizado”.4
Factores de un proceso:
Los factores que intervienen en un proceso son:
1.
Personas: Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas
ellas con los conocimientos, habilidades y competencias adecuadas.
2.
Materiales: Materias primas o información con las características
adecuadas para su uso.
4
HAMMER CHAMPY, Michael, James, Reengineering the Corporation (Reingeniería de la Empresa),
Estados Unidos, Editorial HarperCollins, 2009.
17
3.
Recursos físicos: Instalaciones, maquinaria, hardware, software,
adecuadas a las condiciones de uso.
4.
Planificación del proceso: Método de trabajo, procedimientos,
instrucciones y todo lo que se refiere a la forma de usar los recursos, quien
hace, cuando y como hace.
5.
Medio ambiente: Entorno donde se lleva a cabo el proceso.
La interacción de todos estos factores podrá facilitar la identificación de la
gestión de calidad del bien o servicio.5
Identificación de procesos:
Una vez descrito de manera genérica lo que pretendemos a la hora de
gestionar por procesos, así como las principales ideas de lo que entenderemos
por la gestión por procesos, deberíamos situarnos en una posición concreta en
lo que se refiere a nuestra organización.
En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el
tamaño de la organización a analizar, así como la cantidad de actividades que
tenga capacidad de realizar, y según experiencia y otros factores,
describiremos las sistemáticas más comunes de este tipo de organización. Es
cierto que la particular que nos podemos encontrar es muy amplia, pero será
objetivo intentar eliminar el mayor número de barreras de este tipo para un
buen entendimiento del mismo, sin que tanto la complejidad y el tamaño,
influyan demasiado en la decisión de aumentar o disminuir el número de
5
PEREZ, José, Gestión por procesos, España, ESIC Editorial, 2010.
18
procesos, así como la gestión de las actividades que componen cada uno de
estos procesos.
El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente
los procesos es identificar los mismos.
Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan
para dar procesos, los cuales interactúan entre sí, como si de engranajes se
tratara, para hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la
inercia.
La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es.
Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las
organizaciones y por falta de indefinición no se hacen o se hacen mal, por lo
que no está tan clara su definición e identificación.
Además, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello
implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables
dejándose la mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la
gestión.
Una manera útil de saber qué se hace en nuestra organización puede ser la
elaboración de un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que
hace cada elemento personal o departamental de la organización, y vamos a
poder comprobar cuántas actividades quedan indefinidas.
19
Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban
facilitarnos la gestión de los posteriores procesos:

No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo
proceso, ya que la información que posteriormente nos dará el mismo será
excesiva y difícil de procesar.

No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso
porque al final tendremos excesivo número de procesos, los cuales uno a uno
serán fáciles de controlar pero en su totalidad daría problemas.

No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada
proceso, máxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más
de una persona de mismo nivel jerárquico, debido a que las discrepancias
pueden frenar la gestión.

La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque deberá ser
definida, no se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras
personas no son responsables de su implicación. Todo el mundo está dentro.
Siguiendo este camino, se podría llegar a la situación de que nuestra
organización se reflejara perfectamente. 6
Los procesos tienen las siguientes características:
Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la
competitividad de la empresa.
1.
6
Reconocer la existencia de los procesos internos.
SALVADOR, Javier, Centro de estudios Financieros CEF, España, 2014.
20
2.
Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el
éxito de la empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
3.
Medir su actuación (Calidad, Costó y plazo) y ponerla en relación con el
valor añadido percibido por el cliente.
4.
Identificar las necesidades de los clientes externos y orientar a la
empresa hacia su satisfacción.
5.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los
procesos (qué y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los
departamentos o a las funciones (cómo se hace).
6.
Asignar responsabilidades personales en cada proceso.
7.
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de
mejora.
8.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de
causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos
para hacer predecibles calidad y costo).
9.
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su
variabilidad común.7
7
MANENE, Luis, Reingeniería de procesos empresariales y su gestión, España, 2012.
21
Ventajas y beneficios de los procesos:
• Ventajas: Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado,
gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de
servicios, tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los
niveles de satisfacción y tiempos de ciclos.
Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez,
le permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de
fondos. Para otras le permitirá avances importantes en materia tecnológica –
tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan
igualar o mejorar su posición en relación a las organizaciones competidoras.
• Beneficios: Los principales cambios que se producen en los procesos tras la
reingeniería son:
1.
Varias tareas se combinan en una
.
2.
Los trabajadores pasan a tomar decisiones sobre su trabajo.
3.
Las etapas de los procesos se ejecutan en su orden natural.
4.
Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan a las
condiciones del entorno.
5.
El trabajo se realiza en el lugar más razonable.
22
6.
Se reduce el número de verificaciones y los controles.
7.
Existe un único punto de contacto con los clientes externos.
8.
Se proponen opciones mixtas: centralización- descentralización.8
Métodos de identificación de procesos
Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la
identificación de los procesos, los cuales se pueden englobar en dos grandes
grupos:
1.
Método "Estructurado": Abarca todos aquellos sistemas básicamente
complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estamos
hablando de los sistemas informatizados, ejemplo: IDEFO y los sistemas más o
menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los
mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación
requiere de algún tipo de asistencia externa.
2.
Método "Creativo": Engloba todos aquellos métodos que las empresas
están ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las
nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior.
8
9
9
MIRANDA, Francisco, Introducción a la gestión de calidad, España, Delta publicaciones, 2007.
LEFCOVICH, Mauricio. Reingeniería de Procesos – Administración y Gerencia. Septiembre 2004
23
Elementos que componen la reingeniería:
La Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño del proceso, para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas y de
rendimiento, este proceso de Reingeniería se compone de los siguientes
elementos:
1.
El líder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo
total de Reingeniería, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la
gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniería. El líder
designa a quienes serán los dueños de los procesos y a la vez asigna la
responsabilidad de sus avances en rendimiento.
2.
Dueño del Proceso: Gerente de área responsable de un proceso
especifico y del esfuerzo de Reingeniería correspondiente. Es importante que
los dueños de proceso tengan aceptación de los compañeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la Reingeniería, y su función
principal es de vigilar y motivar la realización de la Reingeniería. El oficio de los
dueños no termina cuando se completa el Proyecto de Reingeniería, cuando se
tiene el compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada proceso
sigue necesitando de un dueño que se responsabiliza de su ejecución.
3.
Equipo de reingeniería: Está formado por un grupo de individuos
dedicados a rediseñar un proceso especifico, con capacidad de rediseñar un
proceso actual, supervisar su Reingeniería y su ejecución. Es el encargado de
realizar el trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe
24
mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con 1 proceso a la vez, de tal
manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se está
trabajando.
4.
Comité directivo: Es el cuerpo formulador de políticas, con cargos de
altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y
supervisen su progreso, normalmente incluyen al Dueño de Proceso.
5.
“ZAR” de la reingeniería: Es el responsable de desarrollar técnicas e
instrumento de Reingeniería y de lograr sinergia, entre los distintos proyectos
dentro de la empresa, administrar directamente, coordinando todas las
actividades de Reingeniería que se encuentren en marcha. Apoya y capacita
los Dueños de Procesos y Equipos de Reingeniería.
Reconstrucción de los procesos aplicando reingeniería:
Se presentan algunas características comunes de proceso renovados
mediante la Reingeniería:
1.
Varios oficios se combinan en uno: La característica más común y
básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es
decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se comprimen en uno
solo. Sin embargo no siempre es posible comprimir todos las pasos de un
proceso, en un solo oficio ejecutado, por una sola persona. En otros casos
puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas
que necesitarían para ejecutar las diversas tareas. Los beneficios de los
25
procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa disminuir errores,
demoras
y
repeticiones;
así
mismo,
reducen
costos
indirectos
de
administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la
responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y
sin defectos.
2.
Los trabajadores toman decisiones: En lugar de separar la toma de
trabajo real, la toma de decisiones se convierten en parte del trabajo. Esto
implica comprimir verticalmente la organización, de manera que, los
trabajadores ya no tengan que acudir a nivel jerárquico superior y tomen sus
propias decisiones, entre los beneficios de comprimir tanto vertical como
horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos más bajos,
mejor reacción de la clientela y más facultades de los trabajadores.
3.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: Los procesos
rediseñados, están libres de las tiranías de secuencias rectilíneas se puede
explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales
impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados el
trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse
antes o después.
4.
Los trabajos tienen múltiples versiones: Esto se conoce como el fin
de la estandarización, significa terminar con los tradicionales procesos únicos
para todas las situaciones, las cuales son generalmente muy complejas, pues
tienen que incorporar procedimientos especiales y excepcionales para tomar en
26
cuenta una gran variedad de situaciones; en cambio, un proceso de múltiples
versiones es claro y sencillo, porque cada versión solo necesita aplicarse a las
cosas para las cuales son apropiadas.
5.
El trabajo se realiza en el sitio razonable: Gran parte del trabajo que
se hace en las empresas consiste en integrar partes de trabajo relacionadas
entre si y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso
puede ejecutar parte del proceso o todo, a fin de eliminar los pasos laterales y
los costos indirectos.
6.
Se reducen las verificaciones y controles: Los procesos rediseñados
hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente.
Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que
no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del
proceso.10
Diagramación de Procesos mediante flujogramas:
Los flujogramas son una técnica para graficar y analizar los pasos a través de
los que se desarrolla un proceso de trabajo. Proviene un registro del tiempo
que se consume en cada operación, en tránsito, almacén, retardo o inspección.
Con esa información se busca descubrir oportunidades para mejorar el flujo de
trabajo eliminando pasos y reduciendo tiempo en la realización de operaciones.
Existe una gran variedad de tipos de flujogramas,
pero sin atender a su
diversidad todos ellos en su desarrollo involucran cuatro fases:
10
MANGANELLI, Raymond, Como hacer Reingeniería. Guía indispensable pasó a paso, México, Grupo
Editorial Norma. 2004
27
1. Identificación del procedimiento: En este se debe presentar y flujo de
trabajo completo, lo suficiente grande para abarcar un ciclo completo de
actividades y suficientemente pequeño para poder ser graficado.
2. Los límites del proceso deben ser fijados con precisión: Donde comienza
y termina el proceso, cuales son los subprocesos, producto final y
producto que contiene.
3. Definir las partes integrantes del proceso: Actores, documentos
implicados, grado de mecanización o automatización
4. Realizar el diagrama de flujo elijiendo el nivel de detalle o precisión
requerido
Los diagramas de flujo consisten en una serie de símbolos que permiten
realizar la representación gráfica de cualquier proceso, estos símbolos están
estandarizados por el Instituto Nacional Estadounidense de Estandarización
ANSI.
28
11
Mejoramiento de Procesos clave a través del análisis del Valor Añadido
El mejoramiento de procesos clave a través del análisis de valor añadido
consta de las siguientes fases:
Fase 1: Análisis del proceso
En esta Fase se realiza un análisis detallado de los procesos de la empresa,
con
énfasis
en
la
correcta
identificación
y
establecimiento
de
sus
interrelaciones. Se compone, a su vez, por cinco etapas, cuyo objetivo
11
MEDINA, Alejandro. Gestión por procesos y creación de valor público. Santo Domingo, INTEC. 2005.
29
fundamental es detectar, a través de la aplicación de diferentes técnicas y
herramientas, los procesos clave con vistas a su mejoramiento.
Etapa
1.
Formación
del
equipo
y
planificación
del
proyecto
Esta etapa incluye, básicamente, la conformación de un equipo de trabajo
interdisciplinario para realizar todos los análisis que requieran dinámicas
grupales; para ello se sugiere involucrar, siempre que sea posible, a
representantes de la Alta Dirección de la organización, para asegurar desde su
propia concepción, la implementación de las mejoras que se propongan.
Etapa 2. Confección del listado de los procesos de la empresa
Para captar la información necesaria para identificar y luego confeccionar el
listado de los procesos de la empresa, pueden emplearse diferentes métodos,
en función de las características de sus procesos y del tipo de información a
relevar; uno de los más utilizados y que se recomienda su empleo en estos
casos, es el denominado Tormenta de ideas. Para iniciar la aplicación de este
método se puede tomar como referente un listado de procesos obtenido del
análisis de los diagramas de flujo de la propia empresa o de otras
organizaciones con similar objeto social.
Etapa 3. Identificación de los procesos relevantes
Una vez listados los procesos de la empresa por el grupo de expertos, se
deberán presentar estos a la Alta Dirección de la organización para su revisión,
análisis y posterior aprobación. En caso de que este listado sea muy extenso y
con el fin de reducirlo, se procede a seleccionar los denominados procesos
30
relevantes, para lo cual se sugiere el trabajo con el grupo de expertos
seleccionado. En esta etapa también se construye el mapa de procesos que se
constituye en una excelente herramienta para su representación gráfica y
visualización.
Etapa 4. Selección de los procesos clave para la mejora
Con el objetivo de jerarquizar cuáles procesos entre los identificados como
relevantes, son los priorizados o claves para la mejora, se propone la
construcción de una matriz de impactos, a partir de los criterios siguientes:
objetivos estratégicos (Voe), repercusión en clientes (Vrc) y posibilidad de
éxito a corto plazo (Vecp), a los que se incorporan otros criterios, tales como: la
variabilidad (Vvar) y repetitividad (Vr) de los procesos (ya empleados antes por
Nogueira, 2004, para este fin) y el peso económico (Vpe), debido a que las
organizaciones, en general, se encuentran particularmente sometidas a
grandes presiones y retos en el uso racional de los recursos financieros y el
rendimiento de las inversiones realizadas. Una vez seleccionados los criterios
que se van a utilizar en la matriz de impactos, se deben ponderar estos; para
ello el Método Analítico de Jerarquía (AHC por sus siglas en inglés), también
conocido como Método de Saaty, resulta de gran utilidad. Esto es necesario, ya
que las características particulares de los distintos sistemas productivos (en
este caso, producción / servicio por proyecto único o singular, con alto grado de
contacto con el cliente) y las condiciones particulares del proceso, pueden
incidir en la importancia que los miembros del equipo le asignen a un proceso
sobre otro para el caso de mejora.
31
Etapa 5. Nombramiento del responsable del proceso
Una vez seleccionados los procesos clave y los relevantes, se nombran los
responsables de cada uno de estos para su mejora, con lo cual se asegura la
dirección y continuidad de ejecución de las siguientes etapas y fases del
procedimiento propuesto.
Fase 2: Rediseño del proceso
En esta Fase se propone el rediseño del proceso seleccionado como clave en
la fase anterior según su puntuación (Pt) obtenida en etapas anteriores y que
constituye,
de
hecho,
una
mejora
o
perfeccionamiento
del
mismo.
Este rediseño se apoya en el uso de técnicas de descripción y análisis de
procesos, tales como: la ficha de procesos, el diagrama de representación
gráfica denominado tal como es y el Análisis del Valor Añadido (VAA) como
base para mejorar dicho proceso.
Etapa 6. Constitución del equipo de mejora de procesos
En esta etapa se seleccionan los miembros del equipo de mejora de los
procesos; como una buena práctica, se sugiere evitar una conformación formal
de dicho equipo e incluir en este a personas que puedan realmente aportar
32
elementos para su diseño o rediseño, sobre la base de su calificación,
experiencia y capacidad creativa
.
Etapa 7. Definición del proceso empresarial
En la literatura consultada existe plena coincidencia en la necesidad de
representar o describir los procesos como un paso necesario previo a su
mejora
que debe ser ejecutado de manera efectiva. Para describir
adecuadamente un proceso existen varias herramientas, entre las que se
encuentran la ficha de procesos. Para este caso, los elementos que la
componen son: denominación del proceso, responsable, objetivo, salida o
finalidad, resultado del proceso, proveedores, destinatario o clientes, otros
grupos de interés, secuencia de actividades, recursos, indicadores (mediciones
del funcionamiento de un proceso) y riesgos (puede requerir, incluso, la
confección de un mapa de riesgos).
Etapa 8. Confección del diagrama del proceso
Los mapas o diagramas de proceso, además de incitar el nuevo
pensamiento, constituyen una de las maneras más eficaces de ganar una
mayor comprensión de los procesos existentes. Para ello se recomienda la
confección de un diagrama Tal como es , proporciona visibilidad al proceso y
ayuda a su comprensión, además de que muestra también las etapas a seguir
para producir la salida (output) y sirve para documentar las políticas,
procedimientos e instrucciones de trabajo en uso.
33
Etapa 9. Análisis del valor añadido
El Análisis del Valor Añadido es una herramienta esencial para mejorar la
efectividad y la eficiencia de los procesos empresariales, tanto si el objetivo es
efectuar un cambio fundamental en la dirección de la empresa como resolver
un problema operativo presente. Para llevar a cabo este análisis, en el caso
particular de las empresas de base tecnológica de producciones por proyecto
único o singular, se propone valorar otros criterios, tales como: las
características de calidad del producto/servicio -que difieren significativamente
de las expectativas previamente definidas por los clientes externos-, los
denominados momentos de la verdad y donde el valor añadido de una
actividad para este tipo de empresas está, precisamente, en el conocimiento
incorporado; a estos efectos y como parte de la propuesta, se adicionó el
denominado criterio VACI (Valor Añadido por Conocimiento Incorporado).
Todos estos criterios son valorados de manera conjunta en una matriz para la
evaluación del valor añadido, para lo que se establecen los límites inferior y
superior de 0 (ausencia de valor) y 5 (mayor valor añadido), respectivamente.
El resultado puede arrojar que alguna(s) actividad(es) no tengan razón de ser,
determinado por la ausencia de valor añadido, así como otras que, aunque
agreguen algún valor (por ejemplo, débil o medio), pueden ser mejoradas. Para
efectuar esta clasificación se considera Ca como el total de posibles relaciones
(criterios) y se aplican los intervalos considerados en las expresiones (4), (5),
(6) y (7).
34
Matriz para la evaluación del valor añadido por actividad
(4)
Ca = 0; no aporta valor
(5)
0< Ca ≤ C-1; valor añadido débil (VAD)
(6)
C+1 ≤ Ca ≤ 3C; valor añadido medio (VAM)
(7)
3C< Ca ≤ 5C; valor añadido fuerte (VAF)
Con los resultados de la aplicación del método del Análisis del Valor Añadido
se procede a proponer las mejoras al proceso que se decidan por el grupo, a
partir de considerar la clasificación de actividades según su valor añadido,
como se muestra en la matriz para la evaluación del valor añadido por
actividad; luego estas mejoras se representan gráficamente en un diagrama Tal
como será, que resulta muy efectivo para visualizar los cambios que se
proponen al proceso.
Etapa 10. Establecimiento de indicadores de gestión
El objetivo principal de la medición de un proceso es disponer de una cantidad
racional de indicadores pertinentes sobre aspectos de su eficiencia (uso
racional de los recursos para alcanzar el objetivo propuesto), eficacia (hacer lo
correcto y alcanzar los resultados previstos), efectividad (entendida como la
35
integración de los conceptos de eficacia y eficiencia; es decir, alcanzar los
resultados previstos mediante un uso racional de los recursos disponibles) e
impacto (referido a la transformación del estado o situación del objeto como
resultado de una acción o grupo de estas). Así, para desarrollar esta etapa y de
acuerdo con lo planteado anteriormente, se recomienda trabajar estrechamente
con el equipo de mejora del proceso seleccionado, para diseñar indicadores
coherentes con los objetivos básicos del proceso en cuestión y que además se
encuentren alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
Fase 3. Implementación de los resultados
Esta es la Fase donde se implementan paulatinamente los resultados
obtenidos en el mejoramiento de los procesos. Esto implica que la Alta
Dirección debe seguir bien de cerca este proceso e involucrarse en el mismo,
así como planificar las mejoras a corto plazo, pues es un proceso de cambio
organizacional, donde pueden surgir (y de hecho es normal que surjan)
resistencias a este cambio que atenten contra el buen clima laboral de la
empresa.
Etapa 11. Implementación/implantación, seguimiento, control y mejora
Esta etapa final -y por el momento única de esta Fase del procedimiento
general-, propone la implementación / implantación paulatina de todas las
etapas anteriores, por lo que se requiere establecer un orden para las mejoras
propuestas, según se decida por las áreas implicadas, lo cual facilita un mejor
control de la gestión de los procesos. Incluye también la implementación de los
indicadores de gestión de los procesos y las actividades de seguimiento
36
(monitoreo) y control, así como la realización de los necesarios ajustes para
asegurar la efectividad de las medidas y acciones de mejora en la práctica de
los procesos.12
Objetivos de la reingeniería:
Los objetivos generales que persiguen una reingeniería y gestión de procesos
son:
1.
Mayor beneficio económico debido tanto a la reducción de costes
asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.
2.
Mayor satisfacción del cliente a la reducción del plazo de servicio y
mejora de la calidad del producto/servicio: los errores se corrigen a tiempo.
3.
Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de
procesos y tareas.
4.
Mayor conocimiento y control de los procesos.
5.
Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
6.
Disminución de los tiempos de procesos del producto o servicio
7.
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.
12
TRISCHLER, W. E. Mejora del valor añadido en los procesos". Ediciones Gestión 2000, S.A.,
Barcelona, España(1998).
37
8.
Agiliza el lanzamiento de nuevos productos, reduce el ciclo de diseño de
producción. 13
Reingeniería: El camino del cambio
Cuando nos piden una breve definición de la reingeniería de negocios,
contestamos que significa “empezar de nuevo”. No significa remendar lo que ya
existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras
básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema
existente
para
que
funcione
mejor.
Lo
que
significa es abandonar
procedimientos establecidos hace mucho tiempo y observar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio
de la compañía y entregarle algo de valor al cliente. Significa plantearse este
interrogante: “Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo que hoy se y
dado el estado actual de la tecnología, ¿cómo resultaría?”. Rediseñar una
compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo.
Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. 14
Etapas de la reingeniería de procesos
Las etapas de la reingeniería son las siguientes:
1.
Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o
necesarios, y creación de un mapa de dichos procesos.
2.
Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación
de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
13
14
LEFCOVICH, Mauricio. Reingeniería de Procesos – Administración y Gerencia.. Septiembre 2004.
HAMMER CHAMPY, Michael, James, Reingeniería. Argentina, Editora Norma, 1994.
38
3.
Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
4.
Creación y rediseño de procesos realizada por consultores externos,
especialistas internos, o una mezcla de ambos.
5.
Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
Los beneficios al aplicar reingeniería son:
1. Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
2. Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones,
trabajos que no agregan valor y errores, reducción del ciclo de los
procesos
3. Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor
desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio
4. Mejor imagen de la empresa ante el mercado
5. Oportunidades de aumentar ventas
6. Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad
y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y
habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la
fuerza de trabajo.15
15
Cortez, A. Reingeniería. Norma Editorial. 2012. Colombia
39
e. MATERIALES Y MÉTODOS
MATERIALES
Para el desarrollo de la investigación se utilizó diferentes materiales como:

Computadora

Materiales de oficina

Dispositivos de almacenamiento de información.

Libros, publicaciones de internet, revistas.
METODOS
Con el fin de determinar procesos en la presente investigación, se utilizó el
método deductivo, inductivo y estadístico.
El método deductivo:
Consiste en desarrollar una teoría empezando por formular sus puntos de
partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la ayuda
de las subyacentes teorías formales
En la investigación se partió de lo general a lo particular, es decir, se tomarán
conclusiones generales para explicaciones particulares, se iniciará con el
análisis de los teoremas, leyes, postulados y principios de aplicación universal
y de comprobada validez.
40
El Método Inductivo:
Se utilizó el Método Inductivo porque va de lo particular a lo general para
conocer sus causas y sacar las mejores conclusiones.
En la investigación nos sirvió para determinar las causas que provocan el
problema y en base a esto se pudo recomendar una solución al problema.
El Método Estadístico:
Es
un
proceso
de
obtención,
representación,
simplificación,
análisis,
interpretación y proyección de las características, variables o valores numéricos
de un estudio o de un proyecto de investigación para una mejor comprensión
de la realidad y una optimización en la toma de decisiones.
El Método Estadístico en la presente investigación se convierte en una
herramienta de precisión científica que facilitó el manejo de categorías tanto
deductivas como inductivas al convertirlas en variables numéricas.
41
TECNICAS
La observación: Es una técnica en donde de manera personal se verificó los
hechos y circunstancias relacionados con la forma como se realizan las
operaciones en la empresa por parte del personal de la misma.
El proceso operativo de la observación, constó de los siguientes aspectos:

El diseño previo de un conjunto de categorías definidas previamente y que
constituyen los aspectos a observar en la realidad objeto de estudio.

El establecimiento de un conjunto de reglas de observación y codificación de la
información.

Recolección de información en una forma estandarizada de registros.
La Encuesta: Es un instrumento de la investigación de mercados y análisis de
las empresas que consiste en obtener información de las 15 personas
encuestadas mediante el uso de cuestionarios diseñados en forma previa para
la obtención de información específica.
La encuesta en la investigación fue dirigida al personal operativo de la empresa
y se aplicara para realizar un diagnóstico situacional de los procesos de la
empresa.
42
La entrevista: Es la técnica establecida entre el investigador y el sujeto de
estudio a fin de obtener respuestas verbales a los interrogantes planteados
sobre el problema propuesto.
La entrevista fue dirigida al gerente general de la empresa y se aplicó para
recolectar información específica requerida para la investigación.
La población de estudio es la empresa HPI Human Perspectives International
CIA. LTDA. Ubicada en la ciudad de Quito en el periodo de un año.
La muestra considerada en el objeto de estudio fue el personal que conforma
las áreas comercial, operativo o de ejecución y administrativa – financiera de la
empresa que son un total de 16 personas.
CUADRO 1
SEGMENTACION DE ENCUESTADOS
TECNICA
N°
Encuesta
15
Entrevista
1
Fuente: Nomina de empleados de la empresa
HPI Huma Perspectives International
Elaborado por: El autor
43
f. RESULTADOS
Entrevista dirigida al Gerente General de HPI:
1. ¿Qué nivel de formación tiene?
Tengo formación de tercer nivel en economía.
2. ¿Cuánto tiempo lleva dirigiendo la empresa?
Siete años.
3. ¿Qué servicios actualmente ofrece la empresa?
Nuestro mercado es la consultoría en el área del talento humano, nuestros
servicios van dirigidos a medición de potencial a través de evaluaciones a
personal de empresa así como evaluar al desempeño del grupo en su totalidad,
acompañamientos en procesos de selección, realizamos talleres referentes a
manejo de tiempo, alineamientos de equipos de trabajo, formación de líderes,
procesos de manejo del cambio, coaching ejecutivo individual y grupal con
acompañamiento al cumplimientos de sus objetivos y actualmente nuestro
producto principal es la certificación de coaching ontológico corporativo.
4. ¿Actualmente existen procesos establecidos en HPI?
Si
5. ¿La empresa posee manual de procedimientos?
No posee
44
6. ¿Existen indicadores de cumplimiento por áreas en la empresa?
No tenemos ningún tipo de indicador
7. ¿Existe responsables para cada proceso que existe dentro de la
empresa?
Si existen
8. En el caso de que su respuesta sea positiva, ¿estos responsables
asumen el compromiso de lo encargado hasta que se cumpla?
Cada encargado de su proceso es responsable del cumplimiento de cada
actividad en la línea de tiempo de nuestros servicios vendidos a nuestros
clientes desde que inicia hasta que termina.
9. ¿Se han identificado los procesos claves de cada área en HPI?
No se han identificado
10. ¿Se revisa periódicamente los procesos establecidos en la empresa con
la finalidad de identificar falencias?
Se revisan pero no a profundidad.
11. ¿Se implementan estrategias para mejorar los procesos en la empresa?
Si se implementan pero solo en el área de ventas.
45
12. ¿Cree que actualmente alguna área cuenta con demoras en sus
actividades de los procesos para que no cubra los requerimientos de los
clientes?
No, todos cumplen aunque si están con bastante carga de trabajo.
13. ¿Qué falencias considera que actualmente tiene HPI en sus procesos?
No tenemos procesos netamente establecidos, nos manejamos según lo que
vayamos vendiendo y en base a eso ejecutamos en el orden que vendimos el
servicio.
14. ¿Se da siempre seguimiento antes, durante y después de los servicios
ofrecidos al cliente?
No siempre, solo con clientes claves para nosotros, necesitamos implementar
eso porque existe veces que no hacemos seguimiento después de lo que
vendemos y perdemos ese cliente porque siempre desean alguien que les
acompañe.
15. ¿Considera importante realizar una reingeniería en los procesos actuales
que realiza diferentes áreas de la empresa?
Si es necesario realizarlo.
46
Análisis de la entrevista:
Al preguntar al gerente general de la empresa HPI sobre su nivel de formación
el indico que tiene un título en Economía, lo obtuvo en la universidad de San
Francisco y para ajustarse al mercado del talento humano también se ha
certificado como Coach Senior en Practitioner en PNL.
Supo indicar que HPI es una consultora internacional y que actualmente el
como gerente general estableció la principal sucursal de América Latina hace 7
años en Ecuador.
También la empresa cuenta una gran variedad de servicios para cubrir el
mercado referente al área de talento humano y desarrollo organizacional en las
empresas del Ecuador.
Actualmente la empresa cuenta con procesos que son realizado en base a lo
que se venda, es decir se ejecuta según lo que se vaya dando en la oferta
vendida al cliente y de ahí ya se divide para que participen las áreas de la
empresa.
La empresa no posee manual de procedimientos, los empleados van
conociendo los procedimientos de la empresa con el transcurrir del tiempo que
van trabajando en la misma. No cuentan con indicadores, una vez que ejecuta
cada área la parte de su proceso da por terminada su interacción en el servicio
sin medir tiempos de entrega a clientes internos y externos.
47
El gerente general supo expresar que si existen responsables y estos deben
acompañar en todo el proceso hasta que se cumpla. El responsable asignado
se encarga de todas las actividades que debe realizarse en el proceso antes,
durante y después de lo ejecutado.
La empresa no cuenta con procesos claves que constituyan la base de los
procesos de la misma, es decir, la empresa revisa los procesos ligeramente y
se enfocan directamente a lo que es el área comercial y estrategias de ventas y
no se preocupan por revisar los procesos de las demás áreas.
El gerente general conjuntamente con los gerentes de las áreas se enfocan
netamente al área comercial y a la estrategia de mejoras en los procesos de
ventas, por lo que descuidan en mejorar las actividades y procesos de las
demás áreas.
La empresa no cuenta con procesos establecidos tanto para los empleados
actuales como para futuros empleados lo que dificulta su rendimiento. Sus
empleados van aprendiendo según vayan participando en los procesos.
La empresa no cuenta con registros ni bases de datos de seguimiento de sus
clientes. Por lo tanto el gerente considera que si debe realizarse una
reingeniería en sus procesos, ya que nunca se ha revisado ni se ha hecho una
mejora que quede registrada en los procesos de la empresa.
48
Encuesta aplicada a todos los empleados de nómina de la empresa HPI.
1.
¿En qué área se encuentra actualmente realizando sus actividades
laborales dentro de la empresa?
CUADRO 2
DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Área comercial
Área de ejecución u operativa
Área administrativa – financiera
TOTAL
3
10
2
15
20,00%
66,67%
13,33%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 2
DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS
Análisis:
Del 100 % de los empleados, el 20% de ellos realiza sus actividades laborales
en el área comercial, el 66,67% de ellos se encuentra en el área de ejecución u
operativa y el 13,33% se encuentra en el área administrativa financiera.
49
2.
¿Existe indicaciones claras respecto a las actividades que debe
desarrollar en su puesto de trabajo?
CUADRO 3
INDICACIONES DE ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
12
3
15
80,00%
20,00%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 3
INDICACIONES DE ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Análisis:
De acuerdo a los resultados obtenidos en la pregunta dos, se puede evidenciar
que el 80% de los empleados expresan que si reciben indicaciones claras de
las actividades que deben realizar en su puesto de trabajo mientras que el 20%
dice que no reciben indicaciones claras.
50
3.
¿Está desenvolviéndose en la actualidad dentro del cargo o puesto
para el cual fue contratado?
CUADRO 4
CARGO A PUESTO DE TRABAJO
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
14
1
15
93,33%
6,67%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 4
CARGO O PUESTO CONTRATADO
Análisis:
El 93,33% de los empleados de la empresa HPI indican que si se están
desenvolviendo en el puesto o cargo al cual fueron contratados, mientras que
el 6,67% nos indican que no lo están haciendo.
51
4.
¿Conoce los procesos actuales en la empresa?
CUADRO 5
CONOCIMIENTO DE PROCESOS
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
12
3
15
80,00%
20,00%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 5
CONOCIMIENTO DE PROCESOS
Análisis:
Al preguntar si los empleados tienen conocimiento de los procesos actuales de
la empresa, el 80% respondieron que si conocen y el 20% que no conocen.
52
5.
¿En qué actividad de los procesos participa actualmente en la
empresa?
CUADRO 6
ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS
AREA COMERCIAL
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Reunirse con el cliente para conocer sus necesidades.
Elaborar propuestas de servicios y realizar seguimiento a
clientes.
Planificación de talleres
Realizar sesiones de coaching
Realizar reuniones de outplacement
AREA DE EJECUCION U OPERATIVA
Opciones
3
6,98%
1
2
1
1
2,33%
4,65%
2,33%
2,33%
total
18,62%
Frecuencia Porcentaje
Reunirse con el cliente para conocer sus necesidades.
4
9,30%
Elaborar propuestas de servicios y realizar seguimiento a
clientes.
5
11,63%
3
1
6,98%
2,33%
3
5
3
3
3
2
6,98%
11,63%
6,98%
6,98%
6,98%
4,65%
Contactarse con el cliente para solicitar información de las
personas a evaluar
Registrar personas en las plataformas de evaluación
Elaborar informes de assessment center, diagnostico situacional
de empresas y grupos de trabajo
Planificación de talleres
Preparar logística de talleres
Programar sesiones de coaching
Realizar sesiones de coaching
Realizar reuniones de outplacement
AREA ADMINISTRATIVA - FINANCIERA
Opciones
total
74,44%
Frecuencia Porcentaje
Control de gastos administrativos, proveedores
Control de flujo de ingresos y elaboración de balances
2
1
total
TOTAL
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
4,65%
2,33%
6,98%
43
100,00%
53
GRAFICO 6
ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS
Análisis:
De acuerdo a las respuestas dadas por los empleados podemos observar que
las actividades con más participación son el área comercial reunirse con el
cliente para conocer sus necesidades con un 6,98%, en el área de ejecución u
operativa las actividades que más participación tienen son elaborar propuestas
de servicios y realizar seguimiento a clientes y planificación de talleres con un
11,63%
y en el área administrativa financiera la actividad que tiene más
participación es control de gastos administrativos, proveedores con un 3,65%.
54
6.
¿En cuáles de estas actividades considera que hay inconvenientes
en la empresa?
CUADRO 7
INCONVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Reunirse con el cliente para conocer sus necesidades.
Elaborar propuestas de servicios y realizar seguimiento a
clientes.
Contactarse con el cliente para solicitar información de las
personas a evaluar
Registrar personas en las plataformas de evaluación
Elaborar informes de assessment center, diagnostico situacional
de empresas y grupos de trabajo
Planificación de talleres
Preparar logística de talleres
Programar sesiones de coaching
Realizar sesiones de coaching
Realizar reuniones de outplacement
Control de gastos administrativos, proveedores
Control de flujo de ingresos y elaboración de balances
TOTAL
0
0,00%
3
10,00%
2
1
6,67%
3,33%
4
0
0
1
0
13,33%
0,00%
0,00%
3,33%
0,00%
0,00%
36,67%
26,67%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
11
8
30
55
GRAFICO 7
INCONVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES
Análisis:
Al preguntar a los empleados que actividades en los procesos tienen más
inconvenientes, ellos dicen que son el control de gastos administrativos,
proveedores con un 36,67% y control de flujo de ingresos y elaboración de
balances con un 26,67%.
56
7.
¿En qué proceso considera que tiene más demora en la empresa?
CUADRO 8
DEMORA DE PROCESOS
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Área comercial
Área de ejecución u operativa
Área administrativa – financiera
TOTAL
3
4
13
20
15,00%
20,00%
65,00%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 8
DEMORA DE PROCESOS
Análisis:
El 65% los empleados consideran que el área que tiene más demora en los
procesos es el área administrativa – financiera.
57
8.
¿Existe responsables para cada proceso que existe dentro de la
empresa?
CUADRO 9
RESPONSABLES EN PROCESOS
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
12
3
15
80,00%
20,00%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 9
RESPONSABLES EN PROCESOS
Análisis:
De acuerdo a la pregunta que si existe responsables para cada proceso de la
empresa, el 80% de los empleados respondió que sí
58
9.
¿Considera que la empresa utiliza eficientemente todos los
recursos que posee?
CUADRO 10
UTILIZACION DE RECURSOS
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
5
10
15
33,33%
66,67%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 10
UTILIZACION DE RECURSOS
Análisis:
El 66,67% de los empleados considera que no se está usando efectivamente
los recursos que posee la empresa mientras que el 33% considera que si se
utiliza los recursos.
59
10.
¿La información fluye libremente entre los distintos departamentos
o áreas?
CUADRO 11
FLUIDEZ DE INFORMACION
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
11
4
15
73,33%
26,67%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 11
FLUIDEZ DE INFORMACION
Análisis:
Al preguntar si existe fluidez de la información entre las distintas áreas, el
73,33% de los empleados indican que si existe mientras que el 26,67% indica
que no.
60
11.
¿El proceso en el cual se desempeña tiene tiempos establecidos?
CUADRO 12
TIEMPOS EN PROCESOS
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
8
7
15
53,33%
46,67%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 12
TIEMPOS EN PROCESOS
Análisis:
De acuerdo a la pregunta si existe tiempos establecidos en los procesos que
desempeñan los empleados, el 53,33% indican que si existen mientras que el
46,67% dicen que no existe tiempos.
61
12.
¿Recibe la información requerida en el tiempo solicitado a las
otras áreas?
CUADRO 13
TIEMPOS DE ENTREGA
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
8
7
15
53,33%
46,67%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada
Elaborado por: El autor
GRAFICO 13
TIEMPOS DE ENTREGA
Análisis:
El 53,33% de los empleados indican que si existen tiempos de entrega entre
las áreas de la empresa y el 46,67% de empleados indican que no existe.
62
13.
¿Se revisa los procesos establecidos, con la finalidad de
identificar puntos débiles?
CUADRO 14
REVISION DE PROCESOS
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
8
7
15
53,33%
46,67%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 14
REVISION DE PROCESOS
Análisis:
En la empresa HPI en el 53,33% de los empleados dice que si se revisa los
procesos para identificar puntos débiles mientras que el 46,67% dice que no se
revisan los procesos.
63
14.
¿Cuándo usted realiza una actividad en su área, cuenta con todos
los recursos necesarios para ejecutarlo?
CUADRO 15
RECURSOS NECESARIOS
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
9
6
15
60,00%
40,00%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 15
RECURSOS NECESARIOS
Análisis:
De acuerdo a la pregunta de que si los empleados tienen todos los recursos
cuando realizan una actividad en su área, el 60% indica que si mientras que el
40% indica que no poseen todos los recursos.
64
15.
¿Qué actividad en los procesos considera que debe mejorar?
CUADRO 16
ACTIVIDAD A MEJORAR
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Manejo de tiempos de entrega entre clientes internos
Seguimiento de cobros al cliente
Seguimiento antes, durante y después del servicio vendido al cliente
Mayor agilidad en los tiempo de entrega al cliente
6
11
10
3
20,00%
36,67%
33,33%
10,00%
TOTAL
30
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 16
ACTIVIDAD A MEJORAR
Análisis:
Al preguntar a los empleados que actividades deben mejorar en los procesos el
36,67% de los empleados considera que debe ser el seguimiento cobros al
cliente, el 33,33% opinan que debe mejorar el seguimiento del servicio vendido
al cliente, el 20,00% el manejo de tiempos de entrega entre clientes internos y
el 10% tener mayor agilidad en los tiempos de entrega al cliente.
65
16.
¿Considera que la empresa posee un nivel óptimo de ejecución
respecto a los servicios que ofrece?
CUADRO 17
NIVEL ÓPTIMO
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Si
No
TOTAL
12
3
15
80,00%
20,00%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 17
NIVEL ÓPTIMO
Análisis:
El 80% de los empleados considera que la empresa posee un nivel óptimo de
los servicios que ofrece.
66
17.
¿En qué proceso considera que debe mejorar la empresa?
CUADRO 18
PROCESOS A MEJORAR
Opciones
Frecuencia Porcentaje
Proceso comercial
Proceso de ejecución u operativo
Proceso administrativo – financiero
TOTAL
4
6
14
24
16,67%
25,00%
58,33%
100,00%
Fuente: Encuesta aplicada.
Elaborado por: El autor
GRAFICO 18
PROCESOS A MEJORAR
Análisis:
En referencia a los procesos de la empresa, se consideró con un 58,33% que
en el proceso administrativo – financiero deben haber mejoras, con un 25,00%
el proceso de ejecución u operativo y con un 16,67% el proceso comercial.
67
g. DISCUSIÓN
Diagnostico Situacional de la empresa HPI Human Perspectives
International CIA LTDA.
Human Perspectives International (HPI) es una compañía que tiene más de 35
años de funcionamiento. Su CEO Carolyn Larkin la creó con la profunda
convicción de impactar en la efectividad y en el sentido que todo ser humano
requiere tener y sentir en su gestión profesional.
HPI abre sus operaciones legales en Ecuador en el año 1.999 para atender
requerimientos de empresas multinacionales que tenían presencia en el país.
Ya en el año 2.008 decide ofrecer al mercado ecuatoriano todo el abanico de
servicios completos que la Compañía venía entregando en otras latitudes.
68
Parte legal de la empresa HPI Human Perspectives International CIA.
LTDA.
Razón social:
La razón social de la empresa es: HPI Human Perspectives International CIA.
LTDA.
Base legal:
Es una empresa privada por ende se rige por la Ley de Compañías aplicada al
ámbito privado y también por las leyes que rige para todas las empresas.
Actividad económica:
Las principales actividades de la empresa se enfocan al Desarrollo
Organizacional y Recursos Humanos.
Ubicación geográfica de la empresa HPI Human Perspectives International
CIA. LTDA.
Macro localización
La provincia de Pichincha se encuentra ubicada al norte del país, en la zona
geográfica conocida como sierra. Limita al norte con las provincias de Imbabura
y Esmeraldas, al sur con las provincias de Cotopaxi y los Ríos, al este limita
con las provincias de Sucumbíos y Orellana y al oeste con las provincias de
Esmeraldas y Manabí. Su capital administrativa es la ciudad de Quito, la cual
además es su urbe más poblada y la capital del país. Es también el principal
centro comercial del país.
69
CUADRO 19
MACRO LOCALIZACION
Micro localización
La empresa HPI Human Perspectives International CIA. LTDA. Se encuentra
ubicada en la ciudad de Quito, en el sector norte de la ciudad parroquia Santa
Prisca, en las calles 12 de octubre y Francisco Salazar.
CUADRO 20
MICRO LOCALIZACION
70
Estructura de la empresa HPI Human Perspectives International CIA.
LTDA.
La empresa HPI cuenta con el siguiente organigrama estructural:
71
Actualmente el personal de la empresa HPI se encuentra distribuido de
acuerdo a los siguientes departamentos:
CUADRO 19
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
NUMERO
RECURSO HUMANO
NOMBRE
DEPARTAMENTO
1
GERENTE GENERAL
ALFONSO ESPINOSA
2
3
4
5
6
EJECUTIVO COMERCIAL
EJECUTIVO COMERCIAL SENIOR
GERENTE DE VALORACION DEL TALENTO
CONSULTOR SENIOR DE VALORACION DEL TALENTO
CONSULTOR JUNIOR DE VALORACION DEL TALENTO
MARIA FERNANDA SEVILLA
FAUSTO VILLOTA
IVAN MERCHAN
KARLA SEVILLA
PABLO GALINDO
COMERCIAL
7
GERENTE DE DESARROLLO DEL TALENTO
PATRICIA TINAJERO
8
9
10
11
CONSULTOR DE DESARROLLO DEL TALENTO
GERENTE DE COACHING
ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL Y COACHING
GERENTE DE OUTPLACEMENT
ALEXIS CASTILLO
MARCELO SILVA
SANDY DAVALOS
CEES VAN DER LEE
EJECUCIÓN U
OPERATIVO
12
13
14
15
GERENTE ADMINISTRATIVA FINANCIERA
COORDINADOR ADMINISTRATIVO FINANCIERO
MENSAJERO
VARIOS SERVICIOS
XIMENA BELTRAN
SANDRA BOCANCHO
ALEX DE LA CRUZ
LUIS TAPIA
ADMINISTRATIVO FINANCIERO
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
Resultados de la entrevista y encuesta
Para realizar el diagnostico de la empresa HPI Human Perspectives
International se empezó realizando la entrevista al gerente general de la
empresa en donde supo expresar que en cuanto a su formación académica
tiene un título de Economista
es por eso que se constituye como el pilar
principal de la empresa, ya que a su análisis por su experiencia le ha permitido
tener una cartera importante de clientes, adicional a esto tiene una certificación
como Coach Senior en Practitioner en PNL lo que da a entender la creación de
la empresa dirigida específicamente al área del Talento Humano.
72
La empresa cuenta con una gran variedad de servicios dirigidos al Talento
Humano es por eso que en la actualidad ha trabajado con las principales
empresas del Ecuador. HPI cuenta con procesos establecidos pero no
definidos, es decir, cuando la empresa genera un servicio, esta ejecuta en
cuanto a lo ofertado en tiempo a lo que el cliente requiere sin analizar si esto
producirá errores o alguna dificultad internamente en la empresa.
La empresa no cuenta con manuales de funciones ni indicadores lo que da a
entender que los empleados no conocen cuáles son sus funciones específicas,
en que tiempo deben realizarlas y si la demora de estas perjudicara en la línea
de tiempo de ejecución a las demás áreas. También se pudo observar que HPI
cuenta con responsables para cada proceso que en este caso son los gerentes
de cada área y que ellos asumen el compromiso de hacer seguimiento hasta
que se cumpla el proceso encargado.
Es necesario identificar procesos principales (estratégicos) y secundarios con
el fin de manejar procedimientos y tiempos específicos para su ejecución.
El gerente supo indicar que revisan los procesos de una manera muy
superficial y que se enfocan netamente al área de ventas o comercial lo que da
a entender que solo se analiza los ingresos que la empresa posee y no si
existen inconvenientes o posibles mejoras en la ejecución de sus servicios.
También nos supo expresar que la empresa actualmente no tiene demoras en
sus procesos al momento de cubrir los requerimientos del cliente lo que se
73
comprende que como se ejecuta de acuerdo a lo que venden sin determinar
procesos y tiempos internamente puede constituir un riesgo al momento de
ejecución del servicio ofertado.
No cuentan con un seguimiento de los servicios que vendió a los clientes desde
lo ofertado hasta después de la ejecución por lo que se puede perder al cliente
y que este busque nuevas ofertas en el mercado.
De igual manera se utilizó la técnica de la entrevista dirigida a los empleados
de la empresa con el fin de tener una visión completa de la realidad de la
empresa. Los aspectos más relevantes que se pudieron observar son que los
empleados realizan actividades de otras áreas y que su puesto de trabajo no
cuenta con funciones específicas. El área que presenta más inconvenientes
con sus actividades según los empleados es el área administrativa financiera
ya que no cuenta con procedimientos estandarizados, reglamentos de pagos a
proveedores. Existe un porcentaje de empleados que considera que existe
procesos demasiadamente elaborados en cuanto a la elaboración de informes
de diagnóstico debido a que siempre que se ejecuta un nuevo servicio se lo
realiza y se implementa nuevos aspectos lo que constituye un riesgo en cuanto
a que no quedaría algo establecido en el caso de que los empleados que
realizan esta actividad salgan de la empresa y solo ellos conozcan cómo
realizar la misma.
Algo que también resalto es que los empleados consideran que la empresa no
usa efectivamente los recursos que posee, es decir no reconoce le pericia
74
técnica que posee su personal y acude a consultores externos para ciertos
servicios especiales de la empresa lo cual constituye un gasto indebido para la
organización.
Existe discrepancia entre los empleados respecto a los tiempos de ejecución y
entrega que se maneja en las distintas áreas de la empresa debido a que hay
algunos empleados que si lo manejan de forma personal en su puesto, más no
está establecido por la empresa. También concuerdan respecto a lo que opina
el gerente de la empresa respecto a que se revisa solo los procesos
comerciales y no todos los procesos de la empresa.
Los empleados mencionaron que las actividades que deben mejorar es el
seguimiento de cobros a los clientes ya que no hay políticas de cobro que
estén establecidas y que se transmitan al cliente debido a que ellos manejan
sus políticas de pago a proveedores muy extensas que llegan hasta los 150
días y con esto la empresa pierde liquidez. La otra actividad a mejorar es el
seguimiento antes, durante y después del servicio del cliente con el fin de
mantener la fidelidad y complacimiento del mismo.
75
Determinación de procesos actuales en la empresa HPI.
En la determinación de los procesos actuales de la empresa HPI en base a la
entrevista y encuesta realizada se pudo determinar que existen 3 procesos que
son:
CUADRO 20
PROCESOS ACTUALES Y ENCARGADOS
PROCESO
Comercial
RESPONSABILIDAD
Realizar las ventas a clientes
estrategicos y coordinar ventas
con ejecutivos.
Diagnostico pre selección
Capacitación
( Desarrollo del
Coordinación. Ejecución de los
talento)
diferentes servicios vendidos.
Capacitación
( Coaching)
Desvinculación y
reorientación
laboral
RESPONSABLES
Alfonso Espinosa
Ivan Merchan
Patricia Tinajero
Marcelo Silva
Cees Van Der Lee
Facturación
cobros y registros de cobro a
clientes
Ximena Beltran
Pago
Proveedores
Pago y registro de pagos a
proveedores
Ximena Beltran
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
76
Identificar los procesos actuales en la empresa HPI Human Perspectives
International CIA LTDA.
Para identificar y determinar los procesos actuales en la empresa HPI se
presenta el siguiente flujograma donde se puede observar la simbología que se
utilizar para determinar cada actividad dentro del proceso y así poder identificar
posteriormente los puntos críticos o barreras dentro de los procesos de la
empresa.
CUADRO 21
SIMBOLOGIA A UTILIZAR
SIMBOLOGIA
SINIFICADO
Inicio o termino: Indica el principio o el fin del flujo, puede ser acción o lugar, además se usa
para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona información.
actividad u Operación: El trabajo que ejecuta el personal dentro del proceso.
Inspección: Labor que realiza el empleado para verificar el servicio.
Almacenamiento o archivo: Se utiliza para el almacenamiento de un producto o el archivo de
documentación.
Transporte: Acción que se desarrolla al llevar o trasladarse de un lugar a otro dentro del
proceso.
Espera o demora. Tiempo de inmovilidad dentro de un proceso.
Aprobación: Dar visto bueno a un producto o un documento que esta en el proceso.
Fin de pagina: Indicara que el procedimiento continua a la siguiente página.
Entrada a salida: Representa cualquier documento que entre, se genere o salga dentro de un
proceso
Decisión o alternativa: Indica un punto dentro del flujo donde se debe tomar una decision
entre dos o más alternativas
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
77
Descripción de los procesos actuales dentro la empresa HPI.
Los cuadros están desarrollados en cuanto a la venta y ejecución de un
proceso de la empresa dirigido para cada área que corresponde.
EMPRESA HPI
TABLA N°1
PROCESO ACTUAL
COMERCIAL
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
Ejecutivo Comercial Senior
15
1
Asesorar a clientes interesados en servicios
Ejecutivo Comercial Senior
15
2
Dar seguimiento a clientes potenciales
Gerente general o Ejecutivo
Comercial Senior
120
3
Ejecutar reunión con el cliente para ofertar cartera
de servicios.
Ejecutivo Comercial Senior
30
4
Ejecutivo Comercial Junior
90
5
Ejecutivo Comercial Junior
10
6
Enviar propuesta al cliente
Ejecutivo Comercial Junior
120
7
Hacer seguimiento de la propuesta ofertada por el
cliente.
Ejecutivo Comercial Senior
5
8
Solicitar aprobación formal al cliente
Ejecutivo Comercial Junior
5
9
Enviar propuesta a areas financiera para cobro
Ejecutivo Comercial Junior
5
10
Enviar propuesta a áreas involucradas con ejecución
del servicio
TOTAL
Resumir y entregar instrucciones de las
necesidades de clientes para elaboración de
propuesta.
Realizar propuesta en base a lo requerido por el
cliente.
415
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
78
FLUJOGRAMA ACTUAL Y DETERMINACION DE TIEMPOS DEL PROCESO
COMERCIAL
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
10
N/A
10
TIEMPO
(MINUTOS)
415
N/A
415
NOMBRE DE PROCESO: COMERCIAL
DEPARTAMENTO: COMERCIAL
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: ALFONSO ESPINOSA
1
Asesorar a clientes interesados en servicios
Dar seguimiento a clientes potenciales
2
3
Ejecutar reunión con el cliente para ofertar cartera de servicios.
Resumir y entregar instrucciones necesidades de clientes para elaboración de propuesta.
4
5
Realizar propuesta en base a lo requerido por el cliente.
Enviar propuesta al cliente
6
Archivo
Entrada - Salida
Transporte
X
Aprobación
Propuesto
Demora
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO
( MINUTOS)
Ejecutivo Comercial Senior
15
Ejecutivo Comercial Senior
15
Gerente general o Ejecutivo Comercial Senior
120
Ejecutivo Comercial Senior
30
Ejecutivo Comercial Junior
90
Ejecutivo Comercial Junior
10
Hacer seguimiento de la propuesta ofertada por el cliente.
7
Ejecutivo Comercial Junior
120
Solicitar aprobación formal al cliente
8
Ejecutivo Comercial Senior
5
Enviar propuesta a areas financiera para cobro
9
Ejecutivo Comercial Junior
5
10 Enviar propuesta a áreas involucradas con ejecución del servicio
Ejecutivo Comercial Junior
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
5
415
79
EMPRESA HPI
TABLA N°2
PROCESO ACTUAL
DIAGNOSTICO PRE - SELECCIÓN
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
Gerente Valoración del
Talento
5
1
Recibir oferta del area comercial
Consultor Junior de
Valoración del Talento
15
2
Contactar al cliente para solicitar información de
personas a evaluar de acuerdo al proceso
contratado
5
3
Agendar reunión de Sensibilización
90
4
Ejecutar reunión de sensibilización
10
5
Elaborar cronograma para ejecución de las
actividades evaluación.
10
6
Enviar cronograma al cliente
10
7
Revisar y aprobar cronograma
20
8
Enviar invitación a participantes del proceso
60
9
Evaluar participantes del programa
20
10
Elaborar estatus de avance de evaluaciónes.
5
11
Enviar estatus de avance de evaluaciones al cliente
180
12
Generar reporte resultados evaluaciones
120
13
Entregar resultados al cliente con su respectiva
interpretación.
Consultor Senior de
Valoración del Talento
Consultor Senior de
Valoración del Talento
Consultor Senior de
Valoración del Talento
Consultor Junior de
Valoración del Talento
Consultor Junior de
Valoración del Talento
Consultor Junior de
Valoración del Talento
Consultor Junior de
Valoración del Talento
Consultor Junior de
Valoración del Talento
Consultor Junior de
Valoración del Talento
Consultor Senior de
Valoración del Talento
Gerente Valoración del
Talento
TOTAL
550
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
80
FLUJOGRAMA ACTUAL Y DETERMINACION DE TIEMPOS DEL PROCESO
DE DIAGNOSTICO PRE – SELECCIÓN
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
13
N/A
13
TIEMPO
(MINUTOS)
550
N/A
550
NOMBRE DE PROCESO: DIAGNOSTICO PRE - SELECCIÓN
DEPARTAMENTO: VALORACIÓN DEL TALENTO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: IVAN MERCHAN
1
Recibir oferta del area comercial
Contactar al cliente para solicitar información de personas a evaluar de acuerdo al proceso
2 contratado
3
Agendar reunión de Sensibilización
Ejecutar reunión de sensibilización
4
Archivo
Aprobación
Entrada - Salida
X
Demora
Propuesto
Transporte
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO
( MINUTOS)
Gerente Valoración del Talento
5
Consultor Junior de Valoración del Talento
15
Consultor Senior de Valoración del Talento
5
Consultor Senior de Valoración del Talento
90
5
Elaborar cronograma para ejecución de las actividades evaluación.
Consultor Senior de Valoración del Talento
10
6
Enviar cronograma al cliente
Consultor Junior de Valoración del Talento
10
Consultor Junior de Valoración del Talento
10
Consultor Junior de Valoración del Talento
20
Consultor Junior de Valoración del Talento
60
Consultor Junior de Valoración del Talento
20
Revisar y aprobar cronograma
7
8
Enviar invitación a participantes del proceso
Evaluar participantes del programa
9
Elaborar estatus de avance de evaluaciónes.
10
11
Enviar estatus de avance de evaluaciones al cliente
Generar reporte resultados evaluaciones
12
13 Entregar resultados al cliente con su respectiva interpretación.
Consultor Junior de Valoración del Talento
5
Consultor Senior de Valoración del Talento
180
Gerente Valoración del Talento
120
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
550
81
EMPRESA HPI
TABLA N°3
PROCESO ACTUAL
CAPACITACIÓN (DESARROLLO DEL TALENTO)
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
Gerente de Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Gerente de Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Gerente de Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Gerente de Desarrollo del
Talento
Gerente de Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Gerente de Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Gerente de Desarrollo del
Talento
TOTAL
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
5
1
Recibir oferta del area comercial
30
2
Elaborar logistica del taller.
15
3
Solicitar a proveedores externos materiales para los talleres.
20
4
Recibir materiales
5
5
Notificar al facilitador sobre tema y condiciones de la capacitación
240
6
Enviar material a facilitador respecto al taller.
60
7
Coordinar lugar, equipos y alimentación para taller.
5
8
Agendar cronograma de capacitación
20
9
Gestionar movilización, hospedaje, alimentación facilitador
10
Ejecutar el taller.
30
11
Evaluar a participantes
30
12
Procesar evaluaciones
13
Elaborar informe de resultados del taller
14
Entrega de resultados al cliente
15
Tabular resultados cualitativos y cuantitativos del facilitador
16
Comunicar resultados al facilitador
240
240
90
30
10
1070
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
82
FLUJOGRAMA ACTUAL Y DETERMINACION DE TIEMPOS DEL PROCESO
DE CAPACITACIÓN (DESARROLLO DEL TALENTO)
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
16
N/A
16
TIEMPO
(MINUTOS)
1070
N/A
1070
NOMBRE DE PROCESO: CAPACITACIÓN ( DESARROLLO DEL TALENTO)
DEPARTAMENTO: DESARROLLO DEL TALENTO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: PATRICIA TINAJERO
1
Recibir oferta del area comercial
2
Elaborar logistica del taller.
Solicitar a proveedores externos materiales para los talleres.
3
4
Recibir materiales
Notificar al facilitador sobre tema y condiciones de la capacitación
5
Enviar material a facilitador respecto al taller.
6
7
Coordinar lugar, equipos y alimentación para taller.
Agendar cronograma de capacitación
8
9
Gestionar movilización, hospedaje, alimentación facilitador
Ejecutar el taller.
10
Archivo
Entrada - Salida
Aprobación
X
Demora
Propuesto
Transporte
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO
( MINUTOS)
Gerente de Desarrollo del Talento
5
Consultor Desarrollo del Talento
30
Consultor Desarrollo del Talento
15
Consultor Desarrollo del Talento
20
Gerente de Desarrollo del Talento
5
Consultor Desarrollo del Talento
240
Gerente de Desarrollo del Talento
60
Consultor Desarrollo del Talento
5
Gerente de Desarrollo del Talento
20
Gerente de Desarrollo del Talento
240
11
Evaluar a participantes
Consultor Desarrollo del Talento
30
12
Procesar evaluaciones
Consultor Desarrollo del Talento
30
Elaborar informe de resultados del taller
13
14
Entrega de resultados al cliente
15
Tabular resultados cualitativos y cuantitativos del facilitador
16 Comunicar resultados al facilitador
Consultor Desarrollo del Talento
240
Gerente de Desarrollo del Talento
90
Consultor Desarrollo del Talento
30
Gerente de Desarrollo del Talento
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
10
1070
83
EMPRESA HPI
TABLA N°4
PROCESO ACTUAL
CAPACITACIÓN (COACHING)
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
Gerente de Coaching
Asistente de Gerencia de
Coaching
Asistente de Gerencia de
Coaching
Gerente de Coaching
Gerente de Coaching
Gerente de Coaching
Gerente de Coaching
Gerente de Coaching
Gerente de Coaching
Asistente de Gerencia de
Coaching
Gerente de Coaching
Asistente de Gerencia de
Coaching
Asistente de Gerencia de
Coaching
TOTAL
TIEMPO EN MINUTOS
5
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
1
Recibir oferta del area comercial
10
2
Contactar al cliente
5
3
Agendar cita sesión de coaching
30
90
30
60
30
30
4
5
6
7
8
9
240
10
60
11
Revisar evaluación de competencias cliente
Ejecutar sesion de coaching
Identificar áreas de mejora del cliente
Elaborar plan de acción
Ejecutar seguimiento plan de acción
Evaluar cumplimiento de plan de acción
Elaborar informe de coaching respecto a avance de desarrollo en el
acompañamiento.
Entrega de informe de coaching al cliente
30
12
Validar cumplimiento cronograma horas coaching
15
13
Gestionar archivo documentación soporte
635
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
84
FLUJOGRAMA ACTUAL Y DETERMINACION DE TIEMPOS DEL PROCESO
DE CAPACITACIÓN (COACHING)
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
13
N/A
13
TIEMPO
(MINUTOS)
635
N/A
635
NOMBRE DE PROCESO: CAPACITACIÓN ( COACHING)
DEPARTAMENTO: DESARROLLO DEL TALENTO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: MARCELO SILVA
1
Recibir oferta del area comercial
2
Contactar al cliente
Archivo
Entrada - Salida
Transporte
X
Aprobación
Propuesto
Demora
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO
( MINUTOS)
Gerente de Coaching
5
Asistente de Gerencia de Coaching
10
Asistente de Gerencia de Coaching
5
Gerente de Coaching
30
Gerente de Coaching
90
Gerente de Coaching
30
Gerente de Coaching
60
Ejecutar seguimiento plan de acción
Gerente de Coaching
30
Evaluar cumplimiento de plan de acción
9
Gerente de Coaching
30
Asistente de Gerencia de Coaching
240
Gerente de Coaching
60
Asistente de Gerencia de Coaching
30
Asistente de Gerencia de Coaching
15
Agendar cita sesión de coaching
3
4
Revisar evaluación de competencias cliente
Ejecutar sesion de coaching
5
6
Identificar áreas de mejora del cliente
Elaborar plan de acción
7
8
10
Elaborar informe de coaching respecto a avance de desarrollo en el acompañamiento.
Entrega de informe de coaching al cliente
11
12
Validar cumplimiento cronograma horas coaching
13 Gestionar archivo documentación soporte
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
635
85
EMPRESA HPI
TABLA N°5
PROCESO ACTUAL
DESVINCULACIÓN Y REORIENTACIÓN LABORAL
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
Gerente de Outplacement
5
1
Recibir oferta del area comercial
Gerente de Outplacement
10
2
Contactar al cliente
Gerente de Outplacement
30
3
Programar reuniones de gestion del cambio.
Gerente de Outplacement
240
4
Realizar sesiones de gestión del cambio.
Gerente de Outplacement
60
5
Elaborar plan de gestión del cambio con personal desvinculado
Gerente de Outplacement
30
6
Remitir plan de gestión del cambio al cliente
Gerente de Outplacement
30
7
Ejecutar seguimiento consecución nuevas plazas laborales
Gerente de Outplacement
60
8
Gestionar nueva vinculación
Gerente de Outplacement
360
9
Gestionar informe desvinculación y/o reorientación laboral
TOTAL
825
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
86
FLUJOGRAMA ACTUAL Y DETERMINACION DE TIEMPOS DEL PROCESO
DE DESVINCULACIÓN Y REORIENTACIÓN LABORAL
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
9
N/A
9
TIEMPO
(MINUTOS)
825
N/A
825
NOMBRE DE PROCESO: DESVINCULACIÓN Y REORIENTACIÓN LABORAL
DEPARTAMENTO: OUTPLACEMENT
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: CEES VAN DER LEE
Archivo
Aprobación
RESPONSABLE (S)
TIEMPO
( MINUTOS)
Gerente de Outplacement
5
Contactar al cliente
2
Gerente de Outplacement
10
Programar reuniones de gestion del cambio.
3
Gerente de Outplacement
30
Realizar sesiones de gestión del cambio.
Gerente de Outplacement
240
Gerente de Outplacement
60
Gerente de Outplacement
30
Gerente de Outplacement
30
1
4
Recibir oferta del area comercial
Entrada - Salida
X
Demora
Propuesto
Transporte
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
Elaborar plan de gestión del cambio con personal desvinculado
5
6
Remitir plan de gestión del cambio al cliente
Ejecutar seguimiento consecución nuevas plazas laborales
7
8
Gestionar nueva vinculación
9 Gestionar informe desvinculación y/o reorientación laboral
Gerente de Outplacement
60
Gerente de Outplacement
360
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
825
87
EMPRESA HPI
TABLA N°6
PROCESO ACTUAL
FACTURACION
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
Gerente Admisnitrativo
Financiero
Coordinador Contable
administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero
Coordinador Contable
administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero
Gerente Admisnitrativo
Financiero
Coordinador Contable
administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero
Gerente Admisnitrativo
Financiero
Coordinador Contable
administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero/Coordinador
Contable administrativo
TOTAL
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
5
1
Recibir oferta del area comercial
90
2
Solicitar aprobación del cliente
90
3
Gestionar con el cliente calificación como proveedor
15
4
Elaborar orden de compra
60
5
90
6
15
7
Elaborar factura y enviar a cliente
30
8
Revisar pago del cliente.
30
9
60
10
Gestionar archivo de facturación y documentación de soporte
180
11
Elaborar balance mensual de resultados
Elaborar contrato de servicios
Enviar contrato y gestionar legalización
Registrar afectación contable del pago
665
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
88
FLUJOGRAMA ACTUAL Y DETERMINACION DE TIEMPOS DEL PROCESO
DE FACTURACION
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
11
N/A
11
TIEMPO
(MINUTOS)
665
N/A
665
NOMBRE DE PROCESO: FACTURACIÓN
DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO - FINANCIERO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: XIMENA BELTRAN
1
Recibir oferta del area comercial
Solicitar aprobación del cliente
2
Gestionar con el cliente calificación como proveedor
3
Elaborar orden de compra
4
Archivo
Entrada - Salida
Transporte
X
Aprobación
Propuesto
Demora
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO
( MINUTOS)
Gerente Admisnitrativo Financiero
5
Coordinador Contable administrativo
90
Gerente Admisnitrativo Financiero
90
Coordinador Contable administrativo
15
5
Elaborar contrato de servicios
Gerente Admisnitrativo Financiero
60
6
Enviar contrato y gestionar legalización
Gerente Admisnitrativo Financiero
90
7
Elaborar factura y enviar a cliente
Coordinador Contable administrativo
15
8
Revisar pago del cliente.
Gerente Admisnitrativo Financiero
30
9
Registrar afectación contable del pago
Gerente Admisnitrativo Financiero
30
10
Gestionar archivo de facturación y documentación de soporte
Coordinador Contable administrativo
Gerente Admisnitrativo Financiero/Coordinador
Contable administrativo
180
11 Elaborar balance mensual de resultados
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
60
665
89
EMPRESA HPI
TABLA N°7
PROCESO ACTUAL
PAGO PROVEEDORES
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
Coordinador Contable
administrativo
Coordinador Contable
administrativo
Coordinador Contable
administrativo
Coordinador Contable
administrativo
Coordinador Contable
administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero/Coordinador
Contable administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero/Coordinador
Contable administrativo
TOTAL
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
30
1
Elaborar contrato de proveedores
60
2
Gestionar legalización de contratos
60
3
Registrar requerimientos a proveedores por parte de areas de
ejecución u operativa.
30
4
Verificar solicitud servicios y proveeduría de las áreas.
60
5
Receptar facturas de proveedores.
60
6
Verificar flujo de efectivo con área contable.
120
7
Realizar el pago a proveedores.
420
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
90
FLUJOGRAMA ACTUAL Y DETERMINACION DE TIEMPOS DEL PROCESO
DE PAGO PROVEEDORES
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
7
N/A
7
TIEMPO
(MINUTOS)
420
N/A
420
NOMBRE DE PROCESO: PAGO PROVEEDORES
DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO - FINANCIERO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: XIMENA BELTRAN
1
Elaborar contrato de proveedores
Gestionar legalización de contratos
2
3
Registrar requerimientos a proveedores por parte de areas de ejecución u operativa.
Verificar solicitud servicios y proveeduría de las áreas.
4
5
6
Receptar facturas de proveedores.
Archivo
Aprobación
Entrada - Salida
X
Demora
Propuesto
Transporte
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO
( MINUTOS)
Coordinador Contable administrativo
30
Coordinador Contable administrativo
60
Coordinador Contable administrativo
60
Coordinador Contable administrativo
30
Coordinador Contable administrativo
60
Gerente Admisnitrativo Financiero/Coordinador
Contable administrativo
Gerente Admisnitrativo Financiero/Coordinador
Contable administrativo
Verificar flujo de efectivo con área contable.
7 Realizar el pago a proveedores.
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
60
120
420
91
Determinación e identificación de nudos críticos en la empresa HPI
Human Perspectives International CIA LTDA.
Los diferentes nudos críticos que se identificaron en los procesos de la
empresa de acuerdo al área y actividad que realizan son los siguientes:
Proceso Comercial:
 Es necesario que en la reunión que tiene el gerente con los clientes para
ofrecer la cartera de servicios de la empresa la realice con el acompañamiento
de un ejecutivo comercial con el fin de que se libere de esta actividad
netamente operativa.
 Se debe unificar las actividades de asesorar a clientes nuevos y asesorar a
cliente potenciales con la finalidad de optimizar tiempo y recursos.
 En la reunión con el cliente se puede aprovechar y realizar una actividad
más con el acompañamiento del ejecutivo comercial junior.
Diagnostico Pre - selección:
 Se debe suprimir actividades que no agregan ningún valor agregado al
proceso, se puede realizar e incluir en una actividad que aporte al proceso
estas actividades que no tienen valor agregado como es el caso del envio y
elaboración de estatus.
92
Capacitación (Desarrollo del Talento):
 En este proceso se pudo observar que se realiza dos veces una
coordinación de movilización, lugar, hospedaje, equipos, tanto para el taller
como para el facilitador, por lo que se podría unificar esta actividad.
 De igual manera en lo que corresponde al elaborar informe de resultados,
del taller y los resultados cuantificativos del facilitador se demoran en entregar
los mismos porque lo realiza una sola persona y esto afecta el servicio vendido
a los clientes.
Capacitación (Coaching):
 En lo que corresponde a este proceso se deben unificar actividades de
revisar evaluación de competencias e identificar áreas de mejora con el fin de
aprovechar los tiempos, recursos y agilitar el proceso para que nos surjan
demoras con el cliente.
Desvinculación y reorientación laboral:
 En este proceso se pudo observar que al no tener algo netamente
establecido en lo que corresponde a las fases que ofrece este servicio en la
empresa, los clientes muestran poco interés en contratarlo y cuando ya se
contrata, el proceso de ejecución y entrega de resultados tiene una gran
demora lo que afecta directamente a la rentabilidad del mismo ya que la
93
estrategia de ventas no está dirigida a este servicio y el gerente de esta área
también es ocupado en su mayoría en otras áreas. Se debe unificar algunas
actividades con el fin de mejorar los tiempos y optimizar recursos.
Facturación:
 En este proceso surge una demora en las actividades de gestionar
calificación como proveedores y legalización del contrato con el cliente por lo
que se podría unificar estas actividades para mejorar el tiempo que toma
realizar estas actividades.
 Se deben realizar ajustes en el sistema contable con el fin de que la emisión
de facturas, contabilización y balance mensual se pueda hacer automatizado.
Pago proveedores:
 Este proceso se ve afectado por la forma de pago que se tiene a los
proveedores ya que se realiza a través de cheques y el tiempo que toma en
realizar el mismo y verificar el flujo de efectivo.
94
Propuesta de mejoramiento de procesos para la empresa HPI Human
Perspectives International CIA LTDA.
Equipo de Reingeniería.
Con el propósito de mejorar los procesos de los servicios que ofrece la
empresa al mercado ecuatoriano, el equipo de reingeniería ha designado
responsables para cada uno de los departamentos donde se realizan estos
procesos para que estos se encarguen de coordinar con el resto de personal
de la empresa.
o Responsable Proceso Comercial (Alfonso Espinosa): tiene a su cargo el
análisis del proceso actual, la revisión, aceptación o rechazo de las mejoras
propuestas, la gestión de aprobación de costos,
y el monitoreo de la
implementación de los cambios propuestos.
o Responsable
Proceso
Diagnóstico
–
Preselección
(Iván
Merchán):
proporcionar información proceso actual, delimitar y normar procesos
mejorados.
o Responsable Proceso Capacitación -
Desarrollo del Talento (Patricia
Tinajero): proporcionar información proceso actual, delimitar y normar procesos
mejorados.
95
o Responsable Proceso
Capacitación -
Coaching (Marcelo Silva):
proporcionar información proceso actual, delimitar y normar procesos
mejorados.
o Responsable Proceso Desvinculación y Reorientación Laboral (Cees Van
der Lee): proporcionar información proceso actual, delimitar y normar procesos
mejorados.
o Responsable
Proceso
Facturación
(Ximena
Beltrán):
proporcionar
información proceso actual, delimitar y normar procesos mejorados.
o Responsable Proceso
Pago Proveedores (Ximena Beltrán): proporcionar
información proceso actual, delimitar y normar procesos mejorados.
TABLA DE EQUIPO DE REINGENIERIA
Apellidos y Nombres
Espinosa Alfonso
Merchán Iván
Tinajero Patricia
Silva Marcelo
Van der Lee Cees
Beltrán Ximena
Función
Análisis del proceso actual, la
revisión, aceptación o rechazo de
las mejoras propuestas, la gestión
de aprobación de costos, y el
monitoreo de la implementación de
los cambios propuestos
Proporcionar información proceso
actual, delimitar y normar procesos
mejorados.
Proporcionar información proceso
actual, delimitar y normar procesos
mejorados.
Proporcionar información proceso
actual, delimitar y normar procesos
mejorados.
Proporcionar información proceso
actual, delimitar y normar procesos
mejorados.
Proporcionar información proceso
actual, delimitar y normar procesos
mejorados.
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
96
Propuesta de organigrama estructural de la empresa HPI Human
Perspectives International CIA LTDA.
Basado en que la empresa no cuenta con una estructura distribuida de sus
empleados según el puesto que ocupan y existe un solo departamento para
los diferentes servicios que realiza la empresa, se propone dividir el mismo en
distintos departamentos y además separar el servicio de coaching del
departamento de desarrollo del talento y que cada uno se maneje de forma
independiente ya que constituye un aporte económico significativo para la
empresa por lo que
debería ser mejor ubicado dentro de la estructura
organizacional de la misma. A continuación se propone el siguiente
organigrama para la empresa:
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
97
Propuesta de mejoras a los procesos, objetivos, estrategias, metas,
formatos de matrices, reglamentos de áreas en la empresa HPI Human
Perspectives International CIA LTDA.
1. Proceso Comercial:
Objetivo:
 Fidelizar el cliente a través de la entrega oportuna de la cartera de servicios
de
 la empresa con su respectivo acompañamiento antes, durante y después de
haber entregado el servicio.
Estrategia:
 Oferta de los servicios de la empresa a través de sus diferentes ejecutivos
comerciales.
 Seguimiento a los clientes durante todas las etapas del proceso para cubrir
sus inquietudes y satisfacer sus necesidades.
 Entregar información clara y oportuna respecto al proceso comprado con el
cliente.
Meta:
 Evitar demoras de entrega con el cliente.
 Acompañar al cliente en todas las fases del proceso.
 Proveer de información clara y precisa a las demás áreas de la empresa que
interactúan en el proceso.
98
EMPRESA HPI
TABLA N°1
PROCESO PROPUESTO
COMERCIAL
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
Ejecutivo Comercial
Senior/Ejecutivo Comercial
Junior
15
1
Asesorar a clientes nuevos y potenciales
Ejecutivo Comercial Senior /
Ejecutivo Comercial Junior
120
2
Ejecutar reunión con el cliente para ofertar cartera de
servicios y levantar necesidades
Ejecutivo Comercial Junior
90
3
Realizar propuesta en base a lo requerido por el cliente.
Ejecutivo Comercial Junior
10
4
Enviar propuesta al cliente
Ejecutivo Comercial Junior
120
5
Hacer seguimiento de la propuesta ofertada por el cliente.
Ejecutivo Comercial Senior
5
6
Solicitar aprobación formal al cliente
Ejecutivo Comercial Junior
5
7
Enviar propuesta a areas financiera para cobro
Ejecutivo Comercial Junior
5
8
Enviar propuesta a áreas involucradas con ejecución del
servicio
TOTAL
370
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
Análisis:
Dentro del proceso comercial se unifica las actividades de asesoría a clientes
nuevos
y potenciales que en un inicio se manejaba como actividades
independientes. Se propone realizar de manera conjunta esta actividad con un
recurso humano
adicional a fin de asesor y recopilar las necesidades del
cliente en un solo paso.
Con estos cambios hay una reducción de tiempo de 45 minutos con el proceso
que estaba establecido en la empresa correspondiente a un 10,84%.
99
FLUJOGRAMA PROPUESTO DEL PROCESO COMERCIAL
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
10
8
2
TIEMPO
(MINUTOS)
415
370
45
NOMBRE DE PROCESO: COMERCIAL
DEPARTAMENTO: COMERCIAL
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: ALFONSO ESPINOSA
Archivo
Aprobación
Entrada - Salida
X
Demora
Propuesto
Transporte
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO
( MINUTOS)
Ejecutivo Comercial Senior/Ejecutivo Comercial
Junior
Ejecutivo Comercial Senior / Ejecutivo Comercial
Junior
120
3 Realizar propuesta en base a lo requerido por el cliente.
Ejecutivo Comercial Junior
90
4 Enviar propuesta al cliente
Ejecutivo Comercial Junior
10
5 Hacer seguimiento de la propuesta ofertada por el cliente.
Ejecutivo Comercial Junior
120
6 Solicitar aprobación formal al cliente
Ejecutivo Comercial Senior
5
7 Enviar propuesta a areas financiera para cobro
Ejecutivo Comercial Junior
5
8 Enviar propuesta a áreas involucradas con ejecución del servicio
Ejecutivo Comercial Junior
5
1 Asesorar a clientes nuevos y potenciales
2 Ejecutar reunión con el cliente para ofertar cartera de servicios y levantar necesidades
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
15
370
100
2. Diagnostico Pre – selección:
Objetivo:
 Establecer formatos de informe de resultados para aprovechar los tiempos
de trabajo de los consultores y cumplir con la demanda de trabajo existente en
el área.
Estrategia:
 Establecer formatos de informes de resultados.
 Establecer tiempos de procesamiento de informes de resultados.
 Mapear procesos activos en el departamento con el fin de aprovechar el
tiempo de los consultores.
 Suprimir o unificar actividades que no proporcionen un valor agregado.
Meta:
 Evitar demoras de entrega con el cliente.
 Aprovechar el tiempo al máximo de los empleados que realizan este
proceso.
101
EMPRESA HPI
TABLA N°2
PROCESO PROPUESTO
DIAGNOSTICO PRE - SELECCIÓN
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
Gerente Valoración del
Talento
5
1
Recibir oferta del area comercial
Consultor Junior de
Valoración del Talento
15
2
Contactar al cliente para solicitar información de personas
a evaluar de acuerdo al proceso contratado
Consultor Senior de
Valoración del Talento
5
3
Agendar reunión de Sensibilización
Consultor Senior de
Valoración del Talento
90
4
Ejecutar reunión de sensibilización
Consultor Senior de
Valoración del Talento
10
5
Elaborar cronograma para ejecución de las actividades
evaluación.
10
6
Enviar cronograma al cliente con fecha de inicio y fin
10
7
Revisar y aprobar cronograma
20
8
Enviar invitación a participantes del proceso
60
9
Evaluar participantes del programa
180
10
Generar reporte resultados evaluaciones
11
Entregar resultados al cliente con su respectiva
interpretación.
Consultor Junior de
Valoración del Talento
Consultor Junior de
Valoración del Talento
Consultor Junior de
Valoración del Talento
Consultor Junior de
Valoración del Talento
Consultor Senior de
Valoración del Talento
Gerente Valoración del
Talento
TOTAL
120
525
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
Análisis:
En este proceso se suprimió actividades que no generan un valor agregado
como son la elaboración y envío de estatus, en su lugar se modifica la actividad
de envío de cronograma al cliente en la que se incluye datos como la fecha de
inicio y de fin, con lo que el cliente tiene pleno conocimiento del tiempo de
duración del proceso.
102
Este cambio nos permite una reducción en tiempo de 25 minutos y una
reducción global del 4,55%.
FLUJOGRAMA PROPUESTO DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO PRESELECCIÓN
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
13
11
2
TIEMPO
(MINUTOS)
550
525
25
NOMBRE DE PROCESO: DIAGNOSTICO PRE- SELECCIÓN
DEPARTAMENTO: VALORACIÓN DEL TALENTO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: IVAN MERCHAN
1
Recibir oferta del area comercial
Agendar reunión de Sensibilización
4
Ejecutar reunión de sensibilización
5
Elaborar cronograma para ejecución de las actividades evaluación.
6
Enviar cronograma al cliente con fecha de inicio y fin
7
Revisar y aprobar cronograma
8
Enviar invitación a participantes del proceso
9
Evaluar participantes del programa
Archivo
Entrada - Salida
RESPONSABLE (S)
Gerente Valoración del Talento
Contactar al cliente para solicitar información de personas a evaluar de acuerdo al proceso
2
contratado
3
Aprobación
X
Transporte
Propuesto
Demora
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
Consultor Junior de Valoración del Talento
Consultor Senior de Valoración del Talento
Consultor Senior de Valoración del Talento
Consultor Senior de Valoración del Talento
Consultor Junior de Valoración del Talento
Consultor Junior de Valoración del Talento
Consultor Junior de Valoración del Talento
Consultor Junior de Valoración del Talento
10 Generar reporte resultados evaluaciones
Consultor Senior de Valoración del Talento
11 Entregar resultados al cliente con su respectiva interpretación.
Gerente Valoración del Talento
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
TIEMPO
( MINUTOS)
5
15
5
90
10
10
10
20
60
180
120
525
103
3. Proceso Capacitación (Desarrollo del Talento):
Objetivo:
 Aprovechar las actividades principales y recursos que tiene la empresa, con
el fin de brindar un servicio de calidad en el tiempo oportuno.
Estrategia:
 Análisis de demoras e inconvenientes que ocurrieron antes de realizar una
capacitación.
Meta:
 Evitar posibles errores antes de realizar una capacitación.
 Entregar a tiempo los resultados obtenidos en la capacitación.
104
EMPRESA HPI
TABLA N°3
PROCESO PROPUESTO
CAPACITACIÓN (DESARROLLO DEL TALENTO)
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
Gerente de Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Gerente de Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Gerente de Desarrollo del
Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Gerente de Desarrollo del
Talento/Consultor
Desarrollo del Talento
Consultor Desarrollo del
Talento
Gerente de Desarrollo del
Talento/Consultor
Desarrollo del Talento
TOTAL
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
5
1
Recibir oferta del area comercial y remitir al facilitador
240
2
Enviar material a facilitador respecto al taller.
30
3
Elaborar logistica del taller.
15
4
Solicitar a proveedores externos materiales para los
talleres.
20
5
Recibir materiales
60
6
Coordinar movilización, lugar, hospedaje, equipos y
alimentación para taller y facilitador
5
7
Agendar cronograma de capacitación
240
8
Ejecutar el taller.
30
9
Evaluar a participantes
30
10
Procesar evaluaciones del taller y resultados cualitativos
y cuantitativos del facilitador
240
11
Elaborar informe de resultados del taller
90
12
Entrega de resultados al cliente y comunicar resultados al
facilitador
1005
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
Análisis:
En este proceso se realiza la unificación de las actividades de coordinación, de
hospedaje, movilización, lugar, equipos y alimentación tanto del taller como del
facilitador con el fin de optimizar recursos y tiempos empleados en realizar
estas actividades de forma aislada. También se combinan
la ejecución en
conjunto de las actividades de procesar y entregar resultados del taller y
105
facilitador por el gerente y consultor de Desarrollo del Talento, con esto se
aprovecha los recursos que tiene el departamento para reducir tiempos.
En base a los cambios realizados se obtiene una reducción de 65 minutos que
significa un 6,07%.
FLUJOGRAMA
PROPUESTO
DEL
PROCESO
DE
CAPACITACIÓN
(DESARROLLO DEL TALENTO)
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
16
12
4
TIEMPO
(MINUTOS)
1070
1005
65
NOMBRE DE PROCESO: CAPACITACIÓN (DESARROLLO DEL TALENTO)
DEPARTAMENTO: DESARROLLO DEL TALENTO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: PATRICIA TINAJERO
Archivo
Entrada - Salida
Aprobación
X
Transporte
Propuesto
Demora
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO
( MINUTOS)
1
Recibir oferta del area comercial y remitir al facilitador
Gerente de Desarrollo del Talento
5
2
Enviar material a facilitador respecto al taller.
Consultor Desarrollo del Talento
240
3
Elaborar logistica del taller.
Consultor Desarrollo del Talento
30
4
Solicitar a proveedores externos materiales para los talleres.
Consultor Desarrollo del Talento
15
5
Recibir materiales
Consultor Desarrollo del Talento
20
6
Coordinar movilización, lugar, hospedaje, equipos y alimentación para taller y facilitador
Gerente de Desarrollo del Talento
60
7
Agendar cronograma de capacitación
Consultor Desarrollo del Talento
5
8
Ejecutar el taller.
Gerente de Desarrollo del Talento
240
9
Evaluar a participantes
10 Procesar evaluaciones del taller y resultados cualitativos y cuantitativos del facilitador
11 Elaborar informe de resultados del taller
12 Entrega de resultados al cliente y comunicar resultados al facilitador
Consultor Desarrollo del Talento
30
Gerente de Desarrollo del Talento/Consultor
Desarrollo del Talento
30
Consultor Desarrollo del Talento
240
Gerente de Desarrollo del Talento/Consultor
Desarrollo del Talento
90
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
1005
106
4. Proceso Capacitación (Coaching):
Objetivo:
 Mejorar tiempos de ejecución y entrega de las sesiones de coaching con el
cliente.
Estrategia:
 Ejecución de sesiones de coaching minimizando tiempos en revisión de
evaluaciones para sesiones.
Meta:
 Periodos de ejecución más cortos.
 Entrega de resultados al cliente de forma más ágil.
107
EMPRESA HPI
TABLA N°4
PROCESO PROPUESTO
CAPACITACIÓN (COACHING)
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
Gerente de Coaching
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
5
1
Recibir oferta del area comercial
10
2
Contactar al cliente
5
3
Agendar cita sesión de coaching
Gerente de Coaching
40
4
Revisar evaluación de competencias cliente e identificar
sus áreas de mejora
Gerente de Coaching
90
5
Ejecutar sesion de coaching
Gerente de Coaching
30
6
Elaborar plan de acción
Gerente de Coaching
30
7
Ejecutar seguimiento plan de acción
Gerente de Coaching
30
8
Evaluar cumplimiento de plan de acción
Asistente de Gerencia de
Coaching
240
9
Elaborar informe de coaching respecto a avance de
desarrollo en el acompañamiento.
Gerente de Coaching
60
10
Entrega de informe de coaching al cliente
30
11
Validar cumplimiento cronograma horas coaching
15
12
Gestionar archivo documentación soporte
Asistente de Gerencia de
Coaching
Asistente de Gerencia de
Coaching
Asistente de Gerencia de
Coaching
Asistente de Gerencia de
Coaching
TOTAL
585
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
Análisis:
En este proceso se idéntico que se puede ejecutar
al mismo tiempo las
actividades de revisión de evaluación de competencias e identificar áreas de
mejora, reduciendo tiempo y optimizando los recursos empleados.
Con este cambio hay una reducción de 50 minutos en todo el proceso que
significa un 7,87% de reducción global.
108
FLUJOGRAMA
PROPUESTO
DEL
PROCESO
DE
CAPACITACIÓN
(COACHING)
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
13
12
1
TIEMPO
(MINUTOS)
635
585
50
NOMBRE DE PROCESO: CAPACITACIÓN (COACHING)
DEPARTAMENTO: COACHING
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: MARCELO SILVA
Archivo
Entrada - Salida
Aprobación
Transporte
X
Demora
Propuesto
Operación
Actual
SIMBOLOS
Inspección
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO
( MINUTOS)
Gerente de Coaching
5
1
Recibir oferta del area comercial
2
Contactar al cliente
Asistente de Gerencia de Coaching
10
3
Agendar cita sesión de coaching
Asistente de Gerencia de Coaching
5
4
Revisar evaluación de competencias cliente e identificar sus áreas de mejora
Gerente de Coaching
40
5
Ejecutar sesion de coaching
Gerente de Coaching
90
6
Elaborar plan de acción
Gerente de Coaching
30
7
Ejecutar seguimiento plan de acción
Gerente de Coaching
30
8
Evaluar cumplimiento de plan de acción
Gerente de Coaching
30
9
Elaborar informe de coaching respecto a avance de desarrollo en el acompañamiento.
Asistente de Gerencia de Coaching
240
Gerente de Coaching
60
11 Validar cumplimiento cronograma horas coaching
Asistente de Gerencia de Coaching
30
12 Gestionar archivo documentación soporte
Asistente de Gerencia de Coaching
15
10 Entrega de informe de coaching al cliente
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
585
109
5. Proceso Desvinculación y reorientación laboral:
Objetivo:
 Mejorar ejecución del servicio a través de unificación actividades en el
proceso de Desvinculación y reorientación laboral que aporten al cliente a
satisfacer sus necesidades.
Estrategia:
 Unificar y mejorar actividades en los procesos de Desvinculación y
reorientación laboral para ofrecer un servicio de mejor calidad.
Meta:
 Servicio de calidad que permita a la empresa convertirse en el líder del
mercado local.
110
EMPRESA HPI
TABLA N°5
PROCESO PROPUESTO
DESVINCULACIÓN Y REORIENTACIÓN LABORAL
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
Gerente de Outplacement
5
1
Recibir oferta del area comercial
Gerente de Outplacement
30
2
Contactar al cliente y programar reuniones de gestión del
cambio
Gerente de Outplacement
240
3
Realizar sesiones de gestión del cambio.
Gerente de Outplacement
60
4
Elaborar plan de gestión del cambio con personal
desvinculado y cliente
Gerente de Outplacement
30
5
Ejecutar seguimiento consecución nuevas plazas laborales
Gerente de Outplacement
60
6
Gestionar nueva vinculación
Gerente de Outplacement
360
7
Gestionar informe desvinculación y/o reorientación
laboral
TOTAL
785
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
Análisis:
En este proceso se considera pertinente unificar las actividades contactar al
cliente y programar las reuniones de Gestión del Cambio.
De igual manera con la finalidad de potencializar recursos y reducir tiempo de
duración se debe aprovechar la reunión de elaboración de plan de gestión del
cambio de la persona desvinculada con la asistencia a la misma del cliente de
la empresa contratista a fin de proceder con la entrega de resultados
correspondiente.
Con estos cambios en el proceso se logra una reducción de 40 minutos
equivalente a un 4,85%.
111
FLUJOGRAMA PROPUESTO DEL PROCESO DE DESVINCULACIÓN Y
REORIENTACIÓN LABORAL
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
9
7
2
TIEMPO
(MINUTOS)
825
785
40
NOMBRE DE PROCESO: DESVINCULACIÓN Y REORIENTACIÓN LABORAL
DEPARTAMENTO: OUTPLACEMENT
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: CEES VAN DER LEE
Entrada - Salida
SIMBOLOS
Aprobación
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
2 Contactar al cliente y programar reuniones de gestión del cambio
Gerente de Outplacement
30
3 Realizar sesiones de gestión del cambio.
Gerente de Outplacement
240
4 Elaborar plan de gestión del cambio con personal desvinculado y cliente
Gerente de Outplacement
60
5 Ejecutar seguimiento consecución nuevas plazas laborales
Gerente de Outplacement
30
6 Gestionar nueva vinculación
Gerente de Outplacement
60
7 Gestionar informe desvinculación y/o reorientación laboral
Gerente de Outplacement
360
Archivo
5
Transporte
Gerente de Outplacement
Demora
1 Recibir oferta del area comercial
X
Operación
TIEMPO
( MINUTOS)
Propuesto
Inspección
RESPONSABLE (S)
Actual
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
785
112
6. Proceso Facturación:
Objetivo:
 Lograr mayor agilidad en el proceso de facturación.
Estrategia:
 Distribuir las actividades del proceso de facturación para lograr agilidad y
rapidez en la ejecución de las mismas.
Meta:
 Ser efectivos
facturación.
y agiles en la ejecución de actividades del proceso de
113
EMPRESA HPI
TABLA N°6
PROCESO PROPUESTO
FACTURACION
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
Gerente Admisnitrativo
Financiero
5
1
Recibir oferta del area comercial
Coordinador Contable
administrativo
60
2
Elaborar contrato de servicios
90
3
Solicitar aprobación del cliente
90
4
Gestionar con el cliente calificación como proveedor,
revisión y legalización de contrato
15
5
Elaborar orden de compra
15
6
Elaborar factura y enviar a cliente
30
7
Revisar pago del cliente.
60
8
Gestionar archivo de facturación y documentación de
soporte
180
9
Verificar balance mensual de resultados
Coordinador Contable
administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero
Coordinador Contable
administrativo
Coordinador Contable
administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero
Coordinador Contable
administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero/Coordinador
Contable administrativo
TOTAL
545
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
Análisis:
En este proceso se unifico las actividades de calificación como proveedor y
legalización del contrato con el fin de mejorar tiempos de respuesta.
Adicionalmente se realizó mejoras en el sistema contable con el fin de
automatizar algunas actividades.
Con estos cambios efectuados hay una reducción de 120 minutos que
equivalen al 18,05% respecto del proceso total.
114
FLUJOGRAMA PROPUESTO DEL PROCESO DE FACTURACIÓN
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
11
9
2
TIEMPO
(MINUTOS)
665
545
120
NOMBRE DE PROCESO: FACTURACIÓN
DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO FINANCIERO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: XIMENA BELTRAN
Aprobación
SIMBOLOS
Entrada - Salida
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
Coordinador Contable administrativo
60
3 Solicitar aprobación del cliente
Coordinador Contable administrativo
90
Gerente Admisnitrativo Financiero
90
5 Elaborar orden de compra
Coordinador Contable administrativo
15
6 Elaborar factura y enviar a cliente
Coordinador Contable administrativo
15
Gerente Admisnitrativo Financiero
30
Coordinador Contable administrativo
60
Gerente Admisnitrativo Financiero/Coordinador
Contable administrativo
180
4 Gestionar con el cliente calificación como proveedor, revisión y legalización de contrato
7 Revisar pago del cliente.
8 Gestionar archivo de facturación y documentación de soporte
9 Verificar balance mensual de resultados
Archivo
2 Elaborar contrato de servicios
1 Recibir oferta del area comercial
Transporte
5
X
Demora
Gerente Admisnitrativo Financiero
Operación
TIEMPO
( MINUTOS)
Propuesto
Inspección
RESPONSABLE (S)
Actual
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
545
115
7. Proceso Pago proveedores:
Objetivo:
 Lograr mayor agilidad en el proceso de pago proveedores.
Estrategia:
 Distribuir las actividades del proceso pago a proveedores para lograr agilidad
y rapidez en la ejecución de las mismas evitando actividades mecánicas.
Meta:
 Ser efectivos y agiles en la ejecución de actividades del departamento de
administrativo financiero.
116
EMPRESA HPI
TABLA N°7
PROCESO PROPUESTO
PAGO PROVEEDORES
NOMBRE DEL PROCESO
RESPONSABLE (S)
Coordinador Contable
administrativo
Coordinador Contable
administrativo
Coordinador Contable
administrativo
Coordinador Contable
administrativo
Coordinador Contable
administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero/Coordinador
Contable administrativo
Gerente Admisnitrativo
Financiero/Coordinador
Contable administrativo
TOTAL
TIEMPO EN MINUTOS
N° DE PASOS DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
30
1
Elaborar contrato de proveedores
60
2
Gestionar legalización de contratos
60
3
Registrar requerimientos a proveedores por parte de
areas de ejecución u operativa.
30
4
Verificar solicitud servicios y proveeduría de las áreas.
60
5
Receptar facturas de proveedores.
60
6
Verificar flujo de efectivo con área contable.
60
7
Realizar el pago a proveedores.
360
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
Análisis:
La automatización del proceso de pago a proveedores, permite eliminar el
mecanismo de pago con cheque de gerencia y en su lugar implementa la
modalidad de cancelación de haberes a proveedores en línea a través de
transferencias bancarias e interbancarias.
Con este cambio se logró una reducción de 60 minutos que equivale a un
14,29%.
117
FLUJOGRAMA PROPUESTO DEL PROCESO DE PAGO PROVEEDORES
DIAGRAMA DE SECUENCIA DE TRABAJO
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
DIFERENCIA
NRO. DE
ACTIVIDADES
7
7
0
TIEMPO
(MINUTOS)
420
360
60
NOMBRE DE PROCESO: PAGO PROVEEDORES
DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO FINANCIERO
RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO: XIMENA BELTRAN
Entrada - Salida
SIMBOLOS
Aprobación
Pasos
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO
2 Gestionar legalización de contratos
Coordinador Contable administrativo
60
3 Registrar requerimientos a proveedores por parte de areas de ejecución u operativa.
Coordinador Contable administrativo
60
4 Verificar solicitud servicios y proveeduría de las áreas.
Coordinador Contable administrativo
30
5 Receptar facturas de proveedores.
Coordinador Contable administrativo
60
6 Verificar flujo de efectivo con área contable.
Gerente Admisnitrativo Financiero/Coordinador
Contable administrativo
60
7 Realizar el pago a proveedores.
Gerente Admisnitrativo Financiero/Coordinador
Contable administrativo
60
Archivo
30
Transporte
Coordinador Contable administrativo
Demora
1 Elaborar contrato de proveedores
X
Operación
TIEMPO
( MINUTOS)
Propuesto
Inspección
RESPONSABLE (S)
Actual
TOTAL
Fuente: Empresa HPI Human Perspectives International de la ciudad de Quito.
Elaborado por: El autor
360
118
Manual de funciones para los empleados de la empresa HPI Human
Perspectives International.
Con el fin de tener definido para cada puesto de la empresa, se propone el
siguiente manual de funciones:
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
01
GERENTE GENERAL
NINGUNA
TODO EL PERSONAL
NATURALEZA DEL TRABAJO
El Gerente General será el Representante Legal de la empresa y tendrá a su cargo la
organización, dirección y control de los recursos de la empresa. Supervisar, guiar y planificar el
proceso de comercialización de la empresa.
FUNCIONES TIPICAS
Planificar estratégicamente las actividades de la empresa.
Fijar las políticas y los objetivos de la organización para el largo y mediano plazo, el plan
estratégico se sustenta en un presupuesto y en los estados financieros proyectados.
Diseñar estrategias comerciales acordes a las demandas del entorno y de los mercados.
Seleccionar, asignar, motivar, integrar, promover y evaluar a las personas dentro de la
estructura organizacional, teniendo en cuenta sus capacidades, habilidades, destrezas,
competencias, carácter y personalidad.
Evaluar periódicamente el desempeño y cumplimiento de objetivos de cadauna de las áreas de
la empresa.
Identificar áreas de oportunidad dentro y fuera de la empresa, que le permita ser más
competitiva en el mercado.
Tomar decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos.
Representar legalmente a la empresa ante cualquier autoridad y celebrar los actos y contratos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos.
Realiza las negociaciones y representa los intereses de la organización ante los proveedores,
clientes, grupos de presión, organismos gubernamentales y no gubernamentales.
Señalar y determinar los cambios tecnológicos para lograr innovación dentro de la empresa.
CARACTERISTICAS DE CLASE
Criterio para decidir.
Pericia técnica / profesional.
Resuelve problemas y analiza asuntos.
Desarrolla una perspectiva estratégica
REQUISITOS MINIMOS
Título de tercer nivel en ingeniería comercial o afines.
Experiencia en cargos similares mínima de 5 años.
Cursos de coaching enfocado a talento humano.
119
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
02
GERENTE VALORACION DEL TALENTO
GERENTE GENERAL
SUPERVISA A
SUBALTERNOS DPTO. VALORACION DEL TALENTO
NATURALEZA DEL TRABAJO
El gerente de esta área sera el responsable de comercializar, coordinar, ejectutar los servicios y
actividades referentes a valoración de talento y consultoria con responsabilidad.
FUNCIONES TIPICAS
Ser un miembro de la organización preocupado y ocupado: en términos de actualizar y renovar
el conocimiento no solo personal, también de la empresa en general.
Asistir en la Implantación de los subsistemas de Registro y Control, Evaluación del Desempeño
y Reclutamiento y Selección de Personal, de acuerdo a las normativas establecidas por el
Ministerio de Administración Pública.
Administrar estudios de clima laboral.
Mediar en resolucion de conflictos
Mantener las relaciones con los clientes.
Asertividad para dar retroalimentación.
Capacidad para identificar los procesos vitales de su gestión y establecer prioridad u orden para
asegura la ejecución de los mismos.
Habilidad para trasmitir mensajes, consistencia entre lo que se dice, se piensa y se siente.
Cumplir las metas individuales que les sean asignadas, y los compromisos que ellas conlleven,
conforme a la naturaleza del cargo
CARACTERISTICAS DE CLASE
Muestra un alto grado de integridad y honestidad.
Se comunica de manera convincente.
Resuelve problemas y analiza asuntos.
Promueve el desarrollo en los miembros de la empresa.
REQUISITOS MINIMOS
Título de tercer nivel en Psicología Organizacional.
Experiencia mínima de 3 años.
120
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
03
GERENTE DESARROLLO DEL TALENTO
GERENTE GENERAL
SUPERVISA A
SUBALTERNOS DPTO. DESARROLLO DEL TALENTO
NATURALEZA DEL TRABAJO
Coordinación de logistica, ejecución y desarrollo de talleres respectivos a los servicios de la
empresa.
FUNCIONES TIPICAS
Dirigir, coordinar y supervisar las capacitaciones de acuerdo a la detección de necesidades del
personal de la empresa.
Crea estrategias para lograr la formación exitosa del personal de los clientes.
Mantenerse actualizado sobre nuevas estrategias o metodologías de capacitación.
Planificar adecuadamente el desarrollo de talleres de capacitación de la empresa.
Dirigir y supervisar el diseño de los materiales de los talleres de capacitación.
Organizar y administrar los recursos necesarios para la ejecución de los talleres de
capacitación.
Desarrollar talleres de capacitación.
Desarrollar reuniones de retroalimentación a los clientes sobre resultados de las
capacitaciones.
CARACTERISTICAS DE CLASE
Desarrollando a otros.
Responsabilidad
Planificación adecuada.
REQUISITOS MINIMOS
Título de tercer nivel en Administración de empresas, Psicología Laboral u Desarrollo
Experiencia mínima de 2 años.
121
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
04
GERENTE COACHING
GERENTE GENERAL
SUBALTERNOS DPTO. COACHING
NATURALEZA DEL TRABAJO
Ejecutar horas de coaching en el ambito empresarial de manera ejecutiva como grupal de
acuerdo a las necesidades de los clientes.
FUNCIONES TIPICAS
Ejecutar sesiones de coaching constantes para el desarrollo empresarial de los clientes.
Analizar evaluaciones de potencial de la empresa para encontrar áreas de desarrollo de los
clientes.
Mantenerse actualizado sobre nuevas tecnicas que permitan un mejor acompañamiento al
cliente.
Acompañamiento en el desarrollo de planes de acción de los clientes.
Asegurarse que las competencias desarrolladas se cumplan con las acciones y acuerdos
comprometidos por el ejecutivo.
Registros de avance de los ejecutivos cuando los clientes lo requieran.
Supervisar y aprobar informes elaborados por subordinados previo a la entrega al cliente.
Cumplir con las metas individuales que le sean asignadas, así como los compromisos que
conlleve la naturaleza del cargo.
CARACTERISTICAS DE CLASE
Resuelve problemas y analiza asuntos.
Desarrollando a otros.
Inspira y motiva a otros a lograr un alto desempeño.
REQUISITOS MINIMOS
Título de tercer nivel en Administración de empresas, Psicología Organizacinal o Trabajador
social.
Experiencia mínima de 2 años.
122
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
05
GERENTE OUTPLACEMENT
GERENTE GENERAL
NINGUNO
NATURALEZA DEL TRABAJO
Coordinar, ejecutar sesiones de manejo del cambio cuando lo requiera el cliente.
FUNCIONES TIPICAS
Coordinar sesiones de manejo del cambio.
Ejecutar sesiones de manejo del cambio con el cliente.
Realizar acompañamiento al ejecutivo antes, durante y despues en la etapa de desvinculación.
Elaborar plan de gestión del cambio con ejecutivo desvinculado y cliente
Buscar vacantes laborales para incorporación de ejecutivos desvinculados según su
experiencia y profesión.
Gestionar nueva vinculación laboral.
Mantenerse actualizado sobre nuevas tecnicas que permitan un mejor acompañamiento al
cliente.
Realizar reportes de avance, seguimiento, acompañamiento y cierre de manejo del cambio.
CARACTERISTICAS DE CLASE
Orientación hacia los resultados.
Desarrollando a otros.
Pericia tecnica / profesional.
REQUISITOS MINIMOS
Título de tercer nivel en Psicología.
Certificación de gestión del cambio.
Experiencia mínima de 3 años.
123
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
06
EJECUTIVO COMERCIAL
GERENTE GENERAL
NINGUNO
NATURALEZA DEL TRABAJO
Captar nuevos clientes, mantener a los clientes potenciales, alcanzar los volúmenes de ventas
planteados mensualmente y conquistar una mayor participación en el mercado de manera
continua
FUNCIONES TIPICAS
Planificar y organizar para mantener una cartera de clientes creciente e informada referente a
los servicios y promociones a ofrecer por parte de la empresa
Ejecución de reuniones con los clientes para mostrar carteras de servicios de la empresa.
Ofertas servicios de la empresa a traves de medios de comunicación como correos
electronicos, revistas, folletos, etc.
Seguimientos antes, durante y despues de ofertar o vender un servicio de la empresa.
Elaboración de ofertas según requerimientos del clientes.
Envio de ofertas a departamentos involucrados de la empresa en ejecutar el servicio vendido al
cliente.
Elaborar informes mensuales y anuales sobre ventas realizadas en dicho periodo.
Mantenerse actualizado sobre nuevas tecnicas, estrategias de ventas que permitan un mejor
acompañamiento al cliente.
CARACTERISTICAS DE CLASE
Manejo de relaciones.
Capacidad de negociación.
Influenciar y convencer.
REQUISITOS MINIMOS
Título de tercer nivel en Ingenieria Comercial, Administración de empresas o afines.
Experiencia mínima de 2 años.
124
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
07
CONSULTOR DE VALORACION DEL TALENTO
GERENTE DE VALORACION DEL TALENTO
NINGUNO
NATURALEZA DEL TRABAJO
Coordinar, ejecutar,elaborar procesos de evaluación y consultoria que ofrece la empresa hacia
los clientes.
FUNCIONES TIPICAS
Coordinar procesos de evaluación.
Realizar entrevista de consultoria.
Enviar invitaciones a procesos de evaluación a personas que solicite el cliente.
Realizar evaluaciones de potencial según necesidades del cliente.
Realizar seguimiento de cumplimiento de evaluaciones a personas indicadas por el cliente.
Elaborar estatus de avances de ejecución de evaluaciones para enviar al cliente.
Elaborar reportes de resultados de evaluaciones.
Retroalimentación de resultados al cliente.
Mantenerse actualizado sobre nuevas tecnicas de evaluación que permitan un mejor
acompañamiento al cliente.
CARACTERISTICAS DE CLASE
Manejo de relaciones.
Comunicación efectiva.
Manejando tareas multiples.
REQUISITOS MINIMOS
Título de tercer nivel en Ingenieria Comercial, Administración de empresas o afines.
Experiencia mínima de 1 año.
125
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
08
CONSULTOR DE DESARROLLO DEL TALENTO
GERENTE DE DESARROLLO DEL TALENTO
NINGUNO
NATURALEZA DEL TRABAJO
Coordinar, ejecutar,elaborar materiales y logistica referente al desarrollo de talleres.
FUNCIONES TIPICAS
Coordinar logistica de talleres de capacitación.
Solicitar material necesario a proveedores para ejecución de talleres.
Elaborar materiales estandar de la empresa para talleres de capacitación.
Solicitar requerimientos, requisitos de los grupos que asisten a los talleres por parte de los
clientes.
Entregar material, toda la información que requiera el facilitador referente al taller.
Coordinar movlización, lugar, hospedaje, alimentación para participantes de taller y facilitador.
Elaborar informes de resultados referentes a evaluaciones realizadas en talleres.
Mantenerse actualizado sobre nuevas tecnicas de capacitación que permitan un mejor
acompañamiento al cliente.
CARACTERISTICAS DE CLASE
Manejando tareas multiples.
Organizando de forma adecuada los recursos.
Orientado hacia los detalles.
REQUISITOS MINIMOS
Título de tercer nivel en Administración de empresas , marketing.
Experiencia mínima de 1 año.
126
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
09
SECRETARIA DE GERENCIA DE COACHING
ASISTENTE
GERENCIA
GERENTEGENERAL
DE COACHING
NINGUNO
NATURALEZA DEL TRABAJO
Mantener buena atención con el cliente, coordinar reuniones para el gerente del área, elaborar
informes .
FUNCIONES TIPICAS
Recibir a los clientes de manera afectiva.
Realizar labores de digitación de documentos, tales como oficios, cartas, circulares y entre
otros
Manejar la agenda del gerente de coaching.
Coordinar reuniones de coaching.
Elaborar informes de asistencia de sesiones de coaching.
Elaborar informes de resultados obtenidos por los ejecutivos respecto al proceso de coaching.
Coordinar aspectos logisticos referentes a movilización, lugares para la ejecución del personal
de su departamento.
Archivar correspondencia y documentos según sistema interno de la empresa.
CARACTERISTICAS DE CLASE
Excelente atención al cliente.
Manejo de relaciones.
Manejando tareas multiples.
Proactiva.
REQUISITOS MINIMOS
Título de bachiller.
Experiencia mínima de 1 año.
127
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
10
GERENTE ADMINISTRATIVA FINANCIERA
GERENTE GENERAL
SUBORDINADOS DEL DPTO. ADMINISTRATIVO
NATURALEZA DEL TRABAJO
Planificación estrategica del area, elaborar flujos de caja, analisis financiero, control
presupuestario.
FUNCIONES TIPICAS
Emisión de estados financieros, control contable, y gestión de inventarios.
Conocimientos actualizados de la normatividad tributaria y su cumplimiento.
Manejo y administración de sistemas contables informáticos.
Generar reportes e informes económicos-financieros que soliciten sus superiores.
posibiliten así la correcta toma de decisiones.
Velar por el cumplimiento de las normas, principios y procedimientos técnicos que permitan
registrar todas las informaciones contables de la empresa.
Revisar y registrar los cheques y demás compromisos de fondos y libramientos de pagos.
Preparar, revisar y procesar las nóminas de pago del personal, así como verificar y corregir, en
caso necesario, los cambios y movimientos efectuados.
Mantenerse actualizado sobre nuevas leyes financieras que permitan cumplir con la normativa
de la ley del país.
CARACTERISTICAS DE CLASE
Serio y cuidadoso.
Pericia técnica y profesional.
Desarrolla una perspectiva estrategica.
REQUISITOS MINIMOS
Título de tercer nivel en contabilidad y auditoria.
Experiencia mínima de 3 años.
128
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
11
COORDINADORA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
GERENTE ADMINISTRATIVA FINANCIERA
NINGUNO
NATURALEZA DEL TRABAJO
Realizar operaciones contables y analisis financiero. Manejo de proveedores y control de
adquisiciones.
FUNCIONES TIPICAS
Registro de requerimientos por parte de las demás áreas a los proveedores.
Elaboración y recepción de facturas de proveedores.
Verificar flujo de efectivo para programar pago a proveedores.
Elaborar estado de perdidas y ganancias.
Registrar informaciones contables en el sistema computarizado
Elaborar estado de perdidas y ganancias.
Pago a proveedores.
Cumplir las metas que e sean asignadas y los compromisos que ellas conlleven, conforme a la
naturaleza del cargo
CARACTERISTICAS DE CLASE
Manejo de relaciones.
Responsabidad en manejo de efectivo.
REQUISITOS MINIMOS
Título de tercer nivel en contabilidad y auditoria.
Experiencia mínima de 1 años.
129
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
12
MENSAJERO
GERENTE ADMINISTRATIVA FINANCIERA
NINGUNO
NATURALEZA DEL TRABAJO
Manejo de forma agil y oportuna la información que recepta y envia la empresa
FUNCIONES TIPICAS
Deposito de pagos de proveedores de la empresa.
Retiro de cheques de los clientes.
Recibir y organizar los documentos y materiales a ser distribuidos.
Recepción de documentación dirigida a la empresa o sus empleados.
Colaborar en la realización de labores sencillas de oficina tales como: atender llamadas
telefónicas, fotocopiadora, compaginar y grapar documentos.
Requerir las firmas de los expedientes y documentos que sean llevados a las diferentes
departamentos de la empresa.
Cumplir las metas individuales que le sean asignadas y los compromisos que ellas conlleven,
conforme a la naturaleza del cargo.
Realizar otras tareas afines y complementarias, conforme a lo asignado por su superior
inmediato
CARACTERISTICAS DE CLASE
Proactivo.
Responsable en manejo de documentos de la empresa.
REQUISITOS MINIMOS
Título de bachiller.
Sin experiencia.
130
CÓDIGO
TITULO DEL PUESTO
DEPENDENCIA
SUPERVISA A
13
SERVICIOS VARIOS
GERENTE ADMINISTRATIVA FINANCIERA
NINGUNO
NATURALEZA DEL TRABAJO
Encargado de la limpieza, cafetería y compras de insumos basicos de la oficina.
FUNCIONES TIPICAS
Mantener la limpieza y el orden de las oficinas de la empresa.
Atender con cordialidad y ofrecer bebidas y alimento de la cafeteria.
Comprar insumos básicos para la oficina.
Reportar cualquier avería ocasionada en la oficina de la empresa..
Abrir y cerrar las puertas de las diferentes dependencias de la empresa, así como también velar
por el uso racionado de la Energía Eléctrica
Velar por la seguridad y protección de las dependencias de la empresa, así como su mobiliario,
equipos y materiales
Presentar informes de las actividades realizadas.
Realizar otras tareas a fines y complementaria, conforme a lo asignado por su superior
inmediato.
CARACTERISTICAS DE CLASE
Ordenado
Proactivo
REQUISITOS MINIMOS
Título de bachiller.
Sin experiencia.
131
h.
CONCLUSIONES

Se realizó el respectivo diagnostico situacional de la empresa para
rescatar varias perspectivas que reflejen como se encuentra la
empresa actualmente.

El estudio de la empresa mostro deficiencia en los procesos existentes
y en las actividades de cada departamento.

Se realizó diagramas de flujo para poder identificar los nudos críticos
que existían en cada uno de los procesos y que provocaba demoras en
la ejecución al momento que la empresa oferta y ejecuta un servicio.

Se delegó responsables para cada proceso y se elaboró el respectivo
organigrama estructural de la empresa.

Se identificó y se hizo una mejora en siete procesos existentes en la
empresa tendientes a la reducción de tiempo de respuesta a través de
la
eliminación,
modificación,
combinación
y automatización
de
actividades.

Se realizó una propuesta de nuevos procesos, organigrama estructural
y manual de funciones en base a lo observado en la empresa.
132
i.
RECOMENDACIONES

Se recomienda al Gerente General de HPI analizar los resultados
derivados del diagnóstico situacional, con el fin de tomar las
medidas pertinentes

Revisar los puntos críticos encontrados en los procesos de la
empresa para verificar el problema y aplicar acciones correctivas
inmediatas.

Implementar organigrama propuesto de la empresa, el mismo que
cuenta con departamentos, cargos y funciones delimitadas.

Se recomienda la aplicación de los procesos rediseñados, con el
objetivo de mejorar la situación actual de la empresa.

Aprovechar eficientemente el tiempo y recurso humano que posee la
empresa poniendo en marcha las observaciones de eventos
identificados relacionados principalmente con cuellos de botella
generados por actividades que generar reproceso.

Implementar manual de funciones para selección y desarrollo interno
de los aspirantes y empleados en la empresa.
133
j.
BIBLIOGRAFÍA

ROLDAN, Luis, 10 pasos para aumentar su rentabilidad, España,
Ediciones Díaz de Santos, S.A., 2006.

ALARCON, Juan, Reingeniería de procesos empresariales, España,
Fundación Confemetal, 1998.

CHANG NIEDZWIECKI, Richard, Matthew, Las herramientas para la
mejora continua de la calidad volumen 2, Argentina, Ediciones Granica S.A,
1993.

HAMMER CHAMPY, Michael, James, Reingeniería de la Empresa,
Estados Unidos, Editorial HarperCollins, 2009.

SALVADOR, Javier, Centro de estudios Financieros CEF, España, 2014.

MANENE, Luis, Reingeniería de procesos empresariales y su gestión,
España, 2012

LEFCOVICH, Mauricio. Reingeniería de Procesos – Administración y
Gerencia. Septiembre 2004.

MEDINA, Alejandro. Gestión por procesos y creación de valor público.
Santo Domingo, INTEC. 2005.

PEREZ, José, Gestión por procesos, España, ESIC Editorial, 2010.

HAMMER, Michael, James, Reingeniería. Argentina, Editora Norma,
1994.

TRISCHLER, W. E. Mejora del valor añadido en los procesos". Ediciones
Gestión 2000, S.A., Barcelona, España (1998).

MIRANDA, Francisco, Introducción a la gestión de calidad, España,
Delta publicaciones, 2007.
134

MANGANELLI, Raymond, Como hacer Reingeniería. Guía indispensable
pasó a paso, México, Grupo Editorial Norma. 2004
135
k. ANEXOS
ANEXO 1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
La presente entrevista tiene como objetivo recopilar información necesaria
para la elaboración del proyecto de tesis PROPUESTA DE REINGENIERÍA
DE PROCESOS DE LA EMPRESA HPI HUMAN PERSPECTIVES
INTERNATIONAL CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE QUITO, cuya finalidad
es brindar a la empresa un estudio que permita realizar un diagnóstico de
sus procesos que actualmente desarrollan.
1. ¿Qué nivel de formación tiene?
2. ¿Cuánto tiempo lleva dirigiendo la empresa?
3. ¿Qué servicios actualmente ofrece la empresa?
4. ¿Actualmente existen procesos establecidos en HPI?
5. ¿La empresa posee manual de procedimientos?
6. ¿Existen indicadores de cumplimiento por áreas en la empresa?
136
7. ¿Existe responsables para cada proceso que existe dentro de la
empresa?
8. En el caso de que su respuesta sea positiva, ¿estos responsables
asumen el compromiso de lo encargado hasta que se cumpla?
9. ¿Se han identificado los procesos claves de cada área en HPI?
10. ¿Se revisa periódicamente los procesos establecidos en la empresa
con la finalidad de identificar falencias?
11. ¿Se implementan estrategias para mejorar los procesos en la
empresa?
12. ¿Cree que actualmente alguna área cuenta con demoras en sus
actividades de los procesos para que no cubra los requerimientos
de los clientes?
13. ¿ Que falencias considera que actualmente tiene HPI en sus
procesos?
14. ¿Se da siempre seguimiento antes, durante y después de los
servicios ofrecidos al cliente?
15. ¿Considera importante realizar una reingeniería en los procesos
actuales que realiza diferentes áreas de la empresa?
137
ANEXO 2
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
La presente encuesta tiene como objetivo recopilar información necesaria
para
la
elaboración
del
proyecto
de
tesis
“PROPUESTA
DE
REINGENIERÍA DE PROCESOS DE LA EMPRESA HPI HUMAN
PERSPECTIVES INTERNATIONAL CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE
QUITO”, cuya finalidad es brindar a la empresa un estudio que permita
realizar un diagnóstico de sus procesos que actualmente desarrollan, por
lo que solicito su valiosa colaboración contestando las siguientes
preguntas.
SEÑALE CON UNA X LA RESPUESTA QUE SELECCIONE:
1. ¿En qué área se encuentra actualmente realizando sus actividades
laborales dentro de la empresa?



Área comercial
( )
Área de ejecución u operativa
( )
Área administrativa – financiera ( )
2. ¿Existe indicaciones claras respecto a las actividades que debe
desarrollar en su puesto de trabajo?


Si
No
( )
( )
3. ¿Está desenvolviéndose en la actualidad dentro del cargo o puesto
para el cual fue contratado?

Si
( )
138

No
( )
4. ¿Conoce los procesos actuales en la empresa?


Si
No
( )
( )
5. ¿En qué actividad de los procesos participa actualmente en la
empresa?
Reunirse con el cliente para conocer sus necesidades.
Elaborar propuestas de servicios y realizar seguimiento a clientes.
Contactarse con el cliente para solicitar información de las
personas a evaluar
Registrar personas en las plataformas de evaluación
Elaborar informes de assessment center, diagnostico
situacional de empresas y grupos de trabajo
Planificación de talleres
Preparar logística de talleres
Programar sesiones de coaching
Realizar sesiones de coaching
Realizar reuniones de outplacement
Control de gastos administrativos, proveedores
Control de flujo de ingresos y elaboración de balances
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
6. ¿En cuáles de estas actividades considera que hay inconvenientes
en la empresa?
Reunirse con el cliente para conocer sus necesidades.
( )
Elaborar propuestas de servicios y realizar seguimiento a clientes. ( )
Contactarse con el cliente para solicitar información de las
personas a evaluar
( )
Registrar personas en las plataformas de evaluación
( )
Elaborar informes de assessment center, diagnostico
situacional de empresas y grupos de trabajo
( )
Planificación de talleres
( )
Preparar logística de talleres
( )
Programar sesiones de coaching
( )
Realizar sesiones de coaching
( )
Realizar reuniones de outplacement
( )
Control de gastos administrativos, proveedores
( )
Control de flujo de ingresos y elaboración de balances
( )
139
7. ¿En qué proceso considera que tiene más demora en la empresa?



Proceso comercial
( )
Proceso de ejecución u operativo
( )
Proceso administrativo – financiero ( )
8. ¿Existe responsables para cada proceso que existe dentro de la
empresa?


Si ( )
No ( )
9. ¿Considera que la empresa utiliza eficientemente todos los
recursos que posee?


Si ( )
No ( )
10. ¿La información fluye libremente entre los distintos departamentos
o áreas?


Si ( )
No ( )
11. ¿El proceso en el cual se desempeña tiene tiempos establecidos?
 Si ( )
 No ( )
12. ¿Recibe la información requerida en el tiempo solicitado a las otras
áreas?


Si ( )
No ( )
13. ¿Se revisa los procesos establecidos, con la finalidad de identificar
puntos débiles?


Si ( )
No ( )
140
14. ¿Cuándo usted realiza una actividad en su área, cuenta con todos
los recursos necesarios para ejecutarlo?


Si ( )
No ( )
15. ¿Qué actividad en los procesos considera que debe mejorar?




Manejo de tiempos de entrega entre clientes internos.
( )
Seguimiento
de
pagos
hacia
el
cliente
( )
Seguimiento antes, durante y después del servicio vendido al
cliente ( )
Mayor agilidad en los tiempo de entrega al cliente
( )
16. ¿Considera que la empresa posee un nivel óptimo de ejecución
respecto a los servicios que ofrece?
 Si ( )
 No ( )
17. ¿En qué proceso considera que debe mejorar la empresa?



Proceso comercial
( )
Proceso de ejecución u operativo
( )
Proceso administrativo – financiero ( )
141
ANEXO 3
FICHA RESUMEN
a. TEMA.
“PROPUESTA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS DE LA EMPRESA
HPI HUMAN PERSPECTIVES INTERNATIONAL CIA. LTDA. DE LA
CIUDAD DE QUITO”
b. PROBLEMÁTICA
Human Perspectives International (HPI) es una empresa dedicada a brindar
sus servicios en el ámbito del talento Humano, que consiste en dar solución
a sus clientes en lo que corresponde al desarrollo organizacional, tanto de
la empresa en su análisis como grupo de trabajo, así como de su personal
como potencial dentro de la misma.
Actualmente HPI cuenta con una estructura de negocio e interacción
inadecuada entre las áreas comercial, operativa o ejecución (Valoración,
talleres (Desarrollo del talento), coaching, outplacement) y administrativa
financiera que provoca baja celeridad en los procesos.
En lo que corresponde el área comercial se encarga de enviar ofertas a
clientes y cuando estas son aprobadas informa a un solo departamento del
área de ejecución. Esta al no saber el proceso de interacción que deben
cumplir todas las áreas, una vez ejecutada la parte que le corresponde
considera que cerró el proceso, lo que provoca que el servicio ofertado al
142
cliente se retrase hasta que las otros departamentos interactúen con lo
ofertado.
En el área de ejecución u operativa no cuenta con indicadores de tiempo
de entrega de lo ejecutado por un departamento hacia su cliente interno
(otro departamento de la misma área) por lo que retrasa el servicio o
resultado final que se va a entregar al cliente.
En el Área administrativa – financiera no se realiza seguimiento en
cuanto a los pagos por parte de los clientes una vez emitida y aprobada la
oferta del servicio, es decir, esta área interactúa con el cliente una vez ya
ejecutado todo el proceso vendido, lo que produce una demora al momento
que le realizan el pago.
Por lo tanto, para dar solución a esta problemática, se ve la necesidad de
proponer una reingeniería, donde se pueda observar los procesos que se
encuentran actualmente, determinar los tiempos y encontrar los nudos en
los procesos para ofrecer una mejora a estos con el fin de que estos se
acoplen a los valores de la empresa que constituyen la imagen empresarial
dentro del mercado local con pueda mejorar la eficiencia y rentabilidad de
la misma.
143
c. JUSTIFICACIÓN
Académica
Como modelo de formación académica de la Universidad Nacional de Loja
, donde la investigación, el diagnostico de problemas y planteamiento de
mejoras constituye
un aporte
que los estudiantes podemos dar a la
sociedad y al sector empresarial donde se pretende optimizar el trabajo
que se realiza dentro de ellas, teniendo como propósito, mejorar sus
tiempos al momento de generar un servicio o producto con la construcción
de una propuesta de reingeniería de procesos para aprovechar las
capacidades conocedoras, técnicas que promuevan las competencias
necesarias para la futura gestión profesional, fortaleciendo todos los
conocimientos adquiridos hasta la actualidad, y que serán complementados
con la investigación y práctica en el desarrollo de esta propuesta.
Social
Actualmente la sociedad exige a las empresas que sean competitivas, para
poder mantenerse en el mercado, diferenciándose de sus competidores y
siendo eficaces y eficientes. Por ende, se evidencia la necesidad de
identificar las oportunidades de mejoras en sus procesos para ofrecer un
servicio de calidad en el tiempo esperado.
Económica
La reingeniería en la empresa busca un nuevo enfoque que examina y
modifica los procesos básicos de trabajo del negocio en donde se analiza
cada una de sus partes con el fin de optimar los tiempos que existen dentro
144
de la empresa para que una vez identificado estos nudos, poder hacerla
más efectiva a la hora de producir el servicio satisfaciendo las expectativas
de los clientes y por ende incrementando sus ingresos.
d. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
General
Elaboración de una propuesta de reingeniería de procesos de la empresa
HPI HUMAN PERSPECTIVES INTERNATIONAL CIA. LTDA. De la ciudad
de Quito.
Específicos
•
Diagnostico situacional de la empresa en base a los resultados de la entrevista
y encuesta.
•
Identificar los procesos existentes dentro de HPI con la finalidad de
proporcionar un rediseño de los mismos que se ajuste a la necesidad de cada
área.
•
Realizar flujos de procesos para identificar y reconocer sus etapas dentro de la
ejecución de las actividades de la empresa.
•
Determinar e identificar tiempos para saber donde ocurren las demoras dentro
de los procesos de la investigación.
•
Determinar e identificar nudos críticos que constituyan una barrera en los
tiempos de ejecución de los procesos retrasando la entrega de los resultados a
los clientes.
•
Rediseñar procesos para poder mejorar los tiempos de ejecución y entrega
para poder satisfacer las necesidades del cliente y mejorar su rentabilidad.
145
ÍNDICE
PORTADA ............................................................................................... i
CERTIFICACIÓN ....................................................................................ii
AUTORÍA .............................................................................................. iii
CARTA DE AUTORIZACIÓN ............................................................... iv
DEDICATORIA ....................................................................................... v
AGRADECIMIENTO ............................................................................. vi
a. TÍTULO ................................................................................................ 1
b. RESUMEN ........................................................................................... 2
ABSTRACT ............................................................................................. 5
c. INTRODUCCIÓN ............................................................................... 8
d. REVISIÓN DE LITERATURA .......................................................... 11
e. MATERIALES Y MÉTODOS ............................................................ 39
f. RESULTADOS ................................................................................... 43
g. DISCUSIÓN ....................................................................................... 67
h. CONCLUSIONES ............................................................................ 131
i. RECOMENDACIONES .................................................................... 132
j. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................... 133
k. ANEXOS .......................................................................................... 135
ÍNDICE ............................................................................................... 145