modulo costos y presupuestos aplicados al diseño ya la

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES ECONÓMICAS Y DE
NEGOCIOS – ECACEN
MÓDULO
COSTOS Y PRESUPUESTOS
APLICADOS AL DISEÑO Y A LA
EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Elaborado por:
JORGE ENRIQUE BOLÍVAR RAMÍREZ
BOGOTA, D.C, 2009
1
TABLA DE CONTENIDO
Introducción
Unidad 1. Generalidades de los costos de producción
Capítulo 1. Naturaleza de los costos
1.1. Definición de costos
1.2. Diferencia entre costo y gasto
1.3. Utilidad de los costos en las decisiones gerenciales
1.4. Usuarios de la información financiera
1.5. Contabilidad financiera y contabilidad administrativa
Capítulo 2. Clasificación y elementos del costo
2.1 . Clasificación de los costos
2.2. Los costos en los estados financieros
2.3.
Control de los costos
2.4. Métodos de planificación de costos
2.5. Valoración de los costos de producción
Capítulo 3. Modelos del comportamiento del costo
3.1. Costos variables
3.2. Costos fijos
3.3. Costos mixtos
3.4. Punto de equilibrio en la toma de decisiones
3.5. Planificación de utilidades con punto de equilibrio
Unidad 2. Presupuestos comerciales, presupuestos de producción y
presupuestos de gastos operacionales
Capítulo 1. Generalidades de los presupuestos
1.1. Definición de presupuestos
1.2. Presupuesto y planeación estratégica
1.3. Clasificación de los presupuestos
1.4. Importancia del presupuesto
1.5. Etapas en la elaboración del presupuesto
Capítulo 2. Presupuestos comerciales
2.1.
Presupuesto de ventas
2.2. Determinación de precios
2.3. Presupuestos de publicidad
2.4. Métodos de formulación del presupuesto de publicidad
2.5. Presupuestos comerciales
Capítulo 3. Presupuestos de operación y presupuesto de gastos
operacionales
3.1. Plan de producción
3.2. Presupuesto de mano de obra directa
3.3. Presupuesto de materiales
3.4. Presupuesto de costos indirectos de fabricación
3.5. Presupuesto de gastos de operación
Bibliografía
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INTRODUCCIÓN
El acelerado cambio del entorno socioeconómico ocurrido en los últimos años
unido al turbulento actuar de la economía, el crecimiento acelerado de las
empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de información relevante
que se posee, muestra la imperiosa necesidad de que la gerencia de las empresas
desarrolle la capacidad de adaptarse rápidamente a estos aspectos sin que se vea
afectada la calidad del servicio que presta a sus clientes empleando este
vertiginoso desarrollo como una oportunidad para mejorarlo.
La Gerencia como tal involucra la totalidad de la organización, de esta forma se
pueden utilizar los procesos gerenciales como herramientas de gestión que se
aplican al análisis y solución de situaciones especiales. De acuerdo con el avance
de la tecnología, los sistemas de información se hacen cada vez más eficientes;
el volumen y la velocidad de las transacciones aumenta en términos asombrosos,
las alternativas de inversión y financiamiento también se diversifican y se hacen
más complejas, se requiere entonces perfeccionar el conocimiento de los nuevos
rumbos que toman las economías en el concierto internacional.
Los costos, adecuadamente manejados, planteados y organizados, constituyen
una poderosa herramienta que permite analizar con anticipación a la ocurrencia de
los hechos, la situación financiera de la empresa y a la vez tomar decisiones sobre
inversión, manejo de los inventarios, programación tanto de la producción como de
las compras de materia prima, fuentes de financiamiento, la deuda de corto,
mediano y largo plazo; con el fin de apreciar globalmente la estructura de capital y
además conocer, por anticipado, el estado de las finanzas empresariales
Todas las personas requieren, tanto para sus labores de planificación como para
la toma de decisiones, tener conocimientos que les permitan
emplear
adecuadamente las herramientas financieras de la empresa. El conocimiento de
las actividades financieras le garantiza al gerente que está tomando decisiones
acertadas en todos los ámbitos debido a que le permite obtener una visión clara
de la rentabilidad de los proyectos, de los recursos con que cuenta la empresa y
las limitaciones que se le presentan.
La planeación recibe básicamente ayuda de la contabilidad de costos (o
contabilidad administrativa) en el diseño de acciones cuya misión es la de alcanzar
los objetivos que se desean en un periodo determinado, principalmente en lo
referente a la operación de la empresa, mediante el empleo de herramientas tales
como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, el costeo por
actividades; que brindan gran ayuda en el proceso de planeación estratégica para
determinar cuál debe ser la estrategia competitiva hacia la que debe orientarse la
empresa.
3
El empleo de los costos en las empresas como fuente de información para la
toma de decisiones permitirá a la alta dirección generar estrategias de crecimiento
con utilidad y aprovechamiento de la capacidad instalada de planta lo cual traerá
consigo grandes beneficios financieros, económicos y administrativos a las
organizaciones.
El análisis de los costos empresariales basado en los datos históricos de la
empresa, permite conocer cuáles serán las proyecciones en los diversos aspectos
que enfrentará la organización decidiendo claramente sus propósitos, sus
objetivos y sobre todo cual será la rentabilidad en las diferentes operaciones que
enfrentará en el futuro.
4
UNIDAD 1. GENERALIDADES DE LOS
COSTOS DE PRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1. NATURALEZA DE LOS COSTOS
La contabilidad de costos organiza, clasifica y presenta informaciones necesarias
para la realización de proyecciones empresariales, sin embargo, para la toma de
decisiones gerenciales, esta información debe reclasificarse, reorganizarse y
complementarse con otros informes económicos y comerciales pertinentes,
tomados de fuentes ajenas al sistema normal de contabilidad de costos.
El costo de producción considerado como el valor del conjunto de bienes y
esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los
centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser
entregado al sector comercial; tiene como principal función cuantificar los valores
agregados al producto en los diferentes procesos de producción para lograr de
esta manera formular precios que conlleven a la obtención de utilidades en su
venta.
1.1. Definición de costos
El concepto de costos involucra diversos aspectos, especialmente en el
área funcional de producción en la cual se concentran la mayoría de los
valores necesarios para realizar el proceso de transformación, diversos
autores han considerado los costos como una herramienta que se ocupa de
la clasificación, acumulación, control y asignación de valores relacionados
en el proceso de elaboración de los productos.
Desde el punto de vista contable, los costos se analizan dentro de la
denominada contabilidad administrativa según la cual los costos pueden
acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos
del negocio y permite calcular, informar y analizar los diferentes elementos
para desarrollar las funciones indispensables en la operación de un
proceso, la fabricación de un producto y la realización de proyectos
especiales. Por su parte, Hongren consideraba los costos como “Los
recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un objetivos específico1
El costo, es considerado como el valor económico que representa el
proceso de transformación de un producto, la comercialización de
mercancía o la prestación de un servicio y sirve como base para determinar
1
Hongren, C T (1992). Contabilidad de Costos, un enfoque gerencial, Ed Prentice Hall, pág 23.
5
precio de venta al público del bien o servicio teniendo en cuenta las
utilidades previstas por la empresa.
Conformado por el valor de los diferentes valores que se incurren en el
proceso de producción, el costo incluye tres elementos indispensables para
la transformación del producto:
•
•
•
Materia prima directa
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
El término "costo" ha sido analizado desde diferentes puntos de vista con
las siguientes acepciones básicas:
•
•
Es la suma de esfuerzos y recursos que se han invertido o se invertirán
para producir un bien o servicio.
El es valor sacrificado o invertido para obtener un producto,
comercializar una mercancía o prestar un servicio.
El primer concepto involucra las necesidades técnicas del proceso de
transformación, se le llama costo de producción y el segundo muestra la
producción como una alternativa de inversión de un capital presentando las
posibles consecuencias económicas y se le conoce por costo de
oportunidad.
La herramienta necesaria para clasificar los diversos valores incluidos en
los costos se denomina contabilidad de costos y consiste en una serie de
procedimientos tendientes a determinar el costo de un producto y de las
distintas actividades que se requieren para su fabricación y venta, así como
para planear y medir la ejecución del trabajo.
6
La contabilidad de costos se encarga de estudiar la técnica del cálculo del
costo de la unidad producida, tomando como base los elementos de la
producción medibles en dinero, se emplea para calcular los valores
incurridos en el proceso de manufacturación del producto, en la prestación
del servicio o en la comercialización de mercancías.
La contabilidad de costos se ocupa de la clasificación, acumulación, control
y asignación de costos. El contador de costos clasifica los costos de
acuerdo a patrones de comportamiento, actividades y procesos con los
cuales se relacionan productos a los que corresponden y otras categorías,
dependiendo del tipo de medición que se desea.
Los objetivos de la contabilidad de costos son:
•
Suministrar oportunamente información sobre los valores incurridos en
los procesos de producción con el fin de que se puedan tomar
decisiones que beneficien la actividad de la empresa.
•
Generar informes que permitan controlar los diferentes elementos del
costos.
•
Permitir la planeación de presupuestos sirviendo de base a través de
la información del comportamiento histórico.
•
Suministrar la información necesaria para formular planes de
producción, de compras de materias primas y contratación de
operarios.
•
Generar informes para medir la utilidad, proporcionando el costo de
ventas correcto.
•
Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras.
•
Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo.
•
Ofrecer información para la toma de decisiones.
•
Generar información para ayudar a la administración a fundamentar la
estrategia competitiva.
•
Ayudar a la administración en el proceso del mejoramiento continuo,
eliminando las actividades o procesos que no generan valor.
•
Su fin último consiste en proporcionar los costos y rendimientos de los
procesos de producción facilitando un seguimiento de las secciones,
centros de producción y productos.
•
La determinación y fijación del costo de ventas y costo de producción
constituye el primer paso en el cálculo de costos, obteniendo con ello
el costo del producto elaborado por la empresa.
7
Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u
otros segmentos del negocio. Con esta información el contador de costos
calcula, informa, y analiza el costo para realizar diferentes funciones como
la operación de un proceso, la fabricación de un producto y la realización de
proyectos especiales. La contabilidad de costos en la actualidad es
denominada Contabilidad Administrativa.”2
En conclusión, el costo es considerado como el esfuerzo económico que
se debe realizar para cumplir un objetivo de producción, prestación de un
servicio o comercialización de una mercancía (el pago de salarios, la
compra de materiales, la fabricación de un producto, la obtención de fondos
para la financiación, la administración de la empresa, etc.).
El desconocimiento del costo de los productos puede generar serios
problemas a la empresa porque es la base para la determinación del precio
de venta.
1.2. Diferencia entre costo y gasto
Por tratarse de valores incurridos en la empresa para cumplir con su misión
y su objeto social, las diferentes erogaciones suelen confundirse al
momento de hacer su clasificación, razón por la cual es necesario separar
aquellos que tienen relación con el proceso de transformación de un bien o
prestación de un servicio, de aquellos que son indispensables para el
normal funcionamiento de las áreas funcionales de administración y
finanzas y del proceso de mercadeo de estos.
Existen diferencias conceptuales sustanciales entre costo y gasto, aunque
pudieran parecer sinónimos normalmente pueden identificarse por el área
funcional en la cual se originan las salidas de estos valores.
El costo es considerado como la suma de valores que se incurre para la
producción de un bien, para la adquisición de una mercancía o para la
prestación de un servicio con la intención de generar óptimos resultados de
operación y eficiencia en el futuro. Por esta razón, el costo normalmente es
clasificado en el Departamento de Producción de las empresas
manufactureras, en el Departamento de Compras de las empresas
comercializadoras y en el Departamento Operativo de las empresas de
servicios.
El costo incluye los valores determinantes en el proceso de producción del
producto tales como la mano de obra directa, la materia prima directa y los
2
Quisigüiña, F. Decisiones gerenciales en base a costos. EN http:// gestiopolis.com
8
costos indirectos de fabricación (depreciaciones, seguros, impuestos,
mantenimiento, servicios públicos, vigilancia, etc)
De otra parte, los gastos son considerados como un sacrificio económico
para la adquisición de un bien o servicio derivado de la operación normal de
la organización y que no se espera que pueda generar ingresos en el futuro.
A diferencia de los gastos, los costos por ejemplo de compra de materias
primas, generarán probablemente un ingreso en el futuro al ser
transformados y vendidos como producto terminado. En general las normas
contables requieren que los gastos se contabilicen siguiendo el criterio de
devengado, que implica que el gasto se debe registrar en el momento en
que ocurre el hecho económico que lo genera, con independencia de si fue
pagado o cobrado, o de su formalización mediante un contrato o cualquier
otro documento.
En general los gastos son considerados como los valores necesarios para
el normal funcionamiento de las áreas de Administración y Finanzas para
desarrollar el proceso de mercadeo tendiente a vender y entregar la
mercancía o servicio donde el cliente o consumidor, se clasifican en Gastos
de Administración, Gastos de Ventas y Gastos Financieros.
1.3. Utilidad de los costos en las decisiones gerenciales
Las decisiones diarias de toda organización requieren de una adecuada
información por lo que la calidad de esta debe ser suficientemente veraz y
oportuna. En cualquier empresa, pequeña o grande, existe una relación
directa entre el tipo de información disponible y la calidad de las decisiones
tomadas, por lo tanto, si se desea que una organización se desarrolle
normalmente, es indispensable contar con un excelente sistema de
información.
El análisis gerencial de los costos, denominado también contabilidad
administrativa, facilita la toma de decisiones y permite emplear diferentes
métodos para la toma decisiones que inciden directamente en los
resultados de la empresa; generalmente requiere desarrollar los procesos
de análisis, decisión y puesta en práctica mediante los cuales podrá revisar
la información y tomar decisiones adecuadas.
Algunos problemas como la valoración de los productos en proceso y
terminados se resuelven mediante la elección de un sistema de costos
adecuado. Ya no será necesario acudir a recuentos físicos para asegurar
que el valor del inventario es correcto, dado que la aplicación de un sistema
de costos facilita el consumo de materias primas y auxiliares, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación precisos para la obtención de un
producto.
9
Los costos presentan especial relevancia en diferentes aspectos de la
organización entre los cuales están:
•
•
•
•
El suministro de información
La planeación
El control administrativo
La toma de decisiones
El suministro de información por parte de la contabilidad de costos permitirá
a la organización conocer claramente el valor incurrido en sus procesos y
permitirá realizar proyecciones que en el futuro resultarán definitivamente
útiles.
La planeación recibe básicamente ayuda de la contabilidad de costos (o
contabilidad administrativa) en el diseño de acciones, cuya misión es
alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado; sobre
todo en lo referente a la operación de la empresa mediante el empleo de
diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo costovolumen-utilidad, el costeo por actividades; que brindan gran ayuda en el
proceso de planeación estratégica para determinar cuál debe ser la
estrategia competitiva hacia la cual debe orientarse la empresa.
El control administrativo se caracteriza por la complejidad económica en la
administración de los recursos tanto a nivel macroeconómico como
microeconómico, los cuales son escasos; por lo tanto exige efectividad y
eficiencia de los profesionales comprometidos en la administración a fin de
lograr un uso óptimo de los insumos. Ello puede lograrse cuando se aplica
la filosofía del mejoramiento continuo, que no es otra cosa que la cultura de
calidad total que tiene como propósito esencial, eliminar todo aquello que
no alcanza los estándares de tal manera que suprima todo lo que no
permite competir satisfactoriamente. El control administrativo debe ser el
proceso mediante el cual la administración se asegura que los recursos son
obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en función de los objetivos
planeados por la organización.
Especial importancia aplican los costos en la toma de decisiones por tanto
ayudan para que las decisiones tomadas sea adecuadas que de acuerdo
con la calidad de la información que se posea se puedan obtener óptimos
resultados de operación y eficiencia. En toda organización diariamente se
toman decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado;
otras no la son, como introducir o eliminar una línea de producto; ambas
requieren adecuada información.
La calidad de las decisiones de las empresas, pequeñas o grandes, están
en función directa del tipo de información disponible; por lo tanto, si se
10
desea que una organización se desarrolle normalmente, debe contarse con
un buen sistema de información -a mejor calidad de la información, se
asegura una mejor decisión-.
El objetivo primordial de la contabilidad de costos estriba en facilitar la
información precisa para el desarrollo de la actividad productiva. El modelo
de costos que ha de aplicarse en la empresa dependerá de sus
características operativas, de sus posibilidades y de sus limitaciones; pero
siempre debe dirigirse al logro de un perfeccionamiento de la información y
control que permita optimizar la toma de decisiones a la gerencia.
1.4. Usuarios de la información financiera
La información financiera es considerada como un elemento de primordial
importancia en la toma de decisiones empresariales y puede ser empleada
en sus distintos niveles para atender las diferentes necesidades de
planeación y control de la organización. Igualmente puede ser requerida por
entes o personas ajenas a la empresa para tomar decisiones sobre su
evolución o proyección.
Inicialmente, la información financiera puede clasificarse desde el ámbito
interno o externo con diversos propósitos -siempre será necesario contar
con información actualizada y organizada-.
Los Usuarios Internos hacen referencia a empleados, directivos,
ejecutivos y personal que desempeña sus funciones en la empresa y
requieren tener acceso a la información financiera para cumplir sus
funciones de acuerdo a sus necesidades particulares
Entre los usuarios internos se encuentran:
•
Los accionistas : quienes deben conocer la gestión financiera de la
gerencia y medir la rentabilidad de su inversión.
•
La gerencia general: que deberá tomar la información como
referencia para desarrollar los diferentes procesos de planeación,
organización, integración y control para tomar decisiones acertadas
que permitan obtener óptimos resultados de operación y eficiencia.
•
Los empleados: quienes requieren información permanente para
desarrollar sus actividades diarias, tomar decisiones sobre su
estabilidad laboral de acuerdo a las utilidades de la empresa y
participar en el proceso de desarrollode la misma.
11
Los Usuarios Externos, son todas aquellas personas naturales o jurídicas
que requieren de una u otra forma la información financiera con el fin de
valorar la situación, tener puntos de referencia y hacer proyecciones.
Entre los usuarios externos se encuentran:
•
La Cámara de Comercio, que requiere de información anual de las
empresas para
o
o
Disminuir el riesgo en la toma de decisiones.
Identificar oportunidades de negocios.
12
o
o
o
o
Mejorar su gestión comercial e incrementar sus ventas.
Conocer mejor a sus clientes y potenciales consumidores.
Conocer y analizar su competencia y proveedores.
Actualizar y/o complementar sus bases de datos
•
La Dirección deImpuestos y Aduanas Nacionales DIAN: con el fin de
garantizar el cumplimiento de las obligaciones tributarias aduaneras y
cambiarias de todas las empresas del país.
•
Los proveedores : los cuales tienen como función abastecer la
empresa en la mayoría sirviendo como financiadores de sus
operaciones a través de plazos en los pagos de materias primas.
•
Los clientes: requieren conocer la estabilidad y la capacidad financiera
de la empresa para determinar posibles negociaciones de contratos.
•
Las instituciones financieras: encargadas de financiar a través de
créditos los diferentes proyectos de inversión de la empresa y servir de
intermediario entre la empresa, sus clientes y sus proveedores en el
recaudo y pago de sus compras y ventas.
1.5. Contabilidad Financiera y Contabilidad Administrativa
Tanto los usuarios internos como los usuarios externos tienen un interés
permanente en la información financiera la cual emplean para diversos
13
tipos de decisiones, esto hace que la contabilidad se pueda clasificar de
acuerdo al tipo de información que ofrece y de esta forma se puede
clasificar en dos grandes grupos:
•
La contabilidad financiera encargada de suministrar información
contable, desarrollada mediante informes que permiten ver lo que
ocurrió en el pasado de la empresa en lo referente a sus resultados
operacionales, su posición financiera y sus flujos de efectivo para
esto elabora los estados financieros básicos de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados PCGA.
•
La contabilidad administrativa se refiere a la información empleada
por la parte directiva de la organización para identificar, medir,
acumular, analizar, preparar, interpretar los diferentes informes
financieros para tomar decisiones gerenciales sobre el negocio.
Existen diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad
administrativa:
•
La contabilidad financiera suministra informes que son utilizados por
usuarios primarios externos como: inversionistas, entidades
gubernamentales y gerentes de organizaciones.
•
En la contabilidad administrativa los usuarios primarios son los
Gerentes y Directivos de la organización en los diferentes niveles, los
cuales pretenden tomar decisiones acertadas sobre el futuro de la
organización.
•
La contabilidad financiera está orientada o registra los hechos
económicos de la empresa ocurridos en el pasado bajo las
restricciones de los principios de contabilidad generalmente
aceptados, la contabilidad administrativa emplea esta información
para tomar decisiones hacia el futuro sin ninguna restricción.
•
En la contabilidad financiera es de primordial importancia la precisión
y el registro obligatorio de los hechos ocurridos, mientras la
contabilidad administrativa requiere de información rápida y está
dispuesta a sacrificar precisión para obtener rapidez y oportunidad
en las decisiones sobre el futuro de la empresa.
1.
La contabilidad financiera presenta una estructura única que es
aprovechada por la contabilidad administrativa para realizar análisis y
proyecciones. La contabilidad administrativa no intenta determinar la
utilidad con la precisión de la contabilidad financiera, porque otorga
relevancia hacia los datos cualitativos y costos necesarios en el
análisis de las decisiones, que en muchos casos, son estimaciones o
14
aproximaciones que se efectúan para predecir el futuro de la
empresa.
•
La contabilidad administrativa está organizada para producir
información de uso interno de la administración, como por ejemplo:
-
Formula, mejora y evalúa políticas para la empresa
Conoce dentro de la empresa las áreas que son eficientes y
aquellas que no lo son.
Planea y controla las operaciones diarias.
Conoce los costos de los diferentes productos o procesos para
lograr el liderazgo en costos de un sector.
15
CAPÍTULO 2. CLASIFICACIÓN Y ELEMENTOS DEL
COSTO
El proceso contable de clasificación de los elementos que participan en la
actividad de transformación del producto, permite a los gerentes determinar en
forma objetiva los diferentes aspectos de planificación y control de utilidades
resultantes de la agregación de valor al producto, por lo tanto se considera
indispensable realizar una adecuada clasificación, distribución y control de los
elementos del costo.
La alta gerencia y los ejecutivos de las organizaciones junto con los jefes de los
diferentes Departamentos se enfrentan constantemente con situaciones que
afectan directamente el funcionamiento de la empresa, la información obtenida
acerca de los costos y los gastos en que incurre la organización para realizar su
actividad y que rige su comportamiento, son de vital importancia para la toma de
decisiones de una manera rápida y eficaz, esto hace que en la actualidad la "la
contabilidad de costos" tome gran relevancia frente a las necesidades de los
usuarios de la información.
2.1. Clasificación de los costos
Para efectos de planear, controlar y organizar los diferentes valores
incurridos en el proceso de producción es necesario clasificar los diferentes
costos de acuerdo a las diversas actividades de la empresa, de esta forma
se encuentran las siguientes clasificaciones:
2.1.1. De acuerdo con la función en que se incurren
•
De manufactura: son los que se generan en el proceso de
transformar la materia prima en productos terminados: materia prima
(costo de los materiales integrados al producto), mano de obra (que
interviene directamente en la transformación del producto) y gastos de
fabricación indirectos (intervienen en la transformación del producto,
con excepción de la materia prima y la mano de obra directa).
•
De distribución o venta: son los que se incurren en el área que se
encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el último
consumidor.
•
De administración: se originan en el área administrativa.
2.1.2. Con relación al volumen de actividad: es decir, su variabilidad
16
•
Variables:
Cambian o fluctúan en relación directa a una actividad o volumen
dado; mantienen una relación directa con las cantidades producidas,
son proporcionales al volumen de trabajo (materiales, energía).
Características de los costos variables.
•
•
•
•
•
•
•
•
Controlabilidad. Son controlables a corto plazo.
Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento
lineal relacionado con alguna medida de actividad.
Están relacionados con un nivel relevante, fuera de ese nivel
puede cambiar el costo unitario. Son regulados por la
administración.
No existe costo variable si no hay producción de artículos o
servicios.
La cantidad de costo variable tenderá a ser proporcional a la
cantidad de producción.
El costo variable no está en función del tiempo.
El simple transcurso del tiempo no significa que se incurra en un
costo variable.
Fijos: (Estructurales) en períodos de corto a mediano plazo, son
constantes, independientes del volumen de producción (alquiler de la
fábrica, cargas sociales de operarios mensualizados). Existen dos
categorías:
• Costos fijos discrecionales: son susceptibles de ser modificados
(sueldos, alquileres).
• Costos fijos comprometidos: no aceptan modificaciones, son los
llamados costos sumergidos (depreciación de la maquinaria)
Características de los costos fijos.
• Son controlables respecto a la duración del servicio que
prestan a la empresa.
• Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada.
• Están relacionados con un nivel relevante. Permanecen
constantes en un amplio intervalo.
• Regulados por la administración.
• Son variables por unidad y fijos en su totalidad.
• Tienden a permanecer igual en total dentro de ciertos
márgenes de capacidad, sin que importe el volumen de
producción lograda de artículos o servicios.
• Están en función del tiempo.
17
• La cantidad de un costo fijo no cambia básicamente sin un
cambio significativo y permanente en la potencia de la
empresa, ya sea para producir artículos o para prestar
servicios.
• Estos costos son necesarios para mantener la estructura de la
empresa.
•
Costos Semi-variables: en determinados tramos de la producción
operan como fijos, mientras que en otros varían generalmente, en
forma de saltos (pasar de un supervisor a dos supervisores); o que
están integrados por una parte fija y una variable (servicios públicos).
2.1.3. Según su identificación con alguna unidad de costeo
•
Directos: se pueden relacionar o imputar a un producto o
departamento determinado, independientemente del volumen de
actividad. Los que física y económicamente pueden identificarse con
algún trabajo o centro de costos (materiales, mano de obra,
consumidos por un trabajo determinado).
•
Indirectos: no se vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en
particular, sino sólo parcialmente mediante su distribución entre los
que han utilizado del mismo (sueldo del gerente de planta, alquileres,
etc.).
Un costo que es directo para una sección puede ser indirecto para
otra. Los costos se convierten en asignados, puesto que deben
asignarse, cargarse o aplicarse a productos, procesos, trabajos u otras
secciones del negocio. La asignación de los costos indirectos implica
el uso de una base o índice que refleje la manera como se utiliza el
costo indirecto en secciones distintas.
La selección de una determinada base para asignar los costos a
menudo es cuestión de criterio, cuanto mayor sea la proporción de
costos totales que puedan clasificarse como directos, tanto más
precisos serán los costos.
2.1.4. De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados.
•
Históricos: se incurrieron en un determinado período.
•
Predeterminados: son los que se estiman con bases estadísticas y
se utilizan para elaborar los presupuestos.
2.1.5. De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los
ingresos
18
•
Del período: se identifican con los intervalos de tiempo y no con los
productos o servicios.
•
Del producto: se llevan contra los ingresos únicamente cuando han
contribuido a generarlos en forma directa, sin importar el tipo de venta
(a crédito ó al contado). Los costos que no contribuyeron a generar
ingresos en un período determinado, quedarán como inventariados.
2.1.6 Según el grado de control
•
Controlables: las decisiones permiten su dominio o gobierno por
parte de un responsable (nivel de producción, stock, número de
empleados). Es decir, una persona a determinado nivel tiene autoridad
para realizarlos o no.
•
No controlables: no existe la posibilidad de su manejo por parte de
un nivel de responsabilidad determinado (costo laboral).
La controlabilidad se establece en orden a las atribuciones del
responsable. A mayor nivel jerárquico existe un mayor grado de
variables bajo su control.
Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos
directos.
Estos costos constituyen los fundamentos para diseñar contabilidades
por áreas de responsabilidad o cualquier otro sistema de control
administrativo.
2.1.7 Según su cómputo
•
Costo contable: sólo asigna las erogaciones que demanda la
producción de un bien: materiales, mano de obra y costos indirectos
de fabricación.
•
Costo económico – técnico: computa todos los factores utilizados.
Agrega otras partidas que si bien no tienen erogación, sí son insumos
o esfuerzos que tienen un valor económico por su intervención en el
proceso: el valor locativo del inmueble propio, la retribución del
empresario y el interés del capital propio. No significan egresos
periódicos, sí son ingresos medidos en términos de costo de
oportunidad, que se renuncian a percibir por ser utilizados en
provecho del propio titular de dichos factores.
19
El costo es unidad de medición de esfuerzo de los factores de la
producción, destinados a satisfacer necesidades de la humanidad y
generar ingresos para la empresa.
2.1.8. De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones
•
Relevantes: se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se
adopte, también se los conoce como costos diferenciales, por ejemplo:
cuando se produce la demanda de un pedido especial existiendo
capacidad ociosa. En este caso, la depreciación del edificio
permanece constante, por lo que es un elemento relevante para tomar
la decisión.
•
Irrelevantes: son aquellos que permanecen inmutables sin importar el
curso de acción elegido.
2.1.9 De acuerdo con el tipo de costo incurrido
•
Desembolsables: implican una salida de efectivo, pueden registrarse
en la información generada por la contabilidad.
•
De oportunidad: se origina al tomar una determinada decisión, que
provoca la renuncia a otro tipo de opción. El costo de oportunidad
representa utilidades que se derivan de opciones que fueron
rechazadas al tomar una decisión, nunca aparecerán registradas en
los libros de contabilidad.
2.1.10 De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en
la actividad
•
Diferenciales: un costo diferencial se determina por la diferencia que
se presenta entre los costos de cursos alternativos de acción sobre
una base de elemento por elemento. Si el costo aumenta de una
alternativa a otra, se denomina costo incremental; si el costo
disminuye de una alternativa a otra, se denomina costo decremental.
•
•
•
Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son
generados por disminuciones o reducciones en el volumen de
operación.
Costos incrementales: cuando las variaciones en los costos son
ocasionados por un aumento en las actividades u operaciones de
la empresa.
Costos sumergidos: independientemente del curso de acción
que se elija, no se verán alterados.
20
2.1.11 De acuerdo con su relación a una disminución de actividades
•
•
Evitables: son aquellos plenamente identificables con un producto o
Departamento, de tal forma que si se elimina el producto o
departamento, estos costos se suprimen.
Inevitables: son los que no se suprimen, aunque el Departamento o
producto sea eliminado de la empresa.
2.1.12 Otras clasificaciones
•
Costos primos: son los materiales directos y la mano de obra directa,
los costos directamente relacionados con la producción.
•
Costos de conversión: constituidos por los elementos necesarios
para convertir la materia prima en producto terminado, son estos:
mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.
•
Costos de oportunidad: son aquellos que se originan al tomar una
determinada decisión, la cual provoca la renuncia a otro tipo de opción
que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión, son
considerados como el valor medible de los beneficios que pudiera ser
obtenido al escoger un curso de acción alterno.
Cuando se toma una decisión para empeñarse en determinada
alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones. Los
beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa son los
costos de oportunidad de la acción escogida.
Realmente no se incurren en costos de oportunidad, por tanto no se
incluyen en los registros contables. Sin embargo, constituyen costos
relevantes para propósitos de toma de decisiones y deben tenerse en
cuenta al evaluar una alternativa propuesta.
21
2.2
Los costos en los estados financieros
En las empresas industriales, manufactureras o transformadoras, el proceso
de costos es complejo debido a que las mismas empresas producen los
elementos que comercializan, por esta razón se involucran todos los costos
enunciados anteriormente y sirven como información base para formular los
Estados Financieros correspondientes.
2.2.1. Estado de Costos de productos vendidos
El punto de partida de la información financiera de costos es el Estado de
Costos de los productos vendidos, que presenta la información sobre los
22
diferentes valores necesarios para realizar el proceso de producción de los
artículos que realmente fueron vendidos.
Para la realización de éste, es necesario identificar claramente los valores
de los elementos del costo incurridos en el proceso de manufactura del
producto, es decir el valor de la materia prima directa utilizada, el valor de la
mano de obra directa empleada y el valor total de los costos indirectos de
fabricación.
COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS
Materia Prima directa Utilizada
Mano de obra directa
Costos Indirectos de Fabricación
Total Costos de Manufactura
+Inventario incial de productos en proceso
=Costos de producción en proceso
-Inventario final de productos en proceso
=Costo de productos terminados
+ Inventario Inicial de productos termnados
= Costo de productos disponibles para la venta
- Inventario final de productos ternminados
= Costo de los productos vendidos
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
59.547.368,00
16.758.000,00
20.000.000,00
96.305.368,00
2.000.000,00
98.305.368,00
3.500.000,00
94.805.368,00
4.000.000,00
98.805.368,00
6.700.000,00
92.105.368,00
La Materia Prima directa Utilizada es el valor de los diferentes materiales
empleados en el proceso de transformación del producto, su característica
principal es que estos pueden ser fácilmente cuantificados y se obtiene de
acuerdo al siguiente procedimiento:
23
CALCULO DE LA MATERIA PRIMA DIRECTA UTILIZADA
MAT A
MAT B
MAT C
TOTAL
Inventario Inicial de MPD
Canti dad
20
Val or Unitari o
TOTAL INVENTARIO INICIAL
30
50
$
3.000
$
5.000
$
20.000
$
60.000
$
150.000
$
1.000.000
$
3.000
$
5.000
$
20.000
$
1.210.000
+Compras de MPD
Canti dad
1000
Val or Unitari o
TOTAL COMPRAS
2500
2200
$ 3.000.000
$ 12.500.000
$ 44.000.000
$
59.500.000
+Fletes en Compras
$
100.000
$
200.000
$
230.000
$
530.000
-Devolcins y reb en compras
$
40.000
$
65.000
$
90.000
$
195.000
=Compras Netas
$ 3.060.000
$ 12.635.000
$ 44.140.000
$
59.835.000
1.020
2.530
2.250
$ 3.120.000
$ 12.785.000
$ 45.140.000
$
61.045.000
30
40
60
$
1.497.632
$
59.547.368
Materiales Directos Disponibles
Canti dad
Costo Total
-Inventario Final MPD
Canti dad
Uni tari o
3.059
Costo Total
$
91.765
5.053
$
202.134
20.062
$
1.203.733
Materiales Directos Utilizados
Canti dad
Costo Total
990
2.490
2.190
$ 3.028.235
$ 12.582.866
$ 43.936.267
Por su parte, la Mano de Obra Directa es el valor total de los salarios de
los empleados que participan directamente en el proceso de transformación
(generalmente denominados Operarios) y su cálculo puede realizarse
mediante el siguiente procedimiento:
Cálculo del costo de lahora
Sueldo
Operarios TIPO 1
Operarios TIPO 2
Carga Prestacional
450000
570000
234000
296400
SALARIO
684000
866400
COSTO HORA
3420
4332
Generalmente, el costo de la mano de obra directa se calcula en horas para
lo tanto es necesario tener en cuenta tanto el sueldo básico como la carga
prestacional, con el fin de obtener un valor total que debe ser asumido por
la empresa, de esta forma se obtendrá el salario o valor total el cual se
debe dividir entre el número de horas efectivamente trabajadas por los
operarios durante un mes (para este caso: 25 días hábiles promedio en el
mes por 8 horas diarias = 200 horas mensuales).
24
Si, por ejemplo, para la realización de 1000 unidades de un artículo se
requieren 3 horas de operario Tipo 1 y 1,5 horas de operario Tipo 2, el
cálculo del valor de la Mano de obra Directa quedaría así:
CALCULO DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
OPERARIO TIPO 1
OPERARIO TIPO 2
No Hs
3
1,5
No Unds
1.000
1.000
Tiempo
Costo hora COSTO TOTAL
3.000 $
3.420 $
10.260.000
1.500 $
4.332 $
6.498.000
TOTAL MOD
$ 16.758.000
El tercer elemento del Costo son los Costos Indirectos de Fabricación,
los cuales hacen referencia a los materiales indirectos, la mano de obra
indirecta y los valores adicionales necesarios para el normal funcionamiento
de la planta de producción.
La Materia Prima Indirecta está compuesta por el valor de los materiales
empleados en el proceso de producción que no pueden ser cuantificados
fácilmente, por ejemplo: el pegante que es empleado para la fabricación de
mesas de comedor es adquirido en galones y cada galón cubre
aproximadamente 50 mesas; otros ejemplos: la lija, las puntillas.
La Mano de Obra indirecta es el valor de la nómina del personal que
trabaja en el Departamento de Producción pero que no está realizando
directamente el proceso de transformación. Ejemplo de Mano de Obra
Indirecta: supervisores de producción.
Los demás valores necesarios para el funcionamiento de la planta de
producción de denominan Carga Fabril y comprenden, entre otros, los
siguientes elementos:
•
•
•
•
•
•
•
•
Depreciaciones de la planta de producción
Servicios públicos de la planta de producción
Vigilancia (porción correspondiente a la planta)
Mantenimiento de fábrica
Dotaciones de personal de fábrica
Seguros
Impuestos
Aseo y cafetería, etc.
Para este caso se han tenido en cuenta los siguientes valores:
25
La Empresa tiene un edificio adquirido en $120’000.000,
producción ocupa el 40% del área total.
la planta de
Los servicios públicos tienen un valor de $450.000 de los cuales producción
emplea el 60%.
El mantenimiento de planta de es de $3’000.000.
El valor de la vigilancia es de $30´000.000.
El cálculo de la depreciación, empleando el sistema de línea recta es el
siguiente:
Valor del Edificio/ No. de años de vida útil
$240’000.000/20 =$12’000.000
Cuentas
Depreciaciones
Servicios públicos
Vigilancia
Mantenimiento
Impuestos
Aseo y cafetería
VR TOTAL
$
12.000.000
$
450.000
$
18.000.000
$
6.000.000
$
2.000.000
$
930.000
TOTAL C.I..F.
% PRODUCCION
40%
60%
40%
100%
40%
100%
$
$
$
$
$
$
$
COSTO
4.800.000
270.000
7.200.000
6.000.000
800.000
930.000
20.000.000
El Total de costos de Manufactura es la suma del valor de los tres
elementos del costo empleados en el proceso de producción, esto es:
materia prima directa utilizada, mano de obra y costos indirectos de
fabricación.
Los Inventarios de productos en proceso los conforman el valor de los
artículos que a la fecha de cierre contable de la empresa habían sido parte
del proceso de transformación pero no estaban totalmente terminados,
estos se denominan inventarios finales de productos en proceso de un
periodo y se constituyen en los inventarios iniciales de productos en
proceso del periodo inmediatamente siguiente.
Los costos de producción en proceso muestran el valor de los productos
que durante el periodo recibieron algún proceso de transformación y se
obtienen, tal como lo muestra el Estado de Costos de Producción, sumando
los inventarios iniciales de productos en proceso al costo de manufactura.
Al restar los inventarios finales de productos en proceso de los costos de
producción en proceso, obtendremos como resultado el valor total del costo
de productos terminados, el nos muestra cuánto cuestan los productos
26
que recibieron completamente el proceso y por lo tanto se terminaron en un
periodo determinado.
Tomando el costo de productos terminados y agregándole el inventario
inicial de productos terminados se obtiene el costo de los productos
disponibles para la venta, que equivale al valor de los productos que
efectivamente estuvieron disponibles para ser comercializados durante el
periodo contable. Sin embargo, normalmente las empresas no venden
durante el periodo la totalidad de los productos elaborados por lo que
generalmente aparecerán inventarios finales de productos terminados,
es decir aquellos que fueron producidos, terminados y no fueron vendidos
durante el periodo.
Al tomar el costo de los productos disponibles para la venta y restarle el
inventario final de productos terminados, se obtiene como resultado el
costo de los productos vendidos, también conocido como costo de
ventas el cual muestra el costo de producir los artículos que efectivamente
fueron vendidos.
Para las empresas comercializadoras, el costo de la mercancía vendida se
origina en el valor de la mercancía comprada a los diferentes proveedores
con el fin de comercializarla y el Estado de Costo de los productos
vendidos, se prepara a través de la información referente al manejo de la
mercancía que inicialmente existía en la empresa, agregándole las compras
netas y deduciéndole los inventarios finales. Este procedimiento se
denomina juego de inventarios y se presenta de la siguiente forma:
Costo de los productos vendidos Empresa Comercializadora
Costo de mercancía vendida
Inventario inicial de mercancías
+Compra de mercancías
=Mercancía disponible para la venta
-Inventario final de mercancías
=Total costo mercancía vendida
$3’000.000
$60’000.000
$63’000.000
$2’000.000
$61’000.000
2.2.2. Estado de Resultados
Para el proceso de costos es de primordial importancia determinar si la
inversión está dando los resultados previstos y si el Departamento de
Producción está generando utilidades. Para poder analizar esta situación,
se formula el Estado de Resultados de la empresa el cual nos permitirá ver
claramente, tanto en las empresas productoras como en las empresas
comercializadoras su eficiencia en la utilización de los recursos.
27
El Estado de Resultados es un estado financiero que refleja la operación
de la empresa en un lapso determinado para dar a conocer de manera
detallada y ordenada el resultado económico del ejercicio contable3, por lo
tanto permitirá determinar si el proceso de producción (en empresas
manufactureras), o de compra (en empresas comercializadoras) está
generando utilidades o pérdidas las cuales serán posteriormente la base
para cubrir los gastos de operación correspondientes.
En las empresas productoras, el Estado de Resultados presenta la
información del aporte a las utilidades del Departamento de Producción, lo
cual se puede ver en el siguiente cuadro:
Compañía Productora Ltda
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas
Menos Costo de los productos vendidos
Igual : UTILIDAD BRUTA
Menos: Gastos operacionales de Admón y Ventas
Igual: UTILIDAD OPERATIVA
196.345.000,0
92.105.368
104.239.632
70.000.000
34.239.632
El valor de las ventas se obtiene del precio de venta por las cantidades
vendidas durante el periodo, el Costo de los productos vendidos (para el
ejemplo la última cifra del Cuadro desarrollado anteriormente)La Utilidad Bruta presenta la eficiencia combinada de los Departamentos de
Ventas y Producción, porque para colocar el precio es necesario tener claro
el costo del producto y adicionalmente permite tener un control de los
valores de los elementos involucrados en el proceso de producción, por
consiguiente , la Utilidad Bruta presenta una primera utilidad o un
rendimiento teniendo en cuenta los costos de producción de los artículos
vendidos, es importante aclarar que para este cálculo únicamente se han
teniendo en cuenta los costos de producción de los artículos realmente
vendidos.
En empresas comercializadoras, el Estado de Resultados sirve para
analizar, en primera instancia la eficiencia combinada de los Departamentos
de Ventas y Compras porque se uno está colocando los productos al
consumidor final a un precio determinado y el otro está comprando la
mercancía para que el Departamento de Ventas pueda venderla.
3
Coral, L y Gudiño, E (2005). Contabilidad plus, (6ª.edición). Bogotá: Ed Mc Graw Hill, pág 288.
28
Compañía Comerciallizadora Ltda
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas
Menos Costo de la mercancía vendida
Igual : UTILIDAD BRUTA
Menos: Gastos operacionales de Admón y Ventas
Igual: UTILIDAD OPERATIVA
140.000.000,0
61.000.000
79.000.000
50.000.000
29.000.000
El costo de la mercancía vendida ($61’000.000) ha sido tomado del cuadro
elaborado anteriormente el cual fue calculado mediante el sistema de juego
de inventarios.
2.2.3. Balance General
El Balance General es un estado financiero básico que informa en una
fecha determinada la situación financiera de la empresa, al presentar en
forma resumida el valor de sus propiedades y derechos, sus obligaciones y
su patrimonio, valuados y elaborados de acuerdo con el Decreto 2649 de
19934
Este estado financiero presenta una estructura similar tanto en empresas
industriales como en empresas comercializadoras, salvo una diferencia
fundamental: la empresa industrial presenta los saldos de Inventarios
finales de materias primas necesarias para el proceso de transformación,
productos en proceso y productos terminados y la empresa
comercializadora presenta exclusivamente los saldos de los inventarios
finales de mercancías para ser comercializadas durante el periodo
siguiente.
El Balance General permitirá entonces revisar las existencias de los
diferentes inventarios de acuerdo al tipo de empresa, en las empresas
industriales el Inventario de materia prima representará el saldo de los
materiales disponibles para iniciar el proceso de transformación en el
periodo siguiente, el inventario de productos en proceso representará el
valor de los artículos que han sido sometidos a algún tipo de proceso pero
que no han sido terminados por lo tanto no podrán ser comercializados; el
inventario de productos terminados equivaldrá al valor de los artículos que
fueron sometidos a todos los procesos, fueron terminados y se encuentran
disponibles para ser comercializados. Por su parte en las empresas
4
Coral, L y Gudiño, E (2005). Contabilidad plus (6ª. edición) Bogotá: Ed. Mc Graw Hill, pág 283.
29
comercializadoras, el Inventario Final de mercancías representa el valor de
los elementos que fueron adquiridos para ser distribuidos y se encuentran
disponibles a una fecha determinada.
2.3
Control de los costos
El costo de producción es el elemento más importante en las empresas
productoras en consecuencia requiere especial atención, mientras más
eficiente sea la labor de control de costos, menos recursos se invertirán en
su producción, por consiguiente menor será la cuantía de los gastos.
El objetivo fundamental de la planificación del costo de producción, consiste
en la determinación previa de los valores indispensables para obtener un
volumen dado de producción y entrega de cada tipo así como de toda la
producción de la empresa, con la calidad establecida. La magnitud del costo
planificado se utiliza en:
•
La formulación de los planes de las empresas, expresando la eficiencia
de su actividad económico-productiva. La valoración de la efectividad
económica de las diferentes medidas técnico-organizativas y de la
producción en su conjunto.
•
La valoración de la eficiencia económica obtenida en cada una de las
áreas de la empresa (talleres, establecimientos, brigadas).Los análisis
de eficiencia atener en cuenta al formar los precios de cualquier tipo de
producción.
El costo planificado se determina en la empresa mediante los cálculos
técnico-económicos, de la magnitud de los gastos para la fabricación de
toda la producción y de cada tipo de artículo que compone el surtido de la
misma.
En la medición de la efectividad del plan y en su ejecución, para el nivel de
actividad total de la empresa, se emplean los indicadores de costo por
unidad de producción en las producciones comparables y costo por peso de
producción bruta y mercantil.
Al convertirse en una medida real del aprovechamiento de los recursos
materiales utilizados, el costo permite ver y analizar oportunamente los
indicadores del volumen de realización, determinando el nivel de ganancia
que obtiene la organización porque constituye, además, la base para la
formación de los precios de los productos elaborados. Por esta razón es
tan importante la obtención del máximo de producción, con el mínimo
indispensable de costos, con el fin de garantizar así el gradual incremento
de las ganancias o utilidades.
30
Mediante los resultados operativos de la empresa, los factores técnicoeconómicos y los indicadores establecidos, La planificación del costo de
producción permite establecer las magnitudes óptimas de gastos para
realizar la producción. La planificación del costo sirve como instrumento de
control a la dirección de las empresas productoras permitiendo conocer
oportunamente y de manera ágil, cualquier desviación que ocurra en la
ejecución real de la producción con respecto al plan trazado, en cada una
de las áreas y en la organización en su conjunto.
2.3.1. Áreas de responsabilidad en la planificación y el control de los costos
Cada una de las áreas funcionales de la empresa debe participar en forma
activa en el proceso de control de costos de tal forma que se puedan
controlar los valores incurridos e influir con sus acciones sobre la magnitud
de éstos, y se responda por su comportamiento durante determinado
período.
Las principales áreas de responsabilidad en costos tienen que ver con las
funciones generales de:
•
•
•
•
Producción
Administración
Finanzas
Ventas
Normalmente deben cumplir las siguientes funciones en lo referente a
control de costos:
•
•
•
•
•
•
Con el objetivo de poder materializar el plan de producción final,
controlar de manera sistemática que en cada una se cumplan los planes
productivos trazados.Velar porque se optimice el proceso productivo que
en ellas tiene lugar.
Elaborar el presupuesto de gastos de cada área, de conformidad con las
normas de consumo material y el resto de los rubros que incluye.
Lograr que las producciones tengan la calidad requerida.
Velar por el cumplimiento estricto del presupuesto de gastos
previamente elaborado.
Detectar y analizar las posibles desviaciones que puedan ocurrir con
respecto a lo presupuestado.
Asegurar una acción correctiva sobre las desviaciones detectadas.
2.3.2. Cuentas control y centros de costos
Es de especial importancia en la elaboración del sistema de costos el
registro de los valores incurridos en el proceso de producción, esto permitirá
31
organizar de acuerdo al plan único de cuentas los registros con la correcta
definición de las cuentas y los centros de costo a utilizar.
La planificación del costo se lleva a cabo por áreas de responsabilidad,
procesos productivos y dentro de ellas se desagrega precisamente hasta el
nivel de centro de costos.
Un centro de costos, es considerado como la unidad mínima de
recopilación de valores involucrados en los diferentes procesos productivos,
pueden ser clasificados en directos e indirectos.
Los centros de costos directos, son aquéllos en los que se registran los
gastos relacionados directamente con el producto.
Por su parte, los centros de costos indirectos son aquéllos en los que se
registran gastos que por sus características no pueden ser identificados
directamente con el producto.
Los valores que se registran en los centros de costos indirectos se pueden
clasificar en dos tipos: costos indirectos que se generan a nivel de la
institución (generales) y aquellos que se originan a nivel de cada área
productiva.
Los costos indirectos generales son aquellos que se controlan por las
áreas no productivas y tienen incidencia común sobre todas las áreas
productivas. Entre ellos pueden citarse los gastos de administración,
mantenimiento y control de la calidad.
Estos valores se distribuyen de forma inmediata entre los centros de costos
directos, sin pasar por aquellos que agrupan los gastos indirectos propios,
de manera tal que se evite una innecesaria doble distribución para llevarlos
a los centros de costos directos.
Los costos indirectos generales se llevan por redistribución o prorrateo a
los centros de costos directos de todas las áreas que reciben servicios. En
el caso específico de los gastos de dirección de la organización, éstos se
distribuyen entre los centros de costos directos.
Los costos indirectos propios controlan las áreas productivas, que se
cargan a centros de costos indirectos identificados con ellas, con el fin de
evitar su distribución entre áreas que no guarden relación con esos gastos y
ganar así en precisión en el cálculo del costo.
Dentro de estos valores clasifican: la energía consumida por el área, el
gasto por consumo de materiales auxiliares y la depreciación, entre otros.
32
Existen algunos valores incurridos que tienen participación en diferentes
áreas, deben ser distribuidos y controlados por cada una de estas, tales
como la depreciación de los edificios, depreciación de equipos de oficina,
medios básicos, mantenimientos generales, vigilancia y el consumo de
energía para el alumbrado. El control de estos valores deberá ser
controlable a nivel de cada área de responsabilidad, considerando la
necesidad de garantizar la utilización y explotación óptima de los equipos,
para evitar la subutilización de las capacidades, al influir ésta de manera
inversamente proporcional sobre los gastos fijos unitarios. Este control tiene
como requerimiento proporcionarle al jefe de cada área la autoridad
necesaria para decidir sobre el destino de los medios básicos ociosos o
subutilizados.
En cuanto al valor de la energía controlable por áreas, es preciso señalar
que aunque no exista un medidor en cada una, la asignación de este
elemento como controlable por áreas, ayudará a incentivar el ahorro de
energía por área en la institución en su conjunto. Este gasto se considera
controlable por las áreas a partir de la distribución del consumo eléctrico de
los equipos y el alumbrado entre ellas.
Un ejemplo de distribución de la depreciación se presenta a continuación:
Costo de adquisición del edificio : $240’000.000.
Depreciación anual del edificio: $200´000.000/20 = $5’000.000.
Distribución del valor de la depreciación por áreas ocupadas:
Producción: ocupa el 70% del área total; el COSTO de la depreciación
será entonces: $5’000.000 x 70% = $3’500.000 anuales y se consideraran
como Costos Indirectos de Fabricación.
Administración y finanzas: ocupa el 20% del área total; el GASTO de la
depreciación será entonces:. $5’000.000 x 20% = $1’000.000 y se
considerará como un Gasto de Administración.
Ventas: ocupa el 10% del área total; el GASTO de la depreciación será
entonces: $5’000.000 x 10% = $500.000 y se considera como Gastos de
Ventas.
Así las cosas, la distribución del valor de la depreciación será la siguiente:
Costos Indirectos de Fabricación :
$3’500.000
Gastos de Administración
$1’000.000
:
33
2.4
Gastos de Ventas
:
$500.000
TOTAL DEPRECIACIÓN
:
$5’000.000
Métodos de planificación de costos
Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las
empresas y la necesidad de vincular directamente a los operarios y
trabajadores en la elaboración del plan de costo y fundamentalmente en los
compromisos de su reducción para alcanzar una mayor eficiencia
productiva, el enfoque principal debe concentrarse en la utilización del
método que más responda a esta exigencia. En tal sentido, de los métodos
existentes, el más adecuado es el normativo, a través de los presupuestos
de gastos por área de responsabilidad.
En el caso de empresas con demasiados productos surtidos o al efectuarse
cálculos para la confección de planes perspectivos, puede también
utilizarse el método de cálculo analítico aunque resulta más complejo,
requiriéndose un nivel de aseguramiento técnico superior.
2.4.1. Método normativo.
El método normativo consiste en la aplicación de normas y normativas
fundamentadas en la utilización de los equipos, materiales, combustibles,
de fuerza de trabajo, etc.
Este método posibilita la compatibilización del Plan de Costo con el resto de
los Planes Técnico-Productivos y con el costo planificado por cada área
estructural de la empresa.
El método presenta dos vías de cálculo que se complementan. Estas son:
•
Presupuestos de gastos
Los presupuestos de gastos resumen y reflejan en términos
monetarios los recursos a emplear, preferiblemente sobre la base de
las normas y normativas, o de no existir éstas, sobre índices
establecidos a partir del comportamiento histórico y la inclusión de
las medidas de reducción de gastos.
La utilización de estos presupuestos controla y analiza más
34
racionalmente el uso de los recursos materiales, laborales y
financieros existentes en las condiciones previstas en el plan.
La elaboración y apertura del presupuesto de la empresa por áreas
de responsabilidad (establecimiento, taller, brigada, etc.) permite el
control de los gastos en el proceso productivo y en cada una de las
dependencias participantes, lo cual contribuye al logro de un plan
más objetivo, facilitando el análisis y discusión con los trabajadores,
los cuales jugarán un papel activo en su control, en la búsqueda de
mayor eficiencia y en su medición.
•
Costo unitario
Con el fin de asegurar el correcto análisis del comportamiento de la
eficiencia productiva en cada unidad de producto elaborado ó en
proceso, es necesario el cálculo del costo unitario; mediante las
normativas de consumo, fuerza de trabajo y otros gastos, de los
productos o grupos de productos homogéneos producidos por la
empresa.
Para los artículos más importantes que componen el surtido de
producción o grupos homogéneos de productos, se confecciona la
ficha de costo, utilizando para su cálculo, las normas y normativas de
consumo y de fuerza de trabajo, así como las cuotas para la
aplicación de gastos indirectos previamente establecidas.
Es decir, que la información necesaria para la elaboración de las
fichas de costo se basa en la utilización de las normas de las partidas
directas, las cuales tienen su reflejo en los presupuestos de gastos
de las actividades principales y la utilización de cuotas de gastos de
las partidas indirectas, determinadas a partir de los presupuestos de
gastos de las actividades de servicios, dirección, etc.
La hoja de costo planificado muestra de forma sintética, el costo
unitario por partidas del período que se planifica y su dinámica con
respecto a costos unitarios de períodos anteriores.
Las fichas de costo se elaboran por partidas y reflejan el costo
unitario de cada producto o grupo de ellos y pueden elaborarse tanto
para los productos finales, como para los intermedios o
semielaborados.
35
2.4.2 Método de cálculo analítico
Este método resulta más complejo que el normativo, utilizándose
fundamentalmente para la planificación anual en empresas con muchos
surtidos de producción. Se basa en la reducción del costo para un período
determinado, teniendo en cuenta la influencia de factores técnicoeconómicos y variaciones de las condiciones de trabajo en el período que
se planifica.
Para la aplicación de este método se toman en consideración los ahorros o
economía resultantes de la aplicación de medidas técnico organizativos.
Sobre esta base se hace necesario tener en las empresas una correcta
planificación y registro de los gastos de períodos anteriores, porque el
mismo establece un nexo de continuidad entre el período base y el
planificado, reconociéndose también el carácter ininterrumpido del proceso
productivo.
No obstante la posibilidad de una mayor rapidez en el cálculo, este método
presupone la existencia de series históricas confiables, así como normas y
normativas técnicamente argumentadas, además de tener confeccionados
los presupuestos de gastos y fichas de costo del año base.
El cálculo del costo se efectúa utilizando las agrupaciones de gastos
conceptuados dentro de las partidas establecidas que requiera la empresa y
que viabilicen la determinación de los costos unitarios y de los indicadores
fundamentales del costo, a nivel de cada área de responsabilidad.
2.4.3. Determinación del costo real de producción
Todo proceso productivo consta de varias etapas a través de las cuales,
los componentes que intervienen en el mismo sufren sucesivas
transformaciones y adiciones o incorporaciones provenientes de otros
Departamentos Productivos.
Con el fin de mantener un control económico de estos procesos, es
necesario que los productos o servicios que pasan de un Departamento a
otro, lo hagan con sus costos unitarios directos correctamente calculados,
deben cumplirse los siguientes requisitos:
•
Cálculo y utilización de la producción equivalente en la asignación de
costos a los distintos productos, cuando proceda.
36
•
Determinación de los costos unitarios por partidas de costo.
El cálculo del costo unitario debe hacerse por cada uno de los surtidos
elaborados.
•
En aquellas empresas con una amplia nomenclatura de surtidos o
cuando las diferencias existentes entre éstos no originen variaciones
substanciales en los costos, pueden constituirse niveles agregados y
calcularlos a este nivel, o calcular sistemáticamente los
correspondientes a los surtidos de mayor peso y los de los
restantescada cierto tiempo, lo cual se precisará en los Lineamientos
Ramales.
•
La agrupación con vistas al cálculo del costo unitario puede hacerse por
genéricos, subgenéricos, familias de productos, u otra agrupación
similar, en dependencia de las características de cada proceso
productivo y de los productos que se elaboren o servicios que se
presten.
Siempre deberá utilizarse el mismo criterio de agregación, tanto para la
planificación como para el registro y cálculo del costo real.
2.5.
Valoración de los costos de producción
Teniendo en cuenta las condiciones organizativas y posibilidades objetivas
de las empresas, las técnicas de valoración de los costos de producción
que puedan aplicarse se dividen en:
• Técnicas basadas en la utilización de los costos reales.
• Técnicas basadas en el uso de costos predeterminados.
2.5.1 Costos reales.
Estas técnicas presuponen el registro de los gastos y cálculo de los costos
en la cuantía en que realmente tuvieron lugar, limitando las posibilidades de
un análisis comparativo al no contar con una base normativa adecuada. Se
aplican sólo en los casos que no sea posible predeterminar el costo
mediante valores estimados o estándar.
37
2.5.2 Costos predeterminados
Los costos predeterminados como puede apreciarse en las definiciones
conceptuales, son aquellos que se calculan antes de comenzar el proceso
de producción de un artículo o de prestación de un servicio; y según sean
las bases que se utilicen para su cálculo, se dividen en Costos estimados y
Costos estándar. Cualquiera de estos tipos de costos predeterminados
puede operarse en base a órdenes de producción, de procesos continuos, o
de cualquiera de sus derivaciones.
2.5.3 Costos estimados.
El costo estimado indica lo que podría costar un artículo o grupo de
artículos con un grado de aproximación relativo, ante la inexistencia de
normas que permitan calcularlo con absoluto rigor. El costo real debe
compararse con el estimado y ajustarse contra el primero.
El objeto de los costos estimados es conocer de forma aproximada cual
puede ser el costo de producción, sirviendo de base para la valoración de
las existencias en proceso y la producción terminada, entregada y
realizada.
Las comparaciones se efectúan como sigue:
•
•
•
Por totales, o sea costo total real contra costo total estimado, referidos
al mismo período.
Por partidas de costo, es decir comparando el costo real de cada
partida, de un período determinado, con los costos estimados
respectivos.
La comparación de los costos reales de departamentos, fábricas,
establecimientos, brigadas, etc., con sus costos estimados, referidos
al mismo período, puede hacerse por cualquiera de las formas
mencionadas en los dos incisos anteriores, o combinándolas.
En general el análisis debe ser lo más profundo posible, porque tiene por
objeto determinar las variaciones entre lo real y lo estimado, estudiar el por
qué de las diferencias, a fin de hacer las correcciones y ajustes, que incluso
pueden dar lugar a modificar las bases que sirvieron para la determinación
del costo estimado. En otros casos, dichas variaciones y su estudio obligan
a efectuar ciertos ajustes al control interno, de localizarse fallas en el
mismo.
38
2.5.4 Costo estándar
El costo estándar constituye la técnica más avanzada de los costos
predeterminados. Para su establecimiento se requiere una rigurosa base
normativa en los aspectos metodológicos y organizativos, así como una
confiabilidad y exactitud en los datos que se utilicen para su cálculo.
Presupone la utilización de parámetros de medición que permitan
determinar si las desviaciones con respecto al costo planificado son debidas
fundamentalmente a problemas tecnológicos, de organización o auténticos
despilfarros de recursos.
Representa el “costo objetivo” de la empresa, lo que debe costar un
producto o grupo homogéneo de productos, por lo tanto permite el análisis
preciso de la eficiencia alcanzada en la actividad productiva.
Cuando aún las condiciones organizativas y la calidad de las normas que
exige el costo estándar no han sido logradas, se utiliza el costo normado, el
cual permite una determinada precisión, al contar con una base normativa
menos rigurosa y condiciones organizativas aceptables.
Al tener el costo normado, una menor precisión de las normas aplicadas y
del rigor en el cálculo de éstas, surge la necesidad de distribuir a los centros
de costo productivos o de aplicar a los productos finales las diferencias o
desviaciones del costo real, producto de su peso o significación; mientras
que en el costo estándar estas desviaciones son muy pequeñas y no se
distribuyen a los centros de costo productivos ni a los productos finales,
afectándose directamente el resultado del período.
El análisis debe ser lo más profundo posible, porque tiene por finalidad
conocer las desviaciones entre lo real y lo previsto, con el objetivo de
estudiarlas y precisarlas y consecuentemente tomar las decisiones que
resulten pertinentes.Teniendo en cuenta las características actuales de las
empresas y sus condiciones organizativas y bases normativas, el tránsito
del costo planificado basado en cálculos estimados hacia una planificación
con el uso del estándar.
39
CAPÍTULO 3. MODELOS DE COMPORTAMIENTO
DEL COSTO
La organización contable de las empresas, especialmente las de producción,
requiere generar una estructura de costos que muestra la proporción relativa de
cada costo presente en el proceso. Este tipo de clasificación para controlar los
gastos se conoce como modelo de comportamiento del costo y permite identificar
claramente cuáles valores cambian de acuerdo al número de elementos
producidos y cuáles permanecen constantes durante el periodo de producción.
Para efectos de organizar los costos de acuerdo a su comportamiento, estos se
dividen en tres grandes grupos:
•
•
•
3.1.
Costos Variables
Costos Fijos
Costos Mixtos
Costos variables
El costo variable se caracteriza en su proporcionalidad con el nivel de
actividad, es decir que si no hay actividad o producción, el costo variable
será cero; a medida que la actividad va aumentado el costo irá aumentando
en forma proporcional.
Los costos variables por excelencia son la materia prima directa y la mano
de obra directa la cual para efectos de costear su participación en el
proceso, se costea en horas/hombre.
El siguiente cuadro presenta el comportamiento del costo variable para una
empresa que produce maletines y cuyas cantidades necesarias de materia
prima para la producción de un maletín son : lona :1,5 metros (costo del
metro $5.000); cremallera: 1 (costo $2.500); velcro: 2 metros (costo de 1
metro : $2.000) ; herrajes : 4 Unidades (costo por unidad $100). Para
realizar el proceso de transformación requiere de 3 horas de operario tipo I,
cada hora de operario tiene un valor de $4.000.
40
MATERIA PRIMA DIRECTA
CANT Unitario
LONA
1,5 $ 7.500
CREMALLERAS
1
$ 2.500
VELCRO
2
$ 2.000
HERRAJES
4
$ 100
MANO DE OBRA DIRECTA
Horas/Hombre
3
$ 4.000
$
$
$
$
COSTO
100 Unds
1.125.000
250.000
400.000
40.000
$
1.200.000
$
$
$
$
COSTO
200 Unds
2.250.000
500.000
800.000
80.000
$
$
$
$
COSTO
300 Unds
3.375.000
750.000
1.200.000
120.000
$
2.400.000
$
3.600.000
Como se puede apreciar, a medida que aumenta la producción, el costo
total de los materiales y de la mano de obra aumenta en forma proporcional,
así para un nivel de 100 unidades el costo de la lona se obtiene de
multiplicar 1,5 metros por $7.500 por 100 que es igual a $1’125.000 l o cual
equivale al costo de uso de este material en ese nivel de producción, para
un nivel de 200 unidades, el costo de la lona será de 2’250.000 y para un
nivel de producción de 300 unidades, el costo será de $3’375.000, es
importante observar que si no existiera producción, el costo de uso de la
materia prima sería de cero porque si no hay producción no se requiere
ningún material
Para poder evidenciar claramente la variabilidad de los costos es necesario
tener suficientemente clara la base la actividad ya que esta cambia de
acuerdo a su relación con alguna unidad. Estas bases de actividad
normalmente son conocidas como conductores o ejes del costo por
ejemplo: horas/hombre, horas/máquina, metros por unidad producida, etc.
3.2. Costos fijos
Son los que permanecen constantes en su monto total, sin importar los
cambios del nivel de actividad.En nuestro caso anterior, si la compañía
pagara un arriendo mensual de $500.000, este valor deberá ser tenido en
cuenta para cualquier nivel de producción, por lo que el valor del arriendo
sería el mismo para 100, 200 o 300 unidades producidas.
El proceso de automatización de las empresas las ha llevado a tomar
decisiones de producción en las cuales se incurre en una mayor cantidad
de costos fijos debido a que los equipos sistematizados son demasiado
costosos y su valor debe ser distribuido entre las unidades producidas para
lograr recuperar la inversión.
El comportamiento de los costos fijos puede clasificarse desde dos puntos
de vista fundamentales: costos comprometidos
y costos fijos
discrecionales.
41
Los costos fijos comprometidos son aquellos que presentan una relación
directa con la inversión en planta, equipos e infraestuctura necesaria para el
proceso productivo, por ejemplo: el valor de la depreciación de las
instalaciones de la planta de producción, los seguros y los salarios del
personal directivo.
Generalmente los costos fijos comprometidos tienen naturaleza de largo
plazo por lo que no pueden ser distribuidos en un solo periodo porque
afectarían seriamente las utilidades del periodo y definitivamente son
necesarios para el desarrollo normal de la función de producción.
Los costos fijos discrecionales son conocidos como costos gerenciales y
tienen relación con decisiones periódicas de la gerencia para apoyar
diferentes áreas, la inversión en investigación y los programas de
desarrollo gerencial, son un ejemplo de éstos.
El horizonte de planeación establece una clara diferencia entre los costos
fijos comprometidos y los costos fijos discrecionales, en los primeros su
planeación es de largo plazo pues se requiere generalmente de varios años
para su distribución y en el segundo, normalmente su valor se puede
distribuir en un año3.3.
Costos mixtos
El costo mixto es aquel que presenta una porción fija y una porción
variable, un ejemplo claro es el valor de las energía cuyo pago implica una
tarifa mínima y debido al aumento de la producción puede incrementarse el
costo en forma proporcional.
La porción fija de un costo fijo nos presenta el cargo básico o mínimo para
tener un servicio con derecho a obtener una disponibilidad inmediata para
su uso, por su parte la porción variable representa el cargo proporcional o
consumo real por el uso de este servicio.
Para efectos de distribución de costos mixtos existen varios métodos que
permiten separar los costos mixtos en sus elementos fijos y variables:
•
•
Método de punto alto, punto bajo
Métodos estadísticos
El método de punto alto, punto bajo permite analizar los niveles de
actividad de la producción teniendo en cuenta los valores más relevantes: el
más alto y el más bajo dentro de un determinado rango; se basa en la
estimación de la parte fija y variable a dos diferentes niveles de actividad;
estas partes son calculadas a través de una interpolación aritmética entre
los dos diferentes niveles asumiendo un comportamiento lineal.
42
Para su aplicación es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:
•
•
•
•
Seleccionar la actividad que servirá como denominador, según se
considere apropiado, la que puede ser horas máquina, horas de
mano de obra, etc..
Verificar el nivel relevante dentro del cual no hay cambios de Ios
costos fijos, dicho nivel se refiere a la capacidad instalada dentro de
la cual no se requerirán cambios en los costos fijos.
Determinar el costo total a los diferentes niveles.
Interpolar, entre los dos niveles, para determinar la parte fija y
variable de la siguiente manera:
•
•
•
•
Restar el volumen máximo, el volumen mínimo.
Restar el costo máximo, el costo mínimo.
Dividir la diferencia de costos entre la diferencia de
volúmenes.
Determinar el costo fijo, restándole al costo total de cualquier
nivel, la parte de costos variables (calculada multiplicando la
tasa variable para el volumen de que se trate)
Ejemplo: aplicando el método punto alto-punto bajo, se desea
conocer el comportamiento de la partida de energéticos a diferentes
niveles.
Costos totales
$1.200.000
1.300.000
1.400.000
1.500.000
1.600.000
Niveles de actividad
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
Determinación de la tasa variable:
Punto alto
Punto bajo
Cambio
Costos totales
1’600.000
1’200.000
400.000
Niveles de actividad
300.000
100.000
200.000
Tasa variable: cambio en costos / cambio en actividad
Tasa variable: 400.000/200.000 = $2 por hora máquina
43
Calculamos la parte fija usando el nivel rnáximo de 300.000 horas
máquina en el cual el costo total es:
CT = $ 1’600.000
El costo variable total de dicho volumen será:
300.000 x $2.00 = $ 600.000
Reemplazando para obtener el valor de los costos fijos:
CF = CT - CV
CF = $1.600.000 - $600.000 = $ 1.000.000
El resultado son los costos fijos que, se supone, no se alterna dentro
del tramo de 100.000 horas-máquina hasta 300.000, lo cual puede
ser probado en cualquier nivel dentro del tramo relevante.
En relación con los métodos estadísticos, encontramos el análisis de
regresión que es una herramienta estadística que sirve para medir la
asociación entre una variable dependiente y una o más variables
independientes. Cuando la relación es entre una variable dependiente y una
independiente se llama regresión simple; si la relación es entre una variable
dependiente y varias independientes, se denomina regresión múltiple.
Este análisis trata de mostrarnos la relación entre ambas variables y la
manera como las variables independientes repercuten en la dependiente,
expresando dichos efectos en forma de ecuación.
La ecuación de la recta será:
Donde:
Y = costo total de una partida determinada (variable dependiente)
a = costos fijos (intercepción con el eje de las ordenadas)
b = costo variable par unidad de la actividad en torno a la cual cambia
(pendiente de la recta)
x = la actividad en torno a la cual cambia el costo variable (variable
independiente)
44
Para hallar los valores de ambas variables es necesario emplear la técnica
de mínimos cuadrados, cuyo procedimiento es el siguiente:
Esta herramienta encuentra los valores de a y b, que permiten minimizar la
distancia entre las observaciones y los valores generados con la recta.
Las ecuaciones que expresan las condiciones de los mínimos cuadrados
son:
(1)
(2)
n es el número de observaciones o niveles de actividad.
Resolviendo las anteriores ecuaciones se pueden calcular a y b
El cálculo de la recta de mínimos cuadrados se puede ver más claramente
con un ejemplo: la empresa ABC presenta la siguiente información y
necesita separar los costos de mantenimiento de instalaciones en sus
elementos variables y fijos teniendo en cuenta el número de unidades
producidas de acuerdo a la siguiente información:
45
Mes
Unidades de X
ENERO
454
FEBRERO
834
MARZO
542
ABRIL
645
MAYO
508
JUNIO
746
JULIO
425
AGOSTO
680
SEPTIEMBRE
530
OCTUBRE
496
NOVIEMBRE
725
DICIEMBRE
638
TOTAL
7.223
Costo de
Mantenimiento Y
16.000
20.000
17.500
19.000
15.600
19.900
15.500
19.100
15.000
14.500
20.500
18.450
211.050
2
X
206.116
695.556
293.764
416.025
258.064
556.516
180.625
462.400
280.900
246.016
525.625
407.044
4.528.651
XY
7.264.000
16.680.000
9.485.000
12.255.000
7.924.800
14.845.400
6.587.500
12.988.000
7.950.000
7.192.000
14.862.500
11.771.100
129.805.300
n = 12
Sustituyendo estas cantidades en las dos ecuaciones lineales se obtiene:
(1)
211.050 =12a+7.223b
(2)
129.805.300=7.223a + 4.528.651b
La resolución de las ecuaciones debe hacerse empleando el método de
eliminación de dos ecuaciones simultáneas com una incógnita, de esta
forma b = 0,7018 y a = 17.531
De esta forma, los costos fijos de mantenimiento son $17.531 por mes y los
costos variables son de $0,7018 por unidad.
3.4.
Punto de equilibrio en la toma de decisiones
La planeación de la utilidad requiere que la gerencia tome decisiones
operacionales que involucren la introducción de nuevos productos, el
volumen de producción, la fijación de precios a los productos y la selección
46
de procesos alternativos de producción. Para aumentar la probabilidad de
tomar la mejor decisión, la gerencia debe entender la relación entre los
costos, los ingresos y las utilidades. El análisis de equilibrio y el análisis de
costo-volumen-utilidad tienen en cuenta esta interrelación y están en
capacidad de dar pautas útiles a la gerencia, para la toma de decisiones.
La clave para la planeación de las utilidades radica en la comprensión de la
estructura de costos de la empresa. Los costos de producción se pueden
dividir en costos variables y en costos fijos. Los costos variables totales son
aquellos que varían directamente con los cambios en el volumen. Los
costos fijos totales, por su parte, son aquellos que no varían con los
cambios en el volumen dentro del rango relevante.
El punto de equilibrio en el modelo será aquel en que los ingresos totales
cubran los costos totales. La composición de los ingresos se determina por
el producto entre el número de unidades vendidas y su precio de venta.
Los costos totales se dividen en costos fijos y costos variables; estos
últimos se obtienen del producto del número de unidades producidas por su
precio de costo unitario.
El punto de equilibrio recoge el nivel mínimo de actividad de producción y
venta que la empresa debe tener para cubrir sus costos. Las oscilaciones
que pueden realizarse del punto de equilibrio dependerán de las variaciones
del total de costos fijos, de los precios de venta y del costo variable unitario.
De la determinación del punto de equilibrio se extrae importante información
de apoyo en la toma de decisiones. Planteamientos tales como cierre o
ampliación de una planta, rentabilidad de un producto o eliminación del
mismo, variaciones en la mezcla de productos, etc., son algunas de las
decisiones que pueden adoptarse.
Cálculo del punto de equilibrio
El punto de equilibrio se calcula a través de la aplicación de las siguientes
fórmulas:
Punto de equilibrio en unidades:
Costos fijos totales
PE u = -----------------------------------------------------------------Precio de venta unitario – Costo variable unitario
El valor del denominador es normalmente considerado como el margen de
contribución
47
Punto de equilibro en ventas en $
Costos fijos totales
PE $ =
---------------------------------1
- Costo Variable
Ventas
Considerando el margen de contribución, el punto de equilibrio se calcula
así:
Costos fijos totales
PE u = ------------------------------------------------------Margen de contribución unitario (MCU)
Costos fijos totales
PE $ = -----------------------------------------------------------Margen de contribución porcentual (MC%)
• Mcu = Precio de venta unitario – Costo variable unitario
• Mc%=1 - Costo variable
Ventas
Matemáticamente, el punto de equilibrio puede derivarse de la siguiente
forma:
IT
=
CT
P(X) =
CV(X) + CF
P(X) – CV(X) =
CF
X (P – CV) =
CF
X
=
CF
P
- CVu
48
Donde:
IT
=
ingreso total
CT
=
costo total
P
=
precio
CV
=
costo variable
CF
=
costo fijo
X
=
número de unidades
Tomando en cuenta las fórmulas anteriores aplicaremos el punto de
equilibrio con la siguiente información:
Producto: X
Precio de venta $40 por unidad
Costos fijos totales mensual $10.000
Costo variable por unidad $20
Costos fijos totales
PE u = --------------------------------------------------------Precio de venta unitario – Costo variable unitario
10.000
PEu = ----------------------- = 500 unidades
40
-
20
Costos fijos totales
PE $ = ----------------------------1
- Costo Variable
Ventas
10.000
PE$ = ----------------------- = $20.000
0,5
49
o también,
500 unidades * 40 precio de venta = $20.000
A través del margen de contribución:
Costos fijos totales
PE u = -------------------------------------*Margen de contribución unitario
10.000
PEu = ----------------------- = 500 unidades
20
Costos fijos totales
PE $ = -----------------------------------------Margen de contribución porcentual
10.000
PE$ = ----------------------- = $20.000
0,5
Desarrollando la fórmula matemática el punto de equilibrio obtendremos así:
40(X)
=
20(X) + 10.000
40(X) – 20(X) =
10.000
X(40-20)
=
10.000
=
10.000
X
20
50
X
=
500 unidades
PEu
=
500 unidades
PE$
=
500 u. x $40 pv.
PE$
=
$ 20.000
3.5 Planificación de utilidades con punto de equilibrio
El proceso de punto de equilibrio permite a la administración determinar las
acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr los objetivos de
operación y eficiencia que normalmente desembocan en utilidades, las que
deberían ser suficientes para recuperar al capital invertido en la empresa.
Para ilustrar este procedimiento es importante desarrollar un ejemplo en el
cual se tiene la siguiente información a ser aplicada en varios casos:
Ejemplo:
Se quiere analizar la posibilidad de emprender un negocio de compra y
venta de camisetas, luego de un estudio de mercado se han determinado
que se podrá adquirir cada camiseta a un costo de $5 y se venderá a un
precio de $10 c/u, los costos fijos mensuales se calculan en $600 los cuales
sirven para el desarrollo del negocio.
INFORMACIÓN INICIAL:
Costos fijos: $ 600
Precio de venta unitario: $ 10
Costo variable unitario: $ 5
PEu= Costo fijo
Pvu - Cvu
=
__$ 600
= 120 unidades
10 - 5
Determinación de la meta del volumen de utilidad
Considerando los datos anteriores se desea conocer cuántas unidades se
deben vender para obtener una utilidad de $ 400, por mes.
Unidades a vender =
Costos fijos + Utilidad deseada
51
Margen de contribución unitario
Vu
= $ 600 + 400
=
$ 1.000 =
$5
200 unidades
$ 5
Comprobación:
Ventas (200 u. X $ 10)
$ 2.000
-Costo variable (200 u. X $5)
$ 1.000
Margen de contribución
$ 1.000
-Costos fijos
$
600
Utilidad (meta)
$
400
Utilidad meta como porcentaje de las ventas netas
Con los datos anteriores, se desea obtener una utilidad antes de impuestos
y participaciones del 10% sobre ventas.
Unidades por vender =
____Costos fijos___
Mcu - % (Pvu)
Vu
=
______$ 600____
= 150 unidades
$ 5- 0,10 ($10)
Comprobación:
Ventas (150 u. X $ 10)
$ 1.500
-Costo variable (150 u. X $ 5
100%
750
Margen de contribución
$ 750
-Costos fijos
$
Utilidad (meta)
$ 150
600
=>10% (de las ventas)
Determinación de las unidades a venderse en función del porcentaje
del capital invertido
Considerando las tasas de impuestos (25%) y participación trabajadores
(15%) que se debe pagar sobre las utilidades. Considerando que el total de
costos fijos sumó $ 600, el precio de venta unitario $ 10, el costo variable
unitario $ 5, se asume que en la empresa se tiene invertido $ 12.200 y se
52
desea obtener una utilidad del 5% anual sobre la inversión, lo que genera
un interés de $51 mensual, las unidades a vender se determinan así:
Unidades por vender = Costos fijos+Utilidad/(1-% impuestos y participaciones)
Mcu
Vu =
$ 600 + $ 51/ (1- 0,3625)
$5
Vu =
136 unidades
Comprobación:
Ventas (136 u. X $ 10)
$ 1.360
-Costo variable (136 u. X $5)
680
Margen de contribución
$
680
-Costos fijos
$
600
Utilidad antes impuestos y parti.
$
80
Participación Trabajad (15%)
$
12
Base para el cálculo Imp.Renta
68
Impuesto a la Renta (25%)
17
Utilidad meta (5% inversión)
100%
$
51
Caso igual al anterior, pero suponiendo que se deben $ 12.000 sobre los
cuales se pagan intereses del 12% anual.
Unidades por vender = Costos fijos+Utilidad/(1- % impuestos y participaciones)
Mcu
Vu =
$ 600 (+$120 intereses) +
$ 51/ (1- 0,3625)
$5
Vu =
160 unidades
53
Comprobación:
Ventas ( 160 u. X $ 10)
$ 1.600
-Costo variable (160 u. X $5)
800
Margen de contribución
$
800
-Costos fijos
$
600
Utilidad operacional.
$
200
Intereses pagados
$
120
Utilidad antes Imp. Partic.
$
80
Impuestos y participac.(36,25%)
$
29
Utilidad meta (5% inversión)
$
51
Al realizar la venta de las camisetas nuestros clientes nos solicitan estudien
la posibilidad financiera de poder vender dos (2) productos adicionales
como son pantalones y zapatos casuales, los mismos que luego de analizar
precios y costos tienen los siguientes datos:
Precio de venta
Costo Unitario
Margen
Camisetas
10
5
5
Jeans
15
5
10
Zapatos
30
10
20
Considerando que tiene 3 márgenes de contribución diferentes, establezca
el punto de equilibrio para los tres productos, considerando que del estudio
de mercado realizado se proyecta vender: 40% camisetas, 20% pantalones
y 40% zapatos.
Cálculo del margen de contribución promedio
MC promedio = 5(40%)+10(20%)+20(40%)
PEq
=
CFT
600
Mcpromedio
P. Equilibrio
=
12
50 unidades a vender
54
è 12
Cálculo del punto de equilibrio por producto.
Camisetas 50 (40%)
=
20
Pantalones
=
10
=
20
=
50
Zapatos
50 (20%)
50 (40%)
Total............................
Cálculo del punto de equilibrio en dinero y costo total.
Cantidades
Precio venta
Total ventas
Costo
Costo
unitario
total
Camisetas
20
10
200
5
100
Jeans
10
15
150
5
50
Zapatos
20
30
600
10
200
Total
50
950
Comprobación por medio de un estado de resultados.
Ventas
$950
(-) Costo de Ventas
$350
(=) Margen de Contribución
$600
(-) Gastos Fijos
$600
RESULTADO
0 (Punto de equilibrio)
55
350
UNIDAD 2. PRESUPUESTOS COMERCIALES,
PRESUPUESTOS
DE
PRODUCCIÓN
Y
PRESUPUESTOS
DE
GASTOS
OPERACIONALES
CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LOS
PRESUPUESTOS
1.1. Definición de presupuestos
Un presupuesto es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia en particular, basada en
uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los
supuestos en que se basa. Éste debe verse como uno de los insumos en el
desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado
por la administración.
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que
predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor
sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.
Cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor
será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán
los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de
un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que por
razones de manejo macroeconómico en la década de los ochenta
experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y
devaluación y en las tasas de interés.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y
control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos contables y financieros de la empresa.
Es considerado como una proyección de corto plazo, elaborado de manera
organizada, sistemática, de tal forma que permita ver con prudente
anticipación la situación operacional y financiera de la empresa
generalmente para el próximo año.
56
Para muchos autores el presupuesto es una “expresión cuantitativa formal
de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa
en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para
lograrlos”5.Es la estimación programada, de manera sistemática, de las
condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo
en un período determinado.
Es un método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades
directivas de planificación, coordinación y control. En particular comprende
el desarrollo y la aplicación de:
•
•
Objetivos empresariales: generales a largo plazo, especificación de
las metas de la empresa desarrollo de un plan general de utilidades a
largo plazo.
Un plan de utilidades a corto plazo detallados por responsabilidades
particulares (divisiones, productos, proyectos). Un sistema de
informe periódicos de resultados detallados por responsabilidades
asignadas y procedimientos de seguimiento.
Como herramienta gerencial, el presupuesto es un elemento de
planificación y control expresado en términos económicos - financieros
dentro del marco de un plan estratégico; capaz de ser un instrumento o que
promueve la integración en los diferentes áreas que tenga al empresa, es la
participación como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro
de responsabilidad y la responsabilidad expresada en representaciones de
programas establecidos para su cumplimiento en términos de una
estructura claramente definidos para este proceso.
El horizonte presupuestario, normalmente es a corto plazo (de 1 año) y se
consolida o tiene como finalidad la proyección de los estados financieros
provisionales como son: el Balance, el Estado de Resultados y el Estado de
Flujo de Efectivo.
El presupuesto representa la última etapa, es decir la etapa de evaluación y
control expresada en términos cuantificables (económico – financiero) de
las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de
acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del
plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinado por la
alta dirección.
La definición de presupuestos, implica claramente la aplicación de los
objetivos empresariales generales formulados a largo plazo, la
especificación de las metas de la empresa, el desarrollo de los planes de
utilidades a largo plazo de la empresa, el plan de utilidades a corto plazo
5
Burbano, J. Presupuestos enfoque de gestión, planificación y control de recursos. Pág. 11
57
con sus correspondientes responsables y los procedimientos de control que
deban realizarse sobre estos.
El presupuesto es el punto de partida para la aplicación de las diferentes
estrategias económico – financieras de la empresa porque permite
proyectar las actividades cuantificadas en cada una de las áreas
funcionales mediante la colocación de metas que involucran recursos
financieros y pretenden alcanzar un óptimo resultado de eficiencia
económica.
Entre las ventajas de la formulación del
recalcar las siguientes:
•
•
•
•
•
•
presupuesto
es importante
El proceso presupuestario obliga a realizar planeación necesaria
para establecer las actividades de la empresa en los diferentes
periodos y áreas funcionales.
Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño en cada
una de las funciones en razón a que a través de la contabilidad
pueden ser medidos sus indicadores de cumplimiento.
Facilita la coordinación de las diferentes actividades en todas las
áreas porque el presupuesto es de tipo integral, es decir, abarca
todas las actividades de la empresa.
Obliga a los responsables de las divisiones o áreas a ejecutar y
controlar la ejecución de los diferentes planes.
Fomenta la comunicación interna de la empresa
Apoya a la dirección y a los mandos medios en la detección de
problemas financieros, económicos y administrativos.
1.2. Presupuesto y planeación estratégica
La planeación estratégica es una herramienta de la gerencia estratégica,
consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas para la
organización atendiendo la formulación y puesta en marcha de estrategias,
todo esto en función de la misión, objetivos, medio ambiente y recursos
disponibles. La planeación estratégica como proceso administrativo es
utilizado para desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos
de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. Su objetivo
es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera
que se combinen para producir desarrollo y utilidades satisfactorios.
La función de la óptima utilización de los presupuestos comprende las
diferentes etapas del proceso administrativo: planeación, organización,
coordinación, dirección y control.
58
La planeación y el control, como funciones de la gestión administrativa, son
rasgos esenciales del proceso de elaboración de un presupuesto. Además,
la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y
poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.
El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones
dentro de unos límites razonables, mediante él se comparan unos
resultados reales frente a los presupuestos, se determinan variaciones y se
suministran a la administración elementos de juicio para la aplicación de
acciones correctivas; sin presupuesto la dirección de una empresa no sabe
hacia cual meta debe dirigirse y no puede precisar los campos de la
inversión que merecen financiarse.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, presupuestos y planes
operativos y es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos
empresariales, define planes detallados para asegurar el correcto
desempeño de las estrategias y así obtener los resultados buscados.
Una herramienta fundamental de la planeación estratégica es el análisis
externo el cual tiene como objetivo identificar las oportunidades y amenazas
estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y
las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera; de ahí el término "externas" .
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
•
•
•
El ambiente inmediato, o de la industria (donde opera la organización),
El ambiente nacional y
El macro ambiente.
El análisis del ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva de la organización, que incluye la posición competitiva , sus
principales competidores y la etapa de desarrollo industrial. En la actualidad
los mercados son globales, por tanto se debe examinar este ambiente lo
que también significa evaluar el impacto de la globalización en la
competencia dentro de una industria.
Para analizar el ambiente nacional se requiere información sobre la
situación socio-económico del país dentro del cual opera la compañía, esto
con el fin de identificar las ventajas competitivas dentro del mercado
mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o
perjudicar significativamente a la organización en el futuro.
59
El análisis del macro ambiente consiste en examinar factores
internacionales, tecnológicos, la globalización, tratados internacionales,
aranceles, incoterms, indicadores, riesgo, país y aumento de competencia
de las compañías extranjeras.
El análisis interno permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de
la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y
calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades
que puede controlar la organización y que desempeña bien o mal, estas
incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo y
sistema computarizado de información de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas
la medición del desempeño y la comparación con periodos anteriores y
promedios de la industria. Igualmente, se pueden llevar a cabo diversos
tipos de encuestas para identificar factores internos, como el compromiso
de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad
y la lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la
organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital
de la administración estratégica. Las organizaciones formulan estrategias
que les permitan aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades
internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran ventajas
competitivas, analizando el rol de las habilidades distintivas, los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de dichas ventajas.
El objetivo principal de los presupuestos es integrar los diferentes métodos
para convertir los planes estratégicos en acciones actuales, por lo tanto se
convierte en la herramienta fundamental de éstas. El proceso presupuestal
establece normas para la acción coordinada y como tal se constituye en la
base para controlar la productividad y controlar su ejecución de acuerdo a
los planes.
De la misma forma que los sistemas de planeación estratégica, los
sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de
una organización. Cada
organización es única, sus procesos
presupuestales difieren de las demás, la mayor parte de las compañías
formulan exclusivamente presupuestos de ventas y gastos, pero hasta allí
llega su proceso de planeación dejando de lado aspectos tan importantes
como el presupuesto de compras, el presupuesto de efectivo y el
presupuesto de materiales.
60
Los presupuestos deben ser formulados de tal forma que su diseño permita
mejorar la planeación. Obligan a los directores a fijar su atención en la
formulación de objetivos y la forma como éstos deben ser implantados
permitirá que los directores expresen los fines que buscan en términos
cuantitativos.
Los presupuestos están relacionados con los programas a mediano plazo,
especialmente en los planes funcionales preparados para el primer año. Los
directivos deben determinar a qué grado deben estar relacionados los
presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan
programado a mediano plazo.
El sistema presupuestal exige una coordinación muy estrecha de tal forma
que en un proyecto, las cifras en el presupuesto anual serán las mismas
que las del primer año de un plan a mediano plazo, debido a que el
presupuesto conforma el punto de partida de proyecto y debe realizarse año
tras año para cumplir los objetivos.
La esencia del presupuesto está en cuantificar en dinero los planes
teniendo en cuenta las condiciones del entorno económico de la empresa y
analizando cada uno de los factores externos que afectan las decisiones
gerenciales y que permitan obtener el más alto grado de eficiencia
empresarial.
El concepto de flexibilidad debe estar inmerso dentro del proceso
presupuestal. Algunas compañías grandes preparan presupuestos
altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año
y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos
comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los
cambios
medio
ambientales,
puede
ser
demasiado
costoso
administrativamente. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta
dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo
divisional, están menos basados en el presupuesto original que en el
presupuesto original modificado por los sucesos actuales.
1.3. Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El
orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario,
las clasificaciones generales son:
61
Según su flexibilidad
•
Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados
Por lo general se elaboran para un sólo nivel de actividad. Una vez
alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las
variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control
anticipado sin considerar el comportamiento económico, cultural,
político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa.
Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector público.
•
Flexibles o Variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes
actividades y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en
cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados
al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen
amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos,
gastos indirectos de fabricación, administración y ventas.
Según el periodo que cubran
•
A Corto Plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de
operaciones de un año y son los más empleados en el sector
privado.
•
A Largo Plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las
grandes empresas. En el caso de los planes del gobierno el horizonte
de planteamiento consulta el período presidencial establecido por
normas constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de
cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como
generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la
inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del
ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del
sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura
mutua de los mercados internacionales.
62
Según el campo de aplicabilidad en la empresa
•
De Operación o Económicos
Comprende el proceso presupuestal de todas las actividades para el
período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se
resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado. Entre
éstos podrían incluirse:
o
o
o
o
o
o
•
Presupuesto de ventas.
Presupuestos de producción.
Presupuesto de compras.
Presupuesto de uso de Materiales.
Presupuesto de mano de obra.
Presupuesto de gastos operacionales.
Financieros
Incluyen el
cálculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el Balance. Conviene en este caso destacar el
de la caja o tesorería y el de capital, también conocido como de
erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorería
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en
caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina
presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o
con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de
deudas, amortización u otros.
Presupuesto de Erogaciones Capitalizables
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el
importe de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos,
la construcción o ampliación de edificios y la compra de maquinaria y
equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y
conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de
tiempo.
63
Según el sector en el cual se utilicen
•
Presupuestos del sector público
Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que
requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda
pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los
estimativos presupuestales se contemplan variables como la
remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del
gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la
inversión de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realización
de obras de interés social y la amortización de compromisos ante la
banca internacional.
•
Presupuestos del sector privado
Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de
las actividades empresariales.
1.4. Importancia del Presupuesto
Los presupuestos son considerados como una herramienta moderna de
planeamiento y control debido a que reflejan el comportamiento de
indicadores económicos en virtud de sus relaciones con los diferentes
aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa. Las
organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la
incertidumbre, por esta razón deben planear sus actividades si pretenden
sostenerse en el mercado competitivo, debido a que “cuanto mayor sea la
incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir”.
La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que
dependen en grado sumo de la planificación. La gerencia es dinámica si
recurre a todos los recursos disponibles y uno de ellos es el presupuesto, el
cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El
presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que
debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
o Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las
expectativas de los inversionistas.
o Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción,
distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo
común mediante la delegación de la autoridad y de las
responsabilidades encomendadas. Fijar políticas, examinar su
cumplimiento y replantearlas cuando no cubran las metas que
justificaron su implantación.
64
Para la alta dirección y en general para la empresa, los presupuestos
presentan las siguientes ventajas:
o Permiten determinar con la suficiente anticipación si los recursos
están disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la
consecución de los mismos.
o Permite tomar la mejor decisión entre aquellas que reporten mayores
beneficios a la empresa.
o Permite aplicar los estándares necesarios para la determinación de
los presupuestos de producción (materiales, de mano de obra y
costos indirectos de fabricación).
o Permite obtener ventajas al emplear el Presupuesto como
herramienta de dirección de sus empresas obteniendo mayores
resultados que aquellos que no realizan las previsiones necesarias.
o Cada miembro de la empresa podrá pensar en la consecución de
metas específicas mediante la ejecución responsable de las
diferentes actividades que le fueron asignadas.
o La dirección de la firma podrá realizar un estudio temprano de sus
problemas y crear entre sus miembros el hábito de analizarlos y
discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.
1.5. Etapas en la elaboración del presupuesto
Jorge Burbano, en su libro Presupuestos, enfoque de gestión y planeación
de control de recursos6 presenta las diferentes etapas necesarias para la
preparación del presupuesto como herramienta de planeamiento y control
del empresario, distribuyéndolas en las siguientes:
6
Burbano, Jorge. (2005). Presupuestos enfoque de gestión y control de recursos.(3ª. Edición)Bogotá;
McGrawHill, pág 45
65
Figura No.1. ETAPAS DEL PRESUPUESTO
Primera Etapa. Preiniciación
En esta etapa se evalúan los resultados en vigencias anteriores, se
analizan las tendencias de los principales empleados para calificar la
gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se
efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la
dirección y se estudia el comportamiento del planeamiento, estratégico y
táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones.
Es importante en esta etapa tener en cuenta los siguientes aspectos que
influyen directamente en las proyecciones presupuestales:
•
•
•
•
•
•
•
Políticas y directivas internas de la empresa
Análisis de factores externos que afecten al sector y a la empresa
Análisis del sector
Análisis de la matriz DOFA
Definición de la misión, visión y objetivos de la empresa
Definición de estrategias, políticas y normas
Revisión de planes operativos.
66
Segunda Etapa. Elaboración del presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se debe ingresar en la etapa durante la cual los mismos
adquieran dimensión monetaria en términos presupuestales, precediéndose
según las siguientes pautas:
•
•
•
•
•
•
En el área de ventas, el valor se subordinará a las perspectivas de
los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para
garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se han de tomar
decisiones inherentes de los medios de distribución, los canales
promocionales y la política crediticia.
En producción se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar,
según los estimativos de venta y las políticas sobre inventarios.
Con base en los programas de producción y en las políticas que
regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o
componentes, se deben
calcular las compras en términos
cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada
jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones
gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones
industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de
la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.
Los proyectos de inversión especiales deben demandar un
tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos.
Es competencia de los encargados de la función presupuestal
recopilar la información de la operación normal y los programas que
ameritan inversiones adicionales.
Tercera Etapa. Ejecución.
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en
marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los
objetivos trazados, teniendo como principal impulsor
el comité de
presupuestos, en razón a que sus miembros no deben escatimar
esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos,
financieros y humanos colocados a su disposición, para hacer factible el
cumplimiento cabal de las metas propuestas.
Cuarta Etapa. Control
Siendo el presupuesto una especie de termómetro para medir la ejecución
de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que
su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa con la cual es viable
determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto
como patrón de medida.
67
Quinta Etapa. Evaluación
Al culminar el período de presupuestación se debe preparar un informe
crítico de los resultados obtenidos el cual debe contener no sólo las
variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las etapas
iniciales, además de reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de
acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al
planeamiento materializado en presupuestos.
68
CAPÍTULO 2. PRESUPUESTOS
COMERCIALES
2.1. Presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas es considerado como el punto de partida de todo
proceso presupuestal porque incluye las proyecciones comerciales de toda
organización, en consecuencia, es la representación de una estimación
programada de las cantidades a vender y los precios estimados en términos
cuantitativos, para satisfacer la demanda potencial en un periodo
generalmente de un año.
Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal no serán confiables, debido a que el presupuesto de ventas
suministra los datos y sirve como base para elaborar los presupuestos de
producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
Este entonces debe ser preparado cuidadosamente y con exactitud para
que los pasos siguientes en el proceso presupuestal sean mucho más
confiables.
Los presupuestos de ventas son una fuente importante de información en el
desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la
administración superior, así que deben prepararse antes de cualquier
decisión e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos.
Se puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a la cual pertenece
la compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia empresa.
La formulación del presupuesto de ventas requiere para su éxito la
realización y seguimiento de algunos pasos importantes los cuales se
presenta a continuación. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados
y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del
negocio y de las habilidades de la administración.
2.1.1 Pronósticos de ventas del sector
Toda organización está involucrada en procesos que corresponden a un
sector productivo en el cual las empresas tienen tendencias similares en
ventas. Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar
todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia
real. La comparación del mercado o demanda con las ventas u ofertas del
sector, permiten detectar las situaciones siguientes:
69
•
Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores
pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetración de
mercado, el desarrollo de productos o la integración.
•
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al
atrincheramiento, la contracción de productos, la diversificación o la
instauración de políticas crediticias o de precios que conduzcan al
desplazamiento de competidores.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de
factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la
capacidad instalada, las políticas sobre productos y la intención de ampliar
su oferta mediante proyectos de inversión, por lo cual es muy importante
contar con sistemas de información apropiados y actualizados que le
permitan hacer una eficiente inteligencia de mercados que le permita
competir eficientemente dentro del mercado.
2.1.2 Diagnóstico interno de la empresa
Uno de los parámetros que debe tener en cuenta la organización al
fijar sus presupuestos de ventas es su capacidad de participación en
el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la
participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades
productivas, la situación de la empresa, el estado de intervención actual y el
estudio racional de las políticas de marketing que puedan implementarse.
Obtención de información complementaria
Al desarrollarse un presupuesto es necesario obtener y evaluar toda la
demás información relevante. Este proceso debe contar con la información
pertinente que contenga tanto las restricciones como con las oportunidades.
Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
•
•
•
•
•
Capacidad de fabricación; no tiene caso planificar un mayor volumen
de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente
operar una planta más allá de su capacidad económica.
Fuentes de abastecimiento
de materias primas y suministros
generales.
Disponibilidad de personal clave y de una fuerza laboral, si se
planifican importantes incrementos en las ventas y en la producción.
Disponibilidad de capital para financiar la operación.
Disponibilidad de canales alternativos de distribución, rediseño de
antiguos productos, introducción de nuevos productos, así como los
cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los
efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores.
70
Desarrollo del presupuesto de ventas
Los principales propósitos de un plan de ventas son:
•
•
•
•
Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los
planes de comercialización.
Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos
del presupuesto maestro.
Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el
plan estratégico y el plan táctico de ventas.
o Plan estratégico de ventas
Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o 10 años y en él
se establecen las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los
cambios en el entorno. Implica un análisis profundo de los futuros
potenciales del mercado, como cambios en la población, el estado general
de la economía, las proyecciones de la industria y los objetivos de la
compañía.
Las estrategias a largo plazo de la administración, afectarán a áreas tales
como la política de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos
productos e innovación de los actuales, nuevas direcciones de los
esfuerzos de comercialización, la expansión o los cambios en los canales
de comercialización y los patrones de costos.
o Plan táctico de ventas
Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses; detallando
inicialmente el plan por trimestres y por meses para el primer trimestre. Al
final de cada mes o trimestre del año que se cubre, se vuelve a estudiar el
plan de ventas y se modifica añadiendo un período futuro, a la vez que se
quita el período que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes
tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación sobre una base
trimestral. Además, debe ser detallado por productos y por áreas de
comercialización.
o Líneas de productos en un presupuesto de ventas
La determinación del número y la variedad de productos que planee vender
una compañía es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas.
Tanto en el plan estratégico como en el táctico deben incluirse decisiones
tentativas acerca de las nuevas líneas de productos que vayan a
71
introducirse, las líneas de productos que se tenga previsto descontinuar, las
innovaciones y la mezcla de los productos.
2.1.3 Factores que afectan el presupuesto de ventas
La proyección de las ventas hace necesario que el planificador tenga
presente la información de situaciones especiales que inciden directa o
indirectamente en el volumen de ventas, estas situaciones se conocen
como factores y generalmente se clasifican en factores específicos, fuerzas
económicas generales e influencias de la administración.
2.1.3.1 Factores específicos:
hacen referencia a las variaciones
temporales que afectan las proyecciones normales de ventas, se
distribuyen en tres grupos: factores de ajuste, factores de cambio y factores
de crecimiento.
72
2.1.3.1.1 Factores de ajuste: (modificaciones temporales) son
perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos
factores de ajustes nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales si no se
hubieran producidos tales perturbaciones. Los ajustes desfavorables han
de sumarse y los favorables restarse.
•
Factores de ajuste favorables
•
•
•
Pedido excepcional o no recurrente.
Ventas en una Zona o Distrito en donde no es costeable
(actualmente) la operación.
Factores de ajuste desfavorables o perjudiciales
•
•
•
Incendios, huelga, fallas en el abastecimiento de materiales para la
producción, etc. que retrasen parcial, total, temporal o
definitivamente los envíos a los clientes.
Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o
retrasen sus actividades.
Renuncia, despido o retiro de personal clave, básicamente de
ventas.
2.1.3.1.2 Factores de cambio: son modalidades nuevas introducidas por el
personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el
volumen de las ventas.
•
73
•
Los cambios en el producto: son aquellos que cambian la
apariencia, la calidad o el diseño del producto. Tienen una cierta
influencia en los costos y la virtud de atraer como imán a la clientela;
ya sea por añadir al producto cualidades que lo hacen más atractivo o
porque constituyen una condición de ventaja al adquirirlo, las
consecuencias de estos cambios se reflejarán en las utilidades y en
los costos; sí bien no siempre aumentarán los costos, puede suceder
que más bien los reduzcan. Tales cambios en el producto pueden ser:
• Adaptación a nuevos usos
• Mejoras en el funcionamiento
• Mejoras en la apariencia y presentación
• Tamaño más conveniente
• Simplificación del uso y manejo
• Diseño más funcional y adaptable
• Mejoras en los servicios
• Normalización del producto
• Minimización
•
Cambios en la producción: son aquellos reajustes en el ritmo y
cuantía de la producción, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o
de urgencia y a reducir costos. También puede tratarse de la
instalación de un sistema de control de la calidad lo cual normalizará
el producto e incrementará su demanda.
•
Cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados
en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios podrían
deberse a:
• Variación de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la
competencia para desplazar a la empresa, etc.
• Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas con la cuales la
ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará su poder
adquisitivo, haciéndose sentir por tanto, los efectos del
“Multiplicador del Gasto”.
Pero es de considerarse que no todos los cambios del mercado han
de ser favorables; por ejemplo: la pérdida de cosechas, cierre de
grandes industrias, medidas económicas restrictivas, etc., ocasionarán
cambios en el mercado totalmente negativos.
•
Cambios en la política de ventas: son todos aquellos, por medio de
los cuales se varían las condiciones en que se han venido realizando
las ventas; tales como: cambio en los precios, ampliación de los
servicios, demostraciones del producto, intensificación radical de la
publicidad, mejoras en los sistemas de distribución, nuevos incentivos
74
a los vendedores, ampliación del crédito a la clientela, mejores
facilidades para el pago, etc.
2.1.3.1.3. Factores de crecimiento.
Obedecen a las siguientes razones.
•
Las ventas en toda empresa tienden a crecer de año en año;
dependiendo de la forma como se ha venido sirviendo a la clientela,
los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las buenas
relaciones con la colectividad, sus relaciones públicas eficientes, etc.
•
Todo cliente bien servido tiende a comprar más y en la medida en
que aumente su capacidad de compra, comprará mayores
cantidades.
•
Según el aumento de la población, incrementarán las ventas de la
empresa de buen crédito comercial.
•
En la proporción que aumente el desarrollo de la industria, aumentan
las operaciones de las empresas pertenecientes a esa industria.
2.1.3.2 Fuerzas económicas generales: comprenden el análisis de la
situación económica tanto de la región, como del país y del entorno
económico internacional. Para este proceso es necesario tener en cuenta
como mínimo los siguientes aspectos:
Condiciones o fuerza económica general: ndicadores o fuentes de datos de
las condiciones económicas generales sobre:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Índice Nacional de Precio al Consumidor
Producto Nacional Bruto
Ingreso Per - Cápita
Venta y producción por rama de actividad
Ahorro
Mercado potencial y su distribución geográfica
Establecimiento de nuevas empresas
Perdida en el poder adquisitivo de la moneda
Precios al mayoreo y al menudeo
Ocupación y desocupación
Préstamos otorgados.
Compra venta de valores en la bolsa, etc.
Tendencias, modulo patrón general de las condiciones económicas
generales.
75
Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las
condiciones económicas de un mercado legal o regional en particular.
Variaciones estacionales.
Clasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica.
Influencias de la administración.
Cambios en el tipo de producto.
Cambio en el diseño o tipo de artículo para adaptarlo a una zona o mercado
en particular.
Política de mercado. Expansión en cuanto a:
•
•
•
•
•
•
Territorio.
Producto.
Restricción o ampliación de la oferta.
Política de publicidad, por diferentes canales y escalas: cines, radio,
televisión, periódicos, revistas especializadas, etc..
Escala nacional, regional o local.
Políticas de precio.
2.1.4. Métodos para presupuestar las ventas
Las organizaciones emplean diferentes metodologías para proyectar sus
ventas, algunas de ellas basadas en criterios matemáticos, otras en criterios
subjetivos y algunas de ellas combinan la experiencia con los métodos
matemáticos. Las proyecciones realizadas bajo cualquiera de los métodos
tienen igual validez para la toma de decisiones comerciales;
es
responsabilidad de la gerencia escoger y adoptar el método para formular el
presupuesto de ventas. Los métodos más utilizados se presentan a
continuación:
76
2.1.4.1. Método de criterio de ejecutivos
Consiste en una votación formal por parte del cuerpo directivo de la entidad,
basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un
período futuro.
Se caracteriza por la sencillez de su aplicación y por lo práctico del mismo,
partiendo de las cifras reales del período contable inmediato anterior, se le
adicionan o sustraen los cambios que a juicio de los ejecutivos de la
entidad, organizados formal o informalmente como Comité de
Presupuestos, consideren que afectan la cifra a pronosticar; sin embargo, a
pesar del cuidado y diligenciautilizada en su aplicación, resulta un método
empírico y basado en experiencias pasadas internas, no apoyado en bases
técnicas. Normalmente es aplicado en entidades de poca magnitud en
donde frecuentemente es el único método disponible para la formulación
de sus pronósticos.
Ofrece como ventajas, una aplicación fácil que resuma experiencias y
puntos de vistas especializados y diferentes que pueden ser acertados,
además no requiere de estadísticas e informes especiales y complicados;
pero a cambio de ello puede carecer de veracidad, es necesaria la inversión
de tiempo de ejecutivos y no fija en forma precisa la responsabilidad sobre
el pronóstico de ventas.
Ejemplo:
77
Las ventas del año 2007 fueron de 20.000 unidades.
a).
El Jefe de Ventas estima un incremento del 5%
PJV = 20.000 + 5% (20.000)
PJV = 21.000 unidades
b)
El Director de Presupuesto analiza las condiciones económicas y
estima una disminución del 2%
PJP = 21.000 *0.98
PJP = 20.580
c)
El Gerente General estima que se podrán incrementar las ventas en
un 1%
PGG = 20.580 * 1.01
PGG = 20.786 Unidades
Tal como se puede apreciar, el criterio de ejecutivos es un método
eminentemente subjetivo, en el cual participan las personas que tienen la
experiencia y el conocimiento específico en las diferentes áreas; por lo
tanto implica una gran responsabilidad al establecer los porcentajes de
crecimiento o disminución.
2.4.1.2 Método de incremento porcentual
Se toman las variaciones porcentuales entre años y se promedian, este
promedio sirve de base para proyectar las ventas del año siguiente
y 0 − y1
y0
Σ∴%
Prom =
N −1
∴% =
Ventas año proyectado= ventas último año real + promedio variación %
Ejemplo:
AÑO
2003
2004
2005
VENTAS
7.250.000
8.320.000
9.150.000
78
Incremento porcentual
14,75%
9.97%
2006
2007
12.160.000
15.000.000
32.89%
23.35%
Para estimar las ventas para el año 2008, es necesario calcular el
incremento porcentual promedio, para lo cual se toma la sumatoria de los
incrementos porcentuales y se divide entre el número de incrementos
obtenidos.
De esta forma, el cálculo sería:
Sumatoria de los incrementos porcentuales: 80.96%
Promedio de los incrementos porcentuales : 80.96/4 : 20.24%
Ventas estimadas año 2008:
Ventas 2007 + Ventas 2007 x Promedio incrementos porcentuales
$15.000.000+ (15.000.000x20.24%) = $18.036.000
2.1.4.3. Método de incremento absoluto
Este método consiste en tomar los incrementos reales ocurridos año tras
año, obtener su promedio y sumarlo a las ventas del último año
AÑO
2003
2004
2005
2006
2007
VENTAS
7.250.000
8.320.000
9.150.000
12.160.000
15.000.000
Incremento Absoluto
1.070.000
830.000
3.010.000
2.840.000
La estimación de las ventas para el año 2008 se realiza de la siguiente
forma:
Sumatoria de los incrementos absolutos: $7.750.000
Promedio de los incrementos Absolutos: $7.750.000/4 = 1.937.500
Ventas año 2008: 15.000.000+1’937.500 =16.937.500
2.1.4.4 Método de mínimos cuadrados:
Este método establece la ecuación de la recta que cumple las condiciones
necesarias para la proyección de la forma y= a + bx en la cual y es el
valor de las ventas, a es el valor mínimo de ventas, b es el valor constante
y x es el número del año
79
y = a+ bx
a =
∑ y − b∑ x
b =
n∑ xy − ∑ x∑ y
n
n∑ x 2 − ( ∑ x) 2
AÑO
2003
2004
2005
2006
2007
X
1
2
3
4
5
VENTAS (Y)
117
118
123
132
135
Y
XY
1
117
118
123
132
135
625
117
1
236
4
369
9
528
16
675
25
1925
55
2
3
4
5
15
Reemplazando en las ecuaciones tenemos:
b =
b =
b =
n∑ xy − ∑ x∑ y
n∑ x 2 − ( ∑ x) 2
(5 x1925) − (15 x625)
(5 x55) − (15 x15)
5
a =
625 − (5 x15)
5
a=
100
80
X
2
X
Como quiera que estamos buscando las ventas para el año 2008 (No. 6)
y = a+ bx
y = 110+5x
Ventas año 2008: (X=6) :
y = 110 + (5x6) = 140
2.1.4.5 Método económico administrativo
Este método tiene la particularidad de analizar completamente todos los
factores que influyen en las decisiones de ventas para el año siguiente y
hacer las proyecciones pertinentes basándose en una visión más objetiva
de la situación.
Presupuesto de Ventas = (Va + F) EA, donde:
Va = Ventas año anterior
F = Factores específicos
E = Factores económicos
A = Factores administrativos
Factores Específicos:
•
•
•
De ajuste : (+) pedidos adicionales (-) retrasos, retiros vendedores
De cambio: tecnología, calidad, mercado
De crecimiento : incremento de volumen
Fuerzas económicas:
Ingreso per-cápita; inflación, devaluación, PNB, encaje legal
Influencias administrativas
Cambio en el producto, políticas de mercadeo, medios de publicidad,
políticas de precios
Ejemplo:
Va = $20.000.000 ; F: Ajuste(-) $200.000; De cambio $600.000; De crec.
$300.000
E: Fuerzas económicas generales : 3%; A: Inf. Adtvas: 3.2%
81
Va
F
E (3%)
A (3,2%)
Ventas Proyectadas
20.000.000
700.000
600.000
640.000
21.940.000
2.1.5. Estimación del presupuesto de ventas
La estimación del presupuesto debe plasmarse en un cuadro en el cual se
presenten como mínimo las cantidades a vender, los precios de venta y las
ventas totales por cada zona, el cuadro siguiente muestra el formato para
este procedimiento en el cual se han tomado las ventas estimadas para
cada una de las zonas, totalizando las ventas totales y multiplicando por el
precio de venta unitario, se obtiene el total de ventas en dinero.
PRESUPUESTO DE VENTAS PRIMER SEMESTRE AÑO 2009
ZONA 1
ZONA 2
ZONA 2
ZONA 4
TOTAL UNDS
PRECIO VENTA
TOTAL VENTAS
ENE
2.500
1.300
650
2.000
6.450
10.000
64.500.000
FEB
2.100
1.200
600
1.800
5.700
10.000
57.000.000
MAR
800
600
300
900
2.600
10.000
26.000.000
ABR
1.300
650
300
1.000
3.250
10.000
32.500.000
MAY
2.000
1.500
700
2.100
6.300
10.000
63.000.000
JUN
2.200
1.000
600
1.800
5.600
10.000
56.000.000
El presupuesto de ventas sirve como elementos para calcular el
presupuesto de ingresos por ventas el cual se obtiene a través del
análisis del comportamiento de pago de los diferentes clientes.
Ejemplo:
El Departamento de Cartera, mediante estudios estadísticos ha informado
que el comportamiento de pago de los clientes de la empresa es el
siguiente: el 50% de los clientes paga entre 1 y 50 días, el 30% paga entre
31 y 60 días, el 20% restante paga entre 61 y 90 días.
Analizando la proyección de ventas para el primer semestre de 2009, se
puede calcular el presupuesto de ingresos por ventas basándose en las
informaciones del Departamento de Cartera.
Podemos ver como las ventas presupuestadas por valor de $64.500.000
para el mes de enero serán canceladas de la siguiente forma: un 50%
($32.250.000) en el mes de enero, el 30% (19.350.000) en el mes de
febrero y el 20% restante ($12.900.000) en el mes de marzo. El cuadro
82
siguiente nos presenta al comportamiento de los recaudos previstos para el
primer semestre de 2009.
PRESUPUESTO RECAUDOS
ENE
VENTAS
64.500.000
FEB
MAR
57.000.000
26.000.000
ABR
32.500.000
MAY
63.000.000
JUN
56.000.000
RECAUDOS
1 a 30 día s
32.250.000
31 a 60 día s
28.500.000
13.000.000
16.250.000
31.500.000
28.000.000
19.350.000
17.100.000
7.800.000
9.750.000
18.900.000
12.900.000
11.400.000
5.200.000
6.500.000
43.000.000
35.450.000
46.450.000
53.400.000
61 a 90 día s
TOTAL RECAUDOS
32.250.000
47.850.000
Se puede ver claramente como el recaudo de las ventas de cada mes se
proyectan de acuerdo al comportamiento establecido diferenciando de esta
forma los ingresos de las ventas.
2.2
Determinación de precios
La determinación de precios es de primordial importancia tanto para la
presupuestación como para la comercialización de los productos de la
organización. Las estrategias de fijación de precios son de dos tipos
genéricos. Unas se basan en los costos de la empresa a los que se les
agrega algún margen. Las opciones en este enfoque se reducen a
establecer una base para determinar el margen a ser agregado.
Los métodos orientados hacia el mercado constituyen la segunda categoría
de estrategias de fijación de precios. Mientras que en los enfoques basados
en el costo más un margen, los enfoques de fijación de precios son activos
en cuanto los precios son principalmente determinados por los objetivos de
desempeño financiero de la organización; los enfoques orientados al
mercado son reactivos en tanto reaccionan a las condiciones de los
mercados y se determinan en función de las metas de mercadeo de la
organización.
2.2.1 Métodos de determinación del precio basados en el costo más un
margen
El enfoque del costo más un margen posiblemente es el método más usado
en la fijación de precios. Comprende el cálculo de todos los costos
asociados con la producción y comercialización de un producto, se expresa
por unidad de producto y se le agrega un margen a fin de conseguir una
ganancia. La ganancia por unidad puede expresarse como un porcentaje
83
del costo, en cuyo caso se llama “mark-up”, o como un porcentaje del precio
de venta, siendo en este caso llamada “margen”.
Mark-up = (Precio de venta – Costo)/Costo X 100
Margen = (Precio de venta – Costo) / Precio de venta X 100
Ejemplo:
Costo de producción del artículo: $10.000
Precio de venta: $15.000
Mark-Up: (15.000-10.000)/10.000 x 100 = 50%
Margen = (15.000-10.000)/15.000 x 100 = 33.3%
Existe un gran número de técnicas de agregación de un margen al costo,
pero sólo difieren en el detalle de cómo se calculan los costos totales. Las
dos más comunes son las de determinación del precio en base al costo
completo y en base a los incrementos de costos.
2.2.2 Determinación de precios en base al costo completo
Todos los costos directos de producción son asignados al producto y
además, los costos indirectos se prorratean según una fórmula adoptada
por el fabricante. Bajo este método, si un lote de la producción representa
0.000005 por ciento de la producción total de la planta, entonces 0.000005
por ciento de los gastos fijos de la empresa se cargan a ese lote.
Este enfoque permite recuperar todos los costos más la cantidad agregada
como un margen de ganancia. Hay dos debilidades principales en este
enfoque. En primer lugar, no hay ninguna consideración en cuanto a la
competencia o la demanda del producto. En segundo lugar, cualquier
método de asignación de costos fijos es arbitrario y puede ser poco realista.
En la industria, la asignación de los costos fijos a menudo se vincula a las
horas directas de trabajo. En la venta al detalle, a veces se usa la superficie
ocupada por un cierto grupo de productos.
2.2.3 Determinación del precio en base a los incrementos de costos
La asignación arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este
método, el cual determina los precios usando sólo los costos directamente
atribuibles a una producción específica.
84
Habiendo elegido el enfoque que será empleado para el cálculo de los
costos de los productos, la atención puede dirigirse a establecer el margen
que será agregado al costo del producto. Este margen puede calcularse
como mark-up o como margen.
2.2.4. Análisis de equilibrio
Al considerar los posibles precios alternativos para un producto, los
ejecutivos están interesados en establecer el punto en el que cada uno de
estos precios iguala a los costos. El punto de equilibrio es aquel en el que el
número de unidades del producto vendidas a un precio dado, es justamente
suficiente para cubrir los costos fijos y los costos variables en que se ha
incurrido. Cuando los volúmenes de ventas están sobre el punto de
equilibrio la empresa está haciendo ganancias y cuando los volúmenes de
las ventas están por debajo del punto de equilibrio la empresa está
haciendo pérdidas.
La fórmula a aplicar para obtener el punto de equilibrio es la siguiente:
Número de unidades para alcanzar el punto de equilibrio:
PE En unidades = Costos fijos/ (Precio - Costos variables)
Ejemplo:
Costos fijos $1.000.000
Precio: $15.000
Costos Variables: $6.000
PE en unidades = 1.000.000/(15.000-6.000)
PE en unidades = 166 unidades
Deduciendo los costos variables del precio de venta nos da la contribución
que cada unidad vendida ha hecho para cubrir los costos fijos.
El análisis del punto de equilibrio es una herramienta que ayuda a los
gerentes a evaluar las relaciones dinámicas que existen entre los costos,
volúmenes, ingresos y ganancias desde la perspectiva de la toma de
decisiones de fijación de precios.
2.2.5 Fijación de precios basada en las condiciones del mercado
Hasta aquí los enfoques para fijar precios que se han considerado son
aquellos que se derivan de la consideración de los factores internos, a
saber: la estructura de costos de la empresa y las metas de márgenes de
85
ganancia. En esta sección se describen los enfoques de fijación de precios
basados en las condiciones de los mercados, que son aquellos que se
realizan a partir de factores externos a la organización, como es el
mercado.
Dos grandes vías están abiertas para las empresas que lanzan nuevos
productos al mercado: el descremado o la penetración. Las estrategias de
descremar el mercado involucran la fijación de precios altos y una intensa
promoción del nuevo producto. El objetivo es ' desnatar la rica crema ' de la
cima del mercado. Los objetivos de ganancia se logran a través de un alto
margen por unidad vendida en lugar de maximizar el volumen de ventas.
Las estrategias de descremado realmente sólo pueden emplearse donde la
demanda es relativamente inelástica. Es probable que éste sea el caso
cuando el producto tiene beneficios y/o rasgos únicos que el consumidor
valora. La estrategia puede ser alterada si los competidores pueden
producir un producto similar. Una pauta de comportamiento común es que
el innovador del producto pone un precio inicial alto para recuperar tan
rápidamente y tanto como le sea posible la inversión realizada por la
empresa. Los competidores inevitablemente entrarán en el mercado en
algún momento, si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador
finalmente deberá seguir la tendencia declinante de los precios de venta de
la unidad a medida que aumenta la oferta.
Las estrategias de penetración apuntan a lograr la entrada en el mercado
de masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los precios de la
unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rápida adopción y difusión del
nuevo producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran
volumen de las ventas en lugar de un margen grande por unidad.
Discriminación de precios
La discriminación de precios tiene lugar cuando una empresa vende un
producto o servicio a dos o más precios, y esas diferencias de precios no
están basadas en diferencias de costos. La discriminación de precios puede
tomar alguna de las siguientes formas:
•
Fijación de precios por segmentos: es decir, se ponen precios para
lograr los objetivos de una organización en cada segmento del
mercado. Los clientes en los segmentos diferentes pagarán precios
diferentes por el mismo producto. Así, puede venderse azúcar refinado
a un precio alto en áreas urbanas afluentes y a un precio más bajo en
áreas rurales más pobres.
•
Fijación de precios en base a la forma del producto: aquí se ponen
precios diferentes del producto según las versiones en las cuales es
presentado, pero a menudo no en la medida de las diferencias en sus
86
costos. Así sucede por ejemplo con modelos similares de maquinaria
agrícola.
•
Fijación de precios en función del tiempo: esto involucra precios que
varían estacionalmente. Típicamente esto se hace para estimular la
demanda reduciendo los precios cuando las ventas son
estacionalmente bajas y aumentando los precios para contener la
demanda cuando es intensa y probablemente puede superar a la oferta.
2.2.6 Fijación de precios sobre bases psicológicas
La fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas
y los empresarios deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación
de precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la
fijación de precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los
precios sobre bases psicológicas apelando a las emociones de los
compradores.
2.2.7. Fijación de precios según la calidad
Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea
examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior
con él, o porque carecen de la especialización necesaria, el precio se
vuelve un signo de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del
producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser
percibida como baja.
Muchos productos se comercializan con base a su calidad y al status que
la propiedad o el consumo confiere al comprador. El prestigio de tales
productos depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto
en relación a otros dentro de la categoría del producto. Puede suceder que
si se permite que el precio caiga, los compradores entonces percibirán una
incompatibilidad entre la imagen de calidad y prestigio que se proyecta y el
precio.
2.2.8. Precios extraños
Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos
costoso para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un
número raro, como $999,99, se prefiere a $1.000, supuestamente porque el
comprador enfoca su atención en los 900.
2.2.9 Fijación de precios según líneas
Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de
productos, una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la
relación entre todas estas líneas de productos en lugar de ver cada uno de
87
ellos en aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos consiste
en la práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de
precios. Por ejemplo, una compañía de vinos podría tener tres líneas de
vino, una con un precio de $15.000, una segunda a $25.000 y una tercera a
$45.000 Estos precios puntuales son factores importantes para lograr una
diferenciación de las líneas de producto y permiten a la compañía servir a
varios segmentos del mercado.
Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijación de
precios según las líneas de productos. Los compradores pueden
seleccionar su rango de
precios aceptables y entonces pueden
concentrarse en otras características, por ejemplo el estilo, tamaño, color,
etc., así que la fijación de precios por líneas de productos sirve para
simplificar la toma de decisiones del cliente. Los vendedores pueden ofrecer
líneas específicas en un número limitado de categorías de precio y pueden
evitarle a la dirección los costos y complejidades de tener un gran número
de precios diferentes.
La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una
estrategia eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los
probables compradores pueden convertirse en clientes que compran por
primera vez porque son atraídos por los productos de bajo precio en el
rango. Una vez estos compradores han desarrollado el gusto por el
producto pueden ser estimulados a comprar un producto de precio más alto
dentro del rango.
La habilidad en la fijación de precios por líneas descansa en seleccionar
diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que
los consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que
quede un hueco que pueda ser llenado por los competidores.
Precios habituales:
En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como
dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera
necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del
precio. Bajo tales circunstancias una estrategia común es mantener hasta
donde sea posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamaño de
la unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o
acostumbrados. Así, aunque el precio de una barra del chocolate se
mantenga por un período largo de tiempo, durante ese mismo período el
tamaño de la barra podría haber sido reducido varias veces. Cuando deben
subirse los precios, a menudo se usa una estrategia compensatoria
consistente en aumentar el tamaño de la unidad de venta pero en forma
menos que proporcional al aumento en el precio de venta.
88
Precios administrados
En muchos países, subdesarrollados e industrializados, los precios de
algunos alimentos y productos agrícolas están controlados por el gobierno.
La magnitud del control o administración de los precios ha declinado
notablemente durante la última década, sobre todo en el mundo en vías de
desarrollo donde esa práctica era muy prevaleciente. Los programas de
liberalización del mercado patrocinados por el FMI y el Banco Mundial
invariablemente incluyeron el desmantelamiento de los esquemas de
precios administrados en favor de la determinación del precio a través de la
interacción, sin ningún tipo de impedimentos, de la oferta y la demanda.
Los precios administrados son normalmente fijados por el gobierno o por
una organización paraestatal que actúa en nombre del gobierno. Los
precios se administran a lo largo del canal de comercialización o en
determinados niveles del mismo. Es más, un sistema de determinación de
precios puede ser una combinación de precios de mercado y de precios
administrados. Es posible administrar combinaciones de sistemas de
precios de varias maneras. En primer lugar, los precios pueden ser
administrados en uno o más puntos del sistema de precios y en otros
pueden ser determinados a través de fuerzas del mercado. Este sistema
puede llevar a problemas cuando el organismo de intervención carece de la
capacidad comercial o financiera para ejecutar las políticas en vigor.
Un segundo enfoque consiste en permitir que una proporción de la oferta
total de un producto sea comercializada dentro de una estructura de precios
formalmente administrada, mientras el resto se comercia informalmente.
Esto ocurre en el caso de los alimentos básicos en algunos países en
desarrollo, donde el producto de los grandes agricultores, de los
procesadores y comerciantes están sujetos al control de precios, pero el
producto de los pequeños agricultores y campesinos se comercia
informalmente a precios libres de control en mercados paralelos
Un tercer sistema de determinación de precios tiene lugar cuando un
producto se vende a los precios del mercado, pero los ingresos se destinan
a un fondo común antes de desembolsárselos a los agricultores. Este
sistema conduce a que todos los agricultores que participan en el esquema
reciben el mismo precio. Este sistema es denominado ' agrupamiento de
ingresos ' y difiere de otras formas de administración de precios en que, una
vez que el sistema se establece, el gobierno puede influir sólo
indirectamente en el precio a través de, por ejemplo, la imposición de
impuestos y levas. El agrupamiento de los ingresos a menudo resulta en
que el agricultor recibe precios diferentes de aquellos a los que sus
entregas particulares se venden, dado que el agrupamiento elimina el
impacto de la inestabilidad del precio en el corto plazo.
89
2.3. Presupuestos de publicidad
Comprende los valores necesarios para aplicar
las técnicas y
procedimientos que contribuyen en el desempeño de una organización,
para dar a conocer y promocionar el producto. La publicidad es considerada
como cualquier forma pagada de presentación no personal y de promoción
de ideas, bienes o servicios, que hace un patrocinador identificado.
El principal objetivo de la publicidad es una tarea de comunicación
específica que debe lograrse con un auditorio meta , durante un periodo
determinado. Los objetivos de la publicidad se pueden clasificar según su
propósito primordial, es decir, si su meta es informar, persuadir o recordar.
•
Publicidad informativa: la que se utiliza para informar a los
consumidores acerca de un producto ó una característica nueva para
crear una demanda primaria.
•
Publicidad persuasiva: se utiliza para crear una demanda selectiva
para una marca, persuadiendo a los consumidores de que aquella
ofrece la mejor calidad por su dinero.
•
Publicidad comparativa: que compara directa o indirectamente una
marca con otra o con varias marcas.
•
Publicidad de recordatorio: utilizada para
consumidores sigan pensando en un producto.
lograr
que
los
Determinación del presupuesto publicitario
Una vez establecidos sus objetivos publicitarios, la compañía debe formular
su presupuesto publicitario para cada producto. La determinación del
presupuesto .publicitario no es una tarea fácil ¿Cómo sabe una compañía
si está gastando la cantidad correcta? Algunos críticos alegan, que las
grandes compañías de bienes envasados para el consumidor tienden a
gastar demasiado en publicidad y que las compañías industriales por lo
general gastan menos de lo debido en publicidad.
Afirman que por una parte, las grandes compañías de productos para el
consumidor emplean una gran cantidad de publicidad con imágenes, sin
saber realmente cuáles son sus efectos. Gastan en exceso como una forma
de "seguro" contra no gastar lo suficiente.
Por otra parte, los anunciantes industriales tienden a confiar demasiado en
su fuerza de ventas para obtener pedidos. Subestiman el poder de la
imagen de la compañía y del producto en su preventa a los clientes
industriales. Por consiguiente, no gastan lo suficiente en publicidad para
crear la conciencia y el conocimiento en el cliente.
90
La mayor parte de la publicidad requiere muchos meses, o incluso años,
para crear posiciones poderosas para la marca y la lealtad del consumidor.
Estos efectos a largo plazo son difíciles de medir, la publicidad produce un
incremento a largo plazo en las ventas, incluso dos años después de que
termina una campaña. Este debate subraya el hecho de que la medición de
los resultados del gasto publicitario sigue siendo un tema muy mal
comprendido.
El presupuesto publicitario está determinado por el presupuesto de ventas
de la empresa. El presupuesto de publicidad está influenciado por una serie
de factores:
•
Estrategia empresarial. La estrategia empresarial y la estrategia de
marketing nos guía en la elaboración del presupuesto de publicidad.
Algunas empresas mantienen una estrategia de líderes en costes, de
forma que tratan de posicionarse como la opción más barata para los
consumidores preocupados por el precio. Las empresas que tratan de
vender muy barato pueden elegir una estrategia de bajo gasto
publicitario.
•
Los objetivos empresariales y de marketing. Si el objetivo es crecer
muy rápido en un mercado de consumo competitivo con una marca
reconocida, para lograr el objetivo posiblemente será necesario un alto
gasto publicitario.
•
Los competidores y el gasto publicitario que realizan. El esfuerzo
publicitario puede variar dependiendo de las acciones de la
competencia. y de nuestra cuota de mercado y la de los competidores.
•
El producto que vendemos. Dependiendo del sector en el que nos
encontramos y de las características y beneficios que ofrece nuestro
producto. Algunos sectores muy competitivos requieren un alto gasto
en publicidad si queremos desarrollar una marca.
•
La situación en el ciclo de vida del producto. Es decir si se trata de
un producto en fase de lanzamiento, crecimiento, madurez o declive.
El tipo de publicidad y la cantidad de gasto publicitario son distintas,
por ejemplo el lanzamiento del producto suele requerir un mayor gasto
publicitario para darlo a conocer.
Teóricamente el gasto publicitario ideal sería la cantidad que hace máxima
la rentabilidad empresarial. Si pudiéramos conocer a los distintos niveles de
gasto en publicidad, qué ventas les corresponden; podríamos calcular el
91
gasto publicitario idóneo. Pero en la realidad el cálculo del gasto publicitario
que hace máxima la rentabilidad empresarial se ve dificultado por:
•
•
•
•
Los efectos demorados
Las múltiples variables que intervienen
Las dificultades de cálculo
Determinación del incremento de las ventas ocasionado por una
campaña de publicidad o por otros factores
Para fijar el presupuesto publicitario es importante tener en cuenta algunos
principios:
•
•
•
Intensidad. Suele ser necesario un gasto mínimo. Si hemos
descubierto el elixir de la eterna juventud, si nos creen, puede ser
suficiente un anunciopara vender toda la producción. En la mayor parte
de las situaciones se precisa un cierto número de repeticiones para que
el anuncio se note.
Concentración. La publicidad suele requerir una cierta concentración
en el tiempo y en los medios. Es preciso un número mínimo de
anuncios concentrados en un periodo de tiempo.
Coordinación. El presupuesto de publicidad debe ser coherente y estar
coordinado con el presupuesto de ventas de la empresa. Las diversas
partidas del presupuesto de publicidad deben estar coordinadas entre
sí.
2.4. Métodos de formulación del presupuesto de publicidad.
El principal aspecto que debe analizar una organización es la determinación
del valor de su publicidad y promoción, porque de esta decisión dependerá
en gran parte el cumplimiento de sus metas de ventas por lo tanto es
importante que se emplee algún método que permita cuantificar este
aspecto. Entre los métodos utilizados para determinar el presupuesto de
publicidad se encuentran: el permisible, el del porcentaje de ventas, el de la
paridad competitiva y el del objetivo y la tarea.
2.4.1 Método permisible
Consiste en determinar el presupuesto de promoción en el nivel que se
considera que puede permitir la compañía. Los pequeños negocios a
menudo utilizan este método, debido a que razonan que la compañía no
puede gastar en publicidad más de lo que tiene. Empiezan con los ingresos
totales, deducen los gastos de operación y los desembolsos de capital y
después dedican una par de los fondos restantes a la publicidad.
92
Este método de determinación de los presupuestos ignora por completo los
efectos de las promociones en las ventas. Tiende a dejar la publicidad en
último lugar entre las prioridades de gastos, incluso en situaciones en las
cuales la publicidad es decisiva para el éxito de la empresa. Conduce
también a un presupuesto promocional anual incierto, lo que dificulta la
planificación del mercado a largo plazo. Aín cuando el método permisible
puede dar como resultado un gasto excesivo en publicidad, casi siempre
termina en un gasto inferior al necesario.
2.4.2. Método del porcentaje de ventas
Consiste en determinar el presupuesto promocional en cierto porcentaje de
las ventas actuales o pronosticadas. Es decir, presupuestar un porcentaje
del precio de venta por unidad. Este método presenta como ventaja su
sencillez al utilizarlo y ayuda a la administración a entender la relación entre
los gastos de promoción, el precio de venta y la ganancia por unidad. Sin
embargo, el método del porcentaje de ventas considera erróneamente que
las ventas son la causa de la promoción y no el resultado.
El presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos más que en las
oportunidades. Puede impedir el gasto mayor que en ocasiones es
necesario para mejorar una disminución en las ventas, en razón a que el
presupuesto varía según las ventas año con año, es difícil hacer planes a
largo plazo. Por último, el método no proporciona ninguna base para
seleccionar un porcentaje específico, como no sea lo que se ha hecho en el
pasado o lo que están haciendo los competidores.
2.4.3 Método de la paridad competitiva
Para el empleo de este método es necesario establecer presupuestos de
promoción con el fin de igualar los gastos de la competencia, vigilar la
publicidad de los competidores, o bien obtener cálculos de los gastos de
promoción de la industria en las publicaciones o asociaciones del ramo y
después determinar sus presupuestos basándose en el promedio de la
industria.
Hay dos argumentos que respaldan este método. En primer lugar, los
presupuestos de los competidores muestran la experiencia de la industria.
En segundo, el hecho de gastar lo mismo que gastan los competidores
impide las guerras de promociones. No hay fundamentos para creer que la
competencia tenga una idea mejor que la de la propia empresa con
respecto a aquello en lo que una empresa debe gastar como promoción, las
compañías difieren en gran medida y cada una tiene sus propias
necesidades de promoción. Por último, no hay evidencia de que los
presupuestos basados en la paridad competitiva prevengan las guerras de
promociones.
93
2.4.4. Método del objetivo y la tarea
Empleando este método la organización determina el presupuesto
basándose en las metas específicas de publicidad buscando de esta forma
obtener una relación costo beneficio positiva para la empresa. Este método
de presupuesto implica:
1) definir los objetivos específicos de la publicidad;
2), determinar las tareas necesarias para el logro de esos objetivos, y
3) calcular los costos del desempeño de esas tareas la suma de estos
costos es el presupuesto de promoción propuesto.
El método del objetivo y la tarea obliga a la gerencia a explicar en todos sus
detalles sus hipótesis acerca de la relación entre el dinero gastado en
publicidad y los incrementos en ventas.
Las siguientes tablas presentan un ejemplo del cronograma de publicidad y
los costos que requiere. Los costos de estos artículos son parte del plan de
promoción y publicidad.
PUBLICIDAD EN PRENSA
Descripción
Cantidad Valor Unitario
Valor
Total
Servicios
2
1’000
2’000
Boletín
3
500
1’500
Folletos
1
200
200
TOTAL
E F M A
M J J A S O N D
X
X
X
X
X X
X
3’700
COSTOS DE EXHIBICIÓN
Nombre de la Exhibición
Ubicación
Fecha
Tamaño del lugar
Contratista
COSTOS
Arriendo del sitio
Diseño, material y construcción
Paneles de fotografías
Alquiler de Alfombras, Luces, teléfonos y menaje
Hospedaje y viáticos del equipo
TOTAL
94
XHIBIT
Bogotá
6 al 12 de octubre de 2009
64 m2 (8 x 8m)
EXBHITC
8’000
10’000
5’000
3’000
2’000
28’000
2.5. Presupuestos comerciales
Introducción
En todas las empresas, sin importar su tamaño o el sector, es necesario formular
los presupuestos comerciales los cuales le permitirán tener una clara proyección
de sus actividades comerciales futuras. Esta prospectiva debe reunir una serie de
requisitos para ser eficaz y exige de sus responsables una aproximación realista
con la situación de la empresa de tal forma que su elaboración sea detallada y
completa, debe incluir y desarrollar todos los objetivos, debe ser práctica y
asequible para todo el personal, debe tener una periodicidad determinada y en
general, debe ser la programación del cumplimiento de las metas de la Empresa.
Teniendo en cuenta que el Marketing está permanentemente vinculado a un
entorno cambiante que va ofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas,
obliga a que tanto las tareas a desarrollar por la comercialización como la
importancia que se concede a cada una de ellas sean diferentes y sean el punto
de partida del proceso presupuestal de la empresa.
Una de las herramientas que debe emplear la gerencia para formular y evaluar sus
proyecciones comerciales es el Marketing Estratégico que hace referencia a las
ventajas competitivas y al análisis de la potencialidad de los consumidores a lo
largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia
de la empresa y puede ser considerada como una parte integral de la perspectiva
de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano el Plan de Marketing, a modo
de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia
se puedan materializar.
2.5.1.
Plan de marketing
Un plan de marketing es, un documento previo a una inversión,
lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde,
entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese
proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos a utilizar para su
consecución, y un análisis detallado de todos los pasos que han de
darse para alcanzar los fines propuestos. También puede abordar,
aparte de los aspectos meramente económicos, los aspectos
técnicos, legales y sociales del proyecto .
El Plan de Marketing tiene dos cometidos: Interno y Externo. El
primero tiene cierto paralelismo con lo que se entiende por
proyecto en ingeniería, en este prima el aspecto técnico, mientras
que aquel es principalmente económico. Comparten ambos el
95
deseo de ser exhaustivos, no se trata de un bosquejo, de una idea;
en ambos casos se trata de un plan sistemático para alcanzar unos
fines.
El cometido externo: suele ser el memorando que se presenta para
la captación de recursos financieros o ante los propietarios de la
empresa para que decidan sobre la activación de un movimiento
estratégico o el lanzamiento de un producto. En este sentido,
persigue convencerles, dando la imagen de una idea sólida, bien
definida y perfilada según sus objetivos.
2.5.2 Finalidad del plan de marketing
La formulación del plan de marketing, tiene los siguientes propósitos
empresariales:
•
•
•
•
•
•
Describir del entorno de la empresa: permite conocer el mercado,
competidores, legislación vigente, condiciones económicas, situación
tecnológica, demanda prevista, etc., así como los recursos disponibles
para la empresa.
Controlar la gestión comercial: prevé los posibles cambios y planifica los
desvíos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías
que lleven a los objetivos deseados. Permite así, ver con claridad la
diferencia entre lo planificado y lo que realmente está sucediendo.
Alcanzar los objetivos comerciales: la programación del proyecto es
sumamente importante y por ello, todos los implicados han de
comprender cuáles son sus responsabilidades y como encajan sus
actividades en el conjunto de la estrategia.
Generar las fuentes de recursos: de hecho, es para lo que se usa el
Plan de Marketing en la mayoría de las ocasiones.
Optimizar el empleo de recursos limitados: las investigaciones
efectuadas para realizar el Plan de Marketing y el análisis de las
alternativas estratégicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias
que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden
aparecer, modificando ideas y los objetivos previos.
Organización y temporalidad: en cualquier proyecto es fundamental el
factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminación que debe
ser respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de
manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles
para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La elaboración
del plan intenta evitar la subutilización de la capacidad instalada de
planta, o lo que es lo mismo, optimizar una parte del proyecto en
detrimento de la optimización del conjunto. Por otra parte, se logra que
cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando.
96
•
Analizar los problemas y las oportunidades futuras:
el análisis detallado de lo que se quiere hacer mostrará problemas en
los que no se había pensado al principio. Esto permite buscar
soluciones previas a la aparición de los problemas. Asimismo, permite
descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un
análisis previo.
2.5.3 Estructura del plan de marketing
La organización del plan de marketing reviste especial importancia porque
de esto depende la eficacia comercial de la empresa, razón por la cual
deben existir varios aspectos que sean tratados en otros tantos apartados
para que, de este modo, sea posible encontrarlas sin tener que adivinar el
lugar de ubicación. El Plan debe recoger todas las posibles cuestiones y
alternativas de una manera exhaustiva; así una organización completa
permite preveer absolutamente todas las situaciones que en aspectos
comerciales deba afrontar la empresa.
Generalmente un plan de marketing debe contener como mínimo los
siguientes aspectos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Resumen ejecutivo
Índice
Introducción
Análisis de la situación comercial
Análisis del mercado objetivo
Debilidades y oportunidades
Objetivos y metas
Desarrollo de las estrategias de marketing
Desarrollo de las tácticas de marketing
Ejecución y control
Resumen
Apéndices
El resumen ejecutivo, también llamado resumen global. Es un sumario
del conjunto del plan. Incluye la definición del producto que se pretende
comercializar, detallando la ventaja diferencial que se posee sobre otros
productos semejantes de la competencia y como se espera mantenerla; la
inversión necesaria, tanto al comienzo como a través del tiempo y los
resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento de la inversión,
ventas, beneficio, cuota de mercado, etc.
Es muy importante cuando se desean obtener recursos para la ejecución
del proyecto. Deberá por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing
en unos pocos párrafos, a lo sumo en unas pocas páginas; dejando claro
97
que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y que la
propuesta tiene futuro y razonables posibilidades de éxito.
Las razones anteriores obligan a que su redacción sea hecha al final del
plan. No obstante y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al
principio del plan, debido a que la misión ha de ser la de convencer a quien
haga las veces de analista del plan, de que este siga leyendo.
El Índice del plan es importante aunque el plan conste de pocas páginas,
pues es necesario que quien lo analice pueda encontrar inmediatamente lo
que busca. Si no lo hace rápidamente, pensará que la información buscada
no está recogida en absoluto.
La Introducción permite explicar las características del proyecto para el
que se realiza el plan. Esta más centrada al producto que a su vertiente
económica. El objeto de la introducción es describir el producto de modo tal
que cualquier persona conozca o no a la empresa, comprenda
perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo suficientemente claro en
qué consiste el producto y qué se pretende hacer con él.
Viene a ser una definición más o menos formal, del objeto del proyecto: el
producto o servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud
fundamental (aparte de la claridad de ideas) es la concisión, la introducción
puede ser todo lo extensa que sea necesario para dejar bien claros los
conceptos.
Por su parte el análisis de la situación comercial suministra un
conocimiento del entorno económico en el que se desenvuelve la empresa
y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar
objetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto.
Este análisis se ha diferenciado en tres partes: las condiciones generales,
las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa:
•
•
Condiciones generales: son las que afectan a todo el
sistema económico ó a todo el sector en el que la empresa está
inmerso. Pueden ser tecnológicas, económicas, sociales, del entorno,
políticas, legales, culturales, etc. También hay que incluir un análisis de
la coyuntura económica, que tendrá que ser examinada brevemente.
Las principales líneas de política económica a considerar son las
referidas al déficit público y control de la inflación, concertación social,
presión fiscal y desgravación de inversiones, facilidades crediticias y
fomento de las exportaciones.
Condiciones de la competencia: su importancia deriva
del hecho de ser los únicos integrantes del entorno que van a actuar
deliberadamente contra los intereses de la empresa. Se presenta con
98
•
detalle a los principales posibles competidores, sus productos, sus
debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y
estrategias y tácticas actuales y previsibles en el futuro.
Condiciones de la propia empresa: como para los
competidores, describe los productos actuales, experiencia, know – how,
relaciones con los proveedores y agentes financieros, para finalmente,
agrupar toda esta información en una serie de puntos fuertes y débiles.
El Análisis del mercado objetivo se realiza una vez considerado el
entorno económico y los factores externos que en el futuro pueden afectar
la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la situación
y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicará. Esto se
consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el
mercado, dónde compra, con qué frecuencia y por qué; tanto para los
consumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como
intermedio para producir, a partir de él, otros bienes.
Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo
seleccionado esta mejor dispuesto a comprar el producto que otros
mercados.
En relación con las Debilidades y Oportunidades los planes de marketing
frecuentemente señalan como aprovechar las oportunidades, pero en sí, no
aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los
analizan. Un plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma
de actuar ante ellos, ayudando de esta manera a ponerlo en práctica.
Entendiendo que objetivos y metas en el plan de marketing, son los que se
proponen alcanzar con él, las metas son una descripción más precisa y
explicita de estos objetivos.
Estos últimos han de cumplir ciertas
características para ser útiles.
.
•
•
•
Deben tener un plazo de consecución: una fecha para
saber si han sido alcanzados. Suele ser necesario, también, establecer
varias
metas
intermedias,
acompañadas
por
sus
fechas
correspondientes, para saber si se va por buen camino para la
consecución de los objetivos principales en el plazo previsto. Además
ese plazo ha de ser adecuado.
Deben ser precisos: se ha de saber cuantitativamente, si
ello es posible y si no, de un modo preciso, si se han alcanzado los
objetivos.
Deben ser factibles: su consecución en el plazo previsto
debe ser posible, pues en caso contrario se produce un abandono del
proyecto por parte de los implicados, cuya consecuencia es que lo
realizado sea menos que lo que en condiciones normales se hubiese
conseguido.
99
•
Deben constituir un reto para las personas que participen
en el plan: si son demasiado fáciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos
implicados perderán motivación y no se aprovechará bien el Talento
Humano disponible.
El Desarrollo de las estrategias de marketing trata las líneas maestras
que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos, incluyendo el
análisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores.
Una definición que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno
empresarial es: “el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a
largo plazo”, es decir, el conjunto de acciones que la empresa pone en
práctica para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo. Se excluyen
las políticas coyunturales como precios de promoción, reducción de precios,
cambios en la forma de distribución de los productos. Se trata de algo a
más alto nivel: en qué mercado hay que estar; si hay que seguir, por
ejemplo, una política de liderazgo en costos o, por el contrario, si hay que
emprender una política de diferenciación de producto, etc.
El Desarrollo de las tácticas de marketing consiste en el empleo de los
métodos necesarios para llevar a cabo las estrategias. Muestran el modo
de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas
mediante el manejo de las variables de marketing, es decir, producto,
precio, promoción y plaza.
En relación con los procesos de Ejecución y Control es necesario analizar
todas las cifras relevantes del proyecto a través del tiempo, con objeto de
facilitar la puesta en marcha, ejecución y control del proyecto.
•
El potencial del mercado: lo que el mercado puede
absorber del producto y de productos semejantes del mismo sector.
•
El potencial de ventas: capacidad del mercado para
absorber las ventas de la empresa, calculado a partir de cuotas de
mercado actuales y extrapolaciones. Por supuesto, está incluido dentro
del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel.
•
La previsión de ventas: parte del potencial de ventas que
se puede cubrir con la producción de la empresa. No siempre es posible
cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en muchos casos el
intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de
obtener el máximo beneficio.
•
La gestión del proyecto: empleando los métodos PERT o
CPM.
•
El análisis del punto de equilibrio: número mínimo de
unidades vendidas que le permiten a la empresa cubrir sus costos fijos.
100
•
Ratios Económico – Financieros: cálculo de balances,
cuentas de pérdidas y ganancias, de previsión del flujo de efectivo y
control del cuadro de mandos de la empresa7.
En el Resumen, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios,
y se hace constar con toda claridad, la ventaja diferencial que sobre
los competidores ofrece nuestro producto o servicio.
En los Apéndices se debe incluir toda la información relevante que no
haya sido incluida en el Plan, pero que esté referenciada en el Plan.
Conviene relacionar cada apéndice con la sección correspondiente.
2.5.4 Análisis comercial de la empresa
El análisis comercial de la empresa proporciona una información
cuantitativa y cualitativa importante para el resto del Plan de
Marketing, dentro del cual hay que tomar múltiples decisiones: a
que mercados hay que vender, que propiedades debe tener el
producto, a qué precio, qué canales deben usarse, qué servicios
deben proporcionarse, qué promoción utilizar, etc.
El análisis comercial de la empresa permitirá responder a las
siguientes preguntas:
Filosofía de la empresa, su descripción y sus productos
Es importante describir brevemente los objetivos predeterminados de la
empresa, su historia y la de sus productos, los productos actuales y la
organización utilizada. Considerando las aspiraciones de la empresa al
desarrollar el Plan de Marketing se tendrá más posibilidades de
implementarlo efectivamente en la organización. Se deben conocer los
objetivos existentes de ventas, de producción y de marketing y para cada
producto el margen de ganancia, los costos y la contribución a los
beneficios globales.
Si una empresa no tiene una filosofía propia o unos fines claros es el
momento de plantearlos. Todas las empresas son diferentes. Si el Plan de
Marketing no refleja la filosofía básica de la empresa, sus posibilidades de
éxito son reducidas. La filosofía actual de la empresa es la base para
confeccionar objetivos y estrategias para el futuro. Conociéndola se puede
evaluar el grado de adaptación de la empresa a las necesidades de la
empresa y/o a las necesidades y deseos de sus consumidores.
7
Balanced Score Card
101
Es importante relatar una breve historia de la empresa y de sus productos.
Es el momento de describir el producto que se pretende promover con el
Plan de Marketing. Se debe incluir una perspectiva histórica y su evolución,
así como una descripción de los resultados obtenidos por la empresa y por
sus productos. Solamente mediante un análisis de sus productos desde una
perspectiva histórica se pueden establecer las líneas maestras que servirán
para el futuro de la empresa.
Se debe describir el organigrama organizativo de la empresa. Hay que
analizar si el departamento de marketing tiene los suficientes medios para
implementar eficientemente el Plan de Marketing. Es necesario entender las
relaciones existentes entre el departamento de Marketing y el resto de la
empresa. En teoría todas las áreas de marketing deben depender
directamente del Director General de la Compañía. Esto significa que las
decisiones del Director de Marketing influirán en las ventas, precios,
productos, distribución, publicidad, promoción, etc.
Antes de intentar implantar un Plan de Marketing se debe estar seguro de
que el Departamento de Marketing posee los medios adecuados y tiene la
capacidad instalada de planta necesaria para llevarlo a cabo. De no ser
así, este es el primer objetivo que debe tener el Departamento de
Marketing.
Análisis del mercado objetivo: consumidores
La identificación del mercado objetivo, o lo que es lo mismo, saber a quién
está dirigido el producto o servicio es el paso más importante en el análisis
de la empresa. No puede realizarse un marketing efectivo sin un
conocimiento preciso del consumidor actual y potencial.
Es habitual realizar una segmentación del mercado; es decir, clasificar a los
consumidores según alguna característica tal como edad, nivel de vida,
diferentes usos del producto, etc. El resultado final de la segmentación es
que una empresa puede enfocar sus recursos hacia un grupo de
consumidores que tengan características similares, o diferenciales, en lugar
de intentar vender todos los productos a todos los consumidores.
Se deben comparar los resultados obtenidos para nuestra empresa, con los
datos para el mercado global; esto permite determinar si el consumidor de
la empresa es diferente del consumidor genérico del mercado en el que la
empresa se mueve. Las coincidencias y las diferencias pueden ser
importantes para la determinación de estrategias futuras.
El método tradicional para definir grupos de usuarios es el basado en
factores demográficos, que pueden constituirse para cada usuario o para
cada unidad familiar. Para determinados productos, más significativos que
los factores demográficos son la manera de comprar el producto o el uso
102
que se le da. Esto proporciona la oportunidad de segmentar a los
consumidores en base al uso del producto.
En algunas ocasiones hay que distinguir entre consumidores primarios y
consumidores secundarios. Los primarios son los que realizan la compra y
son, por tanto, los más importantes a estudiar. Los secundarios influyen en
la decisión de compra aunque no la realicen. Habitualmente se estudia sólo
a los consumidores primarios; esto puede ser4 un grave error ya que los
secundarios representan en muchas ocasiones el mercado de futuro.
Análisis del mercado objetivo, clientes Industriales
Las empresas que venden a otras empresas, tienen típicamente muy pocos
clientes; además cada cliente industrial genera unas compras muy
superiores a las que realiza el consumidor típico promedio. Al igual que con
productos destinados a consumidores, es necesario segmentar el mercado
para determinar el tipo de empresa más rentable y que tiene más potencial.
Algunos criterios a utilizar para segmentar el mercado industrial pueden ser:
volumen de ventas de la empresa, número de empleados, aplicación o uso
del producto, estructura orgánica, localización geográfica, etc.
Para los consumidores industriales es muy importante estudiar quien realiza
la compra, quien toma la decisión final y quien tiene influencia en la
decisión. Se debe, por tanto, estudiar cómo se llega a la decisión de
compra, los criterios de compra, el proceso utilizado, etc. Típicamente, los
responsables de tomar la decisión de compra constituyen el mercado
primario y las personas con influencia en la decisión son el mercado
secundario.
Análisis de ventas
Los datos de ventas pueden analizarse de muchas formas. La clave es
desglosar las ventas en segmentos para llegar a entender claramente lo
que está ocurriendo con la empresa en comparación con la industria o el
mercado total.
Se trata, como en otras partes del análisis de la empresa, de construir
varias series de datos. Los datos de la empresa por sí solos no significan
nada, los datos actuales comparados con los de los años precedentes o
comparados con los datos del mercado global constituyen la base para la
toma de decisiones útiles.
Conocimiento y características del producto
El conocimiento del producto y de sus características por parte del público,
se traduce en un aumento de las ventas; por tanto, el conocimiento del
103
producto es un importante termómetro del éxito futuro. Normalmente, los
datos correspondientes deben buscarse a través de información primaria,
es decir, construida especialmente para la empresa. Es posible obtener
esta información de dos modos: sin ayuda o, con ayuda. Se considera más
importante la primera que consiste en preguntar al publico sobre nombres
de productos o marcas. En el segundo caso se le pregunta al cliente por el
producto o marca que le es familiar después de mencionarle una lista de
productos competidores.
Las características que posee un producto dependen de la visión que
tengan los consumidores del mismo. Es fundamental conocer los logros y
los defectos que según la opinión del público tenga el producto. Además,
hay que buscar los atributos que son más importantes para el público y
estudiar la manera en como nuestra empresa los afronta en comparación
con la competencia. De este modo, podemos detectar necesidades que
nadie está aprovechando, teniendo la oportunidad de hacerlo antes que los
competidores.
Ratios y Hábitos de Compra
Se deben estudiar los ratios y los hábitos de compra para saber dónde,
cómo y quién compra los productos de la empresa. Hay que estudiar
además la zona geográfica del producto. Con esta información es posible
describir mercados nuevos que se ajusten mejor al producto.
La fidelidad a la marca es otro factor a tener en cuenta. Si un consumidor
usa sólo un producto de una categoría, entonces, es fiel a la marca. Lo
contrario se produce si utiliza varios productos similares. Los hábitos de
compra, como la frecuencia de compra, también deben estudiarse. Aparte
de la frecuencia de compra se debe analizar si la decisión de compra se
realiza espontáneamente en el lugar de compra, o si por el contrario la
decisión de compra es anterior. Otra área importante de investigación es la
prueba del producto. Hay que estudiar el porcentaje de usuarios que han
probado el producto, el porcentaje que ha repetido, los motivos, etc.
La Distribución
La distribución es la forma de hacer llegar el producto al consumidor. Hay
que determinar el método de distribución usado con mayor éxito en el
mercado, por los competidores y por nuestra empresa, sin embargo, el
concepto de distribución es diferente según el tipo de empresa.
•
Venta al por menor: si se vende al por menor hay que
saber cómo y dónde se vende el producto en relación con los
competidores. Hay muchas formas de distribuir el producto a los
104
•
•
•
consumidores, debiendo conocer los métodos de distribución que están
en crecimiento o en descenso y sus ventajas y desventajas.
Hay que estudiar el canal apropiado: tiendas genéricas,
tiendas especializadas, ventas por correo, en línea, etc. La distribución
geográfica merece un estudio detallado, hay que situar correctamente
los almacenes, deben tener buen acceso y se debe calcular el número y
tamaño óptimo.
Venta por lotes: las empresas que venden por lotes no
comercializan directamente al usuario final, sino que utilizan
intermediarios. Aun en este caso, hay que estudiar el canal apropiado,
el tipo y número de intermediarios, su distribución geográfica, su
tamaño, la posición del producto en el punto de venta, el método de
venta, etc.
Venta al por mayor: la venta se realiza a otras
empresas o a distribuidores. Hay que evaluar los diferentes canales y
sus tendencias
la zona geográfica, el método de venta, el personal de venta, etc.
El Precio
El precio es un elemento esencial del proceso de marketing. Un precio
excesivamente alto puede propiciar la aparición de competidores. Por el
contrario, un precio muy bajo puede dañar la imagen del producto ya que el
consumidor pensará que se le vende mala calidad. El análisis de la
empresa debe considerar fundamentalmente cuatro aspectos sobre el
precio:
•
•
•
•
El precio en relación a los competidores.
La distribución de las ventas según el precio en relación
a los competidores.
La elasticidad del precio para el producto estudiado; es
decir, si ante un aumento del precio las ventas disminuyen; o si por el
contrario, las ventas se mantienen básicamente constantes ante una
variación del precio.
La estructura de costos del producto
Normalmente un cambio en los precios de un competidor conlleva cambios
en los precios de todos los productos en el mercado. Un estudio de los
precios y consumos en años anteriores permite estimar la demanda, siendo
la información básica para tomar decisiones sobre precios.
Marketing propio frente a los competidores
105
Este punto proporciona una idea del comportamiento de nuestra empresa
en cuestiones de marketing frente a los competidores. Este paso obliga a
considerar las tácticas y estrategias propias y sus diferencias y similitudes
con respecto a las de la competencia.
Se debe revisar la empresa propia y los competidores en términos de
ventas, mercado objetivo, posicionamiento, objetivos y estrategias de
marketing, producto, precio, distribución, técnicas de venta, promoción,
servicio al usuario, publicidad, etc. Los datos de los años anteriores
proporcionan una buena ayuda para proyectar técnicas en el futuro.
El análisis de los competidores no es fácil de completar, ya que es difícil
obtener información acerca de ellos. De todos modos, es posible utilizar
información secundaria. Se puede comprar productos de la competencia,
así se podrán descubrir innovaciones y métodos nuevos para nosotros.
No hay que olvidar que una de las mejores formas de obtener información
sobre los competidores es utilizar información primaria. Es aconsejable
observar tendencia en:
•
Niveles de conocimiento de los productos de la
competencia respecto a los nuestros.
•
Cuotas de mercado de los competidores respecto a
nuestra empresa.
•
Ratios de compra por primera vez y de compras
sucesivas de nuestro producto respecto a los de los competidores.
•
Hábitos de compra de nuestro producto respecto al de
la competencia.
Análisis de la demanda
El último paso en el análisis de la empresa es el cálculo de la demanda
existente para el producto. Las conclusiones proporcionarán una medida
del mercado actual y potencial. Los principales aspectos para estimar la
demanda son los siguientes:
•
•
•
•
Mercado objetivo: se define en términos del número de
compradores posibles.
Zona geográfica: definida en términos del número de
usuarios localizados en una zona determinada.
Incompatibilidades: se debe determinar si hay causas
que provoquen un menor consumo del producto.
Compras medias anuales: el análisis de los hábitos de
compra, da como resultado las copras medias anuales por consumidor.
106
•
•
Compras totales anuales: se obtiene multiplicando el número
de consumidores en la zona geográfica por el número medio de
compras anuales.
Factores adicionales: aquí deben recogerse factores tales
como el estado de la economía nacional, las fluctuaciones
demográficas, cambios en los estilos de vida, etc.
107
CAPÍTULO 3. PRESUPUESTOS DE OPERACIÓN Y
PRESUPUESTO DE GASTOS OPERACIONALES
3.1. Plan de producción
Determina el número de unidades por cada producto que deben fabricarse
para satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios
apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados. Debe
existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el
presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en
condiciones óptimas de cantidades y costos. El presupuesto de producción
es una estimación con objetivos definidos de la cantidad de bienes a ser
fabricados durante el periodo que abarca el proceso presupuestal.
El presupuesto de producción comprende el proceso que se realiza desde
la adquisición de la materia prima hasta la transformación de la misma, con
la utilización de los recursos técnicos, tecnológicos y humanos que sean
para la obtención de un producto útil. Esta actividad termina con el
almacenamiento de estos productos.
Entre los aspectos más importantes a tener en cuenta en la formulación del
plan de producción se encuentran:
•
•
•
•
•
•
•
Capacidad de la fábrica (capacidad instalada de planta)
Capacidad del personal
Disponibilidad de materiales
Limitaciones técnicas
Limitaciones de inversión
Costos de elementos productivos
Capital de trabajo
Para realizar el proceso de planificación de la producción es importante
desarrollar los siguientes pasos:
•
•
•
•
•
•
•
Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de
ventas y las necesidades de rotación de inventarios.
Establecer la necesidad de producción total y por producto
Analizar la capacidad de producción
Determinar la complejidad y duración de los procesos de fabricación
Revisar las condiciones de instalaciones de la fábrica
Elaborar el presupuesto de materia prima
Elaborar el presupuesto de mano de obra
108
El cálculo del presupuesto de producción se realiza a través del juego de
inventarios de productos terminados de la siguiente forma:
Presupuesto de Ventas (Cantidades a Vender)
Mas Inventario Final productos terminados
Menos inventario inicial productos terminados
Igual CANTIDADES A PRODUCIR
:
:
:
:
QV
IFPT
IIPT
QP
Ejemplo:
El siguiente es el presupuesto de ventas proyectado para primer semestre
del año 2009:
VENTAS PRESUPUESTADAS PRIMER SEMESTRE 2009
CANTIDADES
ENERO
20.000
FEBRERO
15.000
MARZO
18.000
ABRIL
13.000
MAYO
16.000
JUNIO
14.000
PLAN DE PRODUCCION
CANT A VENDER
INVENTARIO FINAL
INVENTARIO INICIAL
CANT A PRODUCIR
ENERO
20.000
1.500
800
20.700
FEBRERO
15.000
1.000
1.500
14.500
MARZO
18.000
1.200
1.000
18.200
ABRIL
13.000
1.100
1.200
12.900
MAYO
16.000
1.250
1.100
16.150
JUNIO
14.000
900
1.250
13.650
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, las cantidades a vender
provienen del presupuesto de ventas; los inventarios finales de productos
terminados se estiman de acuerdo a los tiempos de producción requeridos
con el fin de evitar desatender las ventas de los primeros días del mes
siguiente, cubriendo con esto las entregas oportunas del producto a los
clientes; el inventario inicial de un mes es el inventario final del mes
inmediatamente anterior y la aplicación del juego de inventarios nos
permitirá determinar las cantidades a producir para cada mes.
3.2. Presupuesto de mano de obra directa
Comprende los valores estimados de las necesidades de mano de obra
directa, necesarias para producir los tipos y cantidades de productos
planeados en el plan de producción. Este presupuesto debe ser
desarrollado en términos de hora de mano de obra directa y de costo de
mano de obra directa.
109
El principal objetivo del presupuesto de Mano de Obra Directa es la
determinación del costo de las horas de operarios requeridas para llevar a
cabo la producción determinada. Sin embargo, el factor costo, depende
esencialmente de conocimiento de la cantidad y calidad de la mano de obra
con que deberá contarse. La fijación de la cantidad-calidad y de costo de la
mano de obra, permite determinar claramente los fondos que se
necesitarán para el pago de este personal, el cual hace parte integral del
costo de fabricación y el control del desarrollo del trabajo y de su costo. Los
propósitos específicos que se persiguen con el presupuesto de la mano de
obra son:
•
•
•
•
Determinar el número y calificación de los obreros que se necesitarán
para ejecutar la producción programada durante el ejercicio
presupuestado, y el tiempo en que se requerirá de su presencia.
Calcular el costo de la mano de obra que corresponda a la producción a
realizar.
Determinar el importe y el tiempo en que se requerirán los fondos
necesarios para el pago de salarios.
Proveer las bases para medir el desarrollo del trabajo y del control del
costo de la mano de obra.
La previsión y utilización futura de la Mano de Obra Directa serán
determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual
es necesario considerar los siguientes aspectos:
Administración de mano de obra
•
Necesidad de trabajadores calificados o no
•
Contratación y entrenamiento
•
Administración de sueldos y salarios
Determinación del costo de mano de obra
•
Clasificación en mano de obra directa o indirecta
•
Costos normales y extraordinarios
•
Métodos de pago de los salarios
•
Determinación del listado de mano de obra a utilizarse
•
Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados
•
Revisión del registro de costos históricos
Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de
obra
•
Estudio de tiempos y movimientos
•
Costos estándares
•
Estimados directos del supervisor
•
Efectividad en la contratación
•
Entrenamiento y adiestramiento
110
•
•
•
Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados
Informe de horas efectivas trabajadas
Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto
Desarrollo del presupuesto de mano de obra
Para la formulación del presupuesto de mano de obra se debe considerar
los siguientes aspectos:
•
•
El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto,
normalmente denominado tiempo estándar.
Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa
salarial, el cual se calcula teniendo en cuenta el número de horas
efectivamente trabajado por lo operarios, es decir, teniendo en
cuenta los días hábiles que trabaja los operarios en un mes, de esta
forma un operario que trabaja 8 horas diarias durante 25 días hábiles
al mes estará laborando 200 horas mensuales y esta será la base
para calcular el costo de la hora.
El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:
Cantidades a producir
Por Tiempo Estándar por unidad
Igual a Tiempo requerido
Por Costo de la hora
Igual Costo Total Mano de obra directa
:
:
:
:
:
QP
TS
TR
CH
TMOD
Ejemplo:
Con la información de las cantidades a producir estimadas en el ejemplo
anterior y la siguiente situación, estimar el presupuesto de mano de obra
directa:
Tiempo necesario para la producción de una unidad: 1.2 Horas MOD
Costo por hora de la Mano de obra Directa: $5.000
111
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
ENERO
CANT A PRODUCIR
Tiempo Esta nda r
Tiempo requerido
Costo Hora
TOTAL MOD
FEBRERO
20.700
14.500
MARZO
ABRIL
18.200
MAYO
12.900
JUNIO
16.150
13.650
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
24840
17400
21840
15480
19380
16380
5000
5000
5000
5000
5000
5000
124.200.000
87.000.000
109.200.000
77.400.000
96.900.000
81.900.000
3.3. Presupuesto de materiales
El presupuesto de materiales permite identificar las cantidades de material
necesarias para llevar cabo el plan de producción. Como tal estima los
costos de los materiales directos e indirectos que serán utilizados y
comprados para este proceso y permitirá, entre otras cosas:
•
•
•
•
•
•
Determinar los stocks de materias primas que se deben tener
Determinar las necesidades de efectivo
Obtener visión sobre las fluctuaciones de precio
Formular políticas con respecto a niveles de inventarios
Determinar las cantidades de materias primas a comprar
Estimar el costo por unidad de cada materia prima
El presupuesto de materiales incluye la relación pormenorizada de todos los
materiales necesarios para la producción de los artículos y sirve de base
para la formulación del presupuesto de compras y su correspondiente plan
de pagos.
Para su formulación es necesario tener determinadas las cantidades
estándar de material, o cantidades necesarias para la producción de una
unidad de artículo, con su correspondiente unidad de medida y precios
proyectados.
Por ejemplo, para producir una unidad del Artículo AAA se requieren los
siguientes materiales:
Cantidad estándar de material
MATERIAL
Material X
Material Y
Material Z
UNIDAD DE
MEDIDA
Galones
Metros
Unidades
CANTIDAD
ESTANDAR
1/20
1.5
15
112
PRECIO POR
UNIDAD DE
MEDIDA (2009)
25.000
1.000
300
Este cuadro nos presenta las necesidades de material para la elaboración
de un sólo producto, nótese que las cantidades estándar se presentan en
relación con las unidades de medida comerciales debido a que estas serán
las referencias para la adquisición de estos materiales; por su parte los
precios se establecen por unidad de medida y no por cantidades estándar,
en el caso del material X $25.000 corresponde al precio de un galón y no de
1/20 de galón. Igualmente es importante tener en cuenta que el precio del
galón ha sido proyectado para el año siguiente.
Una vez establecidas las cantidades estándar de material, se procede a
estimar el presupuesto de uso de materiales o presupuesto de materiales
a utilizar el cual proyectará las cantidades de cada material necesario para
atender el plan de producción.
Tomando como base el ejemplo que se ha venido trabajando en este
capítulo podemos proyectar las necesidades de cada materia prima de la
siguiente forma:
PRESUPUESTO DE USO MATERIAL Y
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
CANT A PRODUCIR
20.700
14.500
18.200
12.900
Cantidad Estandar
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
31050
21750
27300
19350
24225
20475
1000
1000
1000
1000
1000
1000
31.050.000
21.750.000
27.300.000
19.350.000
24.225.000
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
Cantidad USO Mat Y
Precio unid
TOTAL USO MAT Y
16.150
13.650
20.475.000
PRESUPUESTO DE USO MATERIAL Z
ENERO
CANT A PRODUCIR
Cantidad Estandar
Cantidad USO Mat Z
Precio unid
TOTAL USO MAT Z
20.700
14.500
18.200
12.900
JUNIO
16.150
13.650
15
15
15
15
15
15
310500
217500
273000
193500
242250
204750
300
300
300
300
300
300
58.050.000
72.675.000
93.150.000
65.250.000
81.900.000
61.425.000
Estos presupuestos servirán de base para formular el presupuesto de
compras para cada material el cual debe tener en cuenta las políticas de
inventarios de materias primas que permitirán determinar el nivel de
existencias económicamente más convenientes para las empresas. Para
establecer políticas de inventarios objetivas, se deben considerar los
siguientes factores:
•
•
•
•
Las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades de ventas
La naturaleza perecedera de los artículos
La duración del periodo de producción
La capacidad de almacenamiento
113
•
•
•
•
•
La suficiencia de capital de trabajo para financiar el inventario
Los costos de mantener el inventario
La protección contra la escasez de materias primas y mano de obra
La protección contra aumento de precios
Los riesgos incluidos en inventario (bajas de precios, obsolescencia
de las existencias, pérdida por accidentes y robos, falta de demanda)
El presupuesto de compras se determina de la siguiente manera:
Cantidad de uso de materiales
+ Inventario final deseado
- Inventario inicial
= Cantidad de materiales a comprar
Si por ejemplo, la política de inventarios finales de materia prima X es
mantener un nivel mínimo de inventarios del 20% de los materiales y el
inventario inicial para el mes de enero fuero de cero, el cálculo para este
presupuesto es el siguiente:
PRESUPUESTO DE COM PRA S M A TERIA L X
ENERO
C ant id ad U SO M at X
Invent ario f inal d esead o
Invent ario inicial
CA NTIDA D COM PRA M A T X
PR EC IO U N IT A R I O
TOTA L COM PRA S M A T X
FEB RERO
1.0 3 5
72 5
M A RZO
9 10
A B RIL
M AYO
JUNIO
645
8 07
68 2
207
14 5
18 2
12 9
16 1,4
13 6 ,4
0
2 07
14 5
18 2
12 9
16 1,4
1.2 4 2
6 63
947
59 2
83 9
6 57
2 5.0 0 0
2 5.0 0 0
2 5.0 0 0
2 5.0 0 0
2 5.0 0 0
2 5.0 0 0
3 1.0 50 .0 0 0
16 .575.0 0 0
2 3 .6 75.0 0 0
14 .8 0 0 .0 0 0
2 0 .9 8 5.0 0 0
16 .4 2 5.0 0 0
3.4. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación
Son todos los valores necesarios e indispensables para el normal
funcionamiento del área de producción, no pueden ser adjudicados a una
orden de trabajo ó a una unidad de producto y deben ser absorbidos por la
totalidad de la producción.
Los Costos Indirectos de Fabricación están divididos en tres grandes
grupos:
•
•
Materiales indirectos. Ej: combustibles, lubricantes.
Mano de Obra Indirecta (supervisores, personal mantenimiento),
incluye carga prestacional.
114
•
Carga fabril (alquileres, depreciaciones, mantenimientos, seguros del
departamento, vigilancia, etc.)
Para su aplicación, es necesario distribuir los valores globales
generalmente en tres grandes grupos: área de producción, área de
administración y área de ventas, empleando criterios objetivos que
permitirán obtener una apreciación real de estos valores.
Si por ejemplo, la empresa funciona
en un edificio adquirido por
$150’000.000, en el cual el área de producción ocupa el 50%, el área de
administración ocupa el 30% y el 20% restante está ocupado por el
Departamento de Ventas, la distribución de la depreciación del edificio sería
la siguiente:
Valor mensual depreciación: (Costo del Activo/meses vida útil)
Valor mensual depreciación: (50’000.000/240) =$625.000
Esta depreciación equivale a todo el edificio, por lo tanto es necesario y
tomar el porcentaje de área ocupada por el Departamento de Producción
para contabilizarlos como costos indirectos de fabricación:
CIF (depreciación Edificio): $625.000 x 50% = $312.500
En igual forma pueden ser distribuidos otros valores como:
Vigilancia
Servicios públicos
Mantenimiento general de instalaciones
Seguros
Papelería, elementos de aseo y cafetería
Etc.
3.5. Presupuestos de Gastos de Operación
Comprende los valores necesarios para el normal funcionamiento de las
áreas de Administración, finanzas y ventas. La información final que sirve
como complemento al plan de utilidades es el Presupuesto de Gastos
Operacionales tradicionalmente conocido como Gastos de Administración,
Ventas y Financieros.
Los Gastos de Administración incluyen la valorización de todos los
elementos indispensables para que las áreas funcionales de administración
y finanzas realicen su labor en condiciones normales, por lo tanto
comprende rubros como:
115
•
•
•
•
•
•
•
•
Salarios de personal administrativo
Depreciaciones de administración y finanzas
Servicios públicos de administración y finanzas
Vigilancia de administración y finanzas
Mantenimiento de equipos de oficina
Suministros (papelería, aseo y cafetería)
Honorarios
Capacitaciones
Debido a que la mayoría de los gastos administrativos son fijos existe la
tendencia a no controlarlos a excepción de los sueldos de ciertos
funcionarios que en muchos casos son fijados por el Consejo de
Administración; los demás tienen una “influencia bastante significativa” de
las políticas y decisiones de la gerencia.
Los Gastos de Ventas deben presentarse conjuntamente con el plan de
ventas y comprenden los valores necesarios para entregar los productos
elaborados o comercializados por la empresa donde el consumidor. De
ellos ya se hizo alusión al tratar de planificar las ventas y debido a su
consideración especial se presentaron en esa parte. Comprenden entre
otros los siguientes rubros:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Salarios de personal de ventas
Depreciaciones de ventas
Servicios públicos de ventas
Vigilancia de ventas
Mantenimiento de equipos de oficina
Suministros (papelería, aseo y cafetería)
Honorarios
Capacitaciones personal de ventas
Convenciones de ventas
Publicidad
Promociones
Generalmente la gerencia ejerce gran influencia sobre la presupuestación
de los gastos de operación por lo que existe la tendencia a no considerar ni
su magnitud ni su efecto sobre las utilidades de la empresa; como inciden
gradualmente en las utilidades, deberán ser cuidadosamente planificados,
controlados y evaluados. Cada erogación hecha en la dirección sobre los
mismos, deberá identificarse y responsabilizarse en cabeza de algún
ejecutivo, quien por consiguiente será el encargado de planearlo y
controlarlo.
116
El control de estos gastos debe realizarse en forma estricta porque existe
una fuerte tendencia a no concretar la responsabilidad a los gastos de
índole general o de aquellos gastos causados en gran parte por los
directivos. Por eso acostumbran algunos a clasificarlos como fijos y como
variables, los variables se relacionan en tales casos con las ventas; por
tanto si las ventas bajan, también deberán bajar estos gastos, si no se hace
así se afecta significativamente el potencial de utilidades de la empresa. En
otros casos y con el objeto de efectuar un control efectivo sobre los mismos,
se acostumbra a departamentalizarlos, así al director de cada uno de éstos
debe asignársele la responsabilidad de planear y controlar sus operaciones
incluyendo los gastos que se pueden generar en su departamento y a la vez
deberá controlarlos.
El jefe de cada departamento puede preparar el presupuesto del área bajo
su responsabilidad para luego ser sometida a la aprobación del comité de
presupuestos o de otros ejecutivos de la organización.
La planificación del presupuesto de gastos administrativos debe basarse en
los planes y programas específicos. Los diferentes métodos expuestos en
este tema, en especial el económico administrativo y la experiencia
obtenida por los diferentes ejecutivos de la empresa sometida a ajustes por
cambios previstos en la política directiva y las condiciones económicas
puede servir para planificar estos gastos. Por sus características mismas y
porque en su gran mayoría son fijos, el estudio de datos históricos puede
servir de pauta fundamental para una planificación más correcta.
117
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recursos, tercera edición, 2005 Ed Mc Graw Hill
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Jiambalvo, James, Contabilidad Administrativa, Mexico, Ed Limusa
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118