2.1 la cultura empresarial

TEMA 2: OBJETIVOS EMPRESARIALES
2.1 LA CULTURA EMPRESARIAL
La Cultura empresarial es el instrumento que puede dotar de coherencia a todos los elementos de una
organización, porque recoge todas las orientaciones que subyacen en una determinada estrategia. La cultura
empresarial busca relacionar al trabajador con la institución en la que trabaja. La cultura es el carácter y el estilo de
la empresa, es la que distingue a los negocios ganadores de los perdedores.
Las dimensiones principales en el desarrollo de una cultura son: intensidad de compromiso de los miembros,
coherencia cultural y capacidad de acción.
2.1.1 Elementos de identificación de la Cultura Empresarial
1. Valores centrales. Son los cimientos que proporcionan una forma de actuación y un patrón de
comportamiento. Son difíciles de cambiar y condicionan su estructura interna.
2. Entorno general. Son los factores políticos, sociales, culturales y económicos que condicionan la
cultura en gran medida.
3. Entorno específico. EL sector al que pertenece la empresa que tiene sus propias costumbres.
4. Patrones de ocupación. Comportamientos del personal.
5. Normas. Reglas de comportamiento y rendimiento que deben ser coherentes con los valores
centrales.
6. Símbolos y ritos. La empresa se identifica con ellos y sirven para diferenciar la compañía.
7. Diseño.
8. Líderes.
9. Historia.
El primer paso para la creación de una cultura es la definición de un plan estratégico. Esta estrategioa deberá
ser consciente de los objetivos. La cultura resultante nunca será exacta a la planeada. En el caso de elegir
una cultura ya existente procederemos a su análisis mediante técnicas de identificación:
 Descripción directa.
 Analisis de documentos.
 Cuestionario.
 Observación de las reuniones.
 Entrevistas personales.
Conociendo todos los elementos que la forman se pueden estudiar los factores que la influyen para tratar de
modificarla.
2.1.2 La necesidad de cambio en la Cultura Empresarial
Será necesario un cambio de cultura empresarial cuando:
1. En el entorno se está produciendo un cambio fundamental.
2. En industrias altamente competitivas y de cambios frecuentes.
3. Se trata de una empresa que se pudiera calificar de nociva o mediocre.
4. La empresa se haya en periodo de expansión.
2.1.3 Los riesgos del cambio de cultura
El cambio de cultura afecta a toda la estructura de la organización. Dada su importancia un error en su
implementación puede tener consecuencias fatales. Un cambio en la cultura conlleva un alto coste.
2.1.4 ¿Cómo cambiar la cultura?
EL primer paso es saber que es lo que falla y que se pretende conseguir. Hay que desarrollar un plan de
acción que especifique las herramientas a utilizar, pueden ser: directas, son las que se ocupan de la
planificación (presupuestos, reformas, etc) y la indirectas que se basan en los resultados. Los esfuerzos
iniciales se suelen centrar en las personas claves de la organización y los grandes rasgos se deberán extender
a todo el personal para que comprendan lo que se persigue.
2.2 CONCEPTO DE MISION Y OBJETIVOS
La misión, los objetivos y la cultura son componentes activos en la gestión de la empresarial actual y
constituyen la columna vertebral de las actividades de la organización.
2.2.1 La misión corporativa
Hay que tener en cuenta 2 factores principales: Según los negocios en los que actualmente se participa (si se
opera en 1 o varios negocios) pueden ser empresas simples o puras. Según los clientes a los que se dirige,
pueden ser empresas diversificadas o multinegocio.
2.2.2 Misión a corto plazo: objetivos
El establecimiento de objetivos intentará plasmar las directrices y guías de actuación de la compañía. Los
objetivos a corto plazo deben ser coherentes con los de largo plazo.
Tan importante como definir la misión es su transmisión a los distintos niveles de la organización.
2.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
2.3.1 Contenido de los objetivos
Por objetivo se entiende, el compromiso formulado por la dirección y transmitido a todos los niveles, en el
empeño de obtener resultados concretos en un período de tiempo acotado. Todos los miembros deberán ser
participes de los mismos. Características:
 Inmediatez. Se refieren en el presente y tratan de fijar metas concretas a nivel individual.
 Mensurabilidad. Deben ser medibles y cuantificables.
 Temporalmente acotados. Se fijan para un periodo de tiempo y varian cuando cambian las
circunstancias.
 Control por los superiores jerárquicos.
2.3.2 Creación de Valor
DIRECCION BASADA EN LA CREACIÓN DE VALOR VBM
El valor de una compañía se determina mediante la actualización de loa futuros flujos de caja. Se preoduce
creación de valor sólo cuando las compañías obtienen una rentabilidad superior al coste del capital necesario
para llevar a cabo la inversión.
El empleo de este método requiere un cambio en el comportamiento de los directivos que deben orientar
sus actuaciones al incremento del valor. Las funciones de cada uno de los niveles son:
NIVEL ESTRATÉGICO
Las decisiones deberán tomarse basándose en el criterio de cuanto valor se creará y cuanto se destruirá. Esto
requiere analizar meticulosamente cada escenario.
NIVEL TÁCTICO
En el se distribuyen los recursos disponibles entre aquellos proyectos que resulten aceptables y originen mas
ventajas competitivas, usando como regla de decisión que el valor actual neto sea positivo.
NIVEL OPERATIVO
La base de la pirámide. Las decisiones que se tomen deberán estar orientadas a la consecución del máximo
beneficio económico y las actuaciones se medirán en función del beneficio generado.
EL proceso seguido para la implementación del VBM consta de una serie de pasos:
 Desarrollo de la estrategia. La estrategia será diferente en los distintos niveles. En los niveles
superiores se eligen los negocios de los que va a formar parte la empresa. En el nivel táctico se
identifican y valoran las alternativas y se elije las más adecuada.
 Fijación de objetivos. Traduce las estrategias en objetivos concretos. Los objetivos han de ser
ambiciosos y al mismo tiempo realistas. Se deben asignar objetivos a cada nivel de la organización.
 Planes de acción y presupuestos. Son las diferentes acciones a realizar a corto plazo para perseguir
las metas globales.
 Medidas de actuación. Estas medidas de actuación y el sistema de incentivos deben ser los factores
motivadores para que los empleados y directivos se apliquen a la consecución de objetivos.
 Diseño de la política de incentivos.
 Control, retroalimentación. El proceso de retroalimentación (feedback) con sentido ascendente tiene
como objetivo informar sobre las desviaciones posibles. Este feedback puede llevar a la
reorientación o cambio de la estrategia.
RTA
La tasa de rentabilidad total para el accionista es otra manera de medir la creación de valor. Se basa en el
estudio del incremento de valor que se produce en las acciones de la compañía. Se estima utilizando tres
maneras distintas: los dividendos, el crecimiento del capital invertido y la rentabilidad de las inversiones.
2.4 CONFLICTO DE OBJETIVOS
La organización debe ser entendida como un conjunto e grupos tratando de competir para defender sus respectivos
intereses. (tabla 2.5 pag 60)
Las principales fuentes de conflicto son:
 Asignación de recursos. Las problemas se originan porque los distintos departamentos compiten entre sí por
la distribución de los recursos.
 Resultado financiero frente a resultado estratégico. Obtener un resultado financiero a corto plazo o
desarrollar una política de crecimiento. Puede afirmarse que las empresas de más éxito son aquellas que han
realizado una política con un claro y severo objetivo estratégico. Una política centrada sólo en la obtención
de buenos resultado financieros a corto plazo puede conducir a la desaparición de la empresa.
 Actitud frente al mercado. Se debe decidir entre una política agresiva (mayor riesgo) o una de menos riesgo.
Un posible conflicto se genera cuando haya que decidirse por ser pionera de una posible innovación o es
mas conveniente esperar que las otras mejoran se produzcan y adquirirlas con posterioridad.
 Relación propietario directivo. Los directivos no tienen por que dar prioridad a los intereses de los
accionistas ya que una compañía es algo mas que su capital. La viabilidad de una compañía es nula si centra
su actividad en optimizar los intereses de un solo grupo. En caso de diferencias, los accionistas pueden
mostrar su desacuerdo con la gestión de la compañía vendiendo sus títulos, y si muchos de los accionistas
actuaran igual se produciría una caída en el precio de la acción.
 Relaciones sociales. La empresa puede entenderse como un conjunto de individuos relacionados entre sí.
Pueden surgir los conflictos entre ellos mismo o entre ellos y la propia organización.
 Dilemas éticos. Ciertas formas de actuación para conseguir el complimiento de los objetivos que pueden
contraponerse a los principios éticos.
2.5 TEORIA DE LA AGENCIA
Estudia a la empresa como un conjunto de contratos entre los distintos grupos de interés de la organización, su
objetivo es reducir los costes surgidos de las diferentes formas de cooperación entre ellos, mediante el
establecimiento de unas reglas de juego que dirijan los esfuerzos del capital humano de la compañía a incrementar
el uso efectivo de los recursos escasos. Relación de agencia al contrato tanto explícito o implícito, agente se
compromete con el principal a realizar actividad o prestar servicio a cambio de un rendimiento futuro. Problema de
agencia es cuando se presentan divergencias entre los intereses de las distintas partes. Coste de agencia es el
establecimiento de mecanismos de supervisión y control de los grupos de interés presentes en el campo de
actuación de la organización.
2.5.1 Problemas y costes de agencia
a. Asimetría de la información. Los directivos pueden poseer cierta información privilegiada no
compartida. Hablamos de información asimétrica y es la incapacidad de la dirección para revelar a
los aportantes de fondos la verdadera situación de la empresa.
b. Conflicto entre accionistas internos o externos. Un único accionista controla el total del capital social
de una compañía y dirige su propio negocio. Si el empresario emite acciones y las coloca a terceros
puede producirse un conflicto entre los accionistas externos y el propietario puesto que es posible
que tienda a consumir mas beneficios no pecuniarios ya que parte de los costes los soportan los
accionistas externos. El control de esta situación es posible mediante el establecimiento de una serie
de mecanismos:
a. Estructura salarial. El directivo es pagado solamente con acciones de la compañía, entonces
los coste de agencia serían bajos ya que este estaría interesado en aumentar el valor de las
acciones. Se puede hacer también una retribución mixta, una parte fija y otra en función del
valor del mercado.
b. Cambios en el control de gestión. Para un gran número de pequeños accionistas es muy
difícil encontrar un acuerdo común. La única forma de mostrar el desacuerdo es vender los
títulos con lo cual caería el valor del mercado y en tales circunstancias un inversor
institucional podría adquirir un paquete de acciones los suficientemente importantes para
llevar el control de la compañía. Este fenómeno se le denomina toma de control.
c. Amenaza de OPA. Es igual que el caso anterior pero mediante una OPA. Esta OPA (oferta
púiblica) deberá ser propuesta de acuerdo con unas normas y de manera abierta al mercado.
d. Política de dividendos. Establecer la forma y cuantia de los dividendos es todo un dilema ya
que debe haber un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo asi como intereses entre
accionistas internos y externos.
c. Conflicto entre accionistas, obligacionistas y acreedores/proveedores de recursos financieros. Los
obligacionistas aportan una serie de fondos a la empresa por los que reciben un porcentaje en
concepto de intereses. El tipo de interés que se exige va en función de:
 Nivel de riesgo.
 Expectativa riesgos futuros.
 Estructura del capital actual y futura.
 Condiciones mercado financiero.
El conflicto surge cuando los accionistas a través de los directivos realizan proyectos con un riesgo
superior al esperado por los acreedores.
2.5.2 Soluciones a los Problemas de agencia
Existen diferentes modelos:
 Modelo económico. Considera al individuo como evaluador y maximizador de sus ingresossin
responder a estímulos como la moralidad, la honestidad y el respeto.
 Modelo sociológico. Las personas no son evaluadoras, de forma que acatan las normas impuestas
por la sociedad.
 Modelo psicológico. Considera al hombre como un ente creativo con preocupaciones y necesidades.
 Modelo político. Considera al individuo como agente perfecto que busca la maximización del bien
público en lugar del suyo propio.
Jenksen y Meckling concibieron un modelo racional que contenía las características positivas de los cuatro
modelos propuestos y crearon el modelo REMM que es el que mejor describe el comportamiento humano y
que sirve de base para el establecimiento de un modelo de agencia financiero y organizativo. Los postulados
en los que se basa el modelo son 4 y tienen una gran relación con la teoría de la utilidad.
 Los individuos tienen preocupaciones. Son evaluadores.
 Los deseos de los individuos son ilimitados.
 Los individuos son maximizadores.
 Los individuos son creativos.