Capitulo II Marco Teórico de la competitividad de las microempresas

Capitulo II
Marco Teórico de la competitividad de las microempresas
y aspectos administrativos.
2.1 Generalidades
Es importante mencionar que este capitulo abrirá las puertas para la realización
del análisis que se pretende efectuar, ya que se detallarán los conceptos, teorías y
definiciones de las partes que componen este tema, facilitando así su
comprensión.
Para tener una visión mas precisa de lo que significa Competitividad para el sector
farmacéutico, es necesario exponer previamente, los conceptos que se utilizarán a
lo largo de esta tesis puesto que muchas personas es posible que no estén
familiarizadas con estos conceptos, y con la explicación de cada uno de los
términos es mas probable se tenga un mayor alcance, y así pueda ser de ayuda a
muchos mas microempresarios farmacéuticos que consideren que el tener una
farmacia pequeña no les brindará la utilidad y el crecimiento que ellos esperan, o
simplemente no encuentran consejería o una forma de avanzar, es por ese fin que
esta tesis ha sido creada.
15
2.2 Conceptos Generales Principalmente Utilizados
2.2.1 Análisis
Analizar significa estudiar un objeto, un todo descomponiéndolo en cada uno de
sus elementos a fin de conocer su estructura y funcionamiento parcial y total.6
El análisis, además se define también como un examen detallado de los hechos
para conocer sus elementos constitutivos, sus características representativas, así
como sus interrelaciones y la relación de cada elemento con él.7
2.2.2 Competitividad
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, para
mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en
que se desenvuelve.
De acuerdo a Michael Porter quien desarrolló este método de análisis en el año de
1980 con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector
industrial y de sus empresas, la competitividad se determina por la forma en que
6
7
www.bancomext.com/Bancomext/ControlServlet?category
http://www.definicion.org/análisis
16
las cinco fuerzas básicas - clientes, proveedores, sustitutos, competidores y
competidores potenciales – inciden en los precios, los costos y los requerimientos
de inversión de las empresas de un sector.8
Para Porter, estas 5 diferentes tipos de fuerzas marcan el éxito o el fracaso de un
sector o de una empresa, tal y como lo demuestra la figura 1-1:
Figura 1 -1 Las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Análisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
8
Porter, Michael. Ventaja Competitiva, Décima tercera reimpresión, México (1996), Compañía Editorial
Continental
17
A continuación se especifica cada fuerza:
1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores. El mercado o el segmento
no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso9:
1. Economías de escala: las economías de escala se refieren a las
reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el
volumen absoluto por periodo. Las economías frenan el ingreso obligando
al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una
fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en
una escala pequeña aceptar una desventaja en costos.
2. Diferenciación de producto: La diferenciación de producto quiere decir que
las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector
industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los
que participan en el, a realizar grandes gastos para superar la lealtad
existente del cliente.
9
Machuca Alfredo, Análisis competitivo de la Industria Farmacéutica Salvadoreña para su reconversión
industrial. Tesis Profesional. El Salvador (1995). Universidad José Matías Delgado
18
3. Requisitos de capital: El capital puede ser necesario para las instalaciones,
crédito al cliente, inventarios, para cubrir las perdidas iniciales o para
publicidad agresiva. De todas maneras el ingreso representa un riesgo.
4. Costos cambiantes: Son los costos que realiza el comprador al cambiar de
un proveedor a otro, los cuales puede ser costos por reentrenamiento del
empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, costo de rediseño del
producto.
5. Acceso a los canales de distribución: Esta se convierte en una barrera ya
que la nueva empresa necesita asegurar la distribución para su producto,
por lo que debe persuadir a los canales que acepten su producto mediante
reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares,
lo cual reduce las utilidades.
6. Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el
ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencia y
limitaciones en cuanto al acceso de materias primas.
2. La Rivalidad Entre los Competidores. Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Los determinantes de la rivalidad son:
19
 Crecimiento de la industria
 Sobrecapacidad intermitente
 Diferencias del producto
 Identidad de marca
 Costos intercambiables
 Diversidad de competidores
3. Poder de Negociación de los Proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos
que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia delante.
A continuación se detallan algunos de los factores que determinan el poder de los
proveedores:
 Diferenciación de insumos
 Costos intercambiables de proveedores
 Presencia de insumos sustitutos
 Concentración de proveedores
 Importancia del volumen para el proveedor
 Costo relativo a las compras totales
20
4. Poder de Negociación de los Compradores. Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos. Un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria10.
El termino de "Competitividad" día con día se ha vuelto una palabra muy utilizada
actualmente por las empresas y mas globalmente por los países, los cuales miden
por medio de índices la posición competitiva de sus naciones con en el fin de
establecer un ranking con el cual se marcan diferencias entre economías de
acuerdo a los sectores de la industria y a los tamaños de las empresas.
10
http://es.wikipedia.org/wiki/Análisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
21
En la actualidad
la competitividad se ha convertido en una exigencia para la
supervivencia de las empresas. Las empresas compiten en los cada vez más
amplios mercados, y sin ventajas competitivas ante un mercado que cada día se
vuelve más amplio, no hay manera en que una empresa llegue a sobrevivir. Ya
que es de saber que la competitividad le favorece en todos los sentidos al
consumidor, por ende todo lo que acompaña a una empresa altamente
competitiva, es una alta demanda, que muy posiblemente va en incremento.
Como todo en el mundo empresarial, la competitividad no surge espontáneamente
al modificarse ciertos aspectos de una empresa, ni es creada de forma inmediata,
es más bien el producto de una guía de interacción compleja y dinámica entre la
empresa, sus consumidores, y de forma indirecta con su misma competencia.
Se podría decir, que la competitividad es un modelo complejo que se sirve de una
serie de factores todos interrelacionados entre si, con la participación activa de
todos los factores mencionados anteriormente para que tenga resultados.
Actividades tales como la diferenciación del producto, el tiempo de respuesta, la
segmentación de mercados, la fidelidad a las marcas y la compatibilidad
tecnológica, constituyen
en
la actualidad
el núcleo de
las
estrategias
empresariales (Segura, 1992).
22
Así, la clave para alcanzar un buen nivel de competitividad no es incurrir en
mayores gastos que los rivales, hacer
muchas más inversiones o ser mas
grandes, es mucho mas que eso, que se encamina con la formación de personal,
los niveles de integración, así como también la creación de una cultura dentro de
una empresa y dentro de ella un entorno que favorezca el desarrollo de la
empresa y regulaciones que hagan posible el desarrollo propio de las habilidades
de cada uno.
Es necesario definir nuevas estrategias basadas en la creatividad y conocimiento
para desarrollar productos y servicios que permitan hacer crecer a la competencia.
2.2.3 Análisis de la competitividad
Un análisis de la competitividad tiene, por objetivo identificar el tipo de ventaja
competitiva que en una organización puede prevalecer y evaluar la medida en la
que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación competitiva, las
relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los
competidores11.
Para una organización, alcanzar la competitividad no es producto de una
casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo
proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que
configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos,
11
www.uc3m.es/marketing/roberto/competitividad.htm - 56k
23
empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el
gobierno y la sociedad en general, por tanto, está relacionada con la capacidad de
satisfacer las demandas del entorno.
La situación competitiva de una entidad se obtiene al comparar los atractivos o
ventajas únicas que ofrece frente a sus competidores directos por ejemplo, donde
están las instalaciones, productos, servicios, forma de presentación, diseño, precio
y resultados.
Se define al Análisis de competitividad como el estudio de las fortalezas y
debilidades de una organización en relación con sus competidores; con el objeto
de formular estrategias que contribuyan a mejorar su posición en el mercado12.
Para realizar un análisis de competitividad es necesario efectuar un análisis
FODA, el cual permite determinar las fortalezas y debilidades con las que cuentan
las microempresas del sector farmacéutico y así poder mas adelante formular
estrategias que puedan contribuir a mejorar la posición de las mismas.
2.2.4 Análisis FODA
Es una forma sistemática de identificar y evaluar la situación competitiva de una
empresa o sector en los siguientes aspectos: Fortalezas, Debilidades, Amenazas y
12
www.bancomext.com/Bancomext/ControlServlet?category, Alejandro Lerma Kirchner, Análisis de la
Competitividad empresarial
24
Oportunidades, frente a sus principales competidores y frente al mercado en
general.
 Fortalezas: Habilidades competitivas que permiten a la empresa alcanzar
oportunidades generadas por el entorno.
 Oportunidades: Posibilidades de negocio generadas por los cambios del
entorno.

Debilidades: Las funciones en las cuales la empresa tiene dificultad para
satisfacer al mercado o para enfrentar a la competencia.
 Amenazas: Situación de riesgo presentada por cambios en el entorno.
Es importante mencionar que para efectos de esta investigación la definición de
Lerma Kirchner será la que se tomará en cuenta, y el método de análisis a utilizar
serán las 5 fuerzas de Michael Porter.
Tal y como se ha mencionado anteriormente la competencia está en el centro del
éxito o del fracaso de las empresas, dicha competencia hace que surjan
estrategias competitivas que buscan “una posición competitiva” favorable en el
sector para la cual es necesario no sólo visualizar la posición ante las empresas
que afectan en un mismo producto-mercado, sino también la rivalidad ampliada,
que está formada por competidores potenciales, productos sustitutos, clientes y
proveedores.
25
La competitividad se adquiere y desarrolla mediante las ventajas competitivas, las
cuales según Porter, nacen fundamentalmente del valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por
crearlo.
El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior
sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.
2.3 Ventaja Competitiva
En una estrategia de nivel empresarial se trata de determinar como debe competir
la organización en sus negocios, para establecer esta estrategia se requiere
comprender la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organización, es decir
su valor distintivo (hacer algo que las otras no pueden hacer o lo hace mejor que
las demás)13.
La calidad puede ser una ventaja competitiva si es implementada apropiadamente,
es por eso que muchas organizaciones aplican el concepto de la administración de
la calidad a sus operaciones, con la intención de distinguirse de la competencia.
13
Robbins, Coulter, Administración, Pearson/Prentice Hall, 8ª edición. México 2005.
26
La administración de la calidad se centra en los clientes y en el mejoramiento
continuo. En la medida en que la empresa satisfaga la necesidad de calidad de un
cliente, se distingue de la competencia y forma una cartera de clientes leales14.
Es importante que una empresa aparte de crear una ventaja competitiva la sepa
mantener, ya que el mantenerla faculta a la compañía a permanecer en la
delantera a pesar de las acciones de la competencia y de los cambios de la
industria.
Existen dos tipos básicos de ventajas competitivas: costos bajos y diferenciación,
las cuales combinadas con las actividades para las cuales una empresa trata de
alcanzar, los lleva a tres estrategias genéricas: liderazgo de costos, diferenciación
y enfoque.
14
Robbins, Coulter, Administración, Pearson/Prentice Hall, 8ª edición. México 2005.
27
Figura 2-1 Ventajas Competitivas
Fuente: Porter, Michael. Ventaja Competitiva, Décima tercera reimpresión. México (1996), Cia. Editorial
Continental
Según Michael Porter la base del desempeño de estas tres estrategias a largo
plazo es una ventaja competitiva sostenida.
Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja
competitiva en un vasto rango de segmentos en el mercado, por decirlo así,
mientras en las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo
(enfoque de costo) o diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento
un poco más reducido.
28
2.3.1 Liderazgo de Costos
Si una empresa toma la decisión ubicarse en el estado de costo bajo, implica que
este debe encontrar entre los productos que esta vende, las diferentes formas en
que se les puedan disminuir los costos innecesarios y explotar todas las fuentes
existentes de ventajas de costo.
Si una empresa logra alcanzar esta etapa no es posible que esta empresa haga
caso omiso a las bases de la diferenciación, si el producto comercializado no es
percibido como algo que al compararlo sea aceptable para los compradores, un
líder de costo se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus
competidores para lograr sus ventas, ya que no llega a los niveles de calidad
talvez de la competencia y que el mercado exige.
Un líder de costo debe lograr paridad o proximidad a sus competidores para ser
tomado en consideración por el mercado. Esto permitirá a un líder de costo a
obtener utilidades mayores que las de la competencia15.
2.3.2 Diferenciación
En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector
industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los
15
Porter, Michael. Ventaja Competitiva, Décima tercera reimpresión, México (1996), Compañía Editorial
Continental
29
compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un
sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer
esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por
el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de
muchos otros factores
La empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor arriba
del promedio en su sector industrial, si el precio superior excede los costos extra
en lo que incurre para ser único.16
2.3.3 Enfoque
El enfocador selecciona un segmento del mercado o grupo del sector y ajusta su
estrategia a servirlos, excluyendo a otros.
Al optimizar su estrategia para los segmentos seleccionados, el enfocador busca
lograr una ventaja competitiva en dichos segmentos aunque no posea una ventaja
competitiva general.
16
Porter, Michael. Ventaja Competitiva, Décima tercera reimpresión, México (1996), Compañía Editorial
Continental
30
El enfoque está compuesto por dos variantes, enfoque de costo y enfoque de
diferenciación. En el primero una empresa busca una ventaja de costo en su
segmento seleccionado, mientras que en el segundo enfoque una empresa busca
la diferenciación en su segmento seleccionado.17
El poder de estas cinco fuerzas competitivas puede llegar a determinar la
capacidad de las empresas de un sector a dominar. El alcance de estas cinco
fuerzas puede variar dependiendo de la industria ya que no siempre a pesar de las
energías y del vigor de cada fuerza no se lograrán márgenes de ganancia
esperados, a veces se superan y otras no se llega a lo especulado. El resultado
para el caso de los productos farmacéuticos es favorable, ya que estas fuerzas
son vistas en todas las farmacias en nuestro país ya que existen unas que se
dirigen a cierto sector y otras que compiten con sus precios.
Cabe destacar que la estructura del sector industrial es bastante estable, pero
puede cambiar con el tiempo al evolucionar la industria.
2.4 Empresa
Se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos,
técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades,
o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los
17
Porter, Michael. Ventaja Competitiva, Décima tercera reimpresión, México (1996), Compañía Editorial
Continental
31
objetivos para los que fueron creadas. Los elementos necesarios para formar una
empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.18
2.4.1 Clasificación de empresas
La clasificación o categorización de las empresas en El Salvador las realiza
CONAMYPE, y se basa en criterios de una dimensión laboral (que es el número
máximo de trabajadores, incluyendo al empresario y a trabajadores no
remunerados) y una dimensión financiera (en la que por motivos prácticos se
utiliza el valor de las ventas brutas).19
Por lo tanto según la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa,
CONAMYPE, se define concretamente de la siguiente manera:
1. MICRO EMPRESA: Toda unidad económica con hasta 10 trabajadores y con
ventas hasta de $5,714.00 al mes.
En este grupo se distinguen los siguientes tipos de microempresas20:
 Subsistencia I, son microempresas con ganancias menores a un salario
mínimo, y ventas de hasta de $1,714.00 /mes.
 Subsistencia II, son microempresas con ganancias mayores a un salario
mínimo y ventas hasta de $1,714.00 /mes
18
http://www.monografias.com/trabajos6/sucu/sucu.shtml
www.conamype.gob.sv
20
Datos: Informe de coyuntura IV Trimestre de 2006 FUSADES y BCR
19
32
 Acumulación Simple, son microempresas con ventas mayores a
$1,714.00 /mes y hasta $3,429.00 /mes
 Acumulación Ampliada, son microempresas con ventas mayores de
$3,429.00 /mes y hasta $5,714.00 /mes.
De acuerdo a la segmentación empresarial de microempresa, estas
constituyen el 41% del sector MYPE y se estima que el 18% de negocios
pertenecen a las microempresas de subsistencia I, el 66% son de subsistencia
II. En lo que respecta a las microempresas de acumulación simple
y
acumulación ampliada forman parte el 12% y el 4% respectivamente21.
2. PEQUEÑA EMPRESA: se refiere a empresa con más de 10 y hasta 50
trabajadores y ventas hasta $57.143.00 al mes
3. MEDIANA EMPRESA: toda unidad económica con más de 50 y hasta 100
trabajadores y ventas hasta $141.450.00 al mes
NOTA: Estas definiciones están sujetas a la Política Nacional MIPYME, por lo que
son susceptibles de modificaciones según se estime en dicho documento.
Para efectos de este trabajo hemos tomado en cuenta la dimensión laboral en
cuanto al concepto de Microempresa, ya que la mayoría de negocios no muestra
sus estados financieros.
21
Dinámica de las MYPES 2005: Base para la toma de decisiones. Encuesta de seguimiento sectorial 2004,
CONAMYPE
33
2.4.1.1 Características más importantes del sector:
La microempresa, como hemos mencionado anteriormente es de gran importancia
para la economía del país, sobre todo por la generación de empleo. Se expondrá a
continuación las características, más significativas de estas, las cuales se han
obtenido del documento informativo Centro de Información y Documentación
CINDOC- CONAMYPE:
1. Ubicación:
la
actividad
microempresarial
se
concentra
fundamentalmente en la zona urbana, dado que es un espacio
económico en el cual la población obtiene un mayor ingreso. Por lo tanto
existe una mayor capacidad de consumo.
2. Jornada laboral: la duración promedio de la jornada laboral semanal
para las microempresas es de 60.4 horas.
3. Actividad Económica: El 65.7% se dedican al comercio, el 17.4 % a la
industria, el 8.4% a actividades de servicios y el 8% son restaurantes,
hoteles y bares.
4. Principal proveedor, El 52% de las microempresas obtienen sus
insumos de comerciantes mayoristas, el 32% del comercio minorista y el
15% tiene otras tales como: del productor, de sus clientes o ellos
mismos los producen.
34
Dificultad principal del negocio, las mayores dificultades son: acceso al crédito
(22%), baja rentabilidad del negocio (17%), problemas del mercado (15%) y
problemas con el entorno (13%).
2.5 Generalidades Microempresas
El comenzar una empresa requiere un proceso de administración que integre los
esfuerzos de todos los empleados. Un empresario debe moverse más allá del
papel de creador y darle dirección al negocio.
Las operaciones de las microempresas no siempre son caóticas, pero los
propietarios enfrentan desafíos diferentes de los que enfrentan los ejecutivos
corporativos, hay una gran diferencia entre una administración con muy pocas
habilidades y una administración altamente profesional. Ya que en la primera
forman parte empresarios y/o administradores que se apoyan principalmente en su
experiencia anterior, la mayoría se basa en como fueron tratados en trabajos
anteriores y en sus relaciones familiares, y en la segunda los empresarios son
muy profesionales, analíticos y sistemáticos.
En efecto los propietarios de las microempresas tienen conocimientos pero no son
profesionales en ventas, análisis financieros, publicidad y administración, no tienen
además la capacidad de contratar dicho personal, por lo que ellos son los que
35
deben tomar las decisiones en dichas áreas y no siempre son las mejores,
convirtiéndose esta en una debilidad para las mismas.22
Aunque algunas grandes corporaciones pueden tener una pobre administración,
las pequeñas empresas parecen particularmente vulnerables a esta debilidad, ya
que muchas de estas no obtienen utilidades y luchan por sobrevivir día con día, ya
que funcionan pero realmente no son administradas.
La mayoría de veces las microempresas se ven limitados por las pequeñas
cuentas bancarias y el escaso personal. A menudo, a una microempresa le falta
dinero para preparar folletos de venta bien presentados, y tampoco puede gastar
mucho en investigación de mercados. La falta de efectivo hace difícil la
contratación de un número adecuado de empleados de oficina que puedan
colaborar con la buena administración del negocio.
2.5.1 Crecimiento Microempresas
Cuando un negocio se establece y crece, cambia su estructura organizacional y su
patrón de administración, es normal que estos se adapten al crecimiento y al
cambio de las organizaciones.
22
Justin Longenecker, Carlos W. Moore, J. William Petty, Administración de pequeñas empresas, un enfoque
emprendedor. Soluciones empresariales, 11ª edición. México 2001.
36
Sin embargo, los cambios que tiene lugar en las primeras etapas de crecimiento
de un negocio son mucho más extensos que aquellos que suceden en el
crecimiento de un negocio relativamente maduro.
A continuación se presentan las etapas de crecimiento de los pequeños negocios,
es importante mencionar que cada etapa se identifica con diversos temas de
administración23.
Conforme las compañías pasan de la etapa uno a la etapa cuatro, van añadiendo
niveles de administración e incrementando la formalidad de sus operaciones.

En la etapa uno, la empresa la constituye una sola persona, muchos
negocios permanecen como operaciones unipersonales por tiempo
indefinido.
Etapa 1
Negocio de
una sola
persona
23
Justin Longenecker, Carlos W. Moore, J. William Petty, Administración de pequeñas empresas, un enfoque
emprendedor. Soluciones empresariales, 11ª edición. México 2001.
37

En la etapa dos, el empresario se convierte en jugador y entrenador, lo que
significa una amplia participación en las operaciones del negocio. Además
de realizar el trabajo básico, el propietario también debe coordinar los
esfuerzos de otro.
Etapa 2
Jugador-Entrenador

En la etapa tres, se agrega un nivel intermedio de supervisión, este es un
punto clave para la pequeña empresa, porque el empresario debe elevarse
por encima de la administración directa y trabajar por medio de una
instancia intermedia de la administración.
Etapa 3
Supervisión Intermedia
38

La etapa cuatro significa la formalización de la organización, lo cual lleva a
la adopción de políticas escritas, la preparación de planes y presupuestos,
contratación de personal, la computarización de los registros, etc.
Etapa 4
Organización formal
La flexibilidad e informalidad pueden ser útiles cuando una empresa comienza,
pero el crecimiento requiere una mayor formalidad en los aspectos de planeación
y control.
Cuando una empresa pasa de la etapa uno a la cuatro, cambia el patrón de
actividades
empresariales.
El
empresario
es
menos
operador
y
más
administrador.24
24
Justin Longenecker, Carlos W. Moore, J. William Petty, Administración de pequeñas empresas, un enfoque
emprendedor. Soluciones empresariales, 11ª edición. México 2001.
39
Las microempresas que dudan para recorrer esas etapas organizacionales limitan
sus posibilidades de crecimiento. Por otra parte también un negocio puede tratar
de crecer con demasiada rapidez por lo que la necesidad de una administración
eficaz se agudiza cuando el negocio se amplía.
2.6 Administración
La Administración es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las
metas organizacionales y debe realizarse con eficacia y eficiencia. Ser eficaz, es
lograr metas y ser eficiente es hacerlo con el mínimo de recursos posibles.
Es importante mencionar que la Administración se convierte en una ventaja
competitiva, ya que si una empresa cuenta con una “buena administración”, tiene
muchas mas probabilidades de tener éxito y de convertirse en líder en este mundo
competitivo.
Las funciones fundamentales de la administración son la planeación, la
organización, la dirección y el control25.
 La planeación consiste en analizar una situación, determinar las metas que
se persiguen y decidir con anticipación las acciones necesarias para
alcanzarlas.
25
Bateman Thomas, Snell Scott,- Administración, Una ventaja competitiva. Cuarta edición México
(2004) Mc Graw Hill.
40
 La organización es ensamblar los recursos que se requieren para realizar el
trabajo y agrupar y coordinar a los empleados y a las tareas para el máximo
éxito.
 La dirección consiste en motivar a las personas y en estimular un alto
desempeño.
 El control es supervisar el progreso de la organización o la unidad de
trabajo hacia los objetivos y luego tomar acciones correctivas si es
necesario.
La administración ayuda a una empresa a sobrevivir y a ganar en la competencia
con otras empresas. Para sobrevivir y ganar, es necesario obtener ventaja sobre
los competidores, y esto se logra adoptando enfoques administrativos que
satisfagan a los clientes a través de la competitividad en costos, productos de gran
calidad, velocidad e innovación26.
 Competitividad en costos: significa que los costos de una empresa se
mantienen lo bastante bajos para obtener utilidades y para asignar precios
a sus productos que sean atractivos para sus consumidores. Es posible
ofrecer precios bajos si se administran los costos y se les mantiene en un
nivel bajo.
26
Bateman Thomas, Snell Scott,- Administración, Una ventaja competitiva. Cuarta edición México
(2004) Mc Graw Hill.
41
 Calidad: es la excelencia de un producto, lo que incluye su atractivo, su
falta de defectos. Actualmente la calidad es muy importante para los
clientes, y puede medirse en términos de desempeño, de características
adicionales, de confiabilidad, durabilidad, servicio y estética.
 Velocidad: en este mundo competitivo, la velocidad separa a los ganadores
de los perdedores. Una empresa se encuentra en mejor situación si es más
rápida que la competencia, o si puede responder con rapidez a las acciones
de los competidores. Por lo tanto la velocidad es la ejecución rápida y
oportuna, respuesta y entrega de resultados.
 Innovación: es la introducción de nuevos bienes y servicios, ya que una
empresa debe adaptarse a los cambios en las demandas de los
consumidores y a nuevas fuentes de competencia, por lo tanto siempre
debe estar innovando. Como las otras fuentes de ventaja competitiva, la
innovación procede de las personas, debe ser un objetivo y debe
administrarse.
2.6.1 Instituciones de Apoyo para Micro empresas
Es necesario mencionar que CONAMYPE nace por la necesidad de organizar,
unificar y desarrollar a los gremios de Micro y Pequeña Empresa del país,
potenciándolos para un trabajo de apoyo directo a las MYPES.
42
La Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa-CONAMYPE, es una
institución creada en 1996 mediante el Decreto Ejecutivo No. 48, quedando
adscrita a la Vicepresidencia de la República.
A partir del mes de julio de 1999, mediante Decreto Ejecutivo No.12, CONAMYPE
pasó a formar parte del Ministerio de Economía y a integrarse institucionalmente a
los objetivos de la "Alianza por el Trabajo" que impulsa el actual Gobierno. Este
giro institucional respondió a la intención de que CONAMYPE contribuyera de una
forma eficaz al desarrollo de la micro y pequeña empresa, como parte de los
planes de desarrollo económico del país.
Con el cambio de autoridades en el poder ejecutivo en el año 2004,
a
CONAMYPE se le asignó un conjunto de acciones estratégicas en el marco del
plan de gobierno “País Seguro”, las cuales contienen un conjunto de indicadores y
metas que se deben lograr durante el período 2004-2009. Podemos afirmar que,
en esencia, la dirección estratégica de las acciones de la Comisión se mantiene
para el este período presidencial con ciertos énfasis sobre todo por el lado de
jóvenes emprendedores. También se establece continuar trabajando por
consolidar un sistema de apoyo, orientado a satisfacer las necesidades de los
empresarios. El sistema de apoyo hoy más que antes se fundamenta en un
concepto
de
amplia
participación
de
ONG’s,
fundaciones,
gremiales
empresariales, programas de apoyo, la cooperación externa y por supuesto los
empresarios.
43
2.6.2 Administración Estratégica
Es el proceso administrativo que entraña que la organización realice la
planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes.27
Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el
desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea importante de los
gerentes y comprende todas las funciones administrativas básicas que ya fueron
mencionadas28.
La administración estratégica está compuesta por cuatro aspectos fundamentales.

Establecer las metas

Formular Estrategias

Operar un cambio del análisis a la administración para implantar la
estrategia.

Control Estratégico, el cual proporciona a los gerentes información sobre
sus avances
2.6.3 Participación Personal del Empresario
En la mayoría de las microempresas, el propietario administrador no es un
desconocido sin rostro, sino un individuo cuyos empleados ven y con quien se
27
James Af. Stoner- Edgard Freeman-Daniel Gilbert- Administración Sexta Edicion 1996 Prentice Hall
Justin Longenecker, Carlos W. Moore, J. William Petty, Administración de pequeñas empresas, un enfoque
emprendedor. Soluciones empresariales, 11ª edición. México 2001.
28
44
relacionan en el curso de sus jornadas normales de trabajo. Si la relación entre
patrón y empleado es buena, los empleados de las microempresas desarrollan
fuertes sentimientos de lealtad personal hacia su patrón. Esta situación es
totalmente diferente en el caso de las grandes corporaciones donde la mayoría de
los empleados nunca ven al ejecutivo principal.
Al crear un ambiente que estimula la interacción personal, el líder de una pequeña
empresa puede obtener lo mejor de sus empleados y también ofrecer un fuerte
incentivo a posibles empleados. Con la creación de una atmósfera amigable, un
empresario puede cultivar un ambiente muy atractivo para la mayoría de los
empleados y ventajoso para la productividad de la empresa.
2.6.4 Organización Saludable
Es frecuente que los administradores busquen cierta participación de los
empleados en las decisiones que afectan al personal y los procesos de trabajo. En
muchos casos, los administradores llevan este enfoque de liderazgo hasta un nivel
llamado delegación de funciones (o empowerment). El administrador que
emplea la delegación de funciones va más allá de solicitar las opiniones e ideas de
los empleados, incrementando su facultad de actuar por sí mismos y de tomar
decisiones en los procesos en que participan, este Liderazgo fomenta el
entusiasmo de los mismos.29
29
Justin Longenecker, Carlos W. Moore, J. William Petty, Administración de pequeñas empresas, un enfoque
emprendedor. Soluciones empresariales, 11ª edición. México 2001.
45
Otra clave para tener una organización saludable es la comunicación efectiva;
es decir, hacer que los administradores y los empleados hablen entre sí y
compartan abiertamente los problemas y las ideas.
Las prácticas para una organización saludable caen en cinco categorías:
involucración de empleados, salud, seguridad, crecimiento y desarrollo de
empleados.
Otra clave para tener una organización saludable es la comunicación efectiva;
es decir, hacer que los administradores y los empleados hablen entre sí y
compartan abiertamente los problemas y las ideas.
La salud organizacional dentro de una empresa determina la manera en como se
desarrolla la organización en todas las áreas que compongan a la misma.
La interacción de todos sus segmentos como lo son sus recursos humanos,
administración, eficiencia, etc, se manejan de una manera en que la empresa
pueda enfrentar los cambios y adquirir efectos óptimos. La salud organizacional es
a la vez afectada por varios agentes, como por ejemplo: el clima, cultura laboral,
motivación, satisfacción laboral, etc.
46
La salud de la organización dependerá de la salud de su componente más
esencial el cual es su personal y la interrelación existente entre este y la empresa,
por lo que esta última debe ofrecer un clima de trabajo que permita desarrollar
todo el potencial de sus trabajadores y por ende de la empresa.
2.7 Claves de éxito
Es importante mencionar que también las compras eficientes contribuyen a la
rentabilidad de las operaciones, ya que el comprar con el mejor precio posible,
reduce los costos que impactan directamente a los resultados financieros.
Es frecuente que las microempresas tengan que decidir si desean utilizar mas de
un proveedor cuando compran un artículo determinado o si prefieren concentrar
sus compras con un solo proveedor, esta ultima situación puede darse por
cualquiera de las siguientes razones:

Un proveedor específico puede sobresalir por la calidad de su producto.

La concentración de las compras puede llevar a descuentos por volumen.

Los pedidos pueden ser tan pequeños que es poco practico dividirlos entre
varios proveedores

Las microempresas pueden estar vinculados a un proveedor específico por
la misma naturaleza del negocio.
Las siguientes razones favorecen la diversificación de los proveedores:
47

Observar entre los proveedores permite que la compañía compradora
localice la mejor fuente por sus precios, calidad y servicio.

Un proveedor que sabe de sus competidores puede tratar de ofrecer
mejores precios y servicios para obtener mayor parte de las compras.

La diversificación de los proveedores puede evitar problemas de entrega
por causas de fuerza mayor, huelgas, incendios que se tendrían con un
solo proveedor.
Es importante cultivar buenas relaciones con los proveedores, en el caso de las
microempresas tiene una importancia mas especial, ya que por ser pequeñas son
sola una parte de las miles de compras que les realizan las grandes empresas. Es
por dicho motivo que puede no preocuparle al proveedor.
De igual manera se detallan las siguientes prácticas de compra que algunas
microempresa realizan para mantener una buena relación con sus proveedores:

Pagar su facturas con rapidez

Dar a los representantes de ventas una atención rápida y cortes

Evitar la tentación de obligar al proveedor a otorgar concesiones especiales
o descuentos desmesurados

Cooperar con el proveedor sugiriéndole mejoras a sus productos o
reducciones de costo
Es bueno que las microempresas desarrollen alianzas estratégicas con sus
proveedores.
48
2.8 Sector Farmacéutico
El sector farmacéutico agrupa las diversas actividades relacionadas con la
fabricación y comercialización de productos medicinales. Por tanto, para efectos
de definición del Sector Farmacéutico, se incluirán en este, las entidades que, de
acuerdo con la Ley de Farmacia30, son reguladas por parte de la Junta Reguladora
de Química y Farmacia.
De acuerdo con el artículo 4 de la mencionada Ley, estas entidades son:

Droguerías, Farmacias,

Laboratorios Químicos o Farmacéuticos,

Herboristerías

Ventas de medicinas

Profesionales en la Química y Farmacia, en lo que se refiere al ejercicio de su
profesión, así como;

Todo establecimiento donde se elaboren o expendan medicinas, drogas,
productos químicos y farmacéuticos, especialidades farmacéuticas y aguas
minerales.
30
Decreto Legislativo, N° S/N. Reformas (14) D. Oficial 220, Tomo 317 del 30 de noviembre de 1992.
49
2.8.1 Importancia del Sector Farmacéutico
La importancia de la actividad farmacéutica para el país se puede apreciar
considerando indicadores de carácter económico, ya que es conocida la
contribución al Producto Interno Bruto(PIB) que esta brinda. Es importante
destacar que es un mercado organizado desde el punto de vista de la demanda,
además de ser un mercado estratégico pues satisface las necesidades básicas de
la población, dado que las medicinas desempeñan un papel importante para la
conservación de la salud de todas las personas.
2.8.1.1 Farmacias
Como definición de farmacias se dice que son establecimientos dedicados a la
compraventa de medicamentos y hoy en día, otros artículos, tales como
cosméticos, artículos de tocador y regalos. Otras personas definen de farmacia
como un lugar donde se preparan medicinas y la tienda donde estas mismas se
venden.
Sin lugar a dudas, todavía en nuestro país, existen farmacias que mantienen ese
método de elaborar sus propias medicinas, mas que todo aguas, soluciones
químicas y pomadas curativas, que muchas veces a las personas les produce
confianza, ya que saben que es algo elaborado por una persona que conoce lo
que está preparando (un químico farmacéutico).
Y muchas veces hasta prefieren comprar algo elaborado en una micro farmacia
que un producto popular. Por ejemplo, prefieren comprar pomadas anti- artríticas
50
que son elaboradas y preparadas por un químico farmacéutico dueño de micro
farmacias que ir a una grande y comprar metilo de marca.
En respuesta a las necesidades del consumidor, los productos comercializados
por establecimientos denominados como farmacias, no incluyen únicamente
drogas y medicamentos prescriptos, sino también, productos de primera
necesidad.
Para ello, entonces, se vuelve necesario definir qué criterios se tomarán como
parte de esta investigación para considerar a un establecimiento comercial como
Farmacia.
Una definición concreta es realizada por parte del Ministerio de Hacienda tomando
como base el CIIU (Código Internacional Industrial Universal), en este se define a
las farmacias como establecimientos de “Venta al por menor de productos
farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador” bajo el código
G5231 según la siguiente jerarquía:

Clase: 5231 - Venta al por menor de productos farmacéuticos y
medicinales, cosméticos y artículos de tocador31
Con base a estos conceptos anteriormente expuestos, para efectos de esta
investigación se considerará como definición de Farmacia la siguiente:
31
www.comunidades.gob.sv/comunidades/comunidades.nsf/pages/galeriafarmaceutico
51
“La persona natural o jurídica que se dedica a actividades de comercialización de
productos farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador y cuya
operación es vigilada por la Junta de Química y Farmacia”.
De forma que, dependiendo la zona geográfica donde se ubique el comercio y
otros factores que dependen principalmente de los gustos y preferencias de sus
clientes, las farmacias pueden convertirse en canales de distribución para
productos distintos a los que se agrupan en su giro principal.
2.9 Clasificación de las Farmacias
Con el objeto de medir y comparar el desempeño de las farmacias del municipio
de San Salvador, se ha clasificado la operación de las farmacias de acuerdo con
el número de sucursales con que cuentan, definiéndose dos categorías
principales:
52
2.9.1 Independientes
Son las farmacias que cuentan con una sucursal única, las compras que funcionan
como una farmacia de venta a minoristas más que todos las cuales venden al
detalle.
La forma en que ellos compiten es mediante una atención personalizada, haciendo
un seguimiento a las enfermedades del paciente.
Lo que observa la población es que el concepto de cliente no es el mismo de las
grandes empresas nacionales, que para las farmacias independientes ya que para
las primeras podría ser que lo mas importante sean las ventas, y para las
segundas sea la satisfacción de los clientes para que regresen en su próxima
compra.
En esta tesis se considerarán como independientes las farmacias que solo poseen
una sucursal, es decir que no existan 2 bajo la misma marca, identificadas
asimismo como micro empresas.
2.9.2 Cadenas de Negocios
Una cadena de negocios es considerada como un grupo de empresas bajo el
mismo rubro, todas consolidadas bajo la misma marca.
53
Del mismo modo, se define una cadena de negocios como órganos subordinados
que dependen económicamente de otro principal del cual forman parte y tienen su
misma razón o denominación social, aunque situada en una región diferente.32
En nuestro país cada vez mas y mas se da esta situación, van creciendo día con
día. Aún así hay factores que las cadenas no tienen que las microempresas si, y
es favorable para ellas, tales como la atención al cliente que es mucho mas
personalizada y el consumidor se siente bien en ir a un lugar donde lo reconozcan
y se recuerden de el/ella, se sienten mas en confianza de platicarles de su
dolencia o malestar, y aun así de regresar para comunicarles a los dueños que les
dio resultado la medicina o no.
2.10 Requisitos para instalar una farmacia
Los requerimientos para el establecimiento de una farmacia se clasifican en los
siguientes grupos33:
2.10.1 Requerimientos críticos
Son aquellos cuya ausencia puede poner en riesgo la salud de la población o
incumplir las disposiciones legales establecidas. Estos requerimientos deben ser
32
http://www.monografias.com/trabajos6/sucu/sucu.shtml
Consejo Superior de Salud Publica Acuerdo de Junta de Vigilancia de la Profesión Químico
Farmacéutica no. 1 Sesión 21 fecha 06/06/07
33
54
cumplidos al 100% para poder obtener un informe favorable de la Junta
correspondiente.
2.10.2 Requerimientos mayores
Son aquellos que son requeridos para la atención de la población, su ausencia o
incumplimiento no pone en riesgo la salud de la misma. El 70% de estos requisitos
deberá ser cumplido por el establecimiento para obtener un informe benigno de
inspección realizado de la Junta correspondiente.
El establecimiento de una farmacia deberá contar con el listado de medicamentos,
solventes y equipos indispensables en las farmacias de nueva apertura.
Los requisitos críticos para el funcionamiento de una farmacia son los siguientes:

Área de sala de ventas el establecimiento deberá contar con una sola área
de ventas que mida 30 metros cuadrados como mínimos (área sin
divisiones)

Bodega: El establecimiento deberá contar con una bodega para el
almacenamiento de productos –medicamentos- se requiere que el tamaño
de esta sea de 5 metros cuadrados, como mínimo
55

Servicio sanitario y lavamanos se pide que cuente con agua potable y
desagüe en funcionamiento. Si el establecimiento no cuenta con el servicio
de ANDA deberá contar con agua potable –pozo- y con fosa séptica.

Paredes exteriores – las paredes exteriores del establecimiento (aquellas
que delimitan el local con otros establecimientos o infraestructuras) deberán
ser de concreto o adobe, debidamente pintadas y limpias.

Techo: deberá ser de plafón o cielo falso

Acceso: Fácil acceso para la población en cuanto al ingreso al
establecimiento. El local no debe tener acceso a clínicas, es decir que no
deben existir puertas internas que comuniquen con ellas

Ventilación: sistema de control de temperatura que garantice temperatura
máxima 30 c.

Refrigeradora: Se requerirá de una refrigeradora en caso que la farmacia
comercialice medicamentos que tengan que estar refrigerados: vacunas,
supositorios, biológicos etc.

Regente: Se requiere de un profesional químico farmacéutico para la
regencia de la farmacia.
56
2.10.3 Requisitos mayores para propietarios de farmacias:

Paredes interiores: las paredes interiores del establecimiento (aquellas que
delimitan las diversas áreas del local al interior del mismo) podrán ser de
concreto, adobe, tabla roca, playwood o madera y deberán estar
debidamente pintadas y limpias.

Pisos: el piso del establecimiento deberá ser de ladrillo de cemento o
cerámica (no se admitirá pisos de tierra, ladrillo de galleta o ladrillo de
barro)

Iluminación: El establecimiento deberá contar con luz natural y artificial
(amarilla y/o blanca)

Puertas: estas deberán abrirse hacia afuera.

Recetario: preparaciones farmacéuticas por receta medica: si la farmacia
elaborara preparaciones farmacéuticas por receta medica deberá contar
con una área exclusiva para este fin, además deberá cumplir con las
Buenas Practicas de Manufactura Vigentes
57

Libros de consulta: el establecimiento deberá contar con Diccionario de
especialidades Farmacéuticas reciente (PLM) asimismo, se recomienda
contar con Farmacología y Manual del ejercicio profesional.

Extintor: Se requerirá de un extintor de 2kg de capacidad por cada 30
metros cuadrados. Así mismo se deberá contar con un extintor exclusivo
para la bodega.

Botiquín de emergencia: para uso del personal, este deberá contener
medicamentos de primeros auxilios como mínimo.

Licencia de Funcionamiento: El establecimiento deberá contar con la
licencia de funcionamiento visible para los usuarios (cuando este autorizado
el funcionamiento).
2.11 Tipo de Productos
Es importante mencionar los tipos de productos
que se distribuyen en las
farmacias, en relación a medicinas. A continuación se detallan.
Estos productos se dividen en dos categorías34:
34
Machuca Alfredo, Análisis competitivo de la Industria Farmacéutica Salvadoreña para su reconversión
industrial. Tesis Profesional. El Salvador (1995). Universidad José Matías Delgado
58
2.11.1 Populares o Genéricos
Este tipo de productos, el consumidor los puede adquirir sin necesidad de una
receta médica, debido a que no representan riesgo o peligro para el consumidor,
dado a su naturaleza y modo de empleo, se indican generalmente para el
tratamiento de las enfermedades llamadas “comunes’’.
La medicina genérica es el componente sin marca de laboratorio, por lo tanto es
más cómoda en cuanto al precio, ya que contiene el mismo medicamento activo
de otro fármaco igual o parecido.
La diferencia en algunos medicamentos médicos está en que no pertenece a
ningún laboratorio o en muchos casos no pertenecen a un laboratorio que es
internacionalmente reconocido tal como la MK, como es el ejemplo de la
acetaminofen o amoxicilina que viene de miles de laboratorios pero la publicidad
que pasa el laboratorio MK hace creer a la gente que es la mejor, y en muchos
caso puede que lo sea, (aunque no deja de ser acetaminofen pura) ya que el
laboratorio tiene muy buen prestigio, y tratándose de salud la gente prefiere utilizar
lo mas seguro y adecuado para cuidar de ellos y los suyos, es por eso que la
medicina genérica no invierte tanto publicidad ni empaquetado, y como
consecuencia, es más barato.
59
2.11.2 Éticos
Los productos éticos solo pueden adquirirse bajo la prescripción de una receta
médica. La mayoría de las formulas de estos productos no es simple sino más
bien compleja y están indicados para aquellas enfermedades de origen y
naturaleza difícil.
Hay muchas excepciones donde entre el producto ético y el producto genérico no
hay mucha diferencia, lo único que cambia es el nombre comercial, como se
mencionaba anteriormente. Donde la solución a un producto ético es fácilmente un
producto genérico, que puede ayudar mucho a un cliente, tanto en su economía
como en su salud.
Últimamente se está dando la anomalía que los consumidores muchas veces
pagan más por lo mismo, ya que lo que venden son las marcas, si vendieran los
medicamentos con el nombre de sus compuestos químicos (genérico), no
cobrarían como lo hacen.
Es por eso que en la actualidad se ha considerado la idea que el medico recete
productos de laboratorios y solo recete el componente químico que este posee.
60
2.11.3 Canal de Distribución
Los productos farmacéuticos se distribuyen a las farmacias por medio de
droguerías, laboratorios, distribuidores mayoristas o farmacias mayoristas.
Posteriormente el consumidor particular adquiere las medicinas en las farmacias,
llegando así a su destino final.
Muchas veces se les brinda a las farmacias un descuento o bono por realizar
compras directas a las droguerías, ya que últimamente los revendedores se toman
la atribución de actuar como si fueran los laboratorios o droguerías mismas y
distribuir productos populares que ellos han conseguido de fuentes dudosas.
Es por eso que el canal de distribución de la medicina es de suma importancia y
son aspectos que deben ser regulados de forma mas estricta por las autoridades
respectivas, ya que no se trata de ropa o de artículos que no afectan de forma
significativa al ser humano, al contrario, una procedencia dudosa de algún
medicamento puede resultar en algo catastrófico tanto para el afectado como el
dueño de la farmacia que si en algún dado caso algo sucede tendrá que averiguar
y demostrar quien le vendió ese medicamento.
61