La rentabilidad de la calidad total

gestión de empresas
La rentabilidad
de la calidad total
Es mucho más
sencillo definir
la calidad total
que proceder a
su efectiva
implantación.
¿Cualquier
organización, por
pequeña que sea,
puede intentar
asumir el reto de la
calidad total?
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pd
Manuel Enrique Sansalvador Sellés
José Antonio Cavero Rubio
Universidad Miguel Hernández de Elche
1. INTRODUCCIÓN
C
omo consecuencia de las características del entorno económico actual,
existe un consenso generalizado de
que las organizaciones están abocadas a velar de forma continua y prioritaria por su nivel de competitividad. Siguiendo al profesor Lizcano (1996: p. 240),
la competitividad de los productos está en
función de la capacidad de los mismos para
satisfacer a los clientes, quienes fundamentan su decisión en dos elementos que se
han configurado como los ejes principales
de la competitividad de las empresas: precio
y especialmente calidad.
Dada la relevancia de la calidad como
factor clave en toda actividad empresarial
de cara a consolidar la posición competitiva
de la organización (Jhonson y Kaplan, 1988:
p.205), es preciso hacer partícipe de la misma a toda la organización, lo que implica
optar por una metodología práctica y una
cultura que guíe su implementación efectiva. Como señala Bueno (1991: p.14), la calidad total (Total Quality Management) podría ser la más indicada para alcanzar la satisfacción del cliente en todas las activida(1) A modo de ejemplo James (1.997: p.33), define la Calidad Total como la filosofía de dirección que busca continuamente mejorar la calidad de actuación en todos los procesos, productos y/o servicios de la organización, considerada como un todo, satisfaciendo las necesidades y expectativas del cliente.
pd
des, tanto en sus relaciones con los clientes
externos como en el funcionamiento interno
de la empresa.
No obstante, la consolidación de la filosofía de la calidad total, no se consigue de forma espontánea, sino que es el resultado de
una continua evolución en las estrategias de
dirección, especialmente durante los últimos
cien años que, además, delimita los distintos
escenarios que hoy en día se pueden encontrar en las empresas. Por ello, a través del
presente trabajo, en primer lugar se analizará
el desarrollo de la gestión de calidad desde
sus orígenes, donde simplemente se sugería
la existencia de problemas a corregir, hasta
la actual era de la calidad total. No obstante,
dado que como dice Niven (1993: p. 71) es
mucho más sencillo definir la calidad total(1)
FICHA RESUMEN
Autores:
Manuel Enrique Sansalvador Sellés y José Antonio Cavero Rubio
Título:
La rentabilidad de la calidad total
Fuente:
Partida Doble, núm. 193, páginas 70 a 83, noviembre 2007
Localización: PD 07.11.05
Resumen:
Nadie puede dudar del interés de la calidad total pero supone un coste en inversiones, esfuerzo,
tiempo y dedicación de todos los miembros de la organización que puede ser complicado de
asumir, especialmente si se trata de organizaciones de pequeño y mediano tamaño. Este trabajo
muestra cómo la calidad total no es coto privado de grandes empresas. Para ello analiza la
rentabilidad económica de las pymes españolas que han ganado o han sido finalistas al Premio
Europeo de la Calidad desde 1997.
Descriptores ICALI:
PYME. Calidad. Rentabilidad. Gestión de la calidad.
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«
Cada organización debe elaborar
su propia metodología
para implantar la calidad total
«
que proceder a su efectiva implantación.
¿Cualquier organización, por pequeña que
sea, puede intentar asumir el reto de la calidad total?
Si bien conceptualmente nadie puede dudar del interés de tal apuesta, debemos ser
conscientes de que el coste de las inversiones
a realizar, así como el importante esfuerzo e
implicación, tiempo y dedicación de todos y
cada uno de los miembros de la organización,
puede ser complicado de asumir, especialmente si se trata de organizaciones de pequeño y mediano tamaño. De esta forma es lógico
que las pymes, teniendo presente sus limitaciones, desconfíen de la rentabilidad, al menos a corto y medio plazo, de la gestión de la
calidad total. En consecuencia, el principal objetivo que nos marcamos con este trabajo es
demostrar que la calidad total no es coto privado de grandes empresas. Para tal fin se
analizará la evolución de la rentabilidad económica de las pymes españolas que han ganado o han sido finalistas al Premio Europeo
de la Calidad desde 1997, fecha en que la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad comenzó a reconocer explícitamente los
esfuerzos de las pymes por la calidad total.
2. LA EVOLUCIÓN HACIA
LA CALIDAD TOTAL
La calidad, de una u otra forma, ha estado
presente desde el principio de los tiempos.
El hombre prehistórico evolucionó de sus
toscas herramientas de madera a otras de
piedra porque para él la piedra, más resistente y cortante que la madera, era un material de mayor calidad. Por otra parte, como
señala Juran (1951: p.44), las especificaciones sobre calidad son tan antiguas como la
historia escrita. La Biblia habla de especificaciones para los edificios(2), los alimentos(3)
y otros productos, e incluso la fabricación de
alfarería china en las factorías King-Topág
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Ching (1.644 a.C.) o la manufactura egipcia
del lienzo (2000 a. C.) se llevan a cabo respetando determinadas especificaciones (Juran, 1951: p.44).
Los primeros antepasados de las actuales
normas sobre calidad, en opinión de Giménez
(1986: p. 50), son una serie de rudimentarios
textos relacionados con la seguridad y salud
humana, que aparecen en Europa entre los
siglos XIII y XIV. No en vano es durante la
Edad Media cuando comienzan a surgir los
primeros organismos encargados de unificar
los criterios de calidad y asegurar la calidad
intrínseca de los productos. Estos organismos
eran los gremios de artesanos (Badia y Bellido, 1999: p. 13).
La primera Revolución Industrial, acaecida
en el siglo XVIII, supuso el paso del sistema
gremial, basado en el trabajo artesanal, al sistema de factorías. Los pequeños talleres se vieron impotentes ante los gigantes fabriles, produciéndose una integración de los artesanos en
las fábricas como obreros o como capataces.
Las teorías sobre división de trabajo asestaron
un duro golpe a la producción artesanal y, en
consecuencia, a la gestión de la calidad asumida íntegramente por los propios artesanos.
Sin embargo, las bases que forjaron nuestro actual sistema industrial son producto de
una Segunda Revolución Industrial acaecida
a finales del siglo XIX (Klilsberg, 1975: p.
130). En estos años emerge con fuerza la figura de Frederick Winslow Taylor, cuyas tesis, esencia de la llamada dirección científica,
se consideran el primer intento de organizar
integralmente el trabajo humano en la industria basándose en ciertos principios (Klilsberg,
1975: p. 190) que afectaron de manera trascendental a la gestión de la calidad desarrollada hasta entonces.
La dirección científica ofreció el telón de
fondo ideal para el desarrollo de una gestión
de la calidad basada en la inspección de productos a gran escala organizada mediante un
departamento central.
El hecho de centrar la actividad inspectora en un departamento ayudaba a fomentar
la idea, muy extendida en las industrias occidentales durante gran parte del siglo XX, de
(2) Reyes, 1.6.
(3) Levítico, 11.
pd
La rentabilidad de la calidad total
que el logro de la calidad era responsabilidad
exclusiva del departamento de calidad. Así,
la gestión de la calidad durante esta etapa
puede sintetizarse en un continuo fluir del
producto de un departamento funcional a
otro hasta llegar al final del proceso, donde
el departamento de calidad, a través de
una exhaustiva inspección, segregaba los
productos defectuosos.
Evidentemente, una estrategia de
estas características, donde la práctica
totalidad de los esfuerzos se centraba
exclusivamente en la inspección final, si bien
en muchos casos permite anticiparse a los
clientes en la detección de fallos, no posibilitaba el desarrollo de una calidad orientada
hacia la prevención que, mediante el estudio
de las causas de los errores, evitara su continua repetición.
La gestión de la calidad basada en la inspección siguió hasta el estallido de la Segunda Guerra Mundial (Feigenbaum, 1963: p.
31). Como señala Udaondo (1992: p. 16) desgraciadamente las guerras son uno de los fenómenos que más favorecen la investigación,
y evidentemente el mayor conflicto bélico de
la historia no fue una excepción.
Durante la Segunda Guerra Mundial, la industria norteamericana tuvo que hacer frente
a la carga añadida de producir rápidamente
cantidades enormes de productos militares de
elevada fiabilidad. Lógicamente inspeccionar
la totalidad de la producción requería tiempo,
no era práctico y resultaba excesivamente
costoso (Deming, 1989: p. 23).
Las necesidades del momento sirvieron
de estímulo al resurgimiento de una estrategia que, si bien ya había sido introducida por
Shewhart (1931) durante los años veinte, encontró en la guerra el catalizador ideal para
extender su aplicación a diferentes industrias:
el control estadístico de la calidad.
Shewhart observó que el proceso de fabricación era de naturaleza variable, por lo que
los productos no podían ser totalmente estandarizados en esencia, aunque sí podían producirse con constancia dentro de una determinada tolerancia. Admitida la variación en
los procesos, el esfuerzo se centraba ahora
en determinar qué variación podría ser corregida, para lo cual desarrolló el concepto de
gráfico de control.
pd
De esta forma,
los trabajos de Shewhart concluyeron la posibilidad de ejercer un control continuo sobre el proceso de producción
en todos sus puntos que incidirá positivamente sobre la consistencia del producto final.
Como vemos, la era de la inspección y la
del control de la calidad partieron de enfoques completamente distintos; la primera se
centró en el producto, mientras que la segunda lo hizo en el proceso.
Sin embargo, el desarrollo de los gráficos de control no fue la única contribución
del control estadístico de la calidad al desarrollo de la industria. En opinión de Feigenbaum (1963: p. 32) la aportación más relevante fue la introducción del muestreo en la
inspección de productos, como un sistema
eficaz para analizar una partida de productos y determinar si debía ser enviada al
cliente, sin necesidad de estudiar el cien por
cien de los mismos.
No obstante, y a pesar de reconocer sus
ventajas, James (1997: p. 31) considera que
el muestreo, debido a la aplicación que la industria hizo del mismo, evolucionó como un
trabajo especializado, lo que permitió a la empresa delegar la calidad a un reducido grupo
de especialistas.
Precisamente en opinión de Deming
(1989: p. 378), dicha especialización es el
principal motivo por el que la gestión de la calidad, finalizada la Guerra Mundial, no cosechó los éxitos esperados en Estados Unidos.
Según advierte el citado autor, el gran error
que cometieron las organizaciones norteamericanas fue considerar la calidad parcela de
unos pocos especialistas, cuando el control
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de la calidad es tarea de todos. La dirección
no supo o no quiso entender sus responsabilidades, por lo que en ningún caso asumió el
mando de la calidad, algo indispensable para
consolidar cualquier política nueva que quiera
introducirse en una organización.
Era fundamental abandonar la perspectiva
de la calidad como algo en manos de un reducido número de especialistas. Situación
que empezó a darse con la entrada en escena del aseguramiento de la calidad.
Con la irrupción de esta nueva era de la
calidad, la dirección comenzó a vislumbrar
que era posible asegurar la calidad en el mismo lugar de fabricación, para lo que evidentemente se precisaba, por encima incluso de
la aportación de los especialistas en control
de la calidad, la implicación en todos los
trabajadores de planta. Ello posibilitó liberar a la calidad del
ostracismo al que hasta
entonces estaba siendo
sometida.
El desarrollo del
aseguramiento de la calidad supuso un revulsivo, especialmente en Occidente, respecto a la visión que
hasta entonces se tenía de la calidad, posibilitando la inclusión de su gestión
entre las políticas empresariales de multitud
de organizaciones.
Si bien el término aseguramiento de la
calidad se presta a otros significados, desde
la aproximación efectuada al tema y utilizando la interpretación que ISO (1995, p. 15)
hace del mismo, se define como el conjunto
de acciones planificadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de la calidad,
con el fin de propiciar la confianza adecuada de que una entidad cumplirá ciertos requisitos para la calidad. Es decir, según señalan Juran y Gryna (1993: p. 565), el objetivo del mismo es proporcionar la evidencia
necesaria de que las actividades relacionadas con la calidad se realizan de forma
efectiva.
Como vemos, la era del aseguramiento
de la calidad basa su enfoque en el sistema. A través del cual se pretende conseguir una producción homogénea capaz de
satisfacer determinados estándares de capág
74
lidad. No obstante, ¿cuándo podemos situar el nacimiento de esta nueva era de la
calidad?
Siguiendo a Fuentes (1998: p. 206), el origen de las normas y/o guías sobre aseguramiento de la calidad se debe básicamente al
desarrollo del sector nuclear, la areonáutica y,
sobre todo, a las necesidades de la industria
militar. Ello es consecuencia tanto del elevado coste de los equipos como, lo que es más
importante, de la posibilidad de que se produzcan pérdidas humanas, lo cual, resulta
inaceptable.
Cuando las ventajas de los sistemas de
aseguramiento de la calidad empezaron a
apreciarse, se reconoció la necesidad de
una norma para sistemas de calidad que
pudiera ser utilizada por la industria en
general. Por lo que en 1979 el
Instituto Británico de Normalización desarrolló,
tomando como referencia las normas AQAP
de la OTAN, la norma
BS5750. Mientras
tanto, los organismos
de normalización de
EEUU, Australia y Canadá emitían normas de aseguramiento que cubrían las mismas materias, y a partir de 1983 muchos
otros países se unen a la corriente normalizadora de la calidad.
Dado el interés que despertó el tema, y
con el fin de armonizar la gran cantidad de
disposiciones sobre calidad que estaban surgiendo en distintos países del mundo, la Organización Internacional de Normalización
(ISO), decidió elaborar una norma internacional que orientara a las empresas en la implantación de sistemas de calidad, a la vez
que posibilitaran evaluar internacionalmente
la capacidad de calidad de las empresas. De
esta forma, la publicación en 1987, por parte
del comité ISO TC176, de la serie de normas
ISO 9000 supuso un paso trascendental en
la normalización de la calidad a nivel supranacional, posibilitando la existencia de un
lenguaje universal que, además, facilitó el
desenvolvimiento de las organizaciones en
los nuevos mercados globales (Naz, 1993: p.
128). Puesto que en los protocolos de ISO se
establece la necesidad de que todas las normas sean revisadas periódicamente. Hasta el
pd
La rentabilidad de la calidad total
Aún aceptando la validez de los sistemas
de calidad derivados de la correcta aplicación
de las normas ISO 9000 es conveniente que
las organizaciones se apoyen en los logros
obtenidos para iniciar nuevos proyectos, y subir unos peldaños en la escalera de la mejora
continua, planteándose, en la medida de sus
posibilidades, dirigir los esfuerzos hacia la
gestión de la calidad total.
3. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
En la actualidad nos encontramos en la era de la
gestión de la calidad total. Un nuevo enfoque de
la misma que, si bien su introducción en Estados
Unidos y Europa es relativamente reciente, la
mayor parte de sus innovaciones fueron ya desarrolladas en Japón durante el período comprendido entre 1950 y 1965 (Galgano, 1993).
En efecto, el paso definitivo en el avance
de la gestión de la calidad lo dieron los japoneses, evolucionando desde el tradicional
control de la calidad hacia sistemas mucho
más participativos e integradores, que con el
tiempo darían lugar a lo que hoy se conoce
como calidad total.
No obstante, antes de la Segunda Guerra
Mundial, el interés de la industria japonesa por
cualquier tema relacionado con la calidad era
mínimo. De hecho, los productos japoneses
se caracterizaban por ser muy baratos pero
de muy mala calidad (Juran, 1997: p. 35 F.2).
La llegada a Japón del fenómeno calidad
se inicia en 1945, durante la ocupación aliada, como sugerencia directa de los norteamericanos para mejorar el pésimo estado en que
se encontraba el servicio de telecomunicaciones de Japón necesario para la administración militar. De esta forma, promovido por las
Fuerzas Aliadas de Ocupación se celebró, a
finales de 1945, el primer seminario sobre
control de calidad dirigido a directivos e ingenieros del sector de las telecomunicaciones
(Juran, 1997: p. 35 F.2).
(4) El profesor Deming ya había realizado un primer viaje a
Japón en 1.946, bajo la tutela de la Economic and Scientific Section del Ministerio de Guerra de Estados Unidos, habiendo entablado amistad con algunos de los mayores expertos en estadística de Japón.
pd
«
La calidad total no entiende
de tamaños de empresas
«
momento se han producido dos revisiones, la
primera en 1994 y la segunda, y más importante, en el año 2000.
Como consecuencia del gran interés que
suscitaron entre los investigadores japoneses
las técnicas norteamericanas para el control
de la calidad, en 1946 Kenichi Koyanagi reconvirtió uno de los antiguos grupos de científicos formados durante el conflicto bélico por
las autoridades militares japonesas, en lo que
se conoció como Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa, abreviadamente JUSE. Su objetivo, promover esfuerzos en ingeniería industrial, en el control de la calidad y en la investigación operativa (Deming, 1989: p. 377).
En 1950 el JUSE invita a un célebre consultor norteamericano, el Dr. Deming(4), a participar en dos seminarios dirigidos a difundir
el control de la calidad en las empresas.
La experiencia americana sirvió para
que Deming (1989: p. 378), comprendiera la
importancia de no limitar, como había ocurrido en Estados Unidos, la calidad a un reducido grupo de especialistas. Era necesario implicar hasta sus últimas consecuencias
a la alta dirección empresarial que, al igual
que el resto de la organización, debía comprender sus responsabilidades respecto a la
calidad.
A través de las conferencias que Deming
dirigió en 1950, 1951 y 1952 a altos directivos, así como la visita que en 1954 efectuó
otro prestigioso experto invitado también por
el JUSE, el Dr. Juran, se consiguió concienciar a la alta dirección sobre la importancia
de la calidad orientada hacia el consumidor y
entendida como una actividad a nivel de toda
la compañía. En opinión de Udaondo (1992:
p. 17), esto supuso el origen del fenómeno
japonés.
No obstante, pese a la trascendencia de los
seminarios impartidos por expertos americanos, que fueron complementados por visitas a
empresas extranjeras y por un exhaustivo estudio de la bibliografía existente sobre el tema, el
JUSE entendió que era necesario proceder a lo
que Galgano (1993: p. 82) llama un gran «battage promocional de la calidad». Como consepág
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Muchas organizaciones se limitan
en su estrategia de calidad a realizar
inspecciones
«
cuencia de ello se institucionalizó en 1951 los
llamados Premios Deming, en honor al célebre
autor, otorgados a aquellas personas y empresas que destacaran en el ámbito de la calidad.
A partir de esta y otras entradas, los japoneses idearon algunas estrategias sin precedentes para crear lo que Karatsu (1992: p10)
ha denominado, la tercera revolución industrial a través del control efectivo de la calidad:
1. Los altos directivos personalmente tomaron parte en liderar una revolución que se
extendió a toda la nación.
2. Todos los niveles y funciones se sometieron
a formación en la gestión para la calidad(5).
Por otra parte como señalan Badía y Bellido
(1999: p. 32), el carácter oriental, muy marcado por las enseñanzas del confucionismo
y el budismo que defienden la bondad del
hombre, encaja perfectamente con una filosofía de la calidad que implica hasta el último empleado. A este respecto conviene
destacar el papel que jugaron los llamados
siete instrumentos estadísticos desarrollados por Ishikawa(6) para aproximar la estadística a toda la organización, incluido el
personal operativo (obreros y empleados).
3. Se acometió la mejora de la calidad a un
ritmo continuado y revolucionario, aplicando las técnicas y los programas de
control de calidad en todos los sectores
de la empresa.
4. La mano de obra se involucró en la mejora de la calidad a través del concepto del
círculo de control de la calidad(7) (o simplemente circulo de calidad), desarrollado a partir de 1962 cuando la dirección
se dio cuenta de que era necesaria la cooperación de todo el mundo, especialmente de los trabajadores, si se quería
producir artículos de gran calidad (Karatsu, 1992: p. 97).
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76
5. Guiadas por el espíritu de mejora constante, se fomento la realización de auditorias
internas del control de la calidad por parte
de la alta dirección con un carácter esencialmente formativo (Juran y Gryna, 1997:
p. 35 F.15).
Los anteriores puntos coinciden con la definición efectuada en 1967 por el JUSE, sobre
las características especiales de la aplicación
del control de la calidad en la industria japonesa (Galgano, 1993: p. 85). Dichas aplicaciones posibilitaron el desarrollo de la calidad
total en dicho país y, como consecuencia del
éxito cosechado, propiciaron la exportación a
Occidente de esta filosofía.
4. RENTABILIDAD DE LA CALIDAD
TOTAL: CUATRO CASOS
DE ESTUDIO
4.1. Justificación del estudio
Si bien cada organización debe ser quien
elaborare su propia metodología de implantación de la calidad total (Munro-Faure, L. y
Munro-Faure, M.,1994: p. 353), la Fundación
Europea para la gestión de la Calidad
(EFQM)(8) desarrolló en 1991 un documento,
el Modelo Europeo de Calidad, que tanto en
su versión para grandes empresas, como en
sus adaptaciones para el Sector Público o para las Pequeñas y Medianas Empresas ofrece
un interesante marco genérico de criterios para orientar a cualquier organización que desee seguir el camino de la calidad total.
Dicho modelo denominado actualmente
modelo de excelencia EFQM, supone un paso importante en la sistematización de los
conceptos esenciales en los que se debe basar cualquier estrategia de calidad total, facili-
(5) Juran, en un seminario dedicado a la «gestión del control de calidad», introdujo la idea de que la calidad no es
sólo un problema técnico, sino un problema de gestión.
(6) Los siete instrumentos estadísticos, también llamados
siete herramientas estadísticas de la calidad son: diagrama
causa-efecto; cuadro de Pareto; estratificación; histogramas; gráficos de control del proceso; diagramas de dispersión; y hoja de verificación (Ishikawa, 1.993: p. 192).
(7) El círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados que, de manera voluntaria, se reúnen periódicamente
con el objeto de destacar, analizar y resolver problemas
conjuntamente (Enrick, Lester y Mottley, 1.989: p. 365).
(8) Creada en 1988 por los presidentes de las siguientes
compañías europeas: Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen.
pd
La rentabilidad de la calidad total
tando a su vez la autoevaluación, lo que permite valorar el progreso de la organización y
la fijación de planes de mejora.Por otra parte,
supera claramente a otras posibles aportaciones efectuadas por distintos autores en un
aspecto fundamental: no se trata de una
aproximación personal a la calidad total, sino
compartida por un gran número de profesionales y organizaciones. En efecto, se trata de
un modelo consensuado por importantes expertos europeos, cuya utilización ha ido creciendo exponencialmente en los países más
desarrollados de Europa.
Tomando como referencia dicho
modelo, la EFQM convoca desde 1992 sus premios a la excelencia empresarial, Premios Europeos de Calidad,
a través de los cuales se
pretende reconocer las
mejores prácticas empresariales en cinco categorías: grandes empresas, pequeñas y
medianas empresas
(pymes) independientes, pymes filiales, organizaciones del sector público y unidades operacionales. Se trata del galardón
europeo más prestigioso otorgado a la excelencia en la organización, por lo que ser ganador, o
simplemente finalista del mismo, demuestra una importante implicación en pro de la
calidad total.
En consecuencia, a fin de evidenciar si la
apuesta por la calidad total tiene su reflejo
en la cuenta de resultados, seguidamente
analizaremos la evolución que ha tenido, entre 1996 y 2005, la rentabilidad económica
de las cuatro únicas sociedades españolas
que han ganado o han sido finalistas del
Premio Europeo de la Calidad, en la modalidad pequeñas y medianas empresas (pymes) independientes(9). Como se ha puesto
de manifiesto en la introducción hemos decidido centrar el estudio en las Pymes, a fin de
resaltar que la calidad total no entiende de
tamaños.
Antes de proceder a la exposición de los
resultados obtenidos, conviene efectuar
una breve descripción de los casos objeto
de estudio:
pd
•
Gas Natural de Álava (Gasnalsa) es una
sociedad anónima constituida en 1976 en
Vitoria y dedicada a las actividades de distribución y suministro de gas natural a
consumidores a tarifa, así como a la distribución y venta de gases licuados de petróleo por canalización. En el 2005 sus ingresos de explotación ascendieron a
27.881.088 euros, su activo a 5.676.426
euros, y cuenta con 45 empleados.
•
Fundería Condals es una sociedad anónima constituida en 1976 en Manresa y
dedicada a la fundición de hierro y nodular. En el 2005 sus ingresos de
explotación ascendieron a
38.981.895 euros, su activo a
22.613.931 euros, y cuenta
con 88 empleados.
• Mod Lang es una sociedad limitada constituida en 1996 en Zaragoza y dedicada a la
formación de lengua
inglesa. En el 2005
sus ingresos de explotación ascendieron a
648.413 euros, su activo
a 816.802 euros y cuenta
con 8 empleados.
• Microdeco es una sociedad
anónima constituida en Eibar en
1963 (actualmente ubicada en Ermua) dedicada al decoletaje y tallado de piezas de
precisión de pequeño diámetro. En el 2005
sus ingresos de explotación ascendieron a
15.612.764 euros, su activo a 11.663.005
euros, y cuenta con 96 empleados.
4.2. Análisis de la rentabilidad
económica en los casos estudiados
Una vez justificada la elección de las cuatro
organizaciones que nos servirán de base para analizar la rentabilidad de la calidad total,
procede exponer los resultados obtenidos en
cada caso.
(9) En 1997 se otorgó por primera vez el Premio Europeo
de la Calidad en su modalidad de Pymes siendo premiada
una organización española, Gas Natural de Alava S.A. A
partir de 1998 en el premio para Pymes se distingue a las
filiales de las organizaciones independientes, habiendo sido destacadas en esta última categoría hasta el 2005 otras
tres sociedades españolas: Funderia Condals S.A. en
1998, Mod-Lang S.l. en 1999 y Microdeco S.A en 2003.
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En la tabla 1 se muestra la evolución,
entre 1996 y 2005, de la rentabilidad económica de las pymes analizadas así como de
los sectores a los que pertenecen. En el caso de Gasnalsa, Fundería Condals y Microdeco para configurar el sector se han considerado los estados contables de las organizaciones españolas que figuran en la base
de datos del Sistema de Análisis de Balances Ibéricos con su mismo código CNAE
(códigos 4020, 2751 y 3110 respectivamente) que tuvieran menos de 250 empleados
(en total 114 empresas, 113 empresas y
207 empresas respectivamente). Dado el reducido tamaño de Mod-Lang, para establecer su grupo de comparación se ha decidido
limitar el número de empleados a 20. Es decir, en este último caso para establecer el
sector se han considerado los estados contables de las organizaciones cuyo código
CNAE fuera 8042, y que tuvieran menos de
20 empleados, lo que proporciona un total
de 430 empresas.
El primero de los casos a analizar es el
de Gasnalsa. La estrategia de calidad desarrollada por esta empresa comienza a dar
sus primeros frutos en 1994 con la implantación y certificación de un sistema de aseguramiento de la calidad bajo la norma ISO
9001, primer Certificado de Registro de Empresa obtenido por una entidad de servicios
en Álava. No obstante lejos de considerar la
obtención de dicho certificado como un último objetivo, lo contemplan como un punto
de partida hacia la excelencia. Consecuen-
cia de este planteamiento es la obtención en
1997 del Premio Europeo de la Calidad siendo la primera Pyme española en obtener el
citado galardón.
En el gráfico 1 se aprecia un importante
crecimiento de la rentabilidad económica en
los dos años posteriores a la consecución
del citado premio llegando a casi un 20%.
Alcanzado este máximo, aunque la rentabilidad económica sigue una línea decreciente
con alguna ligera subida, en ningún caso
llega a bajar del 10%, presentando en todo
momento unos valores muy superiores a los
del sector.
A continuación analizaremos la rentabilidad de Fundería Condals. En el gráfico 2
puede apreciarse como su rentabilidad económica crece considerablemente hasta
1998, precisamente el año en que queda finalista en el Premio Europeo de la Calidad,
donde alcanza un pico del 7,7% superando
claramente al sector. Dicha rentabilidad cae
en 1999 hasta situarse en torno al 4,62%
para a partir de entonces mantener, con alguna subida o bajada, un porcentaje que
oscila entre el 3% y el 4% sin verse afectado por la caída en la rentabilidad económica que se produce en el sector desde el
2002.
La importante subida que experimenta la
rentabilidad económica de la empresa, durante los noventa, hasta alcanzar su máximo en
1998 coincide con la introducción gradual de
TA B L A 1
EVOLUCIÓN DE LA RENTABILIDAD ECONÓMICA. PERIODO 1996 - 2005 (%)
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
15,53
12,03
14,86
19,92
14,98
13,99
14,09
10,25
11,62
10,94
SECTOR CNAE 4020
5,16
4,05
3,93
2,54
2,17
2,67
4,02
3
2,77
2,44
FUNDERÍA CONDALS
0,85
4,45
7,7
4,62
4,04
4,62
2,86
4,66
3,13
3,72
SECTOR CNAE 2751
3,12
4,87
6,3
5,27
5,07
4,94
6,05
3,65
1,76
-0,39
MOD-LANG
6,98
5,98
6,82
3,52
3,61
3,76
3,79
4,65
4,39
7,07
SECTOR CNAE 8042
5,38
2,53
2,57
2,71
-3,86
0,57
2,08
4,03
3,88
7,19
10,11
8,28
9,71
8,79
9,94
8,92
5,46
4,09
7,09
6,76
4,12
4,93
4,75
5,25
4,58
3,67
3,53
4,54
3,56
3,38
GASNALSA
MICRODECO
SECTOR CNAE 3110
Fuente: Elaboración propia partiendo de la información contenida en el Sistema de Análisis de Balances Ibéricos.
pág
78
pd
La rentabilidad de la calidad total
ciertas ideas innovadoras fruto de la visita
que, a principios de los noventa realizaron
responsables de la empresa a Japón:
•
Diagrama de responsabilidades de proceso.
•
Grupos estables de mejora.
•
Como resultado de todo ello ya en 1993 la
empresa obtuvo la certificación del Sistema
de Calidad según el referencial ISO-9002 y el
Formación a todos los trabajadores en
nuevas tecnologías, prevención de riesgos, calidad y producción.
GRÁFICO 1
RENTABILIDAD ECONÓMICA GASNALSA
25
20
15
10
5
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2004
2005
Sector
Gasnalsa
GRÁFICO 2
RENTABILIDAD ECONÓMICA FUNDERÍA CONDALS
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
-1
Fundería Condals
pd
Sector
pág
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gestión de empresas
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premio a la Calidad Industrial de la Generalitat de Catalunya.
En el caso de Fundería Condals es posible comparar sus ingresos de explotación con
la media del sector al mantenerse los coeficientes de variación en unos valores lo sufi-
cientemente bajos. El Gráfico 3 pone de manifiesto como la diferencia entre los ingresos
de explotación de la empresa, y la media de
los del sector, conforme la empresa avanza
en la senda de la calidad total, se va haciendo cada vez más pronunciada, llegando casi
a cuadruplicarse en diez años.
GRÁFICO 3
INGRESOS EXPLOTACIÓN FUNDERÍA CONDALS
40.000
30.000
20.000
10.000
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Sector
Condals
GRÁFICO 4
RENTABILIDAD ECONÓMICA MOD-LANG
8
6
4
2
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
–2
–4
–6
Mod-Lang
pág
80
Sector
pd
La rentabilidad de la calidad total
Seguidamente procede analizar el tercero
de los casos objeto de estudio, Mod-Lang, empresa que comienza a recoger los frutos de su
apuesta en pro de la calidad en noviembre de
1998, cuando certifica su sistema de aseguramiento de la calidad por la ISO 9001 para todos sus servicios. Poco después, en 1999 logra el Premio a la Excelencia Empresarial en
Aragón, y ese mismo año queda finalista en el
Premio Europeo a la Calidad de la EFQM,
siendo la empresa europea más pequeña que
jamás haya obtenido dicho reconocimiento.
En el gráfico 4 se aprecia como la rentabilidad económica de Mod-Lang no sólo es superior a la del sector, sino que es mucho más estable. Especialmente cabe destacar como
mientras el sector sufre una importante caída
en su rentabilidad económica en 1999, llegando incluso a situarse en valores negativos en el
año 2000, Mod-Lang se mantiene estable con
valores entre el 3% y 4% que van creciendo a
partir de 1999, fecha en la que recordemos obtiene el reconocimiento a su modelo de calidad
total, hasta situarse entorno al 7% en el 2005.
Concluiremos con el último de los casos
objeto de estudio, Microdeco, empresa cuyo
primer paso en la senda de la calidad lo da en
1993 a través de la implantación y certificación de un sistema de aseguramiento de la
calidad conforme a la norma ISO 9002. Unos
años más tarde la empresa decide apostar
por una estrategia más ambiciosa y dirigir sus
esfuerzos hacia la calidad total, planteándose
la adopción del modelo EFQM de excelencia
como referencia. Fruto de dicha apuesta es la
obtención en el 2003 del Premio Europeo de
la Calidad otorgado por la EFQM en reconocimiento a su responsabilidad social corporativa, evidenciando de esta forma la consecución de un nivel de excelencia contrastado.
Precisamente puede verse en el gráfico 5 como en el 2003 la empresa rompe una tendencia decreciente en su rentabilidad económica
iniciada en el año 2000 (del 9,94% en el año
2000 pasa al 4,09% en el 2003). A partir del
2003 la rentabilidad económica comienza a
crecer estabilizándose en valores próximos al
7%, claramente superiores a los del sector.
5. CONCLUSIONES
Parafraseando a Kierkegaard «la vida debe
ser vivida en el futuro, pero sólo puede ser
entendida en el pasado». Así el estudio de la
evolución de la gestión de la calidad desde
sus orígenes, además de un interesante ejercicio de historia, permite evidenciar los distintos niveles de calidad que en la actualidad es
posible encontrar en nuestras empresas. No
en vano, hoy en día son muchas las organizaciones que limitan su estrategia de calidad a
la realización de inspecciones. Por muy modernos que sean los métodos de inspección
GRÁFICO 5
RENTABILIDAD ECONÓMICA DE MICRODECO
12
10
8
6
4
2
0
1996
1997
1998
1999
2000
Microdeco
pd
2001
2002
2003
2004
2005
Sector
pág
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gestión de empresas
nº 193
noviembre 2007
que se apliquen, si éste es el único sistema
utilizado para garantizar la calidad de los productos, estaremos ante el nivel de gestión de
la calidad más bajo. Conforme la empresa
avance en la senda de la calidad, los elementos que quedan atrás no deben ser sustituidos, sino completados y mejorados. De esta
forma, el control de la calidad admite la existencia de inspecciones. A su vez, el aseguramiento de la calidad incorpora la posibilidad
de emplear técnicas estadísticas de control
de procesos, así como la realización de inspecciones. Por último la calidad total, incorpora y sobrepasa las etapas anteriores.
Si bien el principal objetivo del presente trabajo no es otro que analizar la rentabilidad de la
calidad total, en cualquier organización con independencia de su tamaño, la consecución del
mismo nos ha llevado a estudiar la evolución
en la gestión de la calidad de las cuatro únicas
sociedades existentes en nuestro país cuyos
modelos de excelencia han sido destacados internacionalmente con el Premio Europeo de la
Calidad en su modalidad para pymes. En ninguna de las cuatro organizaciones analizadas,
la implantación de los modelos de calidad total
se produjo de forma espontánea, sino que fue
resultado de la evolución en las distintas estrategias de calidad comentadas. En todos los casos, se procedió a la implantación y certificación de sistemas de aseguramiento de la calidad conforme a las normas ISO 9000, previamente al desarrollo de los modelos de excelencia que permitieron a las firmas ganar o ser finalistas al Premio Europeo de la Calidad.
Todo ello no hace sino corroborar que la
adecuada implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad, por encima de cualquier
ventaja comercial derivada de la obtención de
un certificado de calidad, puede y debe ser el
origen de una auténtica transformación interna.
Si bien es cierto que la calidad total es mucho
más que cumplir los requisitos de una determinada norma, un sistema de calidad normalizado, sin ser condición suficiente, es uno de los
componentes que bien elaborado puede
ayudar a producir con éxito un entorno
de calidad total (Munro-Faure, 1994,
p. 9; Desmarets, 1995, p. 12; Lacunza, 1997, p. 274; Badía y Bellido, 1999, p. 33).
Aunque dependerá de cómo se
hayan implantado los requisitos establecidos por las normas ISO 9000,
pág
82
previsiblemente, y así parece constatarlo el
estudio realizado, una organización con un
sistema de aseguramiento de la calidad encontrará menos dificultades a la hora de adoptar el modelo europeo de la calidad, como referente de calidad total, que otra con una menor cultura de la calidad. Con independencia
de la educación sobre calidad que una adecuada implantación de un Sistema ISO 9000
vaya a introducir en la organización, es preciso señalar la existencia de determinados puntos de la norma ISO 9001 que, pese a la evidente superioridad del modelo europeo de la
calidad, debidamente potenciados, pueden facilitar la posterior implantación del mismo
(Sansalvador, Trigueros y Reig, 1999).
Destacado el importante papel que la adecuada implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad puede tener como un primer peldaño, desde donde planificar el posterior salto a la calidad total, el siguiente paso es
precisamente deliberar sobre si el tamaño de
la organización puede condicionar o no dicha
decisión. Es decir, por mucho que Crosby insista en que «la calidad no cuesta», dado el
sacrifico que supone para cualquier organización la implantación de un modelo de calidad
total es lógico que, especialmente las pymes
duden de la rentabilidad de dicha estrategia.
Con el fin de disipar estas dudas, hemos analizado la evolución en los últimos diez años de
la rentabilidad económica de Gas Natural de
Álava S.A., Funderia Condals S.A., Mod-Lang
S.L. y Microdeco S.A, todas ellas pymes destacadas con el Premio Europeo de la Calidad,
así como de los sectores a los que pertenecen.
Se puede apreciar como en todos los casos, a excepción de Fundería Condals, la rentabilidad económica es claramente superior a
la del sector. Además es destacable el importante crecimiento que experimenta la rentabilidad económica, especialmente en los años inmediatamente posteriores a la consecución del
Premio Europeo de la Calidad, sobretodo si se
compara con sus respectivos sectores. Tan sólo en el caso de Fundería Condals dicho ratio
presenta un comportamiento distinto, llegando
incluso a alcanzar en algunos ejercicios valores inferiores a los del sector, si bien muestra
un comportamiento mucho más estable que
este último. Por otra parte, puesto que sus coeficientes de variación alcanzan valores lo suficientemente bajos, es posible comparar los ingresos de explotación de Fundería Condals
con la media del sector. Los resultados de di-
pd
La rentabilidad de la calidad total
cho análisis no pueden ser más concluyentes,
conforme la empresa avanza en la senda de la
calidad total la diferencia entre los ingresos de
explotación de la empresa y la media de los
del sector se va ensanchando, llegando casi a
cuadruplicarse en diez años.
En conclusión, del estudio realizado se
desprende la rentabilidad de la calidad total
con independencia del tamaño o sector al
que pertenezca la empresa. Por ello, aún
siendo conscientes de las dificultades, y
asumiendo que la evolución hacia la excelencia necesariamente debe seguir un proceso gradual, el tamaño no tiene por que ser
un obstáculo insalvable que impida el desarrollo de una adecuada estrategia de calidad
total. ✽
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