eye to eye - PwC Argentina

eye to eye
Número 8
Las petroleras se
arremangan.
Lecciones y desafíos del barril a 50
El retail se fractura.
El consumo se multiplica
Juego de tronos.
¿Cómo se distribuirá el poder
económico hacia 2050?
Daniel
Llambías
Banco Galicia
Tiempo de desafíos
Esta edición de eye to eye coincide con tiempos de
renovación y de reafirmación de objetivos en nuestra
organización. Desde el 1 de Julio pasado mis socios
me han designado como Managing Partner de PwC
Argentina sucediendo a Javier Casas Rúa. Agradezco
a todos ellos su confianza, y a quien me ha tocado
suceder, quien deja un legado de muy altos estándares
cuyo desafío será sostener y mejorar.
Finalmente, fieles a nuestro estilo, les presentamos
informes sobre nuevas tendencias en arte argentino y
alta coctelería.
Es un gusto para mi poder presentarles esta, mi primer
edición de eye to eye, y poder seguir compartiendo con
ustedes la experiencia PwC durante los próximos años.
Espero la disfruten, hasta la próxima.
Santiago J. Mignone
Socio a cargo de PwC Argentina
2|3
Con la intención de mirar un poco más allá del
horizonte, y prepararnos para un mundo en cambio
permanente, presentamos nuestro artículo de
economía, con algunas de las conclusiones de nuestro
estudio sobre el mundo en 2050.
Si de desafíos hablamos, en esta edición presentamos
las principales conclusiones del PwC’s Energy
Forum 2015, realizado en el mes de mayo, y las
acciones que la industria petrolera está llevando
adelante ante un escenario de precios bajos. También
abordamos los desafíos que enfrenta la industria
del retail, orientándose a un consumo cada vez más
personalizado, presentando las conclusiones de la
edición 2015 de nuestra encuesta anual Total Retail.
eye to eye| Número 8
En nuestra nota de tapa entrevistamos a Daniel
Llambías, Gerente General de Banco Galicia, quien
comparte con nosotros sus vivencias de casi 50 años en
la organización, su estilo de management y los desafíos
que tuvo que enfrentar en sus diferentes funciones, en
momentos cambiantes.
eye to eye|
Número 8.
6
Nota de tapa
Banco de experiencia
Daniel Llambías - Banco Galicia
Con una trayectoria de más de 50
años en el Banco Galicia, donde
pasó por casi todas las áreas hasta
convertirse en CEO, repasa su
historia y define qué legado quiere
dejar en la entidad.
sumario
o
1. Informe especial
12
Las petroleras se
arremangan. Lecciones y
desafíos del barril a 50
Richard Spies (CEO de PAE), Juan
Trebino (especialista en Energía),
Ricardo Arriazu (economista) y
Jorge C. Bacher (socio especialista
de PwC Argentina) disertaron en el
PwC’s Energy Forum 2015 acerca
del futuro de la industria, tras la
caída en el precio del petróleo.
2. Encuesta
3. Ranking
El retail se fractura. El
consumo se multiplica
Juego de tronos: ¿Cómo
se distribuirá el poder
económico hacia 2050?
20
Los resultados de una encuesta
de PwC, realizada a más de 19 mil
consumidores de todo el mundo,
identificaron cuatro “olas de
fractura” que están transformando
el consumo en una experiencia
múltiple y cada vez más personal.
Arte
26
Un análisis de PwC sobre las
perspectivas económicas de 32
países que actualmente representan
alrededor del 84% del PBI
mundial determinó cuáles serán
las economías más importantes
del mundo hacia el 2050 y sus
implicancias para los negocios.
Etiquette & Style
34
40
Formatos experimentales, espacios nuevos y artistas
jóvenes están transformando la escena del arte local.
En el marco de una nueva edición de arteBA, la
periodista especializada Mercedes Ezquiaga nos brinda
las claves del arte argentino 2015.
De copas, pero con estilo. Llegaron a Buenos Aires los
bares de diseño, dotados de una estética bien definida y
una elaborada carta de cócteles. Son frecuentados por
una selecta clientela, en busca de sabores y experiencias.
Arte argentino 2015: Qué. Dónde. Quiénes
Material de distribución gratuita. La información y el material contenido en
esta publicación son meramente informativos y no reemplazan la
consulta y asesoramiento de profesionales. Dada la naturaleza
cambiante de las leyes, normas y reglamentos, el lector deberá contar
con asesoramiento profesional para cada caso particular. Asimismo,
la información provista no debe interpretarse como asesoramiento,
recomendación o sugerencia para realizar o no realizar cualquier tipo de
actividad, operación, inversión o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC
Argentina” exentos de todo tipo de responsabilidad por las decisiones
que pudiera tomar el lector al respecto. Tampoco será responsable
por la interpretación del material, contenido o información incluida en
la publicación, por los daños y/o perjuicios que el lector pueda llegar
a sufrir como consecuencia de la misma, o por errores, omisiones, o
inexactitud de la información contenida en el mismo. Los contenidos,
artículos editoriales escritos y los comentarios realizados a las notas son
Diseño y alta coctelería: las nuevas
tendencias de los bares porteños
de responsabilidad de sus autores así como las consecuencias legales
derivadas de su publicación. Los mismos no reflejan la opinión de “PwC
Argentina” y su publicación no implica que se compartan los conceptos
vertidos en los mismos. La publicación por parte de “eye to eye” de
noticias o información proveniente de otras fuentes, no implica que se hace
responsable por la veracidad y exactitud de la información contenida, ni
que comparta o apruebe las opiniones vertidas por sus redactores. “PwC
Argentina” se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L.,
Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L.,
firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers International Limited,
cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.
Se terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en julio
de 2015. Por consultas, temas sugeridos para tratar en la próxima edición
y/o comentarios, por favor envíenos un
email a [email protected]. Muchas gracias.
Daniel Llambías
Nota de
tapa
expe
Banco de
Cumplió 50 años de trayectoria en el Galicia. Entró como cadete y ocupó
múltiples cargos hasta alcanzar la Gerencia General. Fue testigo directo
de la transformación de la entidad y vivió de cerca todos los vaivenes
económicos. Las lecciones de management de Daniel Llambías.
En 1982, como número tres de comercio exterior,
le tocó -con otros ejecutivos del banco- participar
durante nueve meses de la administración del Banco
Español, que atravesaba una profunda crisis. El
contexto: plena guerra de Malvinas. El Galicia tenía
la opción de compra al finalizar ese período pero no
la ejerció. Ese lapso dentro del Español (en la misma
ubicación donde se encuentra hoy la torre Galicia)
representó una gran experiencia y le otorgó visibilidad
dentro del banco, dice. “Aprendí muchísimo. En
comercio exterior empecé a manejar la relación con los
corresponsales, algo que nunca había hecho”, rescata.
6|7
Llambías recibió a eye to eye en su oficina del
piso 25 de la Torre Galicia, en Perón y Reconquista,
pleno corazón de la City porteña. Orientado hacia
el oeste, su escritorio disfruta cada día de una vista
panorámica de Buenos Aires como pocas ofrece la zona.
Desde ese rincón privilegiado, Llambías comanda hoy
la segunda entidad privada en tamaño y la cuarta del
sistema financiero por depósitos, préstamos y activos,
con más de 2 millones de clientes, 5400 empleados y
260 sucursales. Una dimensión que, se entiende, está
muy lejos de la que tenía el Galicia cuando el ejecutivo
atravesó la puerta por primera vez, en 1964.
Recién egresado del Comercial de Temperley y
con sólo 17 años, Llambías llegó al banco porque un
amigo de su padre le dijo que estaban buscando gente.
Empezó como cadete y, después del servicio militar
obligatorio, pasó al área de comercio exterior. “Era
peor que ahora, todo estaba hiperregulado”, recuerda.
Por esa época, en los años 70, el banco tenía dos
fortalezas, cuenta: comercio exterior y el departamento
inmobiliario. “La carrera no estaba preparada como
ahora, en la que vamos buscando que la gente trabaje en
el área donde se pueda desarrollar mejor”, compara. El
camino se hacía mucho más al andar.
Recorrer la trayectoria de Daniel Llambías en
el Banco Galicia es un viaje imaginario por la historia
del sector bancario argentino de los últimos 50 años.
De cadete a los 17 años a Gerente General desde 2009
(y habiendo pasado en el medio por casi todas las áreas
clave del negocio), es muy difícil encontrar un caso
similar de permanencia dentro de una misma empresa,
no sólo en el sistema financiero sino en cualquier
compañía local. “Casi nací en el banco”, resume, como
puntapié para repasar su carrera. Semejante periplo
implica, por supuesto, que el ejecutivo puede decir con
todas las letras -y a la luz de los vaivenes económicos
argentinos- que “las vivió todas”.
eye to eye| Número 8
eriencia
Daniel Llambías
Nota de
tapa.
Banco de
experiencia
Un año después le ofrecieron otra responsabilidad:
hacerse cargo del área comercial de grandes empresas.
No le resultó difícil el cambio, asegura. “Conocía a todos
los gerentes financieros de mi etapa en comercio exterior. Y
manejaba una cartera de clientes interesante, con sectores
como petróleo y acero”, detalla.
El próximo paso dentro del banco fue en 1984.
“Tenés que encabezar la gerencia de producto”, le
dijeron. “¿Gerencia de qué?”, respondió. El marketing
no había llegado aún a los bancos. Con funcionarios
de distintos lugares, comenzaron a armar la flamante
división. “No había estudios sobre el comportamiento
de los clientes, nada. El sistema financiero era muy
chico y transaccional, con cajas de ahorro, plazos fijos y
cuentas corrientes, nada que ver con el tamaño actual.
Teníamos 127 sucursales y no había crédito, por la
inflación del 20 por ciento mensual”. Y agrega más datos
para dimensionar el momento: “De las sucursales, 50
operaban dentro de un sistema informático. En el resto,
los plazos fijos se hacían a máquina. “Recién habíamos
creado Banelco con otros bancos y teníamos nueve cajeros
automáticos”.
Eran tiempos en los que, montados en la falta de
crédito, brillaban los círculos de ahorro para comprar
autos y los bancos habían lanzado el mismo producto…
para el dinero. “Nuestros avisos eran lo contrario de lo
que pretendemos hoy como banca. Decían: ‘en efectivo es
otra cosa’. Se ensalzaba la tenencia de efectivo”, señala.
“La hiperinflación destruyó el sistema, al aumentar
exponencialmente las cuotas indexadas, lo que trajo una
alta morosidad”, admite.
Escalera comercial
Los siguientes escalones en la carrera interna
de Llambías fueron la subgerencia, primero, y la
gerencia del área comercial, después, en 1987. Tenía
bajo su supervisión al gerente de sucursales. Con
40 años, era joven para la posición según lo que
se estilaba entonces. Sin la figura de un Gerente
General, había cinco gerentes de área (Llambías entre
ellos) que reportaban directamente al directorio.
En 1989, luego del cambio de gobierno, se produce
una reestructuración organizativa cuando asume la
presidencia del banco Eduardo Escasany. Y llega el Plan
Bonex del ministro Antonio Erman González, con el
canje compulsivo de depósitos por bonos. “Comparado
con lo que vendría 11 años después, fue leve,” analiza en
perspectiva. “El gran conflicto fue que mucha gente vivía
de la renta de los plazos fijos”, agrega.
Superada la crisis, y con la irrupción de la
convertibilidad, el Galicia empezó a crecer. Llambías
tomó el timón del negocio mayorista, con varios
títulos a lo largo del tiempo: Gerente de área,
Director Ejecutivo, Director. Manejaba la relación
con las empresas, el departamento de comercio
exterior, y supervisó los primeros pasos en materia de
internacionalización. El banco fue el primer emisor de
deuda en los Estados Unidos, con la colocación de un
yankee bond a 10 años en 1991. Dos años más tarde,
comenzaría a cotizar en Nueva York sus acciones siendo
la primer empresa argentina en llegar a ese mercado,
y en pleno efecto tequila, a fines de 1994, llegaría la
inauguración de la sucursal en Nueva York.
“Cuando uno recorre estos largos 50 años, se ve
una rueda que parece que va a arrancar, lo hace por un
período corto de tiempo y, luego, se empantana otra vez
en el mismo lugar”, reflexiona, sobre las idas y vueltas
vividas en la economía argentina. “En los ‘90 parecía
que, aún con altibajos, se había entrado en un proceso
irreversible, con un mercado de capitales fuerte y un
desarrollo empresarial importante. Pero a mediados de la
década, cuando las empresas empezaron a tomar valor,
muchos de los empresarios vendieron y se dedicaron a
Daniel Llambías
Identikit
Daniel Llambías es Contador Público
Nacional recibido en la Universidad de
Buenos Aires, en 1973. Desde su ingreso al
Galicia ocupó posiciones en comercio exterior,
Gerencia de producto y banca mayorista y
minorista, entre otras. Fue director de la
entidad y, desde 2009, ocupa la gerencia
General. Tiene dos hijos y cuatro nietos.
Veranea siempre en Pinamar y es aficionado
al automovilismo.
Todo en uno
Las secuelas del 2001 se sintieron durante varios
años, por más que la economía había vuelto a crecer.
Llegaron las reestructuraciones de deuda (el Galicia
debía u$s 3000 millones) y las compensaciones de la
pesificación asimétrica y el pago de Letras Externas que
habían entrado en el default. En 2004, Llambías tenía a
8|9
“El banco, quizás por ser muy grande y nacional y no
tener respaldo del exterior, sufrió de más. Pero la idea de la
extranjerización que dominaba en ese momento demostró
que no sirvió para nada”, afirma hoy, mirando hacia atrás
la crisis que afectó a todo el sistema financiero. “Ninguna
entidad aportó más que el capital invertido. Era la
discusión que teníamos con las calificadoras de riesgo, que
nos colocaban por debajo que los bancos internacionales.
Nosotros les decíamos que no tenían diferencia con el
Galicia. Todos iban a responder hasta el límite del capital,
como efectivamente ocurrió”, repasa.
En febrero de 2002, dado que conocía a muchos
periodistas, lo nombraron vocero, para centralizar la
comunicación. Empezaba a las seis de la mañana con
los programas de radio. “Si bien había veces que no había
mucho para decir, desde adentro la crisis se veía distinto.
Uno sentía que poco a poco se iba a ir arreglando la
situación. Fue un período muy intenso pero corto: en julio
de 2002 ya empezamos a crecer en depósitos nuevamente.
Pero el factor determinante para la recuperación posterior
fue la fortaleza de la marca, y casi 100 años de historia. El
haber conducido el banco con ética y transparencia fue otro
de los activos más importantes”, piensa.
En septiembre de 2001, y manteniendo el manejo
de la actividad mayorista, es nombrado director del
banco, junto a otros ejecutivos de larga trayectoria
dentro de la entidad como él: Eduardo Arrobas,
Antonio Garcés y Luis Ribaya. “Llegamos al fin de la
década muy bien posicionados, con visión de crecimiento.
Había una competencia intensa con los otros bancos
privados y con los públicos -sostiene-. El Nación tenía 13
por ciento de market share y nosotros, 10”. Los meses
siguientes serían el mayor desafío tanto para el Galicia
como para todos sus ejecutivos.
¿Fue el momento más difícil que vivió dentro
de la entidad? Sí. Tenía 54 años. Cuando se está dentro
de la crisis, hay cosas que se viven con algún grado de
inconsciencia. Cuando uno las ve retrospectivamente,
dice: ¿cómo viví todo esto? Fueron días difíciles, de 9
de la mañana a 11 de la noche dentro del banco.
eye to eye| Número 8
nuevos negocios. Y los grupos internacionales tampoco
pusieron un compromiso muy fuerte con el país. De los
tres bancos privados más grandes, fuimos el único que no se
vendió, en el que sus accionistas apostaron al país”, subraya.
Daniel Llambías
Nota de
tapa.
Banco de
experiencia
cargo la parte minorista. Cuando se dio vuelta la página
de toda esa etapa, en 2009, el banco encaró una nueva
reestructuración interna. “Yo era uno de los que pensaba
que el banco necesitaba una sola cabeza para tomar las
decisiones del día a día, reportando al directorio”, indica.
Ahí surge la figura del Gerente General. Le hicieron la
oferta, una más en su extenso recorrido. “Me encantó la
oportunidad pero ya no tenía 54 años como en 2001, sino
62. Encarar un desafío de ese tipo en un momento en que
uno está más cerca de retirarse era todo un tema. Además,
había que conformar una estructura con nuevos gerentes.
Aceptó, pensé que iban a ser unos pocos años, pero ya
pasaron seis. Me entusiasma. Hay miles de situaciones
que se presentan una tras otra. Pero uno trabaja con
mucha energía y un excelente equipo”, confiesa.
¿Cómo fue ese cambio, luego de ocupar
tantas funciones? ¿Qué implicó? Primero, tener la
posibilidad de tomar decisiones. Salir de un cuerpo
colegiado en el cual, al final del camino, compartís
la responsabilidad, a pasar a decidir. Si acertás, todo
bien, y si te equivocás… Pero la única manera de
hacerlo es construyendo un equipo. Trabajamos muy
colegiadamente y hay discusiones para tratar de llegar
al mayor consenso posible. Y, cuando no hay consenso
-porque no siempre lo hay-, alguien debe tomar la
decisión. Si se debe optar por dos o tres alternativas y
el tema me llega a mí, siempre habrá un gerente que
probablemente salga disconforme. Por eso siempre
les digo: traten de resolverlo ustedes. Si no, alguna
decisión hay que tomar.
¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? Primero,
conozco mucho el banco. Haber pasado por muchos
sectores ayuda. Lo importante es que la gente se sienta
comprendida y escuchada cuando habla con uno. Eso
fue lo que tratamos de imponer. Todos (por el área
directiva) tenemos que estar para responder y hacerle
conocer a la gente lo que el banco piensa. Ser lo más
abiertos y comunicativos posible. Hemos generado
ámbitos de comunicación para que eso ocurra.
¿Cómo se compone su mesa chica? Tenemos
10 gerentes de área. Arrancamos la semana con
una reunión toda la mañana. Se discuten temas de
estrategia y vemos aspectos del negocio que se van
presentando. Este año estamos muy abocados al
planeamiento estratégico hasta 2020. Otro aspecto
que llevamos cada vez más al comité es el desarrollo
de Recursos Humanos, los temas blandos de la
organización. Trabajamos mucho en ese punto. Los
miércoles tenemos un almuerzo y continuamos con el
análisis, además de las rendiciones puntuales de cada
uno y las mesas chicas que se conforman.
Impulsamos el programa Conociéndonos, en el
que se realizan desayunos y almuerzos dos veces por
mes en la torre con empleados (al que le interesa, se
anota y puede ir a conversar con el Gerente General o
cualquiera de los 10 Gerentes de área). También visita
con frecuencia las sucursales. “Tratamos de poner
sobre la mesa que el banco no es esta torre corporativa,
sino las 260 sucursales. Ahí están los momentos de la
verdad. Y los call centers. Gran parte de la operatoria,
hoy, pasa por los call centers y lo digital. Que no
funcione un día el online banking es un problema muy
serio”, describe.
¿Qué objetivo persiguen en ese sentido?
Apuntamos a ser un banco de experiencia de
clientes. Es estar en el momento que lo necesita,
con los productos ajustados a su requerimiento,
anticipándonos. Eso implica mucha inversión en
cultura y eficiencia en los procesos. Eficiencia no es
menos gente: es hacer las cosas bien de una sola vez, y
de manera simple. Lo peor que hay son los reprocesos:
generan una mala experiencia con los clientes y con los
colaboradores.
¿Qué impronta quiere dejar como Gerente
General? El banco tiene una cultura muy fuerte
construida a lo largo de los años, y siempre trató de
estar cerca de la gente, con las modalidades de la
época. No fue difícil continuar en esa línea. Hay que
hacer mucho foco en los colaboradores, escuchar y
reconocer los conocimientos que tiene cada uno. En las
reuniones que tenemos vemos que, por la renovación
que se fue dando, la mayoría de ellos no atravesó el
2001 acá dentro. ¿De qué les vamos a hablar a ellos?
Les interesa el futuro. Sobre eso hay que construir.
Sin una buena relación con los colaboradores y visión
de futuro, no se puede caminar. Y sin formar equipos,
tampoco.
Por último, es importante destacar el apoyo del
Directorio y nuestros accionistas, sin el cual nada de
esto sería posible.
eye to eye| Número 8
10 | 11
1 Informe
especial
petrole
Las
se arremangan
Lecciones y desafíos
del barril a 50
eras
En esta nota destacamos las inquietudes y certezas
compartidas por los expertos, de cara al futuro de
un sector desafiante. También señalamos algunos
conceptos vertidos en el debate que se suscitó entre los
asistentes.
Los mayores desvelos de los empresarios del
petróleo giran en torno a cómo seguir operando y
mantener la producción, en un esquema de seguridad
y responsabilidad social. Esto se traslada a dos grandes
desafíos que las compañías de todo el mundo están
tratando de superar desde la caída del precio del
petróleo: acceder al capital y hacer más eficientes sus
operaciones.
Hace poco más de un año, Booz & Co. se fusionó
con PwC, conformando un nuevo equipo de prácticas
estratégicas bajo la denominación Strategy&. El
objetivo de esta iniciativa es ofrecer a los clientes
estrategia y ejecución, es decir, ayudarlos no solo a
decidir qué es lo que necesitan hacer, sino también
a gestionar e implementar esas estrategias. Juan
Trebino es líder de Strategy& del área de Energía
12 | 13
Más capital, más eficiencia. Los
desafíos después de la caída
La industria de la energía está condicionada por
ciclos cada vez más cortos y cambios disruptivos. A
la histórica fluctuación de precios podemos sumar
imprevistos como el descubrimiento de las arenas del
Canadá, o el reposicionamiento de los principales
jugadores –por ejemplo, hace 25 años la mayoría de
los reservorios del mundo estaban en manos de las
compañías internacionales; hoy son explotados por
empresas nacionales–.
Los expertos coinciden en que la industria
va a seguir creciendo a nivel mundial y destacan
oportunidades en la región. Pero las empresas deben
tomar debida nota de las capacidades que necesitarán
desarrollar para abordar oportunidades y desafíos.
¿Es posible crecer en un escenario de sub-80 dólares?
¿Cómo ser rentables en el débil entorno de los precios
de hidrocarburos?
Para reflexionar en torno a estos interrogantes, PwC
Argentina realizó en el mes de mayo el PwC’s Energy
Forum, bajo la coordinación y moderación de Jorge
C. Bacher (Socio líder del área de Energía de PwC
Argentina), donde coincidieron Richard Spies, CEO de
Pan American Energy; Juan Trebino, especialista del
sector, con base en Houston; y el economista argentino
Ricardo Arriazu.
eye to eye| Número 8
En los últimos meses el valor del petróleo sufrió una caída de casi el 50%,
afectando la zona de confort de los +90 dólares por barril. Aunque
ya se percibe un período de recuperación y los especialistas auguran
oportunidades para el futuro del sector en América Latina, lo cierto es que
las empresas se están preparando para afrontar las nuevas condiciones del
mercado sin resignar producción y rentabilidad. La claridad en la toma
de decisiones estratégicas y la eficientización de costos y operaciones serán
claves para lograrlo.
1 Informe
Juan Trebino,
Consultor de Strategy&:
especial.
Las petroleras
se arremangan
para Latinoamérica, y en base a su experiencia como
consultor sintetiza los principales desafíos de este
particular momento, y las acciones que están tomando los
jugadores más importantes del sector.
Los precios del petróleo han caído, pero no nos vamos
a 10. A menos que pase algo muy radical del lado de la
demanda, el mundo va a seguir creciendo, y al seguir
creciendo el barril marginal de petróleo no da para llegar
a todos. ¿Cuán rápida va a ser la recuperación? Las
compañías ya tienen una visión de sub-100. Nosotros
pensamos que en los próximos tres años vamos a estar
operando en alrededor de 65-75.
Hacer foco
En los últimos años el capital que ingresa al
mercado está compitiendo por distintos recursos,
incluidos los no convencionales. Ante esta diversidad
de alternativas, es necesario que los empresarios
definan claramente sus objetivos y estrategias. Para
Juan Trebino esto implica una minuciosa revisión del
portfolio:
“Muchos de nuestros clientes nos están pidiendo
ayuda para optimizar su portfolio de activos. No
estamos hablando solamente de tuberías, pozos o
refinerías, sino de qué pozos, cuáles yacimientos,
dónde deberían operar y cuál es el valor de quitar
capital de un proyecto donde estamos ganando poco, y
redistribuirlo en otros activos que ya tenemos o que nos
gustaría tener para poder ser más productivos”.
Una vez definidos los principales objetivos de
producción, las empresas también están trabajando
para alinear sus estrategias y que sean operacionales y
sostenibles en el largo plazo. Esto involucra la cultura
organizacional, el modelo de gobierno y la forma en
que son tomadas las decisiones, entre otras áreas de
alta sensibilidad.
Mejorar, mejorar, mejorar…
“No ha habido empresa que no haya adelantado
que ajustará su presupuesto de este año y del año
que viene, y algunos son radicales. Las empresas
estatales han hecho recortes presupuestarios donde
solamente hay recursos para seguir operando bajo
los esquemas actuales hasta más o menos finales de
agosto o septiembre”, anticipa Juan Trebino, acerca del
inminente ajuste de costos en el que están trabajando
las empresas de la región.
Pero la presión también se está trasladando
a los proveedores de servicios, y es tan alta que
para satisfacer adecuadamente la demanda están
comenzando a integrarse, para hacer más eficientes
sus operaciones. Un caso reciente ha sido el de la
fusión entre Shell y BG (British Gas). Este tipo de
integraciones está a tono con una industria cuyo ciclo
de producción es de largo plazo –las inversiones en
pozos de exploración y producción pueden tardar en
recuperarse entre 7 y 9 años–.
Por esta misma razón, las compañías deben contar
con una estrategia a por lo menos cinco años. En este
momento, muchos empresarios están trabajando
fuertemente en lograr una mejora de los procesos, de
la forma en que se construyen los proyectos, como así
también compartir mejores prácticas, hacia adentro y
hacia afuera, con otras empresas del sector.
Un enfoque holístico para ponerse
en forma y crecer
•
•
•
•
•
Entender cuáles son las capacidades críticas de la organización.
Tener una estrategia y un portfolio que estén alineados.
Hacer eficientes los costos y liberar más capital para invertir.
Gestionar los cambios necesarios en base a un programa acorde con la cultura de la empresa.
Richard Spies,
CEO de Pan American Energy:
Cuando empezamos el año no estábamos seguros si
cerraban los números. Ahora estamos recibiendo algo
de ayuda del mercado mundial, el precio subió un poco.
Tengo confianza en el progreso que vamos a lograr en
cuanto a la eficiencia requerida para seguir invirtiendo,
con los precios en 50-60 dólares; y me estoy refiriendo al
precio de producción, no al precio de brent.
Frente a la caída del precio del petróleo, las empresas del sector tienen varios
desafíos que afrontar.
Acceso a capital:
• Reducir el gasto en inversiones de capital y en
proveedores y contratistas.
• Mejorar el flujo de caja (incluidos elementos de
impuestos).
• Optimizar la cadena de suministros.
• Mejorar el capital de trabajo.
• Aprovechar la tecnología.
• R
educir o reestructurar deuda (incluidos elementos
de impuestos).
• Explorar alternativas de outsourcing y back office.
• Estabilidad de proveedores.
• Revisar la dotación de personal.
• Optimizar los proyectos de inversión.
Gente:
• Revisar áreas de seguridad y cultura
organizacionales.
• Retener al talento.
• Reclutar nuevo talento.
eye to eye| Número 8
Reducción de costos:
• Revisar comportamiento y cultura organizacional.
Revisión de estrategias:
• Reevaluar la estrategia a largo plazo.
Optimización del portfolio:
• Revisar contratos y joint ventures (incluidas las
disputas).
• Desinvertir activos no estratégicos.
• Reevaluar el mercado.
• Adquirir activos complementarios, accesibles.
• Optimización impositiva.
• Administrar a los grupos de interés.
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• Deterioro o intercambio de activos.
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14 | 15
• Desmantelar.
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• Decisiones coherentes con las capacidades
organizacionales.
1 Informe
especial.
Las petroleras
se arremangan
Caso Pan American Energy
Ponerse de acuerdo y
tirar para el mismo lado
Tras un paréntesis, Richard Spies regresó a la
Argentina en enero de 2014. “Encontré una Argentina
muy cambiada, con precios muy cambiados”, sintetiza.
El hombre al frente de PAE cuenta que mantuvo
muchas reuniones para tratar de entender la actualidad
del país, y que en todas ellas lo sorprendía la misma
queja tanguera: “Richard, no sabés la complejidad de
los sindicatos, hoy en día”.
Y el precio del petróleo bajó. Y estaba claro que iba a
quedar abajo. Y entonces el Gobierno nacional organizó
una reunión con productores, operadores, prestadoras
de servicios, sindicatos y otros jugadores del sector,
para pensar cómo mantener la actividad. “Algo muy
importante pasó en esa reunión –destaca Richard
Spies–. Como el resto de los actores en la industria,
los sindicatos también vieron una realidad: que ante
las actuales condiciones del mercado, las inversiones
pueden convertirse en no rentables, no viables”.
En esa reunión se acordó con los sindicatos,
“establecer mesas de trabajo para tratar en profundidad
varios temas”, tales como revisar los criterios
establecidos en la industria relacionados con maniobras
de perforación, trabajo nocturno, dotaciones de
trabajo, funciones, responsabilidades, o incluso realizar
el seguimiento de indicadores como el ausentismo
crónico, por citar algunos de los puntos en cuestión.
A partir de ese acuerdo, comenzaron las reuniones
entre los representantes de PAE y representantes de los
trabajadores que incluyeron a delegados sindicales en
las operaciones de campo. De esta manera se avanzó en
la concreción de diversos acuerdos “con el foco puesto
en mejorar la eficiencia en la producción”
Y los resultados no se hicieron esperar. Durante la
primera mitad del 2014, con 15 equipos de perforación
en Cerro Dragón la compañía perforó, en promedio,
cerca de 14 pozos por mes. Hacia fines de año, después
del trabajo conjunto con los proveedores de servicios
y los sindicatos, el promedio aumentó a 18 pozos por
mes.
“Quizás estábamos preparados en el momento
oportuno, pero creo que más importante aún fue abrir
un espacio de diálogo entre todos los involucrados,
incluyendo a los sindicatos –concluye Richard Spies–.
Entendimos que lo mejor que se puede hacer para
mantener la actividad es trabajar en conjunto para
mejorar la eficiencia de la operación”.
Ricardo Arriazu,
Economista:
Cada vez que estamos abajo se dice que se acabó el petróleo,
y cada vez que estamos arriba tenemos un excedente. Yo
creo que estamos lejos de que se acabe la energía en el
mundo. Lo que sí se acabaron son los mega-yacimientos
baratos. Difícilmente el precio volverá a 10-19. Pero
tampoco creo que vaya a volver a 100 (…) Las proyecciones
son de 70 dólares en promedio para el año que viene. Yo
diría que sería razonable trabajar en un rango de 70-80.
Desafíos y
oportunidades para
Argentina
de alrededor de 24.700 millones de TEP. “El potencial
provendrá del resto del mundo, lo que incluye a la región
es enorme. El tema es cómo transformar recursos
y a nuestro país. “En el G7 el crecimiento claramente
técnicamente recuperables en recursos económicamente
está estancado, a partir del aumento en la eficiencia del
recuperables. Y eso es un problema de precios y de
consumo, el menor crecimiento económico y la caída de
costos”.
la población. China tuvo su crecimiento de consumo, pero
ya comenzó a desacelerarse. Todo el crecimiento va a
Concretamente Ricardo Arriazu hace referencia al costo
venir del resto del mundo”. (Ver cuadro 1).
laboral unitario, que en los últimos años ha llegado
a superar los 180 dólares. “Esto es absolutamente
La pregunta parece un cliché, pero es imposible de
insostenible, y en el caso particular del sector petrolero es
eludir: ¿contamos con la capacidad de producción para
mucho más. Todos los avances tecnológicos no se están
estar a la altura de esa demanda? “En el año 2000,
pudiendo realizar”. (Ver cuadro 3).
América Latina tenía el 8,6% de producción, el 6,8% de
consumo, y una exportación neta de 170,5 millones de
Finalmente, el economista también señala como factor
TEP [Tonelada Equivalente de Petróleo]. En el 2013, el
condicionante para el crecimiento del sector la actual
mundo creció, pero América Latina bajó su participación
legislación en materia de recursos de hidrocarburo, “con
en la producción del 8,6% a 8,1%, mantuvo el consumo y
la que no puedo importar maquinaria, no puedo repartir
la exportación”. (Ver cuadro 2).
dividendos, no puedo disponer de crudo…”
16 | 17
Argentina cuenta con recursos técnicamente recuperables
gran crecimiento del consumo de energía a nivel mundial
Ni de los mercados desarrollados del G7, ni de China. El
eye to eye| Número 8
Argentina se encuentra en una región en la que el consumo de energía crecerá
en los próximos años, y cuenta con recursos técnicamente recuperables que podrían
responder a esa demanda. Sin embargo, tanto el país como la región han disminuido
la producción de petróleo en la última década, condicionada –especialmente en el caso
argentino– por el alto costo laboral y las restricciones regulatorias. De la detallada
exposición del economista Ricardo Arriazu, con información específica de la economía
regional y local, destacamos los desafíos y oportunidades de nuestro país.
1 Informe
La información que se desarrolla en estos cuadros es gentileza de Ricardo
H. Arriazu & Asociados, Asesores Económicos Internacionales.
especial.
Las petroleras
se arremangan
Cuadro 1: Consumo Mundial de Energía (en Millones de Toneladas Equivalentes de Petróleo)
14.000
Mundo
12.000
10.000
Resto del mundo
8.000
6.000
China
4.000
2.000
G7
2012
2010
2008
2006
2004
2002
2000
1998
1996
1994
1992
1990
1988
1986
1984
1982
1980
0
Cuadro 2: Producción, Consumo y Comercio de Energía Primaria (en Millones de Toneladas Equivalentes de Petróleo)
Producción
Consumo
TOTAL MUNDIAL
9.377,7
9.342,1
Total A. Latina
809,5
639,0
Participación
América Latina
8,6%
6,8%
Brasil
149,3
185,8
México
221,3
162,0
Venezuela
204,9
73,3
2000
2013
Comercio
Neto y Var.
De Stocks
Variación Porcentual
Producción
Consumo
Producción
Consumo
Comercio
Neto y Var.
De Stocks
35,6
12.688,5
12.730,4
-41,9
35,3%
36,3%
170,5
1.033,0
861,5
171,5
27,6%
34,8%
8,1%
6,8%
240,2
284,0
-43,8
60,9%
52,9%
59,3
220,8
188,0
32,8
-0,2%
16,0%
131,6
179,7
82,9
96,8
-12,3%
13,1%
-36,5
Colombia
73,7
26,1
47,6
159,9
38,0
121,9
117,0%
45,6%
Argentina
83,8
60,2
23,6
73,9
84,5
-10,7
-11,9%
40,4%
Trinidad y Tobago
20,9
10,2
10,7
44,5
22,0
22,5
112,9%
115,7%
Chile
8,4
24,4
-16,0
7,6
34,6
-27,0
-9,5%
41,8%
Ecuador
23,3
8,3
15,0
30,8
14,7
16,1
32,2%
77,1%
Perú
9,0
11,9
-2,9
20,5
21,8
-1,3
127,8%
83,2%
Otros
14,9
76,8
-61,9
55,2
91,0
-35,8
270,1%
18,5%
Cuadro 3: Costo Laboral Unitario - Argentina (Índice en US$ 1990=100)
225
200
175
150
125
100
75
50
25
2014
2012
2010
2008
2006
2004
2002
2000
1998
1996
1994
1992
1990
1988
1986
1984
1982
1980
0
Cuatro expertos,
cuatro mensajes
Ricardo
Arriazu
“Construir un mercado
argentino que sea
atractivo”
“Empezar por ordenar
nuestra propia casa”
Jorge C. Bacher
“La industria se
caracteriza por cambios
profundos en plazos
cortos”
Richard Spies, CEO de Pan American Energy, cuenta con más de
cuarenta años de experiencia profesional en diversas entidades
del sector petrolero local e internacional. En 1997 fue designado
Chief Executive Officer de PAE; durante su gestión la empresa
se posicionó como la segunda productora de petróleo y gas de
Argentina.
“Empecemos con una idea bien clara de cómo y dónde
vamos a jugar, y empecemos a atacar de forma holística
todos los diferentes temas que tenemos para trabajar, para
asegurarnos que la compañía pueda llegar a los resultados
que quiere de forma sostenida”.
Juan Trebino es especialista en Oil & Gas y socio líder de Strategy&
para Latinoamérica. Acredita una amplia experiencia en la industria
de Petróleo, Gas, Energía y Empresas Químicas a lo largo de
América Latina, Estados Unidos, Europa y Asia.
“La industria petrolera es muy dinámica y cambiante.
No solo los precios sino las tecnologías, el talento de las
personas y las realidades geopolíticas. Ello obliga al logro
específico de la excelencia operativa y a la
productividad sistémica”.
Jorge C. Bacher es socio de PwC Argentina dedicado a temas
energéticos desde hace décadas. Es parte del Global Energy Council
de PwC y preside el Comité Argentino del World Energy Council.
18 | 19
“Ser capaces de decidir
con claridad”
“Como industria, tenemos que aumentar la eficiencia. Cada
uno tiene que mirar adentro de su propia empresa para
revisar nuestras propias ineficiencias, entender qué se
puede mejorar y expandir la conversación a los sindicatos”.
Juan Trebino
Ricardo Arriazu es un economista argentino que disertó en
prestigiosas universidades de todo el mundo. Además, representó
a la Argentina y otros países latinoamericanos en el Comité para la
Reforma del Sistema Monetario Internacional. Es autor de más de
cuarenta libros y artículos.
eye to eye| Número 8
Richard Spies
“Para que haya inversión tienen que garantizarse las
mismas condiciones para que vengan los capitales de
afuera que para que se queden los capitales adentro: tiene
que haber seguridad jurídica y mayor tasa de rentabilidad
ajustada por riesgo. Por lo tanto, hay que cambiar las
condiciones que lo hagan atractivo”.
2 Encuesta
El retail se
consum
consumo
fractura
consumo
consumo
El consumo
se multiplica
consumo
consumo
La tienda, ámbito comercial que en su versión física y tradicional
ha albergado con exclusividad la experiencia del consumo, hoy
se está transformando en una alternativa más. Un reciente
estudio de PwC describe su evolución en relación con otros
canales, como los dispositivos móviles o las plataformas sociales.
Mientras tanto, la multiplicación de alternativas configura un
consumo cada vez más personalizado.
La revolución tecnológica que de la mano de
Internet irrumpió a nivel global, también agitó las
profecías digitales que vaticinaban la extinción
inminente de diversas actividades, como las ediciones
de libros en papel. Y si bien la historia ha demostrado
que una tecnología suele desplazar a otra, no es
menos cierto que las tecnologías más antiguas pueden
coexistir en perfecta armonía con sus sucesoras.
Los libros en papel se siguen produciendo y
vendiendo. No obstante, los profetas han encontrado
su porción de consuelo en una realidad incuestionable:
las nuevas tecnologías, desde los teléfonos inteligentes
hasta las redes sociales, han fracturado la venta al
por menor tradicional –iconizada en la tienda física–
en diferentes canales de comercialización capaces
de alcanzar un número prácticamente infinito de
consumidores, con necesidades y deseos singulares.
Este nuevo ecosistema es abordado por PwC en
la edición 2015 de su encuesta anual “Total Retail”
(www.pwc.com/totalretail), realizada en base a más
de 19 mil entrevistas a consumidores de 19 países en 6
continentes, como así también a numerosos retailers de
todo el mundo. Los resultados del estudio identificaron
cuatro “olas de fractura” que están transformando el
consumo en una experiencia cada vez más personal:
evolución de la tienda tradicional, proliferación
de redes sociales, tecnología móvil y cambios
demográficos.
¿Showrooming o
web-rooming?
Las nuevas tecnologías se han posicionado como más
efectivas y rápidas para la búsqueda de productos
y la comparación de precios. Estos nuevos hábitos
de “investigación” han disminuido el tráfico de
consumidores que años atrás paseaban por los pasillos
de las tiendas tradicionales,
susceptibles de ser tentados
para compras compulsivas.
Así, la tienda tradicional como
un gran showroom está siendo
igualada por una nueva
vidriera: la web-room.
8%
Tienda tradicional
Online vía PC
Online vía dispositivos móviles
o teléfonos inteligentes
28%
3%
17%
3% 8%
2% 10%
Online vía tableta
2% 8%
TV shopping
2% 4%
15%
2% 4% 7%
0%
12%
10%
20%
7%
21%
15%
3% 2%
7% 4%
34%
16%
14%
8%
24%
34%
13%
Catálogo / revista
Accesorios de futura generación
(reloj, anteojos, lapiceras)
34%
52%
14%
38%
6%
54%
66%
9%
10%
68%
40%
60%
Diariamente
Semanalmente
Mensualmente
Algunas veces por año
Una vez por año
Nunca
80%
100%
20 | 21
Cuadro 1: ¿Qué tan a menudo realiza compras a través de los siguientes canales?
Como espacio físico para vender y comprar
productos, la tienda tradicional ocupa todavía hoy un
lugar preponderante en la vida de los consumidores.
Más de uno cada tres encuestados (exactamente,
el 36%) la visita por lo menos una vez por semana
(cuadro 1). Sin embargo, un importante segmento
de usuarios de nuevas tecnologías está realizando
compras online con una frecuencia similar y a través
de diferentes dispositivos, como equipos de escritorio
(20%), teléfonos inteligentes (11%) y tabletas (10%).
Si se presta atención a los argumentos de los
clientes digitales, las ventajas “exclusivas” de comprar
online se concentran en el hecho de que la tienda
virtual está abierta 24/7 y que para visitarla no es
necesario trasladarse físicamente. Del otro lado
del mostrador, las principales razones para seguir
comprando en una tienda tradicional responden a la
posibilidad de ver, tocar y probar; la inmediatez en
la adquisición; y la tranquilidad de comprobar in situ
que el producto se ajuste a los requisitos buscados, tres
condiciones que por el momento las compras online no
logran satisfacer con la misma eficacia.
eye to eye| Número 8
mo
Evolución de la tienda tradicional.
Del consumidor exclusivo al usuario
compartido
2 Encuesta.
La billetera digital
todavía no es segura
El retail se
fractura.
Es en el momento del pago cuando los dispositivos
móviles encuentran su “talón de Aquiles”. El 66%
de los encuestados se ha mostrado preocupado
acerca de suministrar por este canal la información
de su tarjeta de crédito, por temor a ser hackeado
durante la transacción. Y un 44% fue más enfático
todavía, al afirmar que no está dispuesto a cargar esa
información a través de un teléfono inteligente.
Tecnología móvil. Todas las tiendas en
el bolsillo
Dos años atrás, esta misma encuesta mostraba que el
30% de los encuestados usaba su teléfono móvil para
hacer compras. Este año la tendencia ascendió a 47%.
De hecho, el 29% de los consumidores consultados
destacó su teléfono inteligente como el principal
dispositivo para realizar compras.
Definitivamente, la tecnología móvil se ha vuelto
un valioso canal de consumo. Además de la efectividad
para buscar productos y comparar precios (señalada
por la mitad de los consultados), el 31% considera
que sus teléfonos inteligentes son más eficaces para
localizar tiendas, una cuarta parte ha usado cupones
que recibió por estos dispositivos, y al menos el 10%
ha accedido a programas de fidelidad, ha escaneado
códigos QR, se ha beneficiado con recomendaciones
basadas en compras anteriores, o ha sido notificado
sobre ofertas cuando se aproximó a alguna tienda
(cuadro 2).
66%
44%
Cuadro 2: ¿Cuáles de las siguientes actividades ha realizado a través de su celular / teléfono inteligente / tableta / PC?
Investigar productos
49%
Comparar precios
49%
Localizar tiendas con
su teléfono móvil
Usar un cupón
Chequear fondos
disponibles antes de comprar
Acceder a un programa de
fidelización o recompensas
Escanear códigos QR
31%
Recibir recomendaciones
basadas en compras anteriores
Pagar en caja
Recibir una oferta por encontrarse
cerca de una tienda
Registrar su ingreso a una tienda
a través de una red social
Twittear una marca por
sus productos u ofertas
Ninguna de las anteriores
12%
25%
18%
16%
13%
12%
12%
11%
4%
24%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Innovar o morir en
el intento
Proliferación de redes sociales. Con “F”
de Fidelidad Facebook
eye to eye| Número 8
De acuerdo con el 62% de los encuestados, el
uso de redes sociales los ha alentado a comprar más
(cuadro 3). Entre las actividades más populares,
alrededor de un tercio (34%) sigue a sus marcas
favoritas en estos medios. Asimismo, un poco más
de un cuarto encontró marcas que no conocía pero
que responden a sus intereses (28%), o descubrió
una nueva marca por comentarios de los demás
(27%). Finalmente, menos de un cuarto suele postear
comentarios sobre sus experiencias con productos o
marcas (23%) o mira videos acerca de ellos (21%).
Cabe destacar que tanto las promociones y
beneficios como la oferta de nuevos productos
son los mayores atractivos de una página en redes
sociales, según el 45% y el 33% de las respuestas,
respectivamente. Y cuando se trata de comprar, la
encuesta de este año confirmó que Facebook sigue
siendo la plataforma más elegida a nivel global: más
de la mitad de los encuestados (52%) afirmó que
la popular red social es parte de su experiencia de
consumo.
La innovación es un mandato que subyace en el
mundo del comercio online y, sobre todo, en medios
sociales. Las preferencias parecen inclinarse hacia la
optimización de la presencia en dispositivos móviles,
la inversión para mejorar el posicionamiento en
buscadores, o la contratación de personas con
experiencia que puedan diseñar una estrategia
completa en medios de comunicación social.
Lamentablemente, los empresarios minoristas suelen
realizar una única inversión en plataformas sociales
o móviles, sin considerar una mayor estrategia
corporativa. Es necesario aprender a identificar los
matices de las diferentes plataformas.
50%
43%
40%
30%
31%
20%
19%
10%
7%
0%
Sí, en la mayoría
de los casos
Sí, en algunos
casos
No, realmente
No, para nada
22 | 23
Cuadro 3: ¿La interacción con sus marcas favoritas en redes sociales lo ha impulsado a comprar más?
2 Encuesta.
El retail se
fractura.
Acerca de Total Retail 2015
•
Para comprender y comparar los hábitos de consumo y el uso de diferentes canales de venta,
durante agosto y septiembre de 2014 PwC realizó 19.068 encuestas online al público
consumidor de Alemania, Australia, Bélgica, Brasil, Canadá, China, Chile, Dinamarca,
Estados Unidos, Hong Kong, India, Italia, Japón, Medio Oriente, Reino Unido, Rusia,
Sudáfrica, Suiza y Turquía. También se entrevistaron a numerosos ejecutivos del sector
minorista y de otras industrias.
Entre jóvenes
curiosos y adultos
con dinero
La edad promedio de casi todas las sociedades del
mundo está aumentando rápidamente. Por lo que el
desafío es educar y fomentar las nuevas capacidades
digitales en un segmento de consumidores que
ningún empresario puede darse el lujo de ignorar. Al
respecto, un retailer de África comentó a PwC:
Cambios demográficos. Los millennials
sintonizan todos los canales
Tal vez no resulte sorprendente que quienes se
encuentran entre los 18 y los 24 años hayan llevado
su experiencia de consumo a través de redes sociales
mucho más lejos que otras generaciones (cuadro 4).
Son más los que siguen a una marca (49% frente a
31%), son más los que descubren nuevas propuestas
(38% frente a 26%), son más los que las investigan
(30% frente a 26%), y son más los que ven videos
comerciales (24% frente a 21%).
También en la tecnología móvil se evidencia
una brecha generacional, destacándose los nativos
digitales en el uso de sus teléfonos inteligentes para
realizar un pago, escanear códigos QR, o localizar una
tienda, entre otras actividades. Pero, paradójicamente,
cuando se trata de comprar tecnología el 31% de
los millennials encuestados prefiere acercarse a una
tienda tradicional, superando incluso en nueve puntos
porcentuales al resto de las generaciones participantes.
“Curiosamente, los clientes menores de 24 años
solo buscan e investigan sobre nuestros productos.
La gran mayoría de las transacciones proviene
de consumidores mayores, que son los que
tienen el dinero”.
eye to eye| Número 8
24 | 25
Cuadro 4: ¿Cuáles de las siguientes actividades ha realizado a través de redes sociales?
49%
Seguir a marcas y comercios favoritos
Descubrir marcas que no conocía o
marcas que le interesaron particularmente
38%
Investigar una marca, inclusive leyendo
comentarios de otros consumidores
26%
26%
22%
24%
Mirar videos sobre marcas y productos
15%
Conectarse con otras personas
que siguen a una misma marca
10%
Comprar directamente a través
de una plataforma social
9%
Ninguna de las anteriores
26%
30%
Postear comentarios positivos o negativos acerca
de la experiencia con un producto o marca
Poner "me gusta" y compartir productos
31%
21%
15%
7%
6%
18%
18-24 años
35%
Todos los demás
3 Ranking.
Juego de
tronos
tron
Juego de
¿Cómo se
distribuirá el
poder económico
hacia 2050?
26 | 27
La economía mundial crecerá a
un promedio de alrededor del 3%
anual hasta mediados de siglo,
pero se espera una desaceleración
después de 2020. Durante los
próximos 35 años, el juego del
poder económico estará más cerca
de las economías emergentes,
con mejor potencial de
crecimiento que las actualmente
desarrolladas, siempre y cuando
continúen trabajando en las
políticas que así lo favorezcan.
eye to eye| Número 8
nos
Estas son algunas de las conclusiones del informe
económico “The World in 2050”, elaborado por PwC,
que además analiza sus implicancias en los negocios:
el documento recomienda a directivos e inversores
que sus estrategias globales contemplen un equilibrio
entre los mercados desarrollados –más maduros y con
menos riesgo–, y los mercados emergentes –de rápido
crecimiento pero más inestables–.
Desarrollado por el equipo de Economía y Política
de PwC en el Reino Unido, y con la contribución de
economistas de la red de firmas miembro de todo el
mundo, “The World in 2050” cubre un total de 32
países que actualmente representan alrededor del
84% del PBI mundial. De acuerdo con el análisis de
PwC, de este grupo emergerán las 25 economías más
importantes del mundo hacia el 2050.
La evaluación del potencial de crecimiento
económico de cada país se basó, en principio, en las
estimaciones del PBI a octubre del 2014 del World
Economic Outlook (WEO), del Fondo Monetario
Internacional. A continuación, los analistas de PwC
aplicaron un modelo económico a largo plazo para
proyectar las tasas de crecimiento hacia el año 2050,
considerando los siguientes factores clave: crecimiento
de la población activa (en base a las últimas
proyecciones de las Naciones Unidas); incremento
en capital humano (considerando especialmente
el nivel promedio de educación); crecimiento del
stock de capital físico (impulsado por inversión de
capital, neta de depreciación); y el crecimiento de la
productividad total (a partir del progreso tecnológico y
su actualización en países de altos y bajos ingresos).
3 Ranking.
1
El PBI por paridad del poder adquisitivo (PPA) es el producto bruto
interno convertido a dólares internacionales, utilizando las tasas de
paridad del poder adquisitivo.
Juego de
tronos
Top 32
El ranking de los 32 países incluidos en el informe
(gráfico 1) muestra las proyecciones de crecimiento
en términos de PBI, ajustado por paridad de poder
adquisitivo (PPA)1, para los años 2014, 2030 y 2050.
A grandes rasgos, puede apreciarse que los
países más desarrollados experimentarán una caída
en el crecimiento, mientras que la mayoría de los
países en desarrollo y las economías emergentes lo
incrementarán. Sin embargo, el ingreso promedio
per cápita seguirá siendo significativamente mayor
en las economías avanzadas a mediados de siglo, por
cuanto la actual brecha con los países en desarrollo es
demasiado grande para equipararse en los próximos 35
años.
A nivel país, China ya ha superado a Estados Unidos
en el primer puesto de las economías más poderosas, y
allí se quedará hasta el 2050. Hacia mediados de siglo,
India podría desplazar a Estados Unidos en el segundo
lugar, aunque los analistas condicionan su crecimiento
a un programa sostenido de reformas estructurales.
Las proyecciones anticipan una profundización
de la brecha entre la tercera y la cuarta economías
más poderosas. Actualmente, la tercera economía
más grande (India) supera en alrededor del 50% a la
cuarta (Japón). Pero en 35 años, la tercera economía
más grande podría ser Estados Unidos y en ese caso
superaría en un 240% a Indonesia, la cuarta economía
proyectada.
Tanto Indonesia como Brasil crecerán
notablemente, llegando a posicionarse entre las cinco
economías más poderosas del mundo. Y mientras que
el Reino Unido caería un lugar, quedando fuera del Top
Ten en 2050, se prevé que México y Nigeria ingresen
al selecto círculo de las diez economías principales,
destacándose sobre todo la segunda con un vertiginoso
ascenso de 11 posiciones durante los próximos 35 años.
Colombia es otra economía de América Latina que
se proyecta muy bien, sosteniendo su crecimiento en
el puesto 30 hasta 2030, e incluso ascendiendo un
lugar hacia 2050. Por su parte, se prevé que Argentina
–actualmente rankeada en la posición 24– descienda 6
lugares hacia mediados de siglo.
Cabe destacar, no obstante, que las experiencias
recientes de Brasil o Rusia demuestran que el
crecimiento relativamente rápido de las economías
emergentes requiere de una inversión sostenida y
eficaz, tanto en infraestructura como en mejora de las
instituciones políticas, económicas, jurídicas y sociales;
también es necesario fomentar la libre circulación
de tecnologías, ideas y talentos –impulsores clave de
la recuperación y el sostenimiento del crecimiento
económico–.
Gráfico 1: Ranking de países por PBI en PPA
2014
2030
2050
País
PBI proyectado en
PPA (2014 MMM$)
País
PBI proyectado en
PPA (2014 MMM$)
1
China
17.632
China
36.112
China
61.079
2
Estados Unidos
17.416
Estados Unidos
25.451
India
42.205
3
India
7.277
India
17.138
Estados Unidos
41.384
4
Japón
4.788
Japón
6.006
Indonesia
12.210
5
Alemania
3.621
Indonesia
5.486
Brasil
9.164
6
Rusia
3.559
Brasil
4.996
México
8.014
7
Brasil
3.073
Rusia
4.854
Japón
7.914
8
Francia
2.587
Alemania
4.590
Rusia
7.575
9
Indonesia
2.554
México
3.985
Nigeria
7.345
10
Reino Unido
2.435
Reino Unido
3.586
Alemania
6.338
11
México
2.143
Francia
3.418
Reino Unido
5.744
12
Italia
2.066
Arabia Saudita
3.212
Arabia Saudita
5.488
13
Corea del Sur
1.790
Corea del Sur
2.818
Francia
5.207
14
Arabia Saudita
1.652
Turquía
2.714
Turquía
5.102
15
Canadá
1.579
Italia
2.591
Paquistán
4.253
16
España
1.534
Nigeria
2.566
Egipto
4.239
17
Turquía
1.512
Canadá
2.219
Corea del Sur
4.142
18
Irán
1.284
España
2.175
Italia
3.617
19
Australia
1.100
Irán
1.914
Canadá
3.583
20
Nigeria
1.058
Egipto
1.854
Filipinas
3.516
21
Tailandia
990
Tailandia
1.847
Tailandia
3.510
22
Egipto
945
Paquistán
1.832
Vietnam
3.430
23
Polonia
941
Australia
1.707
Bangladesh
3.367
24
Argentina
927
Malasia
1.554
Malasia
3.327
25
Paquistán
884
Polonia
1.515
Irán
3.224
26
Países Bajos
798
Filipinas
1.508
España
3.099
27
Malasia
747
Argentina
1.362
Sudáfrica
3.026
28
Filipinas
695
Vietnam
1.313
Australia
2.903
29
Sudáfrica
683
Bangladesh
1.291
Colombia
2.785
30
Colombia
642
Colombia
1.255
Argentina
2.455
31
Bangladesh
536
Sudáfrica
1.249
Polonia
2.422
32
Vietnam
509
Países Bajos
1.066
Países Bajos
1.581
Fuente: Base de datos WEO del FMI (octubre 2014) para las estimaciones del 2014; proyecciones de PwC para 2030 y 2050.
Datos en miles de millones de dólares.
28 | 29
PBI en PPA
(2014 MMM$)
País
eye to eye| Número 8
Posición
3 Ranking.
Juego de
tronos
2020, la cima del crecimiento
El informe de PwC estima que la economía mundial
crecerá a un promedio de poco más de 3% anual en
el período 2014-2050, duplicando su tamaño en 2037
y triplicándolo para el 2050. Pero también se espera
una desaceleración del crecimiento global después de
2020, debido fundamentalmente a dos factores clave:
la tasa de expansión en China y algunas otras grandes
economías emergentes moderarán su ritmo sostenible
a largo plazo, y el crecimiento de la población en edad
de trabajo se ralentizará en muchas de las grandes
economías.
Durante el período analizado, las nuevas economías
emergentes, como Nigeria o Vietnam, podrían crecer
a un ritmo anual de 5%, mientras que las economías
emergentes más consolidadas, como China, lo harían
en un 4,3%. Asimismo, se espera que las economías
más avanzadas crezcan entre 1,5% y 2,5% por año, con
matices en función del crecimiento local de la población
en edad de trabajar (gráfico 2).
Si se revisa de cerca el promedio proyectado de las
tasas de crecimiento anual para las economías BRIC, en
comparación con Estados Unidos, Reino Unido, Unión
Europea y el mundo, el informe de PwC sugiere que
el crecimiento en las economías emergentes podría
moderarse a partir de 2020 –a medida que maduran–,
especialmente en el caso de China, pero también en
India (gráfico 3). En tanto, en Brasil y Rusia se observa
un patrón ligeramente diferente, ya que los desafíos
locales a corto plazo les brindan un margen para
mejorar durante la década de 2020; pero en el largo
plazo sus tasas de crecimiento también se acercarán a
las proyectadas para las economías más avanzadas.
Gráfico 2: Desglose de los componentes del promedio de crecimiento anual del PBI real (2014-2050).
6%
5%
4%
3%
2%
Crecimiento promedio de la población (por año)
Crecimiento promedio real per cápita (por año)
Crecimiento promedio del PBI (por año, en moneda nacional)
JPN
DEU
ITA
NLD
ESP
FRA
RUS
CAN
KOR
GBR
USA
IRN
POL
AUS
ARG
BRA
SAU
TUR
CHN
THA
MEX
COL
MYS
EGY
ZAF
PAK
IDN
PHL
IND
BGD
VNM
(1%)
NGA
0%
eye to eye| Número 8
1%
Fuente: Análisis de PwC.
30 | 31
Gráfico 3: Crecimiento proyectado para las principales economías.
7%
6%
Promedio anual del PBI real
5%
4%
3%
2%
1%
0%
Brasil
2014 - 2020
Rusia
2021 - 2030
India
China
2031 - 2040
Estados Unidos Reino Unido Unión Europea
2041 - 2050
Mundo
3 Ranking.
Juego de
tronos
E7 vs G7, a corto y
largo plazo
Las economías emergentes, denominadas E7
(China, India, Brasil, Rusia, Indonesia, México y
Turquía) ya han superado a las potencias desarrolladas
del G7 (Estados Unidos, Japón, Alemania, Reino Unido,
Francia, Italia y Canadá), si se pondera el PBI total
en PPA2 para medir el volumen de bienes y servicios
producidos por país. Sin embargo, las economías del G7
siguen siendo alrededor de un 80% más grandes que las
economías del E7, si se considera el PBI total de acuerdo
con tasas de cambio de mercado (TCM)3, medida
que refleja el nivel de precios promedio –mucho más
bajo en las economías emergentes que las economías
avanzadas– al tipo de cambio de los mercados actuales.
A largo plazo, no obstante, el informe de PwC concluye
que el PBI de los países E7 será alrededor del doble que
el de los países G7, en términos de PPA, y más del 50%
en términos de TCM (gráfico 4).
Gráfico 4: Tamaño relativo de las economías G7 y E7, en 2014 y 2050.
PBI, valores constantes a 2014
en miles de millones de dólares
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
-
2014 PPA
G7
E7
2050 PPA
2014 TCM
2050 TCM
2
Ídem nota 1.
Las tasas de cambio de mercado constituyen una mejor medida del tamaño relativo de las economías desde
una perspectiva empresarial, al menos para el corto plazo.
4
http://www.pwc.com/gx/en/growth-markets-centre/index.jhtml
3
Negocios 2050: Claves para las
próximas tres décadas
A partir de la evolución proyectada para el
crecimiento de las economías desarrolladas y
emergentes hacia 2050, el informe de PwC también
detalla una serie de implicancias en la gestión de los
negocios, para que ejecutivos e inversores tengan en
cuenta a la hora de desarrollar sus estrategias globales.
Anticipar riesgos
Conocer el mercado local
Tratar de mejorar el marco institucional local puede
ser una valiosa contribución de las grandes empresas
occidentales que realicen inversiones estratégicas
en mercados emergentes. Esto podría traducirse en
asistencia técnica adecuada e incluso asesoramiento
a los gobiernos locales en áreas como gobierno
corporativo, política fiscal o protección de los derechos
de propiedad intelectual. Estas empresas también
podrían invertir en infraestructura social y económica
(por ejemplo: escuelas, carreteras, ferrocarriles, redes
de energía y agua), áreas claves para el éxito a largo
plazo de una empresa en cualquier región.
No olvidarse de las grandes economías
Gráfico 5: Marco de evaluación de PwC para mercados en crecimiento.
Mentalidad y Expectativas
País y riesgo estratégico
Panorama institucional
Regulación y estructura tributaria
Entorno de negocios
Capital humano y financiero
Potencial comercial
Segmentación de clientes
Producto / servicio y precios
Propuesta de valor
Modelo operacional
Capital cultural
Canal
Liderazgo, talento y gobierno
Procesos operativos
Hoja de ruta de inversiones y asociaciones
Cadena de suministro
Mentalidad y Expectativas
32 | 33
Los mercados desarrollados de Norteamérica y
Europa también se proyectan como jugadores muy
importantes en la economía mundial de las próximas
décadas. Sus niveles de ingresos medios se mantendrán
por encima incluso de los mercados emergentes, y en
general seguirán siendo mercados accesibles y de bajo
riesgo para hacer negocios, debido a sus fortalezas
políticas e institucionales.
Los mercados emergentes varían mucho en sus
fortalezas y debilidades, por lo que deben ser evaluados
particularmente. Incluso, podría haber grandes
diferencias institucionales entre diferentes industrias
de un mismo país. El conocimiento local es crítico, por
lo tanto, para administrar exitosamente los negocios en
estos entornos. También es importante contar con los
Compartir conocimiento y experiencia
eye to eye| Número 8
Será difícil que las economías E7 y otros mercados
emergentes logren sostener las tasas de crecimiento
registradas en el período 2000-2012. Los ejecutivos
tienen que interiorizarse acerca de los riesgos políticos,
legales y regulatorios de cada país, y deben contar
con procedimientos para mitigarlos. El Centro de
Crecimiento de Mercados de PwC4 ha desarrollado
un marco sistemático (gráfico 5) para hacer frente a
estos desafíos, que cubre cuatro áreas clave: entorno
de negocios; propuesta de valor; capital humano y
financiero; y modelo operacional.
socios locales adecuados para operar en los sistemas
políticos, jurídicos y regulatorios de cada país. Y entre
las principales estrategias competitivas, se sugiere
enfáticamente trabajar en la identificación y promoción
del talento local, como así también en la comprensión
de la dinámica de los clientes.
Arte argentino 2015:
Qué. Dónde. Quiénes
Arte argentino 2015
¿Dirías que es un espacio más distendido para
aquellos que están intentando conectar con el arte
por primera vez? Absolutamente. Creo que es el lugar
ideal para un primer acercamiento. A veces, una galería
o un museo generan un poco más de distancia. La feria,
no. Es un lugar de puertas abiertas, donde podemos
encontrar todos los formatos y soportes del arte:
pintura, escultura, fotografía, video…
Como periodista especializada ya visitaste arteBA
en varias ediciones. ¿Notaste alguna evolución que
puedas destacar? Creo que desde la organización –la
Fundación arteBA– se está poniendo el acento cada vez
más en lo internacional; que vengan más coleccionistas
y galerías de afuera. Este año, de las 81 galerías que
participaron, la mitad fueron extranjeras, e incluso
hubo estands de Holanda, Francia o España. Me parece
que eso tiene que ver con poner en contacto a la escena
internacional con el arte argentino, que se conozca
cada vez más el arte argentino, que llegue más lejos.
Arte argentino 2015
35 | 35
34
Las ferias pueden resultar un espacio efectivo para
experimentar un primer acercamiento con el arte. Del
4 al 7 de junio, se llevó a cabo en La Rural de Buenos
Aires una nueva edición de la feria insignia del país:
arteBA
Para hablar de algunos de los artistas y galerías
más destacados reunidos este año, como así también
de las características más sobresalientes de la escena
local, entrevistamos a Mercedes Ezquiaga, periodista
especializada en arte y cultura, y autora del libro Todo
lo que necesitás saber sobre arte argentino (Paidós),
de reciente publicación.
Con espíritu de feria
¿Y qué distingue a arteBA de otras ferias? A nivel
local, arteBA es la feria del país. Su envergadura es
innegable. Este año realizó su 24° edición, y su eje,
como siempre, fue el arte argentino y latinoamericano.
Se exhibieron obras de 450 artistas, 81 galerías y 18
países. Durante los cuatro días que duró la feria, la
visitaron 80 mil personas. Es increíble que tenga esa
atracción, esa visibilidad.
A nivel internacional, otras ferias del mundo están
pensadas para que el coleccionista vaya y compre,
las entradas son carísimas y no les interesa el público
masivo. En cambio, arteBA mantiene un formato
de reunión, de evento que congrega, de espacio de
encuentro. Aquí no solo se trata de vender, sino que
se hacen contactos, se presentan libros, hay un Open
Forum con debates, entre otras actividades.
eye to eye| Número 8
Prolífico y multiformato, el arte
argentino ha crecido en forma
exponencial y nuevos artistas se
han apropiado de un sinfín de
espacios expositivos, renovando
la escena local con proyección
internacional. Pero ¿por dónde
empezar, si queremos aproximarnos
al arte argentino de hoy? ¿Qué
nombres y obras no podemos dejar
de considerar? En esta entrevista, la
periodista especializada Mercedes
Ezquiaga nos ayuda a reflexionar
sobre la escena local, los nuevos
artistas y las ferias como espacio de
efectivo encuentro con las múltiples
propuestas del “arte
argentino 2015”.
¿Qué podemos encontrar en una feria de arte,
a diferencia de una galería o un museo? Me parece
interesante destacar el espíritu de la feria. Cuando uno
entra a una galería o a un museo hay una solemnidad
que en la feria se pierde, porque la idea es exhibir todo
lo que se pueda para vender, que es el fin último de este
espacio. No vamos a encontrar ese formato de muestra
o de curador, tampoco hay una preocupación excesiva
por el montaje, sino que está todo más yuxtapuesto.
Recomendados x 3:
A continuación, comentamos la obra de tres artistas argentinos que por su talento, por la novedad de su propuesta o
por su trascendencia local e internacional, Mercedes Ezquiaga nos sugiere considerar especialmente.
Martín Ron
Adrián Villar Rojas
Franco Vico
Una obra emblemática es el mural
que hizo Martín Ron en Villa Urquiza
–barrio declarado como Distrito del
Arte Urbano–. Es uno de los murales
más grandes de la ciudad, que tiene
412 metros cuadrados, ubicado en la
plaza de Holmberg y Pedro Rivera.
Ron es un muralista de treinta y pico
que pinta por todas partes del mundo.
Artista rosarino de treinta y dos
años. Se hizo conocido a partir de un
concurso que organizaba la galería
Ruth Benzacar, de Buenos Aires, que
se llamaba “Curriculum Cero”. En
pocos años lo invitaron a exhibir en
todas partes del mundo, en París, en
Nueva York, en la Serpentine Sackler
Gallery, y representó al país en la
Bienal de Venecia, en 2011. Es escultor,
trabaja en arcilla. Su obra es muy
melancólica; a través de ella imagina
algo así como el fin de la humanidad.
Participó en la edición 2012 del
Premio Faena, que organiza el hotel
de Puerto Madero cada dos años. La
consigna era intervenir un espacio
del hotel, de nueve metros de alto,
enorme. Y él propuso que si ganaba,
llamaba a otro concurso y repartía el
premio entre otros 25 artistas para
que cada uno hiciera su muestra.
Y se había puesto el nombre de
un bandido rural que se llamaba
Bairoletto –un personaje mítico de las
pampas que robaba para los pobres–.
Ganó y armó una gran muestra de
artistas jóvenes, una propuesta que se
apropió del premio original.
A nivel local, es importante
destacar que desde el 2000 se
abrieron muchísimos museos y
galerías. Los espacios expositivos
que en la década del noventa había
en Argentina, y específicamente en
Buenos Aires, se contaban con una
mano. Con el milenio las colecciones
se abrieron y se mostraron al público,
en forma notoria. Hay más espacios,
más artistas, más carreras de
arte, programas de artistas, becas,
clínicas, talleres… Hay mucha más
oferta que antes.
expositivos y museos, no tiene
suficientemente desarrollado todavía
el coleccionismo, para que alguien
compre esas obras o se muevan
fondos. Obviamente, eso sí ocurre
en Buenos Aires, donde hay más
coleccionistas y galerías.
También en mi libro [Todo lo que
necesitás saber sobre arte argentino]
repaso algunas escenas del interior.
Por ejemplo, Chaco tiene una bienal
de cultura que es muy fuerte, que
atrae a artistas de todas partes del
mundo y que es como una gran
exhibición a cielo abierto donde
trabajan en vivo. Hace unos años
San Juan pudo recuperar su sede del
museo Franklin Rawson, un edificio
increíble, con una colección inmensa,
donde pueden exponer los artistas
sanjuaninos. La de San Juan es
una de las primeras colecciones del
país, que empezó a armar el propio
Sarmiento.
ABC de arte argentino
contemporáneo
La feria, en tanto oferta simultánea
de múltiples alternativas, es
también una metáfora para
reflexionar sobre el arte actual en
general, y sobre la escena argentina
en particular.
¿Qué conceptos o
características claves debemos
considerar para aproximarnos al
arte actual? Básicamente, que ya
no hay grandes escuelas, ni grandes
movimientos. Actualmente, hay una
multiplicidad de soportes, un cruce
de disciplinas enorme, como nunca
antes hemos visto. Muchos artistas
se expresan permanentemente a
través de instalaciones multimedia,
con diversidad de formas y soportes.
Por supuesto, también siguen
habiendo artistas que se dedican
exclusivamente a la pintura o la
fotografía. Pero creo que el cruce de
disciplinas ya no le da miedo a nadie.
¿Qué sucede en el interior del
país? Creo que hay provincias que
están empezando a interrelacionarse
y a hacer intercambios artísticos.
Rosario tiene una movida artística
impresionante, es un polo cultural
muy fuerte. Ahí nació Antonio
Berni, ahí nacieron grandes artistas.
Una investigación de las curadoras
Florencia Battiti y Adriana Lauria
destaca que, siendo Rosario
una escena de arte con lugares
Arte argentino 2015
eye to eye| Número 8
Mercedes Ezquiaga
Es escritora y periodista especializada en arte y
cultura. Desde 2002 se desempeña como redactora
de la Agencia de Noticias Télam, donde se
especializó en artes plásticas. Realizó coberturas de
arte y literatura en diversos países del continente
y colaboró con varios medios como Clarín, Revista
Ñ o Anfibia. Recientemente escribió el libro Todo lo
que necesitás saber sobre arte argentino (Paidós),
donde reflexiona e informa sobre la escena del
arte local durante los últimos diez años, desde la
proliferación de lugares expositivos o la vigencia
del arte urbano, hasta el desarrollo didáctico
de conceptos específicos, como “curador” o
“performance”.
Arte argentino 2015
37 | 37
36
Identikit
Un recorrido exclusivo
para eye to eye
Rogelio Polesello, Galería Ro, arteBA 2015
Arte argentino 2015
Stand de Galería Rolf Art, arteBA 2015
39 | 39
38
Arte argentino 2015
Y este año se exhibió por primera
vez en una feria, en formato galería.
“Photobooth” es un sector
exclusivo para fotografía, que
por segundo año consecutivo
integra la feria, “haciéndose
eco de un soporte que hoy tiene
una preponderancia innegable
y nos invade cotidianamente”.
En esta oportunidad se pudieron
ver fotografías de Robert
Doisneau, Annemarie Heinrich
y Horacio Coppola, artistas muy
recomendables.
Para darle un sustento más
teórico a la oferta de tantas
obras y soportes de arte, la feria
incluyó la “isla de ediciones”,
con libros de arte y publicaciones
independientes. El sector cuenta
con un auditorio donde se realizan
actividades programadas.
En el “sector principal” de la
feria siempre podemos encontrar
a “los maestros” del arte, aquellos
artistas más consagrados. En el
estand de la galería Rolf Art, que
se dedica exclusivamente a la
fotografía, este año se expusieron
imágenes de Adriana Lestido,
Marcos López o Facundo de Zuviría.
“Es inevitable que algo de ellos no
llame la atención y guste”, asegura
Ezquiaga. Lestido tiene imágenes
muy conmovedoras; De Zuviría es
un gran retratista de lo urbano.
La galería Ro, que
históricamente vende las obras de
Marta Minujín, este año también
expuso el trabajo de Rogelio
Polesello. Otra clásica galería es
Ruth Benzacar, que exhibió obras
de Eduardo Basualdo, artista
invitado por la Bienal de Venecia e
integrante del colectivo “Provisorio
Permanente”, cuya propuesta es
la fusión de muchas disciplinas.
Y también participó galería Sur,
de Uruguay, que suele exhibir
obras de Antonio Berni o Joaquín
Torres García.
Resulta especialmente atractivo
el “barrio joven”, espacio que reúne
las propuestas de artistas con menor
trayectoria –y donde los precios
son más accesibles–. Es sin duda un
sector más descontracturado, fresco
y experimental; los organizadores
de arteBA suelen afirmar que es
el costado “más rock” de la feria.
Allí expuso su obra el cineasta
uruguayo Martín Sastre, que ya
venía de participar en la Primera
Bienal de Performance en la
Argentina (BP15), donde se destacó
con su propuesta “Eva: volveré y
seré performers”, que invitaba a
todo el púbico a asomarse durante
un minuto al balcón de la Casa
Rosada en el que Evita dio su
último discurso.
Al barrio joven de la feria
también se trasladó este año la obra
del hotel “Bonito Buenos Aires”,
bajo la denominación “Bonita
Galería”. Originalmente, se trata
de un hotel de Monserrat, dirigido
por la artista Yanina Szalkowicz,
con la particularidad de que cada
tres meses sus habitaciones son
intervenidas por diferentes artistas.
eye to eye| Número 8
Mercedes Ezquiaga nos
propone un recorrido
imaginario por arteBA
2015, con la excusa
de recomendar a
artistas y espacios que
se destacaron en esta
edición, especialmente
pensado a partir de
los diferentes estilos
y formatos que
pueden interesar a
nuestros lectores.
Diseño y alta coctelería:
las nuevas tendencias de los
bares porteños
Los bares de diseño se han convertido en estandarte de
la noche porteña desde hace aproximadamente cinco
años. Con una impronta que no deja detalle librado al
azar, estos espacios reúnen a una selecta clientela que
acude en busca de nuevos sabores y experiencias.
Durante mucho tiempo en Argentina, los bares de
diseño y las barras de alta coctelería fueron territorio
exclusivo de los restoranes de categoría. El objetivo
era disfrutar de una bebida mientras se esperaba que
la mesa estuviera lista. Después, siempre existieron los
bares más bien clásicos, con una carta convencional.
Pero desde hace unos cinco años ha habido en
Buenos Aires una explosión de lugares que se dedican a
servir exclusivamente tragos con una estética y un estilo
bien definidos. Se los suele llamar bares temáticos y
algunos hasta pueden entrar en la categoría speakeasy
–esos espacios secretos a los que hay que acceder con
invitación e incluso por medio del intercambio de una
contraseña–.
En esta nota proponemos un recorrido por algunos
de estos locales, con propuestas para diferentes gustos y
estilos. Toda una experiencia por descubrir.
Etiquette & Style
Para agendar:
Frank’s Bar.
Arévalo 1445.
Tel. 47776541
Victoria Brown.
Costa Rica 4827.
Tel. 48310831
Reinas, criados y
novelistas aventureros
También existen propuestas
como la de Million, que ya es
un clásico instalado dentro de la
movida gastronómica porteña. Con
quince años de existencia, esta gran
casona de varios pisos, convertida
en bar y restorán, cuenta con una
barra donde se puede encontrar
una coctelería variada y de nivel
internacional.
Etiquette & Style
“En Million existe una excelente
oferta de whiskys, rones y tequilas,
y bebidas importadas en general
–detalla Norman Barone, actual
jefe de barra–. Si bien la carta es
bastante clásica, siempre estamos
probando nuevas cosas, tragos
con nuevos estilos, con nueva
cristalería, almíbares, infusiones.
Tratamos de marcar tendencia”.
Como en su momento sucedió
con los restoranes, los hoteles de
mayor categoría también cuentan
con sus propias barras. Con una
propuesta importada de los
principales hoteles internacionales,
el Alvear Palace Hotel abrió a
fines del año pasado su propio
Champagne Bar, con una carta
diseñada por Inés de los Santos.
“El Champagne Bar está
reemplazando lo que era el Cigar
Bar del hotel, que por razones
obvias dejó de existir. Había
que darle una vuelta de tuerca.
Los champagne bars de los
hoteles internacionales siempre
funcionaron, y los argentinos somos
grandes tomadores de espumantes.
Entonces, se nos ocurrió esta idea
de armar un lugar que tuviese como
propuesta una bebida tan singular
como es el champagne”, comenta la
reconocida bartender.
40 | 41
Clásicos renovados
Champagne
Bar Alvear
Palace Hotel.
Av. Alvear 1891.
Tel. 48047777
una propuesta articulada sobre el
diseño, sin descuidar sus productos
ni su atención. “Nos ocupamos de
los detalles –remarca Lorenzoni-.
Por ejemplo, usamos frutas frescas
en los tragos. Si te piden un
Campari con naranja y usás jugo
exprimido en lugar de jugo de
cartón, la persona se da cuenta y lo
valora. Esos detalles hacen que la
gente vuelva”.
Lorenzoni abrió Verne hace
dos años, junto a un grupo de
inversores franceses. La idea era
encontrar un estilo y una estética y
cumplirlos a rajatabla. Así fue como
surgió la figura del autor de La
vuelta al mundo en ochenta días
como inspiración. “Hicimos un bar
del futuro como lo hubiese pensado
Julio Verne, o sea, retro-futurista.
Es oscuro, tiene detalles oxidados,
hay una gama de colores toscos y
muebles de cuero”.
Million.
Paraná 1048.
Tel. 48159925
eye to eye| Número 8
Uno de los pioneros en este tipo
de bares fue Frank’s, abierto a fines
de la década pasada en el barrio
de Palermo. Con un diseño basado
en la estética de los años veinte, el
bar creado por Ezequiel Rodríguez
remite a los años de la ley seca de
comienzos del siglo pasado, en los
Estados Unidos.
Actualmente, Rodríguez es
beverage director de Victoria
Brown, local que ocupa el
segundo puesto en la lista de los
mejores bares de alta coctelería de
Buenos Aires, según el periodista
especializado Gastón Regnier,
editor y fundador de la revista Bar
and Drinks.
“Victoria Brown está montado
básicamente sobre un diseño
de estilo victoriano–explica
Rodríguez–. Por eso el nombre,
que es la asociación de la reina
Victoria con John Brown, su criado
con el cual se rumoreaba que tenía
un amorío. Básicamente usamos
materiales industriales llevados al
diseño de una forma creativa”.
Con treinta años de carrera
como barman, Federico “Cuco”
Lorenzoni es copropietario y jefe
de barra de Verne –primer puesto
en el ranking de Regnier–, con
Verne.
Medrano 1475.
Tel. 48220980
Bares ATP
Tragos a medida
Desde una clientela más exclusiva
y local, hasta una colorida mixtura
de edades y nacionalidades, en estos
bares cada cliente puede encontrar
su espacio.
“Victoria Brown está dirigido a
todo el público, pero específicamente
al sector ABC1 de mediana edad,
con quienes además me siento más
cómodo –asegura Rodríguez–. Con
el tipo de coctelería que yo hago, si
solo tuviese clientes de 18 a 35 años
me aburriría bastante. Nuestros
cócteles están basados en recetas
clásicas, para aquellos que buscan
la experiencia que hay detrás de la
bebida, pero que también buscan
un sabor untuoso, fuerte, que los
distinga en la mesa”.
“La gente que nos visita en Verne
está más cerca de los cuarenta o
cincuenta años que de los veinte –
destaca Lorenzoni–. Es un público
adulto que va a tomar un trago con
un amigo y no se quiere encontrar
con el sobrino que tiene puesta una
remera de rock. Distinto es si en otra
mesa hay gente joven pero están
vestidos elegantes”.
En Million la propuesta se abre a
una clientela un tanto más amplia. “El
público es bastante variado, hay de
todo. Viene gente joven de un poder
adquisitivo medio, adultos de un poder
adquisitivo más alto, ejecutivos, gente
del after office, hay mucho happy
hour. En la barra se mezclan diferentes
tipos de públicos, y también vienen
turistas: la mayoría de la gente que
concurre al bar en temporada alta son
extranjeros”, confirma Barone.
Entre los cócteles clásicos y
los tragos de autor, la carta de
estos bares también propone
una interesante fusión de nuevas
tendencias con recetas más
tradicionales.
“En Victoria Brown hay un par
de cosas que no se encuentran en
otro lado. Por ejemplo el Bramble,
que es un trago a base de gin, limón
y crema de moras. Y después, lo que
más sale son los sabores frescos pero
con mezclas un poco especiadas,
como el trago Desde Cuba con amor
que nosotros entregamos adentro de
una bolsa con humo: a la percepción
inicial de algo pesado en cuanto a lo
ahumado, le sigue un coctel a base
de ron añejo con pomelo, frambuesa,
jengibre y cardamomo; son dos
contrastes”, describe Rodríguez.
Una singularidad de estos
bares atendidos por bartenders
con décadas de experiencia es la
capacidad de adaptar sus tragos al
gusto de cada cliente. Por ejemplo,
en Verne el armado de cada cóctel
está marcado por un fuerte anclaje
geográfico que le hace honor al
novelista que inspiró su nombre. Su
jefe de barra explica:
“Si alguien me pide que le
recomiende un cóctel, primero le
pregunto cuál es su ciudad preferida
del mundo. También le pregunto qué
suele tomar y en base a eso le armo
un trago. Yo siempre voy a lo clásico:
un Pisco Sour, un Martini o un Old
Fashioned. Si alguien me dice que le
encanta París le preparo un Sour. Si
me dice que ama Nueva York, le hago
algo con Bourbon. Me acomodo a lo
que la persona quiere tomar”.
A primera vista, el Champagne
Bar del Alvear parece tener una
propuesta un tanto más restringida,
pero los amantes del champagne
podrán encontrar una atractiva
selección. “La carta de tragos
está pensada para las burbujas,
es una propuesta en base a vinos
espumantes y champagnes.
Ofrecemos trece o catorce tragos,
todos bien diferentes. Hay cocteles
secos, cocteles fuertes, cocteles
frutados fáciles de tomar. Hay
algunos más especiados. Es una
carta acotada pero bien amplia, en
el sentido de que hay un trago para
cada momento”, especifica De los
Santos.
Last call
En síntesis, no solo se trata de degustar un buen cóctel, sino de animarse a
explorar la experiencia completa que propone cada espacio. “Creo que lo que las
personas vienen a buscar es la sorpresa. Vienen a tomar un trago, pero también a
vivir la experiencia que hay detrás”, concluye Rodríguez.
“El tema de la experiencia es muy importante –coincide Lorenzoni–.
Seguramente el mejor trago de tu vida lo tomaste en un momento y un lugar donde
la estabas pasando bien. Se trate de un habitué o de alguien que va por primera vez
a un bar, yo tengo que hacer todo lo posible para que viva un excelente momento. La
principal tarea del barman es que la persona se vaya mejor de lo que llegó”.
Etiquette & Style
eye to eye| Número 8
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