Estrategia - Universidad Católica Argentina

UNIVERSIDAD CATOLICA ARGENTINA
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS DEL ROSARIO
Carrera Lic. en Administración de
Empresas
Materia ESTRATEGIA
Material de clase
Docentes: Mg. Guillermo Boggino
Lic. Emanuel Aguiar
Concepto
ESTRATEGIA
¿dónde quiero
llegar?
¿Cómo llegar
hasta allí?
Posición actual
Estrategia Empresaria: definición
Strategos: general del ejército.
“Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la
planeación y conducción general de operaciones de
combate en gran escala en teatros de operaciones”
Empresarial:
“Es el arte de organizar los recursos actuales y futuros,
previsibles y no previsibles, para que, atendiendo a la
aleatoriedad del futuro, y a las posibles respuestas de los
adversarios, podamos imponer nuestra voluntad,
dominio o criterio”
• Alfred Chandler define estrategia como un medio de establecer el propósito de la
organización en términos de sus objetivos a largo plazo, los programas de acción y
las prioridades en materia de asignación de recursos. Se trata de uno de los puntos de
vista más clásicos del concepto de estrategia y es una definición pragmática y útil
relacionada con la esencia de sus acciones
• Michael Porter ha sido el principal impulsor del concepto de estrategia como
respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y debilidades
internas, para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
• Igor Ansoff distinguió los tres niveles de aplicación de la estrategia: corporativo, de
negocios y funcional. Para el autor es fundamental reconocer las diferencias entre
estas perspectivas y el impacto que producen en la gestión de una empresa
• Henry Mintzberg define estrategia como un modelo de decisiones coherente,
unificador e integrador. Desde esta dimensión, la estrategia emerge de lo que la
empresa ha hecho en el pasado, lo cual también podría influir en su destino futuro
• G. Hamel y C. K. Prahalad concibieron el concepto de “propósito estratégico”
definiéndolo como el proceso de prever una posición de liderazgo deseada y establecer
los criterios que se usarán para proyectar el progreso. El propósito estratégico
comprende un proceso activo de gestión que crea un sentido de urgencia, centra la
organización en la lucha competitiva y motiva a las personas
• Una de las visiones más recientes de la problemática estratégica es el punto de vista
basado en los recursos. Esta perspectiva postula que las fuentes de la ventaja
competitiva dependen del desarrollo de los recursos y capacidades por parte de la
empresa.
ESTRATEGIA
Escuelas de Estrategia :
•una concepción (Enfoque integral)
•un proceso formal (Planeamiento estratégico)
•el logro de una posición competitiva (Modelos de Porter)
•una visión (en la mente del líder)
•un proceso de aprendizaje (Estrategias emergentes)
•un proceso reactivo (frente a los desafíos del entorno)
•un proceso de transformación (interno y externo)
•un ejercicio de negociación (conflictos de poder)
•un proceso colectivo (cultural)
ESTRATEGIA
• CARACTERISTICAS:
– EN RELACIÓN CON EL ENTORNO, CONSISTENTE.
– EN CONSISTENCIA INTERNA, COHERENTE.
– RELACIÓN CON LOS RECURSOS.
– IMPLICA ASUMIR RIESGO (FUTURO, LIBERTAD,
INNOVACIÓN)
– MANTENIMIENTO RAZONABLE, PERMANENCIA.
– ES SIGNIFICATIVA. IMPORTANTE.
– ORIENTADA A LA ACCIÓN. NO ESPECULATIVA.
– ES COMPETIVIVA - COOPERATIVA
– DEBE SER FLEXIBLE.(compromiso vs flexibilidad)
Modelo de Ajuste Estratégico
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y Visión
Objetivos y Metas
Análisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Análisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Selección
FODA
Estrategia a
nivel Corporativo
Estrategia a
nivel Global
Estrategia nivel
Unidades de Negocios
Estrategia a
nivel Funcional
Implementación de la
Estrategia
Diseño de la
Estructura
Organizacional
Retroalimentación
Conflicto, Política
y Cambio
Diseño de
Sistemas de Control
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y
DELIBERADAS
Estrategia
intentada
Estrategia
Estrategia
deliberada
Estrategia
No realizada
realizada
Estrategia
emergente
9
DEFINICIONES PRELIMINARES
 MISIÓN
 VISIÓN
DEFINICIÓN DE MISIÓN
CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO ?
QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE ?
QUÉ SIGNIFICA VALOR PARA EL CLIENTE ?
CÓMO SERÁ NUESTRO NEGOCIO EN EL
FUTURO ?
CUÁL DEBERÍA SER NUESTRO NEGOCIO ?
Peter Drucker
PREGUNTAS CUANDO UNA ORGANIZACIÓN
DEBE RENOVAR SU SENTIDO
LAS EMPRESAS EXITOSAS SE
LAS PREGUNTAN A MENUDO
Misión. Ejemplos
Laboratorio medicamentos
“Proveer a la sociedad con productos superiores, innovaciones que producen salud y bienestar, y asegurar a los
inversores una tasa de rentabilidad superior, dando a la vez a la gente de Merck empleos y oportunidades de
progreso superiores”
Telecomunicaciones
“Dedicación a ser el mejor del mundo en comunicar a la gente, posibilitando un fácil acceso entre las personas y a
la información y servicios que deseen a todo momento y en todo lugar”
Cablevisión
“Cablevisión es una compañía innovadora, dedicada a brindar entretenimiento, fomentar la educación y facilitar la
comunicación para mejorar la calidad de vida de quienes nos eligen día a día, y para ser el eje de la convergencia
tecnológica”.
Emergencia
“Preservar el espíritu de pertenencia y compromiso que llevó a nuestra empresa a la posición de liderazgo absoluto
en Urgencias y Emergencias. Distinguir los servicios humanos y técnicos con el sello de nuestra marca y participar
activamente desde el mismo instante en que la salud se encuentre en peligro. La velocidad, la presencia y la
atención médica se incorporan en la asistencia prehospitalaria, como el mojón a partir del cual se pone en marcha
el mecanismo integral de protección. No somos una parte más, somos la primera y de la cual dependen las
restantes. Nuestros afiliados no son clientes, son nuestros pacientes a los cuales debemos dotar de la mejor
atención y la más alta tecnología, en el momento justo y en el lugar adecuado. Ellos nos hicieron grande, a ellos nos
debemos”.
VISIÓN
1. ANTICIPA EL FUTURO
2. GENERA ENERGÍA Y
COMPROMISO
3. PRODUCE SEGURIDAD Y
CONFIANZA EN EL
LIDERAZGO Y EN LA
ORGANIZACIÓN
4. APELA A LA GENTE
(VISIÓN COMPARTIDA)
¿Cómo crear una visión compartida?
Responder a cuatro preguntas clave:
1.¿quiénes somos?
2.¿qué queremos ser?
3.¿en donde estamos (brecha)?
4.¿cómo vamos a trabajar para lograrlo?
Ejemplos:
•
Cablevisión : Ser sinónimo de comunicación para toda la familia, durante toda la vida.
•
Kodak: Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenes químicas y
electrónicas.
•
Sony: el nombre de nuestra marca será tan conocida como cualquier otra en el mundo y
significará calidad “made in japan” significará algo bueno. Ser líder en miniaturización.
•
Emergencias: Apuntamos a convertirnos en el referente local, con proyección nacional e
internacional, en la concepción y prestación de servicios integrales de urgencias, a través del
liderazgo en calidad, investigación y desarrollo tecnológico.
OBJETIVOS Y METAS
•
•
•
•
•
•
Rentabilidad
Productividad
Captación de mercado
Innovaciones
Recursos físicos y financieros
Responsabilidad Social Empresaria
• Metas: cuantificación objetivos e indicadores
para el Tablero de Comando
Brecha y Tensión creativa
• Entre la situación actual y la Visión debe
crearse una “tensión creativa”
Situación
Actual
Visión
Tensión
creativa
Visión compartida y Alineamiento
organizacional
Visión
Visión impuesta autoritariamente
No se internaliza, solo se acata
Falta de compromiso
Visión
Entendimiento común
Visión compartida
Acciones alineadas
Análisis PEST
Politicos
Socio-culturales
• Legislación sobre monopolios
•Demografía
• Legislación del medio ambiente
• Distribución de la renta
• Política impositiva
• Movilidad social
• Regulación de comercio exterior
• Cambios en el estilo de vida
• Normativa laboral
• Consumismo
• Estabilidad política
• Niveles educativos
• Actitud respecto al trabajo y al ocio
Económicos
•Ciclos económicos
Tecnológicos
• Tendencia del PBN
•Inversión del gobierno en investigación
• Tipos de interés
• Nuevos descubrimientos y desarrollos
• Inflación
• Velocidad de transferencia tecnológicas
•Desempleo
• Tasa de obsolescencia
• Oferta monetaria
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ANALISIS EXTERNO
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
Competidores
Potenciales
Amenaza
de nuevos
Ingresos
Poder Negociador
de los proveedores
Proveedores
Competidores
actuales
Grado de rivalidad
Poder negociador
de los Clientes
Clientes
Complementadores
Amenaza
de productos o
servicios sustitutos
Sustitutos
Amenaza de Nuevos Ingresos
• Nos puede obligar a reducir los precios o a
inflar los costos, es decir, a atentar contra la
rentabilidad.
• La intensidad de la amenaza depende de:
– Barreras de Ingreso
– Reacción esperada de los competidores
existentes
Barreras de Ingreso
Cuanto mayores sean las Barreras de Ingreso, menor será la
Amenaza de Nuevos Ingresos y mayor la rentabilidad potencial del
Sector.
Economías de Escala
Identificación de Marca y Lealtad
Requisitos de Capital
Costos por cambiar de proveedor
Acceso a Canales de Distribución
Desventajas en costos independientes de las economías
de escala
• Patentes
•
•
•
•
•
•
Factores Estructurales que favorecen la
Rivalidad
• Gran número de competidores de similar tamaño
• Crecimiento lento del sector
• Costos fijos elevados
• Intereses estratégicos en el sector
• Altas Barreras de Salida:
– Activos fijos ilíquidos
– Costos fijos de salida
– Barreras emocionales
Presión de los Productos o servicios
sustitutos
• Ponen un tope sobre los precios del sector.
• Tener cuidado con aquellos que:
– Mejoran desempeño y/o precio respecto del
producto o servicio del sector.
Poder de Negociación de los Clientes
Los clientes compiten forzando la baja de precios, negociando mejor
calidad, más servicios; bajando la tasa de rentabilidad de la industria.
• Situaciones que favorecen el poder de los clientes:
– Concentración de los clientes
– Compra de grandes volúmenes
– Importancia del servicio en los costos del cliente
– Servicios no diferenciados (commodities)
– Bajos costos por cambiar de proveedor
– Regulación estatal
– Amenazas de integración hacia atrás de los clientes
– El cliente maneja mucha información del producto o servicio
Poder de Negociación de los Proveedores
Los Proveedores ejercen su Poder de Negociación con el sector
amenazando con aumentar los precios o disminuir la calidad o el
servicio.
• Situaciones que lo favorecen:
– Proveedores concentrados
– Inexistencia de sustitutos
– Cliente poco significativo para el proveedor
– Producto diferenciado o altos costos de cambio
– Amenaza de integración hacia adelante del proveedor
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una
industria
generalmente
lo
hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su índice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA
COMPETITIVA: eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de aceptación de clientes
EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
INNOVACIÓN
UNITARIOS
CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIÓN DEL
CLIENTE
27
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa
lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al
cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.
Habilidades
distintivas
Eficiencia
Superior
Calidad
Superior
Innovación
Superior
Capacidad de
aceptación del cliente
28
DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPARATIVA
. HABILIDAD DISTINTIVA – CORE COMPETENCE
Barreras
para
la imitación
Capacidad de
los
competidores
Dinamismo
de la
industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
29
ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor (Michael Porter)
INFRAESTRUCTURA
GESTION DE PERSONAL
M
A
R
G
E
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
N
Logística de Entrada
Producción
Logística de Salida
Marketing
y ventas
Servicio
ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor HARD
INFRAESTRUCTURA FISICA
ADMINISTRACION DE PERSONAL
M
A
TECNOLOGIA
R
G
E
COMPRAS
N
Logística de Entrada Producción
Logística de Salida
Facturación
Servicio
ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor Soft
VISION
CULTURA - ESTRUCTURA
M
A
R
G
E
CONOCIMIENTOS
TIMING y NEGOCIACION
N
OPCIONES
FINANCIERAS
OPCIONES de
OPERACIONES
OPCIONES de
DISTRIBUCION
OPCIONES de
MKTG y VENTAS
ATENCION
al CLIENTE
Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de las
Cadenas de Valor HARD y SOFT
Cadena de valor
¨HARD
HARD¨¨
Cadena de valor
¨SOFT
SOFT¨¨
MARGEN HARD
ALTA PROBABLIDAD DE:
MARGEN SOFT
ALTA PROBABILIDAD DE:
UTILIDADES A CORTO PLAZO
MARGEN EN TERMINOS
MONETARIOS
POSICIONAMIENTO
MARGEN EN TERMINOS
DE IMAGEN
VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTATICAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
DINAMICAS
RENTABILIDAD SOSTENIBLE
CADENA DE VALOR Y BLOQUES GENERICOS
Realizado el análisis que sigue, surgen las
estrategias funcionales a nivel de departamentos
funcionales: mktg, producción, finanzas, rrhh.
EF
Recursos Humanos IC
IE
I&D
Administración de N
CI
materiales
A
Fabricación
Infraestructura
C
A
L
I
D
A
D
I
N
N
O
V
A
CI
O
N
CAPACIDAD DE
SATISFACER AL CLIENTE
Metas comunes
Marketing
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
OBJETIVO
1.
2.
3.
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA FO
UTILIZAR LAS FORTALEZAS
PARA APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA DO
SUPERAR LAS DEBILIDADES
TOMANDO VENTAJA DE LAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIA FA
APROVECHAR UNA
FORTALEZA PARA
ENFRENTAR LAS AMENAZAS
ESTRATEGIA DA
MINIMIZAR LAS
DEBILIDADES Y ENFRENTAR
LAS AMENAZAS
1.
2.
3.
1.
2.
3.
DEBILIDADES
35
FORTALEZAS
¿Ventajas de la propuesta?
¿Capacidades?
¿Ventajas competitivas?
¿Recursos, activos, gente?
¿Experiencia, conocimiento,
datos?
• ¿Reservas financieras,
retorno probable?
• ¿Marketing – alcance,
distribución?
•
•
•
•
•
¿Aspectos innovadores?
¿Ubicación geográfica?
¿Precio, valor, calidad?
¿Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
• ¿Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
• ¿Cultural, actitudinal, de
comportamiento?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?
•
•
•
•
36
DEBILIDADES
¿Desventajas de la propuesta?
¿Brechas en la capacidad?
¿Falta de fuerza competitiva?
¿Reputación, presencia y alcance?
¿Aspectos Financieros?
¿Vulnerabilidades propias
conocidas?
• ¿Escala de tiempo, fechas tope y
presiones?
•
•
•
•
•
•
• ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
• ¿Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
• ¿Efectos sobre las actividades
principales, distracción?
• ¿Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
• ¿Motivación, compromiso,
liderazgo?
• ¿Procesos y sistemas, etc?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?
37
OPORTUNIDADES
• ¿Desarrollos del mercado?
• ¿Vulnerabilidades de los
competidores?
• ¿Tendencias de la industria o de
estilo de vida?
• ¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones?
• ¿Influencias globales?
• ¿Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
• ¿Mercados objetivo nicho?
• ¿Geografía, exportación,
importación?
• ¿Nuevas propuestas únicas de
venta?
• ¿Tácticas - sorpresa, grandes
contratos, etc?
• ¿Desarrollo de negocios o de
productos?
• ¿Información e investigación?
• ¿Sociedades, agencias,
distribución?
• ¿Volúmenes, producción,
economías?
• ¿Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
38
AMENAZAS
¿Efectos políticos?
¿Efectos legislativos?
¿Efectos ambientales?
¿Desarrollos de TI?
¿Intenciones de los
competidores?
• ¿Demanda del mercado?
• ¿Nuevas tecnologías,
servicios, ideas?
• ¿Contratos y alianzas vitales?
•
•
•
•
•
• ¿Mantener las capacidades
internas?
• ¿Obstáculos enfrentados?
• ¿Debilidades no superables?
• ¿Pérdida de personal clave?
• ¿Respaldo financiero
sostenible?
• ¿Economía – local o
extranjera?
• ¿Influencias estacionales,
del clima, o de la moda
39
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
1) INTEGRACIONES: DEFINICION.
•INTEGRACION HACIA ATRÁS
(PROVEEDORES).
•INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE (CLIENTES)
•INTEGRACION HORIZONTAL
(COMPETIDORES)
•INTEGRACION PLENA - COMBINADA
•OTRAS ALTERNATIVAS:
• CONVENIOS
• ALIANZAS ESTRATEGICAS
•VENTAJAS, PELIGROS Y TENDENCIAS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
2) DIVERSIFICACION
•DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas
operaciones de negocios con algunas relación común
entre uno o más eslabones o componentes de la
cadena de valor. Normalmente estos vínculos están
fundamentados en las relaciones comunes de
fabricación, marketing o tecnológicas
•DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas áreas de negocios que no poseen una
conexión evidente con ninguna de las áreas
existentes de la compañía.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
3) ALIANZAS ESTRATEGICAS: joint-venture, franquicias,
contratos a largo plazo, pool de compras, acuerdo de caballeros, cruce de
acciones, redes empresarias
Ventajas de las alianzas estratégicas:
Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.
Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá
desarrollar fácilmente por sí sola.
Mejorar estándares tecnológicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratégicas:
Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a
una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas
estadounidenses y japonesas).
Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.
4) OUTSOURCING ESTRATEGICO
Outsourcing Estratégico
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Las empresas contratan
Desarrollo tecnológico
actividades de creación de valor
a proveedores que las pueden
realizar de modo más eficiente.
Aprovisionamiento
Operaciones
Logística
de
salida
Actvidades primarias
Marketing
y Ventas
Service
Outbound
Logistics
Logística
De
entrada
Operationes
Procuremento
de
ada
Actividades
De apoyo
Manejo de recursos humanos
Service
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
MATRIZ DE PORTAFOLIO (BCG)
PARTICIPACION EN EL MERCADO
FUERTE
ESTRELLAS
TASA
DE
CRECI
MIENTO
ALTA
BAJA
VACAS DE
EFECTIVO
DEBIL
SIGNOS DE
INTERROGACIÓN
PERROS
ESTRELLAS: Negocios o Productos ideales
SIGNOS DE INTERROGACION: Precisan inversión para ser estrellas.
VACAS DE EFECTIVO: Negocios o Productos instalados, aportan el efectivo diario.
PERROS: Negocios o Productos descartables.
Fuentes de financiamiento sobre
Matriz BCG
ESTRELLAS
INTERROGANTES
ETAPA DE CRECIMIENTO
ETAPA DE LANZAMIENTO
VACAS DE CAJA
PERROS
Riesgo empresarial elevado
Riesgo financiero reducido
Capital social
(atracción de nuevos inversores)
ETAPA DE MADUREZ
Riesgo empresarial medio
Riesgo financiero medio
Deudas y capital social
(ingresos retenidos)
Riesgo empresarial muy elevado
Riesgo financiero muy reducido
Capital social
(Capital – riesgo)
ETAPA DE DECLIVE
Riesgo empresarial reducido
Riesgo financiero reducido
Deudas
ESTRATEGIAS GLOBALES
- Oportunidad de desarrollo empresario
- Ciclo de vida de productos
- Expandir el mercado para incrementar las actividades
- Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y económicas
- Diversificar el riesgo
Las compañías que operan internacionalmente, pueden
incrementar sus rendimientos y utilidades a través de las
siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economías de localización
3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia
46
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA
CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL
Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos
tipos de presiones competitivas:
Presiones para el logro de reducciones en costos y;
Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local
Altas
Presiones en costo
Compañía A
Compañía
C
Compañía
B
Bajas
Bajas
Presiones para el logro de
Capacidad de aceptación local
Altas
47
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE
ACEPTACIÓN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de
aceptación local, surgen a partir de:
•Las diferencias en los gustos y preferencias de los
consumidores;
•Las diferencias culturales e infraestructura y prácticas
tradicionales;
•Las diferencias en canales de distribución y;
•Las exigencias de los gobiernos anfitriones.
48
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL
AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen estrategias básicas que las compañías utilizan con el
fin de ingresar y competir en el ambiente internacional:
- Estrategia internacional
- Estrategia multidoméstica
- Estrategia global – regional
- Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de
cada una depende del grado de presiones para lograr
reducciones en costos y capacidad de aceptación local.
49
CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS
Altas
Presiones en costos
Estrategia
Global
Estrategia
internacional
Estrategia
transnacional
Estrategia
Multidoméstica
Bajas
Bajas
Presiones para el logro de la capacidad de
aceptación local
Altas
Modos de ingresos a países: exportación, representantes, franquicias, jointventure, licencias internacionales.
50
ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS
1) Estrategias Genéricas de M. Porter
2) Estrategias de Ansoff
Las estrategias genéricas competitivas de Porter son:
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Concentración
Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los
negocios
o
industrias
pueden
seguirlas
independientemente de si son grandes, pymes
compañías manufactureras, de servicios o sin fines
de lucro.
51
Estrategias Genéricas Básicas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad
percibida por el
Cliente
Todo un
Sector
Segmento
Particular
DIFERENCIACIÓN
Posición de costo
bajo
LIDERAZGO EN
COSTOS
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIÓN
Estrategia de liderazgo en costos.
El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación
de productos. El líder en costo también ignora
normalmente los diferentes segmentos de mercado y
posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El
desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y
administración de materiales es esencial para lograr esta
meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de
entrada para nuevas organizaciones que quisieran
ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no
puede renunciar a la diferenciación del producto
53
Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio percibido por los clientes por ser
exclusivo, de tal manera que sus competidores no
puedan imitarlo. Significa que la empresa puede
establecer un precio superior, considerablemente por
encima del promedio industrial y obtener utilidades
superiores al promedio. La diferenciación del producto
puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también crean
una barrera de entrada a otras empresas que buscan
ingresar a la industria.
54
Estrategia de enfoque o alta segmentación
(estrategia de concentración).- Dirigida a
atender las necesidades de un grupo o
segmento limitado de clientes; la cual puede
definirse geográficamente por tipo de cliente
o por segmento de la línea de productos.
Al seguir una estrategia de concentración, la
empresa se especializa de cierta manera.
Una estrategia de concentración proporciona
la oportunidad a un empresario de encontrar
y luego explotar un vacío en el mercado al
desarrollar un producto innovador del cual
los clientes no pueden prescindir.
55
MATRIZ DE
ANSOFF
PRODUCTOS
NUEVOS
EXISTENTES
A
B
PENETRACION
DESARROLLO DE PRODUCTO
EXISTENTES
-Penetración en el mercado
aumento de la tasa de consumo
MERCADOS
-Sobre competencias
existentes o nuevas
- Nuevos usos y costumbres
EXISTENTES
C
D
DESARROLLO DEL MERCADO
DIVERSIFICACIÓN
-Nuevos segmentos
-Nuevos territorios
-Nuevos usos y costumbres
-Se asimila a
estrategia corporativa
NUEVOS
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION
A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de
inversión:
La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la
participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades
distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la
industria.
Etapa del ciclo de vida de la
Industria
Posición Competitiva fuerte
Posición Competitiva débil
Embrionaria
Formación de la participación
Formación de la participación
De crecimiento
Crecimiento
Concentración en el mercado
De recesión
Aumento en la participación
Concentración en el mercado o cosecha/
liquidación
De madurez
Sostener y mantener o generar
utilidades
Cosecha o liquidación/desestimiento
De decadencia
Concentración en el mercado, cosecha o
reducción de activos
Retorno completo, liquidación o
desestimiento
57