Ventaja Competitiva y Comparativa

VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una
industria
generalmente
lo
hacen
porque tienen una ventaja competitiva
sobre el resto de la industria, se dice
que una empresa posee una ventaja
competitiva cuando su índice de
utilidad es mejor que el promedio de
las empresas en la industria.
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA
COMPETITIVA: eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de aceptación de clientes
EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
INNOVACIÓN
UNITARIOS
CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIÓN DEL
CLIENTE
2
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa
lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación, y satisfacción al
cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.
Habilidades
distintivas
Eficiencia
Superior
Calidad
Superior
Innovación
Superior
Capacidad de
aceptación del cliente
3
DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPARATIVA
. HABILIDAD DISTINTIVA – CORE COMPETENCE
Barreras
para
la imitación
Capacidad de
los
competidores
Dinamismo
de la
industria
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
4
ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor (Michael Porter)
INFRAESTRUCTURA
GESTION DE PERSONAL
M
A
R
G
E
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
N
Logística de Entrada
Producción
Logística de Salida
Marketing
y ventas
Servicio
ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor HARD
INFRAESTRUCTURA FISICA
ADMINISTRACION DE PERSONAL
M
A
TECNOLOGIA
R
G
E
COMPRAS
N
Logística de Entrada Producción
Logística de Salida
Facturación
Servicio
ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor Soft
VISION
CULTURA - ESTRUCTURA
M
A
R
G
E
CONOCIMIENTOS
TIMING y NEGOCIACION
N
OPCIONES
FINANCIERAS
OPCIONES de
OPERACIONES
OPCIONES de
DISTRIBUCION
OPCIONES de
MKTG y VENTAS
ATENCION
al CLIENTE
Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de las
Cadenas de Valor HARD y SOFT
Cadena de valor
¨HARD¨
Cadena de valor
¨SOFT¨
MARGEN HARD
ALTA PROBABLIDAD DE:
MARGEN SOFT
ALTA PROBABILIDAD DE:
UTILIDADES A CORTO PLAZO
MARGEN EN TERMINOS
MONETARIOS
POSICIONAMIENTO
MARGEN EN TERMINOS
DE IMAGEN
VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTATICAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
DINAMICAS
RENTABILIDAD SOSTENIBLE
CADENA DE VALOR Y BLOQUES GENERICOS
Realizado el análisis que sigue, surgen las
estrategias funcionales a nivel de departamentos
funcionales: mktg, producción, finanzas, rrhh.
EF
Recursos Humanos IC
IE
I&D
Administración de N
CI
materiales
A
Fabricación
Infraestructura
C
A
L
I
D
A
D
I
N
N
O
V
A
CI
O
N
CAPACIDAD DE
SATISFACER AL CLIENTE
Metas comunes
Marketing
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
OBJETIVO
1.
2.
3.
1.
2.
3.
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA FO
UTILIZAR LAS FORTALEZAS
PARA APROVECHAR LAS
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIA DO
SUPERAR LAS DEBILIDADES
TOMANDO VENTAJA DE LAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIA FA
APROVECHAR UNA
FORTALEZA PARA
ENFRENTAR LAS AMENAZAS
ESTRATEGIA DA
MINIMIZAR LAS
DEBILIDADES Y ENFRENTAR
LAS AMENAZAS
1.
2.
3.
1.
2.
3.
DEBILIDADES
10
FORTALEZAS
•
•
•
•
•
¿Ventajas de la propuesta?
¿Capacidades?
¿Ventajas competitivas?
¿Recursos, activos, gente?
¿Experiencia, conocimiento,
datos?
• ¿Reservas financieras,
retorno probable?
• ¿Marketing – alcance,
distribución?
•
•
•
•
¿Aspectos innovadores?
¿Ubicación geográfica?
¿Precio, valor, calidad?
¿Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
• ¿Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
• ¿Cultural, actitudinal, de
comportamiento?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?
11
DEBILIDADES
•
•
•
•
•
•
¿Desventajas de la propuesta?
¿Brechas en la capacidad?
¿Falta de fuerza competitiva?
¿Reputación, presencia y alcance?
¿Aspectos Financieros?
¿Vulnerabilidades propias
conocidas?
• ¿Escala de tiempo, fechas tope y
presiones?
• ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
• ¿Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
• ¿Efectos sobre las actividades
principales, distracción?
• ¿Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
• ¿Motivación, compromiso,
liderazgo?
• ¿Procesos y sistemas, etc?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?
12
OPORTUNIDADES
• ¿Desarrollos del mercado?
• ¿Vulnerabilidades de los
competidores?
• ¿Tendencias de la industria o de
estilo de vida?
• ¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones?
• ¿Influencias globales?
• ¿Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
• ¿Mercados objetivo nicho?
• ¿Geografía, exportación,
importación?
• ¿Nuevas propuestas únicas de
venta?
• ¿Tácticas - sorpresa, grandes
contratos, etc?
• ¿Desarrollo de negocios o de
productos?
• ¿Información e investigación?
• ¿Sociedades, agencias,
distribución?
• ¿Volúmenes, producción,
economías?
• ¿Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?
13
AMENAZAS
•
•
•
•
•
¿Efectos políticos?
¿Efectos legislativos?
¿Efectos ambientales?
¿Desarrollos de TI?
¿Intenciones de los
competidores?
• ¿Demanda del mercado?
• ¿Nuevas tecnologías,
servicios, ideas?
• ¿Contratos y alianzas vitales?
• ¿Mantener las capacidades
internas?
• ¿Obstáculos enfrentados?
• ¿Debilidades no superables?
• ¿Pérdida de personal clave?
• ¿Respaldo financiero
sostenible?
• ¿Economía – local o
extranjera?
• ¿Influencias estacionales,
del clima, o de la moda
14
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
1) INTEGRACIONES: DEFINICION.
•INTEGRACION HACIA ATRÁS
(PROVEEDORES).
•INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE (CLIENTES)
•INTEGRACION HORIZONTAL
(COMPETIDORES)
•INTEGRACION PLENA - COMBINADA
•OTRAS ALTERNATIVAS:
• CONVENIOS
• ALIANZAS ESTRATEGICAS
•VENTAJAS, PELIGROS Y TENDENCIAS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
2) DIVERSIFICACION
•DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas
operaciones de negocios con algunas relación común
entre uno o más eslabones o componentes de la
cadena de valor. Normalmente estos vínculos están
fundamentados en las relaciones comunes de
fabricación, marketing o tecnológicas
•DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
Nuevas áreas de negocios que no poseen una
conexión evidente con ninguna de las áreas
existentes de la compañía.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
3) ALIANZAS ESTRATEGICAS: joint-venture, franquicias,
contratos a largo plazo, pool de compras, acuerdo de caballeros, cruce de
acciones, redes empresarias
Ventajas de las alianzas estratégicas:
Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero.
Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos.
Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podrá
desarrollar fácilmente por sí sola.
Mejorar estándares tecnológicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratégicas:
Se proporciona a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a
una nueva tecnología y a nuevos mercados (alianzas entre empresas
estadounidenses y japonesas).
Se corre el riesgo de dar más de lo que se recibe.
4) OUTSOURCING ESTRATEGICO
Outsourcing Estratégico
Firm Infrastructure
Human Resource Management
Las empresas contratan
Desarrollo tecnológico
actividades de creación de valor
a proveedores que las pueden
realizar de modo más eficiente.
Aprovisionamiento
Operaciones
Logística
de
salida
Actvidades primarias
Marketing
y Ventas
Service
Outbound
Logistics
Logística
De
entrada
Operationes
Procuremento
de
ada
Actividades
De apoyo
Manejo de recursos humanos
Service
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
MATRIZ DE PORTAFOLIO (BCG)
PARTICIPACION EN EL MERCADO
FUERTE
ESTRELLAS
TASA
DE
CRECI
MIENTO
ALTA
BAJA
VACAS DE
EFECTIVO
DEBIL
SIGNOS DE
INTERROGACIÓN
PERROS
ESTRELLAS: Negocios o Productos ideales
SIGNOS DE INTERROGACION: Precisan inversión para ser estrellas.
VACAS DE EFECTIVO: Negocios o Productos instalados, aportan el efectivo diario.
PERROS: Negocios o Productos descartables.
Fuentes de financiamiento sobre
Matriz BCG
ESTRELLAS
INTERROGANTES
ETAPA DE CRECIMIENTO
ETAPA DE LANZAMIENTO
Riesgo empresarial elevado
Riesgo financiero reducido
Capital social
(atracción de nuevos inversores)
Riesgo empresarial muy elevado
Riesgo financiero muy reducido
Capital social
(Capital – riesgo)
VACAS DE CAJA
PERROS
ETAPA DE MADUREZ
ETAPA DE DECLIVE
Riesgo empresarial medio
Riesgo financiero medio
Deudas y capital social
(ingresos retenidos)
Riesgo empresarial reducido
Riesgo financiero reducido
Deudas
ESTRATEGIAS GLOBALES
- Oportunidad de desarrollo empresario
- Ciclo de vida de productos
- Expandir el mercado para incrementar las actividades
- Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento
poblacionales y económicas
- Diversificar el riesgo
Las compañías que operan internacionalmente, pueden
incrementar sus rendimientos y utilidades a través de las
siguientes acciones:
1)Transferencia de habilidades distintivas
2)Realizar economías de localización
3)Desplazamiento descendente en la curva de experiencia
21
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA
CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL
Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos
tipos de presiones competitivas:
Presiones para el logro de reducciones en costos y;
Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local
Altas
Presiones en costo
Compañía A
Compañía
C
Compañía
B
Bajas
Bajas
Presiones para el logro de
Capacidad de aceptación local
Altas
22
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE
ACEPTACIÓN LOCAL
Las presiones para el logro de una capacidad de
aceptación local, surgen a partir de:
•Las diferencias en los gustos y preferencias de los
consumidores;
•Las diferencias culturales e infraestructura y prácticas
tradicionales;
•Las diferencias en canales de distribución y;
•Las exigencias de los gobiernos anfitriones.
23
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL
AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen estrategias básicas que las compañías utilizan con el
fin de ingresar y competir en el ambiente internacional:
- Estrategia internacional
- Estrategia multidoméstica
- Estrategia global – regional
- Estrategia transnacional
Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de
cada una depende del grado de presiones para lograr
reducciones en costos y capacidad de aceptación local.
24
CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS
Altas
Presiones en costos
Estrategia
Global
Estrategia
internacional
Estrategia
transnacional
Estrategia
Multidoméstica
Bajas
Bajas
Presiones para el logro de la capacidad de
aceptación local
Altas
Modos de ingresos a países: exportación, representantes, franquicias, jointventure, licencias internacionales.
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ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS
1) Estrategias Genéricas de M. Porter
2) Estrategias de Ansoff
Las estrategias genéricas competitivas de Porter son:
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Concentración
Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los
negocios
o
industrias
pueden
seguirlas
independientemente de si son grandes, pymes
compañías manufactureras, de servicios o sin fines
de lucro.
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Estrategias Genéricas Básicas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad
percibida por el
Cliente
Todo un
Sector
Segmento
Particular
DIFERENCIACIÓN
Posición de costo
bajo
LIDERAZGO EN
COSTOS
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIÓN
Estrategia de liderazgo en costos.
El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación
de productos. El líder en costo también ignora
normalmente los diferentes segmentos de mercado y
posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El
desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y
administración de materiales es esencial para lograr esta
meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de
entrada para nuevas organizaciones que quisieran
ingresar a la industria. Sin embargo, el líder en costo no
puede renunciar a la diferenciación del producto
28
Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio percibido por los clientes por ser
exclusivo, de tal manera que sus competidores no
puedan imitarlo. Significa que la empresa puede
establecer un precio superior, considerablemente por
encima del promedio industrial y obtener utilidades
superiores al promedio. La diferenciación del producto
puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también crean
una barrera de entrada a otras empresas que buscan
ingresar a la industria.
29
Estrategia de enfoque o alta segmentación
(estrategia de concentración).- Dirigida a
atender las necesidades de un grupo o
segmento limitado de clientes; la cual puede
definirse geográficamente por tipo de cliente
o por segmento de la línea de productos.
Al seguir una estrategia de concentración, la
empresa se especializa de cierta manera.
Una estrategia de concentración proporciona
la oportunidad a un empresario de encontrar
y luego explotar un vacío en el mercado al
desarrollar un producto innovador del cual
los clientes no pueden prescindir.
30
MATRIZ DE
ANSOFF
PRODUCTOS
NUEVOS
EXISTENTES
A
B
PENETRACION
DESARROLLO DE PRODUCTO
EXISTENTES
-Penetración en el mercado
aumento de la tasa de consumo
MERCADOS
-Sobre competencias
existentes o nuevas
- Nuevos usos y costumbres
EXISTENTES
C
D
DESARROLLO DEL MERCADO
DIVERSIFICACIÓN
-Nuevos segmentos
-Nuevos territorios
-Nuevos usos y costumbres
-Se asimila a
estrategia corporativa
NUEVOS
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION
A NIVEL DE NEGOCIOS
Existen dos factores muy importantes en la selección de la estrategia de
inversión:
La posición competitiva de una empresa en la industria.- Relacionada con la
participación en el mercado y la fortaleza y exclusividad de las habilidades
distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo de vida de la
industria.
Etapa del ciclo de vida de la
Industria
Posición Competitiva fuerte
Posición Competitiva débil
Embrionaria
Formación de la participación
Formación de la participación
De crecimiento
Crecimiento
Concentración en el mercado
De recesión
Aumento en la participación
Concentración en el mercado o cosecha/
liquidación
De madurez
Sostener y mantener o generar
utilidades
Cosecha o liquidación/desestimiento
De decadencia
Concentración en el mercado, cosecha o
reducción de activos
Retorno completo, liquidación o
desestimiento
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