9. Análisis parte administrativa - Pontificia Universidad Javeriana

ANEXO 2
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE
GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: PLAN DE
NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACION DE AVICOLA CARVAJAL
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos
ABRIL BOHÓRQUEZ
MORALES BUITRAGO
Nombres Completos
JHON CAMILO
JAVIER ORLANDO
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos
Nombres Completos
MEDINA BASTO
JOSÉ
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos
Nombres Completos
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.
FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA: Carrera X
Doctorado ____
Licenciatura ___
Especialización ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA:
MARGARITA MARÍA CASTILLO.
CIUDAD: BOGOTA
AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NÚMERO DE PÁGINAS: 71
TIPO DE ILUSTRACIONES:
­
­
­
­
Ilustraciones X
Mapas
Retratos
Tablas, gráficos y diagramas X
­
­
­
Planos
Láminas
Fotografía X
Maestría ____
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento: NO
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): NO
Duración del audiovisual: ___________ minutos.
Número de casetes de vídeo: ______
Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado):
_________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
____________________________________________________________________________
___
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los
términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para
designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos
Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se
les orientará).
ESPAÑOL
REESTRUCTURACIÓN
EMPRESA AVICOLA
PLAN DE NEGOCIOS
DIAGNOSTICO
ANALISIS ÁREAS
INGLÉS
RESTRUCTURING
POULTRY COMPANY
BUSINESS PLAN
DIAGNOSIS
ANALYSIS AREAS
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras 1530 caracteres):
ESPAÑOL:
Plan de negocios para reestructurar la empresa Avícola Carvajal, con el fin de
mejorar la competitividad de la empresa y que esta pueda explotar su
infraestructura y su capital.
Además se organiza y se reorienta el funcionamiento de la empresa Avícola
Carvajal, formulando planes a corto y a largo plazo.
Para alcanzar el objetivo planteado se realizaron los siguientes análisis:
Diagnostico general, estudio de mercado, análisis del área administrativa,
análisis del área operativa y análisis del área financiera.
Después de realizar el análisis de cada una de las áreas se obtiene un
diagnostico general y una serie de planes y estrategias para que la empresa
continúe mejorando y aprovechando las oportunidades del mercado.
ENGLISH:
Business plan to restructure the poultry company Carvajal, in order to improve
the competitiveness of the company and that it can exploit its infrastructure and
capital.
Also organizes and redirected the operation of the poultry company Carvajal,
formulating plans short and long term.
To achieve this objective is made the following analysis:
General Diagnostics, market research, analysis of the administrative area,
operational area analysis and analysis of the financial area.
After conducting an analysis of each of the areas you get a diagnosis and a
variety of plans and strategies for the company to continue improving and
exploiting market opportunities.
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE AVÍCOLA
CARVAJAL
JHON CAMILO ABRIL BOHORQUEZ
JAVIER ORLANDO MORALES BUITRAGO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2009
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE AVÍCOLA
CARVAJAL
JHON CAMILO ABRIL BOHORQUEZ.
JAVIER ORLANDO MORALES BUITRAGO
TRABAJO DE GRADO II
Tutor
JOSÉ MEDINA BASTO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE ADMINISTRACION
BOGOTA
2009
A nuestras familias,
que nos apoyaron
durante el estudio
y desarrollo de
este trabajo
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus
Agradecimientos a:
El Señor John Freddy Abril, propietario
de Avícola Carvajal, por facilitar la información
Interna de la compañía y colaborar con
el estudio de gerencia.
El señor Luis Guillermo Córdoba, docente
del área de gerencia del servicio,
Pontificia Universidad Javeriana
Al asesor de investigación José Medina Basto por su
constante apoyo y sus valiosas orientaciones.
TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN __________________________________________________________ 7 1. TÍTULO ________________________________________________________________ 8 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA __________________________________________ 9 2.1 ANTECEDENTES ____________________________________________________________ 9 2.1.1 CONTEXTO GENERAL DEL MERCADO. _______________________________________________ 9 2.1.2 AVICULTURA EN COLOMBIA ___________________________________________________ 11 2.1.3 HISTORIA DE AVICOLA CARVAJAL _____________________________________________ 13 2.1.4 ANALISIS DOFA AVICOLA CARVAJAL ________________________________________ 15 2.1.5 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN DEL POLLO ______________________________ 18 2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ______________________________________ 18 3. JUSTIFICACION ________________________________________________________ 19 4. MARCO TEORICO ______________________________________________________ 20 4.1 QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS ______________________________________________ 20 4.2 PROCESO AVICOLA ______________________________________________________________ 21 4.2.1 POLLAS REPRODUCTORAS _____________________________________________________ 21 4.2.2 POLLOS DE ENGORDE ______________________________________________________ 21 4.2.3 SACRIFICIO Y COMERCIALIZACION DEL POLLO ________________________________ 24 4.3 TESIS SIMILARES _______________________________________________________ 25 5. OBJETIVOS ___________________________________________________________ 27 6. TABLA DE CONTENIDO PROPUESTA _______________________________________ 28 7. DIAGNOSTICO GENERAL _________________________________________________ 29 7.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA POR AREAS ___________________________________ 29 7.2 INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO ___________________________________________________ 30 7.3 REALIZACIÓN DE LA MATRIZ EFI __________________________________________________ 30 7.4 REALIZACION DE LA MATRIZ EFE _______________________________________________ 35 7.5 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA _______________________________________________ 40 8. ESTUDIO DE MERCADEO ________________________________________________ 41 8.1 Metodología para el estudio _________________________________________________ 41 8.2 Análisis asaderos de pollo _________________________________________________________ 44 8.3 Análisis puntos de venta ________________________________________________________ 45 8.4 Definición perfil del cliente ___________________________________________________ 45 8.5 Definir competidores _____________________________________________________ 49 8.6 Benchmarking _________________________________________________________ 51 9. Análisis parte administrativa _____________________________________________ 54 9.2 Descripción de funciones __________________________________________________________ 57 10. Análisis operativo _____________________________________________________ 59 10.1 Análisis operativo granjas __________________________________________________ 59 10.2 Análisis operativo de la planta ____________________________________________________ 59 10.3 Medición de la capacidad _____________________________________________________ 60 10.4 Identificación de la tecnología ________________________________________________ 62 11. Analizar parte financiera_______________________________________________ 65 11.1 Estados Financieros _______________________________________________________ 65 11.2 FLUJO DE CAJA AVICOLA CARVAJAL ________________________________________________ 70 11.3 RAZONES FINANCIERAS _______________________________________________________ 71 12. Conclusiones ________________________________________________________ 73 13. Recomendaciones _____________________________________________________ 75 BIBLIOGRAFÍA ___________________________________________________________ 77 GLOSARIO ______________________________________________________________ 78 INTRODUCCIÓN Este documento consiste en una propuesta de un Plan de negocios para
reestructurar la empresa Avícola Carvajal, con el fin de mejorar la competitividad
de la empresa y pueda explotarse su infraestructura y su capital, como requisito
para acceder a trabajo de grado II
Para lograr éste objetivo decidimos analizar todo el canal y corregir las
deficiencias que se puedan encontrar. Es por ello que mediante el desarrollo de
esta tesis plantearemos los objetivos específicos y a partir de estos se definirán
las tareas para alcanzarlos.
7
1. TÍTULO PLAN DE NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACION DE AVICOLA
CARVAJAL
8
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 ANTECEDENTES 2.1.1 CONTEXTO GENERAL DEL MERCADO. LA CARNE EN EL MUNDO
Según el análisis de la secretaria de agricultura, ganadería, pesca y alimentos de
Argentina (SAGPyA) las 219.414 miles de toneladas de carne presentarían un
incremento porcentual respecto al 2006 del 2.5 por ciento.
Tabla 1. Consumo mundial de carne en miles de tonelada:
Fuente: Elaborado por el Área de Mercados de Ganados y Carnes con datos del USDA
*En miles de toneladas equivalente res con hueso
**En miles de toneladas peso góndola
Como pudimos ver en la tabla la carne de porcino es la que presenta el mayor
consumo en toneladas pero este valor se mantiene constante en el tiempo con un
cambio fuerte entre los años 1992 – 2003 a diferencia de la carne de pollo que ha
tenido un incremento constante y significativo desde el año 1992. Si comparamos
las variaciones porcentuales el mercado de la carne de pollo presenta la variación
más grande con un 134.8% frente al 51.4% de la porcina y en pequeño 16% de la
vacuna, 1 es por ello que a nivel mundial la carne de pollo cada vez ocupa un lugar
más significativo en el PIB y es un negocio que está ganando poder de mercado a
nivel mundial.
1
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos (SAGPyA). Informe del mercado de
carne de pollo http://www.sagpya.mecon.gov.ar/new/00/programas/dma/ganaderia/informes.html
9
PRINCIPALES EXPORTADORES
Según las fuentes consultadas el 86% de las exportaciones mundiales de carne de
pollo lo componen los 3 principales exportadores que son Brasil, EEUU y la Unión
Europea, esto significa que la producción aviar se encuentra centralizada.
Tabla 2. Exportación de pollo en miles de toneladas:
.
Fuente: Elaboración propia con datos del USDA (octubre 2006), de la SAGPyA y
del Ministerio de
Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento de Brasil
Como podemos observar en la tabla la Unión Europea tuvo una época de receso
debido a la gripa aviar
Figura 1. Participación en la exportación de pollo durante 2006 y la proyección
2007 por países.
Fuente: Elaborado por el Área de Mercados de Ganados y Carnes con datos del
USDA y del Ministerio de
Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento de Brasil
10
El gráfico refleja claramente como su distribución es desproporcionada por el
poder de mercado tan grande que representa Brasil y EE.UU.
A pesar de que Brasil es el primer exportador aportando actualmente el 40% de la
exportación al mundo en el ranking de producción ocupa el tercer lugar esto
indica que Brasil según los datos del 2007 de la (SAGPyA) produce 9670 miles de
ton. Y consume 7120 y exporta 2550 ósea el 26.37% de su producción a
diferencia de Estados unidos que produce 16413 miles de ton. Y consume 13901 y
exporta 2508 ósea el 15.28% estos datos reflejan que Brasil tiene como objetivo
exportar a diferencia de otros países.2
Los 4 principales destinos mundiales de carne de pollo son Chile (18.568)
Sudáfrica (9.926) Alemania (4.472) Arabia Saudita (2.671) y como cada país
corresponde a un continente diferente nos muestra el movimiento del mercado del
pollo alrededor del mundo.
2.1.2 AVICULTURA EN COLOMBIA El progreso técnico de la avicultura estuvo estrechamente relacionado con el
desarrollo institucional y profesional, la fase más acelerada del desarrollo de la
industria fue a finales de los 80 con la regulación de actividades de Fenavi, la
creación del Fondo Nacional Avícola y una normativa nacional que empezaba a
proteger y regular las actividades del sector, así mismo, el gobierno nacional
decide impulsar el desarrollo de esta industria creando el 9 de febrero de 1994
por medio de la ley 117 el Fondo Nacional Avícola -FONAV- cuya administración
que fue encomendada a FENAVI. 3
Figura 2. Producción de pollo por regiones
CENTRAL
SANTANDERES
ANTIOQUIA
COSTA ATLANTICA
VALLE
EJE CAFETERO
4,3 0% 1,90%
35,80%
21,50%
9,3 0%
24,70%
5,1 0%
ORIENTAL
FUENTE: FENAVI –FONAV Internet http://FENAVI.org/estadisticas de pollo.htm. 02/11/
2
3
Ibíd.
MOLINA Londoño, Fernando. La avicultura en Colombia. Fenavi, Colombia 2002 p.17-18
11
En los 90 el subsector avícola empezó a tener una alta participación en el PIB con
indicadores como población de aves de exportación, toneladas de carne
producidas, número de empleos generados, tecnología e investigación aplicada,
cantidad de empresas constituidas. Estos resultados recuperaron y socializaron la
industria de una manera sistemática. 4
Además La avicultura brindó un aporte de modernización al país por su
disposición a asimilar tecnología, innovar y desarrollarse institucionalmente.
Tabla 3: Nivel de producción en Colombia
Fuente: http://www.fenavi.org/fenavi/
Como podemos ver en la grafica Colombia es un país que viene incrementando
sus niveles de producción, según el centro regional de estudios económicos de
Bucaramanga, en la actualidad el sector avícola absorbe casi 240.000 empleos
directos e indirectos en Colombia debido a la importante relación de la cadena
productiva avícola con otras industrias a nivel nacional como la de alimentos
concentrados, la farmacéutica y el sector agroindustrial.
4
Análisis sectorial del sector avícola http://galeon.com/warghost/sociales.doc 12
La industria avícola se encuentra dentro de las actividades pecuarias del sector
agroindustrial, dedicándose a la obtención de 2 grandes productos: Carne de pollo
y Huevo
Entre 1990 y el 2004 la industria avícola creció a un promedio anual de 5.8%, no
superada por ninguna otra de la economía agropecuaria nacional.
El valor de la producción avícola sobrepasa los US$1.400 millones, y desde 1999
esta industria ocupa el segundo lugar, después de las ganaderías de carne y
leche, luego de desplazar al café al tercer puesto.
Figura 3. Industria avícola de la región andina
COLOMBIA
9% 4%
16%
49%
VENEZUELA
PERU
22%
ECUADOR
BOLIVIA
Fuente: FENAVI, FONAV
En Latinoamérica, aparte de Brasil, México es el país que más se destaca en
producción de carne de pollo en canal, mientras que Colombia se destaca
solamente a nivel Andino, en donde supera a Venezuela, Ecuador y Bolivia, y
posee una producción similar con Perú.
2.1.3 HISTORIA DE AVICOLA CARVAJAL La empresa se dedica a la producción y distribución avícola, abarcando cada uno
de los pasos de la cadena productiva, crianza, sacrificio, distribución de pollo en
canal y cadena de restaurantes. Tiene como Misión: Brindar a nuestros clientes el
mejor proceso productivo cuidando cada parte del mismo para obtener el pollo de
la mejor calidad.
Y su Visión: La avícola será una empresa, la cual logrará un posicionamiento en el
mercado a través de la optimización de los procesos permitiendo así su expansión
por todo el territorio colombiano, teniendo como objetivo el bienestar de sus
clientes.
13
Maneja altos estándares de calidad en el proceso y cuenta con personal altamente
calificado logrando así cumplir con cada uno de los requerimientos de nuestros
clientes.
Avícola Carvajal fue fundada en el año de 1996, gracias a la actitud emprendedora
de Jhon Fredy Abril Carvajal. Al comienzo la empresa empezó distribuyendo pollo
en canal, entero y por presas, al por mayor y al detal, la infraestructura inicial
constaba de una planta o centro de acopio tomada en arriendo en el barrio
Carvajal de la ciudad de Bogotá; para el transporte se contaba con una
camioneta. En esta planta se contaba con una bodega para almacenar y
despresar. Además tenía un local para la venta al de tal y en la camioneta se
repartían los pedidos a los clientes mayoristas.
Con el tiempo la empresa fue ganando clientes y por ende las ventas fueron
aumentando, lo que motivó a pensar en tener una planta propia y fue por eso que
se construyó ésta en una propiedad con una mejor infraestructura en el mismo
barrio con mayor capacidad de producción y almacenamiento.
Además se compraron 2 camionetas más para realizar una ruta de distribución a
clientes mayoristas en todas las zonas de Bogotá, después se inauguraron otros
puntos de venta al detal con el fin que la propia empresa los abasteciera
diariamente.
Más adelante para el año de 1998 la empresa decide incursionar con el negocio
de restaurantes de pollo asado, aprovechando su infraestructura para tener un
centro de acopio y poder sazonar el pollo crudo para enviarlo a asaderos ubicados
en diferentes puntos de Bogotá y fuera de ella en La Mesa y Girardot. Es así como
se llegaron a tener 4 puntos de pollo asado y 4 locales de venta de pollo crudo.
Con el tiempo ya en el año 1999 la empresa inaugura un asadero en San
Francisco Cundinamarca, en donde al principio tenía sus locales en arriendo pero
con el tiempo y los buenos resultados del punto, la empresa decide adquirir un
punto propio para reducir sus costos. Para el año 2002 se inaugura el nuevo local
con 2 pisos y servicio de frutería y heladería.
La empresa continúo creciendo pero para el año 2003 los asaderos de Bogotá
sufrieron una crisis debido a la fuerte competencia en precios y la inseguridad de
los barrios donde se ubicaban los asaderos de Bogotá, es por ello que la empresa
decide cerrar varios puntos de Bogotá y continuar sólo con 2 puntos y con los de
los pueblos. Más adelante por razones de logística y la venta del punto de Girardot
decide cerrar el asadero de La Mesa.
En el año 2004 la empresa decide incursionar en el negocio de la producción de
pollo en pie, el punto de crianza escogido es el de la vereda de San Miguel de San
Cundinamarca, el punto fue escogido por la ubicación y por cualidades del clima y
del terreno. Fue así como se inicio la crianza con una base de 10000 pollos. Muy
pronto esta producción aumentaría a 15000 pollos y después a 18000.
14
Para el año 2005 uno de los asaderos de Bogotá es trasladado a Madrid
Cundinamarca debido a la caída de las ventas de este en Bogotá con el tiempo la
gerencia de la empresa da cuenta que no es rentable el asadero de Madrid y
después de un estudio deciden dar un gran salto y para principios del 2006
trasladan el punto a Valledupar, Cesar.
Por otro lado la empresa piensa en reestructurar las granjas y aumentar su
capacidad es por ello que para mediados del 2006 se incrementa el número de
granjas sobre la misma zona y se aumenta la capacidad de producción a 40000
unidades.
En términos generales para el año 2007 la imposición del punto de Valledupar era
un éxito y el punto de Bogotá y San Francisco mantenían sus ventas, la
producción en pie se mantenía sobre las 40000 unidades por cada dos meses y la
distribución en canal primordialmente se realizaba a los puntos propios.
Para el 2007 la empresa perdió muchos de sus clientes mayoristas debido a la
fuerte competencia de precio en el mercado, es por eso que la empresa decide
incentivar las ventas de sus locales propios y conservar a sus clientes fieles y de
alto nivel de demanda.
Para el año 2008 la empresa traslada su planta a un nuevo punto en el mismo
barrio, pero realiza unos cambios de estructura con el fin de ser más eficiente a
nivel de distribución desde la planta y de manejo de inventario hacia los asaderos.
Actualmente la empresa se encuentra en un momento de incertidumbre pues
aunque puede continuar creciendo, sus ventas están estancadas, y la
competencia es cada día más fuerte en cuanto a servicio y calidad, además existe
incertidumbre en el sector en cuanto a la aprobación del TLC es por ello que es
importante trabajar en mercadeo e imponer la marca.
2.1.4 ANALISIS DOFA AVICOLA CARVAJAL DEBILIDADES
Avícola Carvajal es una empresa que no tiene capacidad para cubrir una demanda
amplia aunque su nivel de producción bimensual es de 40000 pollos en pie y su
distribución de pollo en canal es de 5000 unidades diarias en promedio,
comparada con otras empresas tiene un poder de mercado bajo.
El mercado avícola es un mercado de competencia fuerte en donde algunas
empresas se focalizan en precio y otras en calidad, actualmente hay empresas
que se focalizan en buen precio y buena calidad y por el tamaño de su producción
se les facilita desarrollar economías a escala. Avícola Carvajal es una empresa
15
que maneja precios bajos y buena calidad pero su poder de mercado es pequeño,
actualmente existe una tendencia de que las empresas productoras pequeñas se
quiebren debido a los altos costos de producción y el precio bajo de compra de
pollo en pie es decir vivo pero listo para ser sacrificado.
Por otro lado las empresas de distribución y venta en canal se ven amenazadas
por el comercio informal, personas que adquieren la mercancía directamente
desde la planta de sacrificio y que entregan este producto a domicilio sin pagar
ningún tipo de impuestos y por ende teniendo una ventaja de costos considerable.
El punto clave es que si una empresa no está bien posicionada y no crea una
fidelidad con sus clientes puede afrontar una crisis ante la situación del mercado y
la incertidumbre del TLC Avícola Carvajal es una empresa que carece de identidad
en cuanto a clientes al detal sus clientes mayoristas son los mismos de varios
años atrás pero los minoristas no tienen una imagen clara y ante cambios en el
precio reaccionan de una manera elástica
OPORTUNIDADES
El mercado avícola es un mercado que está creciendo frente a la producción de
carne y de cerdo según los datos de la secretaria de Agricultura, Ganadería,
Pesca y alimentos de argentina (SAGPyA) se tiene un reporte de que el consumo
de toneladas de pollo a nivel mundial entre el año 2005 – 1992 a tenido un
incremento porcentual del 134.8% frente a un 51.4% de la carne de cerdo y un
16% de la carne de res. Es por ello que el mercado ofrece oportunidades no solo
de producción nacional sino de exportación hacia una alta demanda extranjera.
Por otro avícola Carvajal es una empresa que tiene la ventaja de producir y
distribuir el producto.
Así como el TLC puede ser una desventaja frente a la economía de escala de una
gran potencia productiva como lo es los Estados Unidos, nosotros también
tenemos la oportunidad de competir contra ellos, gracias a que nuestro estilo de
producción es más rústico y por ende podemos ofrecer un producto menor
alterado genéticamente es decir enfocado con una mejor calidad.
Según SAGPyA se tiene un reporte de que Estados Unidos es el mayor
consumidor de carne de pollo en el mundo con 13817 miles de toneladas en el
año 2006, ubicándolo en el primer lugar de consumo en el mundo. Así como el
TLC puede ser una amenaza, también puede ser una oportunidad de abarcar la
demanda más grande del mundo.
FORTALEZAS
Avícola Carvajal es una empresa que tiene infraestructura aunque carece de
capacidad sus instalaciones son modernas, sus galpones están tecnificados y todo
lo que produce lo vende sin necesidad de buscar clientes. Avícola maneja una alta
16
rotación de inventarios, es por ello que su mercancía siempre esta fresca y su
tiempo de rotación máximo desde el momento del sacrificio es de 2 días, a
diferencia de empresas grandes como Mac pollo o Distraves que manejan
mercancía congelada que extiende su venta a largo plazo dependiendo de la
salida del producto y el tiempo que se invierte en logística.
Avícola Carvajal es una empresa que se puede focalizar en cuanto a calidad pues
su manera de trabajar la carne de pollo frente a otras empresas es muy higiénica y
esto le genera ventajas frente al mercado negro.
Avícola Carvajal es una empresa que tiene una trayectoria considerable es por ello
que aunque sus clientes no sean numerosos son compradores constantes y
además le servirían a la empresa para promover la calidad de la marca.
AMENAZAS
El TLC podría ser una verdadera amenaza para Colombia pues según Jorge
Enrique Bedoya, presidente de FENAVI (Federación Nacional de Avicultores) dice
que la eventual llegada a Colombia de los denominados trozos de pollo de EE.UU
a Colombia acabará con aproximadamente 240 mil empleos que genera la
producción avícola en más de 300 municipios del país. Además EE.UU cuenta con
una ventaja, pues según Clemente Jaimes presidente de pollos vencedor una de
las empresas mas grandes de Colombia, afirma que “nosotros no hemos
analizado el hecho de que el pollo norteamericano es alimentado con materias
primas subsidiadas”. A diferencia de Colombia el gobierno no tiene intervención ni
ofrece subsidios; esto genera una desventaja grande en cuanto a economías de
escala.
En cuanto a la competencia a nivel nacional avícola Carvajal presenta una
amenaza y es su bajo poder en el mercado aunque avícola Carvajal tiene un buen
nivel de ventas, es claro que si no explota su potencial de mercado ante una crisis
podría desestabilizarse y como muchas empresas pequeñas y medianas
desaparecer. Es por ello que es importante crear una imagen y una fidelidad y un
reconocimiento de la marca.
17
2.1.5 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN DEL POLLO Avícola Carvajal realiza el proceso de sacrificio en outsourcing. Es productor pero
pasa a ser mayorista en el canal. Para de estar forma actuar en el mercado como
distribuidor mayorista y minorista.
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ¿Es posible mejorar la productividad de Avícola Carvajal mediante el desarrollo de
un plan de negocios para reestructurar avícola Carvajal?
18
3. JUSTIFICACION Avícola Carvajal es una empresa con más de 10 años de trayectoria en la cual
trabajan más de 30 empleados directos y 10 indirectos.
Avícola Carvajal teóricamente es una empresa mediana debido a que sus activos
sobrepasan los 500 millones de pesos; con 5 locales de distribución directa al
consumidor mayorista (restaurantes) y minorista (consumo vivienda). Además
Avícola Carvajal es una empresa que tiene unas granjas de producción de 40000
unidades por ciclo (7 semanas) y maneja una rotación de inventarios de 5000
unidades diarias. Debido a que su demanda no alcanza a ser abastecida por su
propia producción, le compra diariamente a empresas mayoristas como:
-Cambulos
-Pollo rico
-Madroñal
Entre otras
Además sus 3 restaurantes manejan en promedio una demanda de 1200
unidades mensuales.
Es por ello que vale la pena reestructurar la empresa pues sin necesidad de ser
modificada a nivel de capacidad, instalaciones, capital de trabajo y humano, puede
aumentar su poder de mercado.
Además sus granjas están tecnificadas y su planta también, cumpliendo con los
estándares de higiene y calidad en cuanto a almacenaje y manipulación, es por
ello que ante un TLC y una competencia fuerte la empresa puede subsistir y tiene
ventajas frente a sus competidores en cuanto a calidad del producto.
Avícola Carvajal debe ser reestructurada pues vale la pena darle una nueva visión
a la empresa y buscar un nuevo posicionamiento en el mercado con la imposición
de la marca. Nosotros como administradores de empresas podemos aprovechar lo
anteriormente mencionado y explotar el producto que Avícola Carvajal ofrece.
19
4. MARCO TEORICO 4.1 QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS La definición de PLAN DE NEGOCIO es muy sencilla, se trata de un documento
guía donde se plasma la viabilidad de la idea empresarial y los planes para
desarrollarla y llevarla a niveles más elevados es como una visión del futuro de la
empresa y de cómo se logrará llegar hasta allá. Siguiendo los siguientes pasos: 5
1. MERCADO
1.1 investigación mercado
1.2 estrategia mercado
1.3 proyección de ventas
2. OPERACION
2.1 operación
2.2 plan de compras
2.3 costos de producción
2.4 infraestructura
3. ORGANIZACIÓN
3.1 estrategia organizacional
3.2 aspectos legales
3.3 costos administrativos
4. FINANZAS
4.1 ingresos
4.2 egresos
5. PLAN OPERATIVO
5.1 metas sociales
6 .IMPACTO
7 RESUMEN EJECUTIVO
7.1 equipo trabajo
8. ANEXOS
5
Servicio nacional de aprendizaje – SENA – FONADE – Fondo Emprender 20
4.2 PROCESO AVICOLA El sistema productivo dentro de este proceso económico, la avicultura, puede
asociarse a una producción en cadena, sin querer asegurar la perfecta integración
vertical de todo el proceso. Las diferentes etapas que componen el proceso
productivo son:
4.2.1 POLLAS REPRODUCTORAS El objetivo de esta parte de la producción avícola, es lograr el mejor y más elevado
volumen de huevos destinados a procrear el tipo de ave adecuada para el
engorde, como bien último al consumidor. Cabe, mencionar otro factor que se
registra en esta etapa:
- La producción de huevo de consumo doméstico: En esta las aves han de
transcurrir por diferentes periodos de adaptación, para llegar a su misión real.
La secuencia consiste: Un periodo de cría que va desde el nacimiento del ave
hasta la 6ta. Semana, durando seis semanas. Posteriormente ingresa en el
levante durante 18 semanas (desde la 7ª. A la 25ª), estando ya lista para iniciar su
postura con una duración aproximada de 18 semanas (de la 26ª a la 44ª.)
Óptimamente se puede alcanzar una postura diaria, con recolección de seis
veces al día debido a los diferentes momentos de postura de las pollas.
- Incubación: Este proceso tarda, de acuerdo a las mejores especificaciones
técnicas de la maquinaria, aproximadamente 21 días distribuidos en criadoras (19
días iniciales) y en las nacedoras (2 días finales).
Hoy en día se está logrando un 78% de efectividad en el nacimiento de los pollos,
con un 98% de fertilidad de los huevos. El volumen no optimizado, es decir con el
que no se ha logrado obtener el nacimiento del ave se dedica a la venta para
panaderías. 6
4.2.2 POLLOS DE ENGORDE Es la etapa más comercial del proceso avícola. En este punto es recomendable
usar aves de origen inglés y asiático, las cuales conforman una contextura, fuerte
y resistente al calor y al frío y especialmente poseen la cualidad de un engorde
rápido por su fácil conversión del alimento en carne, tanto en machos como
6
CADAVID Gutiérrez J. Críe de gallinas, conejos y curíes: Biblioteca del campo. tercera edición. Bogotá: Disloque; 1995 p. 44 21
hembras. Entre las primeras razas de esta línea están la Orpington, La Sex- Line,
La White American y la White Rock y las principales de nuestro país son:
- Indian River
- Cobb
- Vantress
- Peels
- Arbor Acres
- Ross
- Hoobard
- Cruces entre las anteriores
EXPLOTACION DE POLLOS DE ENGORDE
Esta explotación es una de las posibilidades de la avicultura comercial.
Normalmente hay dos tipos de mercado:
1.- Pollos asadero o Broilers, los cuales se llevan a sacrificio con un peso de
1500 a 1550 grs. a los 42 o 45 días.
2.- Pollos para supermercado, los cuales se sacan con 2000 grs. a los 49 o
52 días.
Después de que sale un lote de pollos de un galpón es recomendable dejarlo
vacío por un período de tiempo de 7 a 14 días, esto con el fin de disminuir la
incidencia de algunas enfermedades.
ILUMINACION
En la explotación de pollo de engorde, se necesita disponer de iluminación
artificial, siendo indispensable disponer de un sistema auxiliar (puede ser a
base de gas o un generador eléctrico) para el caso de que falte el fluido eléctrico. La iluminación artificial se hace con el objeto de estimular el consumo
de alimento; al llegar los pollitos a una granja, han sido sometidos a un gran
stress debido a la salida de la incubadora, el transporte y la vacunación. Por
ello, es necesario que se les ponga inmediatamente en una fuente de calor y
de luz para que el consumo de agua y de alimento sea mayor.
REQUERIMIENTOS DE TEMPERATURA
La temperatura óptima para ubicar explotaciones comerciales de pollos al
igual que ponedoras, es el clima medio con una temperatura promedio de
20°C.
La temperatura influye en el consumo de alimento y en la conversión
alimenticia y por lo tanto en la rentabilidad del negocio.
22
A menor temperatura, hay mayor consumo de alimento sin que el peso del
animal aumente proporcionalmente; a mayor temperatura, el ave deja de
consumir alimento perdiendo peso. La temperatura ideal en el galpón para
pollos de engorde será la siguiente:
EDAD
Temperatura
1 a 28 días
21°C
28 a 42 días
19°C
más de 42 días
16 °C
Es necesario proporcionar una buena ventilación manteniendo estos rangos
de temperatura. 7
ALOJAMIENTO DE POLLOS DE ENGORDE
Los pollos broiler o asadero se alojan en galpones según se inició en el
capítulo de instalaciones y dentro de estos se pueden alojar de dos maneras:
en piso o en baterías.
-EN PISO: La inversión inicial será menor, pero no se puede tener una gran
densidad de animales por área de galpón; se requiere el uso de cama, el
cual ya fue explicado; este sistema de piso es el más frecuente en nuestro
medio.
-EN BATERIA: Es un sistema por medio del cual se colocan varias jaulas,
unas encima de las otras con lo cual no se ocupa mucho espacio dentro del
galpón y se puede alojar un gran número de animales.
Ventajas
1) Mayor número de aves alojadas por unidad de área lo que es benéfico
especialmente en sitios donde el espacio es una limitante.
2) Menor gasto de mano de obra.
3) Mejor control sanitario
Desventajas
1) Mayor inversión inicial porque el costo de las jaulas es alto.
2) Las aves presentan problemas de stress por confinamiento, que les
origina problemas de traumatismos en las articulaciones y en otras regiones
7
Ibíd., p. 45
23
óseas. 8
Su duración es de aproximadamente 6 o siete semanas dependiendo del peso en
gramos que se desee obtener, de las cuales las 2 iníciales transcurren en la cría
del ave y a las seis semanas finales para el levante y engorde de estos, para la
última semana se obtiene un promedio aproximado de 1900 gramos en el macho y
de 1700 gramos en la hembra, durante este proceso es indispensable aplicar las
vacunas y además hay que hacer un seguimiento de la conversión peso consumo
para saber si es eficiente el proceso de engorde, en las granjas tecnificadas se
manejan unas planillas con el reporte semanal puntual del consumo (ver planillas
en anexos).
4.2.3 SACRIFICIO Y COMERCIALIZACION DEL POLLO El sacrificio del pollo a logrado una automatización casi total. Después de salir de
la granja es pesado vivo en la planta de sacrificio para obtener el peso en gramos
promedio del viaje que por lo general llega en grupos de 2500 por camión. Este se
pesa con el fin de negociarlo con el avicultor o el intermediario.
El proceso en la planta de sacrificio requiere de poca intervención de la mano de
obra, si nos referimos a plantas tecnificadas. Y si necesita mano de obra es
generalmente no calificada, alcanzando grandes rendimientos en tiempo y
limpieza del producto.
La comercialización de este producto se caracteriza por el alto número de
intermediarios existente entre el productor y el consumidor, quienes fijan los
distintos sistemas de venta en rigor.
La introducción de técnicas modernas en el proceso de producción y distribución
que han alcanzado ciertas cifras, han logrado menores costos de comercialización
y una estabilización en la producción y los precios. Es así como se han creado las
asociaciones o integraciones de pequeños y medianos avicultores, conformando
un grupo de poder que no solo realiza la labor de mercadeo, sino que favorece la
explotación puesto que se le suministrara al integrado todo lo necesario para una
mejor labor.
Se sabe que la mayor parte de la producción se vende a los mayoristas,
continuando en orden descendente al detallista y en último lugar directamente al
consumidor; siendo estos por consiguiente los canales más importantes. 9
8
Colombia. Ministerio del medio ambiente – FENAVI, FONAV. Guía ambiental para el subsector
avícola: Contrato de cooperación N° 000418. 2002 p. 11
9
Cuaderno de agroindustria y economía rural Pág 145 24
4.3 TESIS SIMILARES Propuesta de una empresa de asesorías técnicas y administrativas para
PYMES del sector avícola [Microficha]
Autor Personal: Parra Marulanda, Germán Eduardo
Título: Propuesta de una empresa de asesorías técnicas y administrativas para
PYMES del sector avícola [Microficha] / Germán Eduardo Parra Marulanda ;
director Jorge Omar Serrano Franco
Publicación: Bogotá
Nota de tesis: Tesis (Administrador de empresas). -- Pontificia Universidad
Javeriana, 2003.
Tema: Empresas avícolas--Colombia
Pequeña y mediana empresa--Estudio de casos
Administración de empresas--Tesis y disertaciones académicas
Estructuración de los procesos operativos y de comercialización de la
empresa Domi Pollo Ltda. [Microficha]
Autor personal: Montoya Varela, Piedad Jeannette
Título: Estructuración de los procesos operativos y de comercialización de la
empresa Domi Pollo Ltda. [Microficha] / Piedad Jeannette Montoya Varela, Carlos
Adolfo Pacheco Medina ; director Gregorio Victoria
Publicación: Santa Fe de Bogotá, 1998
Nota de tesis:
Tesis (Ingeniero Industrial). -- Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de
Ingeniería. Carrera de Ingeniería Industrial.
Resumen: el objetivo trata de estructurar los procesos operativos y de
comercialización de Domi Pollo Ltda. Logrando un equilibrio entre estos de
manera integrada, de tal forma que se contribuya al desarrollo de la empresa
Mercadeo de productos agrícolas
Ingeniería industrial--Tesis y disertaciones académicas
Industria avícola--Colombia Propuesta de una empresa de asesorías técnicas y
administrativas para PYMES del sector avícola [Microficha]
25
Parra Marulanda, Germán Eduardo
Autor Personal: Parra Marulanda, Germán Eduardo
Título: Propuesta de una empresa de asesorías técnicas y administrativas para
PYMES del sector avícola [Microficha] / Germán Eduardo Parra Marulanda ;
director Jorge Omar Serrano Franco
Nota de tesis:
Tesis (Administrador de empresas). -- Pontificia Universidad Javeriana, 2003.
Empresas avícolas--Colombia
Pequeña y mediana empresa--Estudio de casos
Administración de empresas—Tesis y disertaciones académicas
26
5. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de negocios para reorientar el funcionamiento de la empresa
Avícola Carvajal.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Diagnostico general.
- Realizar estudio de mercado.
- Analizar parte administrativa.
- Analizar parte operativa.
- Analizar parte financiera.
27
6. TABLA DE CONTENIDO PROPUESTA 1 Diagnostico general
1.1 Organizar empresa por áreas
1.2 Buscar instrumento de diagnostico
1.3 Aplicar el diagnóstico
2. Realizar estudio de mercado
3.1 Definir perfil cliente
4.2 Definir competidores
2.3 Clasificar los competidores
2.4 Posibles proveedores
2.5 Definir tamaño muestra
3. Analizar parte administrativa
3.1 Departamentalizar
3.2 Descripción de funciones
3.3 Analizar sistema de nomina
4 Analizar parte operativa
4.1 Identificar la capacidad de producción de la planta
4.2 Medir la capacidad instalada
4.3 Definir y evaluar perfiles de cargo
4.4 Definir costos directos
4.5 Relación de las otras áreas
5 Analizar parte financiera
5.1 Situación actual
5.2 Aplicar indicadores gestión
5.3 Proyección financiera
28
7. DIAGNOSTICO GENERAL 7.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA POR AREAS Figura 4. Organigrama actual
Fuente: Diseñado por los autores.
Actualmente avícola Carvajal no tiene un organigrama, pero se realizan procesos
básicos de una empresa que son identificados por los autores y respectivamente
se clasifican por áreas de funcionamiento básico.
ANALISIS DE ORGANIGRAMA
Dirección: Todas las decisiones de gerencia son ejecutadas por la secretaria por
motivos de comunicación y facilidad de ejecución.
Producción: El área de producción es donde se transforma el bien final que se
ejecuta en las granjas donde el inventario inicial es el pollo recién nacido que pasa
por un proceso para que se entregue el producto terminado que consiste en el
pollo engordado y listo para consumir.
Ventas: Es el área donde se verifican las ventas y se controla el inventario básico,
donde un encargado verifica que la suma de la mercancía y el dinero consignado
29
a la empresa diariamente concuerde con el valor total de la mercancía enviada
durante la semana. Además esta persona se encarga de las actividades de
promoción como lo son las carteleras de precios y promociones de los productos
que tienen una menor rotación.
Manejo de personal: Se identificó de esta forma y no recursos humanos debido a
que las funciones son básicas y no existe un seguimiento del personal, faltan
actividades de apoyo y de integración.
Logística y distribución: Consiste al segmento de la empresa que se encarga de
recoger y llevar el pollo al centro de acopio y la planta donde se procede a
agregarle el sazón, adicionalmente clasificar la mercancía para ser distribuida a
puntos de venta, clientes mayoristas y asaderos.
7.2 INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO Acudiendo al texto del profesor Jorge S. Rosillo ‘’Modelos para Direccionamiento
Estratégico y Política de Empresas’’ se tomó como base la matriz de evaluación IE
para hacer el diagnostico interno y externo de la organización, donde se desarrolló
la parametrización de los indicadores o factores críticos de éxito partiendo de las
áreas funcionales de la organización. Para la realización de la matriz EFI
(Evaluación de Factores Internos) se definieron los indicadores de gestión, para el
caso de la matriz EFE (Evaluación de Factores Externos) se construirá partiendo
de criterios de evaluación externa generadas por los grupos de interés.
Por último se tomaron los valores de la matriz EFI y EFE obtenidos del diagnostico
y se trasladaron a un plano cartesiano para realizar la matriz IE.
7.3 REALIZACIÓN DE LA MATRIZ EFI Cada una de las áreas funcionales de avícola Carvajal tiene unos indicadores de
gestión que serán estipulados en la siguiente tabla y posteriormente serán
evaluados positiva o negativamente dependiendo del cumplimiento de las metas.
30
Tabla 4. Matriz EFI
AREA FUNCIONAL CONTABILIDAD FACTOR CRITICO DE ÉXITO ROA rentabilidad del activo = utilidad neta/total activo ROE rentabilidad del patrimonio= utilidad neta/patrimonio Razón corriente Endeudamiento= total pasivo / total activo VENTAS Y MERCADEO gastos en investigación de mercados de la empresa frente a la industria PRODUCCIÓN gastos en investigación de desarrollo de producto de la empresa frente a la industria rotación de personal AC frente a rotación de personal RECURSOS HUMANOS promedio de la industria LOGISTICA Lead time de avícola Carvajal frente al lead time de la industria Tabla 5. Escala de fortalezas y debilidades
factor crítico de éxito calificación por categorías fortaleza mayor 4
fortaleza menor 3
debilidad menor 2
debilidad mayor 1
Fuente: David, Fred R. Conceptos de administración estratégica, Pearson, Mexico, 2003. P. 150
Tabla 6. Rangos de los factores críticos para establecer la categoría
factor crítico de éxito Parametrización ROA si el ROA de3 la empresa es mayor que cero y es mayor en un 10% que el promedio de la industria fortaleza mayor 4 contabilidad ROA si el ROA de la empresa es mayor que cero y es mayor que el promedio de la industria en un porcentaje inferior al 10% fortaleza menor 3 contabilidad 31
categoría calificación área funcional
ROA si el ROA de la empresa es mayor que cero pero inferior al promedio de la industria debilidad menor 2 contabilidad ROA si el ROA de la empresa en menor que cero debilidad mayor 1 contabilidad ROE si el ROE de3 la empresa es mayor que cero y es mayor en un 10% que el promedio de la industria fortaleza mayor 4 contabilidad ROE si el ROE de la empresa es mayor que cero y es mayor que el promedio de la industria en un porcentaje inferior al 10% fortaleza menor 3 contabilidad ROE si el ROE de la empresa es mayor que cero pero inferior al promedio de la industria debilidad menor 2 contabilidad ROE si el ROE de la empresa en menor que cero debilidad mayor 1 contabilidad Endeudamiento si el endeudamiento de la empresa es menor que 75%, menor que el promedio de la industria, menor que el promedio de la industria y menor al 50% fortaleza mayor 4 contabilidad Endeudamiento si el endeudamiento de la empresa es menor que 75% y menor que el promedio de la industria, pero mayor al 50% fortaleza menor 3 contabilidad Endeudamiento si el endeudamiento de la empresa es menor que 75% y es mayor que el 67,5% y menor que el promedio de la industria debilidad menor 2 contabilidad Endeudamiento si el endeudamiento de la empresa es mayor a 75% debilidad mayor 1 contabilidad gastos de investigación de mercados si los gastos de investigación de mercados son superiores al promedio de la industria en una cifra mayor al 10% fortaleza mayor 4 ventas y mercadeo 32
gastos de investigación de mercados si los gastos de investigación de mercados son superiores al promedio de la industria hasta en un 10% fortaleza menor 3 ventas y mercadeo gastos de investigación de mercados si los gastos de investigación de mercados son inferiores al promedio de la industria debilidad menor 2 ventas y mercadeo gastos de investigación de mercados si la empresa no realiza gastos de investigación de mercados debilidad mayor 1 ventas y mercadeo gastos de investigación de producto si los gastos de investigación de desarrollo de productos son superiores al promedio de la industria en una cifra mayor al 10% fortaleza mayor 4 producción gastos de investigación de producto si los gastos de investigación de desarrollo de producto son superiores al promedio de la industria hasta en un 10% fortaleza menor 3 producción gastos de investigación de producto si los gastos de investigación de desarrollo de producto son inferiores al promedio de la industria debilidad menor 2 producción gastos de investigación de producto si la empresa no realiza gastos de investigación de desarrollo de productos debilidad mayor 1 producción rotación de personal entre 1% y 3% fortaleza mayor 4 manejo de personal rotación de personal mas del 3% y hasta 5% fortaleza menor 3 manejo de personal rotación de personal mas del 5% y hasta 10% debilidad menor 2 manejo de personal rotación de personal mas del 10% debilidad mayor 1 manejo de personal lead time si el tiempo de entrega de la fortaleza empresa es inferior que el de la mayor industria en mas 10% 4 logística lead time si el tiempo de entrega de la empresa es inferior que el de la industria entre mas de 0% y 10% 3 logística 33
fortaleza menor lead time si el tiempo de entrega de la empresa es superior que el de la industria hasta un 10% debilidad menor 2 logística lead time si el tiempo de entrega de la empresa es superior que de la industria en mas de 10% debilidad mayor 1 logística Fuente: Elaboración propia orientado
direccionamiento estratégico. Pág 31
por
Rosillo,
Jorge.
Modelos
de
Información del sector (promedios de la industria)
La siguiente Información financiera fue Reportada por las Sociedades que son inspeccionadas
y vigiladas por la Superintendencia de Sociedades, hacen parte de una muestra de 100 empresas
del sector (años 2005 al 2007).
Tabla 7.1 Indicadores de la industria
GRANDE
MEDIANA PEQUEÑA TOTAL RENTABILIDAD OPERATIVA DE ACTIVOS (ROA) 7.6% 6.4% 6.0% 7.5% RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO (ROE) 11.6% 11.2% 12.7% 11.5% RAZON DE ENDEUDAMIENTO 44.7% 54.0% 55.5% 45.8% Fuente: http://sirem.supersociedades.gov.co/SIREM/files/estudios/SECTORAVICOLA2008.pdf.
Tabla 7.2 Frecuencia y porcentajes de cada sección
GRANDE MEDIANA PEQUEÑA TOTAL 55 25 20 100 55.00% 25.00% 20.00% 100.00% SOCIEDADES POR TAMAÑO - LEY 905 DE 2004
34
INFORMACION AVICOLA CARVAJAL
Tabla 8. Indicadores Avícola Carvajal
F.C.E RENTABILIDAD OPERATIVA DE ACTIVOS (ROA) RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO (ROE) RAZON DE ENDEUDAMIENTO PLANTA GRANJAS PONDERACIÓN 13,52% 12,43% 12,98% 18,84% 19,54% 19,19% 28,24% 36,37% 32,30% 7.4 REALIZACION DE LA MATRIZ EFE Definición del los factores críticos de éxito para la realización del análisis
externo
Figura 5. Cluster Avícola Carvajal
Diseñado por los autores
IDENTIFICACIÓN DE LAS FUERZAS ECONOMICAS CLAVES
ECONÓMICAS
Según estadísticas de Fenavi el consumo de pollo per cápita en Colombia ha
crecido constantemente llegando en el año 2008 a 23.3 kg y siempre teniendo un
35
aumento año tras año. Es por ello que de igual manera han aumentado los
volúmenes de producción y actualmente el negocio se encuentra en una etapa de
crecimiento.
El sector avícola es un sector de grandes aportes al PIB debido a las ventas en
promedio de 3 billones de pesos.
En cuanto a exportaciones, el presidente del gremio Jorge Enrique Bedoya, señaló
que gran parte de las exportaciones se realizan al mercado venezolano pero que
en un futuro ellos se abastecerán en mayor proporción y habrá una reducción de
las cantidades exportadas. Pero se reconoce que los planes de exportación no se
centralizan en un solo país y que ya está pensando en expansiones ante una
reducción de la demanda venezolana.
Igualmente, señala 3 problemáticas económicas importantes para tener en cuenta:
1. El costo de los insumos es muy alto debido a que estos son tomados de la
cotización internacional pero los precios del mercado nacional son diferentes.
2. El incremento de las tasas de interés del banco de la república.
3. El tercer problema es el incremento del precio de los fletes que fue expedida por
el Gobierno Nacional ya que el aumento fue de 12.5% en el rubro de transporte.
Ante este tipo de decisiones se teme que la tasa de desempleo del sector
aumente como resultado de sostenibilidad.
Factores críticos de éxito externos:
a. Participación en el mercado.
b. Tratados de libre comercio.
c. Incremento del precio de los fletes.
d. Situación política inestable en el país.
e. El costo de los insumos es muy alto.
f. Entrada de nuevos competidores.
g. Legislación de conservación del medio ambiente restrictiva.
36
Tabla 9. Criterios de evaluación de los factores críticos del éxito
Factores calificación Si las estrategias actuales pueden aprovechar sin ningún cambio una oportunidad del entorno 4 Si las estrategias actuales pueden contrarrestar sin ningún cambio una amenaza del entorno 4 Si las estrategias actuales pueden aprovechar con pequeñas modificaciones una oportunidad del entorno 3 Si las estrategias actuales pueden contrarrestar con pequeñas modificaciones una amenaza del entorno 3 Si las estrategias actuales necesitan un cambio sustancial para poder aprovechar las oportunidades 2 Si las estrategias actuales necesitan un cambio sustancial para poder contrarrestar las amenazas 2 Si las estrategias actuales no pueden aprovechar no pueden aprovechar las oportunidades, definitivamente no son las adecuadas para la situación actual del entorno. Si las estrategias actuales no pueden aprovechar no pueden contrarrestar las amenazas, definitivamente no son las adecuadas para la situación actual del entorno. 1 1 Fuente: Rosillo, Jorge. Modelos de direccionamiento estratégico y política de empresas. 2006 P. 38
Estrategias de avícola Carvajal para cruzar con factores críticos de éxito
¾ Integración vertical hacia adelante
¾ Diversificación concéntrica
¾ Expansión de la infraestructura y la capacidad instalada de las granjas o
puntos de producción.
¾ Reducción de costos a través de una economía de escala mayor
¾ Calidad de producto(diferenciación)
37
Tabla 10. Calificaciones por directivo para ponderar los factores críticos de
éxito externos de la Avícola Carvajal
GERENTE SUP. DE SUP. DE JEFE DE GENERAL VENTAS PERSONAL BODEGA FACTOR CRITICO DE ÉXITO ADM. GRANJA TOTAL PONDERACIÓN % a. Participación en el mercado
5 5 3 3 3 19 16,67% b. Tratados de libre comercio
4 5 3 2 3 17 14,91% c. Incremento del precio de los fletes
4 4 1 4 4 17 14,91% d. situación política inestable en el país
4 1 2 3 1 11 9,65% e. El costo de los insumos es muy alto
4 3 2 4 4 17 14,91% f. entrada de nuevos competidores
4 5 2 3 2 16 14,04% g. legislación de conservación del medio
ambiente restrictiva
5 1 4 2 5 17 14,91% Total
114 100,00% sin importancia =1 poca importancia =2 indiferente=3 importante=4 muy importante=5 Tabla 11. Calificaciones por encargados de áreas para ponderar los factores
críticos de éxito internos de la Avícola Carvajal
FACTOR CRITICO DE ÉXITO GERENTE GENERAL SUP. DE VENTAS 5 5 4 3 3 2 4 3 4 3 2 2 2 2 2 17 15 14 14,91% 13,16% 12,28% 2 5 3 3 3 16 14,04% 3 4 4 3 3 17 14,91% 3 4 2 4 5 4 4 5 3 1 17 18 114 14,91% 15,79% 100,00% ROA ROE Endeudamiento gastos de investigación de mercados gastos de investigación de producto rotación de personal lead time total sin importancia =1 poca importancia =2 SUP. DE JEFE DE ADM. PONDERACIÓN TOTAL
PERSONAL BODEGA GRANJA % indiferente=3 importante=4 muy importante=5 Fuente: Elaboración de tablas según Rosillo, Jorge. Modelos de direccionamiento estratégico y
política de empresas. 2006 P. 41
38
Tabla 12. Evaluación de factores internos avícola Carvajal
FACTOR CRITICO DE ÉXITO calificación Tipo ponderación producto 4 fortaleza mayor 14,91% 0,60 4 fortaleza mayor 13,16% 0,53 12,28% 0,49 ROA ROE 4 fortaleza mayor gastos de investigación de mercados 1 debilidad mayor 14,04% 0,14 gastos de investigación de producto 2 debilidad menor 14,91% 0,30 4 fortaleza mayor 14,91% 0,60 3 fortaleza menor 15,79% 0,47 100,00% 3,12 Endeudamiento rotación de personal lead time Total Tabla 13. Evaluación de factores externos Avícola Carvajal
FACTOR CRITICO DE ÉXITO calificación tipo ponderación producto a. Participación en el mercado
2 amenaza 16,67% 0,33
b. Tratados de libre comercio
2 oportunidad 14,91% 0,29
c. Incremento del precio de los fletes
1 amenaza 14,91% 0,14
d. situación política inestable en el país
1 amenaza 9,65% 0,09
e. El costo de los insumos es muy alto
3 amenaza 14,91% 0,44
f. entrada de nuevos competidores
4 amenaza 14,04% 0,56
g. legislación de conservación del medio
ambiente restrictiva
2 amenaza 14,91% 0,29
Total
15 100,00% 2,18
39
7.5 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA Figura 6. Matriz interna y externa (General Electric)
V
a
l
o
r
p
o
n
d
e
r
a
d
o
d
e
E
F
E
4
3
Crecer
3
Crecer
2
1
Crecer
Crecer
Mantener
Cosechar
• 3.12 EFI, 2.18 EFE
2
Mantener
1
Cosechar
Cosechar
Valor ponderado de EFI
Recomendaciones:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
La empresa debe aplicar una estrategia de crecimiento
Se recomienda mejorar los productos actuales
Buscar nuevos mercados
Incrementar la participación en el mercado
Buscar el crecimiento de la empresa a nivel de infraestructura
Buscar la ampliación de los canales (puntos de venta)
Si la empresa quiere aprovechar oportunidades y superar cualquier
amenaza del entorno debe expandirse y ganar posicionamiento en el
mercado.
40
8. ESTUDIO DE MERCADEO 8.1 Metodología para el estudio Se realizaron estudios a través de encuestas y se obtuvieron respuestas de cada
punto de venta de pollo crudo y asaderos en cuanto a:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Precio
Personal
Promoción
Presentación
Producto
Proceso
Figura 7. Esquema del canal:
41
mes año
Encuesta Avícola Carvajal
1
1.
¿Qué opina de la calidad de nuestro producto?
2.
¿Nuestro producto es fresco?
3.
¿Qué calificación pondría de nuestro producto comparado con el de otros expendios?
4.
¿Cómo son nuestros precios acorde a la calidad del producto que recibe?
5.
¿Cómo son nuestros precios comparados con los de la competencia?
6.
¿Nuestro personal es eficiente cuando lo a tiende?
7.
¿Nuestro personal demuestra que valora el negocio?
8.
¿Nuestro personal siempre esta dispuesto a atenderlo con amabilidad y cortesía
9.
¿Nuestras promociones y descuentos son interesantes para usted
2
3
4
10. ¿Le resulta fácil enterarse de información acerca de nuestros productos, servicios y promociones?
11. ¿Nuestros horarios son los adecuados?
12. ¿Encuentra nuestros productos a cualquier hora?
13. ¿Cómo son nuestros establecimientos, tienen un ambiente agradable y limpio?
14. ¿Considera que la mercancía que le vendemos a sido trabajada higiénicamente?
15. ¿Los uniformes de nuestros empleados reflejan higiene?
16. ¿Nuestros locales son ordenados?
Califique nuestra calidad teniendo en cuenta que:
5=excelente; 4=bueno; 3=regular; 2=malo; 1=deficiente
Con el fin de ayudarnos a clasificar alguna información nos gustaría que nos ayudara a responder las
siguientes preguntas. Esta información será estrictamente confidencial para propósitos estadísticos.
Por favor marque con una x la opción que lo identifica.
Datos demográficos:
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
42
5
Tabla 14. Clasificación de las P’s
14. Calificación de la higiene de la mercancía
1. Calidad del producto
producto
2. Producto fresco
3. Comparación con otros expendios
4. Relación costo beneficio
5. Comparación de precios con la competencia
6. Eficacia del personal cuando atiende
7. Sentido de pertenencia del personal
8. Amabilidad y cortesía del personal
9. Evaluación de las promociones y descuentos
10. Calificación de la comunicación hacia el cliente
11. Calificación de horarios de atención
12. Disponibilidad del producto
13. Calificación de ambiente del establecimiento
15. Calificación de la higiene de los uniformes
16. Calificación de la organización de los establecimientos
precio
personal
promoción
proceso
presentación
Cada una de las p’s han sido estudiadas mediante presuntas a través de un
cuestionario con el fin de tener una calificación general de la organización y poder
identificar las partes exactas que generan ventaja y las que se deben mejorar en
cuanto a mercadeo.
Análisis Clientes mayoristas
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Producto: 4.8
Precio: 3.9
Personal: 4.5
Promoción: 2.5
Proceso: 4.4
Presentación: 4.3
Calificación general: 4.2
Los clientes mayoristas de manera escrita identificaron que la calidad de nuestro
producto es excelente y por ello la mayoría de ellos llevan muchos años
comprando nuestros productos. A continuación veremos la tabla de antigüedad:
43
Tabla 15. Clientes Mayoristas.
cliente antigüedad
cliente mayorista 1 14
cliente mayorista 2 12
cliente mayorista 3 12
cliente mayorista 4 7
cliente mayorista 5 4
cliente mayorista 6 2
cliente mayorista 7 1
promedio 7,4
En promedio son 7.4 la antigüedad de nuestros clientes mayoristas directos que
compran constantemente. Como punto negativo hubo una tendencia por la falta de
promociones ya que a pesar de que son mayoristas la empresa no les ofrece
promociones de productos o son muy pocas la actividades de promoción.
8.2 Análisis asaderos de pollo Tabla 16. Análisis asaderos de pollo
asadero san
francisco
Producto:
Precio:
Personal:
Promoción:
Proceso:
Presentación
calificación general
4,6
4,1
4,8
1,8
4,7
4,5
4,2
asadero
Carvajal
pond.
4,8
4,5
4,8
3,5
4,2
4,9
4,5
4,7
4,3
4,8
2,6
4,4
4,7
4,4
En los asaderos la atención del personal y la calidad del producto son los puntos
fuertes, pero las promociones son un problema debido a que la empresa realiza
muy pocas actividades de promoción.
44
8.3 Análisis puntos de venta Tabla 17. Puntos de Venta
4, p.
5.p.carvajal
1, p Madrid 2.p.Boyaca 3. p. Abastos Rionegro
(planta)
Ponderación
4,8
4,5
4,5
4,6
4,8
4,6
Producto:
4,5
4,2
4,4
4,3
4,6
4,4
Precio:
4,8
4,8
4,5
5,0
4,8
4,8
Personal:
4,3
3,9
4,2
4,3
3,0
3,9
Promoción:
4,0
4,4
4,7
4,3
4,1
4,3
Proceso:
4,7
4,7
4,4
4,3
4,7
4,6
Presentación
4,6
4,5
4,5
4,5
4,3
4,5
calificación general
En los puntos de venta a nivel general la calidad del personal y la calidad del
producto fueron puntos a favor pero las actividades de promoción tuvieron una
tendencia inferior y muestran que la empresa no realiza actividades de promoción
hacia sus clientes.
El negocio de Madrid muestra debilidad en procesos por que como queda fuera de
Bogotá la mercancía llega algunas veces tarde y la gente dice que no siempre se
encuentra el producto.
En todos los negocios se destaca la atención del personal pero el que se
diferencia un poco es Abastos con una calificación menor en pequeña proporción.
8.4 Definición perfil del cliente Análisis de Asaderos
Antigüedad
El 50% de los clientes son antiguos debido
a que llevan más 3 años y representan la
mayor proporción de compradores.
45
Frecuencia de compra
Los clientes de los asaderos en mayor
proporción compran entre 1 y 2 veces por
semana, considerando que existen bienes
sustitutos es un promedio bueno.
Rangos de edad
Los clientes de los asaderos en mayor
proporción son personas maduras entre los
30 y los 50 años.
Género
Los clientes de los asaderos en mayor
proporción 67.9% son hombres se cree que
es por que salen a trabajar hombres en
mayor proporción y las mujeres prefieren
comer en la casa.
46
Análisis puntos de venta de pollo crudo
Antigüedad
En mayor proporción 36% los clientes
de los puntos de venta de pollo crudo
son clientes antiguos con más de 3
años de antigüedad.
Finalidad de la compra
En proporciones similares corresponde
la finalidad de la compra para negocios
el 46.4% y para consumo familiar el
53.6 % eso significa que avícola
Carvajal puede manejar ambos target.
A pesar que sus preferencias son
distintas.
Frecuencia de compra
La mayor proporción fue un nivel de
comprar diario eso significa que la
mayoría de los clientes son los mismos
todos los días y que el flujo de comprar
es constante esto también significa que
el nivel de la demanda es estable y
predecible.
47
Volumen de compra
El volumen de compra en mayor
proporción con un 63.6% es de 0-3 kg
eso significa que sin importar la
finalidad de la compra ósea negocio
familiar las transacciones en cantidades
son pequeñas.
Rangos de edad
La mayor proporción de edad de los
compradores de los locales representa
el de personas entre los 31 y 50 años
con un 44.6%.
Género
La mayor proporción de clientes con un
60.7% son mujeres eso significa que
las encargadas de las compras en
mayor proporción son ellas.
48
8.5 Definir competidores El primer grupo corresponde a las empresas líderes del mercado a nivel nacional,
el segundo grupo corresponde a empresas altamente competitivas a nivel
regional, el tercer grupo corresponde a empresas distribuidoras en Bogotá y el
cuarto grupo son los negocios pequeños e informales. De esta manera Los
competidores de avícola Carvajal respectivamente son los siguientes:
¾ Mac pollo, polloSan, Distraves, Pimpollo, campollo: poseen marinado
(inyección de líquidos salinos y especiales para la conservación del
producto a largo plazo en peso y calidad) del producto para abastecer la
demanda en tiempo de caída de precio. Además poseen un nivel de
diversificación concéntrica más amplio debido a que tienen: granjas,
laboratorios, planta de incubación, planta de bandejas, planta de
concentrado, planta de beneficio y puntos de distribución directa al cliente.
¾ Pollos la granjita, Savicol, Campeón, Aretama, pollo andino, Olímpico,
entre otros: granjas, incubadoras, plantas de sacrificio, incubadoras,
distribución. Los mas poderosos tiene plantas de concentrado Pero no
tienen laboratorios, marinación.
¾ Súper pollo paisa, Oscarel’s, Dely pollo, entre otros: distribuidores de
pollo en canal al por mayor.
¾ Negocios pequeños e informales: puntos de venta al público carritos
informales y envíos en bicicleta (puntos cercanos).
Matriz de perfil competitivo (MPC)
A continuación avícola Carvajal será comparada con unos factores críticos de
éxito identificados en el sector a través de nuestra investigación y con una
ponderación derivada de la opinión de los stakeholders.
49
Tabla 18. MPC Competidores
Empresa Factor crítico de éxito Peso Competitividad en costos 0,55 Calidad el producto 0,2 Lealtad del cliente 0,05 Participación en el mercado 0,2 Tota 1 Avícola Carvajal Pollo fiesta Savicol Peso Peso Calificación pond Calificación pond Calificación Peso pond 2
1,1
4
2,2 3
1,65
2
0,4
4
0,8 4
0,8
3
0,15
2
0,1 2
0,1
1
0,2
4
0,8 3
0,6
1,85 3,9 3,15
Análisis
Avícola Carvajal posee claras desventajas frente a estas empresas debido a que
tiene bajo posicionamiento en el mercado y su competitividad en costos es inferior
por otro lado aunque posee calidad del producto es una empresa sin imagen
corporativa y no tiene certificados de calidad. Como punto a favor avícola Carvajal
tiene lealtad de parte de sus clientes y esto le brinda estabilidad en el mercado. A
nivel general avícola Carvajal ante empresas competitivas se encuentra en un
nivel mas bajo.
Reloj de Bowman
Figura 8. Reloj de Bowman
.
50
¾ Avícola Carvajal solo tiene dos alternativas, una es volver el producto
híbrido ósea reducir costos y bajar el precio y seguir mejorando en calidad
para que el valor agregado percibido aumente. El resultado de esta
estrategia seria aumentar el potencial de mercado de manera considerable.
¾ La otra estrategia sería crear un producto enfocado y altamente
diferenciado con un precio alto.
¾ Para la estrategia 1 tendría que invertir en tecnología y aumentar su
capacidad para alcanzar un nivel más alto de economía de escala ósea
para aumentar el volumen de producción y por consiguiente el volumen de
ventas llegando a nuevos mercados con nuevos clientes respaldados por
un producto con mayores estándares de calidad.
¾ Para la estrategia 2 tendría que adquirir los certificados ISO e invertir
demasiado en publicidad algo así como Mac Pollo y además hacer los
cambios planteados para la estrategia numero 1 pero con tecnología mas
avanzada e infraestructura de punta. Pero básicamente la estrategia
consiste en posicionar marca y crear diferenciación.
8.6 Benchmarking Se realizara una comparación entre polloSan (empresa líder del sector) y avícola
Carvajal, se obtiene una diferencia considerable en imagen corporativa.
Pollosan es una empresa Bumanguesa de gran tamaño (infraestructura) además
posee un nivel de diversificación concéntrica más amplio debido a que tienen:
granjas, laboratorios, planta de incubación, planta de bandejas, planta de
concentrado, planta de beneficio y puntos de distribución directa al cliente.
Además todos sus locales tienen una imagen corporativa y sus vehículos de
distribución también portan la imagen al igual que los uniformes de todo su
personal.
51
En cuanto a calidad del producto el manejo de los inventarios es diferente ya que
su carne de pollo debe ser congelada para poder ser distribuida y tener la
durabilidad esperada. Pollo san no trabaja con pollo fresco y la calidad de su
producto aunque es excelente no se compara con la calidad del pollo fresco y sin
congelar que prefieren los clientes.
Resultados benchmarking:
Avícola Carvajal no tenia imagen corporativa, fue por ello que a través de una
sugerencia se cambio el aviso del punto de venta del barrio Carvajal donde
también queda la planta de acopio de Avícola Carvajal, como resultado el cambio
de imagen se ve reflejado así:
Aun falta cambiar la imagen de 4 puntos de venta, pero la empresa manifestó que
no lo ha hecho porque los negocios no aparecen legalmente como propiedad de la
empresa sino que funcionan individualmente con diferentes dueños miembros de
la familia es por ello que por el momento para incentivar al gerente a un cambio de
imagen recomendaremos que se ponga en el aviso pollo fresco al mejor
precio y distribuido por avícola Carvajal. Con el fin de posicionar una marca e
imponerla tanto en los locales como en los vehículos de transporte que son un
medio de publicidad móvil y pueden promocionar la empresa con:
52
¾
¾
¾
¾
Logo
Eslogan ( de la granja a la mesa siempre fresco)
Teléfonos domicilios
Promoción pagina web
La empresa manifestó que los carros no tienen logos por razones de seguridad.
Sin embargo muchas empresas pequeñas están implementando su publicidad a
través de sus vehículos.
Recomendaciones:
¾ Continuar con las actividades de mercadeo para realizar investigaciones de
mercados y poder implementar estrategias.
¾ Realizar posicionamiento de marca.
¾ Modernizar los avisos según las indicaciones dadas.
¾ Utilizar los vehículos de transporte para promocionar la marca.
¾ Utilizar los vehículos de transporte para promocionar la página web.
¾ Aumentar actividades de promoción para los clientes tanto mayoristas como
minoristas.
¾ Aumentar las promociones para los clientes que tienen negocio y alta
frecuencia de compra
¾ Actualizar página web colocando promociones.
¾ Aprovechar las encuestas para recolectar la información y de esta forma
establecer contacto con los clientes de manera telefónica y por correo
electrónico.
¾ Realizar procesos de segmentación para llegar a nuevos mercados,
pensando en una estrategia de crecimiento.
53
9. Análisis parte administrativa Mediante una encuesta al gerente realizamos un análisis de la parte administrativa
de la empresa que se expresa en las siguientes tablas:
Funcionalidad de estructura
Tabla 19. Función de estructura
Aceptación de la autoridad Aceptación de los conductos regulares Flexible a los cambios Facilita la comunicación Facilita la participación Siempre X Con frecuencia X Siempre X X Algunas veces X Algunas veces Nunca
X X X Diseño de diagnostico organizacional
Evaluación del estilo de la dirección
Tabla 20. Estilo de dirección
Estilo Autocrático Democrático De liderazgo Por compromiso Nunca X Toma decisiones
Tabla 21. Toma de decisiones
Tipo y formas para decidir Estratégico Financieros Logística interna Mercadeo y ventas Producción Distribución/ Comercialización Gestión humana Individual
54
Familiar X Socios Asesor
X X X X X Apoyo interno X X Utilidad de los planes:
Tabla 22. Utilidad de los planes
Utilidad de los planes Estratégicos corporativos Financieros Logística interna Mercadeo y ventas Producción Distribución/ Comercialización Gestión humana Muy útil X X X X X X X Utilidad Regular utilidad Poco útil Control de gestión
Tabla 23. Control de Gestión
Técnica Cuantitativa (indicadores) Cualitativa Al inicio del proceso Durante el proceso Al fina del proceso X X Evaluación del sistema de planeación
¿Describa cómo es su proceso de planeación?
La planeación es a corto plazo dependiendo de la demanda actual y el
comportamiento del mercado y fechas especiales
Análisis
¾ Es una compañía centralizada que respeta sus conductos con diseño de
jerarquización burocrática por que existe una división clara del trabajo una
jerarquía clara de autoridad, reglas y procedimientos formales, carácter
impersonal (reglas y procedimientos se aplican de forma imparcial y
uniforme), autocrática por que la dirección esta representada por una
persona (gerente general y dueño).
¾ La toma de decisiones se hace mediante asesoría en algunas áreas pero
cuando son decisiones importantes el veredicto final siempre lo da el
gerente.
¾ El proceso de planeación es a corto plazo y el gerente considera que
planear es útil para la organización.
¾ El control de la gestión se realiza al final del proceso.
¾ 9.1 Departamentalizar
55
Organigrama propuesto (división por áreas)
El organigrama propuesto se realizó basado en el texto Daft, Richard. Teoría y
diseño organizacional, Thomson. y representa gráficamente el conjunto de
actividades y procesos propios de la compañía, consiste en una estructura
funcional, donde se agrupan las actividades por funciones comunes y cuenta con
enlaces de información horizontal donde la comunicación y coordinación se da
entre departamentos ofreciendo oportunidades de coordinación entre los
empleados para alcanzar unidad de esfuerzos y objetivos de la compañía.
Figura 9. Organigrama
Fuente: Diseñado por los autores
56
9.2 Descripción de funciones Producción:
1. Alistamiento del galpón: Fumigar y desinfectar usando yodo, glutarclin y formol.
2. Recibir y extender la viruta, después desinfectarla.
3. Recibir las cajas de pollo recién nacido (100 pollos por caja) y distribuirlos en la
superficie
4. Al día 7 aplicar vacuna Newcastle lasota (1 gota vía ocular)
5. En esos días administrar vitaminas (fortaves) vertiéndolas en los tanques de
agua.
6. Revisar constantemente la temperatura hasta el día 18, donde se debe
suspender la calefacción.
7. Al día 18 aplicar la segunda dosis de Newcastle lasota
8. Como mínimo al día 22 aplicar antibiótico a través del agua.
9. Seguir detalladamente el proceso de engorde teniendo en cuenta las
conversiones de peso según indicaciones del veterinario durante todo el ciclo.
10. Entre los días 40 a 45 se debe cargar el pollo en camiones para que sea
llevado a la planta de sacrificio.
Logística y distribución:
1. Verificar las pesadas del pollo en pie cuando llegue a la planta de sacrificio
2. Recibir el producto procesado.
3. Entregar mercancía a clientes mayoristas que tienen transporte propio.
4. Cargar y transportar el pollo a la planta de acopio.
5. Clasificar la mercancía para asaderos, puntos de venta de la empresa y clientes
mayoristas.
6. Transportar el producto a los asaderos y puntos de venta de la empresa y
clientes mayoristas.
7. Realizar recaudos en efectivo.
8. Entregar el dinero en la administración.
Administrativa:
• Controlar
• Planear
• Dirigir
• Direccionar
• Evaluar
57
Recursos Humanos
1. Realizar proceso de selección de personal.
2. Llevar a cabo asuntos de inducción.
3. Implementar capacitación.
4. Realizar procesos de mejora continua.
5. Brindar apoyo al personal de trabajo.
6. Realizar actividades de integración, reconocimiento positivo y negativo.
7. Diseñar sistemas de bonificación.
8. Supervisar el cumplimiento de las funciones.
(Aplicar indicadores de gestión para medir rendimiento)
Mercadeo y ventas
Control de ventas semanal.
Control de gastos semanales.
Control de inventario semanal.
Realizar promociones y material de comunicación orientado al cliente
(Investigación de mercados, segmentar, impulsar página web, buscar métodos de
difamación de publicidad, realizar encuestas, benchmarking.
Recomendaciones
¾ La gerencia debe apoyarse a través de staff para ideas de financiación e
implementación de sistemas de información, entre otros.
¾ La gerencia debe apoyar el área de mercadeo e incentivar la investigación
de mercados.
¾ Se debe apoyar a mercadeo para que haya una promoción de página web
ya que aunque se tiene no hay usuarios que la visiten.
¾ Gerencia debe apoyar mas a recursos humanos para que ellos realicen una
gestión mas avanzada de tareas
58
10. Análisis operativo 10.1 Análisis operativo granjas La estructura de las granjas considera 3 operaciones básicas:
¾ Control de salubridad: Para el control de salubridad se realiza el proceso
de vacunación indicado por los veterinarios y que viene aplicado desde las
empresas incubadoras, además el suministro de vitaminas y antibióticos
hace parte de estos procesos de fortalecimiento de defensas que a nivel de
salubridad evitan el contagio de enfermedades.
¾ Manejo: Las actividades son relacionadas con los suministros de
concentrado, agua, control de la conversión (consumo-peso). Suministros
de gas para la calefacción en los primeros 18 días.
¾ Mantenimiento: El mantenimiento se relaciona con actividades de
preparación de galpón en cada lote tales como fumigación e instalación de
la nueva viruta.
10.2 Análisis operativo de la planta • Cargue y descargue: cuando llega la mercancía de la planta de sacrificio y
cuando se carga hacia los puntos de venta propios y de locales mayoristas.
• Almacenamiento: la mercancía que no se distribuye debe ser pesada y
Almacenada en el cuarto frio para su conservación.
59
• Preparación de la mercancía (sazonar y despresar): La mercancía de los
asaderos debe ser preparada para que cuando llegue al asadero el pollo
este listo para ser asado. Por otro lado los algunos locales solicitan la
mercancía despresada así que para ello se usan las maquinas
despresadoras.
• Aseo y mantenimiento: se deban lavar diariamente las canastillas donde
se empaca el pollo para ser distribuido y se debe hacer un aseo general
diario.
10.3 Medición de la capacidad Granjas: la capacidad total de las granjas entre la Isabela y San Francisco es de
42000 pollos, 20000 y 22000 respectivamente.
Planta: la planta cuenta con 1 cuarto frio con capacidad de almacenaje de 2500
pollos. Además cuenta 3 camionetas para transporte y 2 motos:
Camioneta luv: 500 pollos
Camioneta NHR: 1500 pollos – 2000
Camioneta NKR: 2500-3000 pollos
60
Moto Bajaj y moto onda: 40 pollos (20 cada una) para domicilios
Locales (crudo): Avícola Carvajal cuenta con 5 locales propios de pollo crudo.
Los locales tienen cada uno una capacidad de almacenamiento de 200 pollos.
Locales de asado:
El asadero de sanfrancisco tiene 1 horno de asado de capacidad de 50 pollos y un
horno de pollo frito de capacidad de 30 pollos. Tiene 30 mesas de 4 personas
cada una. El asadero del Carvajal tiene 1 horno de asado de 50 pollos 8 mesas
de 4 puestos también.
61
10.4 Identificación de la tecnología Tecnología
Debido a que se tenía un sistema rústico de bebederos que ayudaba con el
surgimiento de enfermedades, la empresa hace 4 años adquirió un equipo
bebedero automático (nipple) siendo una de las primeras empresas en adquirirlo,
por su sistema de goteo es altamente benéfico para que no se desperdicie el
agua, la cual permanece pura y libre de contaminación por químicos que
normalmente se usan durante la crianza de las aves debido a que es un sistema
sellado lo que ayuda a prevenir enfermedades. Además como ocupa poco
espacio genera mejor ventilación ya que no obstruyen la circulación del aire y su
mantenimiento y mano de obra son mínimos.
Bebederos tradicionales y bebederos modernos (avícola Carvajal)
Avícola Carvajal también posee una infraestructura moderna que le sirve para
resistir a la geografía de san francisco, sus pisos son en cemento al igual que su
estructura. En galpones más antiguos se manejan pisos de tierra y estructura con
guadua.
Estructura antigua y estructura moderna (avícola Carvajal)
62
Además las granjas poseen tanques de gas de alta capacidad, que son más
seguros que los tradicionales.
Avícola Carvajal posee vehículos modernos con sistema de seguridad satelital
para su proceso de distribución y maquinas despresadoras para agilizar proceso
de desprese, además posee cuarto frio de alta capacidad.
Figura 10.Matriz de Likert aplicada a Avícola Carvajal.
63
Análisis: El puntaje de avícola Carvajal es de 26 puntos sobre 60 eso significa
que se encuentra en un nivel bajo debido a que está por debajo de la mitad del
puntaje máximo.
Básicamente existen decisiones tecnológicas pero el nivel de capacitación es bajo
y la tecnología no se aplica a toda la organización.
Recomendaciones
• Con la tecnología que maneja la empresa en cuanto a planta de acopio y la
indumentaria de los galpones se debe implementar una estrategia para
conseguir el certificado de calidad Icontec y darle mayor reconocimiento a
la empresa y por el lado de los clientes y proveedores mayor seguridad y
confianza.
• Debido a que la empresa necesita una expansión en su capacidad instalada
se expandirá la infraestructura aumentándola en un 100% buscando un
mayor cubrimiento de la demanda para incrementar las ventas y teniendo
en cuenta que algunos costos fijos se conservan se puede apuntar a una
diferenciación en costos bajos que combinada con la diferenciación en
calidad que ya se tiene, se puede aumentar la competitividad de la
compañía.
64
11. Analizar parte financiera 11.1 Estados Financieros Balance General (Bodega)
JHON FREDY ABRIL CARVAJAL
NIT. 79242650-3
A DICIEMBRE 31 DE 2008
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
Caja
Bancos
$
$
5.836.400,00
3.959.393,51
TOTAL DISPONIBLE
Cuentas por cobrar
Inventarios
Inversiones
$
$
$
9.795.793,51
$
42.401.024,51
$
42.401.024,51
22.074.000,00
2.368.000,00
8.163.231,00
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO
Construcciones y Edificaciones
Flota y Equipo de transporte
$
$ 538.047.861,00
$ 133.000.000,00
TOTAL PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO
$ 671.047.861,00
TOTAL ACTIVO
$ 713.448.885,51
PASIVO
CORRIENTE
obligaciones Bancarias
obligaciones Financieras
impto de industria y comercio
prestaciones sociales por pagar
aportes de Nómina
$
$
$
$
$
5.236.503,52
8.410.458,00
789.000,00
1.139.835,00
3.369.692,00
$
TOTAL PASIVO CORRIENTE
A MEDIANO PLAZO
65
18.945.488,52
obligaciones Bancarias
otras cuentas por pagar
$ 70.000.000,00
$ 112.500.000,00
$ 182.500.000,00
$ 201.445.488,52
TOTAL PASIVO A MEDIANO PLAZO
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital de Personas Naturales
Revalorización del Patrimonio
$ 310.849.716,89
$ 51.899.166,00
Resultado del ejercicio
Resultado de Ejercicios Anteriores
$
$
98.817.151,00
50.437.363,10
$ 512.003.396,99
$ 713.448.885,51
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
JHON FREDY ABRIL C.
CC Nº 79242650
CARMEN ROSA ALARCÓN TOLEDO
Contadora
T.P.No. 27166T
Estado pérdidas y ganancias (Bodega)
JHON FREDY ABRIL CARVALAL
NIT. 79.242.650-3
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
DE ENERO 01 A DICIEMBRE 31 DE 2008
INGRESOS OPERACIONALES
Comercio al por Mayor de pollo en canal
$ 795,265,500.00
$
795,265,500.00
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES
COSTOS DE VENTAS
Inventario Inicial
Compras
Inventario final
$
$ 629,364,270.00
$ 2,368,000.00
COSTO DE VENTAS
$ 626,996,270.00
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
$
168,269,230.00
66
GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
Honorarios
$ 3,333,336.00
$
3,333,336.00
TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
GASTOS OPERACIONALES DE
VENTAS
personal
impuestos
Servicios Públicos
Seguros
gasolina lubricantes y mantenimiento
TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS
$
$
$
$
$
37,344,328.00
4,316,000.00
3,254,651.00
4,985,270.00
16,218,494.00
$ 66,118,743.00
UTILIDAD NETA
$ 98,817,151.00
JHON FREDY ABRIL C.
CC No. 79.242.650
CARMEN ROSA ALARCON TOLEDO
Contadora
T.P No. 27166T
Balance General (Granjas)
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
Caja
Bancos
TOTAL DISPONIBLE
$
$
DEUDORES
Saldos de Impuestos a Favor
TOTAL DEUDORES
$ 92.851.000,00
INVENTARIOS
Productos en Proceso
TOTAL INVENTARIOS
$ 44.175.361,00
7.151.048,68
1.685.912,00
$
8.836.960,68
$ 92.851.000,00
$ 44.175.361,00
$
145.863.321,68
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO
Terrenos
$ 28.000.000,00
67
$
280.750.600,00
$ 24.891.760,00
$ 92.840.381,00
$ -5.793.258,00
Construcciones y Edificaciones
Maquinaria y Equipo
Flota y Equipo de transporte
Depreciación Acumulada Maq. Y Equipo
$
420.689.483,00
TOTAL PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO
OTROS ACTIVOS
Inversiones
Cargos diferidos
TOTAL OTROS ACTIVOS
$
$
7.900.000,00
3.784.781,00
$ 11.684.781,00
$
578.237.585,68
TOTAL ACTIVO
PASIVO
CORRIENTE
Obligaciones bancarias
Proveedores Nacionales
Retención en la Fuente
Impuesto alas ventas Retenido
TOTAL PASIVO CORRIENTE
$ 37.568.054,00
$ 3.159.952,00
$ 1.679.000,00
$
397.000,00
$ 42.804.006,00
A MEDIANO PLAZO
Obligaciones Bancarias
$ 55.000.503,00
$
112.500.000,00
Otras ctas por pagar
TOTAL PASIVO A MEDIANO PLAZO
$
167.500.503,00
TOTAL PASIVO
$
210.304.509,00
PATRIMONIO
$
287.723.706,16
$ 8.326.643,00
$ 71.882.727,52
Capital de Personas Naturales
Revalorización del Patrimonio
Resultado del ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
$
367.933.076,68
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
$
578.237.585,68
68
Estado pérdidas y ganancias (Granjas)
INGRESOS OPERACIONALES
Comercio al por Mayor de pollo en canal
TOTAL INGRESOS
OPERACIONALES
2.069.479.028,00
2.069.479.028,00
COSTOS DE VENTAS
Inventario Inicial
28.567.650,00
Compras
2.007.824.077,00
2.387.000,00
44.175.361,00
(-) Devoluciones en compras
Inventario final
COSTO DE VENTAS
1.989.829.366,00
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS
79.649.662,00
GASTOS OPERACIONALES DE
ADMINISTRACION
Comisiones
Honorarios
Servicios
5.262.722,00
3.599.997,00
5.909.358,00
14.772.077,00
TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION
GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS
Legales
Diversos
TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS
GASTOS NO OPERACIONALES
Impuestos Asumidos
700.200,00
342.000,48
-1.042.200,48
100.177,00
-100.177,00
INGRESOS NO OPERACIONALES
Recuperaciones
TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES
8.147.520,00
8.147.520,00
UTILIDAD NETA
71.882.727,52
69
11.2 FLUJO DE CAJA AVICOLA CARVAJAL FLUJO DE CAJA PLANTA
$
Ingresos operacionales
795.265.500
incremento cuentas x cobrar 08 $
-22.074.000
$
costo ventas
626.996.270
gastos admón.
$
-3.333.336
gastos ventas
$
-66.118.743
incremento compra planta
equipo
$
-66.947.357
$
9.795.794
FLUJO DE CAJA DE LAS GRANJAS
ingresos Operacionales
incremento de cuentas por cobrar
costo de ventas
total gastos admón.
gastos operacionales venta
gastos no operacionales
ingresos no operacionales
incremento de activos fijos
incremento pasivo
$ 2.069.479.028,00
$
-34.158.995,00
$ -1.989.829.366,00
$
-14.772.077,00
$
-1.042.200,48
$
-100.177,00
$
8.147.520,00
$
-33.219.971,58
$
4.333.199,74
$
8.836.960,68
70
11.3 RAZONES FINANCIERAS tipo indicador bodega granja prom. explicación RENTABILIDAD OPERATIVA DE ACTIVOS (ROA) 13,52%
12,43%
proporción de los activos 12,98% equitativa a la rentabilidad RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO (ROE) 18,84%
19,54%
proporción del patrimonio 19,19% equivalente a la rentabilidad rentabilidad MARGEN BRUTO DE UTILIDADES RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN (REI): 20,86%
3,85%
13,52% 12,43%
Liquidez
ÍNDICE DE SOLVENCIA (IS): RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO (RE): 0,25
3,41
28,24% 36,37%
Mide la porción del ingreso que permitirá cubrir todos los gastos 12,00% diferentes al costo de ventas apalancamiento externo 2,54 0,39
Este considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes 1,83 entidades de la misma actividad. Es la proporción de la inversión de la empresa que ha sido 32,00% financiada por deuda 1,75 2,15 0,57
es bajo y demuestra que la empresa es rentable según el gerente de avícola Carvajal ante su costo de oportunidad el rendimiento es bueno ya que el rendimiento Determina la efectividad total de de otros negocios es la administración para producir inferior y los de mayor utilidades con los activos rendimiento son los altamente riesgosos 13,00% disponibles. endeudamiento apalancamiento interno análisis esta por encima del promedio de la industria según análisis efi es considerado una fortaleza mayor esta por encima del promedio de la industria según análisis efi es considerado una fortaleza mayor cuantas unidades monetarias han sido aportadas al financiamiento de la inversión por accionistas, por cada unidad tomada de terceros indica cuantas unidades han venido de afuera por cada unidad provista por los 0,48 propietarios la empresa es capaz de cubrir sus deudas esta cifra es positiva y mayor de 1 se encuentra por debajo del nivel promedio del mercado los bancos aceptan hasta un 75% se tiene un apalancamiento interno de mas del doble es por ello que es bueno el apalancamiento externo es mínimo ya que ni siquiera cubre 1 unidad Rotación de personal = inferior al 3% en el 2007 de los 35 empleados solo se
retiro 1
Rotación de inventario= es conocida claramente por la empresa en promedio
corresponde a 1.5 días
71
Recomendaciones
• La empresa esta desaprovechando el nivel de endeudamiento podría
endeudarse mas para cumplir sus metas de expansión
• La empresa debería apalancarse mas con fuentes externas y de esta
manera ser mar proporcionado el balance de apalancamiento interno
externo
• Buscar préstamos bancarios para financiar la empresa y poder invertir en
nueva tecnología y aumento de la capacidad instalada.
• El contador debería pasar informes de gerencia que contemplen las
razones anteriormente analizadas y de esta manera que la gerencia lleve
un control de las razones
• Por otro lado no se tiene indicadores de gestión de ningún tipo, se
considera que estos deben ser establecidos
• Se debería implementar la cadena de congelación para tener una rotación
de inventario mas extensa y de esta manera lograr satisfacer la demanda
en tiempos de escases y cuando los insumos suban de precio.
72
12. Conclusiones • Debido a que la empresa necesita una expansión en su capacidad instalada
se expandirá la infraestructura aumentándola en un 100% buscando un
mayor cubrimiento de la demanda para incrementar las ventas y teniendo
en cuenta que algunos costos fijos se conservan se puede apuntar a una
diferenciación en costos bajos que combinada con la diferenciación en
calidad que ya se tiene, se puede aumentar la competitividad de la
compañía.
• Por ahora la empresa no necesita invertir en publicidad puesto que cuenta
con el despliegue de camiones que recorren toda la ciudad diariamente,
Al poner en los camiones los datos e íconos de la avícola Carvajal se
aprovechará este medio como publicidad móvil posicionando la marca de la
compañía a diario.
• Según la matriz ie la empresa debe crecer como estrategia a seguir
• Gracias a la estrategia de benchmarking la empresa implemento un cambio
de imagen y se dice planea cambiar los demás avisos.
• El mercado avícola es un mercado de competencia fuerte y según el reloj
de bowman la mejor alternativa es mejorar la economía a escala para ser
más competitivos.
• Las empresas grandes del mercado están diversificando su negocio
pensamos que si avícola Carvajal quiere ser más competitiva debe
empezar a apoyar las actividades de investigación de mercado y desarrollo
de productos ya que esta es la manera de tener éxito en un futuro si se
quiere segmentar y llegar a nuevos mercados.
• Avícola Carvajal es una empresa que se enfoca hacia los estratos 2 y 3 por
el contrario las empresas más grandes que tiene reconocimiento de marca
pueden jugar con diferentes segmentos y tener mayores márgenes de
ganancia debido a que sus productos también están enfocados hacia los
estratos de mayores ingresos.
73
• Se espera que Colombia tenga oportunidades expansión a nuevos
mercados por el tema de aperturas económicas, están oportunidades del
mercado deben ser aprovechadas pero para ello se deben estandarizar los
procesos para conseguir certificaciones.
• El sector avícola está creciendo y las barreras de entrada son pocas es por
ello que cada vez abran más competidores y las empresas pequeñas
tenderán a desaparecer, avícola Carvajal se encuentra en un proceso de
expansión en donde puede pasar a un nivel más alto competitividad o
simplemente estancarse y con el tiempo hacerse más vulnerable a las
contingencias. El momento de la empresa es ahora y toda la organización
posee infraestructura y poder de mercado para convertirse en un negocio
más grande.
74
13. Recomendaciones • La empresa está en una etapa donde debe crecer para alcanzar el grupo de
las empresas medianas innovando en niveles de producción y
diversificación de producto para no decaer en la industria y disminuir con
respecto a las empresas similares.
• Se necesita realizar una investigación de mercados y productos para buscar
el desarrollo de nuevos productos y conseguir una mayor participación en el
mercado.
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La empresa debe aplicar una estrategia de crecimiento
Se recomienda mejorar los productos actuales
Buscar nuevos mercados
Incrementar la participación en el mercado
Buscar el crecimiento de la empresa a nivel de infraestructura
Buscar la ampliación de los canales (puntos de venta)
Si la empresa quiere aprovechar oportunidades y superar cualquier
amenaza del entorno debe expandirse y ganar posicionamiento en el
mercado.
Continuar con las actividades de mercadeo para realizar investigaciones de
mercados y poder implementar estrategias.
Realizar posicionamiento de marca.
Modernizar los avisos según las indicaciones dadas.
Utilizar los vehículos de transporte para promocionar la marca.
Utilizar los vehículos de transporte para promocionar la página web.
Aumentar actividades de promoción para los clientes tanto mayoristas como
minoristas.
Aumentar las promociones para los clientes que tienen negocio y alta
frecuencia de compra
Actualizar página web colocando promociones.
Aprovechar las encuestas para recolectar la información y de esta forma
establecer contacto con los clientes de manera telefónica y por correo
electrónico.
Realizar procesos de segmentación para llegar a nuevos mercados,
pensando en una estrategia de crecimiento.
Se deben implementar indicadores de gestión por parte de la gerencia para
medir el desempeño de los empleados y el funcionamiento de las máquinas
y automotores.
75
• Se le deben pedir a la contadora Informes con base en los indicadores
financieros donde se indique la situación de la empresa contemplando sus
dificultades y puntos a favor.
• Con la tecnología que maneja la empresa en cuanto a planta de acopio y la
indumentaria de los galpones se debe implementar una estrategia para
conseguir el certificado de calidad Icontec y darle mayor reconocimiento a
la empresa y por el lado de los clientes y proveedores mayor seguridad y
confianza.
• Debido a que la empresa necesita una expansión en su capacidad instalada
se expandirá la infraestructura aumentándola en un 100% buscando un
mayor cubrimiento de la demanda para incrementar las ventas y teniendo
en cuenta que algunos costos fijos se conservan se puede apuntar a una
diferenciación en costos bajos que combinada con la diferenciación en
calidad que ya se tiene, se puede aumentar la competitividad de la
compañía.
• La empresa esta desaprovechando el nivel de endeudamiento podría
endeudarse mas para cumplir sus metas de expansión
• La empresa debería apalancarse mas con fuentes externas y de esta
manera ser mar proporcionado el balance de apalancamiento interno
externo
• Buscar préstamos bancarios para financiar la empresa y poder invertir en
nueva tecnología y aumento de la capacidad instalada.
• El contador debería pasar informes de gerencia que contemplen las
razones anteriormente analizadas y de esta manera que la gerencia lleve
un control de las razones
• Por otro lado no se tiene indicadores de gestión de ningún tipo, se
considera que estos deben ser establecidos
• Se debería implementar la cadena de congelación para tener una rotación
de inventario mas extensa y de esta manera lograr satisfacer la demanda
en tiempos de escases y cuando los insumos suban de precio.
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BIBLIOGRAFÍA ƒ
Colombia. Ministerio del medio ambiente – FENAVI, FONAV. Guía
ambiental para el subsector avícola: Contrato de cooperación N° 000418.
2002
ƒ
CADAVID Gutiérrez J. Críe de gallinas, conejos y curíes: Biblioteca del
campo. tercera edición. Bogotá: Disloque; 1995
ƒ
MOLINA Londoño F. La avicultura en Colombia: Colombia FENAVI; 2002
ƒ
Castañeda J, Páez W. ¿La avicultura una industria?. Cuadernos de
agroindustria y economía rural 1979; N°3: 158-162
ƒ
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos (SAGPyA).
Informe del mercado de carne de pollo
http://www.sagpya.mecon.gov.ar/new/00/programas/dma/ganaderia/informe
s.html
ƒ
Análisis sectorial del sector avícola http://galeon.com/warghost/sociales.doc
ƒ
Servicio nacional de aprendizaje – SENA – FONADE – Fondo Emprender
ƒ
FENAVI www.fenavi.com
77
GLOSARIO ‐
Benchmarking: Es un proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.
‐
ROA: Es la sigla de Return on Assets; que suele utilizarse directamente en
español, como rentabilidad sobre activos; que es el cociente entre el
beneficio
neto
y
el
activo
total.
Expresa la rentabilidad económica de la empresa, independientemente de
la forma en que se financie el activo.
‐
ROE: Indica el nivel de utilidades (en pesos) que genera cada
peso de propiedad de los accionistas. Se obtiene de dividir la utilidad neta
por el patrimonio.
‐
FENAVI: Federación Nacional de Avicultores de Colombia. Agremiación del
sector avícola dedicado a su desarrollo y promoción.
‐
STAKEHOLDER: Se refiere a quienes pueden afectar o son afectados por
las actividades de una empresa. Estos grupos o individuos son los públicos
interesados ("stakeholders"), que deben ser considerados como un
elemento esencial en la planificación estratégica de negocios.
78
Anexos
79