transformando el negocio de las telecomunicaciones

transformando
el negocio de las
telecomunicaciones
Autores: Thomas Wavelet, Jorge Trejo, Eduardo Griffa y Jorge Vallejo
ÍNDICE
¿POR QUÉ LA TRANSFORMACIÓN
DEL NEGOCIO DE LAS TELECOMUNICACIONES?....................................................... 4
¿POR QUÉ ES IMPERATIVA LA TRANSFORMACIÓN? ............................................. 5
¿QUÉ DEBE SER TRANSFORMADO? .................................................................................. 6
Clasificación de los Operadores ............................................................................................ 6
Transformación basada en el negocio ................................................................................. 7
Apoyos en la Transformación ................................................................................................. 8
Impulsores y Barreras en la Transformación ...................................................................... 9
¿CÓMO TRANSFORMAR? ..........................................................................................................10
Análisis y Definición de Alcance ............................................................................................ 11
Ejecución ...................................................................................................................................... 11
Mejora Continua ......................................................................................................................... 12
CASO DE ÉXITO DE UN OPERADOR .................................................................................... 14
CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 15
GLOSARIO ............................................................................................................................................ 16
REFERENCIAS ................................................................................................................................... 16
Telecom business TRANSFORMATION - 2
EFICIENTICE SU
NEGOCIO Y RED PARA
COMPETIR EN LA NUEVA
REALIDAD DE LAS
TELECOMUNICACIONES
Los operadores están transformando sus redes, operaciones
y negocio para dominar a sus competidores y tener éxito
en la carrera de las Tecnologías de Comunicación e Información
(ICT por sus siglas en Inglés). Los nuevos elementos clave
de la transformación son simplificación, armonización y
foco en el cliente. Y el camino para alcanzar dicha
transformación necesita cambiar con base en los objetivos
específicos de negocio de cada operador. Aquí se comparte
un caso de éxito sobre la transformación de red en un
operador en Latinoamérica.
Telecom business TRANSFORMATION - 3
¿Por qué la Transformación del
Negocio de las Telecomunicaciones?
Los cambios recientes en las telecomunicaciones presentan una nueva realidad a los jugadores de
la industria, concluyendo que los proveedores de servicios de comunicaciones (CSPs por sus siglas
en inglés) deben enfrentar los nuevos retos de una forma creativa.
En cada programa de transformación, los operadores
definen dónde invertirán para enfrentar los nuevos
servicios y exigencias del negocio. Una forma de añadir
capacidad e incrementar la rentabilidad es a través de
la simplificación, armonización y un mayor foco en los
clientes. Para lograr esto, los operadores necesitan un plan
para modificar la base del negocio para captar nuevas
fuentes de ingresos e incrementar los niveles de eficiencia
operacional. De esto se trata la transformación: ser más
simple para reducir capex (capital expense) a largo plazo y
lograr una base para una operación más eficiente y
efectiva en costos.
operador a otro, con el fin de lograr la posición competitiva
del operador.
¿Qué debe ser transformado? La respuesta viene después
de revisar la estrategia de negocio del operador, y
utilizando el mapa tridimensional. Por supuesto, cada
dimensión debe ser atacada de forma diferente de un
Este documento propone un enfoque holístico dentro de
un marco de referencia innovador para la transformación
de negocios de telecomunicaciones en respuesta a las
tendencias del mercado y demandas del consumidor.
Un programa de transformación de negocios de
telecomunicaciones necesita un ambiente estandarizado
de procesos que garantice la consecución de los
objetivos clave. Esto implica tomar en consideración la
visión y los objetivos de la compañía a un buen nivel de
detalle para su seguimiento. Para lograrlo, los puntos de
acuerdo deben ser divididos, organizados por grupos de
trabajo, programados, y asignados a los responsables con
base en los requerimientos del operador.
Telecom business TRANSFORMATION - 4
¿Por qué es imperativa
la transformación?
En las últimas décadas las redes fueron construidas utilizando
tecnologías, plataformas y estándares diversos, haciendo de su operación
todo un reto. El mantenimiento de dichas redes se ha vuelto
complejo y costoso, impidiendo al operador generar utilidades que
cumplan con las expectativas de los mercados financieros.
Conforme las fronteras entre las tecnologías de comunicaciones y de
información continúan eliminándose, nuevos jugadores han entrado al mercado
de las telecomunicaciones con portafolios de servicios innovadores basados
en conectividad de banda ancha. El éxito de dichos servicios ha generado un
crecimiento explosivo en el tráfico de datos fijos y móviles, y mayores
expectativas de los consumidores sobre velocidades de conectividad, capacidad
de almacenamiento, conveniencia, disponibilidad y calidad en el servicio. Esto
ha puesto presión adicional a los operadores en términos de nueva
infraestructura, sistemas, fuerza laboral y habilidades requeridos para cubrir
las demandas del consumidor. Esto generalmente se traduce en resultados
financieros menores derivado de un incremento en capex y opex.
Adicionalmente, cuando los mercados están alcanzando madurez, y el
crecimiento acelerado en el mercado de telefonía móvil está llegando a su
fin, surge la interrogante ¿De dónde vendrán las nuevas fuentes de ingresos?
Varios operadores han comenzado a planear su crecimiento en industrias
vecinas, tales como medios digitales, TV de paga, salud y transporte. Esto puede
lograrse de una forma más eficiente una vez alcanzada la transformación.
Esta evolución está forzando a los operadores a replantear su estrategia y a
reconocer que la experiencia del cliente es uno de los mayores impulsores del
éxito del negocio. Esta idea tiene implicaciones serias para los operadores
por lo que deben reconsiderar su estrategia, redes, operaciones, portafolio de
servicios, sistemas, y desde luego, su infraestructura de red. Los operadores
deben aceptar el cambio para vencer a la competencia.
Sin lugar a dudas, en los últimos años el término “transformación de negocios
de redes” (o simplemente “transformación”) se ha convertido en una de las
palabras clave en la industria de telecomunicaciones, ya que no sólo promete
expandir capacidades de entrega, sino también mejorar eficiencias y
rentabilidad a través de la reducción de costos.
En resumen, los operadores deben prepararse para satisfacer la demanda de
nuevos servicios y expectativas por parte de los consumidores.
Telecom business TRANSFORMATION - 5
¿Qué debe ser
transformado?
El objetivo de la transformación es ayudar a los
operadores a recuperar su ventaja competitiva y
a fortalecer su rol en la cadena de valor en lugar
de verla reducirse. Esto implica poder agregar
nuevos clientes y fuentes de ingreso, y desde
luego, volverse más eficiente y rentable. Esto
debe traducirse también en una mayor
monetización de la experiencia, capacidad de la
red y la organización.
Dado que las redes fueron construidas con una variedad
de tecnologías, plataformas, proveedores, estándares y
parches, su operación requiere ahora de una variedad de
capacidades, conocimientos y habilidades haciéndolas
complejas y caras de administrar. Esto motiva al operador
a buscar una red más simple (reducir capex) y la agilidad
necesaria para hacer más ligera la operación (reducir opex).
En concreto, ¿Qué debe ser transformado?
su operación requiere
ahora de una variedad de
capacidades, conocimientos
y habilidades
Clasificación de los Operadores
Para decidir qué transformar y qué tanto esfuerzo se
requiere es necesario conocer la estrategia del operador,
la cual normalmente se define de acuerdo a la etapa de la
compañía (tamaño y madurez del negocio) y características
del mercado donde opera. Para ello, proponemos una
clasificación la cual incluye cuatro categorías: Dominante,
Retador Innovador, Emergente, y Operador de Nicho, cada
una con sus propios retos.
oĺ%LĺOperador Dominante está normalmente más interesado en mejorar la eficiencia operacional y capacidad, así como
en impulsar el negocio para mejorar su participación de mercado. Este operador es normalmente reconocido como líder
de mercado en términos de clientes, ingresos y cobertura.
oĺ5NĺOperador Retador Innovador está más abierto que el operador dominante a explorar nuevos modelos para mejorar
la experiencia del cliente y calidad en el servicio, y en llevar a cabo una estrategia innovadora para mejorar penetración
de mercado.
oĺ%LĺOperador EmergenteĺBUSCAĺESTRATEGIASĺDEĺPENETRACIÊNĺDEĺMERCADOĺYĺEXPANSIÊNĺDEĺLAĺREDĺ5NĺOPERADORĺENĺESTAĺ
categoría está abierto a tomar riesgos comerciales adicionales para alcanzar una mayor participación del mercado y
crecimiento en sus ventas. Por ende, está motivado a cambiar algunas reglas con servicios agresivos empaquetados y/o
estrategias de precio.
oĺ%LĺOperador de Nicho tiene interés en mejorar su participación de mercado. Su base de clientes es menor comparada
CONĺLOSĺOTROSĺJUGADORESĺ3INĺEMBARGOĺNORMALMENTEĺLOGRAĺUNOĺDEĺLOSĺ!205ĺM¸SĺALTOSĺYĺUNAĺMEJORĺRETENCIÊNĺDEĺSUSĺ
clientes. Además de la participación de mercado, la reducción de costos y la evolución de red son otros dos objetivos
importantes.
Telecom business TRANSFORMATION - 6
Fig. 1- Clasificación de Operadores
Esta clasificación aplica a todo tipo de proveedor de servicios de comunicaciones sin importar la industria, o segmento de
industria de origen (p. ej, TV, TV satelital, Internet, celular)
Transformación Motivada por el Negocio
El enfoque estratégico consiste en llevar los elementos
presentados a un siguiente nivel llamado “transformación
motivada por el negocio”, donde el negocio, la red y la
operación son modificadas. Esta tabla muestra una
imagen clara de los elementos y rangos de valor típicos
requeridos para atacar las unidades de medida más
importantes (indicadores clave de desempeño, o KPIs por
sus siglas en inglés) en una etapa temprana.
Fig. 2 - Indicadores Clave de Desempeño
Telecom business TRANSFORMATION - 7
En resumen, cada operador define sus objetivos y
requerimientos de acuerdo a la categoría a la que
pertenece. Se necesita un enfoque amplio para asegurar
que todas las necesidades de transformación sean
cubiertas, desde la arquitectura de red y procesos hasta
sistemas y organización. Estos son los impulsores de la
transformación que asegurarán que las demandas del
negocio actuales y futuras sean tomadas en cuenta.
Los Apoyos en la Transformación
Existen tres apoyos principales (dimensiones) que
deben ser tomados en cuenta al realizar un programa
de transformación: simplificación, armonización y una
organización centrada en el cliente. Conjuntamente,
estas tres áreas permitirán un programa exitoso.
Elemento de Simplificación – En una industria donde
el crecimiento comienza a frenarse, los operadores
necesitan alcanzar la producción más eficiente posible
de minutos de voz y GB de datos. La diversidad de
capacidades, conocimientos y habilidades requeridas han
hecho que las operaciones sean complejas y costosas.
Por ello, la simplificación es requerida para disminuir, en
alcance y complejidad, el número de elementos o
plataformas en red, operaciones y negocio. Esto
significa transformar el negocio en una “fábrica de GB”,
la cual incluya:
oĺ2EDĺESTRATEGIAĺPLANEACIÊNĺYĺMANTENIMIENTO
oĺ/PERACIONESĺOPERACIONESĺDEĺLAĺREDĺINVENTARIOĺ
logística, atención a clientes, facturación, canales,
procesos, sistemas, reportes y continuidad del
negocio.
oĺĺ.EGOCIOĺMERCADOTECNIAĺVENTASĺYĺMANEJOĺDEĺ
clientes, estrategia y finanzas.
Elemento de Armonización – las compañías de
telefonía fija han visto evolucionar a sus principales
activos de telefonías analógicas a tecnologías de acceso
de banda ancha con fibra. Esto eventualmente ha
creado el enfoque de silos que vemos actualmente,
deteriorándose la interacción entre las áreas de redes y
de negocio.
El propósito de la armonización es asegurar la entrega
de un servicio similar en las redes fijas y móviles. Esto
se logra referenciando todos los elementos y buscando
las principales diferencias técnicas que serán
armonizadas.
Elemento de Organización Centrada en el Cliente –
Los principales objetivos de los operadores en mercados saturados son adquisición y retención de clientes.
En realidad, lo que necesitan hacer es administrar el
ciclo de vida del usuario final y mejorar su interacción
con estos clientes. Una organización verdaderamente
centrada en los clientes está constantemente pensando
cómo satisfacer las preferencias actuales y futuras de
sus clientes y obteniendo los beneficios de las
necesidades.
Las experiencias de los clientes se definen por múltiples
eventos, o puntos de contacto, desde el momento en
el que un cliente selecciona un dispositivo, le activan el
servicio, realiza una llamada, descarga una aplicación, o
cuando trata de cambiar de plan. La experiencia se
forma por diversas interacciones directas e indirectas
que incluyen la venta del equipo, configuración del
equipo, calidad del servicio, atención a clientes y
soporte. Un programa exitoso de transformación se
adentra en los puntos de contacto y analiza cómo
pueden ser mejorados en cada etapa.
Mediante el uso de estos tres elementos los operadores
pueden ofrecer nuevos servicios y aplicaciones de una
forma más eficiente, rentable y ágil.
Telecom business TRANSFORMATION - 8
Impulsores y
Barreras en la Transformación
Fig. 3 - Impulsores TBT
Es importante reconocer las fuerzas a favor y en contra de la
Transformación del Negocio de Telecomunicaciones (TBT por sus siglas
en inglés). Al reconocerlas tempranamente, el operador puede alinear
esfuerzos y eliminar barreras para maximizar los resultados esperados en
la transformación. El gráfico siguiente muestra los impulsores y barreras
detrás de TBT.
Fig. 4 - Barreras TBT
La “estandarización” es fundamental para asegurar un amplio alcance de la transformación y modernización de
las operaciones de la compañía. Este concepto es nuevo en la industria, y tiene como fin ayudar a los operadores
a simplificar sus redes mediante la reducción del número de tecnologías y plataformas. Lo ideal es utilizar un
estándar predominante que sea compatible con la mayoría de la red y el negocio. Una buena práctica consiste
en asegurar que la mayoría de la red trabaje bajo una capa en común. Esto ayudará a los operadores a reducir la
inversión en capex y poder destinar recursos para invertir en opex.
Telecom business TRANSFORMATION - 9
¿Cómo
transformar?
Las partes que necesitan ser transformadas han sido
identificadas. Antes de definir la estrategia de TBT,
el operador debe confirmar su visión y objetivos de
negocio a mediano y largo plazo. Esto será la base
(o plan) a lo largo del proceso. Sin embargo, algunos
esfuerzos de transformación han generado mínimos
beneficios debido a un bajo entendimiento o una mala
planeación. Una vez que la visión del operador ha sido
revisada a detalle, una evaluación de etapa del
operador es llevada a cabo de acuerdo al nivel de
madurez de negocio del operador.
Existen tres fases del TBT:
1. Análisis y Definición de Alcance - Basado en la
identificación y asignación de prioridades de KPIs
2. Ejecución –Implementación de la Transformación
3. Mejora Continua – Asegurarse que los objetivos
son alcanzados, refinados y mejorados.
Telecom business TRANSFORMATION - 10
Definición de Análisis y Alcance:
Identificación de problemáticas y retos
Todo análisis debe comenzar con un entendimiento de las
problemáticas y los retos actuales. El proceso de
identificación de atender todos los componentes de
negocio de la compañía, como se ilustra en la figura 5.
Posterior a ello, se lleva a cabo un diagnóstico para
entender el estado actual de OSS/BSS del operador, la
organización y los procesos, la experiencia del cliente,
entre otros (As-Is), utilizando los KPIs relevantes para
establecer un punto de inicio. Una vez que las cuestiones
han sido resaltadas, son ponderadas y priorizadas de
acuerdo a criterios de negocio, de la operación y técnicos.
Fig. 5 - Puntos Flacos y Desafíos
Posteriormente, un análisis de brecha es llevado a cabo y
una lista de actividades es definida para que el operador
logre el nivel aceptable de evolución (To-Be).
Una vez que todas las dimensiones de transformación
han sido referenciadas y medidas, las problemáticas clave
pueden ser referenciadas. Es posible identificar iniciativas
que ayudarán al operador a obtener un plan del programa,
tal y como se muestre en la figura 6.
Fig. 6 - Dimensiones de Transformación
Ejecución:
Planeando e implementando las soluciones
El plan de acción será dividido en los pasos necesarios
para alcanzar el estado final deseado. Estos pasos
deben de ser agrupados en paquetes de trabajo, y
programados y asignados a personas específicas y/o
equipos como parte del programa.
Existen ocho paquetes de trabajo para la transformación:
oĺOperaciones de la Red: inventario de recursos,
monitoreo de la red, logística y procesos
oĺOperaciones y desempeño: experiencia del cliente,
administración de la fuga de clientes, tercerización.
oĺOSS/BSS: aplicaciones empresariales, manejo de la
relación con clientes, facturación y otros sistemas
oĺMercado: competidores, segmentación de clientes
y productos
oĺFinanzas: utilización de activos, utilización de
inversiones, fuga de ingresos
oĺServicios: análisis de ofrecimientos
oĺPrograma de transformación: rutas e impulsores de la
transformación
oĺEstrategia de Tecnología: tecnología/estándares,
red y mantenimiento
Telecom business TRANSFORMATION - 11
Dada la complejidad y duración de la mayoría de los
programas de transformación, es crítica una estructura
robusta de administración del programa. Después de
recabar toda la información, cada paquete de trabajo
enlistado anteriormente debe ser referenciado en la
ruta de transformación. La estrategia de transformación
deberá ser forzosamente modificada durante el viaje,
debido a un ambiente dinámicamente cambiante.
La ruta de la transformación incluye tres impulsores
para la transformación de la red: eficiencia en costos,
experiencia del cliente, e innovación del negocio (Ver
figura 7).
Fig. 7 - Camino de Transformación
Telecom business TRANSFORMATION - 12
Mejora Continua:
Medición y administración del desempeño
Los avances serán medidos utilizando tableros de transformación (ver
figura 8) con una selección de comparativos de KPIs críticos para
monitorear el nivel de progreso hacia el resultado deseado y para tomar
acciones correctivas necesarias. El monitoreo continuo de KPIs
asegurarán que los beneficios de programa de transformación sea estable
y permanente.
Fig. 8 - Medición y Optimización del Desempeño
Telecom business TRANSFORMATION - 13
Caso de Éxito de
un Operador
Un operador regional en Latinoamérica solicitó ayuda
a Ericsson para transformar su negocio de telefonía fija
y móvil. El objetivo era asesorar a dicho operador para
proteger su base de clientes, optimizar sus operaciones e
incrementar los ingresos a través del desarrollo y
lanzamiento de nuevos servicios.
La colaboración se centró en un inicio en la identificación
y evaluación de opciones de transformación. Se comenzó
con la descripción del caso inicial y con la creación de un
marco de referencia para el desarrollo de mercado.
Posteriormente el equipo de transformación creó escenarios
para evaluar KPIs, los cuales fueron definidos durante la
primera fase del proyecto.
Diferentes opciones fueron evaluadas, seleccionando el
mejor escenario posible para la planeación de la
transformación. Lo anterior alineado con otros proyectos
en proceso. Se creó un caso de negocio considerando la
red objetivo (acceso, core y transporte) y un modelo de
segmentación para el proyecto.
Fig. 9 - Crecer y Defender al mismo tiempo.
Telecom business TRANSFORMATION - 14
Conclusión
Un programa de Transformación del Negocio de las
Telecomunicaciones (TBT) implica retos complejos, los cuales requieren
enfocarse en priorizar y ejecutar basado en el impacto esperado. Los
beneficios son de largo alcance, y es necesario crear las bases para un
ambiente altamente competitivo. Mientras que ciertas partes de la red
pueden ser reemplazadas relativamente rápido, la transformación total
puede tomar de tres a siete años.
El reto es “pintar” exactamente en dónde se encuentra el operador
(As-Is) y a dónde se dirige (To-Be), con el fin de incluir no sólo las
plataformas y la tecnología, sino también procesos, organización,
competencias (gente) y atención a clientes con pasos claros para
alcanzar una posición competitiva mejorada, reducir capex/opex, e
incrementar los ingresos. La transformación debe atender voz y datos,
así como aplicaciones (descargadas o en la “nube”), call centers y
programas sofisticados de retención y adquisición de clientes. Es el
negocio en su totalidad el que demanda la transformación.
En resumen, un programa de transformación puede representar un
reto importante, por lo que es fundamental contar con la experiencia,
el conocimiento y las herramientas para trazar la ruta crítica. Llegó el
momento de establecer las bases para un crecimiento sostenido, crear
mayor valor y mejorar la experiencia del cliente.
.
¿Cuál es su ruta a la transformación?
Fig. 10 - El Camino de la Transformación
Telecom business TRANSFORMATION - 15
GLOSARIO
REFERENCIAS
ARPU
BSS
CAPEX
GTM
ICT
1. Ronald Gruia, Communigate Pro’s Mobile Unified
Communications: Monetizing UC for an Enterprise SaaS Value
Added Service, Frost & Sullivan, October 2008,
http://www.communigate.com/Papers/Frost_and_Sullivan_
Whitepaper_Oct08.pdf
KPI
KPP
NOC
OC
OPEX
OSS
OTT
PLM
ROI
SC
SLA
TBT
TC
TTM
average revenue per user
business support system
capital expenditures
go-to-market
information and communication
technologies
key performance indicator
key pain point
network operation center
operational consulting
operational expenditures
operations support system
over-the-top
product line maintenance
return on investment
strategy consulting
service level agreement
telecom business transformation
technology consulting
time to market
Telefonaktiebolaget LM Ericsson
SE-126 25 Stockholm, Sweden
Telephone +46 8 719 0000
Fax +46 8 18 40 85
www.ericsson.com
2. Rob Rich, Transformation update: The impact of standards
and standardization, TM Forum Insights Research, May 2011,
http://tmforum.org/TransformationUpdate/10753/home.html
3. Keith Willetts et al., Strategic Transformation for the Digital
Economy: Tuning your Business to the 21st Century, TM Forum,
http://www.tmforum.org/browse.aspx?catID=7139&linkID=380
68&docID=11270
4. OSS/BSS Integration: The Building Block of the Era of “Big
Data”, Frost & Sullivan, March 10, 2011,
http://www.bss-transformation.comarch.com/white-papers/
frost-sullivan-white-paper-oss-bss-integration,5.html
ES/LZT 138 0740 R1A
© Ericsson AB 2012