Modelo de producción con calidad

Modelo de producción con calidad
M.I. Alberto 1. Pierdant R.
Elda A. Morales Espinosa
Introducción
El hombre a través de la historia ha desarrollado una gran
variedad de sistemas productivos, creando diversas formas de
trabajo y estructuras de organización, así tenemos los sistemas:
artesanal, sistema de fábrica, producción en masa, líneas de
producción, y finalmente, la automatización.
Si consideramos un sistema productivo como el conjunto de medios que permiten al hombre transformar los
recursos para producir bienes y10 servicios deseados, nos
podemos percatar que ha sido a través de éstos como el
hombre ha podido crear una gran variedad de productos y
servicios requeridos por la sociedad, para satisfacer sus
necesidades.
Esta variedad de modelos y sistemas de producción, que
si bien es cierto han llegado a satisfacer algunos de los
requerimientos y condiciones del sector productivo nacional, no se apegan a las estructuras propias de nuestra
industria; es por ello que este trabajo propone un modelo
de producción propio con un enfoque en el que incluimos
un factor importante: la calidad, elemento cuya dinámica
.
requiere día a día una respuesta personal por mejorar o bien
de ser mejor debido a una competencia.
Es el mercado y la competencia lo que nos ha hecho
reflexionar, ya que los mercados de hace 20 años no existen
y se está incubando una crisis que predice una transformación
sustancial de los mismos en todo el mundo, lo que exigirá un
nuevo enfoque de dirección, que permita asumir lo que ya
comienza a ser irreversible, el desafío empresarial de la
década de los noventa.
Los modelos de producción
Al revisar la literatura relacionada con el tema nos hemos
encontrado con distintos modelos teóricos de producción: por
ejemplo, el modelo productivo que propone Niebel, el cual se
describe a continuación.
El modelo (figura 1) consiste en establecer el proceso
productivo con un enfoque funcional de ingeniería, siguiendo
muy de cerca la teoría establecida por Taylor, ya que definen
un proceso productivo con base a tres componentes fbncionales. Estos componentes son:
Ingeniería del producto (diseño del producto, pruebas
de maquinaria y asistencia a mercadotecnia).
Ingeniería de la planta (diseño de instalaciones y sus especificaciones, mantenimiento y control de equipo).
Ingeniería Industrial (estudio de métodos, medida del
trabajo y distribución de la planta).
Finalmente dichos componentes utilizan como herramienta
del proceso productivo a las diversas técnicas de planeación
y control de la producción, elementos de abastecimiento y
fabricación y el control de calidad del producto.
piaq
DEL PRODUCTO
Y CONTROL DE
-1t
INGENIERIA DE
LA PLANTA
PROCESO
DE
PRODUCCI~N
MGENIERIA
INDUSTRIAL
/l
TERMINADO
Figura 1
El modelo sustenta al proceso productivo con elementos
que implican exclusivamente el proceso en sí, sin considerar
otros aspectos importantes de la organización, como los recursos humanos.
Velázquez Mastretta, propone como parámetros de un sistemade producción cuatro componentes básicos que interactuan:
los insumos, el proceso de transformación, los productos o
servicios y las metas y objetivos de la organización.
El autor estructura el sistema productivo (figura 2) con un
enfoque secuencial, como si los procesos de producción sólo
pudieran establecerse con el concepto de una producción en
linea, así es que en la primera parte de la estructura establece
la planeación del sistema de conversión y su mecánica de
operación (operaciones, capacidad instalada, instalaciones,
planeación y programación de la producción, etc.); en la
segunda, la organización, el personal y modelo de organización requerido para la conversión, y finalmente, una etapa de
seguimiento y conexión del proceso de conversión (control
de operación, inventarios y calidad). En esta estructura se
considera a los controles, así como a la retroalimentación en
una etapa final, lo que a nuestra consideración desarticula el
modelo del resto de las etapas.
Por último queremos mencionar el modelo de Adan y Ebert,
quienes proponen un enfoque de sistemas en el que se entrelazan tres subfunciones: planeación, organización y control.
Su idea (figura 3) se centra básicamente en efectuar la labor
de producción dentro de un proceso de conversión, donde los
insumos son transformados en productos mediante la interacción de las tres subfunciones. El modelo ciertamente es interesante, salvo por el hecho de que la retroalimentación dentro
del sistema se considera una vez realizado el proceso productivo, lo que parecería un ensayo de prueba y error continuo
que, si bien debe efectuarse en toda organización al evaluar
periódicamente sus objetivos, no consideramos que deba
formar parte del proceso únicamente en los extremos del
mismo sino en todo el sistema, ya que las fallas o mejoras
pueden ser encontradas en cualquiera de sus partes.
Todos estos modelos incluyen por supuesto los elementos
básicos inherentes en un proceso de producción: la distribución de planta, manejo de materiales, control y planeación de
la producción, mantenimiento, costos y la calidad en la etapa
final del proceso, lo que provoca una mecánica de aceptación
o rechazo del producto final cuando ya han sido invertidos en
él una buena cantidad de recursos.
FLUCTUACIONES
AL AZAR
Figura 3
¿Porqué un modelo de producción con calidad?
Los costos que tiene una empresa al encontrar productos que
no cumplan con las normas de calidad establecidas son significativos e incluyen costos cuantificables como la mano de
obra, los materiales, la energía, etc. y costos subjetivos como
el hecho de no poder entregar a tiempo el producto al cliente;
por ello nuestra propuesta de producción con calidad, no es
sólo establecer un modelo que mejore el proceso de calidad
dentro de la producción, sino una filosofía de calidad que
permita la satisfaccion total del cliente.
Recordemos que el hombre dedica una gran parte de su
tiempo a lograr objetivos, para ello desarrolla una serie de
actividades ordenadas que le permiten llegar a ellos; estas
actividades reciben el nombre de operaciones. Si analizamos
detenidamente cada operación podríamos identificar que éstas se presentan en dos formas: las operaciones de trabajo y
las operaciones de dirección; por tanto cualquier habilidad
que tenga el hombre para lograr un objetivo está acompañada
de una operación de trabajo, que a su vez es acompañada por
una operación de dirección, a menudo invisible para el observador.
Las operaciones de dirección indispensables para el logro
de objetivos exigen no sólo esfuerzos físicos, sino fundamentalmente trabajo del cerebro. Estas operaciones están precedidas por la elaboración de un modelo del proceso y un plan
de operación. Si a esto último agregamos que todo el proceso,
desde la elaboración del modelo hasta la estrategia, el hombre
procura desarrollarlo de la mejor manera posible tomando la
acción más adecuada (decisión), entonces se habrá logrado
una dirección estratégica con calidad.
Una vez que se ha decidido el camino de acción más
adecuado, es decir, que presenta la mayor posibilidad de éxito
y por ende el logro del objetivo, la dirección deberá llevar a
cabo las operaciones de control, la verificación del proceso y
la cuantificación de los resultados, lo que los especialistas
llaman la retroalimentación (acumulación de experiencia).
Estos resultados son comparados con el modelo y la estrategia seleccionada para poder apreciar las diferencias de lo
observado con lo deseado; esto último permite ajustar el
modelo y la estrategia de dirección que permita en una siguiente etapa aproximarse al objetivo deseado. Este proceso
es cotidiano para aquellos individuos dedicados a ejecutar
operaciones de dirección con calidad.
El modelo de dirección estratégica con calidad (figura 4)
que proponemos para un proceso de transformación industrial
deberá comprender:
El diseño de un producto deseado
El diseño del proceso productivo
Obtención de un producto con base en el diseño
deseado.
TOMA DE DECISIONES
ESTRATEGIAS Y TACTICAS
(ALTA DIRECCION)
CONTROL DE GESTION
PLANTA
ENTORNO
R
E
S
P
PRODUCCION
u
-LEGAL
-
E
S
T
A
-DISTRIBUCION
DE PLANTA
-SOCIAL
-AMBIENTE
D
E
L
-MANEJO DE
MATERIALES
-PROVEEDORES
-CLIENTES
RECURSOS
PRODUCTO
DESEADO
-CONTROL DE
PROCESOS
C
PRODUCTO
FiNAL
-HUMANOS
-
-
-MANTENIMIENTO
-FiNANCIEROS
-TECNOLOGIA Y
SERVICIOS
-PLANEACION
MATERIALES
-COSTOS
DlSTRIBUClON
-MATERIA PRIMA
Figura 4
En la primera etapa se conjugan los recursos, materiales y
el entorno que permita obtener un diseño de producto deseado, para ello la dirección cuenta con herramientas como la
ingeniería de la calidad que permiten delinear requisitos,
experimentos, evaluaciones y rediseños sobre el producto
deseado; ubicando dichas herramientas dentro de un proceso
de mejora continua. Esta etapa es el antecedente del diseño
del proceso productivo cuya herramienta tecnológica se fundamenta en la ingeniería para el control del proceso.
La ingeniería del control del proceso deberá establecer los
controles necesarios en la fabricación mediante el análisis de
máquinas y procesos, capacidad y reproductibilidad del equipo medidor de la calidad, el análisis en pruebas piloto, la
prueba de materiales, su inspección y análisis y un examen
estricto de las variaciones en el proceso. Todo ello con un
esquema de flexibilidad que permita lograr el producto deseado que satisfaga plenamente al consumido.
La calidad forma parte de todas y cada una de las actividades que realiza la empresa, lo que permite mantener un
absoluto control sobre cada una de las variables que inciden
en ella (producto-proceso-costo-gastos-capitalde trabajo-satisfacción del consumidor) revisando con ello de manera
cotidiana las oportunidades que presenten los mercados de
productos y servicios.
El modelo propuesto, simplificado en el diagrama que se
anexa, deberá cumplir además con los siguientes postulados
que la dirección estratégica con calidad establece:
1) "Calidad, es hacer bien lo que necesita el consumidor,
desde el principio" por lo que los recursos humanos
de la empresa deberán preguntarse diariamente ¿cómo
pueden mejorar su trabajo y su persona?
2) "Considerar a la prevención como un filosofia en cada
una de las actividades a desarrollar en la empresa, ya
que prevenir es mejor que corregir"
-
3) "Considerar el mejorar día a día como un hábito"
4) "Evitar el costo de no cumplir con calidad". Cuando
no se cumple con lo establecido, hay un gasto de
recursos, tiempo y energía, que podemos llamar precio por no cumplir con calidad (PNCC) o simplemente
precio del incumplimiento.
Si el PNCC sube a un valor, ello significa que estamos
trabajando mal, con más fallas y por ende mayores costos.
Finalmente, queremos indicar que la retroalimentación que
genera la respuesta del consumidor guía a la dirección estratégica de la empresa a reiniciar sus operaciones de dirección
para el logro de un nuevo objetivo.
La simplicidad del modelo permite, desde nuestro punto
de vista, su aplicación en una gran variedad de empresas
cuyos procesos productivos son de transformación y no sólo
en ellas, sino inclusive en empresas dedicadas a la prestación
de servicios.
Bibliografía
Adam E. Everett, Jr y Ebert J. Ronald, Administración de la
producción y las operaciones, PrenticeIHall Internacional, México, 1981.
Galindo, M. y Martínez, G., Fundamentos de Administración,
Editorial Trillas, México, 1976.
Greene, J. H., Planeación y control de la producción, El
Ateneo, Argentina, 1974.
Niebel, W.B., Ingenieria industrial, Representaciones y Servicios de Ingeniería, S.A., México, 1976.
Velázquez, M.G., Administración de los sistemas deproducción, Limusa, México, 1990.
Visa, División Refrescos, "La cultura de calidad en nuestra
empresa", Boletín Corporativo de Calidad, núm. 15, vol. 111,
Junio 1991, México.
Voronov A. A., La investigación de operaciones y las
tareas de dirección, Editorial de Ciencias Sociales, Ciudad de
la Habana, 1980.