Analisis y propuesta de mejora del proceso de credito y cobranzas

ESCUELA SUPE
SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORA
ORAL
CENTRO DE INVESTI
ESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓ
NOLÓGICA
Análisis y propuesta de mejora del proceso de crédito y cobranzass de una
un empresa
agroindustrial ubicad en la ciudad de Guayaquil para disminuir
ir el riesgo
ri
de
incobrabilidad
Diana Lisbeth Mosquera Coronado(1), An
Andrea Stefanía Ramón García (2), Ing. Antonio Honorato
rato Márquez
M
Bermeo
(3)
Instituto de Ciencias Matemáticas
Escuela Superior Politécnica del Litoral
Escu
Campus
pus Gustavo
G
Galindo, Km 30.5 vía Perimetral
Apart
Apartado 09-01-5863. Guayaquil-Ecuador
[email protected]
edu.ec(1), [email protected](2), [email protected](3))
Resumen
Este proyecto fue aplicado a unaa compañía
co
dedicada al procesamiento de purés y conce
oncentrados, y a la
exportación de frutas tropicales. Se analizaron
anal
los procesos tanto de crédito como de cobranza
anzas, así como sus
respectivos procedimientos, sobre los cual
cuales se plantearon propuestas de mejora. También se diseñó
diseñ una Matriz de
Categorización de clientes basada en indi
indicadores cualitativos y cuantitativos la cual tiene comoo objetivo
ob
disminuir
el tiempo para la concesión de crédito in
incrementando así la satisfacción de los clientes. En cuanto
cuan al proceso de
cobranzas, se propusieron indicadores de gestión y recuperación de cartera los cuales permitirán
per
medir y
mejorar dicho proceso. Así mismo se real
realizó una evaluación de la relación que existe entre la
a carga
ca
y capacidad
que tiene el recaudador y si este cuenta con
co los recursos necesarios para la ejecución normal del
el proceso.
p
Todo esto con el propósito de aumentar
entar la eficiencia en la ejecución de las operaciones y cont
ontribuir así al logro
de los objetivos de la empresa.
Palabras Claves: Matriz de Categorizació
zación, Propuesta de mejora, Indicadores
Abstract
This project was applied to a company
any dedicated to the processing of purees and concentrates,
tes, and
a the export of
tropical fruits. We analyzed the processe
esses both credit and collection, as well as their respective
ctive procedures, on
which we posed improvement proposals.
s. Also designed a categorization matrix to customers based
base on qualitative
and quantitative indicators which aims to reduce the time for credit concession increasing
sing the customers
satisfaction. Regarding the collection process,
pro
proposed management indicators and portfolio
folio recovery which
will allow to measure and improve thee pr
process. Likewise, carried out an evaluation of the relatio
lationship that exists
between the load and capacity of thee co
collector and if this would have the resources necessary
sary for the normal
execution of the process.
All this with the purpose to increase
se the
th efficiency in the execution of operations and to contr
ontribute thus to the
achievement of the company targets.
provement proposal, Indicators
Keywords: Categorization matrix, Improv
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1. Introducción
En la actualidad las ventas a crédito
ito co
constituyen una
herramienta importante porque generan
ran be
beneficios para
la empresa ya que éstas permiten
en inc
incrementar las
transacciones de ventas.
Así lo entiende la empresa objeto
to de investigación,
ya que la gran parte de sus ventas se realizan
rea
de esta
manera, pero entiende también que significa
signif
un riesgo
potencial si al conceder un crédito la eval
evaluación que se
hace al cliente es inadecuada, es porr esto que el diseño
de una matriz de categorización permite
rmite m
mejorar dicha
evaluación de tal modo que el riesgo
o de iincobrabilidad
se encuentre en un nivel aceptable.
2. Marco Teórico
2.1. Auditoría Operacional
Es el examen crítico, sistemático
ico e imparcial de
la administración de una entidad,, para determinar
la eficacia con que logra los objetivos
os pree
preestablecidos y
la eficiencia y economía con que se utiliza y obtiene los
recursos, con el objeto de sugerir las
as reco
recomendaciones
que mejorarán la gestión en el futuro.
2.1.1. Metodología. La metodología que sse comenta en
el Boletín de La Comisión de Auditoría
toría O
Operacional se
simplifica en tres pasos fundamentales:
Familiarización
Investigación y análisis
Informe
2.2. Crédito
John Stuart Mill en su Economíaa política
polít
definió el
crédito como el permiso para usar ell capital
capit de otro. En
los negocios crédito es la confianzaa dada o tomada a
cambio de dinero, bienes o servicios.
2.2.1. Estándar de crédito. Es la calida
calidad mínima de
solvencia de un solicitante de crédito
to aceptable
ace
para la
compañía.
2.2.2. Sujeto de crédito. Es la persona
perso
natural o
jurídica que reúne los requisitos para
ara se
ser evaluado y
posteriormente ser favorecido con el otorgamiento
oto
de
un crédito, en efectivo o venta de un artículo con
facilidades de pago. Estos requi
requisitos están
comprendidos en la política de crédito
dito de
d la empresa
que otorga dicho crédito.
2.2.3. Ventajas del crédito. El crédito tiene como
ventajas:
Aumento del volumen de ven
ventas
Disminución de los costos
stos unitarios
u
como
consecuencia del aumento
aumen
de la
producción
Elevación del consumo,, ya que permite a
determinados
sectoress
socioeconómicos
s
adquirir bienes y servicios
icios que
q
no podrían
pagar de contado
Hace más productivo el capital
apital
Acelera la producción y la distribución
distr
Ampliación y apertura dee nuevos
nuev mercados
Creación de más fuentess de empleo,
em
mediante
nuevas empresas y ampliac
pliación de las ya
existentes
2.2.4. Desventajas del crédito. El cré
crédito tiene como
desventajas:
Aumento del riesgo de que la compañía se
quede sin liquidez (disponibilid
nibilidad de efectivo)
Se puede perder el capital
al de la
l empresa, si se
otorga crédito sin analizarr al cliente
cl
Aumento de los costos ( seguimiento
seg
de las
cuentas por cobrar)
2.2.4. Calificación crediticia. Tradicionalmente,
Tradi
al
hacer su propia evaluación independien
endiente una empresa
considera las cinco " C " del crédito:
Carácter: Disposición del
el cliente
clien a cumplir sus
obligaciones crediticias.
Capacidad: Capacidad del
el cliente
clie para cumplir
obligaciones crediticias más allá
a de los flujos
de efectivo de operación.
Capital: Reservas financieras
ieras del
d cliente.
Colateral: Activo entregado
gado en garantía en
caso de incumplimiento.
Condición: Las condicion
diciones económicas
generales sobre la empresa.
2.2.5. Riesgo crediticio. Al otorgar
torgar un crédito a
determinado cliente existe la probabili
babilidad que éste no
cumpla con sus obligaciones adquiridas
uiridas en los plazos y
términos establecidos lo que conlleva
lleva a la posibilidad
de enfrentar una pérdida financiera.
2.3. Cobranzas
La operación de cobranzas es el conjunto de
actividades que realiza una empresa
emp
para la
recuperación del precio de los producto
ductos o servicios que
fueron proporcionados a sus clientes
tes mediante
me
el uso de
su crédito.
2.3.1. Proceso de cobranzas. Unn proceso
proc
de cobranza
representativo podría incluir los siguien
iguientes pasos:
Cartas
Llamadas telefónicas
Visitas personales
Agencias de cobro
Acción legal
3. Conocimiento del Negocio
3.1. Información general
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La compañía que será objeto de investigación
inv
se
dedica al procesamiento de purés y concentrados,
concen
y a la
exportación de frutas tropicales,
s, esta
est compañía
pertenece a uno de los conglomerados
dos m
más grandes e
importantes del Ecuador ubicado en la
l ciudad de
Guayaquil y el cual cuenta con el respaldo
spaldo de más de 40
años de experiencia en el sector industrial.
strial.
Su objetivo es ofrecer productos y servicios
ser
de una
excelente calidad a precios competitivo
etitivos y siempre
guardando un alto sentido de responsab
onsabilidad social.
Sus productos se encuentran presentes
entes en los cinco
continentes siendo reconocidos por sus alt
altos estándares
de calidad.
3.2. Valores de la Organización
Misión: Producir y comercializar
zar en el Mercado
Nacional e Internacional, elaborados
ados de frutas y
hortalizas, contribuyendo al desarrollo
arrollo agrícola y
agroindustrial del país, a través de accione
cciones innovadoras
y alta tecnología, enmarcados en principios
princi
éticos y
morales, para lo cual contamos con
on talento
ta
humano
comprometido con la calidad y el manejo
anejo sostenible de
los recursos, manteniendo niveles de rentabilidad
ren
que
permitan el crecimiento y retribuciónn a los
lo accionistas,
a sus colaboradores y a la sociedad.
Calidad: La compañía a travéss de una
u constante
revisión de cada uno de sus procesos,
s, obtiene
obti
la calidad
y la confianza para ofrecer a sus clientes
ntes sus
su productos.
Referencias comerciales
Factores Cuantitativos:
Razón Corriente
Prueba Acida
Rotación de ventas
Margen Neto
ROE (Rentabilidad sobre el patrimonio)
pa
ROA (Rentabilidad Neta)
Endeudamiento Patrimonial
Endeudamiento del Activo
Apalancamiento
Capital de trabajo
3.4.2. Procedimiento de Crédito. La compañía
c
objeto
de la investigación tiene un manual
ual de procedimientos
donde detallan cada una de las actividad
tividades que se deben
realizar para el correcto y eficiente
ente desarrollo
d
de las
operaciones de crédito, así como el personal
per
encargado
de ejecutarlas.
3.4.3. Diagrama de Flujo de la operac
peración de Crédito
Representante
de Ventas
Solicitud FCO-002-1 y
Carta de Informe de
Crédito FCO-002-2
Coordinador Crédito y Cobranzas | 1
1
Verificar información
Coordinador Crédito y Cobra
obranzas | 2
¿La venta es a
contado?
¿La información
está completa?
Si
No
Si
Listado de
información
faltante
Coordinador Crédito y Cobranzas | 3
¿La información
está completa?
3.3. Estructura Organizacional
Ref. IC0-010
Crear Código de clien
cliente
No
No
Solicitar información a Departamento
de Ventas
Departamento
de Ventas
Si
Coordinador Crédito y Cobranzas | 4
Verificar historial crediticio del
cliente y de sus directivos en la
Central de Riesgo, Burós de Crédito,
SRI
Asistente de Crédito y Cobranzas
|5
Vendedor
Realizar confirmaciones de
referencias tanto bancarias como
comerciales
|6
Visitar instalaciones del cliente
Coordinador Crédito y Cobranzas | 7
Realizar análisis de variaciones de las
razones financieras de los últimos 3
años al año solicitante
Gerente de Ventas
| 10
Enviar vía correo los resultados de la
investigación y solicitar aprobación
de Crédito
Coordinador Crédito y Cobranzas | 9
Coordinador Crédito y Cobranzas | 8
Enviar correo electrónico con
resultados al Gerente de Ventas
Evaluar solicitud FCO-002-2
Comité de
Crédito
Comité de Crédito
Analizar propuesta
| 11
¿Crédito
aprobado?
Si
1
No
Comité de Crédito
| 12
Informar al cliente que su
crédito no fue aprobado
Figura 1. Organigrama de la Comp
Compañía
3.4. Situación inicial de la operación
ación de crédito
3.4.1. Política de Crédito. La política
polític de crédito
establece que para la concesión de crédito
cré
se debe
analizar factores tanto cualitativos como cuantitativos,
entre los cuales se menciona los siguientes
ientes:
Factores Cualitativos:
Antigüedad del negocio
Antigüedad como cliente
Calificación de empresa
Calificación de directivos
Infraestructura
Problemas legales
Atrasos
Garantías
Referencias bancarias
Cliente
ente
FIN
Figura 2. Flujograma del proceso
ceso de crédito
3.4.4. Análisis ventas a crédito.. Tomando como
referencia la base de datos de los clientes
client de la empresa
objeto de investigación, se pudo
o determinar
dete
que la
cantidad de clientes existentes por
or cada
ca estrato es la
siguiente:
Tabla 1. Total de clientes de la e
empresa
Tipo de clientes
Local
Exterior
Número
Núm
24
245
11
117
En forma gráfica se puede observar
obser
cuál es el
porcentaje que representa cada uno
no de los estratos del
total de ventas a crédito del periodo
do antes
ante mencionado.
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100%
80%
60%
40%
20%
0%
89%
11%
% ventas a
crédito local
% ventas
venta a
crédito
dito ex
exterior
3.5. Propuesta de mejora en el
e proceso de
crédito
Existen muchos factores que causan
ausan problemas tanto
a nivel de empresa como en cada una de
d las áreas y en
sus procesos. Normalmente, esto se
s debe a las
deficiencias y debilidades operativas.
3.5.1. Diagrama de Flujo mejorado
rado de
d la operación
de Crédito
Figura 3. Porcentaje de ventas por
or tipo de cliente
Representante
de Ventas
Se puede apreciar la gran importancia
ancia que tienen las
ventas al exterior dentro de las actividades
idades del negocio,
por lo que es imprescindible analizar
nalizar de manera
minuciosa las transacciones de ventas
tas y ssolicitudes de
crédito correspondiente a este tipo dee cliente,
clien y verificar
la correcta aplicación de las políticas
as y pr
procedimientos
de crédito establecidos por la empresa.
Debido a la magnitud de las transaccio
sacciones de ventas
a crédito realizadas en el año 2011 se procede
proc
a aplicar
un muestro el cual consiste en obtener
er el promedio
p
y la
desviación estándar de las ventas a crédito tanto locales
como del exterior. Conseguidos estos valores se
procedió a restar del promedio 0,2 veces
eces las
l desviación
estándar, esto con la finalidad de que
ue los datos que se
obtengan en la muestra tenga baja
aja di
dispersión con
respecto a valor de la media y así pode
poder asegurar de
manera razonable que los clientess a llos cuales se
analicen sean los más importantes.
Una vez obtenidos los clientes quee se deben
d
analizar,
se procede a realizar una investigació
tigación sobre los
créditos que se les han concedido, sii sus parámetros
p
de
calificación están dentro de las políticas
olíticas que se han
establecido.
Es importante indicar que los paráme
arámetros mínimos
que se aceptarán no están establecidos
os en la política de
crédito y queda únicamente a juicio
icio y criterio del
comité de crédito la aprobación o no de las solicitudes.
Y debido a que no existen estos
stos eestándares, el
analizar las solicitudes de crédito
to par
para decidir si
conceder o no el crédito a determinado
ado cliente
cl
tarda en
ciertas ocasiones hasta 6 semanas, lo cua
cual genera una
molestia para los clientes solicitantes.
to de
del proceso de
3.4.5. Diagrama de causa - efecto
crédito
Figura 4. Diagrama Causa - Efecto
o del p
proceso de
crédito
Solicitud FCO-002-1 y
Carta de Informe de
Crédito FCO-002-2
Coordinador Crédito y Cobranzas | 1
Verificar información
¿La información
está completa?
Listad de
Listado
inform
formación
falta
faltante
Coordinador Crédito y Cobranzas | 2
No
Solicitar información a Departamento
de Ventas
Departamento
de Ventas
Si
Coordinador Crédito y Cobranzas | 3
Asistente de Crédito y Cobranzas | 4
Verificar historial crediticio del
cliente y de sus directivos en la
Central de Riesgo, Burós de Crédito,
SRI y asignar puntuación
Realizar confirmaciones de
referencias tanto bancarias como
comerciales y asignar puntuación
Coordinador Crédito y Cobranzas | 8
Coordinador Crédito y Cobranzas | 7
Categorizar a los clientes en base a
matriz de ponderación de factores
Evaluar solicitud FCO-002-2
Vendedor
|5
Visitar instalaciones del cliente
y asignar puntuación
Coordinador
Coo
Crédito y Cobranzas | 6
Realizar análisis de variaciones de las
Rea
razones
raz
financieras de los últimos3
años al año solicitante
Coordinador Crédito y Cobranzas | 9
Enviar vía correo con resultados de
categorización al Comité de Crédito y
solicitar aprobación de crédito
Comité de
Crédito
Comité de Crédito
Analizar propuesta
| 10
Jefe de Ventas
¿Crédito
aprobado?
No
| 11
Informar al cliente que su
crédito no fue aprobado
Si
Comité de Crédito
| 12
Cliente
Enviar resultados a Coordinado
nador de
Crédito y Cobranzas y a Jefe de Ve
Ventas
Coordinador Crédito y Cobranzas
anzas | 13
Ref. IC0-010
FIN
Crear Código de cliente
nte
Figura 5. Flujograma mejorado del
el pro
proceso de crédito
3.5.2. Scoring de Crédito
También se ha decidido que ess necesario
nece
redefinir la
política de crédito donde se incluya
cluya una matriz de
categorización de los clientes solicitan
licitantes (scoring de
crédito) basada en los factores
tores cualitativos y
cuantitativos antes mencionados donde se realiza una
ponderación determinada a cada factor a fin de agilitar
el proceso de concesión de crédito,
dito, ya
y que una vez
establecidos estos valores existiráá seguridad
segu
razonable
que los clientes con una buenaa capacidad
cap
de pago
cumplen sin ningún problema las condiciones
condi
máximas
establecidas, y por lo contrario un cliente
c
con una
holgada capacidad de pago requerirá
requer
una mayor
atención al momento de conceder un crédito.
cré
Es importante recalcar que el scoring
coring planteado debe
proporcionar relación con el perfill que la
l empresa desea
que tengan sus clientes.
Cabe recalcar que los indicadores
dores que se vayan a
tomar como base deben estar relacion
lacionados al tipo de
actividad que realiza el cliente solicitante
solicit
de crédito.
Para objetos de aplicación del ejercicio
ercicio se tomarán los
que corresponden al sector Comercial
ercial (elaboración de
frutas, legumbres y hortalizas.)
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Tabla 2. Parámetros de categorización
ación de clientes
Categoría 1
Categoría 2
Categoría 3
Categoría 4
Holgada Capacidad
cidad de pago
Buena Capacidad
dad de pago
Con problemass de pago
pa
Dudosa capacidad
idad de
d pago
Factores Cuantitativos
Tabla 3. Factores cuantitativo
itativos
ú
í.
delosfactorescuantitativo
antitativos1°a9°
ultiplicadoporel
concategoría1multiplicad
númerodelacategor
categoría
antitativos1°a9°
delosfactorescuantitativo
ultiplicadoporel
( concategoría2multiplicad
númerodelacatego
categoría
antitativos1°a9°
delosfactorescuantitativo
ultiplicadoporel
* concategoría3multiplicad
númerodelacategor
categoría
Factores Cualitativos
Tabla 4. Factores cualitativos
tativos
antitativos1°a9°
delosfactorescuantitativo
ultiplicadoporel
, concategoría4multiplicad
númerodelacatego
categoría
La sumatoria dentro de cada categoría es
multiplicada por el número otorgado
do a la
l misma, y es de
esta forma que si se obtiene una
na puntuación
pun
alta es
debido a que muchos indicadoress fueron
fuer incluidos en
categorías altas y si por el contrario
trario se obtiene una
puntuación baja es debido a quee muchos
muc
indicadores
fueron incluidos en categorías bajas.
com
de 1 a
Dicha puntuación se encuentraa comprendida
4, siendo más deseable la puntuaci
ntuación 1 y menos
deseable la puntuación 4.
Factores Cualitativos
ú
í.
delosfactorescualitativos
alitativos1°a10°
ultiplicadoporel
concategoría1multiplicad
númerodelacategor
categoría
MATRIZ DE PUNTUACIÓN
Toda la información obtenida es trasladada
traslad
a una
matriz de puntuación a fin de asignarr a cad
cada empresa en
una de las categorías establecidas.
A cada uno de los factores dee la matriz
m
se les
asignará un valor igual a la unidadd (1) dentro de la
categoría en la cual se encuentre,, de acuerdo a la
parametrización realizada anteriormente.
ente. E
En el caso de
que no se haya podido parametrizarr a al
algún factor se
ingresara en la columna N/A, y ell mism
mismo no tendrá
efecto dentro de la puntuación final.
Una vez asignado los valores de los
os fac
factores dentro
de cada categoría se procede a realizar
ar la ponderación
p
tanto para los factores cuantitativos y cuali
cualitativos:
Factores Cuantitativos
delosfactorescualitativos
alitativos1°a10°
ultiplicadoporel
( concategoría2multiplicad
númerodelacategor
categoría
alitativos1°a10°
delosfactorescualitativos
ultiplicadoporel
* concategoría3multiplicad
elnúmerodelacatego
categoría
delosfactorescualitativos
alitativos1°a10°
ultiplicadoporel
, concategoría4multiplicad
elnúmerodelacatego
categoría
El mismo criterio es aplicado para la
l puntuación de
los factores cualitativos.
Para efectos de la puntuación
n final
fina se procede a
ponderar a los factores tanto cuantitativos
cuan
como
cualitativos y se da una un porcentaje
centaje del 70% a los
cuantitativos y un 30% a los cualitativo
itativos. Es importante
recalcar que el porcentaje más alto se lo da a los
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factores cuantitativos debido a que son medibles
m
y por
lo tanto mucho más fáciles de comprobar.
robar.
A
Tabla 5. Modelo Matriz de Puntua
untuación
Asistente Crédito y Cobranzas | 12
1
| 14
Asistente Crédito y Cobranzas | 13
Confirmar normalidad en el
depósito
Cajero
Aplicar pagos a cuenta del cliente
¿Son valores de
cobro inmediato?
Si
Entregar al cajero para el depósito
No
Asiste
sistente Crédito y Cobranzas | 17
Guardar
Guar
en caja fuerte cheques
postfechados
Ref . ICO-003
¿Cheque es
protestado?
Asiste
sistente Crédito y Cobranzas | 18
Actualizar
Actu
reporte de cheques
postfe
ostfechados y remitir a Tesorero
y Contador
Si
Asistente Crédito y Cobranzas | 15
Emitir Nota de Débito
Asiste
sistente Crédito y Cobranzas | 19
Coordinador Crédito y Cobranzas | 16
Confirmar
Con
el vencimiento de
cheques postfechados
No
Gestionar cobro
1
Ref. Proceso
Cartera vencida
Cheques
postfechados
vencidos
¿Cliente solicitó
postergar depósito
cheque postfechado?
No
FIN
2
Si
Gerente de Comercializacion y vendedor | 22
¿La postergación
está entre 3 y 5
días?
Si
Autorizar postergación
Si
¿Postergación es
mayor a 2 días?
No
No
Coordin
ordinador Crédito y Cobranzas | 20
Comité de Crédito
| 23
Autorizar postergación
Autorizar postergación
Asiste
sistente Crédito y Cobranzas | 21
Verifi
erificar vencimiento de cheques
postfechados postergados
2
Figura 7. Flujograma de cobranzas- cartera
ca
por vencer
Cartera vencida
3.6. Situación inicial de la operación
ope
de
cobranzas
3.6.1. Política de Cobranzas. La política
olítica de cobranza
establece los lineamientos a observarse
varse con el fin de
asegurar la adecuada gestión de recuperac
uperación de cartera
disminuyendo así el riesgo de incobrabilid
abilidad.
3.6.2. Procedimiento de Cobranzas.
zas. La compañía
objeto de la investigación tienee un manual de
procedimientos donde detalla cada
ada una de las
actividades que se deben realizar para el correcto y
eficiente desarrollo de las operaciones
es de cobranzas,
c
así
como el personal encargado de ejecutarlas.
tarlas.
Departamento
Crédito y
Cobranzas
Lista de cartera
vencida
Coordinador Crédito y Cobranzas | 1
Clasificar cartera de acuerdo a su
antigüedad
Lista de cartera
vencida
clasificada
Si
Llamar al cliente requiriendo
iendo el cobro
Cliente
No
Coordinador Crédito y
Cobranzas
Coordinador Crédito y
Cobranzas
Coordinador Crédito y Cobranzas | 3
| 11
Entregar al Departamento
Legal factura del cliente con
soportes de las gestiones de
recuperación
No
¿Cartera es
menor a 90
días?
Coordinador Crédito y
Cobranzas
| 12
Informar al cliente el traspaso
de su deuda al Departamento
Legal
¿Está entre 30 y
45 días?
Si
Si
Insistir telefónicamente al cliente y
notificar el atraso al gerente de
comercialización con copia al
tesorero y jefe de ventas
No
|7
Elaborar carta de
requerimiento del cobro
firmada por el Contralor
dirigida al Gerente Financiero
con copia al Gerente General
del cliente
Coordinador Crédito y Cobranzas | 4
Si
¿Está entre 45 y
60 días?
Elaborar carta de requerimiento del
cobro dirigida al Gerente Financiero
del cliente
No
Jefe de despacho | 5
Coordinador Crédito y Cobranzas | 8
Coordinador Crédito y
Cobranzas
| 13
Notificar vía correo electrónico
al Comité de Crédito
1
Elaborar carta de requerimiento del
cobro firmada por el Contralor
dirigida al Gerente General del
cliente
Cerrar despacho
1
Coordinador Crédito y Cobranzas | 6
Calcular intereses por mora
Comité de Crédito
3.6.3. Diagrama de Flujo de la ooperación de
Cobranzas
Coordinador Crédito y Cobra
Cobranzas | 2
¿Cartera es
menor a 30
días?
| 14
Analizar caso y de ser
necesario autorizar
registro de provisión de
cuentas de dudoso
recaudo
Coordinador Crédito y Cobranzas | 9
Abrir expediente de clientes con
mas de 60 días de atraso detallando
do
el proceso de cobranza emprendido
ido
Cliente
Coordinador Crédito y Cobranzas | 10
FIN
Mantener informado al Comité de
Crédito sobre gestiones de cobro
realizadas con el cliente
Figura 8. Flujograma de cobranzas-- cartera vencida
Cartera por vencer
Coordinador de
pedidos
3.6.4. Diagrama de causa - efecto
fecto del proceso de
cobranzas
Facturas de venta
Asistente de Crédito y Cobranzas | 1
Recibir y clasificar facturas si son a
crédito o al contado
Asistente Crédito y Cobranzas | 2
¿Facturas son
al contado?
Si
Adjuntar recibo al recibo de caja
No
Coordinador Crédito y Cobranzas | 3
Solicitar información a Departamento
de Ventas
Mensajero
|4
Entregar factura al cliente y recoger
firma de recepción en la factura que
corresponde a Crédito y Cobranzas
Coordinador Crédito y Cobranzas | 7
Reporte de cartera
de clientes
Emitir el reporte de análisis de
cartera al vencimiento y planificar
gestión de cobro diaria
Coordinador Crédit
rédito y Cobranzas | 5
Enviar correo
reo e
electrónico con
resultados al Ger
Gerente de Ventas
Asistente Crédito
ito y Cobranzas
|6
Archivar factur
factura por clientevende
vendedor
Coordinador Crédito y Cobranzas | 8
Indicar al mensajero las empresas
donde debe cobrar
Mensajero
|9
Receptar pagos y comprobantes de
retención y firmar soportes del
cliente
Mensajero
| 10
Preparar reporte de Resumen de
cobros realizados y entregar al
asistente de crédito y cobranzas los
valores recaudados en el día
Reporte
rte d
de Cobros
Asistente Crédito
dito y Cobranzas
| 11
Recibir valores
es rec
recaudados en el día
y conciliarlos
los co
con el reporte de
cobros
ros y firmarlo
A
Figura 6. Flujograma de cobranzas- carter
cartera por vencer
Figura 9. Diagrama Causa - Efecto
ecto del
d proceso de
crédito
ESCUELA SUPER
UPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
ORAL
CENTRO DE INVESTIG
ESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓ
OLÓGICA
3.6.5. Análisis antigüedad de la carte
cartera. Se pudo
observar que en promedio el monto de la
las cuentas por
cobrar está distribuido de la siguientee manera:
man
% CARTERA LOCAL
3.7. Propuesta de mejora en el
e proceso de
cobranzas
Existen muchos factores que causan
ausan problemas tanto
a nivel de empresa como en cada una de
d las áreas y en
sus procesos. Normalmente, esto se debe a las
deficiencias y debilidades operativas.
% CARTERA DEL EXTERI
TERIOR
to de cobranzas
3.7.1 Mejoras en el procedimiento
10%
Cartera por vencer
90%
Figura 10. Clasificación de la cartera de la empresa por
monto
Cartera Local
80%
60%
% cartera
vencida
40%
20%
% de
cartera en
riesgo
0%
Figura 11. Clasificación de la carter
cartera local
En el gráfico se puede observarr que la cartera de
clientes locales es muy riesgosa, yaa que la variación
entre la cartera vencida y en riesgo ess muy estrecha.
Cartera del exterior
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
En el diagrama de flujo propuesto
puesto se muestra la
descripción secuencial mejorada
da del
d
proceso de
cobranzas de cartera por vencer
er establecido
est
por la
empresa objeto de análisis, dondee a consideración
co
del
grupo evaluador los procesos de:
e: Recibir
Rec
y clasificar
facturas si son a crédito o al contado,
tado, Adjuntar factura
al recibo de caja, Clasificar porr cliente
clien y entregar a
mensajero, Entregar al cliente y recoger
re
firma de
recepción en la factura que correspon
rresponde a crédito y
cobranza, Devolver copia firmada
da a la asistente de
crédito y cobranza y Archivar factura
factu por clientevendedor debían ser suprimidos ya que estos procesos
no corresponden a la operación directa
direc de cobranzas
sino más bien a la de ventas.
Cartera vencida
Los cinco diagramas de flujo propuestos
prop
muestran
específicamente que proceso debee realizar
real
el personal
encargado de la cobranza dependiendo
iendo de la antigüedad
que tenga la cartera.
Estos diagramas mejorados permiten
permi
mejorar la
lectura de los respectivos procedimiento
mientos a ejecutarse
3.7.2. Indicadores
% cartera
vencida
% de
cartera en
riesgo
Es importante tener en cuenta
ta que es muy difícil
mejorar lo que no se puede medir,
ir, y es
e en base a esta
premisa que se considera fundamental
ental definir una serie
de indicadores que permitan medir
edir tanto
t
la gestión
como la recuperación de cartera,
ados necesarios
n
para el
Entre los indicadores considerados
propósito antes planteado tenemos:
Figura 12. Clasificación de la cartera
tera d
del exterior
En el presente gráfico se puedee observar
obs
que el
riesgo de incobrabilidad de la cartera
ra del exterior tiene
un comportamiento diferente que el de la cartera local,
debido a que existe mucha variación
ión en
entre la cartera
vencida y en riesgo de los clientes del exterior;
ex
lo cual
permite concluir que si el porcentajee de factibilidad
f
de
cobro es muy alto se podrá brindar seguridad
segurid razonable
que las pérdidas por incobrables enn esta cartera será
mínima.
Figura 13. Indicador Contactos
tos po
por llamada
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OLÓGICA
Se puede concluir que es poco
o riesgosa,
riesg
y por ende
se puede entender la confianza quee la empresa
em
objeto de
investigación tiene hacia sus clientes
tes del
de exterior.
4.2. Recomendaciones
Figura 14. Indicador Liberación
n de cclientes
4. Conclusiones y recomendacione
aciones
4.1. Conclusiones
4.1.1. Proceso de Crédito
Las acciones que el personal ejecut
ejecutaba en este
proceso de cierto modo permitían
itían asegurar de
forma razonable la recuperación
ón de la cartera de
crédito, sin embargo la ejecución
ción del
d mismo se
extendía en un tiempo mayor all razonable,
razo
lo que
causaba cierta molestia e inconform
nformidad en sus
clientes.
Por otra parte se pudo notar
tar qque la causa
fundamental de la tardanza en la concesiones
co
de
créditos es que el departamento
o no ccuenta con un
scoring de crédito establecido, y las evaluaciones
de la solicitudes de crédito quedan
edan únicamente a
juicio y criterio del Comité.
Es importante recalcar que en el otor
otorgamiento de
crédito a clientes del exterior la empresa
empr
objeto de
estudio no exige ningún tipo dee garantías
gara
lo cual
puede aumentar el riesgo de incobrabi
obrabilidad.
4.1.2. Proceso de Cobranzas
Cartera Local
Una vez analizados los resultados
os obt
obtenidos de las
cartera local se puede concluir que en
e los cinco
primeros del periodo 2011 existiero
istieron problemas
originados por ventas a crédito
o
realizadas
r
en
noviembre del 2010 y a las cuales no se les aplicó los
procedimientos o técnicas de cobro aprop
apropiados lo cual
permitió que el nivel de vencimiento
nto de las carteras
avance, incrementando así su riesgo de incobrabilidad;
in
pero durante los siguientes siete
iete meses estas
deficiencias fueron corregidas lo quee permitió
perm
carteras
más limpias con menor riesgo de incobrab
obrabilidad.
Cartera del exterior
Ejecutar los flujogramas mejorados
mejora
propuestos
tanto para el proceso de crédito
crédi como el de
cobranzas,
Asegurar el crédito otorgado a todo
tod tipo de cliente
mediante la utilización de unaa póliza
póliz de seguros, lo
cual permitirá la recuperación
n de cartera
ca
en caso de
incumplimiento del compromiso
iso de pago.
Aplicar la matriz de categorizació
rización a los clientes
solicitantes de crédito con el objetivo
objeti de minimizar
tiempo en la ejecución del proceso
oceso de concesión de
crédito y asegurarse que estoss clientes
clien cumplen con
el perfil que la empresa tiene definido.
defini
Identificar
los
tramos
que
q
presentan
comportamientos poco favorables
rables e implementar
las respectivas
accioness correctivas
co
como
verificación
en el cumplim
mplimiento de los
procedimientos,
cambios
en
la
política,
reclutamiento de nuevo personal
nal entre
en otros.
Implementar los indicadores
es sugeridos
su
en el
proceso de cobranzas tanto
to gestión
ge
como de
recuperación de cartera.
5. Referencias
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