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Instituto de la Empresa Familiar
Documento 098
Empresa familiar: organización y gobierno corporativo
Conferencia-Coloquio organizada por el Instituto de la
Empresa Familiar y la Cátedra de Empresa Familiar de
la Universidad de Barcelona
Ponencia
D. Emilio Cuatrecasas
Socio - Director General de Cuatrecasas Abogados
Barcelona, 4 de febrero de 1999
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D. Emilio Cuatrecasas
Definir lo que se quiere y conocer lo que se es. Muchos profesionales coincidirían en
afirmar que resulta infinitamente más fácil encontrar una solución jurídica oportuna y
conveniente a una demanda concreta en materia de empresa familiar que conocer con
certeza lo que nuestro cliente –empresario- de verdad desea.
En materias como ésta, donde los sentimientos personales y los lazos de afecto entre l a s
personas de la familia o cercanos se mezclan con las exigencias profesionales que
demanda la gestión de una empresa, resulta más difícil decidir lo que se quiere y los
objetivos que se desean alcanzar, que acertar con el asesoramiento técnico concreto que
una situación determinada precisa.
Nuestro trabajo, me refiero al de los profesionales, debe comenzar siempre preguntando
al empresario cuáles son sus objetivos personales, económicos, familiares y de todo orden,
o ayudándole a definirlos cuando no los tuviera definidos.
Para ayudarnos a concretar el perfil de necesidades resultará imprescindible determinar
el tipo de empresa familiar de que se trata. Esta es la clasificación que solemos utilizar
de manera más frecuente:
Empresas de conveniencia. Son aquellas empresas que no tienen vocación de permanecer
porque el empresario –normalmente único y de primera generación- las crea y explota
simplemente como medio de subsistencia. Tal es el caso de muchas empresas
norteamericanas constituidas p or empresarios pertenecientes a poblaciones minoritarias
(negros, en particular) cuyo objetivo es mantener a la familia, dar la mejor educación
posible a sus descendientes y verlos trabajar para alguna de las grandes corporaciones
americanas. Estos empresarios, consideran más distinguido que sus hijos alcancen una
posición directiva en American Express o JP Morgan que verlos continuar explotando el
taller mecánico de reparación de coches o la pequeña tienda de ultramarinos que ha
permitido a sus padres darles sustento y formación.
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Empresas de supervivencia. Por contraposición a la categoría anterior, son todas
aquellas otras que nacen y se explotan con vocación de permanecer, de durar en el tiempo
a través de generaciones. De estas las hay, a su vez, de do s tipos:
Impulsadas por distinción social. En algunas comunidades –como por ejemplo ocurre de
manera muy pronunciada en Cataluña- ser empresario es un elevado signo de distinción
social, que convierte en respetables a todos los miembros de la familia propietaria. Los
empresarios ocupan una posición preeminente en la sociedad, por encima incluso de otras
opciones profesionales intelectualmente más enriquecedoras. En un entorno así se
producen incorporaciones empresariales que no están justificadas en la capacidad y
vocación de los candidatos.
Impulsadas por vocación. Empresas constituidas y gestionadas por auténtica vocación,
en las que el empresario se identifica con el producto o servicio que ofrece al mercado y
goza desempeñando su trabajo. En esta categoría estarían incluidos todos los que
podríamos denominar "empresarios auténticos", grandes, pequeños o medianos, aquellos
que desempeñan su trabajo como consecuencia de una decisión objetiva y libre. A su vez,
esta clase de empresas pueden subdividirse en las siguientes:
Empresas de trabajo. Aquellas en las que la familia propietaria persigue
principalmente el poder disponer de puestos de trabajo para los familiares.
En este tipo de empresas el impulso, el control y la gestión están en manos de
la misma o mi smas personas. Los órganos competenciales propios de la
institución corporativa (junta de socios, administración y dirección ejecutiva)
se confunden y acaban “disecados”. En estos casos, la familia nunca se
plantea la empresa como algo autónomo, sino como una normal prolongación
laboral de la familia.
Empresas de gobierno. Aquellas en las que se establece una clara distinción
entre las funciones de gobierno y administración y las de dirección operativa,
esto es, aquellas sociedades en las que el órgano de a dministración
–normalmente el consejo- ejerce eficazmente sus funciones de supervisión y
dirección estratégica dejando en manos de un director general o consejero
delegado (cuidado con las amplísimas y muchas veces desconocidas facultades
que la Ley otorga per se a los consejeros delegados), miembro de la familia o
externo a la misma, la gestión diaria de los negocios sociales. En estas
empresas, la familia está fuertemente involucrada, pero siempre dentro de l a s
reglas del juego corporativo.
Empresas de inversión. Son aquellas en las que una familia tiene una posición
de referencia en su accionariado, que puede ser incluso de liderazgo, pero sin
considerar que tiene una duración indefinida su permanencia en él. La familia
participa normalmente en su consejo de administración junto con otros
representantes y la dirección ejecutiva la desempeña, por lo general, una
persona ajena a la familia accionista. Esta categoría se aplicaría tanto a l a s
empresas que han sobrevivido varias generaciones familiares y han
conseguido un grado de desarrollo económico considerable, como las que son
objeto de participación relevante por grupos familiares organizados.
Haciendo nuestra la afirmación que dice que una empresa con éxito es aquella que cumple
o supera los objetivos que se propone, podemos aseverar que hay ejemplos de empresas
con éxito en todas las categorías anteriores.
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¿Es el tamaño una desventaja?. Muchos estudiosos y profesionales del mundo de la
empresa continúan creyendo que las grandes sociedades deben ser el modelo para l a s
demás empresas. In Search of Excellence (Peters y Waterman 1982) o Built to Last
(Collins y Porras 1994) rinden homenaje a las grandes corporaciones internacionales de
éxito y ponen su organización y estrategias como ejemplos a imitar. Así, las escuelas de
negocios han venido enseñando a las pequeñas y medianas empresas las lecciones de éxito
aprendidas en las grandes empresas.
Nuestra opinión es que la corriente de las enseñanzas puede estar cambiando.
Pocos son todavía los autores que han descubierto que en términos de posición global de
mercado y de rendimiento competitivo, muchas de las mejores empresas del mundo no son
corporaciones gigantes sino empresas medianas, muy poco conocidas por la opinión
pública y que apenas llaman la atención.
Percy Barnevik, el carismático CEO del conglomerado sueco-suizo ABB, dijo en cierta
ocasión: “ Creo que las empresas grandes son intrínsecamente negativas, generan
retrasos, burocracia y distancia con respecto a los clientes, no estimulan la iniciativa de
los trabajadores y atraen al tipo de personas que sobreviven en estos entornos”.
En el mismo sentido es muy interesante lo que dice Peter Drucker : “Las ventajas de un
tamaño menor están aumentando. Cuando analizamos quiénes exportan nos damos
cuenta que no son las grandes empresas. Ya sé que GE o Boeing están operando de forma
eficiente exportando motores y aviones, pero aparte de ellos, casi todos los exportadores
de productos manufacturados son empresas de tamaño medio muy especializadas. No
creo que las empresas grandes vayan a desaparecer, pero cada vez veo más negocios
para los que el tamaño medio es mucho mejor y en los que tratar de crecer difumina los
resultados y destruye la rentabilidad. Cada día resulta más adecuado plantearse con
detenimiento cuál es el tamaño adecuado”.
“Bigger is Better, but Narrower Is Even Nicer” rezaba el titular de un conocido artículo
publicado en Wall Street Journal Europe cuestionando el tamaño de las grandes
empresas.
Cada vez se acepta más que las empresas pequeñas se ad aptan mejor y con más rapidez
a los entornos cambiantes. Funcionan con menos trabajadores pero están m á s
motivados, tienen menos recursos publicitarios y de marketing pero están más cerca del
cliente y le ofrecen un servicio o producto más personalizado en un entorno más próximo.
Ronaldo Schmitz miembro del consejo de BASF decía: “Con más de 100.000 empleados,
nos resulta difícil apartarnos de la sociedad. Básicamente nuestra plantilla reproduce a
toda la sociedad y si esto es cierto, y me temo que lo es, n os resulta muy difícil ser mucho
mejores que la media. El riesgo de convertirse en un clon de la sociedad se incrementa de
forma proporcional al tamaño de la empresa. Un rendimiento extraordinario requiere
una elite”.
Especialización versus amplitud. Abund ando en esta idea, me resulta muy interesante
constatar el camino desintegrador emprendido por algunas grandes empresas y
conglomerados con el fin de crear empresas más pequeñas y especializadas. Tal es el caso
de la industria química inglesa ICI que en 19 93 separó, escindió su división de farmacia
creando una sociedad independiente a la que llamó Zeneca.
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Otros ejemplos. A mediados de 1995 el gigante químico suizo Sandoz vendió su división
de negocios químicos y formó Clariant. ITT, ATT, 3M o Baxter han iniciado también la
fragmentación de sus negocios. La disolución del trust Standart Oil en 1911 llevó a la
creación de un conjunto de empresas de mucho éxito, por ejemplo, Exxon. Después de la
segunda guerra mundial el monopolio químico IG Farben se dividió en BASF, BAYER y
HOECHST cuyo éxito combinado ha sido muy superior al que cabría esperar de la
empresa original en solitario.
Cabría preguntarse cuál hubiera sido el destino de IBM si se hubiera fragmentado en
empresas especializadas (que hubieran podido conocerse como Baby Blues) y cómo
habrían éstas afrontado la crisis de la microinformática. Es posible que las rupturas,
escisiones, divisiones y cambios similares se conviertan en opciones muy atractivas p a r a
las estrategias empresariales del futuro, tanto como las fusiones y asociaciones.
El nuevo enfoque que siguen las grandes corporaciones para reforzar su capacidad de
penetración en el mercado y ganar agilidad y motivación para adaptarse a los cambios
constantes del entorno es recurrir a la descentralización en pequeñas unidades operativas
a las que se da mucha autonomía y responsabilidad. Las grandes empresas buscan
convertirse en un conglomerado de pequeñas y medianas empresas bien motivadas.
Encontramos ejemplos en ABB, Hewlett-Packard o 3M.
El compromiso entre centralización y descentralización es y será la clave del éxito. Debe
centralizarse lo esencial, aquello que añada valor al conjunto y dejar que sean las partes
operativas, aquellas que conocen el terreno, las que hagan el resto. Esta descentral ización
llegará, gracias a las nuevas tecnologías de la información y de la microinformática,
hasta el individuo. Las organizaciones del futuro estarán formadas por alianzas
inmensas de individuos de todas partes digitalmente interconectados y guiados por
equipos pequeños y selectos.
El éxito comercial de una empresa no se mide en términos de tamaño, sino en términos del
liderazgo alcanzado en su mercado específico. No todas las empresas pequeñas pueden o
deben luchar por convertirse en líderes del mercado mundial, puesto que muchos
mercados son y serán locales o regionales. Quien tiene éxito poniendo un supermercado, en
lugar de diversificarse y construir un hotel en la misma ciudad, es preferible que invierta
en otro supermercado en una localidad vecina au mentando así su cuota de mercado en el
negocio original que es el que conoce y en el que ha demostrado tener capacidad de gestión.
40,3
45
40
35
30
23,5
25
16,8
20
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7,6
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0
más 150 75-150
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50-75
25-50
menos
25
Antigüedad
Supervivencia de las empresas. Ha sido ya muy difundido el dato
-cuyo rigor
científico debe levantar alguna reserva- de que sólo el 13% de las empresas familiares
alcanzan la tercera generación.
Al lado de este dato, queremos poner ahora
supervivencia de las grandes empresas:
los de reciente publicación sobre la
• Entre 1955 y 1980, 238 empresas de gran tamaño desaparecieron de la lista Fortune
500 a las que siguieron 143 más en el período comprendido entre 1985 y 1990. Total 381
empresas.
• De las 100 empresas alemanas que se encontraban en la cima en 1960, tan sólo 38
integraban la lis ta de 1990.
• De las primeras empresas que se eligieron en el Dow-Jones de 1897, únicamente una,
General Electric, está todavía en la relación.
El promedio de edad de las empresas alemanas familiares1 identificadas como líderes en
su sector (cuotas superiores al 30% de su mercado) es de 67 años, aunque el término
medio más significativo es de 47 años, ya que algunas empresas son muy antiguas y
distorsionan la media aritmética. Esto significa que estas empresas han sobrevivido con
éxito a varios cambios generacionales.
Las características más importantes que suelen mencionarse en este tipo de empresas
son:
• Son de tamaño pequeño o medio
• Dominan sus mercados mundiales, a menudo con porcentajes superiores al
50%
• Comercian con productos de bajo perfil, muchas veces invisibles
• Gran parte de su facturación proviene de su actividad exportadora
• Son empresas de éxito, pero no milagrosas
A la vista de la situación que hoy se percibe, hay quienes afirman con rotundidad que las
grandes corporaciones del mañana o serán grandes empresas muy especializadas como
Boeing o serán conglomerados de pequeñas y medianas empresas gerenciadas como si se
tratara de empresas familiares o de capital muy concentrado.
1 Trabajo elaborado por Hermann Simon 1996
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El perfil del líder. Las estadísticas confirman que los líderes de empresas familiares
permanecen en el cargo una media de 6 veces más tiempo que los directores generales de
compañías cotizadas en la Bolsa (USA 1995). Y éste es sin duda un dato para la
reflexión si se une al hecho de constatar que la tasa de mortalid ad de las empresas
familiares es todavía excesivamente alta.
Un estudio de Collins y Porras (1994) revela que los directores generales de las grandes
empresas consideradas visionarias con antigüedad superior a los cincuenta años tienen
una permanencia en el cargo de 17,4 años, mientras que la media en las empresas de
menos éxito de su sector era tan solo de 11,7 años. Sin embargo, la permanencia de los
CEO’s en estas empresas palidece si la comparamos con la permanencia de los directores
generales de empresas familiares con éxito cuya media alcanza los 24,5 años.
Debemos ser cautelosos a la hora de sacar conclusiones sobre los efectos que produce una
larga permanencia en el cargo. Las políticas a largo plazo exigen coherencia y
perseverancia y eso se consigue cuando el primer directivo se mantiene largo tiempo en el
cargo. Sin embargo, inconscientemente, el empresario no suele admitir su obsolescencia
directiva y es muy difícil que acepte y dirija su propia sucesión de una forma racional y
efectiva. El resultado de una excesiva continuidad puede producir el estancamiento, la
desmotivación del equipo directivo y la pérdida de adaptación al cambio, origen de
muchas crisis empresariales.
Los líderes empresariales son muy distintos entre sí: los hay comunicadores y
extrovertidos, cerrados en sí mismos y solitarios, autoritarios, participativos, etc. Su
personalidad es muy diversa, pero los empresarios de éxito presentan algunos rasgos
comunes:
(a) Unidad de persona y propósito. Suelen ser personas auténticas, que se identifican por
completo con la empresa que dirigen. Hacen de su profesión una pasión y apenas
distinguen entre su proyecto personal y su proyecto empresarial o profesional. Muchos
dicen que su empresa es su afición y su principal pasatiempo. El dinero no suele ser la
motivación principal, la satisfacción del trabajo bien hecho suele ser muy superior. Este
hecho queda probado al constatar que la riqueza que consiguen los empresarios – cuando
la consiguen – no suele modificar sus hábitos de vida ni aminorar su dedicación
profesional. La devoción total al trabajo y su identificación con él, les proporciona mucha
credibilidad frente a sus clientes y trabajadores.
(b) Obsesión y resistencia. Absoluta concentración en lo que hacen. Dirigen todas sus
fuerzas ha cia su trabajo y las metas y objetivos se persiguen de forma constante,
obsesiva. Muchos empresarios parece que posean una fuente inextinguible de energía,
resistencia y perseverancia. El éxito y el hecho de alcanzar los objetivos inyectan nueva
energía en los lideres empresariales.
(c) Audacia. Ausencia de miedo para asumir riesgos. Ausencia de inhibición. La mayoría
de estas personas puede alcanzar importantes objetivos si es realmente consciente de su
libertad y sus oportunidades, puesto que muchos de los límites que percibimos se
encuentran dentro de nosotros mismos.
(d) Capacidad de inspirar a otros. El líder debe contagiar a otros para lograr sus
objetivos. Los buenos empresarios tienen una capacidad innata para contagiar e inspirar
a los demás a trabajar en la dirección adecuada. La forma de hacerlo puede ser muy
distinta, pero el resultado es siempre el mismo.
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Organización corporativa: análisis de los tres niveles. Una buena organización
corporativa ordena las relaciones entre la familia y la empresa y ayuda a mejorar la
gestión económica de la sociedad o grupo de sociedades que componen la empresa
familiar. Por demasiado tiempo, los empresarios han dejado de lado el Derecho,
prescindiendo incluso del de Sociedades, y han organizado la realidad empresarial
conforme a sus propios criterios singulares. El derecho de Sociedades ha sido utilizado,
casi exclusivamente, por los accionistas minoritarios disconformes con la gestión que se
han atrevido a ejercer sus derechos.
El autor está firmemente convencido de que puede utilizarse el derecho corporativo o de
Sociedades para organizar la vida de las empresas familiares y contribuir eficazmente a
remediar muchos de los defectos y corruptelas que se le achacan.
El análisis de la estructura corporativa lo abo rdaremos desde la que hemos bautizado
con el nombre de Teoría de los tres niveles.
Teoría de los tres niveles. Todas las empresas familiares que alcanzan una cierta
envergadura y comprenden o quieren comprender diversas actividades operativas o
financieras, susceptibles de dirigirse conforme a una gestión independiente, organizarán
su estructura corporativa por niveles :
(A)
Nivel accionarial
(B)
Nivel corporativo
(C)
Nivel operativo
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A. Nivel accionarial. La organización de los accionistas es y debe ser analizada con
arreglo a las circunstancias de éstos, de cada uno de ellos y con independencia de l a s
características que la empresa familiar precise. Los accionistas deben estudiar sus
propias necesidades (testamentarias, matrimoniales, financieras, de control, etc.) y
decidir la adopción de las figuras que más les convengan para ostentar la tenencia y
administración de su participación en la empresa familiar.
No es un aspecto intrascendente. En principio, puede afirmarse que , mientras se
mantenga el comandam iento de la empresa familiar por estirpes, más necesario será el
estudio de la estructura accionarial. Por el contrario, y por razones que resultan obvias,
a medida que el número de accionistas y las vicisitudes familiares desnaturalicen la
organización po r estirpes (normalmente quintas y ulteriores generaciones), el estudio de
la estructura que soporta la tenencia de las participaciones, pierde interés para la
empresa familiar. La dependencia accionarial se diluye y por tanto sus preocupaciones se
alejan de la empresa familiar.
El análisis de una organización accionarial óptima debe considerar
extremos:
los siguientes
1° Eficiencia económica . La participación debe organizarse de tal modo que permita
optimizar los flujos de rentas y desinversiones que se pro duzcan. Concretamente, será
conveniente examinar la legislación tributaria aplicable a los accionistas y a l a s
participaciones para minimizar el impacto de los impuestos directos: Impuesto sobre la
Renta sobre los dividendos y eventuales plusvalías, Impuesto sobre el Patrimonio que
grava el valor de la participación y el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones que
eventualmente puede recaer sobre la herencia o donación de la participación.
2° Asignación y disposición de las rentas. El titular de la participación en la empresa
familiar deberá estudiar quién o quienes percibir án las rentas derivadas de la empresa
familiar, hoy o mañana, y analizar los importantísimos efectos jurídicos y tributarios
que sus decisiones pueden comportar (usufructuarios y nudos pro pietarios deben tener
presente la aplicación de los artículos 67 y 68 de la Ley de Sociedades Anónimas que
resultan también de aplicación a las participaciones de las Sociedades de Responsabilidad
Limitada, en lo económico y en lo tributario) y quienes pue den acordar la distribución
efectiva de las rentas o impedirla (derechos condicionados, consejos de familia, etc) .
3° Disposición de la participación y control político efectivo. Los accionistas deben
considerar, pensando también en los intereses de la empresa familiar, cómo deben
disponer y en favor de quién, su participación accionarial. Testar de forma igualitaria en
favor de todos los descendientes es muy cómodo y poco comprometido, pero muchas veces
no es la mejor solución para preservar el desarrollo de la empresa familiar. Los
accionistas de la empresa familiar deben analizar sus potenciales sucesores con
profesionalidad y objetividad y hallar formas patrimoniales para compensar
económicamente a aquellos de sus descendientes que no reciban acciones o reciban una
cuota inferior a la paritaria. Adaptar el control político, con independencia de la
participación económica que se ostente, puede también ayudar a solventar situaciones
concretas.
La s legislaciones ofrecen muchas posibilidades para maximizar los objetivos que deseen
alcanzarse. Las oportunidades que ofrece la actual Ley española en materia de empresas
familiares, combinada con las peculiaridades que ofrecen otros ordenamientos jurídicos,
permite conseguir casi todos los objetivos o pretensiones que una familia se trace o
aspire.
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4° Sindicación de acciones. Es común a todas las empresas familiares el sujetar todas sus
acciones o participaciones a un régimen de sindicación estricto y cerrado, esto es, los
accionistas que desearen vender sus accione s deben ofrecerlas prioritariamente a los
demás accionistas familiares en las condiciones y siguiendo el procedimiento que en cada
caso se acuerde. Este régimen tiene una extraordinaria importancia. La legislación
española actual presenta novedades muy significativas con respecto a la anterior que era
mucho más abierta y tolerante. Aspectos esenciales como la determinación del precio en
los procesos de venta han quedado regulados en la legislación actual.
También adquiere una gran importancia establecer los mecanismos adecuados,
estatutarios o extraestatutarios, para permitir que los accionistas se organicen
corporativamente como mejor les convenga (normalmente a través de otras sociedades)
sin poner en riesgo los circuitos de sindicación establecidos.
B. Nivel Corporativo . El siguiente nivel de estudio es el correspondiente a la cabecera del
grupo empresarial familiar. Está ampliamente probada la utilidad de crear una o
varias sociedades de control para dirigir y gestionar el conjunto de las actividades de la
empresa familiar. A esta sociedad matriz la solemos denominar "corporación" , de ahí
que bauticemos a este nivel con el nombre de "corporativo" .
Al aceptar la idea de crear una o varias sociedades matrices se está automáticamente
admitiendo la formación de uno o varios grupos societarios. La empresa familiar
quedará pues organizada a través de varias sociedades y será conveniente que cada una
de ellas tenga un contenido concreto y una gestión autónoma de las demás.
Estas son algunas de las razones que justifican la creación de un grupo de sociedades:
1° Compartimentar los riesgos. Las sociedades operativas separan unas actividades de
las otras y evitan -salvo en los casos de levantamiento del velo societario- que los riesgos
financieros y deudas derivadas del fracaso empresarial de una actividad sean
soportados por las demás operaciones (sociedades) y activos (otras sociedades) de la
empresa familiar.
2° Permitir la asociación. Al independizar y concretar las actividades y negocios de la
empresa familiar en sociedades operativas autónomas, cada una de ellas puede interesar
a terceros invitándoles a participar en su capital, sin que esta asociación deba verse
extendida a todos los demás negocios o activos de la familia ni suponer la dilución de la
participación familiar en un conjunto 100.
3° Estimular la gestión autónoma y profesional de los negocios. Normalmente, la
sociedad de control, centralizará la gestión estratégica del grupo y realizará tareas
comunes como las de finanzas, recursos humanos, servicios legales y otras, mientras que
en sede de sociedades operativas, se dirigirán y gestionarán, con la autonomía que se
determine, las actividades o negocios del grupo. Esta estructura, más acorde con los
cánones de la gestión moderna, debe permitir analizar e incentivar con mayor nitidez los
resultados que los gestores obtengan en cada negocio.
4° Aumentar el equipo directivo y la oferta de posiciones . Con la constitución de l a s
sociedades operativas, se crean más posiciones directiva s- las correspondientes a cada
una de ellas- o, si se prefiere, se eleva el nivel de representación de las existentes (el jefe de
la división inmobiliaria pasaría a ser, en la nueva configuración, Director General de
una sociedad inmobiliaria). Esto hace mucho más atractivos los puestos de trabajo tanto
a los miembros de la familia como a los profesionales ajenos a ella que potencialmente
pudieran acceder a estas responsabilidades.
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5° Diversificación de los excedentes. Los excedentes financieros que una actividad obtenga
pueden diversificarse en otros negocios o actividades sin necesidad de salir de la esfera
propia de la empresa familiar, es decir, sin que deban distribuirse a los accionistas. E l
auxilio entre actividades puede realizarse siguiendo la misma trayectoria. El coste
tributario que conllevaría el movimiento de capitales dentro del grupo sería notablemente
inferior al que resultaría de una situación convencional.
6° Fiscalidad eficiente . La adopción del régimen de tributación consolidada permite t r a t a r
el conjunto de sociedades que forman el grupo como si de una única sociedad se tratara a
los efectos tributarios. Así, las pérdidas de una sociedad se compensan con los beneficios
de otras e igualmente ocurre con los incentivos tributarios. Los movimientos financieros
son n eutros como si se practicaran en el seno de una misma sociedad.
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C. Nivel operativo. Bajo la titularidad de la corporación “colgarán” las distintas
sociedades operativas. Resultará esencial decidir qué actividades alcanzan la categoría de
independizables y dónde se residencian las sociedades. La disposición de las mismas
dependerá de la gestión y de la naturaleza y volumen económico de las actividades. Por lo
general, la disposición primaria más recomendable es la de "peine", es decir, poner a
todas las sub sidiarias “colgando” de la sociedad matriz o corporación.
sociedad familiar
• civil
• comanditaria
• limitada
fundación familiar
Unidad 1
corporación
industrial
Unidad 2
corporación
patrimonial
gestora
internacional
UK
capital
riesgo
inmuebles
portafolio
USA
Las empresas familiares pueden adoptar la forma de grupo sin coste fiscal alguno
merced a la aplicación del sistema de neutralidad que establece la Ley del nuevo Impuesto
sobre Sociedades para los casos de fusiones, escisiones y canjes de acciones (neutralidad
total, excepto IAE y tasas por licencias de apertura devengadas por ayuntamientos e
incrementos del 15% en los arrendamientos). Sin embargo, si alguna empresa familiar
desea adoptar la estructura de corporación, deberá estudiar cuidadosamente qué
alternativa de las varias que puede escoger resulta más ventajosa atendidas l a s
circunstancias concretas de la empresa familiar en cuestión.
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Referencia al tipo societario de la corporación. Desde la publicación de la Ley 2/1995 de
23 de marzo, en la que se aprueba el nuevo régimen que deben seguir las sociedades de
responsabilidad limitada, puede afirmarse que este tipo societario es el que mejor se
adecua a los intereses y necesidades de las empresas familiares. Superadas l a s
insuficiencias y las limitaciones de la vieja Ley de 1953, el nuevo régimen concibe a la
sociedad de responsabilidad limitada como una entidad cerrada, con capacidad de
personalizar aspectos decisivos de su organización institu cional, sin mengua de su
naturaleza capitalista.
En mi opinión, en la medida en que la empresa familiar no deba acudir al mercado de
capitales en busca de fondos propios o ajenos (en cuyo caso sería obligado adoptar la
forma de anónima) es claramente recom endable utilizar la forma de sociedad de
responsabilidad limitada.
Las ventajas más fáciles de destacar serían:
• Posibilidad de personalizar los estatutos sociales de forma que sus normas recojan
"pactos familiares" de naturaleza íntima (p.e. establecimiento de un voto plural p a r a
ciertas participaciones en determinadas circunstancias , inclusión del consejo de familia,
etc.).
• Simplificación de las exigencias legales en ciertas operaciones societarias (p.e. no es
necesaria la valoración de las aportaciones no dinerarias por expertos independientes)
con la ventaja adicional de obtener un claro abaratamiento de los costes societarios al
realizar ciertas operaciones.
• Flexibilidad de la gestión al simplificar los requisitos formales de ciertos
procedimientos (p.e. está permitido convocar a los accionistas por comunicación escrita
evitando el anuncio).
• Agilidad en la toma de decisiones ya que se establece con carácter general -sin perjuicio
de que los estatutos dispongan una regla distinta- que los administr adores serán
elegidos conforme al principio de mayoría de votos, a la vez que se acentúa su dedicación
exclusiva al aumentar sus deberes de no competir con la sociedad (p.e. los
administradores no podrán dedicarse a actividades complementarias a las de la sociedad
sin autorización de la Junta y también se precisa esta aprobación para establecer o
modificar cualquier clase de relaciones de prestación de servicios o de obra con la
sociedad).
• Mayor capacidad de control por parte de los socios sobre los administradores y sobre
la gestión en general al permitir la Ley que los estatutos determinen qué asuntos deben
ser competencia de la junta y autorizarla a impartir instrucciones a la administración.
Por lo demás, el régimen de la sociedad de responsabilidad li mitada es muy parecido o
idéntico al de la sociedad anónima. En lo referente a Cuentas Anuales, Memoria e Informe
de gestión, Depósito y Publicidad, las normas aplicables son las mismas (Capítulo VII de
la Ley de Sociedades Anónimas).
El problema del síndrome del "entrepreneur". Es frecuente encontrarse que el accionista
líder piense que su esfuerzo debe traducirse en un "status" superior o incluso en una
mejora de su participación económica en la empresa familiar. La cuestión se centra en
determinar cómo deben o pueden resolverse estas situaciones que tan a menudo se
plantean en la práctica y de cuyo desenlace dependerá muchas veces la continuidad de la
empresa familiar y la buena armonía entre los miembros de la familia propietaria.
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Es preciso, en primer lugar, señalar que el " negocio" organizado mediante sociedad no
pertenece a sus socios, sino a la propia sociedad y que todos los derechos y obligaciones
que resultan de él, pertenecen, se asumen y deben ser ejercicios por la propia sociedad a
través de sus órganos sociales de representación y gobierno. También es apropiado
recordar que el derecho de sociedades capitalistas (anónimas y limitadas) distingue
claramente entre la figura del socio, la del administrador y la del gestor o directivo. Cada
figura o institución tiene sus deberes y derechos, así, siguiendo al profesor Vicent Chuliá
podemos decir que,
(a)
el socio es miembro del órgano deliberante de la sociedad, participan do en sus
discusiones y deliberaciones y se concibe como titular de las acciones (anónimas) o
participaciones (limitadas) cuya obligación principal consiste en arriesgar el capital
aportado y sus derechos se concretan en percibir los rendimientos que la sociedad
distribuya (por tanto, no olvidemos que al socio no se le exige trabajo, ni colaboración
alguna con la gestión, ni resultados)
(b)
el administrador es el -o miembro del- órgano de administración y representación
de la sociedad cuya responsabilidad legal le obliga a actuar con la diligencia de un
ordenado empresario y de un representante leal (al administrador se le exige diligencia
cualificada -la del empresario- e integridad -lealtad con los intereses sociales, pero no se
le exigen resultados)
(c)
el directivo es un empleado de la sociedad con la que mantiene una relación
laboral de estricta dependencia que le obliga a prestar sus servicios personales en
beneficio de ésta, conforme a las normas laborales y, en su caso, a lo establecido en el
correspondiente contrato.
Ninguna de la tres figuras es un "entrepreneur" en el sentido económico que suele
atribuirse al término. La figura del "entrepreneur" puede asimilarse estrictu sensu a la
de empresario individual quien, normalmente, asume, y puede legalmente asumir, l a s
tres funciones: socio, en cuanto que arriesga su patrimonio y es titular de las ganancias,
administrador, en cuanto que representa y administra lo suyo y directivo en cuanto suele
ser, en calidad de autónomo, el primer gestor de su propia empresa. Otra figura
asimilable sería la sociedad unipersonal o de socio único cuando es el propio socio quien
asume las funciones de administrador y gestor.
¿Cómo evitar los efectos perjudiciales que se producen cuando aparece el síndrome
"entrepreneur" o como evitar que aparezca la situación?. Es conocido que el buen
directivo que a su vez es miembro de la familia y cuya reputación y economía están
directamente anudadas a los resultados de su gestión, es por lo general un excelente
gestor, tal vez el mejor para la empresa de que se trate. Al proponer nuestras
recomendaciones, partirem os de esta creencia y de la necesidad -o conveniencia si se
prefiere- de retener a los buenos gestores familiares.
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Primera: Valoración y decisión del predecesor. El padre puede hacer, en vida o
testamento, lo que los hermanos no pueden deshacer luego. Actu almente, en materia
sucesoria, se observa la tendencia de los padres a "cooperativizar" a los hijos, en otras
palabras, a tratarlos igual y, sin embargo, esos mismos padres no dudan en señalar,
cuando se les pregunta, que sus hijos son bien diferentes. La valoración que hacen los
padres de sus hijos, contrastada por profesionales y comentada con transparencia y
sinceridad con ellos, debiera traducirse en decisiones sucesorias personalizadas. Testar o
ceder una participación superior en favor de quien o quienes estuvieran llamados por sus
cualidades o por su vocación a desempeñar un papel más activo en la empresa familiar
no debiera ser una excepción. E l padre puede compensar a los demás sucesores, bien
dejándoles una mayor participación en otros bienes, bien imponiendo obligaciones a los
más favorecidos en beneficio de aquéllos.
Segunda: Formación y asesoramiento en materia de empresa familiar. Igual que
cualquier otro aspecto de la vida social, las relaciones corporativas en el seno de la
empresa familiar y de la familia pueden enriquecerse excepcionalmente dando formación
específica a los miembros -todos- de la familia propietaria. Hay que evitar por todos los
medios la endogamia, la cerrazón excesiva, la intimidad exagerada, la reiteración y la
rutina, la transposición ciega del orden familiar, etc. Estar en contacto con l a s
asociaciones nacionales e internacionales de empresas familiares, con los centros
académicos y profesores que tratan estas cuestiones y debatir con profesionales y otras
empresas familiares sus experiencias suele ser de gran ayuda. En algunas familias, se
encomienda a alguno de sus miembros, el cometido específico de dinamizar y mantener al
día estos conocimientos.
Tercera: Sinceridad, transparencia y tolerancia. La experiencia nos enseña que la
mayoría de los problemas que se presentan en las empresas familiares, han estado
latentes durante años antes de que se manifestaran. Acostumbrar a la familia a
mantener un diálogo profesional adulto, basado en la sinceridad y en la transparencia,
permite afrontar las situaciones personales cuando nacen, momento en el que pueden
tener remedio. La cultura de la tolerancia y de la concordia suele encontrarse en todas l a s
empresas familiares de trayectoria exitosa. Constituir los foros adecuados para qu e
estos encuentros se produzcan y el diálogo se fomente puede ser de gran ayuda (Junta de
socios, Consejo de Familia, Reunión de Familia, etc).
Cuarta: Condiciones económicas de mercado. Es esencial que , en la empresa familiar, los
flujos económicos entre los miembros de la familia y la empresa familiar se guíen por l a s
reglas del mercado. C onsideramos muy importante estimular o incluso obligar al reparto
de dividendos o fijar las condiciones salariales de los miembros de la familia que
desempeñen cargos en los órganos de administración o presten sus servicios personales a
la empresa familiar, de acuerdo con las condiciones de mercado para cargos o empleos
similares.
Quinta: Prever mecanismos para la separación ordenada. A pesar de todas l a s
precauciones que se adopten y, como nada es más rico que la realidad humana, pueden
aparecer desavenencias por el "síndrome entrepreneur" por lo que es muy eficaz tener
previstos mecanismos para resolver la situación y preservar la continuidad de la
empresa familiar. Algunos de estos mecanismos pueden consistir en:
• prever la separación total o parcial del socio mediante la recompra de su
participación por la propia empresa familiar o por los demás socios ("put
option convencional y universal"),
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• contemplar la sustit ución del socio disidente por otro de carácter
institucional (sociedades de "venture capital"),
• establecer un mecanismo para escindir la empresa familiar y asignar sus
partes a grupos familiares afines y
• establecer un mecanismo que obligue a resolver la situación por subasta
intergrupos o que obligue a todos los socios a cesar en sus tareas de gestión
encomendándolas a equipos profesionales ajenos a la familia.
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COLOQUIO
Pregunta. Yo siempre, en las conferencias de empresa familiar, en las que se habla de
estructurar la família, la empresa y la propiedad, la pregunta que siempre se me plantea
y que le surge a muchas personas es: ¿esto es únicamente interesante para las empresas
grandes o muy grandes?. ¿Tu qué dirias respecto a esto?. Y estoy pensando en muchos de
los estudiantes y algunos empresarios que hoy estan aquí. Y ¿cómo poder hacerlo a un
nivel que no es de mucha família, ni es de un gran volumen el negocio?
D. Emilio Cuatrecasas. Efectivamente, es una cuestión que me plantean con mucha
frecuencia. Me dicen: todo esto que cuentas está muy bien, que si L’Oreal, que si la Ford...
pero, aterricemos aquí, al taller de soldadura que empecé hace diez años.
La verdad es que no pongo ejemplos de empresas más pequeñas porque,
desafortunadamente, trab ajamos bajo secreto profesional y hay muy pocos empresarios
que nos permiten contar su caso. Los hay interesantísimos que podrían ilustrar la
pregunta, sin embargo, las limitaciones que nos impone el secreto profesional hace que
sólo contemos los que apare cen publicados.
Pero la pregunta va por otro lado. En una compañía pequeña, naciente, donde la lucha
por la supervivencia es mucho más importante que en una compañía grande, los
mecanismos: Consejo de Familia, un consejo de independientes, etc. ¿para qué pueden
servir?. En primer lugar, quiero decir que admiro profundamente la labor de los
empresarios familiares con los que me he sentido siempre muy próximo. No obstante, no
quiero perder, ni recomiendo a nadie que pierda, el espíritu crítico que es imprescindible
para conseguir mejoras continuas. Seamos, pues, críticos con la empresa familiar. La
confusión que un empresario familiar tiene entre accionista y propietario suele ser enorme
y frecuente. En muchísimos casos, el empresario tiende a pensar “como lo he creado yo, es
mío”... y eso no es aceptable, pues siguiendo al profesor Vicent Chuliá: “el accionista no
tiene que trabajar, el accionista tiene que poner el dinero e irse a dormir y cuanto m á s
duerma y menos moleste mejor”. Esto es lo que debe hacer el accionista. Así, esta
frontera que en el Derecho es nítida en la práctica tiende a desvanecerse.
Superada la primera fase o etapa fundacional, mi recomendación sería la de sugerir la
contratación de un asesoramiento externo, desempeñado por una persona completamente
ajena al empresario, con experiencia, prestigio e independencia de criterio suficiente p a r a
evaluar las actuaciones del empresario, sus políticas y sus decisiones y expresarle con
claridad sus puntos de vista. Otro empresario o un profesional cuya personalidad y
trayectoria le merezcan confianza y respeto, pueden ser una magnífica opción. El frontón
sirve para generar nuevas ideas, para enjuiciar otras y para evaluar la idoneidad de
muchas.
Debo siempre recordar que cada fase tiene sus recomendaciones específicas. No es
aconsejable desacompasar necesidades y remedios. En la vida de una empresa familiar
cada etapa debe tratarse aplicando soluciones acordes.
Pregunta. Que se preparen los modelos legislativos, porque estoy seguro que si propones
la ley de ciudades familiares, caerá muy pronto como han caido estas reformas y todo lo
que ha pasado durante estos 5 años. Pero mi pregunta es: mientras llega esta ley de
ciudad familiar –como tu la has bautizado- ¿cuál es tu opinión?. ¿Y tu experiencia sob re
el papel que está jugando a la práctica, y si es eficaz el tema del protocolo familiar como
complemento o como ajuste a la administración actual?.
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D. Emilio Cuatrecasas. Lo primero que diría sobre el protocolo familiar es que no hace
milagros. Tenerlo no es un seguro ni evita el riesgo de una riña familiar. El protocolo es
un instrumento. A los más jóvenes y a los estudiantes que, tal vez, no hayáis oído hablar
del protocolo familiar, os diré que es un pacto de accionistas, pero en este caso los
accionistas son todos miembros de una misma familia. El pacto sirve para establecer
normas que regulen las relaciones entre la familia como conjunto social vivo y la empresa
como realidad económica de gestión. Los temas que habitualmente aborda el protocolo
familiar son:
- Qué miembros de la familia podrán trabajar en la empresa
- Cómo se elegirán los miembros del consejo de administración
- Cuál será el proceso de tutela que se seguirá en la formación de los jóvenes
- Cómo y cuándo se producirá la sucesión en la dirección general
- Qué reparto de dividendos se efectuará cada año
- Cuáles son los valores de la familia y cuáles los de la empresa
- Normas de sindicación de acciones, valoración de las mismas, posición de venta
frente a terceros, etc.
Algunos de estos aspectos pueden regularse directamente en los estatutos de una sociedad
mercantil capitalista, en especial en las limitadas, pero otros muchos no tienen fácil
cabida en ellos, por eso resulta más adecuado que se regulen en un protocolo como el que
comentamos.
¿Para que sirve, entonces, el protocolo?
La primera virtud y tal vez la mayor que puede predicarse del protocolo familiar, es la
de reunir a la familia y obligarla a discutir pacífica y ordenadamente sobre aspectos y
problemas trascendentales en el desarrollo de una empresa familiar, que muchas veces
han estado silenciados, larvando profundos rencores, durante años.
El proceso de elaboración del protocolo discurre sobre la base del consenso, del
compromiso, de la toma de conciencia sobre los problemas que son comunes a todas l a s
empresas familiares –y no a una específicamente como tal vez muchos piensan; su caso
no es único- . Las soluciones se abordan sobre la experiencia comparada de lo sucedido y
aplicado en otras empresas familiares con similares cir cunstancias y sensibilidades. E l
buen profesional, si tiene la experiencia adecuada, puede hacer valer su criterio y su
prestigio para convencer a la familia -o a la mayoría de sus miembros- que aplique
soluciones contrastadas que pueden ser de gran ayuda para ordenar la convivencia y
facilitar la mejor gestión empresarial.
En cualquier caso, iniciar un proceso de esta naturaleza, con independencia de que el final
-la firma del protocolo, se alcance o no-, nunca puede perjudicar la convivencia y a lo
mejor la mejora sustancialmente. Aunque sólo fuera por este hecho ya merecería la pena
abordarlo.
Pregunta. Una curiosidad, el Barça va a buscar sus profesionales al extranjero, a
Holanda. ¿Dónde busca los profesionales la empresa catalana de cualquier nivel?. ¿Tiene
un proceso fuerte o no de endogenización?
Entiendo que los descendientes sean de casa, pero los profesionales ¿de donde vienen?.
¿Hay un proceso de endogenización o no?. Si es así, ¿es menor que en Madrid, pongamos
por caso?. ¿Tiene algún significado, algún efecto malo o bueno de cara al futuro de esa
empresa catalana?.
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D. Emilio Cuatrecasas. En mi opinión, esta pregunta se dirige hacia uno de los temas
más complejos y polémicos con los que, probablemente, se enfrenta la empresa familiar de
todas p artes, pero de manera muy señalada, las catalanas.
Supongo, porque me constan, que hay una gran diversidad de opiniones al respecto, y
muchas de ellas encontradas. Personalmente creo, y así lo he manifestado públicamente
en otras ocasiones, que las empresas familiares catalanas exageran la contratación de
directivos familiares, confían en exceso en la gestión familiar. Los casos de directivos no
familiares con facultades de primer nivel -Director General, Consejero Delegado o
Presidente Ejecutivo-, son toda vía excesivamente raros.
Hay que pensar que las facultades emprendedoras que son necesarias en la etapa
fundacional de un negocio o empresa, se convierten con el paso del tiempo y a medida que
la empresa se desarrolla, en facultades de organización, generalmente más técnicas y
académicas que las anteriores.
¿Contratan hoy nuestros empresarios a directivos de primer nivel externos a la familia?.
Puede afirmarse rotundamente que, con carácter ordinario, no lo están haciendo.
Permítanme que ilustre la necesid ad de practicar lo contrario señalando uno de los
movimientos mas recientes de las técnicas del management norteamericano: la diversity.
Es una moda que recorre los Estados Unidos de norte a sur. Considera que l a s
compañías que no estén dirigidas por una diversidad de personas igual o paralela al
mercado al que se dirigen, cometen un error que a corto plazo pagarán. Dicho de otro
modo: si deseas vender productos a una comunidad de asiáticos jóvenes será
recomendable que directivos representantes de la pretendida comunidad consumidora
estén participando en la creación y marketing del producto; si así no fuera, el fabricante
no sintonizará -o le será más difícil hacerlo- con las preferencias del mercado al que se
quiere dirigir.
Esta moda ha llevado a los despachos de abogados y a otras muchas empresas a
publicar los datos sobre contratación de minorías. Esta publicidad de las minorías es a
mi modo de ver una exageración, pero señala una tendencia.
La empresa catalana muestra una endogamia elevada que debiera corregirse. Cataluña
debe, para enriquecerse, ofrecer puestos de trabajo dignos a profesionales y directivos de
otras naciones y comunidades, cuantos más mejor. La riqueza de un país reside en su
gente, cuanto más diversa esta sea, mayor es la capacidad de emprender que tiene. Si la
gente acude es señal de que existen oportunidades, y éstas son las que crean la riqueza.
Un fenómeno contrario puede debilitarnos primero y empobrecernos después.
Por lo general puede ser cierto que otras Comunidades, en especial la de Madrid, se
muestran mucho más receptivas y abiertas a admitir directivos no familiares p a r a
dirigir las empresas y ofrecerles oportunidades.
Pregunta. ¿Con qué criterio debemos elegir a los directivos? ¿Por ser catalanes,
castellanos o por ser los mejores que podemos encontrar?. Una cosa es que seamos
discriminatorios con profesionales por ser de otra Comunidad o por ser extranjeros y
otra que veamos si en nuestra empresa los profesionales que tenemos son los mejores que
podemos escoger. Porque si se diera esta segunda posibilidad, a esa calidad básica
habría que añadir un plus emocional o patriótico.
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D. Emilio Cuatrecasas. En una familia grande o muy grande, tal vez 20 personas
pueden aspirar a un puesto de director general, Fuera de la familia se encuentran 6.000
millones de individuos. La probabilidad de acertar con el mejor está totalmente en contra
de la familia.
Aunque no sea de una forma muy técnica, diría que ser un buen directivo exige:
Capacidad y formación personal: por cálculo de prob abilidades es más fácil encontrarla
fuera que dentro de la familia.
Conocimientos del sector o experiencia: reitero lo dicho anteriormente.
Compromiso y motivación: es este el único aspecto donde el directivo familiar
aportar una mayor puntuación.
puede
Reconocerán conmigo que no es evidente que el directivo familiar deba ser necesariamente
más efectivo que el no familiar. Y formúlense esta pregunta ¿Si la empresa familiar
sufre una crisis -y créanme, un día u otro le llega-, quien y cómo se sustituye al Di rector
General? ¿El primo le dice al primo: vete? ¿El tío al sobrino? ¿El abuelo al nieto?
Hay que plantearse seriamente donde están los mejores directivos y si es mejor p a r a
conservar un buen clima familiar que sea alguien ajeno a la familia, alguien sobr e quien
se pueda actuar objetivamente y a quien se pueda exigir una rendición de cuentas
profesional.
Pregunta. Yo me dedico a buscar directivos para muchas empresas familiares. Me
gustaría que esta sesión, y otras como ésta, sirvieran para que, entre todos, fuéramos
capaces de hacer mucho más atractiva la empresa familiar para el directivo profesional.
Os aseguro que es enormemente difícil encontrar buenos directivos, los que necesitan l a s
empresas familiares. Los grandes directivos quieren ir a trabajar, y me vais a perdonar
que cite a algunas empresas, a Agrolimen, a Puig, a Nutrexpa y no muchas más. En
cambio, hay un montón de PYMES y de pequeñas empresas familiares con unas cuotas
de mercado a altísimos niveles de rentabilidad, pero carentes de la fuerza, de la
capacidad de estos directivos a los que es prácticamente imposible atraer.
D. Emilio Cuatrecasas. Ya que has citado a Puig, déjame traer a colación una frase que
suele utilizar Don Mariano Puig para describir las etapas por las que pasa un
empresario en su vida y que es muy descriptiva de lo que preguntas: Dice hay un tiempo
para “aprender a hacer”, otro para “hacer”, otro para “hacer hacer” y un último p a r a
“dejar hacer”. Anclarte en cualquiera de los cuatro puede comportar un gran fracaso
para la empresa o para su futuro.
Suele ser habitual en la empresa familiar que el directivo que puede lo mas, puede lo
menos, principio contrario a la compartimentación de objetivos, tareas
y
responsabilidades. En la empresas como en la administración el princi pio de
subsidiariedad -lo que puede el menor que no lo haga el mayor-, debiera ser la norma y
no la excepción como suele ocurrir.
Los directivos de las empresas familiares debieran reivindicar la oportunidad de
equivocarse, durante un tiempo, como la tuvieron sus empresarios. Y deberían
reivindicar también la capacidad de imponer su propio estilo, sus políticas y métodos,
como la tuvieron sus empresarios.
¿Pueden los directivos de las empresas familiares calibrar diferentes opciones?, ¿pueden
perder dinero?, ¿pueden decidir inversiones y esperar el tiempo necesario para obtener
resultados?.
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Muchas veces los empresarios se cuelgan a las espaldas del directivo externo como una
“garrapata” -perdonen la expresión-, examinándoles con lupa cada actuación que lleva n
a cabo, cuestionando todas sus decisiones -sobre todo cuando no coinciden con las que
ellos tomarían-, e impidiendo que su personalidad directiva tome cuerpo, madure y
adquiera la seguridad que cualquiera de nosotros necesita para desempeñar una tarea de
responsabilidad.
Es imprescindible, y con esto finalizo, que los empresarios familiares aprendan a confiar
en los directivos externos y en todo el equipo de personas que está comprometido como
ellos en su proyecto empresarial. Es imprescindible e inevita ble que “dejen hacer”. Los
logros serían pronto visibles.
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