MUNICIPIO CAMPO ELÍAS, EJIDO, ESTADO MÉRIDA, VENEZUELA.

COLEGIO UNIVERSITARIO
HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS
SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE UNA MODA GERENCIAL QUE SE ADAPTE A
LAS NECESIDADES DEL RESTAURANTE LA CASONA GRILL,
MUNICIPIO CAMPO ELÍAS, EJIDO, ESTADO MÉRIDA,
VENEZUELA.
Autor: Dethmnis David Flores.
Tutora: Gloria Quintero.
Mérida, Febrero 2008
COLEGIO UNIVERSITARIO
HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS
SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE UNA MODA GERENCIAL QUE SE
ADAPTE A LAS NECESIDADES DEL RESTAURANTE LA
CASONA GRILL, MUNICIPIO CAMPO ELÍAS, EJIDO,
ESTADO MÉRIDA, VENEZUELA.
COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TITULO DE TÉCNICO
SUPERIOR UNIVERSITARIO EN HOTELERÍA Y SERVICIOS DE LA
HOSPITALIDAD
Autor: Dethmnis David Flores.
Mérida, Febrero 2008
DEDICATORIA
Existen personas en mi vida por las cuales podría entregar todo, no
hablo solo de personas, son mi tesoro mas preciado, con ellos decidió dios
entregarme la vida, mi familia.
A ustedes dedico todos y cada uno de mis logros, porque son ustedes
quienes les dan sentido y energía a mi vida, los que de una u otra forma han
invertido en la persona que hoy en día soy.
“Haz sólo lo que amas y serás feliz, y el que
hace lo que ama, está benditamente
condenado al éxito, que llegará cuando deba
llegar, porque lo que debe ser será, y llegará
naturalmente.”
Facundo Cabral.
AGRADECIMIENTOS
Ante todo agradezco a Dios, quien ha sido mi compañero desde mi
nacimiento, ha conocido mis alegrías, mis tristezas y todas esas cosas que
solo el y yo sabemos.
Al mismo tiempo agradezco a mis padre, quienes me dieron la dicha
de nacer y estar hoy cumpliendo solo una de las tantas metas que pienso
cumplir en mi vida con el favor de dios. Luego y no menos importante,
agradezco a quien en realidad he sentido como familia en mi corta vida, a mi
Padre Gabriel Flores, por su tratarme con amor y al mismo tiempo como
amigo, a mi Nonita Delsa Flores, quien mas que una abuela supo ser la
madre que todo hijo necesita, a mi Tía Blanca Flores quien supo ser
protagonista de mi vida gracias a su fantástico humor, carisma y amor para
con los suyos.
Agradezco a mi tutora Gloria Quintero, a mi asesora Yonelys Lopez,
Francis Guerrero, Dalia Nava y de seguro otros profesores del CUHELAV
quienes supieron entenderme, guiarme y ayudarme en muchos procesos, les
agradezco no solo los conocimientos y ayudas sino también sus
consideraciones.
Son muchos compañeros los que merecen estar aquí, pero es preciso
resumir y decirles a todos que les deseo los mejores de los éxitos y que dios
los bendiga.
Gracias…
INDICE GENERAL
Dedicatoria
Agradecimientos
Índice General
Resumen
Introducción
CAPITULO I
1.1. Historia de la Empresa
1.2. Plan de Entrenamiento Semanal
1.2.1. Unidad donde se desempeñó el pasante
1.2.2. Horario.
1.2.3. Organigrama
1.2.4. Funciones
1.3. Análisis comparativo entre las experiencias educativa y
laboral
1.4. El Problema
I
II
III
VI
1
3
4
4
5
4
5
6
8
1.5. Objetivos de la Investigación
1.5.1. Objetivo General
1.5.2. Objetivos Específicos
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de Investigación
2.1.1. Análisis comparativo de los antecedentes
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. La Gerencia
2.2.2. Tipos de Gerencia
2.2.2.1. La Gerencia Patrimonial
2.2.2.2. La Gerencia Política
2.2.2.3. La Gerencia por Objetivos
2.2.2.4. Asociación gerencial al Restaurante la Casona Grill
2.3. La Necesidad de la Gerencia
2.4. Las funciones de la Gerencia
2.4.1. Planeamiento como opción eficaz
2.4.2. Organización en la Empresa
2.4.3. Dirección Empresarial
2.4.4. Control
2.5. Las Modas Gerenciales como herramientas en las
empresas
2.6. Principios fundamentales de la Teoría Z
2.6.1. Como desarrollar la cultura de la empresa Z
CAPITULO III MARCO METODOLOGICO
3.1. Tipo y Diseño de la investigación
CAPÍTULO IV
4.1. Propuesta de creación de una moda que se adapte a las
necesidades del Restaurante La Casona Grill
4.2. Etapa I: Concientización de la necesidad en la mejora de la
calidad
4.3. Etapa II: La Calidad
4.4. Etapa III: Estándares de calidad
4.5. Misión, Visión y Valores
4.5.1. Misión
4.5.2. Visión
4.5.3. Valores
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
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COLEGIO UNIVESITARIO
HOTEL ESCUELA DE LOS ANDES VENEZOLANOS
SUBDIRECCION ACADEMICA
COORDINACION DE INVESTIGACIONES
PROPUESTA DE UNA MODA GERENCIAL QUE SE ADAPTE A LAS
NECESIDADES DEL RESTAURANTE LA CASONA GRILL
AUTOR: Dethmnis David Flores.
Fecha: Mayo 2009
Resumen
El presente trabajo, fue elaborado con la finalidad de solucionar una serie de
circunstancias presentadas en el Restaurante La Casona Grill, donde la
desmotivación laboral llevo al autor a buscar una moda gerencial que se adaptase a
las necesidades de la empresa, así mismo propuso la fusión de tres (3), luego de
ser analizadas una serie de teorías que expresaban soluciones a diversas
problemáticas que vivieron y viven las empresas, de igual manera se crearon una
serie de herramientas en función a la ésta. Parte de la propuesta creada es
concientizar tanto a la gerencia como al personal que laboran en la empresa,
unificando objetivos y desarrollando circuitos de trabajo, bajo estándares de calidad
en función al target que se maneja dentro de la empresa, no solo viendo como
cliente a los comensales sino teniendo en cuenta que las empresas todas poseen
clientes internos de los cuales también deben ocuparse, siendo los gerentes puntos
clave dentro de la motivación laboral y el desempeño del los equipos de trabajo, ya
que la Casona Grill es una empresa con características potenciales, dignas para el
surgimiento de cualquier restaurante con miras al éxito. En atención a la
problemática expuesta, se definieron todos y cada uno de los aspectos gerenciales
que se plantearon, ayudando al estudio de las modas y la determinación de la
misma luego de una fusión, diseñando la misión, visión, valores e indicadores de
gestión para evaluar el desenvolvimiento del restaurante y sus trabajadores en pro
del éxito de la empresa.
Descriptores: Gerencia, Modas Gerenciales, Necesidad, Motivación, La Casona Grill,
Empresa. 5
INTRODUCCIÓN
Mérida, entre sus montañas, con gran diversidad y belleza
natural, se encuentra posicionada según los entes reguladores del turismo
en el país, entre las principales ciudades turísticas de Venezuela. Siendo a
su vez una ciudad universitaria, llena de arte y cultura donde convergen un
montón de situaciones que hacen de este estado y sus ciudades, lugares
extraordinarios llenos de vida y alegría, montañas y valles repletos de colores
y sabores. Es por ello que cada persona que visita el hermoso estado Mérida
queda estimulada en todos los sentidos, gracias a la armonía y tranquilidad
que este lugar logra brindar.
Todos y cada uno de los venezolanos deberían ver los problemas
como simples obstáculos, que ayudan a estar cada día dentro la realidad, l
que no debe ser exactamente agradable ante los ojos de muchos, ni mucho
menos ser constantemente desagradable, solo un obstáculo que se
interpone entre el deber ser y el éxito, sea este éxito profesional, empresarial
o personal.
Visto de esta forma, lo anterior permite la elaboración de este trabajo,
buscando siempre ser parte de la solución y no del problema, luego de
analizar los obstáculos que se presentaron durante un proceso de
aprendizaje administrativo práctico, realizado en las instalaciones del
Restaurante la Casona Grill, ubicado en el sector los Higuerones, municipio
Campo Elías, Ejido, Mérida, estado Mérida, en vista del cumplimiento
académico del sexto semestre.
Siendo las cosas así resulta claro que un problema fue la inspiración
para la elaboración de esta investigación, en un principio la desmotivación
laboral observada fue la protagonista de ideas y análisis establecidos por el
autor, pero fue la carencia de carácter y parámetros dentro de la gestión
gerencial quien tomó la ponderación con mayor fuerza para encaminar dicha
investigación, esto reforzado con la adaptación de una moda gerencial que
cumpliera con las expectativas y necesidades del Restaurante la Casona
Grill.
Desde la perspectiva más general, este trabajo documentó las modas
gerenciales luego un estudio previo de sus significados, aplicación y
procedencia. Como parte de una investigación que tiene como objetivo
principal, tratar de solventar algunos aspectos negativos que afectan la
productividad y estabilidad del restaurante antes mencionado, quien fue el
centro de atención durante este proceso investigativo.
Luego de una presentación de antecedentes y la metodología usada
por el autor, logramos encontrar dentro del trabajo la propuesta, no mas
importante pero cumpliendo un roll importantísimo en función de solucionar
las problemáticas mejor planteadas dentro de la investigación.
Esperando ser indagado y al mismo tiempo disfrutado, se les es
presentado el desarrollo de la “Propuesta de una moda gerencial que se
adapte a las necesidades del Restaurante la Casona Grill, Municipio campo
Elías, Ejido, Estado Mérida, Venezuela.”
CAPITULO I
Presentación de la Empresa
1.1. Historia de la Empresa
La Casona Grill restaurante, es una empresa que por su conformación
asociada a la estructura de la hospitalidad, el hotel jardines del chama C.A.
Rif: J-30618381-7 resulta un establecimiento de fácil características.
Ubicado en el sector los Higuerones, municipio Campo Elías, Ejido,
Mérida, estado Mérida. El restaurante la casona grill abrió sus puertas al
público el 12 de febrero del 2007, comenzando sus labores con una gerencia
altamente capacitada, gerencia que en enero del 2008 fue reemplazada por
la actual gerencia. Esta gerencia que en la actualidad hace protagonismo,
esta conformada por un personal reducido, donde las labores son
distribuidas de manera cambiante y constante, donde la particularidad de la
empresa es comenzar cada día una nueva historia.
Este restaurante, no posee misión, ni visión. Motivo principal para
reconocer que la empresa que dirige cualquier actividad o movimiento, es el
Hotel Jardines del Chama C.A. quien define pagos y salarios, manejando
directa
e
indirectamente
los
recursos
económicos
del
restaurante,
permitiendo también a su vez, darle continuidad a la terminación de la obra
de construcción del Hotel que solo funciona de manera fiscal.
La Casona grill posee una estructura física muy bien diseñada,
dirigidos a un target con elitismo y de carácter demandante, sus instalaciones
permiten al comensal sentirse en total relax y conexión. Con capacidad para
90 personas y con tres diferentes ambientes, la casona grill restaurante
fácilmente entra a la competencia entre los restaurantes más prestigiosos del
Estado Mérida.
1.2. Plan de Entrenamiento
En este plan de entrenamiento se presentan datos que fueron
acordados, entre la empresa de servicio y la institución educativa que remitió
al pasante a realizar su entrenamiento empresarial administrativo en dicha
empresa.
1.2.1. Unidades Donde se Desempeño el Pasante
El pasante Dethmnis D. titular de la Cedula de Identidad N 0
12.544.926, quien realizo entrenamiento empresarial en La Casona Grill
Restaurante, en el área de promoción, se desenvolvió en los siguientes
departamentos:
Cocina
20 semanas del 08 de Julio al 28 de Noviembre
Cocina-Almacén
6 semanas del 15 de Septiembre al 26 de Octubre
Cocina- Admón.
2 semanas del 27 de Octubre al 09 de Noviembre
Salón
2 semanas del 10 de Noviembre al 23 de Noviembre
1.2.2. Horario
Semana 1.
De martes a domingo, de 10 am a 5 pm.
Semana 2.
De martes a domingo, de 10 am a 5 pm.
Semana 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 y 20.
El pasante adquirió un cargo administrativo y gerencial, en donde su
horario y perspectiva laboral tomó un vuelco radical, realizando actividades
de diversas índoles con diversos horarios, esto reflejado en la empresa como
personal de confianza, con horarios comprendidos entre las 9 am al cierre
del establecimiento, de lunes a domingo.
1.2.3. Organigrama
En primer lugar es necesario saber que, el organigrama proporcionado
en este trabajo de investigación, fue elaborado por el autor durante la
ejecución del entrenamiento empresarial, como aporte al la empresa y en
calidad de solución. Ver anexo 1.
1.2.4. Funciones
Controló costos.
Transcribió y calculó los Costos de Alimentos.
Llevó y cargó inventarios.
Realizó estandarizaciones de raciones y porciones.
Creó carta y menú nuevos.
Diseñó formatos de trabajo, requisición, compras y amonestaciones.
Clasificó y organizó los sistemas de refrigeración y congelación.
Organizó y reestructuró el espacio físico de la cocina.
Elaboró planes de limpieza.
Realizó listas de compras.
Realizó el reclutamiento y selección de personal.
Diseñó la distribución y equipamiento de la lavandería del hotel.
Diseñó la distribución y equipamiento de las habitaciones del hotel.
Recibió y entregó memorándums.
Trabajó con las estructuras en construcción.
Realizó y ejecutó eventos.
Coordinó convenios.
Realizó presupuestos y contemplaciones.
1.3 Análisis Comparativo de la Experiencia Educativa con la Experiencia
Laboral.
El Colegio Universitario Hotel Escuela de los Andes Venezolanos, es
una institución educativa que egresa profesionales para industrias de la
hospitalidad y la hotelería, contando también con instalaciones adecuadas
para realizar las prácticas y recibir cátedras teóricas.
El pasante realizó su entrenamiento en La Casona Grill Restaurante
desempeñando el cargo de Chef Ejecutivo del restaurante, poniendo en
práctica todos y cada unos de los conocimientos adquiridos durante los
semestres cursados.
El pensum que posee el Hotel Escuela, se encuentra estructurado
básicamente en dos paneles muy específicos, englobando los tres primeros
semestres en un entrenamiento netamente operativo para luego realizar en
el tercer semestre como entrenamiento empresarial, cuya posición esta muy
bien plantada, ocurriendo también en contra parte con los dos siguientes
semestres visto desde un plano administrativo.
A pesar que la dirección de la segunda etapa es totalmente
administrativa y que la estructura educativa para los semestres anteriores a
las prácticas administrativas son basadas en la figura gerencial, el pasante
no obtuvo las herramientas necesarias para desenvolverse de manera rápida
y eficaz. Considerando que lo facilitado por los instructores y profesores no
fue suficiente en materia gerencial y administrativa, el pasante se vio en la
necesidad de instruirse por otros medios que le permitieran ubicarse de
manera rápida en este plano gerencial.
El Hotel Escuela debería, de manera práctica y teórica, reforzar todas
aquellas faltas en cuanto ha materia educativa se refiere, debido a la des
actualización académica y a las diversas problemáticas que se viven en la
realidad laboral.
La institución debe recordar el lema que le caracteriza “aprender
haciendo”. No es solo trabajar en función a la parte operativa, situación
donde todos y cada uno de los estudiantes del Colegio Universitario Hotel
Escuela de Los Andes Venezolanos son expertos, sino también en la
optimización en la parte gerencial, recordando que las instituciones se
conforman de manera compartida, que el éxito de cada empresa de refleja
en las destrezas y gestiones de los profesionales que las conforman, que
cualquier profesional, sea egresado o no de esta institución debe llevar
consigo la mayor cantidad de herramientas y estrategias que lo ayuden a
desenvolverse con facilidad en su medio.
Se notó la ausencia de un buen contenido programático administrativo
y gerencial del pensum del CUHELAV, situación donde debería existir un
balance que le permita a los estudiantes ser parte directa de las tomas de
decisiones y ejecuciones de las mismas dentro de las empresas mas
destacadas.
Aunque se toque el tema de la desestabilización o armonía entre las
partes tanto operativas como administrativas, cabe destacar que el pasante
del Hotel Escuela, se encuentra en la capacidad de buscar soluciones
rápidas y efectivas, siendo siempre parte de la solución y no del problema.
1.4. Planteamiento del Problema
En el Municipio Campo Elías, Ciudad de Ejido sector Los Higuerones
estado Mérida nace una problemática que desde el punto de vista del
pasante, sólo es la poca practica de las teorías y fundamentos que
conforman la industria de la hospitalidad y la restauración. Es por ello que el
pasante
vivencialmente
y
de
manera
real
logró
observar
ciertas
irregularidades dentro la empresa en la que realizó su entrenamiento
empresaria II, el cual contó con la estructura física para una ejecución laboral
de calidad y altura, no sólo por sus instalaciones, equipamiento y su
ubicación, sino por lo agradable y ameno que puede ser un momento normal.
La situación data desde la parte gerencial, el incumplimiento de las
funciones, la falta de aplicación de manuales, los problemas de
comunicación laboral y profesional, la desactualización en cuanto a funciones
y objetivos gerenciales, y la falta de una definición de la figura líder, crean
caos dentro de una empresa. Todas y cada una de las instituciones deben
velar tanto por sus intereses como por los de sus empleados ya que si no
sucede así llegamos a lo que se conoce como desmotivación, que
laboralmente hablando afecta negativamente y de manera impresionante.
¿Es afectada de alguna manera la productividad de una empresa
cuando posee un personal desmotivado?
Esto se suscita debido a que el ambiente laboral debe estar en total
tranquilidad y armonía las cuales sólo se logran ejecutando una buena
gestión gerencial y administrativa, cumpliendo con los beneficios requeridos
no sólo por el personal que labora dentro de dicha empresa, sino
establecidos por las leyes y entes reguladores, haciendo de esto no solo una
normativa, sino un apoyo para mantener al día la posición legal de la
empresa y el bienestar de sus empleados.
El problema detectado por el pasante, que de manera discreta no
permite el progreso efectivo y audaz de la empresa, se ve reflejado
directamente en la percepción errada de la figura del líder, desencadenando
una serie de problemas que afectan la estabilidad emocional y funcional de
los empleados, transcendiendo a su vez en la caída directa de la calidad del
servicio prestado y reflejo de la desmotivación laboral.
Una mala gestión gerencial se puede observar con facilidad en la falta
de aplicación de los estándares de trabajo y manuales de procedimientos en
cuanto a las funciones y calidad del servicio.
Debido a la falta de una figura líder dentro de cualquier organización,
se corre el riesgo de adquirir un personal desordenado y al mismo tiempo
desamparado, haciendo énfasis en las características y perfil que debe
poseer un personal que no sólo debe estar capacitado, sino también
orientado en cuanto sus funciones especificas, teniendo en cuenta que no
sólo son éstas funciones parte de las obligaciones como personal sino
también contemplan los deberes y derechos.
PRESENTACIÓN DE OBJETIVOS
1.5. Objetivos de la Investigación
1.5.1. Objetivo General:
Determinar la moda gerencial para la operación del Restaurante la
Casona Grill, Municipio Campo Elías, Ejido, Estado Mérida, Venezuela.
1.5.2. Objetivos Específicos:
1. Analizar las estrategias usadas en la administración del restaurante
para la operatividad de la empresa y motivación de sus empleados.
2. Documentar y definir las diferentes técnicas y modas gerenciales, con
posibilidades de aplicación en el Restaurante la Casona Grill,
Municipio Campo Elías, Ejido, Estado Mérida, Venezuela.
3. Proponer etapas de ejecución operativa y gerencial, para optimizar el
servicio del restaurante.
4. Sugerir formatos de evaluación para el desempeño laboral y gerencial,
que ayuden en conjunto con la moda gerencial a la gestión del
Restaurante la Casona Grill, Municipio Campo Elías, Ejido, Estado
Mérida, Venezuela.
CAPITULO II
Marco Teórico
2.1. Antecedentes de Investigación
Querer evitar los antecedentes dentro de una investigación, seria
prácticamente tratar de girar el mundo con los pies, empezar desde cero,
cuando en realidad la posibilidad de existencia sea objeto o idea de la que se
trate, es innumerable y en otros casos hasta incalculable.
A la par de esta idea, se encuentra el tema de la gerencia porque
abarca un gran terreno en el campo laboral de cualquier empresa,
organización o profesión; entonces surge el motivo para cuestionarse en
estos tiempos en los que vivimos, ¿De qué manera debemos gerenciar los
negocios hoy en día? Cuando las ofertas están a la mano y las técnicas de
gestión avanzan a la par con la tecnología y contando que cada persona
exitosa obtiene lo que logra gracias a tomar la decisión de administrar sus
ideas, sus funciones, sus cargos e incluso sus vidas, haciendo de sí mismo
un ser completo y organizado; como lo son las grandes y exitosas compañías
del mundo.
Ahora bien, Leal, I. (1993) presentó un trabajo en el que creó una
relación de antecedente bastante clara, surgiendo inquietudes por el pasante
durante su entrenamiento empresarial. En este trabajo se tocaron puntos
como: adaptabilidad de necesidades de la empresa, consecuencias en el
desempeño laboral, delegación de autoridad, comunicación, participación y
toma de decisiones; los cuales son importantes para tomar en cuenta las
actitudes y perfiles que debe poseer un gerente detallando su capacidades y
habilidades.
De este modo, surge una propuesta para aumentar la capacidad
laboral y el desarrollo de actividades que faciliten las funciones y ejecuciones
de la gerencia.
Siendo ésta la situación, Leal concluyó en su investigación que una
gerencia con problemas y deficiencias, debe siempre empezar pos cambiar
el estilo gerencial usado, adaptándolo a las necesidades y exigencias de la
empresa, buscando siempre las mejoras y beneficios tanto para el personal
como para la empresa, permitiendo conseguir un ambiente laboral armonioso
y facilitar la ejecución y el logro de los objetivos establecidos
Si bien es cierto que la gerencia posee aspectos importantes que
resaltar, la comunicación representa un elemento considerable, de allí pues
que Castellanos, J. (1993) plantea que “Es de suponer que en la medida en
que existan unas excelentes comunicaciones en una operación, en esa
misma medida se obtendrán beneficios en pro del éxito de la misma.”(p.4)
Adicional a esto, se trae a colación a Cyril y Koontz donde expresan la
comunicación.
“[…] como el intercambio por medio de palabras, cartas, símbolos, o
mensajes, de tal manera que un miembro de la organización comparte el
sentido y el entendimiento con otros.”(p.27)
Así castellanos llegó a la conclusión, que la comunicación es un
factor de suma importancia en todas las labores operacionales, razón
importante para tener en cuenta que no solo debe ser usado un solo medio
comunicacional durante cualquier proceso gerencial.
Por otra parte, la actuación del personal dentro de una organización,
es de suma importancia para la empresa, así lo reforzó Sira, (1994) en su
trabajo de investigación incidencia del factor humano en el éxito de un
restaurante. Éste trabajo fue fundamentado haciendo énfasis en sus
actitudes y comportamientos, analizando la ejecución de un plan de
adiestramiento para beneficiar el desarrollo de las actividades dentro de los
restaurantes “Les Continenets” y “Le Café Stiffchen”.
En relación a esto, Sira describió que “La gerencia de un restaurante,
debe comprender que el éxito de su operación esta supeditado en gran parte
al comportamiento y destrezas de su personal de servicio.” (p.27). Tomando
en cuenta este punto, se habla del personal como una herramienta activa
dentro de las funciones gerenciales de un restaurante, motor principal para la
operación del servicio y al mismo tiempo factor clave para el desarrollo de la
empresa dentro de un mercado competitivo, donde las funciones gerenciales
son indispensables ya que deben esforzarse en pro de crear aceptación en
un mercado idóneo; para esto es importante reconocer que la actualización
del personal es justa y necesaria en función del avance desde cualquier
punto de vista.
En este orden de ideas, Sira finaliza concluyendo que toda gerencia
debe tener al personal como parte principal y fundamental de toda
organización, inculcándoles la filosofía de la empresa para así mejorar la
calidad del servicio prestado, sugiriendo un serio y estricto programa de
entrenamiento, que ayude con la capacitación y actualización de la empresa.
Posteriormente, analizando las modas gerenciales se encuentra el
“Empowerment” como una estrategia de negocios, donde se le hace sentir al
trabajador que es dueño de su propio empleo buscando consolidar el trabajo
en equipo; al respecto McFarland, Senn y Childress, citado por López, O.
(1999) creen que “Dado el entorno creciente competitivo y la velocidad del
cambio, necesitamos organizaciones mas flexibles y nuevas maneras de
liderar para maximizar las contribuciones de la gente” (p.10) queriendo así
transmitir la necesidad de descentralización de poder o de jerarquización
que el medioambiente y el mercado empresarial han creado y ahora
necesitan renovar.
Según las investigaciones de López acerca del empowerment llegó a
la conclusión, que éste no podía cubrir necesidades por si solo, debe ir
acompañado del liderazgo de una buena gerencia, trabajo en equipo,
organización y cambio de mentalidad.
2.1.2. Análisis comparativo de los antecedentes
En vista de la problemática suscitada, fueron buscados antecedentes
que compartieran no solo el tema de desarrollo, sino también que estos
poseyeran ese sentimiento encontrado en cuanto al deseo de solucionar
problemáticas reales, que desarrollan muchos estudiantes del hotel escuela
al culminar su entrenamiento empresarial.
De esta manera no solo son escritores y autores de grandes ediciones
documentales, aunque sean estos los gurú y expertos en las materias que se
desarrollen, son los testigos quienes experimentan y se desenvuelve dentro
las diferentes empresas. Siendo este, un caso de carácter gerencial y donde
el autor decidió trabajar con antecedentes del medio educativo al que
pertenece.
2.2. Bases Teóricas
El éxito es la palabra que todos nombran y pocos usan, son las
acciones y no las palabras las que hacen al mundo, por estas diferencias tan
notoria que separa al éxito de la mediocridad. Estas palabras constituyen
ideas no la ejecución de las mismas. Según el objetivo general de éste
trabajo los términos claves para el desarrollo de éste serían, modas
gerenciales y necesidades laborales, involucrando de manera directa el
problema que en un principio inspiró esta investigación, la desmotivación
laboral observada en el personal del restaurante La Casona Grill.
En este sentido, discutir las modas gerenciales, seria igual que
comentar sobre marcas de carro, tipos de pintura, clases de cigarrillos, etc.
Sin embargo, no por ello se va a tratar de la misma manera en la que se
pudiese considerar cualquiera de estos ejemplos, son las modas gerenciales
derivadas de las teorías y las técnicas quienes han suplido las necesidades
de empresas y gerentes, que en busca de soluciones y logros se han
adaptado de una u otra manera a éstas, poniendo en practica los enunciados
de las mismas y hasta modificándolas según sus exigencias y necesidades.
Las modas gerenciales han sobrellevado la economía y estabilidad no
sólo de pequeñas, medianas y grandes empresas, sino también de naciones
e imperios, teniendo en cuenta que la gerencia viene desde que iniciaron los
días de nuestra existencia en la tierra y como parte de esa búsqueda de
estabilidad social y económica, nacen diversas teorías que se introducen
diariamente en el mercado económico mundial, teorías y modas así como lo
dijo Abrahamson, E. (1996)
2.2.1 La Gerencia:
Según Drucker, P. (2004) definió la gerencia como:
… Gerencia es el órgano de la sociedad, encargado
específicamente de hacer que los recursos sean productivos, esto
es con la finalidad de organizar el avance económico, por esta
razón refleja el espíritu básico de la edad moderna. Esta en efecto
es indispensable y esto explica porque una vez creada crece tan
rápido y con muy poca oposición… El gerente es la dinámica, el
elemento que le da vida a cada negocio. Sin su liderazgo “los
recursos de producción” permanecen como recursos y nunca se
convierten en producción.
Los gurús de la gerencia para ese entonces, Henry Sisk y Mario Sverdlik
(1979) expresaron que:
... El término (Gerencia) es difícil de definir: significa cosas
diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre
sus vidas de trabajo...
Al considerar los conceptos definidos por Drucker, Sisk y Sverdlik
se logró concretar que el Restaurante la Casona Grill, no posee una
gerencia definida ni un líder que genere avances económicos para el
negocio, por lo cual nace la idea de proponer un modelo gerencial que
se acople a los requerimientos de este establecimiento.
2.2.2. Tipos de Gerencia
En la gerencia existen tres tipos las cuales son según Freeman, E. (1995):
2.2.2.1. La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella donde los puestos principales y los
cargos de mayor jerarquía están a la mano de los propietarios de la empresa,
paralelamente son retenidos por miembros de una familia extensa.
2.2.2.2. La Gerencia Política
Es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas
modernas. Esta existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación
y lealtades políticas.
2.2.2.3. La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia
el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es
en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de
su existencia.
Entre los tipos de gerencias antes mencionadas, se inició una critica
profesional para lograr definir en cual de los tipos de gerencia establecidos
encaja el Restaurante la Casona Grill, por este motivo y definiendo las
características generales de la empresa, es la gerencia patrimonial la que
protagoniza dentro de las funciones del restaurante.
2.2.2.4. Asociación gerencial al Restaurante la Casona Grill
Tomando en cuenta que este negocio pertenece a una familia
posicionada en el aspecto económico, relacionamos de manera directa al
establecimiento con la gerencia patrimonial, aunque no se defina patrimonial
totalmente debido a sus carencias gerenciales, que van mas allá de un
simple negocio, al punto de velar por intereses comunes dentro de las
gestiones realizadas, siendo la Casona Grill un restaurante de gran nivel
estructural aunque poca organización y aplicación de técnicas gerenciales,
creando conflictos internos y descontroles que solo condenan al fracaso de
cualquier empresa.
2.3. La Necesidad de la Gerencia.
Nuevamente son Henry Sisk y Mario Sverdlik (1979) quienes
comentan acerca de las necesidades y funciones de una gerencia.
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se es preciso la formulación de dos preguntas claves tales como
¿Por qué y Cuándo la gerencia es ineludible?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza
de la gestión: Esta es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Esta
afirmación nos dice porque necesitamos una gerencia, pero no nos indica
cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, que por definición,
consiste en más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus
deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe
proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del
grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
2.4. Las Funciones de La Gerencia.
Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica es
inevitable considerarla como un proceso y cuando la gerencia es vista como
un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es precisa cierta precaución; al discutir el
proceso gerencial es conveniente e ineludible, describir y estudiar cada
función por separado.
Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie
de funciones separadas, cada una de ellas encajadas debidamente en un
compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser
bien entendido, deberá ser subdividido, y cada componente discutido
separadamente. En la práctica, un gerente puede (de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos de forma continua, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización,
dirección y control, que vistas desde un plano real, fortalecerían el
crecimiento económico y gerencial del Restaurante la Casona Grill.
2.4.1. Planeamiento como opción eficaz.
Vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, éstos medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
procedimientos son en una organización los que determinan su curso y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento
de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son
necesarios para proyectos a corto plazo.
Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de
una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una
semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de
tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
2.4.2. Organización en la empresa.
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función
de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar
adelante la realización de los planes que se hayan elaborado.
La clase de organización que se haya establecido, determina, en
buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados.
A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos son proveer
techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
2.4.3. Dirección empresarial.
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que
esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más
óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
2.4.4. Control.
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de
esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o
remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas.
La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más
íntimamente asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva
del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran
ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-controlplaneamiento.
2.5. Las Modas Gerenciales como herramientas en las empresas
A continuación, se presenta gran parten de las conocida en el
mercado económico mundial como Teorías y modas gerenciales, en su
mayoría poseen una discreta relación, precisando que gran parte de ellas
logran repetirse de alguna manera, gracias a las reestructuraciones
realizadas por las diferentes organizaciones, en función a las adaptaciones y
mejoras creadas por estas.
Modas Gerenciales: ¿Qué son? ¿Por qué se difunden?
Según Virgilio Armas y José Malavé, quienes trabajaron directamente
recolectando datos para crear información un poco mas comprimida y
sencilla, crearon un manual llamado “Modas Gerenciales” consideraron y
citarón de la siguiente manera:
La expresión “moda gerencial” ha adquirido recientemente un sentido técnico:
designa un objeto de estudio de la ciencia social, sin connotación peyorativa o
cínica. Una moda gerencial se define como una creencia colectiva, difundida
y relativamente transitoria, según la cual ciertas técnicas (y, por supuesto,
quienes las utilizan) están a la vanguardia de la gerencia Abrahamson, 1996
Alianzas Estratégicas
La asociación con otras compañías para ahorrar dinero, complementar
destrezas y alcanzar nuevos clientes no es un concepto nuevo. Lo “nuevo”
es evaluar cada decisión mayor sobre capital, mercadeo o insumos. Como
cualquier otra relación, funciona hasta que los objetivos de una u otra de las
partes cambian. Conociendo así la Alianza Estratégica como una opción para
liberar problemas y minimizar las funciones.
Balanced Scorecard
Para establecer objetivos, formular estrategias y controlar la gestión
en las organizaciones, se deben utilizar cuatro perspectivas: accionistas,
clientes, procesos internos y aprendizaje de la organización. El control de
gestión requiere definir indicadores en cada una de ellas, establecer metas y
verificar su cumplimiento. El peligro es que el proceso de análisis se
convierta en un fin de sí mismo.
No es más que llevar un control de los estudios que la empresa
considere pertinentes, haciendo un proceso de gestión o auto gestión en
donde los puntos críticos son controlados y constantemente calculados en
metas.
Benchmarking
Califique cada actividad importante con respecto a la mejor del mundo
(no solo en su negocio) y trate de alcanzar ese estándar. Esta es una
herramienta efectiva cuando no se carga con excesivo papeleo, que
lamentablemente es lo más frecuente. Considerarse competencia activa y
manejarse como empresa siempre con los más altos niveles y estándares e
calidad.
Ciclo de Vida
Los
productos
siguen
ciclos
de
vida
predecibles:
adopción,
crecimiento, estancamiento, y declinación. Los gerentes deben reconocer la
fase y actuar en consecuencia. Esta idea viene y va en los negocios: es un
concepto útil, pero peligroso cuando se sigue dogmáticamente (financiar o
abandonar prematuramente.
Básicamente una teoría que define al gerente como el responsable de
la toma de decisiones, refiriéndose al gerente como la imagen diestra y
capacitada para la ejecución de las mismas debido a su experiencia para
observar y solucionar.
Círculos de Calidad
Los empleados saben cómo mejorar la calidad y deben participar,
mediante reuniones y otros mecanismos. La idea fue importada de Japón en
los setenta y se mantiene viva en diferentes formatos.
Darles participación a los empleados y crear confianza para así conseguir
resultados que favorezcan.
Compañías Visionarias
Las compañías exitosas establecen objetivos y los alcanzan. Lo
importante es definir una meta de largo plazo (diez años o más) con puntos
de medición de progreso. Muchos han establecido metas capaces de inspirar
a los empleados, pero las abandonan en unos pocos años. Son necesarias
una cuidadosa selección de la meta y una presión constante desde arriba.
Crecimiento de las empresa por medio del planteamiento y
cumplimento de metas, que sugestionen y motiven a los trabajadores.
Competitividad
Las empresas deben identificar los elementos críticos del éxito en sus
negocios (costos o diferenciación) y concentrarse en uno de ellos, pero no en
todos. El análisis competitivo es una herramienta efectiva si no se traduce en
“programas” rígidos.
No es más que tomar en cuenta aquellos factores que crean estados
críticos y desbalances económicos, para mantenerse como empresa dentro
de un mercado altamente competitivo.
Curva de Aprendizaje
Los costos pueden reducirse de 20 a 30 por ciento en términos
reales, cada vez que se duplica la experiencia. Muchos extendieron esta
teoría más allá de su capacidad: reducir los precios para ganar participación
en el mercado conduce, como es predecible, a menores beneficios.
Considerando la curva de aprendizaje mas que una moda un buen
concepto, podría definirse como el aprendizaje por medio de la experiencia,
de la cual se obtienen experiencias de trabajo que ayuden a mantenerse en
el mercado.
Downsizing
Las compañías han hecho recortes (especialmente gerencia media)
desde los ochenta, como resultado de la remoción de estructuras de la época
de los conglomerados y el uso de la tecnología de información. Muchas
reducciones eran necesarias; pero con frecuencia, se eliminaba no sólo la
grasa sino también el músculo y se perdía “memoria corporativa”.
Esta teoría explica la estrategia utilizada en años anteriores para la
modificación de estructuras, pero que aunque exista la necesidad se debe
ser precavido para no crear daños irremediables dentro de la empresa.
Empowerment
Este término se utiliza para expresar la participación y la iniciativa del
trabajador. En teoría, las personas no quieren sólo seguir órdenes; en la
práctica algunos estudios sugieren que muchos prefieren que les digan qué
hacer. La facilitación es sensata, cuando va acompañada de responsabilidad
por los resultados; en caso contrario, es una receta para la anarquía y el bajo
desempeño.
El empowerment es la teoría aplicada por las empresas jóvenes que
desean ofrecerles participación a sus empleados, con la filosofía de entregar
poder al cargo y reducir contradicciones que alteren el buen funcionamiento,
siempre y cuando exista un personal calificado que se adapte a las
necesidades de la empresa.
Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T)
Las cualidades de un gerente participativo pueden desarrollarse. Una
sesión típica consistía en colocar una docena de personas en un salón, sin
líder ni agenda. El feedback convertiría a los gerentes en menos autoritarios
y más participativos. Esta moda murió, pero el concepto reaparece de tanto
en tanto con consultores del tipo “tocar-sentir”.
No es más que crear un concepto en donde el sentido de el respeto y
los valores son los protagonistas y que el sentido de pertenencia definen a
un líder.
Equipos auto-dirigidos
Una idea ampliamente difundida a mediados de los ochenta era que
los trabajadores podían decidir cómo hacer el trabajo. El éxito depende de la
confianza mutua entre la gerencia y los trabajadores. El peligro es que
“esfuerzo” y “resultado” no sean equivalentes. Los equipos deben ser
responsables y los resultados deben medirse.
Como el enunciado lo dice, todo depende de un equipo decidido y
responsable para obtener la confianza entre la gerencia y los empleados.
Fusiones y adquisiciones
Estas prácticas de vieja data se han vuelto omnipresentes en el
ambiente de “mayor es mejor” de la competitividad actual. Casi todas
comienzan amistosamente y se convierten en choques culturales infernales.
La pérdida significativa de valor accionario es la regla más que la excepción.
Sin embargo, los éxitos son suficientemente frecuentes para mantener viva la
esperanza.
Cuando existe conocimiento de la materia y se sabe de riesgos y
peligros que no solo afecten la estabilidad económica de una sino de varias
empresas de la misma índole, es cuando esta moda resulta aplicable,
siempre y cuando se manifiesten los mismos interés por las diferentes pates.
Gerencia científica
Cada trabajo debe estudiarse científicamente para determinar la
manera de llevarlo a cabo. Los resultados del estudio dan lugar a un conjunto
de reglas que cada trabajador debe seguir al pie de la letra, si quiere obtener
el precio asociado con el incremento de la productividad. La promesa era que
los hallazgos de la ciencia resolverían los conflictos entre capital y trabajo, y
haría innecesarios tanto los sindicatos como el ejercicio personal de la
autoridad.
Considerada una teoría mas, esta entre las demás demuestra su ya
antaña aparición puesto que sus principios se basan en el estudio del
problema, logrando una determinación casi exacta de lo que serian las
diversas soluciones.
Gerencia de calidad total
La gerencia debe ayudar a los empleados a entender su papel en el
mejoramiento de la calidad, luego guiar el proceso. Los gerentes deben ser
ingenieros más que inspectores. En 1994, Brown, Hitchcock y Willard
escribieron: “Lejos de los resultados prometidos, el programa de calidad total
puede dejar solamente desperdicio de energía y frustración”. Como siempre,
el exceso de burocracia cae por su propio peso.
Altamente gerencial, consignando calidad y progreso puede ser un
arma de doble filo, debido a que no siempre existen los medios para
conseguir los objetivos, que elitistamente se lleguen a definir por motivo de la
búsqueda entusiasta por la calidad total.
Gerencia de proyectos
El análisis de las actividades de un proyecto permite encontrar una
ruta crítica para ahorrar tiempo, esfuerzos y dinero. Esta técnica, utilizada
originalmente por militares, contribuyó a comprender y eliminar cuellos de
botella, pero fue perdiendo atractivo por su excesiva complejidad.
Es la gerencia por medio de la cual se manejan aun muchas
empresas, aunque sea una estrategia enredada y poco actualizada, es
efectiva y proporciona resultados beneficiosos para las empresas que lo
aplican.
Gerencia emprendedora
A las grandes empresas se les prescribe crear un clima de compañía
naciente dentro de ellas. El problema es que las grandes corporaciones
castigan poco el fracaso y recompensan poco el éxito. En una compañía
pequeña, el fracaso significa quedar fuera del negocio, lo cual tiende a
concentrar la atención.
No significa otra cosa que darle equilibrio y ajuste alas situaciones,
siempre y cuando se quiera mantener el negocio activo.
Gerencia por excepción
La gerencia debe concentrarse en las desviaciones con respecto a
normas establecidas. Esta idea, popular en los primeros tiempos de la
tecnología de información, se utiliza aún (sin el nombre) cuando se revisan
Informes de desviaciones”.
El trabajo de una gerencia abarca gran parte dentro de la participación
laboral activa de una empresa, es por esa razón que la revisión constante de
las funciones y las normas establecidas es una de las funciones con mayor
peso dentro de una gerencia.
Gerencia por objetivos
La tarea del gerente consiste en vincular, estrecha y formalmente, las
metas de desempeño individual con las metas de la compañía. En esta idea
se basa la práctica de establecer anualmente "objetivos y metas” para los
empleados. El peligro es la excesiva formalización.
Basándose en las metas, objetivos y logros individuales son
innumerables la cantidad de satisfacciones que recibe tanto la empresa
como el empleado, hace sentir a quien alcanza la meta merecedor de sus
funciones aunque en otros casos cree insatisfacción por no obtener lo
trazado como meta.
ISO 9000
Este programa para asegurar la calidad es requerido por muchas
compañías para calificar proveedores. Es necesario cumplir estándares y
analizar los procesos para asegurar que puede producir resultados
sostenidos. Es complejo y a veces difícil cumplir esta “receta” para la calidad.
Considerado en gran parte del mundo una norma, es en realidad un
calificador que maneja estándares de calidad mundial.
Justo-a-tiempo
El objetivo es que los materiales lleguen en el momento justo cuando
se van a utilizar, sin que el productor o el proveedor acumulen inventario.
Esto requiere una relación estrecha entre ambos. Cuando todo va bien
aumenta la productividad; pero, cuando va mal, las fábricas cierran.
Una herramienta para cualquier medio de trabajo operativo, en el que
se manejan muchos márgenes y limitaciones que hacen del trabajo mucho
más ameno y confiable, aunque esto suceda siempre que se manejen líneas
de trabajo organizadas.
Manejo de portafolio
Durante los setenta y los ochenta eran muy populares las expresiones
“estrellas”, “vacas”, “perros” e “incógnitas”, de la matriz crecimiento de
ingresos-participación de mercado o BCG (por Boston Consulting Group).
Este análisis comenzó a ser desplazado cuando el costo de capital y otros
artificios se convirtieron en mejores procedimientos para asignar los
recursos.
Siendo el manejo de portafolio una estrategia de consulta mas que de
asesorías, se maneja desde hace varias décadas manejando diferentes
modalidades bajo el mismo concepto, un estilo de Outsourcing que
protagoniza un estilo único.
Organización de alto desempeño
La organización del futuro se basa en equipos que cuentan con las
diversas destrezas necesarias para un proyecto y se disuelven al completar
la tarea. Este concepto funciona cuando la misión es clara y cuando
participan equipos pequeños. La pregunta es cómo mantener una atmósfera
de alto desempeño.
Vista desde un punto de netamente gerencial, seria una opción
totalmente aceptable siempre y cuando como dice en el enunciado, la misión
al igual que el trabajo en equipo esté más que claros como puntos de
ejecución.
Organización matricial
La idea es reconocer la ambigüedad inevitable en las relaciones de
trabajo: empleados que reportan a más de un jefe (al jefe de un área
funcional y al jefe de una división de negocios). Esta forma de organización
fue adoptada para manejar divisiones internacionales, luego se empleó para
fusionar organizaciones complementarias (mercadeo y producción, por
ejemplo).
Básicamente establecida bajo parámetros de organigramas complejos,
donde la estructura más compleja y jerárquica se convierte en la más común
dentro de las organizaciones que aplican este tipo de estrategias.
Organización sin fronteras
La idea desarrollada en General Electric de relajar fronteras verticales
(entre niveles jerárquicos), horizontales (entre departamentos) y geográficas
(entre divisiones internacionales), funcionó bien porque la cultura la apoyaba
y la gerencia estaba comprometida con ella. Puesta en práctica en cualquier
otro lado, como un “nuevo sistema”, es probable que se marchite.
Entendiendo el enunciado y el ejemplo, esta teoría seria aplicable solo
en empresas de índole internacional.
Organizaciones que Aprenden
Las organizaciones deben aprender constantemente nuevos modos
de acción, o se atrofian. Pero las corporaciones tienen aversión al cambio, a
menos que estén en una situación desesperada. Las compañías exitosas no
alientan a los empleados para que cuestionen las prácticas. Una teoría que
nos explica que como organización, empresa o sea cual sea la situación que
se plantee un negocio, el aprendizaje de las experiencias, problemas y
circunstancias será siempre la base del éxito.
Outsourcing
La idea de contratar especialistas para que presten servicios antes
provistos internamente es un viejo concepto con un nuevo giro: examinar
cada actividad para ver si alguien puede hacerla mejor y a menor costo. Lo
importante es identificar las destrezas de la compañía que deben
mantenerse en casa.
La teoría es basada en la creación de apéndices dentro de las
empresas, de manera de minimizar costos, personal y muchas veces hasta
ahorrar tiempo en producción.
Presupuesto base-cero
El objetivo es romper con la práctica de usar el presupuesto anterior
como base para agregar gastos. Para ello se debe establecer el nivel de
gasto requerido para mantener vivo el negocio y justifique cualquier
incremento o gasto.
La complejidad del sistema ha atenuado su popularidad, pero es una
de esas ideas que vale la pena poner en práctica cada cinco años más o
menos.
Principios de la excelencia
Manejar la ambigüedad y la paradoja, sesgo hacia la acción, cercanía
al cliente, autonomía e iniciativa, productividad mediante la gente, gerencia
generadora de valor, lazos estrechos, forma simple y staff reducido. Las
compañías calificadas como “excelentes”, según estos atributos, no pasaron
la prueba del tiempo. Sin embargo, es bueno releer estos principios.
Su base, la excelencia, no es prueba de supervivencia dentro del
mercado activo, es por este motivo que no todas las empresas están
capacitadas para la excelencia optima, mas bien deben ser poseedoras de
problemas que creen compromisos.
Psicología industrial
El trabajador es un conglomerado de rasgos que pueden medirse,
para determinar con precisión su valor y tomar decisiones apropiadas de
selección y ubicación laboral. Estos rasgos incluyen aptitudes y actitudes.
Hay que definir también los rasgos personales del líder ejecutivo, los cuales
pueden desarrollarse (el arte de vender la personalidad).
Reestructuración
Los activos improductivos deben desecharse, para concentrar la
atención en las “operaciones en marcha”. Este es un excelente artificio
contable para cancelar errores pasados. No debe confundirse con el tipo de
reestructuración que se orienta hacia un futuro deseable y marcha de
manera expedita hacia él.
Más que una teoría esta moda es una herramienta de descarte para no
repetir errores del pasado.
Reingeniería
Comience con una hoja de papel en blanco y redefina todos los
procesos, para eliminar pasos innecesarios y costosos. En el mejor de los
casos mejora la productividad; pero, con frecuencia, genera frustración para
la gerencia, los empleados y los accionistas que pagan las cuentas.
Como su nombre lo dice esta es la moda gerencial que aconseja a las
empresas y sus gerentes a adoptar la revisión, redefinición y eliminación de
aspectos resaltantes.
Relaciones humanas
La prueba del éxito del gerente es su habilidad para organizar la
cooperación humana. El individuo debe sentir que su trabajo es socialmente
necesario y apreciado. La élite gerencial requiere entrenamiento sistemático
en destrezas humanas: sesiones de comunicación intensiva y evaluaciones
mediante cuestionarios y entrevistas. El contacto entre supervisores y
subordinados permite dotar a ese ente mítico que los empleados llaman “la
compañía” de amabilidad, consideración, justicia y competencia.
Este punto en especial posee características múltiples y esenciales en
su totalidad para el regular funcionamiento de cualquier ente que labore o
mantenga contacto con personas, siendo así para temas de gerencia, una
real moda gerencial.
Retroalimentación de 360 grados
Los empleados deben ser evaluados por sus pares y subordinados,
además de sus jefes. Los proponentes de esta idea creen que ofrece nuevas
perspectivas a los gerentes. Otros la consideran el último invento de
Recursos Humanos para tener gente “equilibrada” y sacrificar individuos
“unidimensionales” que tienen un desempeño excelente.
Sistemas integrados
Firmas consultoras (especialmente la alemana SAP), popularizaron
unos programas capaces de coordinar producción, compras, finanzas,
nómina, facturación, etc., y asegurar que todos interactúen y se concentren
en el trabajo. Varias compañías han emprendido esta enorme y costosa
renovación de sus sistemas de información. Para ello, SAP ofrece un
pequeño ejército de expertos durante un período que puede llegar a varios
años.
Siendo este sistema una moda gerencial gracias a la tecnología, fue
un trabajo que revolucionó, modernizó y aceleró el estilo de trabajo en
muchas organizaciones de todos los tipos a nivel mundial. Actualmente
desempeñada por muchas otras empresas que se dedicaron a lo mismo.
Valor económico agregado (EVA)
Es necesario asignar a las unidades de negocios el costo del capital
que utilizan, para determinar si agregan o destruyen capital. EVA es un
concepto practicado y exigido por muchos en Wall Street, pero no es fácil
utilizarlo.
Teoría X y teoría Y
Pueden distinguirse dos estilos de gerencia: autoritario (X) y
participativo (Y). Hoy tiende a favorecerse (e incluso exigirse) el estilo Y, pero
muchos gerentes X son muy exitosos.
Teoría Z
También llamada "método japonés", es una hipótesis administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al
igual que McGregor al confirmar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron
con una "teoría A".Confianza y tacto son las ideas clave del estilo de
gerencia japonés. Durante los ochenta, ninguna conferencia de negocios
estaba completa sin una charla de Ouchi, para explicar por qué los
japoneses estaban ganando la guerra de los negocios.
2.6. Principios Fundamentales de la Teoría Z
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

Confianza

Atención a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
2.6.1. Cómo Desarrollar la Cultura de la Empresa Z
Ouchi (1981) identificó los siguientes trece pasos que permiten
transformar la organización en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han
de jugar los participantes en la transformación.
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de
la nueva dirección a tomar.
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los
trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la
organización.
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
Entre las últimas modas gerenciales mencionadas, pero no menos
importante tenemos la teoría X y teoría Y, quienes combinadas con la teoría
Z de basamento asiático serian bien las teorías bases de las modas
gerenciales actuales. El experto escritor y profesor Douglas McGregor, quien
fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas
a mediados del siglo pasado, en su obra "El lado humano de las
organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los
cuales denominó teoría X y teoría Y antes mencionadas. Los directivos de la
primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo
se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la
segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Las teorías X e Y creada por uno de los personajes más influyentes de
todos los tiempos en gestión de recursos humanos. Como dijo Warren
Bennis, “todos debemos algo a McGregor, tengamos o no conciencia de
ello...”
Según Gustavo Aquino (citado por Gross, M. 2008) McGregor denuncia
que:
…la escuela clásica, aquella representada en la
concepción X reduce al hombre a una criatura
egoísta,
indolente
y
falaz.
Denuncia que las relaciones gremiales suelen
empequeñecerse hasta quedar convertidas en una
coreografía de pícaros, perdiendo así la oportunidad
de madurar para crear relaciones de cooperación
entre los factores de producción.
Así mismo continúa planteando que:
Tal vez por ello, algún crítico reseñó el libro "El lado
humano de la empresa" diciendo que "tiene un
desagradable tufillo a marxismo". Recibir un
comentario así en los paranoicos años de la Guerra
Fría no era un dato menor.
Pese a ello, McGregor perseveró en la postulación
del capítulo cuarto de su obra: los objetivos
individuales de los trabajadores pueden ser
armonizados con los de la organización. También
denuncia McGregor que, pese a su elaborada factura
y buenas intenciones, los sistemas de evaluación del
desempeño fallan porque son diseñados "pensando
en Y" por gente que "piensa en X".
Reflexión válida en estos días en que se pasa de una
herramienta a otra pensando que la última acabará
con los problemas de la anterior, cuando la calidad
de los resultados depende de la preparación y los
valores de los evaluadores.
Aún el tan en boga Feedback 360 es pobre en sus
resultados cuando los evaluadores no se
comprometen con el crecimiento del evaluado.
La clave reside en esa particular congregación de
pensamientos alineados que definen la cultura de la
organización.
Así lo profundizó Schein, sucesor de McGregor en la
cátedra del MIT cuando postuló a X e Y como el
núcleo de las presunciones básicas sobre las que se
construye
la
cultura
organizacional.
En definitiva, este hombre nacido en Detroit y muerto
prematuramente a los 58 años, formó su propia
escuela en los duros años de la Gran Crisis y retomó
la posta dejada por Dale Yoder en la investigación y
formación en la gestión profesional de los recursos
humanos.
Repitiendo a Bennis, todos debemos algo a McGregor, tengamos o no
conciencia de ello.
Así como muchos abarcan las teorías o modas gerenciales, también
hay que verificar su duración en el tiempo, por eso Manuel Gross habla en su
blog acerca de la Vigencia de las teorías X e Y, destacando que
esencialmente, los seres humanos siguen siendo los mismos que hace 50
años, tanto dentro como fuera de la empresa. Tantas teoría novedosas
acerca del comportamiento organizacional quizás no se justifican, porque las
Teorías X e Y de Douglas McGregor siguen vigentes siendo ejemplo de un
teoría fundamentada y base para la creación y desarrollo de las modas
conocidas hasta la actualidad.
CAPITULO III
Marco Metodológico
3.1. Tipo de investigación
Todo trabajo de investigación exige definir su diseño y tipo de
investigación, trabajando directamente con enunciados planteados por
metodólogos que se han encargado de purificar la ciencia de la investigación.
Con un diseño metodológico científico de tipo documental y de carácter
explicativo, se puede decir que según el propósito del trabajo, está formulado
bajo una investigación vivencial y de carácter profesional, buscando reforzar
los conocimientos teóricos del tema para así también obtener soluciones en
la ejecución de la práctica.
La mejor manera para referir un termino es definiéndolo, tal como lo
dicen Ramírez, Bravo y Méndez. (1987):
...una variante de la investigación científica, cuyo objetivo
fundamental es el análisis de diferentes fenómenos (de orden
histórico, psicológico, etc.) de la realidad a través de la
indignación exhaustiva, sistemática y rigurosa, utilizando
técnicas muy precisas de la documentación existente, que
directa o indirectamente aporte a la información atinente al
fenómeno que estudiamos. (p.21)
Inmediatamente se definen los estudios que se enlazan con la
metodología, tienen como característica los estudios experimentales, la
manipulación deliberada de una o más variables independientes (supuestas
causas) para analizar las consecuencias que la manipulación tiene sobre una
o más variables dependientes (supuestos efectos), dentro de una situación
de control para el investigador, así lo definió Ramírez, T (2007:70)
Igualmente el autor antes referido destaca que, desde ese punto de
vista las investigaciones descriptivas, a diferencia de los estudios
exploratorios, pueden partir de teorías afirmativas. A partir de los resultados
obtenidos se pueden elaborar hipótesis de relación causa – efecto entre
variables. Esto es posible a tal punto que éstas se han demostrado sus
relaciones a través de la indagación descriptiva.
CAPITULO IV
PROPUESTA
El Restaurante La Casona Grill, cuanta con una planta laboral de 17
empleados incluyendo personal administrativo y operativo, cumpliendo un
horario dual comprendido en dos turnos, diurno de 8 a.m. a 5 p.m., nocturno
de 5 p.m. a 12 m. el personal de producción, servicio y administrativo se
divide de la siguiente manera:
Cocina: un (01) Chef, un (01) Cocinero, un (01) Ayudante y un (01) Utilero.
Chef
Cocinero
Ayudante
Utilero
(Flores, D. (2009)
Sala: un (01) Capitán, un (01) Mesonero, un (01) Barman y un (01) Cajero.
Capitán
Cajero
Mesonero
Barman
(Flores, D. (2009)
Dpto. administrativo: un (01) Gerente general, un (01) Administrador, un (01)
Contralor de costos y un (01) Almacenista.
Gerente
General
Administrador
Control de
Costos
Almacenista
(Flores, D. (2009)
Debe señalarse que el chef y el Capitán laboran bajo un horario compartido
de 10 a.m. a 3 p.m. como primer turno y un segundo turno de 6 p.m. a 12 m.
Es importante recordar que la planta laboral de cualquier empresa en
este caso el restaurante La Casona Grill, es de suma importancia para el
eficaz funcionamiento del mismo, tomando en cuenta que las proporciones
de productividad se ven equilibradas por la cantidad de personal y funciones
asignadas con respecto a la capacidad de ocupación en sala y ventas
obtenidas, el desempeño laboral y sus resultados se ven afectados por
variantes activas como la falta de equilibrio entre estas partes.
En primer lugar, debido al inestabilidad existente dentro de la
empresa, surge la idea de no solo proponer una moda gerencial que se
aplique de manera efectiva con respecto a este problema del Restaurante La
Casona Grill, sino más bien la unificación de las modas convenientes para
dar una solución factible dentro de la operación del restaurante tomando en
cuenta que por ser un país de origen latinoamericano, existen factores
sociales y económicos que pueden influir en la implementación de un modelo
único gerencial pre establecido.
Las modas gerenciales tomadas en cuenta para esta propuesta de
unificación gerencial y laboral fueron;
la Teoría X e Y desarrollada por
McGregor en los 60s, en la cual se establecen dos tipos de pensamiento,
donde las personas que adoptan el pensamiento X poseen un concepto de
jerarquía bastante marcado en cuanto a los aspectos laborales, donde al
empleado no se le otorga libertad de expresión creativa en cuanto al
desarrollo de sus labores, sin importar lo beneficioso que sea o no para la
empresa. Por otra parte, el pensamiento Y establece beneficios y
oportunidades para los empleados, donde los trabajadores se hacen sentir
merecedores de sus cargos, siendo parte importante de la empresa.
Posteriormente, Ouchi en 1981 desarrolló la Teoría Z fundamentada
en la confianza, atención a las relaciones humanas y el tacto (relaciones
sociales estrechas), ideas clave dentro del estilo de gerencia japonés, siendo
Japón centro de inspiración de esta Teoría gracias a su cultura, avances y
organización. Uno de los componentes más importantes para la aplicación de
esta Teoría, es la conciencia del valor que representa la fuerza laboral dentro
de cualquier institución.
De lo antes expuesto, se desprende la Teoría organizativa que sirve
como herramienta para optimización gerencial. El Empowerment es la teoría
aplicada por las empresas jóvenes que desean ofrecerles participación a sus
empleados, con la filosofía de entregar poder al cargo y reducir
contradicciones que alteren el buen funcionamiento, siempre y cuando exista
un personal calificado que se adapte a las necesidades de la empresa.
El análisis precedente, crea soporte para la unificación de las tres
teorías antes mencionadas, en búsqueda de la optimización gerencial del
Restaurante La Casona Grill,
Siendo esta la situación, resulta claro preguntarse ¿Por qué darle
mayor poder al empleado? En algunas ocasiones, estos modelos pudiesen
no ser adaptados por algunos gerentes, gracias a pensamientos como "mi
liderazgo no me lo quita nadie". De allí pues, la misión para esta fusión será
determinar una serie de estándares bien definidos, antes de delegar
autoridad a sus subordinados.
Es evidente, que al otorga potestad al personal para decidir por la
empresa, los gerentes también deben conocer bien a sus empleados, a
través de la implementación de indicadores, que proporcionen información
rápida y veraz en cuanto al desenvolvimiento de los mismos.
De acuerdo con la implementación mencionada anteriormente y
buscando definirla, de este modo no solo será evaluado el personal sino
también la gerencia en gestión, porque si bien es cierto que se debe realizar
una evaluación, esta requiere ser justa y general, de manera que todos estos
resultados arrojados por los indicadores incluyan a todos y cada uno de los
componentes que dan vida a la organización.
Por consiguiente, los aspectos tomados para la elaboración de este
instrumento de evaluación en el personal, fueron definidos de la siguiente
manera; fecha, departamento, cargo, nombre y apellido, cumplimiento de
horario, utilización adecuada de los recursos, innovación, motivación, trabajo
en equipo, estatus (establecido por la el gerente según el grado de
desempeño y nivel profesional del empleado), notas y memorándums. Ver
anexo2.
En relación a esto, no solo se puede medir y llevar un registro del
desenvolvimiento laboral de todos los empleados, sino también sirve como
herramienta para ejercer la motivación del personal, recompensación,
promoción y sustitución del mismo, para estar a la par con las gestiones de
producción y aplicación de estándares y parámetros de trabajo.
Por otra parte, se mencionó la evaluación de la gerencia, ésta debe
ser efectuada por sus subordinados, teniendo claro que solo se deben tomar
registro de aspectos que ayuden al crecimiento y evolución de la empresa,
de esta manera se sugirió también un modelo evaluador de gestión
gerencial, donde los aspectos tomados en cuenta resumen una seria de
preguntas (estas preguntas son de constante variación debido a que no
todos los días se presentan las mismas circunstancias) adaptadas a las
necesidades de la empresa. Ver anexo 3
Precisando antes que nada una definición clara y sencilla de lo que
resultaría como moda luego de esta fusión, desarrollando un enunciado
basado en criterios gerenciales y experiencias, que no solo sirvieron de
apoyo al enlace de estas tres modas, Teoría X e Y, Teoría Z y el
Empowerment, siendo nombrada por el autor “Propuesta New Class”.
En un sentido conservador y tratando de adaptarse a las exigencias
actuales del mercado económico, New Class nace como la prioridad de
solucionar ciertos puntos que interfieren de manera negativa en el desarrollo
como empresa del Restaurante La Casona Grill, fusionando lo que a nivel
personal se cree serian las modas básicas y mejor adaptadas a la
problemática antes planteada.
“Propuesta New Class”: fusión que se da entre diferentes modas
gerenciales que coinciden en la conservación, capacitación, supervisión y
motivación de sus empleados, equilibrando y delegando las actividades
justamente, al mismo tiempo estimulando el sentido de pertenencia desde el
personal hacia la empresa y conciencia para todos, considerándose dueños
de sus labores, al mismo tiempo que se les hace sentir importante y
merecedores de sus posiciones, determinada por el autor como un programa
de calidad.
De este modo se crearon los siguientes parámetros básicos para el
buen funcionamiento de esta moda fusión, dividido así en tres etapas claves:
4.2. Etapa I: Concientización de la necesidad en la mejora de la calidad.
-
Empleado como cliente Interno.
Donde el personal es tomado en cuenta con un nivel de importancia
similar a un cliente.
Promoviendo la participación del trabajador en apoyo al crecimiento de
la empresa, a través de elementos de liderazgo como; empleado del mes,
empleado del año, incentivos económicos, promociones y agasajos de la
empresa para con los empleados.
En la medida que el trabajador sienta que obtiene beneficios,
estabilidad y un buen ambiente laboral, unido a una gestión imparcial y
participativa, sentirá la necesidad de optimizar sus funciones y mejoraran los
procesos de producción siendo este el caso del Restaurante la Casona Grill.
-
Selección del personal.
Creación del departamento de Recursos humanos como equipo sólido
y estable dentro de la organización.
Considerando a titulo personal, que la mayoría de los establecimientos
solo poseen un departamento administrativo y que éste cumple funciones
múltiples, se hace necesario endosar la supervisión y cuidado del los
empleados a una figura que cumpla un perfil profesional y académico, para la
conducción
del elemento
humano
que labore
en
cualquier planta
empresarial.
-
Motivación del personal.
Para conocer el nivel de la motivación es necesaria la aplicación del
los formatos de evaluación (indicadores de gestión).
No solo los formatos de evaluación y los indicadores de gestión son
los que necesita cualquier empresa para medir la motivación de sus
empleados, llámese restaurante, hotel o simplemente un taller mecánico.
Los niveles de motivación pueden ser percibidos de diferentes
perspectivas y no son los formatos propuestos quienes den solución a la
desmotivación, sino mas bien recordar que los trabajadores son el motor y el
corazón de cualquier empresa u organismo, hecho por el cual el empleado
debe también obtener conciencia de que posee a demás de derechos,
deberes que al poner en practica efectivamente justifiquen su talento y
presencia en la empresa.
-
Capacitación y desarrollo del personal.
Algunas técnicas que se pueden emplear para la capacitación son las
siguientes: Capacitación directa en el puesto, la rotación de trabajo, el
entrenamiento de aula, conferencias, videos y películas audiovisuales, entre
otras.
Empresas como el Restaurante la Casona Grill c.a. deben tener en
cuenta lo difícil y al mismo tiempo hermoso que puede ser laborar dentro de
un restaurante, por eso la mayoría de los establecimientos que enseñan y
trabajan con servicio imparten talleres de relaciones humanas a sus equipos.
Esto con la finalidad de estimular la serenidad y conciencia dentro de las
labores a medida que son entrenados en diferentes campos relacionados a
sus funciones, esto como parte de la inversión en la calidad del servicio y por
ende del trabajo. Generando a su vez mayores y colectivos beneficios
-
Estimulación del personal.
Antes de establecer un sistema de estimulación, este debe ser
estudiado cuidadosamente, manteniendo siempre presente que los estímulos
sólo tienen significado si son realmente merecidos, además hay que
comprender que existen notables diferencias entre grupos de trabajo, una
persona y otra.
4.3. Etapa II: La Calidad.
-
Análisis del Cliente.
En este aspecto se toma en cuenta una definición del target que
maneja la empresa, conociendo que y a quien se vende, de esta manera se
estudia el mercado y por ende al cliente, facilitando la programación y
ejecución de los diferentes parámetros de servicios que definan al cliente.
-
Evaluación de la calidad de los servicios.
Según la evaluación y definición del target al que va dirigido el servicio
prestado por la empresa, son evaluados los puntos de calidad de los
servicios, como puede ser el caso del Restaurante la Casona Grill, donde los
productos utilizados en su mayoría no coincidían con lo requerido por el
servicio y muchas veces no aplicaban al target un tanto elevado del
restaurante.
-
Observación de los Procesos de Servicios.
Estableciendo una figura clave dentro de las funciones operacionales,
se delimitan y establecen los procesos de servicios, facilitando así la
supervisión de los mismos.
-
Determinación de los Costos de No Calidad.
CNC= Fi*D*C* OA* TM (1-1)
Donde:
CNC: Costo de No Calidad
Fi: % de clientes insatisfechos en el periodo de análisis.
D: % de clientes insatisfechos en el periodo de análisis que manifiestan
no regresar al restaurante.
C: Capacidad del restaurante.
OA: % de Ocupación del restaurante en el periodo de análisis.
TM: Tasa Media Diaria de Ventas.
En la relación (1-1) el costo de ausencia de calidad se asocia a la
insatisfacción del cliente, reflejando la posible pérdida. No obstante el autor
considera que en la determinación de estos costos pueden incluirse otros
gastos asociados al incumplimiento de la calidad en el servicio de
restauración.
4.4. Etapa III: Parámetros de calidad y objetivos de la gerencia.
-
Recursos físicos y financieros.
-
Cumplir con las leyes y entes reguladores.
-
Contribuir con la responsabilidad social.
-
Utilización de productos de primera.
-
Mantener programas de capacitación, motivación y calidad.
-
Reinversión y rentabilidad.
-
Supervisión constante como parte del éxito.
-
Creación de circuitos internos.
-
Posicionamiento en el mercado.
-
Innovación.
-
Productividad.
-
Actuación y desarrollo gerencial.
-
Actuación y actitud del trabajador.
4.5. Misión, Visión y Valores.
En conformidad con los requerimientos básicos de una empresa y en pro
de la actualización se decidió sugerir la misión, visión y los valores del
Restaurante la Casona Grill:
4.5.1. Misión:
El Restaurante la Casona Grill, está comprometido con sus clientes a
superar sus expectativas de calidad en la prestación de servicio a través de
la innovación culinaria, el buen gusto y el uso de ingredientes de primera,
manteniéndose dentro de la competencia gastronómica merideña.
4.5.2. Visión:
Ser el líder de participación en el mercado, ofreciendo alimentos y
promociones acordes a las necesidades de la comunidad; así como
identificar nuevas áreas de mercado en la que podamos penetrar. De este
modo incrementar el desarrollo gastronómico de la empresa y del país.
4.5.3. Valores de la Empresa:
Desarrollar
una
estructura
integral
en
nuestro
equipo
de
colaboradores, actitud de servicio, convivencia y armonía en un ambiente de
profesionalismo, honestidad y entusiasmo, en el trabajo.
CONCLUSIONES
Los resultados son el cuerpo fundamental de cualquier conclusión, por
ese motivo y observando el tipo de trabajo, las conclusiones más efectivas
para el autor serian la correcta aplicación de esta propuesta gerencial, que
basada en estudios gerenciales se direcciono firmemente a las mejoras
laborales, buscando estabilidad económica, efectividad y productividad,
creando nexos y comparaciones con trabajos elaborados por ex alumnos del
CUHELAV, los cuales sirvieron a través de sus investigaciones como
antecedentes.
Concluyendo que en estos tiempos en los que se vive, el mundo
cambiante en el que las economías se adaptan o fracasan, Venezuela al
igual que los países latinoamericanos comparten una idiosincrasia similar,
no por cuestiones de sub desarrollo, ubicación geográfica o situación
económica, son aspectos netamente social, donde los valores son
importantes al nivel de que las empresas y el desarrollo de la mismas
dependen directamente de los principios y valores infundidos en los hogares
que conforman nuestras sociedades.
Porque resulta claro que para obtener un trabajo se necesita poseer
un nivel de instrucción, pero también se necesita tener valores, ya que estos
son quienes definen el perfil profesional del individuo, la ética, el sentido de
pertenencia no solo para con sus funciones y la empresa sino para consigo
mismo, haciendo tanto a la empresa como al trabajador, acreedores de
meritos y logro, situación que se dificulta en la manera que convivimos y
sufrimos como sociedad.
Al concluir se pretende precisar, finiquitar y otras veces hasta cerrar
un tema, pero esta no es la intención, debería ser el principio de una nueva
historia, como pasa cuando se decide cambiar en función de mejorar, por
esa razón este trabajo aclara que aunque posea fundamentos teóricos y
desarrollos de estrategias, el modelo gerencial propuesto no pretende
solucionar todos los problemas existentes en la empresa, sino mas bien
servirle de herramienta para la gestión de la gerencia dentro del Restaurante
la Casona Grill.
RECOMENDACIONES
Para dar recomendaciones se necesita ser objetivo, critico y
profesional, estos fueron las intenciones del autor durante todo el proceso de
elaboración
de
este
material,
teniendo
en
cuenta
que
la
mejor
recomendación brindada por el autor fue el trabajo creado para la Casona
Grill, gracias a las experiencias vividas durante mas de veinte (20) semanas
de entrenamiento empresarial, se pudo observar el proceso de gestión por el
que pasa el restaurante.
Buscando lo mas sencillo, los mas viable y los las adaptado en
materia de gerencia nace la propuesta “New Class” que soporta el critico
estado de la empresa y tiene como objetivo regular el funcionamiento de las
labores tanto gerenciales como operacionales.
De esta manera solo queda sugerir la aplicación y desarrollo de esta
fusión gerencial, para seguir mejorando la plataforma turística y gastronómica
del país, como parte de la sociedad y en busca de mejorar e incrementar la
calidad dentro de las empresas prestadoras de servicio.
BIBLIOGRAFIA
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1.2.3. Organigrama
Gerencia General
Gerencia
Operativa.
Chef
Ejecutivo.
Administración
Cajero (a)
Jefe de cocina
Compras
Cocinero 1
Mesonero 1
Almacén
Ayudante 1
Ayudante 1
Capitán de salón
Utilero 1
Cocinero 2
Mesonero 2
Ayudante 2
Ayudante 2
Utilero 2
Mantenimiento
(Elaborado por el autor durante el entrenamiento empresarial)
Barman