el poder de la transformación cultural - WOM

EL PODER DE
LA TRANSFORMACIÓN
CULTURAL
THE RITZ-CARLTON
LEADERSHIP CENTER
FECHA
7 de noviembre de 2012
LUGAR
Auditorio Buenos Aires
ORADORA
DIANA ORECK
Vice Presidente, Leadership Center
El Legendario Servicio de The Ritz-Carlton
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Cómo Satisfacer las Necesidades y los Deseos no Expresados
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Todo se Trata de Liderazgo en The-Ritz Carlton
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Cómo Encender la Pasión por la Excelencia Ritz-Carlton
en el Desempeño
EL LEGENDARIO SERVICIO DE
THE RITZ-CARLTON
Diana Oreck es la Vicepresidente y
persona a cargo de The Ritz-Carlton
Leadership Center, una de las principales
universidades corporativas del mundo,
abierta al público desde 1999. Además,
es responsable de la estrategia global de
capacitación para The Ritz-Carlton Hotel
Company, incluyendo sus 32.000 Damas
y Caballeros en todo el mundo.
Quiero recordarles algunos conceptos centrales sobre el servicio. Muchos van a
escuchar cosas que quizás ya estén haciendo en sus empresas: si es así, significa que
su empresa es de clase mundial. Y si escuchan algo en lo que, tal vez, están pensando,
mis palabras van a funcionar como un buen recordatorio. No importa en qué tipo de
empresa estén trabajando, el objetivo del curso es brindarles claves para poder
utilizar hoy mismo.
Una primera regla de oro es que un buen servicio se identifica fácilmente. Cuando
reciben un buen servicio, lo pueden sentir en el cuerpo. Aunque me voy a centrar en
la industria hotelera, las claves que voy a transmitir se pueden hacer extensivas a
todas las industrias. Cuando vamos a un buffet vemos toda la comida, pero no
comemos todo sino que elegimos. En este caso ocurre lo mismo: tienen que pensar
qué de lo que vamos a ver se puede transferir a su empresa y a su equipo.
El Centro de Liderazgo de Ritz-Carlton
Yo formo parte del Centro de Liderazgo de Ritz-Carlton, en Washington. El Centro
de Liderazgo es una extensión de la marca del Ritz-Carlton Hotel. Surgimos en el año
1999 como resultado de haber ganado dos veces, en 1992 y en 1999, el Malcolm
Baldrige National Quality Award. Cuando lo obtuvimos por segunda vez estábamos
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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EL LEGENDARIO SERVICIO DE THE RITZ-CARLTON
fascinados porque sólo cinco compañías lo habían ganado dos
veces. Trece años después, las empresas todavía quieren saber
cuál es el secreto del Ritz-Carlton.
Mi equipo y yo impartimos clases y damos charlas y conferencias de apertura y de cierre. También hacemos asesoramientos y consultorías. Ayudamos en materia de liderazgo y
trasformación de la cultura a muchas empresas. Pero nos
mantenemos en la humildad: los premios son fantásticos,
pero en Ritz-Carlton pensamos que nunca debemos creer en
nuestra propia prensa. Los premios pueden ser peligrosos
porque nos hacen complacientes.
El Ritz-Carlton se fundó en 1983. Somos una compañía de
estilo de vida y nos denominamos a nosotros mismos y a
todos los miembros de nuestro staff “Damas y Caballeros”.
Tenemos ochenta hoteles en todo el mundo. Actualmente,
somos más globales: tenemos más
hoteles en el mundo que en
Estados Unidos.
2
Vamos a abordar el tema de la
cultura, lo que llamamos la cultura
del Ritz-Carlton. La cultura es una
estrategia para llevar adelante
todos los días.
Esto comienza con el liderazgo. En el Centro de Liderazgo,
rechazamos 9 de cada 10 compañías que querían hacer
consultorías con nosotros porque no nos presentaban a los
miembros del directorio. El liderazgo desde arriba no se
puede abdicar.
Compromiso con la cultura de marca
Si soy Gerente General de un hotel y veo un papel tirado en el
piso, necesito levantarlo porque los clientes pueden ver el
papel en el piso. Y, aún más importante, la persona que está
detrás de mí también va a ver que tengo una actitud activa y
comprometida.
La gente muchas veces me dice: ¿ustedes son como robots,
son un culto? No, no somos un culto, pero casi, porque todos
en Ritz-Carlton, independientemente de su cargo, articulamos
la cultura. La cultura de una
organización es lo que constituye el
verdadero norte de la empresa. Y si
ustedes no pueden articular ese
La regla de oro en servicios
norte entre todos, es difícil ir en la
es la palabra “siempre”.
misma dirección.
“Siempre” nos lleva a la
consistencia. Tenemos que
brindar un servicio de
excelencia siempre, el cien
por ciento del tiempo.
También vamos a discutir sobre la
importancia de los sistemas:
tenemos que tener sistemas detrás
de las sonrisas. En sus empresas,
sus empleados tiene que tener
sistemas en los que basarse para
poder dar un gran servicio. Eso es lo que nosotros llamamos
“Sistemas detrás de las sonrisas”.
También vamos a abordar la relevancia de la participación de
los empleados y los clientes, su compromiso.
Siempre = Consistencia
En Ritz-Carlton, nuestras prácticas de negocios son muy
simples. Pero sabemos que el diablo está en los detalles. Por
eso, la regla de oro en servicios es la palabra “siempre”.
“Siempre” nos lleva a la consistencia. Hay que brindar un
servicio de excelencia siempre, el cien por ciento del tiempo.
Muchas empresas tienen valores, misiones y estándares. Pero
el problema es que sólo se refieren a ellos cuando hay
problemas. La idea es mejorar la cultura y hacerla viva todos
los días del año.
En Ritz-Carlton tenemos un credo
que conforma el mensaje que
damos a las personas que acceden a
nuestro hotel. Ya sea que estén en
Chile, en Moscú o en Estados
Unidos, prometemos que van a
recibir un alto nivel de servicio.
Somos damas y caballeros que
prestamos servicios a damas y
caballeros. Así nos entendemos. Creemos que la calidad
empieza por casa.
Entre nuestros empleados, nunca hemos visto a alguien que
odie el Ritz-Carlton y que pueda dar un excelente servicio al
cliente.
No pensamos que somos esclavos o que estamos debajo del
huésped, pero sí tenemos pasión por el servicio. Es verdad
que, en algún momento, si están en la industria hotelera,
ustedes y sus empleados van a enfrentarse con un huésped
rudo o vulgar pero, como profesionales del servicio, ustedes
nunca tienen que mostrar sus emociones a ese cliente, tienen
que estar por arriba.
Regla de oro. Cada empresa debe tener una estrategia de
servicio por escrito. No se puede decir simplemente “den un
buen servicio”. No hay que dar las cosas por supuestas. Por
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eso tenemos una promesa de liderazgo y también de compromiso: prometemos a nuestros empleados respeto, honestidad y
compromiso.
Los doce valores de servicio de Ritz-Carlton
Estos doce valores tienen una arquitectura particular porque
se dividen en tres categorías: valores funcionales, valores
emocionales o de participación y valores místicos.
1.
Deben hacer las bases de su negocio sin defectos.
Cuando viajan a un hotel no se preguntan si el cuarto va a
estar limpio, uno supone que va a estar limpio. Solo importa
si no está limpio. Una vez llegué a un hotel en Massachusetts
muy tarde, un día que había mucha nieve. Subo y me doy
cuenta de que no había cama en la habitación. Por eso: los
elementos básicos de nuestro negocio hay que cumplirlos
perfectamente, sin defectos.
2.
Queremos que los
pasajeros del Ritz-Carlton vuelvan
durante toda su vida. Para esto, los
niños son un factor fundamental:
niños felices significan padres
felices.
7.
En Ritz-Carlton tenemos algo llamado servicio
lateral. Es un término para señalar el hecho de que todas las
manos están trabajando. En este sentido, los puestos y los
cargos no deberían importar. Adentro de la organización,
todos los empleados saben realizar las tareas de dos o tres
puestos diferentes. Los housekeepers tienen que hacer la
limpieza de catorce habitaciones por día cada uno; si fuera
necesario, el gerente mismo, en nuestro hotel, estaría allí
limpiando. El servicio lateral es muy poderoso.
8.
Así, tenemos la oportunidad de seguir aprendiendo y
creciendo.
9.
Decimos: “participo en el planeamiento del trabajo
que me afecta”. Queremos que
nuestro staff esté alineado.
Tanto el idioma como la
forma de hablar también
son fundamentales porque
estamos representado el
negocio con nuestra forma
de hablar.
3.
La tercera regla de oro:
tenemos un staff que puede crear
experiencias únicas y memorables,
para ganarse la participación y el
compromiso de los huéspedes. Ya
no se trata de una economía de
transacciones. Si estoy en un hotel, no quiero ser un huésped
más. Por eso, es muy importante establecer una conexión
emocional y crear recuerdos.
4.
El cuarto valor pertenece a los valores de la mística.
Decimos: “comprendo mi papel para alcanzar nuestra misión,
aceptando las huellas de la comunidad”. Así, creamos la
mística del Ritz-Carlton. Es la mística lo que constituye un
factor mundial.
5.
La comunicación del plan estratégico. En muchas
empresas la comunicación del plan estratégico es una
oportunidad perdida porque realizan una mera lectura
conjunta del plan estratégico. En otras empresas, nadie se
toma el trabajo de compartirlo con los empleados. Por eso,
otra regla de oro: debemos invertir mucho tiempo en el cómo
se trabaja y no en el por qué.
6.
servicio. Para esto, les pedimos a los empleados que piensen
de manera innovadora.
Buscar todo el tiempo oportunidades para mejorar el
10.
Decimos también: “estoy
orgulloso de mi apariencia profesional, de mi idioma y de mi
conducta.”
La vestimenta apropiada
En relación a la vestimenta, las
mujeres podemos usar esmalte de
uñas pero no tenerlas muy largas.
Podemos usar joyas, pero sólo una
pieza. Si queremos usar aros, deben
ser pequeños. Tampoco debemos utilizar mucho perfume. No
hacemos nada de esto para atormentar a los empleados, si no
que hay una razón: no ser una distracción para el cliente. Es
verdad que hay empresas que tiene un código de vestimenta
informal, pero incluso en esos casos debemos asegurarnos de
estar limpios y adecuados.
El vocabulario adecuado
El idioma y la forma de hablar también son fundamentales
porque estamos representado el negocio con nuestra forma de
hablar. Por eso, en este sentido somos muy estrictos. Hay
palabras o frases que no decimos, como, por ejemplo, “es la
política de la compañía”. Escuchar esa frase a todos nos
enoja.
El vocabulario que usamos con los clientes representa al
Ritz-Carlton. El vocabulario es importante cuando, por
ejemplo, tenemos un cliente irritado: nunca hay que decirle
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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EL LEGENDARIO SERVICIO DE THE RITZ-CARLTON
“cálmese”, porque hace que la gente se enfurezca más: es
psicológico. Cuando decimos “cálmese” estamos validando la
emoción. Nunca hay que enredarse con las emociones.
Habrá momentos en que un cliente nos haga un pedido que no
podamos cumplir. Pero, incluso en esas circunstancias, no
hay que decir “es la política de la empresa”. Siempre es mejor
decir “si, me gustaría hacerlo, sin embargo...”. Cada vez que
puedan cambiar la palabra “pero” por “sin embargo”, es
conveniente que lo hagan porque la palabra “pero” niega todo
lo positivo que se dijo antes.
Una empresa no puede decirle a sus empleados qué hacer
cuando no están trabajando, pero sí hay un convencimiento de
que todos vamos a ser embajadores positivos de la marca. Por
ejemplo, no hay que de decir cosas negativas de la empresa en
público.
4
En este sentido, la tecnología
también es controvertida. En los
viejos tempos, si teníamos un
cliente insatisfecho, el cliente le
podía contar su malestar a diez o
veinte personas. Pero hoy por hoy,
a través de internet, se pueden
enterar millones de personas. Por
eso, todos tenemos que levantar el
nivel para poder competir.
queremos ver su ADN, queremos ver si tiene el espíritu para
brindar el servicio. Hay que saber de antemano que uno
cuenta con personas que quieren prestar servicios de excelencia a otros.
Para nosotros, la orientación de los empleados nuevos es
fundamental. Nadie empieza a trabajar sin recibir su orientación: es una regla de oro. No podemos tener empleados que
practiquen con clientes. Creemos que los dos días de orientación deben ser una experiencia emocional muy importante.
La orientación tiene que tener niveles de excelencia para que
el empleado esté muy contento de haberse unido a la compañía. La orientación tiene que generar una impresión psicológica en la persona; hay que asegurarse de que esa orientación
ahonde en la cultura de la empresa.
Todos los empleados tienen
que tener la misma cultura,
tienen que alinearse con la
cultura de la empresa todos
los días y no de vez en
cuando.
11.
El manejo de la seguridad
y la información confidencial es
nuestro valor número once.
Muchos tenemos acceso a información confidencial y
sabemos que si hubiera una filtración podría arruinar la
reputación de la marca.
12.
Por último, nos aseguramos de mantener los niveles
de limpieza y de crear un espacio de trabajo seguro.
Con estos doce puntos cubrimos la cultura de nuestra marca.
Pero lo cierto es que la cultura es solo una parte. Hay que
tener los sistemas necesarios detrás de las sonrisas.
En la orientación todo es importante. La calidad del material, por
ejemplo, porque a través de los
materiales que reciben, los empleados los están observando a ustedes.
Las investigaciones demuestran que
los empleados nuevos necesitan que
la empresa se contacte con ellos
cinco veces en el primer año. Los
días de orientación constituyen el
primer punto de compacto.
La preparación diaria
La preparación diaria, en el caso
del Ritz-Carlton, es el segundo punto de contacto de la
empresa con los empleados. Es un ejercicio que hacemos
todos, todos los días. Tenemos una tarjeta con dieciséis ítems
que representan nuestra empresa. Cada día, leemos uno de
estos valores. El objetivo de esta preparación diaria es revisar
y constatar la cultura de nuestra empresa.
Selección y orientación
La preparación diaria es ese hilo de oro que teje el tejido de la
empresa. Son sólo diez o quince minutos. No es un lugar
negativo, donde criticar o discutir. Es el espacio en donde nos
alineamos con la cultura. Cada día se estudia uno de los ítems
y cuando terminamos, empezamos de nuevo.
En Ritz-Carlton no hay nada que reemplace el talento puro.
Muchas veces nos preguntan: ¿cómo les enseñan a sonreír a
sus empleados? No, no podemos enseñarles a sonreír: es un
talento que tienen o no tienen. Por eso, tenemos un proceso de
selección muy exigente, hacemos entrevistas con muchas
personas. Antes que un nuevo empleado se una a la empresa,
Lo fantástico es que el guión es el mismo y la cultura es la
misma en todo el mundo, aunque luego se regionaliza. Nadie
puede faltar a la preparación diaria; en nuestro mundo, faltar
es una jugada que limita la carrera. Todos los empleados
tienen que tener la misma cultura, tienen que alinearse con la
cultura de la empresa todos los días y no de vez en cuando.
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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EL LEGENDARIO SERVICIO DE THE RITZ-CARLTON
Cuando alguien nos dice que esto es aburrido, les decimos
que no, que esto es lo que nos da la consistencia, es donde
internalizamos la cultura.
Además, todos los nuevos empleados tienen un entrenador,
que funciona como mentor o instructor para que se sientan
bienvenidos. El mentor tiene que asegurarse de que cuando el
empleado llegue al tercer día, apruebe la prueba de cultura.
Por eso, tres semanas después nos sentamos nuevamente con
ellos para constatar. Se trata de una conversación en donde
revisamos cómo estuvo la primera parte del trabajo. A los 365
días celebramos el primer aniversario de empleo. Con esto,
estamos re contratando psicológicamente al empelado.
Compromiso de los empleados y de los clientes
Hay cifras sobre la fuerza de
trabajo en Estados Unidos que
señalan que el 29% de la mano de
obra empieza a trabajar y hace un
trabajo mágico, maravilloso. El
54% está en el medio. Y el 17%
restante está en contra de todo y es
muy negativo.
Hay que tener en cuenta que ese
29% recibe el 80% del trabajo que
hay en una organización. Por eso
trabajamos tanto en el compromiso
y en la orientación. Queremos que
nuestros empleados se pongan la
camiseta.
comprender mejor a nuestros clientes y adelantarnos a sus
deseos. Vamos a tener la información por adelantado para
facilitarles la vida a nuestros clientes. Nuestras damas y
caballeros observan a los huéspedes y dejan registro de los
datos obtenidos. Esto lo utilizan todos los Ritz-Carlton del
mundo. Uno incluso debería saber cuándo es el cumpleaños
del huésped para hacer la conexión emocional.
La participación del cliente
Necesitamos la participación del cliente, necesitamos hacerlos
leales y comprometidos. Todos los clientes comprometidos se
quedan más noches en el Ritz-Carlton, por eso hacemos las
capacitaciones del compromiso.
En mis viajes, veo muchos presidentes de empresas que no
pueden conectar los puntos: no ven cómo la cultura y el
servicio están impulsando las
ganancias.
Queremos que el empleado
pase de pensar “esto es lo
que hago” a pensar “esto es
lo que soy”. Esto crea al
fanático de la marca RitzCarlton.
Una de nuestras técnicas para lograrlo es la tarjeta de primera
clase. En todos los hoteles, escribimos mensajes positivos en
tarjetas que entregamos a los empleados. Descubrimos que
menos es más: eso nos toma sólo dos minutos y es una forma
de levantar el ánimo psicológicamente.
Queremos que el empleado pase de pensar “esto es lo que
hago” a pensar “esto es lo que soy”. Esto crea al fanático de la
marca Ritz-Carlton. Es ingenuo pensar que los clientes van a
amar a su empresa si sus empleados no la aman antes.
Ponerse la camiseta: el empowerment
Una regla de oro: creemos que las relaciones humanas son
más importantes que los resultados financieros. Sólo se
pueden tener buenas relaciones humanas si se llega a conectar
con la gente. Por eso, tenemos tarjetas de preferencias para
Es importante destacar que los
clientes juzgan la capacidad de
respuesta de su empresa por la
primera persona con la que discutan un tema. Entonces, ¿no tiene
sentido que los empleados estén
capacitados para asistirlos?
Entonces, en Ritz-Carlton, todos
los empleados tienen a disposición
2000 dólares por día por huésped.
Los 2000 dólares son simbólicos,
pero están a disposición. Cuidamos el dinero porque es muy
costoso construir un Ritz-Carlton: 550 mil dólares por
habitación, 650 mil por habitación si se trata de un Resort, o,
en Tokio, 1 millón de dólares por habitación. Pero, si uno
recibe una queja, es importante saber que está esa disponibilidad de dinero.
Errores positivos
Aunque suena extraño, deberíamos celebrar los errores.
En Ritz-Carlton tenemos un personaje ingrato al que llamamos MRBIV: Mistakes, Rework, Breakdowns, Inefficiencies,
Variatios.
Cuando tenemos un mal día, en vez de culparnos entre
nosotros, señalamos al señor MRBIV.
Todos los días revisamos los errores del día anterior, no para
culpar, sino como un momento de enseñanza. No es negativo
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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EL LEGENDARIO SERVICIO DE THE RITZ-CARLTON
tener errores. Lo negativo es estar a la defensiva en los
negocios. Hay que entender que el dolor es mi amigo. No se
siente bien que nos griten por algo que no hicimos, pero los
clientes que gritan todavía están comprometidos con la
empresa y uno puede hacer algo al respecto.
En el servicio, todos tenemos que tomar la iniciativa.
Solamente van a tener clientes felices si tienen empleados
motivados o entusiastas. Deben tener compromiso total,
desde arriba hacia abajo.
Lo más importante es alinearse con la cultura de la empresa
todos los días: encontrar la manera de llevar vida a esa
cultura todos los días.
Preguntas de los asistentes
Vimos que en la preparación diaria hay wow stories. ¿Qué
son exactamente?
6
Diana Oreck: Los lunes y viernes compartimos historias
wow. Son anécdotas que vienen de todo el mundo. Las
contamos para inspirar. Necesitamos 104 por año. El año
pasado nos presentaron 998. Hay un comité que las lee todas
y elige. Hay una competencia al final del año, elegimos la
anécdota wow del año.
Espero un alto servicio de cualquier hotel. Pero, ¿considera
que esto es aplicable o sostenible en todo tipo de hotel?
con la visión, ¿se puede llevar la cultura desde abajo hacia
arriba?
Diana Oreck: Es muy difícil hacerlo de abajo hacia arriba. Se
pueden hacer algunas mejoras, pero no es lo mismo que
hacerlo desde el líder. Si el líder no está dispuesto a levantar
los papeles del piso, no está enseñando con el ejemplo.
¿CÓMO SATISFACER LOS
DESEOS NO EXPRESADOS?
EL RADAR ENCENDIDO Y LA
ANTENA LEVANTADA
Una regla de oro: no se puede prestar un servicio legendario
si se está distraído o dormido. Por eso, veremos cómo
mantener los ojos y los oídos bien abiertos para detectar los
indicios que nos dan los clientes. No se puede estar en piloto
automático para brindar un servicio legendario.
Si tienen un cliente satisfecho, significa que no han hecho
nada mal. Pero también significa que sólo cubrieron las
necesidades, no las superaron. Hay un paso entre un cliente
satisfecho y uno comprometido y leal. La única forma de
lograr un cliente comprometido es con la conexión emocional.
Diana Oreck: Me parece que sí. Creo que el servicio se puede
transferir a otras industrias. Para sostenerlo hay que tener
todos los sistemas subyacentes a las sonrisas funcionando
perfectamente. Todos tienen su cultura y para mantenerla hay
que recrear esa cultura siempre.
El poder del servicio legendario
¿Dónde debe empezar la apuesta a la calidad y a la cultura de
marca? Si el CEO no toma la decisión y no apuesta a eso,
¿cómo es el proceso para sostener la cultura?
Es importante también entender la diferencia entre un deseo
expresado y uno no expresado. Si alguien dice que tiene sed,
voy y le sirvo agua. Eso es amable, pero no es impresionante.
Diana Oreck: Si el presidente no lo impulsa no va a funcionar.
El problema es qué hacemos con los gerentes generales que
no implementan la cultura. Hay algunos gerentes generales
que tienen problemas y no están prestando el servicio
adecuadamente. En ese caso los invitamos para conversar y
se toman planes de acción: hay consecuencias. Tratamos de
hacer todo lo que sea para rehabilitarlos, pero si no funciona
tenemos que arreglar una separación amistosa.
Supongamos que una clienta perdió el botón del bléiser. Una
empleada se dio cuenta, lo encuentra en la habitación y cose
el botón: eso es tener el radar encendido y la antena levantada. Todo se trata de crear una experiencia memorable y no
tratar a las personas como un número.
En relación a este tema, ante un líder que no está de acuerdo
Hay que tener en cuenta el poder de la sorpresa: un servicio
fantástico es autentico, no está guionado, no es automático.
La lealtad del cliente lleva a que incluso nos perdonan si algo
sale mal. Además, los clientes satisfechos gastan 24% más.
Principios clave de los servicios
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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¿CÓMO SATISFACER LOS DESEOS NO EXPRESADOS? EL RADAR ENCENDIDO Y LA ANTENA LEVANTADA
En Ritz-Carlton, tenemos una pregunta en la tarjeta para
comentarios de los huéspedes: les preguntamos si se pueden
imaginar el mundo sin el Ritz-Carlton. Al principio, no me
gustaba esa pregunta. Ahora me encanta: ¿no es lo que
queremos crear todos: clientes que nos sigan toda la vida?
Uno de los principios más importantes es que una marca no
es un producto ni un logo ni una idea. Es algo que se relaciona con la emoción.
Todos los empleados de una organización toman la marca y la
tienen en la palma de sus manos; tenemos un esfuerzo
discrecional como empleados. Podemos tomar ese poder y
convertirlo un momento mágico, neutral o miserable. Asegúrense de proteger la marca siempre.
En servicios, hay que pensar con sentido común: tratar al
huésped como si estuviera en nuestra casa.
La conexión emocional
que tenga información: no quieren llegar a su negocio y
encontrarse con una persona que no los puede ayudar.
2.
Conveniencia y el respeto por su tiempo. Lo único
que no se le puede devolver a los clientes es el tiempo.
3.
El reconocimiento también es muy importante. Una
regla de oro: los clientes se ponen nerviosos si nosotros los
hacemos sentir invisibles. Por eso, asegúrense de que estén
reconociendo a los clientes.
4.
Faciliten los negocios con sus clientes.
Un ejemplo actual: American Airlines está en quiebra. Hace
poco yo estaba viajado por esa aerolínea y los empleados
estaban muy frustrados porque no funcionaban los sistemas y
porque todo estaba yendo mal en la empresa. Sin embargo, les
dieron a todos los pasajeros comida y bebidas gratis mientras
esperaban a ser atendidos.
Mantener las cosas simples también
Mi anécdota wow preferida es del
ayuda. A veces, en los hoteles, los
Uno de los principios más
Ritz-Carlton de Central Park. Fue
huéspedes se pueden sentir incómoimportantes es que una
hace 18 meses. Llegó un joven a la
dos en una habitación con mucha
recepción para el check in. La
tecnología que no saben manejar.
marca no es un producto ni
empleada que lo atendió le hizo
un logo ni una idea. Es algo
una pregunta simple: ¿por qué está
5.
Impacto inmediato o
que se relaciona con la
en Nueva York? Él huésped
historias wow. El tiempo correcto
contestó que iba a proponerle
afecta todo. Por ejemplo, si tienen
emoción.
matrimonio a su novia. Desde el
sólo 40 minutos para almorzar y el
Ritz-Carlton, terminamos ayudánservicio tarda, se van a ir disconfordolo a planificar todo. Como
mes.
resultado de ese excelente servicio,
esa pareja va a casarse en el Ritz-Carlton de Central Park. Es
decir que funcionó. Y todo surgió de una pregunta muy
simple. Estas cosas pasan cuando uno se conecta con la gente.
La fórmula para un servicio de calidad tiene, en definitiva,
En los servicios todo se relaciona con la piscología. Por eso es
cuatro componentes:
tan importante estar conectado con los cinco sentidos. En los
servicios todo importa: lo que vemos, lo que escuchamos, lo
1)
Enfoque en la atención de los detalles
que olemos. Si prestan atención a los detalles van a tener esta
2)
Comprometerse con actos de amabilidad
consistencia. Es por la psicología que los detalles importan.
3)
Conectarse emocionalmente
4)
Crear procesos que funcionen sin fallas
Un servicio de calidad
La nueva normalidad de los consumidores modernos
Nos dolió mucho la crisis financiera y recién ahora nos
estamos recuperando. Descubrimos que los consumidores
modernos necesitan cinco cosas:
1.
Acceso rápido al conocimiento. Si un establecimiento anuncia que tiene internet de alta velocidad y no tiene, es
una mala señal. Además, los clientes quieren tratar con gente
Conexión personalizada con el huésped
En el Ritz-Carlton tenemos tres pasos para la conexión con el
huésped: primero, el saludo anticipado utilizando el nombre
de la persona. El nombre es lo más personal que tenemos.
Hay que saber los nombres de los clientes porque hace a la
psicología de los negocios.
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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¿CÓMO SATISFACER LOS DESEOS NO EXPRESADOS? EL RADAR ENCENDIDO Y LA ANTENA LEVANTADA
Luego, la anticipación. Intentamos anticiparnos y cumplir con
las necesidades del huésped.
hay que tener un sistema dentro de la organización para que
la atención se mantenga viva siempre.
Por último, damos un adiós agradable, de nuevo con el
nombre. Siempre es importante agradecer a su cliente en este
momento.
En este sentido, nosotros tenemos varios métodos. Cuando
vemos a alguien distraído, le avisamos y le hacemos un
llamado a tierra.
Sentido de la llegada y el sentido de la salida
Anticiparse, ante todo
En persona, tenemos 5 segundos para hacer una primera
buena impresión. Por teléfono, tenemos sólo 2 segundos. La
planta física, el espacio, también es importante para la
bienvenida. Si se ven colillas de cigarrillos o banderas viejas,
por ejemplo, resulta desagradable.
Otra regla de oro es que tenemos que volvernos maestros de
la anticipación. Si ustedes quieren componer seriamente una
empresa de servicios, el servicio reactivo no alcanza. Un
servicio suficiente no les va a permitir competir. Por eso,
recomendamos que en cada departamento tengan una lista
breve de las anticipaciones.
Los cinco sentidos
8
Queremos asegurarnos de que el
entorno sea visualmente atractivo.
El olor, por supuesto, también debe
ser agradable. Lo mismo ocurre
con la comida y los sabores. El
oído también importa: debemos
pensar, por ejemplo, si la música
para las llamadas en espera es
apropiada. El tacto: cuando le dan
la mano a alguien para saludar,
tiene que ser firme. Todo esto es
importante porque influye psicológicamente.
En Ritz-Carlton tenemos un modelo muy alineado y por eso
logramos siempre estar anticipándonos al cliente y serle de ayuda.
Por ejemplo, en nuestros hoteles
tenemos gente que sale a correr.
Tenemos que volvernos
Entonces, hay toallas y agua para
maestros de la anticipación.
cuando vuelven. Son procesos
Si quieren componer una
simples, pero esa es justamente la
magia.
empresa de servicios, el
servicio reactivo solo no
alcanza.
La diferencia entre los deseos
expresados y los no expresados es que los no expresados son
los que nos dan la oportunidad de sorprender. Esto es lo que
marca la diferencia, en el mundo del servicio, entre la
medalla de oro y la de plata.
El radar encendido y la antena levantada
Tenemos algunas anécdotas reales de errores que cometimos
en Ritz-Carlton por no tener el radar encendido y la antena
levantada. Por ejemplo, le enviamos a un orador de ALCO
una botella de vino como regalo. También enviamos documentación de negocios a Fedex vía DHL. Y, cerrando un
trato, al presidente de Coca-Cola le servimos Pepsi. Perdimos
todos esos negocios.
La moraleja es que la vida se interpone en nuestra atención.
Estamos tan ocupados con nuestros problemas que no
tenemos el radar y la atenta listos, no porque seamos malos
empleados sino porque la vida se interpone. Por eso es que
Al tener los ojos abiertos, van haber
muchas cosas. Estamos entrenando
a nuestras damas y caballeros para
observar estos detalles y escribirlos
en la planilla de diferencias que
tenemos para cada huésped. Incluso
registramos de qué lado de la cama duerme o cómo acomoda
el maquillaje en el toilette.
Los grados de expectativas
Cuando los clientes llegan a su empresa, tienen tres grados de
expectativas. Primero, esperan que se cumpla lo básico:
limpieza, calidad, ambiente. Pero todos nuestros competidores cumplen también con estos ítems.
En la escala de expectativas, luego siguen las necesidades
expresadas. Pero lo que realmente espero es que se inspiren
para asegurarse de que todos estén operando en el tercer tipo
de expectativas, las que requieren de nuestro radar y nuestra
antena. Allí es donde surge el compromiso; y un cliente
comprometido con la marca gasta más.
Esto se puede traducir a cifras. Descubrimos que un huésped
totalmente comprometido significa 2200 dólares más por año
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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¿CÓMO SATISFACER LOS DESEOS NO EXPRESADOS? EL RADAR ENCENDIDO Y LA ANTENA LEVANTADA
para el hotel. Actualmente, estamos en un compromiso del
52%. Parece poco pero significa que si el 52% está comprometido, tenemos que trabajar con el otro 48%.
Como líderes, tenemos que saber manejar la óptica y estar
atentos a los detalles. Por ejemplo, cada vez que uno conoce a
alguien, le tiene que dar dos tarjetas personales: uno para que
la conserve y otra para que, si quiere, pueda dársela a otra
persona.
Preguntas de los asistentes
Muchas veces, el crecimiento se empieza a divorciar de la
experiencia de calidad. ¿Cómo hacen para ir acompañando el
crecimiento del Ritz-Carlton con la calidad?
Diana Oreck: Tenemos varias formas para asegurarnos de que
calidad y crecimiento vayan de la mano. En primer lugar,
somos una compañía sin franquicias. La buena noticia es que
controlamos la cultura en todos los países. Entonces, podemos controlar lo que sucede. Sabemos si la cultura está viva y
funcionando bien. Hay un control muy estricto en este
sentido.
Antes hablamos del proceso de selección. Toda esta cultura y
las habilidades que requiere, ¿se entrena al 100% o hay que
comprarlo en el mercado? ¿Invierten lo mismo en seleccionar
que en entrenar?
Diana Oreck: Siempre queremos invertir más en la selección.
Queremos traer a la persona adecuada a nuestro ambiente de
trabajo. Hay que buscar personas adecuadas para los valores
de su negocio. Si alguien tiene el ADN correcto, se puede
enseñar todo lo demás. La fórmula de nuestra inversión sería:
90% en selección y 10% en entrenamiento.
En el caso de empresas que forman parte de un grupo y
tienen como clientes cautivos a las compañías del mismo
grupo, ¿cuáles serían los consejos para tratar a los clientes?
Diana Oreck: Tenemos que hablar para estos casos del trabajo
en equipo. Hay que pensar como seres humanos que se sirven
unos a otros.
Ya no hay carrera que dure años en una misma compañía; hay
mucha rotación. ¿Cómo manejan esa realidad en el marco de
esta propuesta?
Diana Oreck: Nos aseguramos de que nuestros empleados
sepan la diferencia entre su función y su propósito, que es
lograr un hogar lejos de un hogar.
Mencionó la necesidad de hacer alguna pregunta para superar
las expectativas. ¿Eso se deja librado a la iniciativa de los
empleados o hay protocolos?
Diana Oreck: Hay sistemas para todo lo que hacemos en la
compañía. Dentro de la operación están muy sistematizados
los protocolos, pero para los huéspedes parecen personalizados.
TODO SE TRATA DE LIDERAZGO
EN THE RITZ-CARLTON
Antes de hablar de liderazgo quiero repasar algunos conceptos. Un buen líder lleva a cabo un trabajo más productivo si
piensa en la relevancia. Es decir que no se ocupa de todo pero
sí tiene que pensar en su industria y su equipo.
Y todo lo que concierne a su equipo tiene que ver con el
concepto denominado “la promesa del empleado” (the
employee´s promise).
Otra característica importante de un buen líder es que cumpla
con los 12 principios del liderazgo y que tenga la suficiente
energía como para llevarlos a cabo.
Finalmente, un buen líder presidirá lo que se conoce como
Junta de Directores de la vida (Life´s Board of Directors),
concepto que implica tener un grupo de asesores adecuados.
Los grandes líderes tienen un sentido de quienes son; es decir
que son auténticos. Y la autenticidad siempre brilla. Ellos
siempre son honestos consigo mismos, saben lo que hacen
bien y también lo que no hacen tan bien. Este es un concepto
que se denomina pintar el cuadro (paint the picture).
Es por eso que se habla de alineamiento en una empresa,
donde se incluyen valores, misiones y protocolos. Un buen
líder debe tener en cuenta este proceso de alineamiento pero,
a su vez, divertirse con su equipo.
Los líderes necesitan mejorar todo el tiempo. Si no cometen
errores y están muy seguros, lo más probable es que no estén
exigiéndose lo suficiente. La competencia es brutal y, a
menos que siempre oigan a sus clientes y empleados, nunca
innovarán ni evolucionarán. Es decir que un buen líder nunca
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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TODO SE TRATA DE LIDERAZGO EN THE RITZ-CARLTON
debe dejar de escuchar a sus clientes; ellos son los que
realmente los ayudan con su marca.
Para ser un buen líder es necesario rodearse de un buen
equipo de trabajo. Y eso se logra con una buena selección y lo
que se conoce como “la promesa del empleado”. Por ejemplo,
en la cadena de los Ritz-Carlton, todos los empleados reciben
una orientación durante su primer día de trabajo. Esta cadena
hotelera tiene un compromiso con el huésped que tiene que
ver con la honestidad y el respeto. Es por eso que se maximiza el talento, con el fin de beneficiar a cada individuo y
valorar la calidad de vida.
Pero todas estas premisas deben quedar asentadas por escrito,
el papel siempre es más poderoso que la palabra. Si “la
promesa de empleado” se deja por escrito, el 99% de los
empleados la podrá cumplir.
10
Y esa promesa cuenta con conceptos fundamentales como el respeto,
la confianza, la honestidad y la
integridad. Allí, los empleados
prometen que se tratarán como
seres civilizados. Además, el hotel
lleva a cabo una encuesta anónima
anual en la que cada empleado
opina sobre sus gerentes, sus
beneficios, las herramientas de
trabajo y el balance de su labor.
Los resultados son compartidos
con todo el equipo y luego se
realiza un plan de acción que va a
una base de datos y que posteriormente se comparte con los
directivos de la empresa. Si los gerentes no hicieron bien su
trabajo y eso se refleja en la encuesta, entonces deberán
explicar qué pasó. Pero si esos mismos gerentes cumplen con
los 12 principios de liderazgo, entonces sus encuestas darán
resultados positivos.
1.- La ética lo es todo
Este aspecto no tiene matices, se puede ser honesto o no serlo.
A nadie le gusta trabajar con personas que no son transparentes. La ética es la base de un buen líder. Cuando una persona
acepta ser gerente tiene que tener un gran espectro visual ya
que es observada de forma constante por sus empleadores.
2.- Crear los sistemas detrás de la sonrisa
Si los empleados quieren trabajar pero no tienen las herramientas adecuadas, entonces no podrán brindar un buen
servicio. Un buen líder debe ser capaz de eliminar las
barreras que dificultan el trabajo para, de esta forma, lograr
que los empleados se concentren en los clientes. Este es el
modelo que se aplica en el Ritz-Carlton. La cadena hotelera
tiene un compromiso emocional que incluye temas de
innovación, mística, escenografía y estándares de marca.
3.- Ser auténtico, responsable y
comprensivo
Nadie quiere trabajar para una
persona deshonesta y poco transparente. En este sentido, el líder no
tiene la necesidad de compartir sus
secretos más íntimos, pero sí una
parte de su vida personal para no
parecer un robot o una máquina
empresarial ante su equipo de
trabajo. También debe ser responsable; es decir que si es simpático
pero no logra resultados entonces
su trabajo no sirve. Y es fundamental que un gerente sea comprensivo.
A nivel mundial, el 92% de los empleados que renuncian a su
trabajo lo hacen porque tienen una mala relación con sus
jefes. Por eso es importante que si un gerente siente que su
relación con sus empleados no está funcionando trate de
arreglarla de forma inmediata.
El miedo obra en el corto
plazo. Si se tiene un
proyecto al que se teme,
seguramente no
funcionará en un plazo
más largo.
Para lograr un buen desempeño el líder debe tener en cuenta
un modelo de operación que se fundamenta en tres aristas:
a) el compromiso del cliente
b) el compromiso del empleado
c) la rentabilidad.
Los 12 principios de liderazgo
Son principios funcionales y los cimientos de la
empresa:recomendamos que en cada departamento tengan
una lista breve de las anticipaciones.
4.- Promover un ambiente sin temor y con alta confiabilidad
El miedo obra en el corto plazo. Si se tiene un proyecto al que
se teme, seguramente no funcionará en un plazo más largo.
Pero si los empleados confían en su gerente, entonces
trabajarán muy duro para conseguir los resultados necesarios.
REUNIÓN DE GRUPOS: CONCLUSIONES
Grupo 1. Definimos dos consecuencias. Creemos que se
puede llegar a eliminar el ownership que pueden tener los
empleadores. A veces no existe feedback por parte de los
empleados porque ellos piensan que pueden ser reprendidos.
El segundo punto que concluimos es seguridad en equipos de
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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TODO SE TRATA DE LIDERAZGO EN THE RITZ-CARLTON
trabajo.
Diana Oreck: La peor consecuencia del miedo dentro de una
empresa es que los empleados dejen de hablar con su gerente.
Eso lleva inevitablemente a que si un día el barco se hunde,
todos se hundan con él. Es por eso que es muy importante
tener una comunicación abierta. También es cierto que
existen supervisores que comulgan con la idea de “matar al
mensajero” (kill the messenger) porque no quieren recibir
malas noticias. En esos casos, el gerente debe repensar el
problema y tratar de remediarlo.
En el libro “The speed of trust”, de Stephen Covey, el autor
propone que los líderes tienen que crear confianza en sus
empleados, ser honestos, mostrar lealtad hacia su equipo, no
ser arrogantes y comunicar tanto las buenas noticias como las
malas.
Los líderes deben persuadir a los empleados con el fin de
obtener resultados. No pueden comportarse como un avestruz
y meter la cabeza debajo de la arena. Deben ser claros en la
comunicación y expectativas, escuchar y mantener compromisos.
5.- Ser humilde y reconocer el poder del equipo
Ser líder o gerente no es para alguien débil de corazón, pero
sí para personas humildes. Los años ´90, en los que era
común que los gerentes fueran abusivos, ya terminaron.
Como líderes tienen un equipo y su trabajo es obtener lo
mejor de cada empleado. Es decir que cuanto más senior es
una persona dentro de una empresa, su trabajo tendrá que ver
menos consigo mismo pero más con su equipo. Los resultados no son individuales, sino de todos. Y esto trae aparejado
la pérdida de muchos lujos como el tiempo, la amistad con
pares del mismo sector o individualizar los errores; si hay una
falla no es de uno sino del equipo completo.
6.- Hacer crecer el talento, incluyendo el propio
En los ámbitos empresariales siempre existe alguien más
joven, más delgado, más bello y mejor calificado para la
posición, por eso es necesario cuidar el puesto de trabajo. Y
eso se logra a través de la capacitación. La tecnología está
cambiando el mundo y los empleados no pueden quedarse
atrás. En el Ritz-Carlton los empleados deben agregar alguna
información novedosa a su CV cada año, sin importar su edad
o cargo.
7.- Comunicar, comunicar, comunicar
La información que se comunica nunca es suficiente.
Además, no tiene que ver tanto con las palabras, sino con el
lenguaje corporal (55%) y el tono de voz (38%).
Si cuando llegan a sus casas se encuentran con su perro y le
dicen de forma muy cariñosa y simpática que es el animal
más feo de Buenos Aires, a su mascota no le va a importar y
va a seguir moviendo la cola. En las empresas sucede lo
mismo. Si tienen una reunión con una persona y se cruzan de
brazos eso se interpreta como que no la quieren escuchar. Por
eso es importante mantener una política de puertas abiertas
(Open door policy) que permite que el empleado se acerque a
hablar con su jefe cuando lo necesite. Si eso sucede y el
gerente está pendiente de su computadora, tiene una lapicera
en su oreja y da vueltas en su silla, eso quiere decir que la
puerta está efectivamente abierta pero que el gerente no está
al alcance.
Si una empresa implementa la política de puertas abiertas, el
gerente tiene dos opciones: pedirle perdón a su empleado
porque está ocupado y proponerle otra alternativa para la
reunión de forma muy educada o hacerlo pasar y escucharlo.
En este sentido, el Ritz-Carlton lleva a cabo diferentes
actividades como entrenamiento para solucionar problemas
mediante el uso del método “Escuchar y pedir disculpas,
preguntar, solucionar y comprometer, gracias” (L.A.S /eT, por
sus siglas en inglés). Es decir que primero se debe escuchar el
problema del cliente, después pedir disculpas, solucionarlo y
luego decir gracias.
El ser humano pasa un 80% de su día comunicando y 60% de
esa comunicación suele ser confusa, malentendida o incorrecta. Es por eso que cuando un buen líder le brinda cierta
información a un empleado luego debe asegurarse de que
esos datos fueron comprendidos antes de que ese empleado se
vaya de la oficina y que sepa repetir de qué se trata.
8.- Pintar el cuadro
Pintar el cuadro para la pasión. El plan estratégico de un líder
debe tener menos ítems, no más. Sólo debe incluir los
objetivos más importantes (WIG - widely important goals)
9.- Reconocer, reconocer, reconocer
Escribir una tarjeta de primera clase. Allí se reconoce el
trabajo de los empleados, se les dice que lo hicieron bien.
10.- Ser positivo y entusiasta
Un buen líder siempre debe ser positivo, lo sienta o no, porque
el entusiasmo se contagia. Las personas positivas son más
productivas, trabajan más duro, aumentan el divertimento del
equipo, tienen mejores resultados y menos accidentes en el
trabajo.
11.- Celebrar la innovación y arriesgarse
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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TODO SE TRATA DE LIDERAZGO EN THE RITZ-CARLTON
No es necesario inventar la electricidad pero sí crear un
ambiente que celebre la innovación. El libro “Sticky
Wisdom”, por ejemplo, aporta varios tips para que una
empresa sea innovadora.
Dentro de nuestras organizaciones tenemos diferentes
generaciones, ¿cómo hacen a través de la cultura para que
todos estén contentos y que se queden?
12.- Energicen su cultura todos los días
Todos en la organización deben estar al tanto de la cultura del
líder. La cultura estimula la estrategia todo el tiempo. El
mejor halago para un gerente es que pertenezca a la junta de
directores de un empleado y que ese empleado lo requiera
como mentor.
No me gusta poner a todos en una misma caja y decir si
tienen una u otra edad, pero sí es cierto que las empresas que
tienen entendimiento de las generaciones tienen mejores
resultados. Nosotros tenemos cinco generaciones, y en todos
ellos buscamos armonía y que entiendan que su labor es
importante.
Preguntas de los asistentes
Enumeró 12 principios de liderazgo que tipifican a una
persona que es casi superman. Es difícil encontrar a alguien
con esas características, en realidad se debe formar a través
de un proceso. Cuando ustedes seleccionan a alguien, ¿buscan
rasgos específicos que puedan adquirir a lo largo del tiempo?
12
Diana Oreck: Sí. Somos muy cuidadosos porque buscamos
esas características. Yo puedo enseñar el negocio del hotel
pero existen habilidades que la persona ya tiene incorporadas
y que la pueden ayudar a tener éxito. Si las buscamos el
primer día, quizás no las encontremos, pero sí lo haremos
luego de un proceso.
No se entiende. Según comentó, los principios se aplican en
todas los hoteles Ritz-Carlton de manera global. Pero existen
algunas regiones en las que el manejo del personal es más
complicado…
Diana Oreck: La cultura del Ritz-Carlton es la misma en
todos lados pero también tomamos en cuenta la parte regional. Uno debe balancear la realidad del negocio. Sabemos que
esta cultura crea pasión. En Estados Unidos, por ejemplo, un
65.9% de los empleados cambia de trabajo de manera continua, en el Ritz esa cifra es de sólo un 22%.
Antes conversábamos de que, en numerosas ocasiones, un
54% de los empleados está físicamente presente pero psicológicamente ausentes. A través de esta revisión de los errores y
procesos, ¿cómo trabajamos sobre las personas para hacerlos
crecer y aprender del error sin modificar el clima de trabajo?
Diana Oreck: Se puede hacer pero no de manera negativa. Se
lo lleva a cabo con colegas que son superstars. Se les dice a
los empleados que tienen potencial, que se puede aprender de
ellos. Pero es un proceso que lleva tiempo, esa cifra no se
puede bajar de un día para el otro. Y aquellos empleados que
no pueden rehabilitarse se los dejamos a la competencia.
COMO ENCENDER LA
PASION POR LA EXCELENCIA
RITZ-CARLTON EN EL
DESEMPEÑO
El tema de la pasión en el trabajo también es muy importante
para un buen líder. Todos los supervisores tratan de inspirar a
sus empleados para que traigan su pasión al trabajo.
Tener pasión en el trabajo trae muchos beneficios. Pero
también existen muchas personas con predisposición negativa
y con pasión. Por eso es importante centrarse en los empleados que tienen pasión y aman el trabajo.
Existen dos preguntas que son importantes para reflexionar:
1)
2)
¿de qué manera yo importo?
¿porqué ellos importan?
Los cimientos de la función
Si una empresa no tiene buenos cimientos, se rompe. Es
imprescindible pensar en la base y en las tácticas de trabajo.
Por eso es importante que se puedan manejar las bases, la
función del trabajo.
Los empleados deben tener grandes descripciones laborales y
tienen que saber el trabajo. Muchas veces pueden ser competentes y comprometidos con trabajo pero les puede faltar
pasión.
El plan estratégico del Ritz lo hacen una vez al año nuestros
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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COMO ENCENDER LA PASION POR LA EXCELENCIA RITZ-CARLTON EN EL DESEMPEÑO
ejecutivos senior. El departamento de calidad elije una tarea y
luego se envían los resultados a la oficina central donde se
aprueban algunas tópicos y otros no. Así que cada año
tenemos un plan estratégico y siempre en forma de pirámide.
Queremos que cuando los empleados se sienten en su escritorio puedan ver el plan durante todo el año.
El paso más importante es que cuando llega la pirámide a
cada Ritz, los líderes tienen que ser artistas y saber interpretar a cada empleado de su departamento. En este sentido, la
forma en que se comunican es clave. Tienen que conocer a la
audiencia muy bien. Existen muchas personas en el negocio
del hotel que nunca terminaron el secundario, y a ellos
también hay que saber comunicarles e incluirlos. Como líder
no inspirarán a los empleados si sólo hablan de su función.
También hay que hablarles del propósito, no sólo de hacer
dinero, conectarlos con su corazón y mente.
Esto se lleva a cabo a través de la
Función vs. Propósito. La función
es una pero el propósito otro.
Tomemos el ejemplo de la mujer
que limpia las sábanas. Su función
es limpiar, pero su propósito es
hacer sentir bien y confortable al
huésped.
La función no inspira a las
personas a que traigan su pasión al
trabajo, pero el propósito sí. Uno
no puede llevar a cabo el plan
estratégico por sí mismo. Por eso
decimos que los gerentes son artistas.
ningún esfuerzo.
Las personas tienen que tener un propósito. Tienen que
conocer bien a sus empleados, soltar su pasión y definir la
manera en que traerán esa pasión al trabajo cada día. También
tienen que pensar en ellos como dueños de la empresa, en
cuál es el porqué del trabajo y tener una visión del futuro.
Técnicas que utilizan los diferentes grupos en para que los
empleados lleven su pasión al trabajo:
1er. Grupo. Darles a los empleados la posibilidad de armar
jornadas de capacitación. Eso hace que otros también
aprendan.
2do Grupo. Que el vendedor se sienta empresario y se sienta
motivado; que participe en todo lo que se hace.
La función no inspira a
las personas a que
traigan su pasión al
trabajo, pero el
propósito sí.
Creemos que el propósito crea pasión y eso es muy importante en el trabajo. Muchas veces nos olvidamos del porqué en el
trabajo. Se busca un sentimiento fuerte o un deseo.
Así que para nosotros el símbolo del león que tiene el Ritz
crea un gran pasión. Es la forma en la que todos los días nos
alineamos con la cultura. Los beneficios de la pasión son muy
importantes para nosotros. Si se tiene pasión por una actividad, eso brinda la confianza necesaria para llegar a las metas.
La vida es difícil, cíclica, hay subidas y bajadas, pero si
alguien tiene pasión eso suelta su potencial.
En el Ritz nos interesa más lo que la persona trae como
talento natural. Si es mediocre podemos hacerla buena pero
hasta cierto límite. Pero si tiene pasión podemos hacer de esa
persona una superestrella. Si el empleado no es pasional por
su trabajo y no le importa su empresa entonces no va a hacer
3er. Grupo: Explicar el porqué de
las tareas, involucrar a los empleados y decirles porqué es necesario
su aporte y así lograr su automotivación.
4to. Grupo: Desarrollar incentivos e
ideas que motiven al personal. En
nuestra empresa establecemos un
concurso para la mejor idea, que
luego se premia. El objetivo es
apuntar a la generación de calidad,
reducción de costos, procesos.
Descubrimos que la mayor participación se da en los trabajadores de línea. El premio obtenido
le da orgullo y pasa a ser el líder del equipo.
5to. Grupo: Elegimos a la persona más inspiradora del mes,
que aporta más herramientas positivas, la más incentivada.
Luego le damos un premio y con eso generamos motivación.
6to. Grupo: La motivación está en reconocer que los colaboradores no sean sólo eso. Debemos preguntarles cómo está su
pareja y cómo les va a sus hijos en la escuela. Es decir, tratar
cuestiones que tienen que ver con la vida personal. Eso es el
mejor premio motivacional, hacerle saber al empleado que es
una persona que importa quién eres, de dónde viene y hacia
dónde va.
Diana Oreck: Si queremos asegurar que haya pasión debemos
contratar personal en función a eso. La pasión no se enseña
pero sí la podemos hacer salir. Debemos asegurarnos de
contratar personas que la tengan oculta y saber articular las
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EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL
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COMO ENCENDER LA PASION POR LA EXCELENCIA RITZ-CARLTON EN EL DESEMPEÑO
expectativas. En una entrevista de trabajo es imprescindible
preguntarle al candidato cuándo fue más allá de lo que le
pidió su jefe. Y una vez contratado, debemos reconocer el
trabajo con tarjetas, ser modelo de líder y no estar de mal
humor ni quejoso.
Inteligencia emocional
Quiero compartir una historia que tengo desde hace once
años y que tiene que ver con el 11 de septiembre. La mayoría
de los seminarios de liderazgo se concentra en todo lo que las
personas tienen que hacer como líderes. Pero el liderazgo
también tiene que ver con lo que esas personas no hacen
como gerentes.
14
Ese día era un martes y nosotros teníamos una reunión de
trabajo de staff. La reunión comenzó normalmente a las 8.30.
A las 8.50 uno de los colegas dijo que un avión había chocado
la torre norte del World Trade Center. La reunión siguió hasta
las 9.02 cuando otro avión chocó contra la torre sur. Si
nuestro líder hubiera tenido inteligencia emocional hubiera
parado la reunión y hubiera dicho que seguirían una vez que
se aclarara la situación. Así que todos se fueron yendo y sólo
quedó el. Al día siguiente nadie quería seguir trabajando con
él a pesar de que había hecho una carrera hermosa durante
cuarenta años. Es decir que el liderazgo tiene que ver tanto
con lo que hacen como con lo que no hacen.
La inteligencia emocional está en el cerebro, que tiene varias
divisiones:
1.- Dentro de la parte de conciencia sobre uno mismo (selfawareness) las personas saben cuáles son sus debilidades y
fortalezas.
2.- Quienes tienen autoregulación (self-regulation) no toman
decisiones a través de impulsos.
3.- Motivación es para las personas que son exitosas.
4.- Los mejores líderes tienen empatía.
5.- Finalmente, si un líder tiene habilidades sociales eso
quiere decir que es bueno en formar equipos de trabajo.
Para llevar a cabo un buen trabajo, el líder necesita de todas
estas características. De todos modos, se debe tener en cuenta
que el aspecto más importante para la inteligencia emocional
es que no existen supervisores perfectos. Somos seres
humanos frágiles. Pero si uno conoce sus fortalezas y
debilidades entonces se rodeará de un equipo idóneo.
Para promocionar la inteligencia emocional es necesario
construir relaciones fuertes y controlar las emociones. Los
buenos líderes no necesitan personas que los modelen. Este
concepto se relaciona con función, propósito y pasión:
Función: tengo un trabajo
Propósito: entiendo mi trabajo
Pasión: amo mi trabajo.
Un líder serio busca la forma de poner los números correctamente y trata de entender el valor de cada cliente.
Preguntas de los asistentes
Sin duda el Ritz logró excelencia en la industria hotelera.
Existen impulsores que tienen que ver con un alto nivel de
compromiso por parte los proveedores, de los empleados, de
los accionistas y con el medio ambiente. ¿Qué otra característica tenemos que tener en cuenta más allá de un liderazgo?
Diana Oreck: Creo que mencionó las más importantes, pero
también pienso que no hay que olvidarse del tema de tener el
poder. También es necesario hacer más preguntas y no dejar
temas por sentado. Y recordar siempre que las relaciones
humanas vienen antes que la rentabilidad.
Un comentario. Con mi agencia tuve el encargo de estar en
las tiendas Starbucks. En una de ellas había un señor mayor,
llamado Guillermo, que siempre buscaba el diario La Nación
pero lo encontraba revuelto por todos lados. También tenía
dificultad para encontrar asiento y esperar su café. El equipo
de la empresa decidió guardar el diario para Guillermo y
mantener su asiento y su café listos. Así, empezó a encontrar
su asiento libre, el café listo y el diario completo. Un día vino
su esposa y los empleados le preguntaron por qué él no había
vuelto al local. Ella respondió que ya no lo dejaban salir del
hospital porque tenía cáncer, pero que antes, cuando salía,
sólo le gustaba ir al café porque tenía un asiento listo, un café
preparado y un diario para leer. Guillermo murió, pero le dejó
dicho a su esposa que le dijera gracias a los empleados de
Starbucks. ¿Con cuántos Guillermos nos vamos a encontrar y
tendremos la posibilidad de cambiarles la vida?
Diana Oreck: De eso se trata, de crear relaciones.
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