planificación y gestión operativa internacional de una empresa

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN OPERATIVA
INTERNACIONAL DE UNA EMPRESA DE
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Autor
Gonzalo López-Oleaga Arróspide
Director
Carlos Raúl Collado Macías
Madrid
Mayo de 2012
UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
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INGENIERO INDUSTRIAL
RESUMEN DEL PROYECTO
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PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN OPERATIVA INTERNACIONAL
DE UNA EMPRESA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Autor: López-Oleaga Arróspide, Gonzalo.
Director: Collado Macías, Carlos Raúl.
Entidad colaboradora: ICAI – Universidad Pontificia de Comillas
RESUMEN DEL PROYECTO
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) forman el tejido empresarial de un país,
generan un gran volumen de empleo y representan el soporte auxiliar a la actividad de
las grandes empresas, aportando flexibilidad y capacidades técnicas. Suele ser también
el sector que más sufre en las crisis económicas, por su menor capacidad financiera y
dificultad de acceso al crédito. Ninguna empresa es ajena a la internacionalización,
aunque mantenga una actitud pasiva, se verá afectada por el contexto internacional. Por
este motivo y para evitar sufrir la saturación del mercado local las empresas deben
desarrollar estrategias de expansión. Sin embargo, las empresas de carácter PYME,
cuentan con menos recursos y experiencia para llevar a cabo estas estrategias, en
comparación con las grandes empresas.
El contexto económico actual sirve de escenario para el desarrollo de este Proyecto Fin
de Carrera. El objetivo del mismo es plantear y aplicar de forma práctica, una
estrategia de expansión internacional para una empresa PYME. Presenta, por lo tanto,
dos grandes retos que se materializan en dos apartados:
•
Por una parte, el desarrollo estructurado de un marco metodológico que sirva
de referencia para la elaboración de forma ordenada y consistente por parte de la
empresa, de la estrategia, planes de actuación y estudio de viabilidad
correspondientes.
•
Por otra parte, la aplicación práctica de este marco a una empresa PYME
española, dedicada a la consultoría de instalaciones ferroviarias.
El marco teórico se desarrolla de forma coherente y siguiendo una aproximación de
arriba abajo (top-down), es decir desde lo más general y estratégico a lo más concreto y
operativo. Así, los pasos a seguir en el análisis y reflexión a ser realizados por la
empresa, se pueden resumir de forma esquemática en:
•
Definición de la misión, visión y valores de la compañía. Viene a ser la
filosofía de la misma, su declaración de principios, su carta fundacional. La
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RESUMEN DEL PROYECTO
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misión es el por qué de la empresa, la visión lo que le gustaría ser a medio y
largo plazo y los valores, los principios que guían su actuación.
•
Análisis interno de la empresa y de ésta con respecto al entorno. Se trata de
identificar las debilidades y fortalezas de la compañía, así como las amenazas u
oportunidades que el entorno les representa. Este análisis permite identificar las
estrategias a seguir, de tal forma que se potencien y aprovechen las fortalezas,
se trate de mitigar y superar las debilidades, se busquen y desarrollen las
oportunidades y se trate de disminuir las amenazas. Las herramientas a utilizar y
que se detallan en el texto son:
!
Análisis DAFO
Oportunidades).
!
Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar) .
(Debilidades,
Amenazas,
Fortalezas
y
•
Definición de los productos internacionalizables. Para ello es imprescindible
conocer su posicionamiento con respecto al mercado (cuota y tasa de
crecimiento) y la situación en que se encuentra con respecto a su ciclo de vida,
es decir, nivel de madurez del mismo. Es evidente que la situación ideal es
centrarse en productos con cuota de mercado alta y altas cuotas de crecimiento,
que indicará un nivel de alto de rentabilidad en el mercado.
•
Selección del mercado donde se va a realizar la internacionalización. Se deben
analizar aspectos de información general como: idioma, estabilidad política y
social, seguridad jurídica, clientes establecidos, inversión en el sector, análisis
de la competencia, etc. Normalmente se trabajará por aproximaciones sucesivas,
realizando descartes en función de las variables más obvias y profundizando en
el conjunto de países restantes, hasta llegar a un mercado objetivo.
Una vez definidos los productos y el mercado, se entra en la parte propiamente de
definición del plan de expansión internacional. Para realizarlo se pasará por distintas
fases, en donde se busca incrementar el conocimiento y nivel de concreción. Durante
estas fases se llevarán a cabo los siguientes planes:
•
Plan de Información Necesaria (PIN). Es el conjunto de datos, informaciones
e hipótesis necesarios para proseguir con el proceso. Se irá concretando y
detallando conforme avances las fases descritas anteriormente.
•
Plan Estratégico de Internacionalización (PEI). Es el resultado del análisis y
reflexión estratégicas realizados acerca de la empresa, su entorno, sus productos
y el mercado objetivos. Recoge los objetivos estratégicos (concretan la misión
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RESUMEN DEL PROYECTO
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de la empresa en los resultados a obtener a medio y largo plazo) y los objetivos
operativos (concreción anual de los objetivos estratégicos).
•
Plan Operativo de Mercado (POM). Es el documento donde se plasman las
actividades y tareas a desarrollar para conseguir los objetivos definidos y sirve
para su posterior seguimiento y control.
Además, y para completar los planes de internacionalización, es importante conocer las
posibles ayudas a la internacionalización que las Administraciones Públicas y otros
organismos públicos o privados, puedan proporcionar al esfuerzo exportador. Para las
PYMES son, muchas veces, el elemento dinamizador que ayuda a la toma de decisión
de expandirse internacionalmente.
Finalmente, antes de obtener el análisis económico, es importante conocer la
información y legislación existente que afecte a la gestión operativa internacional. Se
trata de una etapa de información de detalle, que complementa los planes establecidos,
pero sumamente importante porque es clave en el inicio y desarrollo de las operaciones.
Se trata de información clave, como aspectos legales y societarios en función de la
forma de acceso elegida, normativa existente en el país en cuestión, requisitos de
certificación y homologación de productos, trámites y documentación exigida para la
exportación, INCOTERMS y medios de transporte elegidos para la exportación, medios
de pago/cobro a utilizar, instrumentos de cobertura de riesgos, fiscalidad, etc. En
ocasiones esta gestión operativa, aunque es difícil que invalide las decisiones
estratégicas y planes desarrollados, si puede afectar a los costes de implantación y a la
rentabilidad de la operación.
Finalmente, aunque obvio, es importante decir que todo plan se desarrolla buscando la
viabilidad económica de los objetivos establecidos (en este caso la expansión
internacional). Se emplearán distintos métodos para realizar el análisis de viabilidad
económico, que se elegirán de acuerdo al supuesto concreto. Tanto el VAN (Valor
Actual Neto), como la TIR (Tasa Interna de Rentabilidad) o Plazo de Recuperación
(PR) son métodos comúnmente empleados.
Es importante destacar que se trata de un proceso dinámico e iterativo, es decir, los
planes resultantes se verán afectados conforme se avance en las distintas fases, en base a
la mayor información existente. De esta manera, como consecuencia de este
conocimiento adquirido, las decisiones tomadas previas relativas a los productos a
internacionalizar y el mercado objetivo, también podrían verse afectadas. En la figura
siguiente se puede apreciar la relación de todos los aspectos influyentes en el proceso de
expansión internacional. Lo crítico es diseñar un plan de internacionalización que sea
consistente y coherente y que por supuesto, alcance la viabilidad económica a corto,
medio o largo plazo, en función de los objetivos temporales marcados.
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RESUMEN DEL PROYECTO
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Relación entre los aspectos influyentes del proceso de expansión internacional
El marco metodológico presentado se ha aplicado a un caso práctico, centrado en una
empresa PYME española denominada Ferroelectric y del área de consultoría de
ingeniería de sistemas ferroviarios. Es una empresa con una plantilla de 19 personas,
con buena reputación en el mercado nacional por sus capacidades técnicas y la calidad
de sus recursos. Como consecuencia de la crisis económica, se encuentra en una
situación de estancamiento y en un mercado en decrecimiento, con una competencia
creciente y con márgenes en descenso. Debido a esta situación, Ferroelectric se plantea
una estrategia de expansión internacional y para ello desarrolla un plan de acuerdo al
marco explicado anteriormente.
Utilizando la herramienta DAFO, del análisis interno realizado, se extraen como
fortalezas principales la adecuación de sus productos a los clientes, la existencia de
productos con ventajas competitivas claras, la planificación de la producción, el control
de calidad y la inversión en I+D+i. Las debilidades principales identificadas son la
rentabilidad media de los clientes, el nivel de experiencia en mercados internacionales y
el conocimiento de inglés por la plantilla de ingenieros. Además, realizando el análisis
del entorno, las oportunidades principales que se detectan son la creciente demanda
del sector en el exterior así como la existencia de ayudas a la internacionalización. Sin
embargo, como amenazas se identifican las capacidades técnicas de los competidores,
así como el menor nivel de seguridad jurídica de la mayoría de mercados potenciales de
expansión. Finalmente, utilizando la herramienta CAME, se establecen las estrategias a
seguir, que de forma resumida son:
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•
Estrategia ofensiva orientada a buscar nuevos mercados.
•
Estrategia defensiva centrada en continuar desarrollando la I+D+i y
potenciando la imagen de la compañía frente a sus competidores.
•
Estrategia de reorientación, buscando nuevos clientes y potenciando las
capacidades de internacionalización, incluyendo el conocimiento de
idiomas.
•
Estrategia de supervivencia focalizada en la expansión internacional,
desarrollo tecnológico y búsqueda de diferenciación a través de sus
productos.
Del análisis de sus productos se identifican como productos a internacionalizar las
auditorías energéticas, el cálculo de sistemas eléctricos y las instalaciones generales y
de seguridad en túneles, estaciones y talleres, debido a sus altas cuotas de participación
en el mercado nacional así como altas tasas de crecimiento.
Posteriormente se realiza un análisis metódico y dinámico del mercado a elegir para la
expansión internacional. Atendiendo a criterios políticos, del entorno, jurídicos,
económicos o del sector, se elige Estados Unidos como mercado de expansión.
El siguiente paso consiste en desarrollar el Plan de Información Necesaria (PIN), en
donde la empresa detalla la relación de datos e informaciones que precisa obtener para
obtener los planes estratégicos y operativos.
En el desarrollo del Plan Estratégico de Internacionalización (PEI) se establecen
tanto los objetivos como las estrategias a llevar a cabo. Además, después del análisis
realizado, se decide centrarse en los productos de auditoría energética y en el cálculo de
electrificación de líneas.
Con todo ello, la empresa está en disposición de elaborar el Plan Operativo de
Mercado (POM). Tras la realización de un primer viaje comercial, se acuerdan dos
proyectos con la empresa Metra en Chicago. Un primer proyecto relacionado con la
gestión del transporte e instalación de un equipo de ensayos y un segundo proyecto
relacionado con la electrificación de una vía de metro ligero. Por este motivo, se decide
elegir Chicago como sede de la oficina, crear una filial en forma de Sociedad de
Responsabilidad Limitada, contratar personal local (4 ingenieros) y finalmente expatriar
1 Director de Proyecto y 4 ingenieros para asegurar el conocimiento, la calidad de los
servicios y el control final.
A continuación, del análisis realizado de las ayudas existentes a la
internacionalización, se opta por el programa PIPE (Plan de Iniciación a la Promoción
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RESUMEN DEL PROYECTO
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Exterior), que apoya el asesoramiento y las actuaciones de promoción realizadas en las
primeras fases de la internacionalización, con un límite de gasto subvencionable.
En relación con la gestión operativa internacional, los aspectos operativos más
significativos para Ferroelectric, son el uso del INCOTERM marítimo FOB, para la
exportación desde Madrid a Chicago de un equipo de banco de ensayos para trenes de
doble ancho, la utilización de la remesa documentaria como medio de pago del cliente y
la cobertura del riesgo utilizando la póliza 100 de CESCE.
Finalmente, con todos los datos obtenidos, se realiza un análisis de viabilidad
económica, utilizando el VAN como índice de rentabilidad. Se obtiene un VAN
positivo de 278.405 dólares, por lo que el proyecto resultaría rentable durante ese
periodo.
Con todo ello se cierra el análisis detallado y ordenado que se ha seguido durante el
proceso de expansión internacional y que permite disponer de información completa y
consistente para elaborar un plan de internacionalización, tomar decisiones y hacer
proyecciones económicas.
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PROJECT SUMMARY
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INTERNATIONAL
PLANNING
AND
MANAGEMENT
OF
AN
INDUSTRIAL
COMPANY
OPERATIONS
ENGINEERING
Author: López-Oleaga Arróspide, Gonzalo.
Director: Collado Macías, Carlos Raúl.
Collaborating entity: ICAI – Universidad Pontificia de Comillas
PROYECT SUMMARY
The small and medium size enterprises (SME or PYME for its acronym in Spanish)
constitute the business structure of a country, generate a large volume of employment
and represent the auxiliary support to the activity of large companies, providing
flexibility and technical skills. This sector usually suffers most in economic downturns,
because of its lower financial capacity and lack of access to credit. No company is
unaware to internationalization, even if it maintains a passive attitude, it will be affected
by the international context. For this reason and to avoid the domestic market saturation,
companies must develop expansion strategies. However, SME companies have fewer
resources and expertise to carry out these strategies, compared with large companies.
The current economic environment is the setting for the development of this Final
Project. The objective of this project is to propose and implement an international
expansion strategy for a SME. Therefore, it presents two major challenges that are
divided into two sections:
•
First, it presents a structured development of a methodological framework as a
reference for the development of an orderly and consistent strategy, action plans
and the appropriate feasibility study.
•
Second, it contains a practical application of this framework to a Spanish SME
company dedicated to consulting for railway facilities.
The theoretical framework is developed following a top-down approach, i.e. from the
most general and strategic to the most specific and operational. Hence, the next steps
that need to be followed by the company, can be schematically summarized in:
•
Defining the mission, vision and values of the company. These terms mean the
philosophy, the principles statement and the founding charter of the
organization. The mission is the reason of existence of the company, the vision
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PROJECT SUMMARY
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is what the company would like to be and the values are the principles that guide
their actions.
•
Internal and external analysis of the company and the environment. This
involves identifying the strengths and weaknesses of the company and the
threats or opportunities of the environment. The analysis allows to identify the
strategies that need to be taken to enhance and build on strengths, to mitigate
and overcome the weaknesses, to seek and develop opportunities and to try to
reduce the threats. The tools to be used are:
!
SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
!
MEFI analysis (Maintain, Exploit, Face, Improve).
•
Defining the products to internationalize. It is essential to know its position
relative to the market (market share and growth rate) and the situation of the
products in their life cycle, i.e. their level of maturity. Clearly the ideal situation
is to focus on products with high market share and high growth rates, which
implies high profitability.
•
Selection of the market where the company is going to internationalize. It is
needed to analyze general issues such as: language, social and political stability,
legal security, established clients, investment in the industry, competitive
analysis, etc. It is usually done by successive approximations: discarding
depending on the most obvious variables and studying the remaining countries
until a target market is reached.
Once the products and the market are defined, the international expansion plan begins.
This plan will go through different phases, in which the knowledge and the level of
detail will improve. During these phases the following plans will be held:
•
Necessary Information Plan (NIP). It contains the set of data, information and
assumptions needed to continue with the process. It will progress to more
specific and detailed, as the process moves in the different phases described
above.
•
Internationalization Strategic Plan (ISP). It is the result of the analysis and
strategic discussions made about the company, its environment, its products and
its market objectives. It contains the strategic objectives (that materialize the
mission of the company) and the operational objectives (annual realization of
strategic objectives).
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PROJECT SUMMARY
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•
Market Operational Plan (MOP). It is the document that contains the
activities and tasks to be performed to achieve the goals set.
Furthermore, to complete the plans for internationalization, it is important to know the
possible aids for internationalization that public administrations and other public or
private entities can provide to the export effort. For SMEs, these aids are often the
critical element that helps making decision to internationalize.
Finally, before doing the economic analysis is important to know the information and
existing legislation affecting international operations management. This is a stage
based on detailed information, which complements the established plans, but extremely
important because it is the key to the initiation and development of international
operations. It involves information such as: corporate and legal aspects, regulations in
the country concerned, certification requirements and approval of products, procedures
and documentation required for export, INCOTERMS, payment/collection instruments,
taxation, etc. Sometimes these operational aspects, although it is difficult that they
invalidate the strategic decisions and plans developed, can affect the costs of
implementation and the profitability of the project.
Finally, although obvious, it is important that any plan is developed seeking the
economic viability of the targets set (in this case the international expansion). Different
methods can be used for the analysis of economic feasibility, selected according to the
circumstances of the case. The NPV (Net Present Value) and IRR (Internal Rate of
Return) or Recovery Period (RP) are commonly used methods.
It is important to mention that this is a dynamic and iterative process, i.e. the resulting
plans will be modified as they progress at different stages, based on most existing
information. Thus, as a result of this acquired knowledge, previous decisions related to
the international products and the target market, could also be modified. In the figure
below you can see a list of all influential aspects in the process of international
expansion. The critical point is to design an internationalization plan that is consistent
and coherent and of course, achieve economic viability in the short, medium or long
term, according to the timeframes agreed.
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PROJECT SUMMARY
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Connection between the most relevant aspects of the project
The methodological framework presented has been applied to a practical case for a
SME company called Ferroelectric, which is an engineering consultancy company for
railway systems. This company employs 19 people, with good reputation in the
domestic market for its technical capabilities and quality of resources. Due to the
economic crisis, the company is in a situation of stagnation and working in a market
with increasing competition and falling margins. Because of this situation, Ferroelectric
arises an international expansion strategy and it develops a strategic plan according to
the framework described above.
Using the SWOT framework, from the internal analysis conducted, the main strengths
that are concluded are: their ability to adapt their products to customers, the existence of
products with distinct competitive advantages, their production planning, their quality
control and their R&D. The main weaknesses identified are: the average profitability of
customers, the level of experience in international markets and the knowledge of
English by the staff of engineers. In addition, performing the external analysis, the main
opportunities that are detected are: the continued growth of business abroad and the
existence of support for internationalization. However, there are also identified threats
such as: the technical capabilities of competitors and the lower level of legal security of
most potential markets for expansion. Finally, using the MEFI framework, the
strategies that need to be followed are:
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PROJECT SUMMARY
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•
Offensive strategy designed to seek new markets.
•
Defensive strategy focused on further R&D and enhancing the image of
the company over its competitors.
•
Reorientation strategy, seeking new customers and enhancing the
capabilities of internationalization, including language.
•
Survival strategy focused on international expansion, technological
development and the search for differentiation through their products.
After analyzing their products to internationalize, it was decided to internationalize
the energy audits, the calculation of electrical systems and the general facilities and
safety in tunnels, stations and workshops, due to their high levels of participation in the
domestic market as well as high growth rates.
Subsequently, it is done a methodical and dynamic analysis to choose the international
market for international expansion. In response to political, environmental, legal,
economic criteria’s, the United States is chosen as the expansion market.
The next step is to develop the Necessary Information Plan (NIP), where the company
details the data and information that needs to obtain for the strategic and operational
plans.
While developing the Internationalization Strategic Plan (ISP) the objectives and
strategies needed are set. In addition, after performing the analysis, it was decided to
focus on energy audits and the calculation of line electrification as products.
At this point, the company is able to develop the Market Operational Plan (MOP).
After doing a first business trip, two projects are agreed with the company Metra in
Chicago. The first project is related to the transportation management and installation of
a set of equipment and the second project is related to the electrification of railway line.
For this reason, it is decided to: establish the office in Chicago, set up a subsidiary in
the form of limited liability company, hire local staff (4 engineers) and expatriate a
Project Director and 4 engineers to ensure the knowledge, quality of services and final
inspection.
Next, from the analysis of the existing aids for internationalization, Ferroelectric opts
for the PIPE program (Plan for introduction to foreign trade promotion), which supports
counseling and promotion activities conducted in the early stages of
internationalization, with an eligible expenditure limit.
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INGENIERO INDUSTRIAL
PROJECT SUMMARY
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Regarding the international operations management, the operational aspects most
significant for Ferroelectric are: the use of the FOB INCOTERM to export the set of
equipment from Madrid to Chicago, the use of documentary collection as method of
payment and the 100 CESCE insurance policy.
Finally, with all data obtained, an economic feasibility analysis is performed using the
NPV as the profitability index. This analysis yields a positive NPV of $278,405, so the
project would be profitable during that period.
A this point the ordered and detailed analysis that has been followed during the process
of international expansion and that allows to have complete and consistent information
to develop an internationalization plan, make decisions and economic projections, is
finished.
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INGENIERO INDUSTRIAL
ÍNDICE DE LA MEMORIA
Índice de la memoria
Parte I! Memoria .................................................................................................. 1!
Capítulo 1! Introducción ...................................................................................... 2!
1.1! Motivación del proyecto ...................................................................................... 2!
1.2! Objetivos del proyecto ......................................................................................... 3!
1.3! Recursos empleados ............................................................................................. 6!
Capítulo 2! Explicación teórica ............................................................................ 7!
2.1! Introducción ......................................................................................................... 7!
2.2! Misión, visión y valores ........................................................................................ 7!
2.2.1 Misión ............................................................................................................................. 7!
2.2.2 Visión .............................................................................................................................. 8!
2.2.3 Valores ............................................................................................................................ 8!
2.3! Análisis DAFO y CAME...................................................................................... 9!
2.3.1 Análisis DAFO ............................................................................................................... 9!
2.3.1.1 Análisis interno de la empresa .............................................................................. 10!
2.3.1.2 Análisis del entorno y del mercado ....................................................................... 10!
2.3.2 Análisis CAME ............................................................................................................. 11!
2.4! Definición del producto A INTERNACIONALIZAR ................................... 12!
2.4.1 Análisis de la cartera de productos ............................................................................... 13!
2.4.2 Análisis del ciclo de vida .............................................................................................. 15!
2.5! Formas de acceso a mercados internacionales ................................................ 17!
2.5.1 Clasificación de formas de acceso a mercados internaciones ....................................... 17!
2.5.1.1 Exportación indirecta ............................................................................................ 17!
2.5.1.2 Exportación directa ............................................................................................... 18!
2.5.1.3 Asociación contractual .......................................................................................... 19!
2.5.1.4 Implantación/inversión en mercados internacionales ........................................... 20!
2.6! Proceso de expansión internacional.................................................................. 20!
2.6.1 Planes estratégicos ........................................................................................................ 20!
XIII
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INGENIERO INDUSTRIAL
ÍNDICE DE LA MEMORIA
2.6.2 Fases del proceso de expansión internacional .............................................................. 21!
2.7! Preselección de mercado .................................................................................... 22!
2.7.1 Selección básica inicial ................................................................................................. 22!
2.7.2 Investigación de mercados internacionales ................................................................... 23!
2.7.2.1 Situación económica ............................................................................................. 24!
2.7.2.2 Posibles clientes implantados................................................................................ 24!
2.7.2.3 Inversión en el sector ............................................................................................ 25!
2.7.3 Elección de mercados internacionales .......................................................................... 26!
2.8! Plan de información necesaria (PIN) ............................................................... 26!
2.8.1 Fase de contacto ............................................................................................................ 27!
2.8.2 Fase de venta ................................................................................................................. 28!
2.8.3 Fase operativa ............................................................................................................... 28!
2.9! Plan estratégico de internacionalización (PEI) ............................................... 29!
2.9.1 Definición de objetivos ................................................................................................. 29!
2.9.2 Elección de la estrategia ............................................................................................... 30!
2.9.2.1 Estrategia genéricas............................................................................................... 31!
2.9.2.1.1 Matriz de Ansoff ........................................................................................... 31!
2.9.2.1.2 Estrategias genéricas de Porter ...................................................................... 33!
2.9.2.2 Estrategias genéricas de internacionalización ....................................................... 33!
2.9.2.2.1 Estrategias de concentración/diversificación ................................................ 33!
2.9.2.2.2 Estrategias de desarrollo de los mercados de Lambin ................................... 34!
2.9.2.2.3 Estrategias de internacionalización de jean-Pierre Jeannet ........................... 34!
2.10! Plan operativo de mercado (POM) ................................................................. 35!
2.10.1 Fase de contacto .......................................................................................................... 35!
2.10.2 Fase de venta ............................................................................................................... 36!
2.10.3 Fase operativa ............................................................................................................. 36!
2.11! Ayudas a la internacionalización .................................................................... 37!
2.11.1 Entidades de apoyo ..................................................................................................... 37!
2.11.1.1 Entidades nacionales ........................................................................................... 37!
2.11.1.2 Entidades internacionales .................................................................................... 39!
2.11.2 Apoyos en información, gestión y económicos .......................................................... 41!
2.11.3 Apoyos de financiación .............................................................................................. 45!
2.12! Gestión operativa internacional ...................................................................... 48!
2.12.1 Normalización, certificación y homologación ............................................................ 48!
XIV
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INGENIERO INDUSTRIAL
ÍNDICE DE LA MEMORIA
2.12.2 Trámites y documentación internacional .................................................................... 48!
2.12.3 Incoterms y transporte ................................................................................................ 51!
2.12.4 Medios de pago ........................................................................................................... 54!
2.12.4.1 Orden de pago simple ......................................................................................... 54!
2.12.4.2 Cheque bancario .................................................................................................. 55!
2.12.4.3 Orden de pago documentaria .............................................................................. 56!
2.12.4.4 Remesa simple .................................................................................................... 58!
2.12.4.5 Remesa documentaria ......................................................................................... 59!
2.12.4.6 Crédito documentario .......................................................................................... 60!
2.12.5 Instrumentos de cobertura de riesgos .......................................................................... 62!
2.12.6 El IVA en las operaciones compra-venta.................................................................... 63!
2.12.6.1 El IVA en las operaciones intracomunitarias ...................................................... 63!
2.12.6.2 El IVA en las operaciones con terceros países ................................................... 63!
2.12.7 Fiscalidad internacional de personas jurídicas ............................................................ 64!
2.12.7.1 Doble imposición internacional .......................................................................... 64!
2.12.7.2 Incentivos fiscales a la internacionalización ....................................................... 65!
2.13! Análisis de viabilidad económica .................................................................... 66!
2.13.1 Flujo de caja ................................................................................................................ 67!
2.13.2 Índices de rentabilidad ................................................................................................ 69!
2.13.2.1 Valor actual neto (VAN) ..................................................................................... 69!
2.13.2.2 Periodo de retorno (PR) ...................................................................................... 69!
2.13.2.3 Tasa interna de rentabilidad (TIR) ...................................................................... 69!
Capítulo 3! Aplicación práctica .......................................................................... 71!
3.1! Introducción ....................................................................................................... 71!
3.2! Caracterización de la empresa .......................................................................... 71!
3.3! Misión, visión y valores ...................................................................................... 72!
3.3.1 Misión ........................................................................................................................... 72!
3.3.2 Visión ............................................................................................................................ 72!
3.3.3 Valores .......................................................................................................................... 73!
3.4! Análisis DAFO y CAME.................................................................................... 73!
3.4.1 Análisis DAFO ............................................................................................................. 74!
3.4.1.1 Análisis interno de la empresa .............................................................................. 74!
3.4.1.2 Análisis del entorno y del mercado ....................................................................... 77!
3.4.2 Análisis CAME ............................................................................................................. 80!
XV
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INGENIERO INDUSTRIAL
ÍNDICE DE LA MEMORIA
3.5! Definición del producto a internacionalizar .................................................... 83!
3.5.1 Definición de productos comercializables .................................................................... 83!
3.5.2 Análisis de la cartera de productos ............................................................................... 84!
3.5.3 Análisis del ciclo de vida .............................................................................................. 84!
3.5.4 Productos internacionalizables ..................................................................................... 85!
3.6! Formas de acceso a mercados internacionales ................................................ 85!
3.7! Preselección de mercado .................................................................................... 86!
3.7.1 Selección básica inicial ................................................................................................. 86!
3.7.2 Investigación de mercados internacionales ................................................................... 87!
3.7.2.1 Situación económica ............................................................................................. 87!
3.7.2.2 Posibles clientes implantados................................................................................ 88!
3.7.2.3 Inversión en el sector ferroviario .......................................................................... 89!
3.7.3 Elección de mercados internacionales .......................................................................... 90!
3.8! Plan de información necesaria (PIN) ............................................................... 93!
3.8.1 Fase de contacto ............................................................................................................ 93!
3.8.1.1 Análisis del entorno .............................................................................................. 94!
3.8.1.2 Análisis del sector ................................................................................................. 94!
3.8.1.3 Análisis de clientes y competidores ...................................................................... 94!
3.8.2 Fase de venta ................................................................................................................. 97!
3.8.2.1 Análisis del mercado ............................................................................................. 97!
3.8.2.2 Política de precio ................................................................................................... 97!
3.8.3 Fase operativa ............................................................................................................... 98!
3.8.3.1 Análisis de costes .................................................................................................. 98!
3.8.3.2 Política de producto .............................................................................................. 98!
3.8.3.3 Aspectos jurídicos ................................................................................................. 99!
3.9! Plan estratégico de internacionalización (PEI) ............................................. 102!
3.9.1 Fase de contacto .......................................................................................................... 102!
3.9.1.1 Definición de objetivos ....................................................................................... 103!
3.9.1.2 Elección de la estrategia ...................................................................................... 103!
3.9.2 Fase de venta ............................................................................................................... 103!
3.9.2.1 Definición de objetivos ....................................................................................... 104!
3.9.2.2 Elección de la estrategia ...................................................................................... 104!
3.9.3 Fase operativa ............................................................................................................. 104!
3.9.3.1 Definición de objetivos ....................................................................................... 105!
3.9.3.2 Elección de la estrategia ...................................................................................... 105!
XVI
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ÍNDICE DE LA MEMORIA
3.10! Plan operativo de mercado (POM) ............................................................... 105!
3.10.1 Fase de contacto ........................................................................................................ 106!
3.10.2 Fase de venta ............................................................................................................. 108!
3.10.3 Fase operativa ........................................................................................................... 113!
3.10.3.1 Aspectos legales ................................................................................................ 113!
3.10.3.1.1 Registro de la entidad ................................................................................ 113!
3.10.3.1.2 Registro de tributaciones ........................................................................... 114!
3.10.3.1.3 Registro de trabajadores ............................................................................ 114!
3.10.3.1.4 Otros permisos y licencias......................................................................... 115!
3.10.3.2 Aspectos logísticos ............................................................................................ 115!
3.10.3.2.1 Alquiler de una oficina .............................................................................. 115!
3.10.3.2.2 Contratación de suministros ...................................................................... 116!
3.10.3.2.3 Contratación de comunicaciones ............................................................... 116!
3.10.3.3 Aspectos laborales............................................................................................. 116!
3.11! Ayudas a la internacionalización .................................................................. 117!
3.11.1 Apoyos en información, gestión y económicos ........................................................ 117!
3.11.2 Apoyos de financiación ............................................................................................ 119!
3.12! Gestión operativa internacional .................................................................... 120!
3.12.1 Normalización, certificación y homologación .......................................................... 120!
3.12.2 Trámites y documentación internacional .................................................................. 121!
3.12.3 Incoterms y transporte .............................................................................................. 122!
3.12.4 Medios de pago ......................................................................................................... 122!
3.12.5 Instrumentos de cobertura de riesgos ........................................................................ 125!
3.12.6 El IVA en las operaciones compra-venta.................................................................. 125!
3.12.7 Fiscalidad internacional de personas jurídicas .......................................................... 125!
3.13! Análisis de viabilidad económica .................................................................. 126!
3.13.1 Flujo de caja .............................................................................................................. 126!
3.13.2 Índices de rentabilidad .............................................................................................. 128!
3.13.2.1 Valor actual neto (VAN) ................................................................................... 128!
Capítulo 4! Conclusiones.................................................................................. 131!
Referencias
134!
Bibliografía 137!
Parte II! Anexos ................................................................................................ 138!
XVII
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INGENIERO INDUSTRIAL
ÍNDICE DE LA MEMORIA
Anexo A
139!
Anexo B
142!
Anexo C
144!
XVIII
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ÍNDICE DE FIGURAS
Índice de figuras
Figura 1: Análisis DAFO y CAME ...................................................................... 12!
Figura 2: Matriz del Boston Consulting Group .................................................... 13!
Figura 3: Análisis del ciclo de vida ...................................................................... 15!
Figura 4: Proceso de expansión internacional ...................................................... 22!
Figura 5: Esquema jerárquico de objetivos .......................................................... 30!
Figura 6: Estrategias genéricas y de internacionalización.................................... 31!
Figura 7: Estrategias vía producto/vía mercado ................................................... 32!
Figura 8: Funcionamiento de la orden de pago simple ........................................ 55!
Figura 9: Funcionamiento del cheque bancario ................................................... 56!
Figura 10: Funcionamiento de la orden de pago documentaria ........................... 57!
Figura 11: Funcionamiento de la remesa simple .................................................. 59!
Figura 12: Funcionamiento de la remesa documentaria ....................................... 60!
Figura 13: Funcionamiento del crédito documentario ......................................... 61!
Figura 14: Análisis interno de la empresa ............................................................ 76!
Figura 15: Análisis del entorno y del mercado..................................................... 79!
Figura 16: Análisis DAFO/CAME ....................................................................... 82!
Figura 17: Elección de mercados internacionales ................................................ 92!
Figura 18: Funcionamiento de la remesa documentaria ..................................... 124!
Figura 19: Análisis de viabilidad económica I ................................................... 129!
Figura 20: Análisis de viabilidad económica II.................................................. 130!
XIX
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ÍNDICE DE TABLAS
Índice de tablas
Tabla 1: Análisis del ciclo de vida ........................................................................ 16!
Tabla 2: Estrategias vía producto/vía mercado ..................................................... 33!
Tabla 3: Algunos apoyos en información, gestión y económicos[2] ...................... 45!
Tabla 4: Algunos apoyos de financiación[2] .......................................................... 47!
Tabla 5: Algunos trámites y documentación internacional[3] ................................ 50!
Tabla 6: Algunos documentos generales en la compra-venta ............................... 50!
Tabla 7: Principales INCOTERMS[3] .................................................................... 53!
Tabla 8: Incentivos fiscales a la internacionalización[3] ........................................ 66!
Tabla 9: Comparación económica de países[21] ..................................................... 87!
Tabla 10: Empresas españolas implantadas[22] [23] ................................................. 88!
Tabla 11: Directorios virtuales de empresa[24] ...................................................... 89!
Tabla 12: Licitaciones existentes del sector ferroviario[25] ................................... 90!
Tabla 13: Coste de establecimiento en Illinois[33] ............................................... 101!
Tabla 14: Comparación de unidades de los sistemas anglosajón e internacional 101!
Tabla 15: Clientes nacionales del sector del ferrocarril ...................................... 106!
Tabla 16: Clientes internacionales del sector del ferrocarril ............................... 107!
Tabla 17: Universidades y centros adscritos al ferrocarril .................................. 107!
Tabla 18: Calendario del viaje comercial ............................................................ 112!
Tabla 19: Principales organismos de normalización de USA ............................. 121!
XX
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INGENIERO INDUSTRIAL
Introducción
Parte I MEMORIA
1
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Introducción
Capítulo 1 INTRODUCCIÓN
Actualmente vivimos en un contexto de globalización que afecta a todos los ámbitos,
incluido el económico y empresarial. En el ámbito empresarial, se entiende
globalización como la tendencia mundial hacia una mayor apertura e integración de
las actividades económicas.
Estos hechos afectan a todas las empresas, las cuales tienen que adaptarse a las
exigencias de un mercado cada vez más competitivo, debido a:
•
La creciente interdependencia de los mercados, como consecuencia de la
eliminación de obstáculos institucionales al libre comercio y de la liberación de
los movimientos de capitales.
•
La reducción de los costes de transporte y comunicaciones, gracias a los
avances tecnológicos.
•
La difusión de la tecnología, que permite utilizar la misma tecnología por todo
el mundo.
La globalización, por lo tanto, fuerza a la empresa a pensar y actuar globalmente y
supone un incentivo para la internacionalización de sus actividades. De esta manera,
cualquier empresa, independientemente de su tamaño, debe considerar la posibilidad
de llevar a cabo una expansión internacional.
1.1 MOTIVACIÓN DEL PROYECTO
Ninguna empresa se queda al margen de la globalización. Incluso aquellas empresas
que no pretenden internacionalizar sus actividades, se ven sujetas, en sus propios
mercados, a la competencia de productos importados. Por este motivo, la creciente
globalización obliga a las empresas a plantearse sus estrategias no sólo para su
expansión sino además para asegurar su supervivencia. Consecuentemente resulta muy
importante contar con una estrategia detallada de internacionalización.
2
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INGENIERO INDUSTRIAL
Introducción
Existen, por lo tanto, numerosas razones para llevar a cabo una expansión
internacional, entre ellas:
•
Saturación del mercado local.
•
Búsqueda de mercados menos competitivos o en una fase diferente del ciclo de
vida del producto.
•
Apoyos institucionales.
•
Búsqueda de mercados más amplios para aprovechar las economías de escala.
•
Diversificación del riesgo de operar en un mismo mercado.
•
Seguimiento a clientes internacionales.
•
Búsqueda de reducción de costes.
En la medida en la que se desarrolle un profundo y detallado plan estratégico y
operativo de internacionalización, dicha expansión estará más enfocada al éxito y verá
reducidos los riesgos.
Además de las motivaciones propias del proyecto, también existe una motivación
personal debido a los conocimientos complementarios a la carrera de ingeniería que
este proyecto aporta. Es importante que un ingeniero complemente su formación con
otros estudios ligados a la dirección y al planteamiento estratégico.
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
Debido a la creciente necesidad de llevar a cabo estrategias internacionales este
Proyecto Fin de Carrera pretende mostrar los pasos y análisis necesarios para la
planificación y gestión operativa internacional. Para ello contará con un primer
capítulo donde se desarrolla una explicación teórica que da soporte metodológico al
proyecto y un capítulo donde se desarrolla de forma práctica y de acuerdo al marco
teórico explicado anteriormente, un plan estratégico y operativo de
internacionalización.
3
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Introducción
Tanto la explicación teórica, como la aplicación práctica están adaptadas para
empresas de carácter PYME. Es importante destacar que la mayoría de empresas
españolas son del tipo PYME, las cuales cuentan con recursos limitados, por lo que
necesitan llevar a cabo actuaciones estratégicas que impliquen una baja inversión.
La aplicación práctica se realizará sobre una PYME de servicios de ingeniería del
ferrocarril. La aplicación del proceso de internacionalización sobre un PYME de
servicios de ingeniería del ferrocarril está justificada por el alto potencial de las
empresas españolas dedicadas al sector y su expansión en los mercados
internacionales.
Por lo tanto, se desarrollará una explicación teórica y una aplicación práctica para un
PYME de ingeniería, con los siguientes apartados:
•
Misión, visión y valores: es importante siempre tener presente la misión, la
visión y los valores de una empresa para poder llevar a cabo la elección de
estrategias y de objetivos que estén en consonancia con dichos aspectos.
Marcan la filosofía y la cultura de la empresa sobre la que se desarrollarán las
distintas políticas y planes de actuación.
•
Análisis DAFO y CAME: son herramientas utilizadas para conocer la situación
interna de la empresa y la posición de la misma con respecto a su entorno y
mercado. El análisis DAFO ayuda a identificar las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades que se presentan a la empresa como consecuencia
de sus capacidades internas (debilidades y fortalezas con respecto al entorno) y
su posición competitiva en el mercado objetivo (amenazas y oportunidades).
Una vez realizado el análisis DAFO, el análisis CAME (Corregir, Afrontar,
Mantener, Explotar) es por otra parte una herramienta de diagnóstico
estratégico que se utiliza para definir el tipo de estrategia (Defensiva, Ofensiva,
de Supervivencia o de Reorientación).
•
Definición del producto a internacionalizar: es importante que toda empresa
conozca la situación de su cartera de productos y la respuesta del mercado a los
mismos, especialmente en un proceso de expansión internacional en el cual la
empresa debe decidir qué productos desea internacionalizar. Para ello se realiza
un análisis de la matriz del Boston Consulting Group y un análisis del ciclo de
vida para conocer la situación de la evolución de dichos productos.
•
Formas de acceso a mercados internacionales: se debe conocer la forma de
acceso óptima a los mercados identificados. Dependerá de la estrategia de
internacionalización de la empresa y del propio mercado.
4
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Introducción
•
Proceso de expansión internacional: es un proceso dinámico y retroalimentado.
Conforme se va avanzando en el tiempo, se incrementa la inversión realizada,
y aumenta la involucración y conocimiento del mercado y clientes por parte de
la empresa,
la estrategia de internacionalización se va concretando,
permitiendo replantear decisiones y líneas de actuación si se identifican nuevas
oportunidades. Este proceso se irá repitiendo en el tiempo, tantas veces como
nuevas oportunidades surjan
•
Preselección de mercado: realizar una primera selección de un país o de un
grupo reducido de países donde la empresa pueda tener interés de
internacionalización. Esta primera selección se suele llevar a cabo con métodos
que no impliquen una alta inversión económica, dadas las incertidumbres
existentes en estas primeras fases.
•
Plan de Información Necesaria (PIN): es el conjunto mínimo necesario de
datos, informaciones y supuestos razonables que den soporte suficiente a una
acción estratégica empresarial, en este caso, a la estrategia de expansión
internacional.
•
Plan Estratégico de Internacionalización (PEI): es el fruto del proceso de
reflexión estratégica desarrollado para los mercados internacionales
identificados, una vez realizado el análisis de la empresa y su entorno de
acuerdo a los puntos vistos anteriormente.
•
Plan Operativo de Mercado (POM) : consiste en la planificación de las
distintas actividades y proyectos a desarrollar por la empresa durante su
proceso de expansión, y responden a la estrategia definida.
•
Ayudas a la internacionalización: existen numerosas ayudas a las PYMES para
llevar a cabo su proceso de expansión internacional. Para ello, existe un
manual elaborado por las Cámaras de Comercio y el Club de Exportadores e
Inversores Españoles, donde se puede acceder a la oferta de ayudas,
instrumentos y apoyos existentes, tanto a nivel estatal y autonómico como a
nivel internacional, ya sean públicas o privadas.
•
Gestión operativa internacional: recoge aquellos aspectos operativos concretos
para el funcionamiento de la empresa durante la internacionalización. En los
planes estratégicos comentados con anterioridad se recogen algunos aspectos
operativos previos a la realización de una exportación concreta, sin embargo,
en este apartado se presta atención a aspectos operativos a tener en cuenta al
realizar una operación de exportación.
5
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INGENIERO INDUSTRIAL
Introducción
•
Análisis de viabilidad económica: permite analizar si un proyecto es rentable
desde un punto de vista económico o no. Para el caso de la internacionalización
de una empresa, resulta vital conocer si el proyecto va a ser rentable para
determinar si se continua con el proceso.
1.3 RECURSOS EMPLEADOS
Para el desarrollo de este PFC se han utilizado recursos informáticos y documentación.
•
•
Recursos informáticos: para la elaboración de la memoria, entre ellos:
!
Microsoft Word: para la redacción de los documentos escritos.
!
Microsoft Excel: para la elaboración de tablas y gráficas.
!
Microsoft Power Point: para la elaboración de ilustraciones.
Documentación: sobre todos los temas relacionados con la internacionalización
de empresas. Entre las diversas fuentes de documentación destacan:
!
Fuentes bibliográficas de documentos acerca del desarrollo de un plan
estratégico y operativo de internacionalización. Se incluyen el apartado
de bibliografía.
!
Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), donde se pueden
recabar datos de mercados y clientes por países, como: el directorio de
empresas españolas instaladas en un determinado país, apoyos
institucionales, estudios de mercado, etc.
!
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE),
donde se pueden obtener estadísticas económicas de distintos países.
6
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Explicación teórica
Capítulo 2 EXPLICACIÓN TEÓRICA
2.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se detallarán y explicarán los aspectos teóricos más relevantes a la
hora de llevar a cabo una expansión internacional de una empresa de tipo PYME.
2.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Es importante siempre tener presente la misión, la visión y los valores de una empresa
para poder llevar a cabo la elección de estrategias y de objetivos que estén en
consonancia con dichos aspectos.
2.2.1 MISIÓN
La misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la empresa para
conseguir sus propósitos fundamentales. Indica de manera concreta donde radica su
éxito. Representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual,
define qué hace y en qué contexto opera. Por ello, la formulación de la misión suele
incluir tres elementos fundamentales:
•
El propósito básico de la empresa, esto es, para qué existe la empresa.
•
Los ámbito de actuación clave (métodos, actividades, productos o servicios) en
los que la empresa está comprometida para lograr ese propósito.
•
Los destinatarios o usuarios de los productos o servicios que proporciona la
empresa.
7
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Explicación teórica
Resulta altamente recomendable disponer de un enunciado de misión único, conciso
que permita por un lado identificar claramente a la empresa frente a sus competidores
y por otro, ejercer una influencia motivadora y orientadora de la acción.
Por ello la misión de la empresa debe responder a las siguientes preguntas:
•
¿Quiénes somos y para qué debe existir nuestra empresa?
•
¿Qué debe hacer nuestra empresa para lograr este propósito?
•
¿Para quién existimos, ¿A quiénes vamos dirigidos?
2.2.2 VISIÓN
La visión de la empresa trata de describir la imagen ideal que se desea tenga en el
futuro. Visualizar el futuro implica un examen permanente de la empresa frente a sus
clientes y su competencia, analizando sus capacidades y oportunidades.
El enunciado de la visión debe ser consistente con los valores y cultura de la empresa,
representar un desafío para ésta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como
para motivar al personal de la empresa. A su vez ha de ser suficientemente realista,
fácilmente comprensible, conocida y compartida por todas las personas de la empresa.
Por ello la visión de la empresa debe responder a las siguientes preguntas:
•
¿Qué nos distingue?
•
¿A qué aspiramos?
•
¿Cómo queremos que cambie la empresa?
•
¿Cómo queremos que nos perciban?
2.2.3 VALORES
Los valores son las creencias acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas
por la empresa. Se trata de creencias esenciales que tienen valor intrínseco.
8
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Explicación teórica
Se trata normalmente de valores como la confianza, el respeto, el compromiso, la
experiencia, la flexibilidad al cambio, la cooperación, etc.
Es muy importante que esos valores no sólo se escriban en declaraciones
institucionales sino que inspiren la acción de la empresa y la toma de decisiones de
sus ejecutivos.
2.3 ANÁLISIS DAFO Y CAME
Previo a cualquier decisión estratégica es importante conocer la situación interna de la
empresa y del entorno para poder tener una visión general de la posición de la empresa
en el mercado y de posibles actuaciones de mejora u oportunidades estratégicas. Para
ello es común realizar un análisis interno de la empresa y un análisis externo del
mercado utilizando la herramienta de análisis DAFO y finalmente una elección de
estrategias a partir de un análisis CAME.
2.3.1 ANÁLISIS DAFO
El análisis DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) tiene como
objetivo lograr un diagnóstico de la situación actual de la empresa. A partir del análisis
DAFO es posible identificar factores estratégicos críticos de la empresa y del entorno,
para posteriormente reducir las debilidades y las amenazas, consolidar las fortalezas y
aprovechar las oportunidades.
A continuación quedan definidos los cuatro bloques del análisis DAFO:
•
Debilidades: son los aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo
de la empresa.
•
Amenazas: son presiones del entorno que pueden impedir o dificultar el
crecimiento de la empresa.
•
Fortalezas: son capacidades, recursos, ventajas competitivas que dan robustez a
la empresa.
9
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•
Oportunidades: son todas aquellas situaciones del entorno que puedan
representar una posibilidad para el crecimiento de la empresa.
2.3.1.1 Análisis interno de la empresa
Para identificar las debilidades y fortalezas es necesario un análisis interno de le
empresa que proporcione información cuantitativa y cualitativa clave para el proceso
de internacionalización. Este análisis determinará qué aspectos son puntos fuertes (los
cuales permitirán mantener una ventaja competitiva) y qué aspectos son puntos débiles
(los cuales suponen un riesgo).
El análisis interno de la empresa se puede dividir en cuatro procesos:
•
Procesos cliente-mercado: supone un análisis del conocimiento que la empresa
tiene sobre el mercado al que se dirige y de las necesidades de los clientes.
•
Procesos internos: es el estudio de los procesos internos clave de la
organización.
•
Procesos económico-financiero: servirán de indicadores para los objetivos del
resto de procesos desarrollados en la empresa.
•
Procesos de aprendizaje y desarrollo: es el motor impulsor del resto de
procesos de la empresa y refleja los conocimientos que la empresa posee para
desarrollar sus productos, así como los procesos existentes para generar nuevo
conocimiento que permita innovar y crear ventajas competitivas.
2.3.1.2 Análisis del entorno y del mercado
Gracias a un estudio del entorno y del mercado se pueden establecer todas las
oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y las amenazas que se deberían de
eludir. Los factores del entorno que afectan a la empresa pueden ser factores
económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ecológicos o legales.
El análisis de los factores más relevantes del entorno es un instrumento para identificar
los cambios que se van a producir. Este análisis promueve el pensamiento proactivo y
anticipativo referido al entorno global.
10
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2.3.2 ANÁLISIS CAME
Además del análisis DAFO que supone un diagnóstico de la situación de la empresa,
se utilizan otros instrumentos de análisis estratégico para generar ideas estratégicas a
partir del diagnóstico realizado. Uno de los instrumentos de análisis estratégico más
utilizado es el CAME (Corregir-Afrontar-Mantener-Explotar), también conocido como
DAFO cruzado. El análisis CAME estudia los posibles cruces o relaciones entre los
diferentes puntos del DAFO. Por esta razón se pueden dar cuatro tipos de estrategia en
el análisis:
•
Estrategias de Reorientación (Corregir): pretenden superar las debilidades
internas aprovechando las oportunidades externas.
•
Estrategias de Supervivencia (Afrontar): pretenden disminuir los riesgos
potenciales.
•
Estrategias Defensivas (Mantener): aprovechan las fortalezas de la empresa
para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
•
Estrategias Ofensivas (Explotar): pretenden usar las fortalezas de la empresa
para aprovecharse de las oportunidades del entorno.
En la Figura 1 se puede apreciar cómo se obtienen los cuatro tipos de estrategias de
análisis CAME, a partir del análisis interno y externo del análisis DAFO.
11
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Explicación teórica
Figura 1: Análisis DAFO y CAME
2.4 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO A INTERNACIONALIZAR
Es importante que toda empresa conozca la situación de su cartera de productos y la
respuesta del mercado a los mismos, especialmente en un proceso de expansión
internacional en el cual la empresa debe decidir qué productos desea internacionalizar.
Para ello se realiza un análisis de la cartera de productos en función de su
comportamiento en el mercado y un análisis del ciclo de vida para conocer la situación
de los productos en cuanto a su grado de desarrollo y madurez.
Hay que indicar que cuando se habla de productos, se refiere tanto a bienes o
productos físicos como a servicios.
12
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2.4.1 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
Toda empresa debe desarrollar un análisis, periódico y detallado, de su cartera de
productos, especialmente cuando se afronta a un proceso de internacionalización.
Entre los diversos modelos de análisis y de gestión de la cartera de productos, destaca
la matriz del Boston Consulting Goup. Esta matriz establece cuatro posibles tipos de
producto en función de su cuota de mercado y de la tasa de crecimiento del mercado
objetivo al que se dirige la empresa.
La situación idónea para una empresa es contar con una cartera equilibrada, es decir,
contar con productos con diferentes índices de crecimiento y diferentes niveles de
participación en el mercado.
La matriz del Boston Consulting Group clasifica los productos en cuatro tipos
(estrella, incógnita, vaca y perro), según la Figura 2.
Figura 2: Matriz del Boston Consulting Group
13
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Explicación teórica
Por lo tanto en función de la cuota de mercado y de la tasa de crecimiento de mercado
se pueden distinguir cuatro grupos de tipos de productos:
•
Productos estrella: son productos con una cuota de mercado alta en un mercado
con una tasa de crecimiento alta. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se
autofinancian, aunque no necesariamente aportan recursos netos a la empresa
pues, en ocasiones, requieren grandes esfuerzos y niveles de inversión para
mantener la posición ganada sobre la competencia. Situados en la fase de
crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir
como para obtener beneficios.
•
Productos incógnita: son productos con una baja cuota de mercado en un
mercado en crecimiento. Resultan muy atractivos debido a la alta tasa de
crecimiento potencial del mercado, ya que corresponde a mercados nuevos u
oportunidades aún no suficientemente explotadas, donde la empresa todavía no
ha alcanzado una cuota de mercado significativa. La empresa aún no es capaz
de posicionarse, dadas las incertidumbres que la baja cuota de mercado
generan.
•
Productos vaca: son productos con una alta cuota de mercado en un mercado
con muy bajo crecimiento. Estos productos han alcanzado ya una posición
relativa en el mercado, y por lo tanto proveen recursos para el crecimiento
futuro de la empresa, pero cuyas posibilidades de crecimiento a futuro son
bajas o nulas debido a que el mercado está ya maduro o en declive.
•
Productos perro: son productos con una baja cuota de mercado en un mercado
en disminución. Estos productos, en principio, debieran abandonarse, no
ofrecen perspectivas a futuro y además son una pesada carga para el resto de la
cartera de productos.
El análisis de la cartera de productos no significa que todo aquel producto que no sea
rentable deba desaparecer del mercado, ya que pueden existir una serie de causas
internas que justifiquen su permanencia en el mercado. Por lo tanto, una vez analizada
la rentabilidad del producto conviene analizar las circunstancias que afectan a esta baja
rentabilidad, como por ejemplo:
•
Obsolescencia de los métodos de fabricación: posible baja competitividad en
los sistemas de fabricación.
14
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•
Ineficiencia en producción, inadecuado proceso de fabricación.
•
Mala gestión de ventas, mala distribución o escasa labor de marketing.
2.4.2 ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA
El ciclo de vida de un producto hace referencia a las distintas etapas que atraviesa un
producto en relación con su cifra de ventas, desde su introducción al mercado hasta su
desaparición. Dicha evolución se puede apreciar en la Figura 3, donde aparecen
reflejadas las cuatro fases fundamentales del ciclo de vida (introducción, crecimiento,
madurez, saturación/abandono).
Figura 3: Análisis del ciclo de vida
La importancia de conocer la etapa del ciclo de vida en que se encuentra un producto
reside, por lo tanto, en que según la etapa del ciclo de vida donde se encuentre,
cambiará la estrategia a seguir. La Tabla 1 recoge las características principales de
mercado de un determinado producto en función de su madurez.
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Introducción
Crecimiento
Madurez
Saturación
Abandono
Tasa de
crecimiento
Muy alta
Muy alta
Estable
Ninguna
Líderes del
mercado
Ninguno
Emergentes
Establecidos
Decreciendo
Línea de
productos
Limitada
En expansión
Amplia
Reducida
Lealtad de
clientes
Ninguna
En aumento
Fuerte
Débil
Objetivos
Penetración
Diferenciación
Líderes
Supervivencia
Estrategia de
cuota de
mercado
Posicionamiento
Aumento
Mantenimiento
Recuperación
Tabla 1: Análisis del ciclo de vida
Es importante destacar que distintos países pueden estar en distintas fases del ciclo de
vida de un mismo producto. Por esta razón se deberá realizar este análisis para cada
uno de los mercados objetivos de la empresa. Por ejemplo, un producto puede
encontrarse en la fase de madurez en el mercado local, sin embargo, en otro mercado
internacional puede estar en crecimiento. Esta es una de las razones principales de la
internacionalización de un producto, tratar de alargar en términos comerciales y
económicos la vida de un producto, mediante su extensión y comercialización a otros
países.
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2.5 FORMAS DE ACCESO A MERCADOS INTERNACIONALES
La forma de acceso al mercado está condicionada por la complejidad de los mercados
y las estrategias definidas durante el proceso de análisis y reflexión estratégica de
internacionalización.
La decisión implica un riesgo y compromete a la empresa por lo que es necesario
conocer y posteriormente evaluar la forma de acceso más adecuada en cada caso. Es
importante destacar que la forma de acceso a los mercados exteriores de cada empresa
no debería de ser siempre la misma, sino que se tendrán en cuenta las características de
cada mercado. Además estas formas de acceso no tienen porqué ser estáticas sino que
pueden evolucionar en el tiempo y función de la estrategia definida para adaptarse a
los cambios de los mercados.
2.5.1 CLASIFICACIÓN
DE
FORMAS
DE
ACCESO
A
MERCADOS
INTERNACIONES
2.5.1.1 Exportación indirecta
La exportación indirecta significa la delegación de la actividad exportadora a un
intermediario, persona física o jurídica, localizado en el país de origen, quien se hace
cargo de todos los trámites del proceso.
Es la forma de acceso que presenta menor riesgo y nivel de propiedad de las distintas
alternativas de internacionalización. La venta se realiza a través de grupos
exportadores y compañías comercializadoras, conocidas internacionalmente como
“trading companies”.
Entre las ventajas de esta forma de acceso se encuentran:
•
Inversión inicial prácticamente nula.
•
Bajo riesgo.
•
La operación se reduce al ámbito local.
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Sin embargo, esta modalidad también cuenta con numerosas desventajas:
•
Alta dependencia de los intermediarios.
•
Nulo control sobre el mercado.
•
Escaso aprendizaje del negocio exportador y del mercado.
2.5.1.2 Exportación directa
En la exportación directa es la propia empresa quien desarrolla su actividad
exportadora en lugar de delegarla a terceros.
Se trata de una forma de acceso más costosa y arriesgada, sin embargo proporciona un
mayor control sobre la comercialización de sus productos.
Por esta razón, las ventajas de este modelo son:
•
Mayor potencial de ventas.
•
Mayor posibilidad de beneficios.
•
Mayor aprendizaje y conocimiento del proceso de internacionalización.
Las desventajas que puede suponer para la empresa son:
•
Inversión requerida más alta.
•
Mayor riesgo.
•
Mayores recursos necesario: infraestructura, departamento de exportación,
expertos en comercio exterior, etc.
•
Menor flexibilidad.
Dentro de exportación directa, existen diferentes formas de acceso:
•
Venta directa: directamente al consumidor final. La empresa asume todos los
riesgos y obligaciones de la exportación y distribución.
•
Agente: actúa en nombre de la empresa. Recibe instrucciones del exportador
para la organización y el desarrollo de su labor en el mercado exterior.
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•
Importador-distribuidor: trabaja por cuenta propia y cuenta con una
organización de ventas en el país de exportación.
•
Oficina de representación (sucursal): división comercial de la empresa
exportadora sin personalidad jurídica propia (sus operaciones comerciales
dependen de la legislación del país de destino).
•
Filial comercial: división comercial de la empresa exportadora con
personalidad jurídica propia, que actúa como importadora exclusiva.
•
Implantación productiva: filial productiva y comercial con entidad jurídica
propia.
2.5.1.3 Asociación contractual
Una asociación contractual es un acuerdo firmado entre empresas por el cual una
concede a la otra, o comparte en alianza estratégica, el derecho de producción,
distribución física de los productos en el mercado destino, uso de un proceso
productivo o de una patente.
Se puede instrumentar de diferentes formas operativas y jurídicas, por ejemplo:
•
Piggy-Back: establecimiento de un contrato con una empresa ya establecida en
el mercado exterior para utilizar su red de distribución, a cambio del pago de
una comisión sobre las ventas realizadas.
•
Consorcio de explotación: agrupación temporal de empresas con la finalidad de
promover y/o introducir o consolidar sus productos en los mercados exteriores.
•
Joint-venture: asociación con empresas extranjeras con la finalidad de
compartir los medios y los conocimientos de marketing y exportación.
•
Agrupación Europea de Interés Económico (AEIE): asociación con empresas
residentes en cualquier país de la Unión Europea con la finalidad de facilitar y
fomentar las actividades económicas de sus miembros, mediante la unión de
sus recursos, actividades y competencias.
•
Franquicias: sistema de colaboración entre empresas según el cual la primera
cede a la segunda su imagen a cambio de unas contrapartidas financieras.
19
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2.5.1.4 Implantación/inversión en mercados internacionales
La implantación en el exterior se trata de una forma de acceso al mercado que
se caracteriza por una inversión permanente de la empresa origen en el país de destino.
Existen dos tipos de implantaciones:
•
Implantación comercial en el exterior: asume las funciones de la oficina
comercial, almacén regulador y servicios post-venta.
•
Implantación productiva en el exterior: asume las funciones de fabricación o
ensamblaje en el país de exportación.
2.6 PROCESO DE EXPANSIÓN INTERNACIONAL
El Proceso de expansión internacional es un proceso dinámico y retroalimentado.
Conforme se va avanzando en el tiempo, se incrementa la inversión realizada, y
aumenta la involucración y conocimiento del mercado y clientes por parte de la
empresa, la estrategia de internacionalización se va concretando, permitiendo
replantear decisiones y líneas de actuación si se identifican nuevas oportunidades. Este
proceso se irá repitiendo en el tiempo, tantas veces como nuevas oportunidades surjan.
2.6.1 PLANES ESTRATÉGICOS
En general, un proceso de internacionalización consta de tres planes que irán
evolucionando en el tiempo conforme aumente la inversión realizada, así como el
conocimiento y experiencia de la empresa en el proceso de internacionalización:
•
Plan de Información Necesaria (PIN): es el conjunto mínimo necesario de
datos, informaciones e hipótesis razonables que den soporte suficiente a la
estrategia de expansión internacional de la empresa. Es decir, en cada fase del
proceso se deberá conocer qué información se precisa para seguir con su plan
de acción y la forma de obtener respuesta a dichas cuestiones.
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•
Plan Estratégico de Internacionalización (PEI): es el fruto del proceso de
análisis y reflexión estratégica desarrollado para los mercados internacionales
identificados como objetivos, teniendo en cuenta la información incluida en el
PIN.
•
Plan Operativo de Mercado (POM): consiste en la planificación de acciones a
realizar por la empresa durante su proceso de expansión, donde se establecen
las actividades y proyectos a desarrollar por la empresa. Se desarrolla una vez
obtenida la información del PIN y detallado la estrategia en el PEI.
2.6.2 FASES DEL PROCESO DE EXPANSIÓN INTERNACIONAL
La fase inicial del proceso consiste en la ‘Preselección de mercado’. Se trata de ser
capaz de realizar una primera selección de un país o de un grupo reducido de países
donde la empresa pueda tener interés de internacionalización. Esta primera selección
se suele llevar a cabo con métodos que no impliquen una inversión económica
elevada. Una vez realizada la ‘Preselección de mercado’, comienza un estudio más
detallado acerca del país al que se desea expandir.
La siguiente fase es la ‘Fase de contacto’, en la cual se lleva a cabo un primer análisis
del entorno objetivo, del sector, de los clientes y de los competidores.
Más adelante, se iniciaría la ‘Fase de venta’ en la cual se lleva a cabo un análisis más
exhaustivo del mercado, de los competidores y de la política de precios y un primer
contacto directo con clientes a través de un primer viaje comercial.
Finalmente sigue la ‘Fase operativa’, en la cual se tienen en cuenta todos los aspectos
logísticos, operativos y jurídicos, incluyendo los costes y los apoyos existentes.
En la figura 4 se observa lo comentado anteriormente. Se trata de un proceso dinámico
donde en función de la información disponible en cada fase del proceso de
internacionalización (PIN), de definen y desarrollan los Planes Estratégico (PEI) y
Operativos (POM) correspondientes
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Figura 4: Proceso de expansión internacional
2.7 PRESELECCIÓN DE MERCADO
A través de la Preselección de mercado se realiza la selección de un país o de un grupo
reducido de países donde la empresa pueda tener interés de internacionalización. Esta
primera selección se suele llevar a cabo con métodos y herramientas sencillas que no
impliquen una inversión económica alta, sobre todo si se trata de una PYME, que no
disponen de los recursos ni de la capacidad financiera de una gran empresa .
2.7.1 SELECCIÓN BÁSICA INICIAL
El primer paso recomendado para una selección de posibles mercados de expansión es
un descarte previo, ya que suele ser más fácil inicialmente identificar aquellos países
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donde nuestros objetivos y estrategia no encajan . Los motivos para el descarte son
varios:
•
Motivos económicos: se descartan aquellos países con poco poder económico o
con pocas inversiones en el sector en el que opere la empresa o bien por una
alta saturación del mercado.
•
Motivos geográficos: se descartan países que tengan una comunicación
complicada con el mercado local o que sus características geográficas o
climáticas hagan muy complicado la comercialización de los productos de la
empresa.
•
Motivos políticos: se descartan aquellos países que estén en conflicto bélico o
que tengan un régimen autoritario y que generen inseguridad jurídica.
Una vez realizado un descarte inicial de numerosos países se deberá seleccionar un
pequeño grupo de posibles mercados para realizar la expansión internacional. Para
realizar esta selección se deberá atender a criterios sencillos, entre ellos:
•
Idioma: tendrán un mayor atractivo aquellos países con el mismo idioma
oficial que el mercado local o con un idioma oficial de uso internacional, del
que la empresa disponga de capacidades internas.
•
Noticias: se deberá prestar atención a todas las noticas relacionadas con el
sector en el que la empresa opera y en las que se podrán localizar
oportunidades de expansión.
•
Clientes y competidores: se deberán estudiar aquellos países con una alta
presencia de posibles clientes y con una escasa implantación de competidores.
2.7.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES
Una vez realizada una selección de posibles países de expansión se deberá realizar una
‘Investigación de mercados’ para poder seleccionar de esa lista el mejor candidato
para llevar a cabo la expansión internacional, analizando los aspectos generales que se
detallan a continuación.
23
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2.7.2.1 Situación económica
Para conocer la situación económica de un país se pueden utilizar diversos indicadores
económicos, entre ellos destacamos:
•
Producto Interior Bruto (PIB): es el valor monetario de la producción de bienes
y servicios finales de un país durante un período (normalmente un año).
•
Renta per cápita: es la relación entre el PIB y el número de habitantes de un
país.
•
Tasa de desempleo: expresa el nivel de desocupación entre la población
económicamente activa.
Para llevar a cabo una expansión internacional será preferible un país con una buena
situación económica: un PIB y una renta per cápita altos y una tasa de desempleo baja.
2.7.2.2 Posibles clientes implantados
Es importante conocer el número de empresas del sector en el que opera la empresa
que estén implantadas en el país donde se quiere realizar el proceso de expansión,
identificando también potenciales empresas competidoras del país local.
A través del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) se puede conseguir un
directorio de las empresas españolas implantadas en el país que se desea investigar.
Este directorio está formado por todo tipo de empresas, independientemente del tipo
de producto o servicio que ofrezcan. Por esta razón, es conveniente analizar qué
empresas del directorio de ICEX pertenecen a asociaciones propias del sector en el
que opera la empresa.
Otra forma de buscar información acerca de posibles clientes y competidores del
sector en un país determinado es a través de los directorios virtuales de empresa. En
los directorios virtuales de empresa se pueden buscar empresas que sean potenciales
clientes en un sector y en un país determinados. Los directorios virtuales de empresa
más recomendados son Kompass y Europages.
Serán países con un mayor atractivo aquellos que presenten un mayor número de
clientes nacionales e internacionales del sector ya que suponen más posibilidad de
oportunidades para la empresa. Además se deberá prestar atención a la alta existencia
de competidores ya que podría significar un saturación del mercado.
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2.7.2.3 Inversión en el sector
Una manera de conocer la inversión en un sector determinado es conociendo el
número de licitaciones existentes. Las licitaciones internacionales, además de ofrecerle
la oportunidad de ampliar mercados y proyectarse en el exterior, garantizan, en la
mayoría de los casos, un proceso transparente y el cobro de la operación.
Cuando una empresa generadora de bienes o servicios reúne ciertas condiciones de
calidad y competitividad, puede tener acceso a un mercado considerablemente más
amplio que el limitado por las fronteras del país donde opera.
Existen dos tipos de licitaciones:
•
Licitaciones públicas: las solicitudes de oferta son publicadas en boletines
oficiales, página Web de la Administración u organismo convocante, prensa,
especificando los requerimientos exigidos., Cualquier persona jurídica
interesada que cumpla con los requisitos exigidos (experiencia, referencias,
capacidad financiera, capacidad tecnológica …) puede participar. La selección
de oferentes es normalmente realizada por un equipo de profesionales y
técnicos multidisciplinar. Una vez determinada cuál es la empresa "ganadora",
se da paso a la publicación oficial de los resultados. Estos procesos están
regulados por leyes de contratación, donde se especifiquen las distintas
modalidades, procesos y plazos (Ley de Contratación del Sector Público en el
caso de España). Normalmente existe un pliego de condiciones generales y
otro de condiciones particulares
•
Licitaciones privadas: igual procedimiento se aplica a las licitaciones de
carácter privado, con la diferencia de que la empresa licitadora selecciona a sus
potenciales oferentes. Estos procesos están regulados por las leyes genéricas
de comercio y de relaciones contractuales del país en cuestión ( por ejemplo
Código Civil, Código de Comercio …) y por las propias condiciones
particulares marcadas por la empresa licitante.
Además de en las versiones en papel o electrónicas de los distintos Boletines oficiales,
existen diversos sitios donde se puede obtener información sobre las licitaciones
internacionales. Sin embargo, los sitios de búsqueda más genéricos son:
•
La herramienta de búsqueda de oportunidades de negocio del Instituto Español
de Comercio Exterior (ICEX).
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•
Así mismo se pueden encontrar portales especializados en este tipo de
información, donde mediante el pago de una cuota mensual se tiene acceso a
todas las licitaciones registradas. Por ejemplo el portal de búsqueda de
licitaciones online Development Gateway (dgMarket).
2.7.3 ELECCIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES
Una vez recogida toda la información anterior de los posibles mercados objetivo
preseleccionados se debe proceder a su comparación para seleccionar aquellos más
interesantes, de entre los que se deberá elegir uno para poder continuar con el
proceso de internacionalización y poder desarrollar los tres planes: PIN, PEI y POM.
Si se identificaran varios países potencialmente interesantes, este proceso y análisis se
debería realizar tantas veces como países se hayan seleccionado, para así priorizar
entre ellos y decidir la estrategia de comercialización a seguir, como se analizará más
adelante.
2.8 PLAN DE INFORMACIÓN NECESARIA (PIN)
El Plan de información necesaria (PIN) es el conjunto mínimo necesario de datos e
hipótesis de trabajo razonables que den soporte suficiente a la formulación de un plan
de actuación que de respuesta a los objetivos planteados.
No debe olvidarse que el proceso de ajuste de las decisiones de la empresa al
mercado, será siempre progresivo. Es por ello, que el proceso de obtención y análisis
de información y el plan de acción que de ello resulte, serán siempre dinámicos,
iterativos, retroalimentados y ajustables, en función de la evolución en el tiempo, la
experiencia obtenida, etc.
Solucionar el PIN supone responder a cinco preguntas:
•
¿Qué información preciso conocer?
•
¿Dónde está la información?
•
¿Cómo acceder a la información?
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•
¿Quién debe buscar la información?
•
¿Quién analiza la información?
Una posible fuente de información es el Instituto Español de Comercio Exterior
(ICEX) en donde aparte de poder descargar numerosa información gratuita acerca de
un país determinado (empresas españolas implantadas, costes de establecimiento,
apoyos institucionales, etc.), se puede solicitar un servicio personalizado de
información.
El servicio personalizado de información del ICEX[1] es un servicio de pago al tratarse
de una consultoría personalizada y adaptada al producto o servicio de las empresas
solicitantes. Existen diferentes tipos de servicios:
•
Identificación de socios comerciales: comprende un listado completo de
posibles socios comerciales en función de las necesidades de la empresa.
•
Agenda de reuniones de negocio: consiste en la organización de entrevistas con
posibles socios o clientes.
•
Información personalizada de mercados exteriores: consiste en dar respuesta a
preguntas específicas de la empresa.
•
Misión inversa: consiste en seleccionar e invitar a España a compradores y
prescriptores de opinión de un determinado sector de un país a petición de una
empresa.
•
Apoyo logístico: está formado por diversas acciones logísticas de apoyo local
en el mercado objetivo (asesoría laboral, legal…)
Por supuesto que estos mismos servicios se pueden obtener contratando empresas
consultoras especializadas en comercio internacional.
2.8.1 FASE DE CONTACTO
En esta fase se debe de obtener información general para poder continuar con el
proceso de expansión. Entre la información que se requiere destaca:
•
Análisis del entorno: extensión del país, datos poblacionales, datos
económicos, tipo de cambio, oficinas comerciales, etc.
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•
Análisis del sector: misiones comerciales, ferias comerciales, crecimiento del
sector, entidades o centros adscritos, proveedores, etc.
•
Análisis de clientes y competidores: listado de posibles clientes, existencia de
competidores, cuota de mercado de competidores, etc.
2.8.2 FASE DE VENTA
En esta fase será necesaria información más detallada acerca de cómo llevar a cabo el
desarrollo de la actividad de la empresa en el nuevo mercado. Será necesario
información muy detallada de aspectos como:
•
Análisis del mercado: segmentación de clientes, comparación del mercado
frente al mercado local, inversión pública o privada, evolución del mercado,
etc.
•
Política de precios: precios medios de productos similares, comparación de
calidad/precio frente a los competidores, plazos medios de pago, etc.
•
Análisis competidores: antigüedad en el sector, nacionalidad de los socios,
evolución de cuotas, capacidades tecnológicas …
2.8.3 FASE OPERATIVA
En esta última fase del PIN es necesaria información acerca de cómo operar en el
nuevo mercado, por ejemplo:
•
Aspectos societarios y jurídicos: tipos de sociedades mercantiles, política de
dividendos, registros y autorizaciones necesarias …
•
Análisis de costes: laborales, societarios, inmobiliarios, de suministros, de
comunicaciones, etc.
•
Política de producto: barreras de entrada, barreras de salida, certificaciones
exigidas, controles de precios, etc.
28
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2.9 PLAN ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN (PEI)
El Plan estratégico de internacionalización (PEI) es el resultado final del análisis
realizado acerca de la empresa, su entorno y el mercado objetivo, con la información
obtenida . Este plan estratégico debe estar alineado con la misión, visión y valores de
la empresa.
2.9.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Los objetivos expresan aquello que se quiere lograr y por tanto, determinarán
posteriormente las estrategias concretas y los medios para alcanzarlos.
Cabe destacar al menos dos tipos de objetivos:
•
Objetivos estratégicos: concretan el contenido de la misión de la empresa,
determinando los resultados que la misma pretende conseguir a medio y largo
plazo. Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad, sostenibilidad de la
empresa, necesidad de introducirse en nuevos mercados y/o consolidarse en los
que ya está presente.
•
Objetivos operativos: constituyen la concreción anual de los objetivos
estratégicos, es decir, reflejan los resultados a conseguir en el plazo de un año.
Deben ser viables y expresarse de manera clara, concisa y medible, de forma
que sea posible determinar el grado en que se están alcanzando. Se definirán en
el Plan Operativo de Internacionalización.
En la Figura 5 se muestra un esquema jerárquico de objetivos, partiendo de objetivos
de carácter más estratégico hasta llegar a los objetivos más operativos. Los objetivos
de cada nivel indican qué es lo que se quiere lograr y la estructura de objetivos que
están en un nivel inmediatamente inferior el cómo. Así cada objetivo es, en sí mismo,
un fin, pero también a la vez un medio y todos ellos deben ser coherentes y
consistentes entre sí.
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Figura 5: Esquema jerárquico de objetivos
2.9.2 ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Las estrategias son los caminos, vías o enfoques posibles para alcanzar los objetivos.
La propia estructura jerárquica de los objetivos ofrece ya un esbozo general de las
estrategias posibles para la consecución de los mismos.
En la Figura 6 se muestra un resumen de las principales estrategias genéricas y de
internacionalización. Los modelos de estrategias que se muestran no son excluyentes
entre sí, es posible la combinación entre ellas.
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Figura 6: Estrategias genéricas y de internacionalización
2.9.2.1 Estrategia genéricas
2.9.2.1.1 Matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff es uno de los instrumentos de análisis estratégico más sencillo
para la formulación de estrategias a medio-largo plazo. Esta herramienta es muy útil
como primera aproximación en el proceso de reflexión estratégica, ya que permite
tener una visión muy clara del punto de partida de la empresa cara a la
internacionalización.
Como se muestra en la Figura 7, esta matriz establece cuatro posibles formas de
actuación, en función de si la empresa se centra en sus productos actuales o desarrolla
nuevos productos y de si se dirige a sus mercados en los que ya está presente o a
nuevos mercados.
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Figura 7: Estrategias vía producto/vía mercado
Estrategia de penetración de mercado
(Productos actuales – Mercados actuales)
Estrategia de desarrollo de nuevos
productos
(Productos nuevos – Mercados actuales)
La empresa tratará de mejorar su
participación en el mercado y conseguir
mejores resultados, aumentando sus
ventas en los mercados actuales en los
que ya está presente con sus productos
actuales.
Estrategia de desarrollo de nuevos
mercados
(Productos actuales – Mercados nuevos)
La empresa se mantiene en sus mercados
actuales desarrollando y/o incorporando
productos nuevos: mejoras continuas de
producto con nuevas prestaciones y/o
incorporación de nuevos productos en la
cartera de productos de la empresa.
Estrategia de diversificación
(Productos nuevos – Mercados nuevos)
La empresa trata de introducir sus
productos actuales en nuevos mercados,
aprovechando la tecnología y capacidades
de producción existentes para generar
economías de escala.
necesarios para llevar a cabo su entrada
en otro mercado.
La empresa incluye simultáneamente
nuevos productos y nuevos mercados,
adicionales a los ya existentes. Es la
estrategia de mayor riesgo y requiere
nuevos conocimientos, nuevas técnicas y
nuevas instalaciones.
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Tabla 2: Estrategias vía producto/vía mercado
2.9.2.1.2 Estrategias genéricas de Porter
Las estrategias genéricas de Porter son:
•
Liderazgo en precio: se basa en mantener el precio más bajo frente a los
competidores.
•
Diferenciación: se basa en dotar al producto o servicio de alguna característica
distintiva, que sea percibida por el cliente como única y que por lo tanto actúe
como una barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca
y por tanto a una menor sensibilidad del precio.
•
Enfoque segmento: consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes,
en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Se basa
en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo
más reducido de forma más eficiente que los competidores de amplia
cobertura. A su vez se divide en:
!
Segmento de precio: la empresa se diferencia al reducir el precio
sirviendo a un segmento específico.
!
Segmento de diferenciación: la empresa se diferencia al atender mejor
las necesidades de un sector específico.
En la elección de la estrategia debe tenerse en cuenta que las ventajas sólo duran
hasta que los competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas, las
ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su
ventaja durante un espacio de tiempo limitado, hasta que sus competidores reaccionen.
Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se
necesita una nueva iniciativa.
2.9.2.2 Estrategias genéricas de internacionalización
2.9.2.2.1 Estrategias de concentración/diversificación
La empresa debe decidir el número de mercados a los que acudir. Se trata de tomar
una decisión estratégica y optar por la concentración o diversificación, aunque también
existen soluciones intermedias.
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•
Estrategia de concentración: la empresa centra sus recursos en un número
reducido de mercados, de forma que pueda conseguir un volumen de ventas
continuado y creciente en cada uno de ellos.
•
Estrategia de diversificación: se basa en vender en un amplio número de
mercados, aunque sea en perjuicio de conseguir una cuota significativa en
alguno de ellos.
2.9.2.2.2 Estrategias de desarrollo de los mercados de Lambin
Buscan desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en nuevos
mercados, entendiendo como nuevos mercados no únicamente nuevos mercados
geográficos sino también nuevos segmentos y/o nuevos canales de distribución en los
que la empresa no está presente, independientemente de su ubicación geográfica.
Lambin diferencia, por tanto, tres diferentes estrategias para conseguir el desarrollo
vía mercado:
•
Introducción en nuevas zonas, regiones o países: a través de distribuidores
locales, creando una red propia de distribución o con la compra de una empresa
extranjera que opere en el mismo sector.
•
Creación de nuevos segmentos objetivo: vendiendo el producto a otro grupo de
compradores, desarrollando nuevas categorías en la línea de productos,
introduciendo el producto en otro sector industrial, etc.
•
Desarrollo de nuevos canales de distribución: desarrollando una distribución
intensiva, selectiva o exclusiva o creando una red de franquicias.
2.9.2.2.3 Estrategias de internacionalización de jean-Pierre Jeannet
Jean-Pierre Jeannet distingue entre cuatro estrategias básicas:
•
Estrategias domésticas: es el caso de una empresa que sigue una estrategia
dirigida principalmente hacia su mercado local. Esta estrategia se percibe
comúnmente como un primer paso hacia otros esquemas de negocios, como
una etapa inicial, de naturaleza temporal. A medida que la empresa se expanda
y mejore su posición en el mercado, tendrá lugar una transición natural hacia la
internacionalización.
•
Estrategias internacionales: las estrategias internacionales son las que impulsan
a las empresas a ir más allá de un mercado individual (doméstico) en su
34
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Explicación teórica
búsqueda de oportunidades comerciales en otros países. Éstas pueden adoptar
la forma de exportaciones o establecimiento de filiales en otras partes del
mundo.
•
Estrategias "multidomésticas": las estrategias multidomésticas son
normalmente entendidas como una serie de estrategias locales respecto a las
cuales una empresa realiza operaciones integradas en un cierto número de
mercados, en cada uno de los cuales persigue su propia estrategia “doméstica”.
La empresa debe contar con capacidad de creación de productos o servicios,
hechos a medida, para los numerosos mercados locales. La estrategia
multinacional representa claramente una mayor evolución que las
internacionales y un mayor uso de recursos.
•
Estrategias globales: al seguir una estrategia global, una empresa se fija en las
oportunidades de mercado en términos globales e integra sus operaciones a
escala mundial. Aunque desde la perspectiva de una pyme llevar a cabo una
estrategia global total es prácticamente imposible, dependiendo de su sector de
actividad puede ser necesario aplicar una estrategia global parcial.
2.10 PLAN OPERATIVO DE MERCADO (POM)
El Plan operativo de mercado (POM) es un documento de planificación para la
empresa, donde se establecen las actividades y proyectos a desarrollar por la misma en
los mercados exteriores durante un horizonte temporal de un año.
El POM permite la presentación ordenada, secuencial y lógica de todas las acciones
que la empresa debe llevar a cabo para lograr los objetivos marcados, permitiendo así
su posterior seguimiento y control.
2.10.1 FASE DE CONTACTO
En esta primera fase del POM, se realizará un primer contacto con posibles clientes,
proveedores, subcontratistas, universidades, centros tecnológicos, etc. que estén
operando en el país de expansión. De esta manera, se deberá realizar un listado
35
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Explicación teórica
detallado de toda la información disponible para poder contactar con ellos y dar a
conocer la intención de internacionalización de la empresa.
2.10.2 FASE DE VENTA
En esta fase es necesario desarrollar un plan de visitas y contactos con potenciales
clientes y puede aprovecharse para visitar a algún proveedor. Se deberá realizar un
viaje comercial a las ciudades más importantes desde el punto de vista estratégico del
país de internacionalización. Será importante preparar el viaje comercial con
información básica sobre el país a visitar y realizar un calendario con el máximo
número de visitas programadas.
Para preparar un viaje comercial es muy importante informarse previamente de
distintos aspectos, entre ellos:
•
Visados y vacunas: en el Ministerio de Asuntos Exteriores de España
(www.maec.es) se puede obtener información de los distintos documentos
necesarios para viajar a un país.
•
Cambio de divisas: en páginas web como www.oanda.com se puede obtener a
tiempo real el cambio para las principales divisas mundiales.
•
Diferencia horaria: en páginas web como www.timezoneconverter.com es
posible conocer la diferencia horaria entre dos regiones del mundo.
•
Prefijos telefónicos: en páginas web como www.countrycallingcodes.com se
puede obtener el prefijo telefónico que se debe marcar para llamar de una
ciudad a otra.
•
Datos de contacto de la embajada española.
2.10.3 FASE OPERATIVA
En esta última fase es necesario establecer cómo va a ser la puesta en marcha y el
funcionamiento de la empresa una vez realizada la internacionalización. Se deberán
36
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INGENIERO INDUSTRIAL
Explicación teórica
tratar aspectos operativos acerca del desarrollo de la actividad de la empresa en el país
de expansión, entre ellos:
•
Aspectos legales: registro de la entidad, licencias, permisos, otros registros,
etc.
•
Aspectos logísticos: alquiler o compra de una oficina, contratación de
suministros, contratación de comunicaciones, etc.
•
Aspectos laborales: condiciones del personal expatriado, contratación de
personal internacional, etc.
2.11 AYUDAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN
Existen numerosas ayudas a las Pymes para llevar a cabo su proceso de expansión
internacional. Para ello, existe un manual elaborado por las Cámaras de Comercio y el
Club de Exportadores e Inversores Españoles[2], donde se puede acceder a la oferta de
ayudas, instrumentos y apoyos existentes, tanto a nivel estatal y autonómico como a
nivel internacional, ya sean públicas o privadas. La gran cantidad de instrumentos
existentes están recogidos en su inmensa mayoría en este manual, resultando así una
síntesis de gran utilidad.
2.11.1 ENTIDADES DE APOYO
2.11.1.1 Entidades nacionales
Un gran número de organismos de la Administración Española y organismos
empresariales prestan su apoyo, mayoritariamente gratuito, a las empresas en su
acercamiento o consolidación en los mercados internacionales.
Ninguna empresa, independientemente de su grado de desarrollo en los mercados
internacionales, puede obviar este apoyo en conocimiento o financiación. Si lo hiciese,
su proceso de aprendizaje en los mercados internacionales sería más largo y, sin duda,
más costoso.
37
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Explicación teórica
Entre las entidades y organizaciones de España involucradas en el proceso de
internacionalización de Pymes destacan:
•
•
El Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX)[3]: tiene por finalidad
definir, coordinar y ejecutar las actividades de promoción de la política de
internacionalización de las empresas españolas y facilitar su salida al exterior.
El ICEX lleva a cabo las siguientes tareas:
!
Diseña y ejecuta programas de promoción comercial en mercados
exteriores.
!
Elabora y difunde información sobre la oferta de productos españoles y
sobre mercados internacionales.
!
Promueve la capacitación profesional de los cuadros de la empresa y la
formación de profesionales en comercio exterior.
!
Impulsa los proyectos de inversión, implantación industrial o de
cooperación empresarial en mercados exteriores.
La Secretaría de Estado de Turismo y Comercio[4]: es el organismo competente
de la Administración General del Estado en materia de política comercial
internacional, encargado del control del comercio exterior de España. Entre sus
tareas destacan:
!
Control del comercio exterior.
!
Represente y defensor de los intereses comerciales de España en el
seno de la Organización Mundial del Comercio, OMC.
!
Asistencia al exportador: apertura de los mercados de terceros países a
las exportaciones españolas, establecimiento de un régimen de
colaboración con las asociaciones de exportadores y federaciones
empresariales, participación en el examen y atribución de ferias, becas
de comercio exterior, etc.
•
Asociaciones de exportadores sectoriales: contribuyen de manera eficaz a
aumentar la presencia de los productos de empresas españolas en el exterior,
posibilitando asimismo su acceso a nuevos mercados.
•
Administraciones Autonómicas y sus entidades públicas: participan
activamente en la promoción del comercio exterior y en el proceso de
internacionalización de las empresas ubicadas en su comunidad. Sus programas
38
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INGENIERO INDUSTRIAL
Explicación teórica
de apoyo son múltiples y generalmente complementarios con los del Instituto
Español de Comercio Exterior.
•
Cámaras Oficiales de Comercio, Industria[5]: son órganos consultivos y de
colaboración con las Administraciones Públicas. Cabe destacar el Plan
Cameral de Promoción de las Exportaciones, el cual comprende las
actuaciones dirigidas a promover a adquisición en el exterior de bienes y
servicios producidos en España. Entre dichas actuaciones destacan las misiones
de negocio y las organizaciones de ferias.
•
Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE)[6]: es el
organismo de máxima representación de los intereses del sector empresarial.
Está integrada por CEPYME, las asociaciones empresariales representativas de
los distintos sectores de actividad económica y las de las Comunidades
Autónomas.
•
El Instituto de Crédito Oficial (ICO)[7]: es una entidad de crédito de carácter
público que actúa al mismo tiempo como Agencia Financiera del Estado y
como Banco de Desarrollo. Como Agencia Financiera gestiona diferentes
instrumentos de apoyo financiero a la internacionalización de la empresa
española.
•
La Compañía Española de Financiación del Desarrollo (COFIDES)[8]: es una
sociedad anónima de capital mixto (público y privado), cuyo objeto es el
fomento de las inversiones productivas de empresas españolas en países en
desarrollo, para contribuir con criterios de rentabilidad tanto al desarrollo
económico de esos países como a la internacionalización de la economía
española.
•
La Compañía Española de Seguro de Crédito a la Exportación (CESCE)[9]: su
objetivo es asegurar a las empresas de los riesgos de impago derivados de las
ventas de sus productos y servicios tanto en el mercado interior como en el
exterior y de los riesgos políticos de sus inversiones en el exterior.
2.11.1.2 Entidades internacionales
El conocimiento de los principales organismos internacionales competentes en el
desarrollo del comercio exterior y de apoyos a las empresas en proceso de
internacionalización resulta útil por múltiples motivos, entre ellos permite: poder
estimar el tamaño real de mercado, descubrir oportunidades de negocio, encontrar la
normativa vigente a escala mundial de un determinado producto, etc.
39
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Explicación teórica
Las principales entidades y organizaciones internacionales involucradas en el
desarrollo del comercio mundial que tienen acuerdos de colaboración con la
Administración Española se detallan a continuación:
•
La Organización Mundial de Comercio (OMC)[10]: es la organización
internacional encargada de las normas que rigen el comercio entre los países.
Su principal objetivo es ayudar a los productores de bienes y servicios, los
exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades.
•
El Fondo Monetario Internacional (FMI)[11]: trabaja para promover la
cooperación monetaria mundial, asegurar la estabilidad financiera, facilitar el
comercio internacional, promover un alto nivel de empleo y crecimiento
económico sustentable y reducir la pobreza.
•
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) [12]:
reúne a los 30 países más industrializados del mundo, los cuales se reúnen para
intercambiar información y armonizar políticas con el objetivo de maximizar
su crecimiento económico y ayudar a su desarrollo y al de los países no
miembros.
•
Fondo común de Productos Básicos (CFC)[14]: es una institución financiera
intergubernamental establecida en el marco de Naciones Unidas.
Su objetivo específico es apoyar a los países en vías de desarrollo dependientes
de ciertos productos básicos a mejorar y diversificar su producción y comercio.
•
La conferencia de Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo
(UNCTAD)[15]: promueve la integración de los países en desarrollo en la
economía mundial dentro de un marco propicio para el desarrollo.
•
La Unión Europea (UE)[16]: es el mayor bloque comercial del mundo. Apoya
proyectos en el exterior a través de la financiación del Banco Europeo de
Inversiones (BEI) y el Fondo Europeo de Inversiones (FEI).
•
El Grupo del Banco Mundial[17]: es una de las principales fuentes de asistencia
para el desarrollo del mundo. Su objetivo es ayudar al desarrollo de los países
más pobres en el camino hacia un crecimiento estable, sostenible y equitativo.
•
El Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo[18]: contribuye al desarrollo
socioeconómico de América Latina y el Caribe. Financia préstamos,
donaciones, garantías e inversiones que apoyan proyectos de desarrollo en
América Latina y el Caribe.
40
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INGENIERO INDUSTRIAL
Explicación teórica
•
El Grupo del Banco Africano de Desarrollo[19]: tiene como objetivo es
promover el crecimiento económico sostenible y la reducción de la pobreza en
África. Para ello: financia programas y proyectos de desarrollo al sector
público y al sector privado, inversiones en capital, asistencia técnica,
donaciones para asistencia humanitaria de emergencia, etc.
•
El Grupo del Banco Asiático de Desarrollo[20]: tiene como objetivo promover e
impulsar el crecimiento y desarrollo económico de la región y de los países
miembro, apoyar el desarrollo humanitario, mejorar el estatus de la mujer y
proteger el medioambiente.
2.11.2 APOYOS EN INFORMACIÓN, GESTIÓN Y ECONÓMICOS
Existen múltiples instrumentos de apoyo al proceso de internacionalización orientados
a la acción de las empresas españolas en los mercados exteriores, los cuales abarcan
todos los sectores de actividad económica.
A continuación en la Tabla 3 se detallan algunos de los apoyos de mayor relevancia
gestionados por las Administraciones Públicas.
Descripción
Datos del importe
Plan de Iniciación a la Promoción Exterior (PIPE)
Dirigido especialmente a las Pymes Periodo subvencionable: 2 años.
españolas para su iniciación en el proceso de
internacionalización. Se estructura en cuatro Ayuda:
fases:
• Asesoría
por
parte
de
profesionales.
• 1ª Fase: Análisis estratégico de la
posición competitiva y potencial de
• La primera fase es totalmente
internacionalización.
gratuita.
•
2ª Fase: Diseño del proceso de
internacionalización.
•
80% del gasto realizado en la 2ª y
3ª fase.
•
3ª Fase: Puesta en marcha del plan de
internacionalización.
•
•
Seguimiento: Consolidación de la
En la fase de seguimiento ciertos
gastos de la empresa se apoyan en
un 50% a fondo perdido,
respetando el principio de
41
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INGENIERO INDUSTRIAL
Explicación teórica
actividad
en
internacionales.
los
mercados
mínimos de la Unión Europea.
Topes: el gasto total máximo asciende a
34.800 ! en Comunidades Autónomas
Objetivo 1 y a 31.800 ! en el resto de
Comunidades. Este límite máximo de
gasto incluye tanto el asesoramiento
como todas las actuaciones de promoción
exterior.
Plan de implantación comercial
Apoyo a la implantación comercial a través Periodo subvencionable: 3 años.
de filiales en mercados exteriores excepto los
países de la Unión Europea.
Ayuda: 30% de los gastos de apoyo y un
35% en los países considerados mercados
Gastos subvencionables:
de alto potencial.
• Gastos de estructura en el exterior:
estudios de viabilidad, gastos de Topes:
constitución, gastos de personal,
• Tope máximo de ayuda por
alquileres y asesoramientos externos.
mercado: 120.000 ! al año.
•
•
Gastos de promoción en el exterior:
investigación de mercado, material
de difusión y promoción, publicidad,
acciones promocionales, patrocinios,
RRPP,
ferias,
exposiciones
permanentes.
•
Tope máximo de ayuda por
empresa: 180.000 ! al año.
•
Tope máximo de ayuda por grupo
de empresas: 180.000 ! al año.
Otros gastos en el exterior: registro
de patentes y marcas, defensa jurídica
de marca, homologación.
Plan de promoción de marcas españolas
Periodo subvencionable: 3 años.
Facilitar
el
desarrollo
y
la
Ayuda: 30% de los gastos de apoyo para
internacionalización de marcas españolas a cada año y un 35% para países
través del apoyo a la fase inicial de los prioritarios.
correspondientes proyectos de promoción.
Gastos
subvencionables:
material
promocional,
publicidad, comunicación,
promociones puntos de venta, patrocinios
comerciales, registro de marcas y patentes.
42
Topes:
• Tope máximo de ayuda por
empresa: 66.000 ! al año.
•
Cada plan de marca podrá incluir
entre uno y tres países objetivo.
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Explicación teórica
Consorcios de exportación
Apoyo a la agrupación de pymes para la
comercialización de sus productos en
mercados exteriores y promoción
internacional de los mismos de forma
conjunta. También apoya la implantación
comercial agrupada de pymes en el exterior.
Periodo subvencionable: 3 años.
Ayuda: 45% de los gastos
subvencionables.
Topes: 180.000 ! al año por consorcio.
Gastos subvencionables:
• Gastos de estructura: estudio de
viabilidad, gastos de constitución,
gastos de personal, alquileres,
equipamiento de oficina, material de
oficina, comunicaciones, suministros,
seguros, asesores externos, servicios.
•
Gastos de promoción en el exterior:
investigación de mercados, material
de difusión y promoción, publicidad,
acciones promocionales, gastos de
referenciación, RRPP, ferias,
exposiciones permanentes, viajes
comerciales.
Difusión internacional de la innovación empresarial
Intensificar el apoyo a los sectores y
empresas con alto contenido tecnológico.
Periodo subvencionable: 3 años.
Ayuda: hasta el 45% de los gastos
subvencionables.
Gastos
subvencionables:
gastos
de
investigación de mercados, registro de
Topes:
patentes y marcas, homologación y
• Tope máximo de ayuda por
certificación, comunicación y relaciones
empresa: 150.000 ! al año.
públicas, ferias y congresos internacionales,
presentaciones del producto, servicio o
• En el caso de una tecnología
proceso, invitación a clientes potenciales a
compartida, el apoyo se aplicará
España, material promocional, publicidad,
en función del porcentaje de
asesoramiento externo.
participación española.
Programa de Apoyo a Proyectos de Inversión (PAPI)
Contribuir económicamente al desarrollo de Ayuda:
proyectos de inversión o de cooperación
• Anticipo sin intereses de hasta el
empresarial de carácter productivo en el
50%
de
los
gastos
exterior.
subvencionables de la primera
43
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Explicación teórica
fase.
Gastos subvencionables:
• En la fase de preparación del
• Contribución no reembolsable de
proyecto: búsqueda y selección de
hasta el 50% de los gastos
socio
local,
apoyo
en
las
subvencionables de la segunda
negociaciones
con
autoridades
fase.
locales, estudios previos en el marco
de proyectos de inversión y de Topes:
cooperación empresarial.
• Tope máximo de ayuda en la
primera fase: 90.000 !.
• En la fase de desarrollo del proyecto:
búsqueda de financiación, asistencia
• Tope máximo de ayuda en la
técnica al montaje, en la puesta en
segunda fase: 90.000 !.
marcha, a la gestión inicial del
proyecto, formación del personal
• Tope máximo de ayuda por
local, constitución de la sociedad,
proyecto: 90.000 !.
protección de la propiedad industrial
e intelectual asociada a los bienes y
• Tope máximo de ayuda por
servicios producidos en el país de
empresa: 150.000 ! al año.
destino del proyecto.
• Máximo de dos proyectos por
empresa.
Programa de Prospección de Inversiones en el Exterior (PROSPINVER)
Ayuda: bolsas de viaje, fijadas
anualmente por el ICEX, por persona
desplazada de la empresa solicitante o
Posibilitar o facilitar una inicial toma de consultores externos.
contacto de la empresa con el mercado, el
socio potencial o la oportunidad concreta de Topes:
inversión que la empresa española pretende
• Un único viaje para visitar un
analizar en profundidad en un momento
máximo de 2 países en el mismo
posterior.
área geográfica.
Un único viaje para visitar un
máximo de 2 países en el mismo área
geográfica.
Dos viajes, relacionados con un mismo
proyecto, a lo largo de un año.
•
Dos viajes, relacionados con un
mismo proyecto, a lo largo de un
año.
Máximo dos personas siendo al
menos una de la empresa en cada
viaje.
Programa de Identificación, Difusión y Apoyo a Nuevas Iniciativas de Inversión
(PIDINVER)
Promover la constitución en el exterior de Ayuda: las empresas españolas podrán
joint-ventures y otras formas de cooperación contar con:
44
•
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Explicación teórica
productiva a largo plazo entre empresas
españolas y de los países objetivo, de similar
tamaño y sector de actividad.
•
Los estudios de diagnóstico de las
empresas extranjeras y el análisis
de los proyectos realizados por
consultores externos.
•
La ayuda del ICEX a través de los
Programas ya existentes para el
apoyo a los proyectos de inversión
y cooperación de empresas
españolas en el exterior.
Fondo de Ayuda Integral a Proyectos (FAIP)
Ayuda: entre el 20% y el 50% del coste
Apoyo a empresas para fomentar su de los gastos subvencionables.
participación en concursos o licitaciones
internacionales oficialmente convocadas y Topes:
fuera de la UE.
• Tope máximo de ayuda por
empresa: 240.400 ! al año.
Gastos subvencionables: horas de oficina
técnica, bolsa de viaje, gastos de adquisición
• Máximo de 10 solicitudes por
de pliegos, traducciones, asesoría externa,
empresa al año.
etc.
•
Máximo de tres solicitudes por
país al año.
Viajes de Asistencia Técnica (ASIST)
Busca apoyar la participación de empresas Ayuda: financiación parcial de la bolsa de
españolas en proyectos financiados en países viaje.
en vías de desarrollo por la UE y los
Organismos Multilaterales de Desarrollo Topes:
mediante la financiación de parte de los
• Tope máximo de ayuda por
viajes realizados en las fases de detección,
empresa: 60.100 ! al año.
precalificación, presentación de oferta y
seguimiento para dichos proyectos.
• Máximo de 5 viajes por empresa y
país de destino.
Tabla 3: Algunos apoyos en información, gestión y económicos[2]
2.11.3 APOYOS DE FINANCIACIÓN
A continuación en la Tabla 4 se listan los instrumentos financieros más utilizados por
parte de las Pymes en su proceso de expansión internacional.
45
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INGENIERO INDUSTRIAL
Explicación teórica
Institución
Producto
Descripción
Este fondo permite realizar inversiones temporales y
minoritarias en los fondos propios de las pequeñas y
medianas empresas situadas fuera de nuestro país.
Proyectos elegibles: Proyectos de pymes en el
exterior en los que exista algún tipo de interés
español.
COFIDES
Fondo para operaciones
de inversión en el
exterior (FONPYME)
Tipos de apoyo financiero que ofrece:
• Acciones comunes y preferentes.
•
Préstamos de coinversión.
•
Deuda convertible.
•
Otros instrumentos financieros, tales como
deuda subordinada, susceptibles de ser
considerados como aporte de capital o
instrumento participativo.
Límite de la financiación: 4 millones de euros (hasta
el 75% de cofinanciación en fondos propios).
Financiación de inversiones llevadas a cabo por las
empresas españolas en el exterior y de empresas
residentes en el extranjero cuyo capital sea
mayoritariamente español.
ICO
Línea ICO para la
internacionalización
Inversiones financiables:
• Inversión en uno o varios activos nuevos
productivos, excluido el Impuesto sobre el
Valor Añadido (IVA) o cualquier otro
impuesto ligado a la inversión.
•
Adquisición de acciones o participaciones de
empresas residentes en el extranjero que
desarrollen la misma actividad principal que
el beneficiario final (deberá ser superior al
20% del capital social suscrito y
desembolsado de la empresa residente en el
extranjero).
•
Creación de una nueva empresa en el
exterior.
46
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Explicación teórica
Límite de financiación: 4,5 millones de euros para
empresas con menos de 150 trabajadores y de 6
millones de euros para el resto de empresas.
Financiación: hasta el 80% de la inversión neta.
Amortización a elegir: 3 años de carencia, 5 sin
carencia o con 1 de carencia; 7 sin carencia o con 2
de carencia.
Favorecer la internacionalización de la empresa
española mediante la introducción de ingenierías,
consultorías, tecnologías y know-how españoles en
las fases de preparación de proyectos o de
establecimiento de un marco sectorial de regulación
o planificación regional en terceros países.
FAD
Fondo de estudios de
viabilidad (FEV)
Se instrumenta mediante la financiación de estudios
de viabilidad realizados por empresas españolas en
países extranjeros. Con la línea FEV se pueden
financiar tres tipos de estudios de viabilidad:
• Vinculados a proyectos concretos: estudios
de factibilidad o pre-factibilidad del
proyecto-objetivo.
•
De ámbito sectorial: análisis de un sector o
región determinada para identificar
programas o proyectos que puedan ser de
interés para las empresas españolas.
•
Servicios de consultoría para la
modernización institucional en el ámbito
económico: consultoría, preparación de
reformas institucionales, formación,
elaboración de normas y reglamentos,
asistencia técnica y proyectos piloto.
Tabla 4: Algunos apoyos de financiación[2]
47
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Explicación teórica
2.12 GESTIÓN OPERATIVA INTERNACIONAL
La gestión operativa internacional recoge aquellos aspectos operativos concretos para
el funcionamiento de la empresa durante la internacionalización. En los planes
estratégicos comentados con anterioridad se recogen algunos aspectos operativos
previos a la realización de una exportación concreta, sin embargo, en este apartado se
presta atención a aspectos operativos a tener en cuenta al realizar una operación de
exportación.
2.12.1 NORMALIZACIÓN, CERTIFICACIÓN Y HOMOLOGACIÓN
La normalización, certificación y homologación de productos y servicios, aparte de ser
un requisito en muchos mercados, sirven para diferenciar un producto de sus similares.
La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta la conformidad
de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en
normas específicas. Cuando la certificación la otorga un organismo de la
Administración se denomina homologación.
Son ejemplos de normalización:
•
Normalización de la Unión Europea (CE): un conjunto de directivas que atañen
a la seguridad del consumidor y defensa del medioambiente, que deben ser
satisfechas por ciertos productos que no pueden comercializarse en el mercado
interno europeo sin cumplir este requisito.
!
Normas UNE-ISO: se han convertido en un instrumento básico de evaluación
de proveedores e incluso de posicionamiento cara al consumidor final.
2.12.2 TRÁMITES Y DOCUMENTACIÓN INTERNACIONAL
En el comercio internacional, tanto la exportación como la importación requieren una
serie de trámites y conllevan una serie de documentos de aceptación internacional.
48
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Los principales documentos que requieren de un tramitación en una exportación se
resumen en la Tabla 5.
Tipos de trámites
Generales
Según el tipo de
exportación
Certificados
Tramitación
Declaración censal
Inscripción Registro de
Exportadores
Declaración sobre el Valor
Añadido (IVA)
Exportaciones en régimen de
libertad comercial absoluta
Administración o Delegación
de la Agencia Estatal de
Administración Tributaria
correspondiente al domicilio fiscal de
la empresa
No requiere de tramitación
especial
Notificación
Exportaciones sometidas a
Previa de
Secretaria de
vigilancia previa
Exportación
Estado de
(NOPE)
Comercio y
Exportaciones en régimen
Autorización
Turismo.
de autorización administrativa de Administrativa
Direcciones
exportación
de Exportación
Regionales o
Territoriales de
Exportaciones sometidas a
Licencia de
Comercio
restricciones cuantitativas
Exportación
comunitarias
Subdirección
Autorización
General de
Material de defensa Administrativa
Comercio Exterior
y doble uso
de Exportación
de Material de
Especial
Doble Uso
Sustancias
Departamento de
Licencia
catalogadas como
Aduanas e
Individual de
Regímenes
susceptibles de
Impuestos
Exportación
especiales
desviación
Especiales
Productos
Permiso
Dirección General
psicotrópicos y
Sanitario
de Salud Pública
estupefacientes
Comunicación
Subdirección
Productos químicos
al organismo General de Sanidad
peligrosos
competente
Ambiental
Secretaria de Estado de
Turismo y Comercio.
Certificado de exportación,
AGREX
Direcciones Regionales y
Territoriales
Subdirección General de Inspección,
Certificado SOIVRE
Certificación y Asistencia Técnica de
Comercio Exterior
49
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Certificado CITES
Certificado de ORIGEN
Certificado de Sanidad Exterior
Certificado Fitosanitario
Centros de Asistencia Técnica e
Inspección de Comercio Exterior
(CATICE)
Cámaras de Comercio
Subdirección General de
Sanidad Exterior y Veterinaria
Subdirección General de
Sanidad Vegetal
Subdirección General de
Sanidad Animal.
Certificado Veterinario
Subdirección General de
Sanidad Exterior y Veterinaria
Documento de acompañamiento
para productos sometidos a
impuestos especiales: aceite,
tabaco, alcohol, etc.
Documentos
Documento de acompañamiento
vitivinícola
Departamento de Aduanas e
Impuestos Especiales
Subdirección General de
Calidad y Normalización
Agroalimentaria
Documento Único Aduanero
(terceros países)
Intrastat (UE)
Agencia Tributaria
Tabla 5: Algunos trámites y documentación internacional[3]
Además existen otros documentos que se requieren en cualquier proceso compraventa, los cuales se resumen en la Tabla 6.
Fase
Comercial
Embarque
Seguro
Cobro
Financiación
Documentos
Contrato de compra-venta
Factura proforma
Factura comercial
Packing list
Documentos de transporte
Póliza de seguros
Medios de pago
Financiación
Tabla 6: Algunos documentos generales en la compra-venta
50
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2.12.3 INCOTERMS Y TRANSPORTE
Los INCOTERMS (International Commercial Terms) son unas "Reglas
internacionales para la interpretación de los términos comerciales" creadas por la
Cámara de Comercio Internacional, cuyo objetivo consiste en establecer criterios
definidos sobre la distribución de los gastos y la transmisión de los riesgos entre las
dos partes, compradora y vendedora, de un contrato de compraventa internacional.
Estos términos son de aceptación voluntaria por las partes y su principal ventaja
consiste en haber simplificado y normalizado unas condiciones a cumplir por las
partes, que así saben a qué atenerse en sus compromisos de entrega.
De esta manera, los aspectos que quedan regulados por los INOTERMS son:
•
Documentación y tramitación.
•
Responsabilidad sobre las mercancías.
•
Distribución de los costes.
•
Entrega de las mercancías.
Existen numerosos INCOTERMS que se clasifican en dos categorías en función del
medio de transporte: marítimos y polivalentes. Los marítimos son más complejos en la
delimitación de trámites, responsabilidades y gastos en el embarque, mientras que los
polivalentes se pueden aplicar al resto de medios de transporte.
En la Tabla 7 se pueden apreciar los INOTERMS más comunes distinguiendo para
cada uno los aspectos desde el punto de vista del exportador. A continuación se
aclaran algunos aspectos de la tabla:
•
Embalaje y verificación: corresponde con el embalaje de la mercancía en
origen y la verificación de su calidad.
•
Carga: corresponde a la carga de la mercancía desde su lugar de producción, o
bien, a la carga de la mercancía para su embarque al transporte principal.
•
Transporte interior: desde el lugar de producción al lugar de embarque de
origen, o bien, desde el embarque de destino hasta el lugar de recepción de la
mercancía.
51
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•
Formalidades de exportación e importación: son todos los trámites que se
deben de llevar a cabo para adecuar la naturaleza de la mercancía en el origen y
en el destino respectivamente.
•
Embarque:
!
El primer embarque corresponde al de origen y el segundo al de
destino.
!
La primera columna del embarque está limitada por el cruce vertical de
la borda del buque en el caso de INCOTERMS marítimos y por la
disposición de la mercancía al transportista en el resto.
!
La segunda columna del embarque está limitada por el paso de la borda
del buque en el caso de INCOTERMS marítimos.
•
Transporte principal: dependiendo de si es marítimo, aéreo o terrestre.
•
Recepción: corresponde con la llegada de la mercancía al lugar de destino en
las condiciones establecidas.
•
Seguro: para algunos INCOTERMS se requiere contratar una póliza de seguro
transmisible de cobertura mínima.
>
>
>
>
Importador
Recepción
Transporte interior
Formalidades de
importación
Embarque
Transporte
principal
Embarque
Carga
Formalidades de
exportación
Embalaje y
verificación
>
Transporte interior
Tipo INCOTERM
>
Carga
>
INCOTERM
Exportador
FAS
Marítimo
FOB
CFR
CIF
Seguro
52
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DES
Seguro
DEQ
Seguro
EXW
FCA
CIP
Seguro
Polivalente
CPT
DAF
DDU
Seguro
DDP
Seguro
Documentos
Riesgo
Tabla 7: Principales INCOTERMS
Costes
[3]
La elección del INCOTERM y la del medio de transporte más adecuado son
determinantes en la fijación del precio del producto o servicio y por tanto, en la
rentabilidad de la operación. Está elección del medio de transporte vendrá determinada
principalmente por el tipo de producto y país de destino.
53
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2.12.4 MEDIOS DE PAGO
Los dos componentes fundamentales de una operación de compraventa, sea ésta
nacional o internacional, son la entrega de la mercancía y su cobro. Este último es, sin
duda, el más decisivo para un exportador. Es obvio, por otra parte, que cualquier
incidencia relacionada con el cobro de las mercancías o servicios vendidos será de más
difícil resolución en las operaciones de comercio exterior que en las interiores.
Las especiales características que presenta el comercio internacional implica que se
utilicen fórmulas de pago propias, que se pueden diferir de las utilizadas
habitualmente en el comercio interior. Esto es debido a que en cualquier operación de
comercio internacional, las entidades financieras intervienen de forma decisiva, y lo
hacen para reducir la incertidumbre y desconocimiento que suele existir entre las
partes comerciales (vendedor y comprador) y para agilizar la transferencia de fondos.
Por lo tanto, existen diversas figuras contractuales bancarias que permiten el traspaso
de fondos del comprador al vendedor, las cuales se denominan medios de pago. La
elección de uno u otro medio de pago viene determinada por el riesgo que asume cada
una de las partes y por su coste.
Existen dos tipos fundamentales de medios de pago:
•
Medios de pago no documentarios: en los que los bancos manejan
exclusivamente documentos financieros. Entre ellos destacan: la orden de pago
simple, el cheque bancario, la remesa simple.
•
Medios de pago documentarios: en los que tratan con documentos comerciales,
acompañados o no de documentos financieros. Estos últimos medios de cobro,
por lo demás, serán sistemáticamente más caros y menos ágiles que los
primeros. Entre ellos cabe destacar: la orden de pago documentaria, la remesa
documentaria, el crédito documentario.
A continuación se detallan algunos de los medios de pago más habituales tanto
documentarios como no documentarios.
2.12.4.1 Orden de pago simple
Consiste en el mandato a una entidad bancaria para que realice un pago a un tercero,
con cargo a los fondos que el mandante mantiene, o ha puesto a disposición, en dicha
entidad financiera.
54
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Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 8:
1. Envío de mercancías del exportador a su cliente.
2. Envío directo de documentos representativos de la mercancía (factura,
documento de transporte, documento de seguro de transporte, etc.) del
exportador al comprador.
3. Con los documentos, el comprador puede retirar la mercancía de la aduana.
4. El comprador emite una orden de pago a su banco, previa provisión de fondos
o autorización para adeudo en cuenta.
5. El banco emisor realiza la provisión de fondos al banco pagador.
6. El exportador cobra, una vez identificado, o el banco ingresa el dinero en su
cuenta.
Figura 8: Funcionamiento de la orden de pago simple
2.12.4.2
Cheque bancario
Cheque en el que tanto el librador (emisor) como el librado (receptor) son entidades
bancarias, es decir, es un mandato de pago del banco emisor, contra sus propios
fondos, en sus cajas o en las de otra entidad financiera.
Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 9:
55
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Explicación teórica
1. Envío de mercancías del exportador a su cliente.
2. Envío directo de documentos comerciales representativos de la mercancía
(factura, documento de transporte, documento de seguro de transporte, etc.) del
exportador al comprador.
3. Con los documentos, el comprador puede retirar la mercancía de la aduana del
país de destino.
4. El comprador solicita a su banco la emisión de un cheque bancario, previa
provisión de fondos o adeudo en su cuenta.
5. El banco emite el cheque contra sus propios fondos.
6. El comprador remite directamente el cheque bancario al exportador.
7. El banco hace la provisión de fondos a un banco del país del beneficiario del
cheque (el exportador).
8. El exportador cobra contra presentación del cheque bancario.
Figura 9: Funcionamiento del cheque bancario
2.12.4.3 Orden de pago documentaria
Orden de pago condicionada a la entrega, por el beneficiario (vendedor), de unos
determinados documentos representativos de la mercancía.
56
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Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 10:
1. El comprador da la orden de pago (previa provisión de fondos o autorización
de adeudo en su cuenta), junto con las instrucciones para el pago el exportador.
2. El banco emisor, transmite la orden con provisión de fondos e instrucciones
para el pago.
3. El banco pagador comunica la existencia de la orden y su condicionado para el
pago.
4. El exportador envía la mercancía a su cliente.
5. El exportador entrega los documentos exigidos (factura, documento de
transporte, documento de seguro de transporte, etc.) al banco pagador.
6. El banco paga al exportador, si se han cumplido adecuadamente las
instrucciones señaladas por el comprador.
7. El banco pagador remite los documentos recibidos al banco emisor.
8. El banco emisor entrega los documentos al comprador.
9. El comprador retira la mercancía de la aduana, presentando los documentos
representativos de la mercancía.
Figura 10: Funcionamiento de la orden de pago documentaria
57
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2.12.4.4
Remesa simple
Una remesa es una instrucción de un exportador a una entidad bancaria, para que
gestione el cobro de una venta.
Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 11:
1. Envío de mercancía del exportador a su cliente.
2. Envío directo de documentos representativos de la mercancía (factura,
documento de transporte, documento de seguro de transporte, etc.) del
exportador al comprador.
3. El exportador entrega a su banco, el banco remitente, un efecto financiero y
unas instrucciones de cobro. Ambos conjuntamente, Efecto e Instrucciones,
constituyen la Remesa o Cobranza.
4. El banco remitente envía el Efecto financiero y las Instrucciones al banco
presentador.
5. Cuando recibe los documentos comerciales, el comprador puede retirar la
mercancía de la aduana.
6. El Efecto financiero es entregado al comprador contra el cumplimiento de las
Instrucciones de la Remesa (cuando hay aplazamiento de pago, el efecto es
presentado primero a la aceptación del comprador, que luego lo pagará al
vencimiento).
7. El banco presentador efectúa el pago al banco remitente.
8. El exportador cobra el importe de la Remesa o Cobranza.
58
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Figura 11: Funcionamiento de la remesa simple
2.12.4.5 Remesa documentaria
Se trata de una remesa en la que las instrucciones van acompañadas de documentos de
tipo comercial, acompañadas o no de documentos de tipo financiero.
Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 12:
1. Envío de las mercancías del exportador a su cliente.
2. Entrega a su entidad bancaria de los documentos representativos de la
mercancía (factura, documento de transporte, documento Documentos y las
Instrucciones, constituyen la Remesa o Cobranza, y el banco recibe la
denominación de banco remitente.
3. El banco del exportador remite los Documentos e Instrucciones al banco
presentador.
4. El banco presentador avisa al comprador de la existencia de la Remesa o
Cobranza.
5. El comprador paga y el banco le entrega los documentos cumpliendo las
Instrucciones de la Remesa que ha dado el exportador.
6. El banco presentador envía los fondos al banco remitente.
59
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7. El exportador cobra el importe de la Remesa o Cobranza.
8. Con los documentos, el comprador puede retirar la mercancía de la aduana.
Figura 12: Funcionamiento de la remesa documentaria
2.12.4.6 Crédito documentario
Es un compromiso bancario de pagar al beneficiario (el vendedor de la operación
comercial), cuando éste cumpla determinadas condiciones (la presentación de ciertos
documentos, en determinados plazos). El banco abre el compromiso a instancias del
Ordenante (el comprador).
Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 13:
1. El exportador y su cliente pactan en el contrato de compraventa, que el pago se
realizará mediante Crédito documentario, bajo determinados términos y
estipulaciones.
2. El comprador se dirige a su entidad bancaria para solicitarle la apertura de un
Crédito documentario a favor del exportador, indicando los términos y
estipulaciones de éste.
3. El banco del comprador analiza la operación y el riesgo que deberá asumir y
decide, en su caso, aceptar la solicitud de su cliente. Si acepta emitir el Crédito
documentario, comunica su apertura a través de otro banco, generalmente en el
país del exportador.
60
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4. El banco que ha recibido la comunicación de apertura, notifica al exportador
(Beneficiario) la apertura del Crédito documentario a su favor y las
condiciones para su utilización.
5. Envío de la mercancía del exportador a su cliente.
6. El exportador entrega los documentos requeridos en el condicionado del
Crédito documentario (factura, documento de transporte, documento de seguro
de transporte, etc.) al banco avisador (generalmente, su banco).
7. El banco avisador envía los documentos al banco emisor.
8. El banco emisor analiza los documentos y si éstos cumplen el condicionado del
Crédito documentario, hace frente a sus compromisos de pago en los términos
establecidos en el condicionado.
9. El exportador (beneficiario), recibe los fondos correspondientes a la mercancía
enviada.
10. El banco emisor entrega los documentos representativos de la mercancía al
comprador (ordenante), contra el pago o condiciones pactadas.
11. Con los documentos, el comprador puede retirar la mercancía de la aduana.
Figura 13: Funcionamiento del crédito documentario
61
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2.12.5 INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS
El seguro de cobro supone, como consecuencia del pago de la prima de riesgo
correspondiente por parte del exportador, la obtención por éste de una garantía, a
través de una compañía de seguros, de que va a cobrar el importe de la venta, aun
cuando el comprador, por distintas circunstancias, no haga honor al compromiso de
pago pactado en el contrato de compraventa.
Hay riesgo, por tanto, siempre que no coincide el momento de la entrega de la
mercancía con el de recepción del importe correspondiente. No habría riesgo de
crédito del exportador, en cambio, en un cobro por anticipado.
Entre los principales riesgos existentes en las operaciones internacionales están:
•
•
Riesgos comerciales, entre ellos:
!
Riesgo de crédito: por impago por parte del comprador, por una
situación jurídica determinada o por una actuación de mala fe.
!
Riesgos de resolución de contrato: por anulación de contrato por parte
del comprador cuando el mismo se encuentra en periodo de fabricación.
!
Riesgos de no aceptación de la mercancía: rechazando la mercancía una
vez se encuentra totalmente terminada, habiéndose incurrido en gastos
de embalaje, transporte y seguro.
Riesgos políticos, entre ellos:
!
Riesgos de transferencia: derivados de circunstancias políticas o
económicas del país destinatario que impiden pagos.
!
Riesgo soberano: por impago de compradores públicos.
•
Riesgos extraordinarios: derivados de hechos catastróficos que impiden el
cumplimiento por parte del comprador.
•
Riesgos financieros, entre ellos:
!
Riesgos del tipo de cambio: el seguro de cambio es un instrumento
financiero muy útil en el comercio internacional, formalizado por un
contrato, por el que se asume el compromiso de compra o venta de una
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determinada cantidad de divisas, a un tipo de cambio acordado, en un
fecha futura.
!
Riesgo del tipo de interés: constituye un factor de riesgo relevante en
aquellas empresas que llevan a cabo sus procesos de
internacionalización con financiación ajena. Esto es debido a que el
endeudamiento a interés variable está sujeto a las oscilaciones de los
tipos de interés del mercado.
En España existen empresas aseguradoras tanto públicas (CESCE) como privadas de
origen nacional (Mapfre Caución y Crédito, Crédito y Caución, etc.) y de origen
extranjero (COFACE Ibérica, Hermes, etc.).
CESCE (Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación), es una sociedad
anónima participada mayoritariamente por el Estado Español y por los principales
bancos y empresas aseguradoras del país. Es la única empresa en España que asegura
riesgos políticos.
Las pólizas de seguro de cobro prácticamente nunca cubren el 100% del valor de la
exportación. Siempre dejan un porcentaje del valor de la operación sin asegurar, (en
torno al 10%-20%), como lógico sistema precautorio para que el exportador comparta
el riesgo y esté interesado en tener buenos clientes y cobrar la totalidad de la venta.
2.12.6 EL IVA EN LAS OPERACIONES COMPRA-VENTA
2.12.6.1 El IVA en las operaciones intracomunitarias
Las operaciones intracomunitarias son aquellas que se realizan entre las empresas de
los estados miembros de la Unión Europea.
La venta intracomunitaria está exenta del IVA, mientras que las compras
intracomunitarias tributan en destino.
2.12.6.2 El IVA en las operaciones con terceros países
En operaciones con terceros países, las exportaciones están exentas de IVA mientras
que las importaciones están gravadas con IVA.
63
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2.12.7 FISCALIDAD INTERNACIONAL DE PERSONAS JURÍDICAS
Las distintas formas de acceso a través de las cuales una empresa decide tener
presencia en los mercados internacionales han de ser consideradas teniendo en cuenta
también los aspectos fiscales de cada una de ellas.
La base imponible del Impuesto de Sociedades es el resultado contable ajustado por
las diferencias entre el criterio fiscal y el contable, y minorada por las bases
imponibles negativas de ejercicios anteriores. La cuota íntegra del Impuesto de
Sociedades en España, con carácter general, es el 35% de la base imponible.
La planificación fiscal internacional consiste en seleccionar aquella alternativa que
minimice el coste fiscal.
2.12.7.1 Doble imposición internacional
La doble imposición fiscal afecta al beneficio a través de establecimientos
permanentes residentes en el extranjero. De esta forma, una filial que opere en otro
país deberá tributar:
•
El Impuesto de Sociedades de ese país.
•
Además, en caso de repatriar los beneficios a España, deberá abonar:
!
El impuesto sobre obligación real del país donde esté establecida la
filial.
!
El Impuesto de Sociedades de España.
Esta situación provoca unos costes fiscales insostenibles. Para evitar esta situación, a
continuación se explican los métodos a disposición de las empresas españolas para
evitar la doble imposición:
•
Método de exención: con este método la empresa española tributa
exclusivamente el Impuesto de Sociedades extranjero.
•
Método de imputación: con este método la empresa residente en España tributa
exclusivamente por el Impuesto de Sociedades español.
64
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•
Convenios de doble imposición: tienen como finalidad eliminar la doble
imposición internacional a través de tratados internacionales entre dos países.
Los países con los que España tiene convenios de doble imposición son:
!
Unión Europea: Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia,
Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal,
Reino Unido, Suecia, República Checa, República Eslovaca, Hungría,
Polonia.
!
Resto de Europa: Bulgaria, Islandia, Noruega, Rumania, Rusia, Suiza,
Ucrania, Bielorrusia, Moldavia, Georgia, Armenia.
!
América: Argentina, Bolivia, Brasil, Canadá, Cuba, Ecuador, Estados
Unidos, México.
!
Asia: Corea, China, Filipinas, India, Indonesia, Israel, Japón, Tailandia,
Azerbaiyán, Kazajstán, Turkmenistán, Uzbekistán, Tayikistán,
Kirguizistán.
!
África: Marruecos, Túnez.
!
Oceanía: Australia.
2.12.7.2 Incentivos fiscales a la internacionalización
Los incentivos fiscales actualmente en vigor en España favorecen la salida al exterior
de las empresas tratando de disminuir el coste fiscal de esta decisión económica.
A continuación se detallan algunos incentivos fiscales (los cuales son incompatibles
entre sí) a la internacionalización de las empresas en la Tabla 8.
Tipo de incentivo
Descripción
Incentivo: deducción en la cuota del Impuesto de
Sociedades del 25 por 100 de las inversiones realizadas en
las actividades de exportación y de los gastos de
propaganda y publicidad de proyección plurianual.
Deducciones en cuota
del Impuesto de
Límites:
Sociedades por
actividades exportadoras
• No procede la deducción cuando la inversión o el
gasto se realicen en un paraíso fiscal.
•
La base de la deducción se reducirá en el 65% de
65
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las subvenciones recibidas.
Esta deducción tiene como límite el 35% ó el 45%
de la cuota líquida (cuota íntegra minorada en las
deducciones por doble imposición y
bonificaciones).
Incentivo: las inversiones realizadas en el ejercicio para la
adquisición de sociedades no residentes son deducibles de
la base imponible, siempre y cuando se alcance la mayoría
de los derechos de voto en la no-residente en ese mismo
ejercicio.
•
Límites:
• La sociedad participada debe desarrollar actividades
empresariales (excluido actividad inmobiliaria,
Deducción en la base del
financiera, seguros, prestación de servicios a
Impuesto de Sociedades
entidades vinculadas residentes en España).
para la implantación de
empresas en el
• Las actividades realizadas por la sociedad
extranjero
participada no pueden haberse ejercido
anteriormente bajo otra titularidad.
•
La sociedad participada no puede ser residente en la
Unión Europea ni en un paraíso fiscal.
Importe máximo deducible 30.050.605,22 !, sin
exceder del 25% de la base imponible previa al
cómputo de esta deducción.
Bonificación por
Incentivo: bonificación del 99% la parte de la cuota
actividades exportadoras íntegra que corresponda a las rentas procedentes de la
de producciones
actividad exportadora de producciones cinematográficas o
cinematográficas y de
audiovisuales españolas, libros, fascículos y cualquier
libros
manifestación editorial de carácter didáctico.
•
Tabla 8: Incentivos fiscales a la internacionalización[3]
2.13 ANÁLISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICA
El análisis de viabilidad económica permite analizar si un proyecto es rentable desde
un punto de vista económico o no. Para el caso de la internacionalización de una
66
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Explicación teórica
empresa, resulta vital conocer si el proyecto va a ser rentable para determinar si se
continua con el proceso. En ocasiones hay otras variables (oportunidades futuras,
presencia de competidores, etc.) que aunque la actividad no sea rentable a corto plazo,
hacen considerar continuar con el proceso de internacionalización, pero siempre
buscando una rentabilidad en un horizonte temporal definido.
2.13.1 FLUJO DE CAJA
Los flujos de caja son previsiones de cobros y pagos (incluyendo inversión) con sus
evoluciones, año tras año, durante toda la vida útil del proyecto. Por lo tanto, para la
elaboración del flujo de caja es necesario conocer los siguientes aspectos:
•
Inversión (INV): todos los recursos empleados para ejecutar el proyecto,
ponerlo en marcha y garantizar su funcionamiento inicial. Entre las distintas
inversiones que se puedan dar están:
!
Máquinas y equipamientos.
!
Gastos de instalación, montaje y ensayos.
!
Terrenos y obras preliminares a las edificaciones.
!
Edificios y construcciones.
!
Vehículos, muebles y utensilios.
!
Patentes, tecnología, licencias.
!
Capacitación y puesta en marcha.
•
Cobros por Ingresos (I): todas aquellas cantidades que reciba la empresa por la
venta de productos o servicios.
•
Pagos por Costes operacionales (CO): todos los recursos necesarios para
comprar y pagar los diversos componentes del proceso de producción y ventas
durante un periodo de tiempo determinado. Los principales costes
operacionales son:
67
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!
Costes de fabricación: materias primas y embalaje, materiales
indirectos, mano de obra, suministros, mantenimiento, limpieza,
reparaciones, seguros, etc.
!
Costes de administración: salarios, gastos de oficina, etc.
!
Costes de ventas: distribución, propaganda, impuestos, etc.
!
Costes financieros: intereses, comisiones, etc.
•
Margen bruto (MB): es la diferencia entre ingresos y costes operacionales, sin
tener en cuenta los intereses. No se tienen en cuenta los intereses porque los
flujos de caja se van a descontar a una tasa de descuento que tiene en cuenta el
interés.
•
Amortización (A): la amortización contable del inmovilizado consiste en
cuantificar el coste económico que tiene para la empresa la depreciación del
inmovilizado que conforma su patrimonio. Así la dotación a la amortización
del inmovilizado se transforma en un gasto contable que aminora el resultado
de la empresa. Se calcula como la inversión requerida entre los años contables
de la inversión permitidos desde un punto de vista fiscal.
•
Tasa impositiva (t): es la tasa que se aplica para el pago de impuestos. La
legislación vigente para PYMES establece una tasa impositiva del 25% hasta
los primeros 500.000 ! y del 30% a continuación.
•
Impuestos (T): son un tipo de tributo regidos por el derecho público. Se
calculan como el producto entre la tasa impositiva y la diferencia entre el
margen bruto y la amortización.
•
Tasa de descuento nominal (rn): es una medida financiera que se aplica para
determinar el valor actual de un pago futuro. Debe incluir la tasa de interés
real, la tasa de inflación y el riesgo de la inversión.
De esta manera, el flujo de caja para un periodo determinado (j), se entiende como los
recursos generados después de impuestos. Por lo tanto, se calcula de la siguiente
manera:
!!! ! !!! ! !! ! !!! ! !!! ! ! !! ! !!! ! ! ! ! ! !!!
Para realizar la proyección del flujo de caja de un año determinado (j) a la actualidad
se debe atender a la siguiente ecuación:
68
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!!!
! ! !!
!
2.13.2 ÍNDICES DE RENTABILIDAD
Una vez calculados los flujos de caja para cada periodo y teniendo en cuenta la
inversión de proyecto, se pueden calcular índices de rentabilidad de dicha inversión.
Los índices de rentabilidad más comunes son los siguientes:
2.13.2.1 Valor actual neto (VAN)
El valor actual neto (VAN) representa el acumulado de los flujos de caja durante n
años, proyectados al año cero de la inversión. Se calcula según la siguiente ecuación:
!
!"# !
!!!
!!!
! ! !!
!
! !"#
Como resulta lógico, para que un proyecto sea rentable debe tener un VAN positivo.
Si el VAN resulta cero indica que el proyecto genera estrictamente los suficientes
recursos como para recuperar la inversión.
2.13.2.2 Periodo de retorno (PR)
El periodo de retorno (PR) o periodo de recuperación de la inversión, representa el
número de años en los que los recursos generados permiten recuperar la inversión
realizada. Se calcula mediante la siguiente ecuación:
!"
!!!
!!!
! ! !!
!
! !"# ! !
2.13.2.3 Tasa interna de rentabilidad (TIR)
La tasa interna de rentabilidad (TIR) representa la tasa de descuento que provoca un
VAN igual a cero. Por lo tanto se calcula según la siguiente ecuación:
69
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Explicación teórica
!
!!!
!!!
! ! !"#
!
! !"# ! !
Para que un proyecto resulte rentable, la TIR debe ser mayor que la tasa de descuento.
70
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Aplicación práctica
Capítulo 3 APLICACIÓN PRÁCTICA
3.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se llevará a cabo una aplicación práctica de todos los aspectos teóricos
anteriormente explicados, a una empresa PYME de consultoría de ingeniería del sector
ferroviario.
3.2 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa Ferroelectric es una ingeniería de instalaciones de ferrocarril. Ofrece
servicios y soluciones (consultoría y proyectos) para llevar a cabo instalaciones
ferroviarias óptimas.
Ferroelectric tiene una amplia experiencia y reconocido prestigio en el ámbito
ferroviario a nivel nacional, en ingeniería de instalaciones ferroviarias y sistemas de
electrificación, señalización y seguridad. Los servicios que ofrece son de alta calidad y
tratan de adecuarse a las necesidades de los clientes. Sin embargo Ferroelectric no
cuenta con ninguna experiencia en mercados internacionales pero desea llevar a cabo
una expansión internacional para aumentar su negocio como consecuencia de la caída
del mercado local, debido a la crisis económica y consecuente mayor competencia y
disminución de márgenes.
La empresa Ferroelectric tiene sus oficinas en Torrelodones (Madrid) y cuenta con una
plantilla de 19 personas: 1 Director General, 1 Director Técnico, 1 Director Comercial,
1 Directos Administrativo, 3 Jefes de Proyectos y 12 ingenieros. La mayoría de la
plantilla tiene gran experiencia en el sector del ferrocarril y deseos de expansión
internacional aunque su nivel medio de inglés es bajo.
Ferroelectric ha trabajado con distintos clientes del sector de ferrocarril
(Constructoras, Ingenierías, Administración…). La mayoría de estos clientes son
empresas de gran tamaño que realizan proyectos del sector del ferrocarril en España.
71
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Aplicación práctica
En los últimos años, y como consecuencia de la crisis económica el mercado está
saturado y sometido a una gran competencia, lo que ha supuesto que la rentabilidad y
márgenes de Ferroelectric hayan bajado. Es por ello que la Dirección de Ferroelectric
está interesada en desarrollar una estrategia de internacionalización. Además la propia
internacionalización de sus clientes habituales, el crecimiento del sector del ferrocarril
en otros mercados y la existencia de apoyos públicos apoyan esta decisión.
3.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Es importante siempre tener presente la misión, la visión y los valores de una empresa
para poder llevar a cabo la elección de estrategias y de objetivos que estén en
consonancia con dichos aspectos.
3.3.1 MISIÓN
La misión de Ferroelectric es ofrecer a administraciones, constructores y consultores,
los mejores servicios de ingeniería de instalaciones ferroviarias. Estos servicios se
centran en estudios y proyectos de instalaciones ferroviarias y sistemas de
electrificación, señalización y seguridad de alta calidad que ofrezcan a sus clientes
soluciones que hagan posible el desarrollo de sistemas de transporte ferroviarios
sostenibles, eficientes energéticamente y que aporten valor a la sociedad y sus usuarios
mejorando la movilidad, calidad de vida así como el desarrollo económico regional,
todo ello a través de la creación de un entorno de trabajo que potencie el desarrollo de
sus empleados así como un crecimiento rentable que permita financiar sus actividades
y retribuir a sus accionistas.
3.3.2 VISIÓN
La visión de Ferroelectric es ser empresa líder en ingeniería de sistemas ferroviarios y
soluciones de instalaciones de electrificación, señalización y seguridad ferroviarias a
72
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nivel internacional, buscando la diferenciación a través de la calidad técnica de sus
soluciones, la innovación y el valor aportado a sus clientes.
3.3.3 VALORES
Los valores en los que se sustenta la actividad de Ferroelectric se establecen entre tres
niveles:
•
Corporativos: búsqueda de los máximos estándares de calidad de sus servicios,
orientación a resultados así como la búsqueda permanente de procesos y
soluciones innovadoras.
•
Organizativos: dinamismo, flexibilidad y orientación al cliente, colaboración
interdepartamental y trabajo en equipo.
•
Personales: búsqueda del desarrollo personal y profesional de sus empleados,
fomento de la ética profesional y potenciación de la iniciativa y proactividad
de sus empleados.
Estos valores definen la forma de trabajo y organización con la que Ferroelectric
pretende diferenciarse y ser reconocida en el sector ferroviario.
3.4 ANÁLISIS DAFO Y CAME
Previo a cualquier decisión estratégica es importante conocer la situación interna de la
empresa y del entorno. Para ello es útil la herramienta DAFO para realizar un análisis
interno de la empresa y un análisis externo del mercado y finalmente completarlo con
un análisis CAME que facilite el análisis de las alternativas y posterior selección de la
estrategia.
73
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3.4.1 ANÁLISIS DAFO
3.4.1.1 Análisis interno de la empresa
El siguiente método proporciona, para cada uno de los procesos clave de la empresa,
una serie de variables sobre las que la empresa debe reflexionar y evaluar su grado de
eficiencia o nivel de aplicación, asignando una valoración numérica en cada caso. En
cada uno de los procesos, la suma de valores ponderados mostrará la situación actual
de la empresa con respecto al escenario ideal o de valoraciones máximas.
A continuación se relacionan los aspectos que se consideran más influyentes para
Ferroelectric en función de los cuatro procesos internos:
•
•
•
Procesos cliente-mercado:
!
Crecimiento y expansión de clientes.
!
Conocimiento del mercado.
!
Lealtad del cliente.
!
Rentabilidad media del cliente.
!
Adecuación del producto a las necesidades del cliente.
!
Productos con ventajas competitivas claras.
!
Grado de conocimiento de los precios de la competencia.
Procesos internos:
!
Conocimiento de INCOTERMS y procedimientos aduaneros.
!
Tiempos de respuesta.
!
Planificación de la producción.
!
Control de calidad.
Procesos económico-financieros:
!
Rentabilidad de la empresa.
74
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•
!
Crecimiento de la actividad de la empresa.
!
Capacidad de obtener
internacionalización.
financiación
para
el
proceso
de
Procesos de aprendizaje y desarrollo:
!
Nivel de conocimiento de mercados exteriores.
!
Conocimiento de inglés por parte de la plantilla.
!
Inversión en I+D+i.
!
Experiencia de la empresa en internacionalización.
!
Presencia de los competidores en mercados exteriores.
En la Figura 14 se lleva a cabo una valoración de cada aspecto y mediante la
evaluación de Ferroelectric respecto a la media del mercado se podrán identificar
fortalezas y debilidades de la empresa.
Para realizar este método, primero se pondera cada uno de los aspectos en función de
su importancia para Ferroelectric. Asignando un ‘3’ para aspectos muy relevantes, ‘2’
para aspectos relevantes y ‘1’ para aspectos menos relevantes.
Después se deberá evaluar la situación de Ferroelectric respecto de la de sus
competidores en cada uno de los aspectos a analizar.
75
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Figura 14: Análisis interno de la empresa
76
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Por lo tanto, gracias a la Figura 14 se pueden concluir las fortalezas y debilidades de la
empresa, las cuales aparecen resumidas más adelante en el cuadro de análisis
DAFO/CAME.
3.4.1.2 Análisis del entorno y del mercado
Sus conclusiones se presentan en una tabla resumen con los elementos del entorno
clasificados en amenazas y oportunidades. En cada uno de los procesos, la suma de
valores ponderados mostrará la situación actual de la empresa con respecto al
escenario ideal o de valoraciones máximas.
A continuación se listan los aspectos del entorno que influyen en mayor medida a
Ferroelectric:
•
Apoyos públicos a la internacionalización.
•
Apoyos públicos a la I+D+i.
•
Expansión del sector en el mercado internacional.
•
Evolución tecnológica.
•
Demanda del sector de actividad.
•
Desarrollos tecnológicos de los competidores.
•
Menores niveles de seguridad jurídica de los mercados.
•
Evolución demográfica.
•
Nivel de afectación del cambio climático.
•
Niveles de desempleo.
•
Potencial de innovación.
En la Figura 15 se lleva a cabo una valoración de importancia de cada aspecto y la
evaluación de cómo afecta cada uno a Ferroelectric para poder así identificar y
concluir las amenazas y las oportunidades.
Para realizar este método, primero se pondera cada uno de los aspectos en función de
su importancia para Ferroelectric. Asignando un ‘3’ para aspectos muy relevantes, ‘2’
para aspectos relevantes y ‘1’ para aspectos menos relevantes.
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Después se deberá evaluar si afectan de manera positiva o negativa a la empresa cada
uno de los aspectos a analizar.
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Figura 15: Análisis del entorno y del mercado
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Por lo tanto, gracias a la Figura 15 se pueden concluir las amenazas y oportunidades
de la empresa, las cuales aparecen resumidas más adelante en el cuadro de análisis
DAFO/CAME.
3.4.2 ANÁLISIS CAME
El análisis CAME o DAFO cruzado consiste en crear una tabla con las Debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades de tal forma que en el centro de la matriz, se
puedan analizar los cruces entre estos cuatro puntos.
Para el caso particular de Ferroelectric, se establecen las siguientes estrategias.
•
Estrategias ofensivas:
!
Búsqueda de nuevos mercados exteriores. Aprovechando su prestigio y
la calidad de sus servicios además de la expansión internacional del
sector y los apoyos públicos a la internacionalización.
!
Continuar fomentando I+D+i. Debido a la calidad de sus servicios, su
especialización, las necesidades del cliente, la evolución tecnológica y
los apoyos públicos a la I+D+i, mediante programas de financiación.
!
•
•
Seguimiento de clientes con expansión internacional. Utilizando su
prestigio internacional y aprovechando la expansión internacional de
sus clientes.
Estrategias defensivas:
!
Posicionar la imagen de la compañía frente a sus competidores.
Aprovechando su prestigio nacional y teniendo en cuenta la alta
competencia existente.
!
Desarrollo del I+D+i. Aprovechando la calidad y especialización de sus
servicios en un entorno con una rápida evolución tecnológica.
Estrategias de reorientación:
!
Desarrollo de un plan de estrategia de internacionalización. Conociendo
su falta de experiencia en la expansión internacional, su ausencia de un
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plan de internacionalización y aprovechando la expansión internacional
del sector.
•
!
Curso de inglés para la plantilla. Debido al bajo nivel de inglés de los
empleados y la necesidad de un nivel adecuado para su proceso de
internacionalización.
!
Cuantificar el crecimiento necesario para realizar una expansión
internacional. Teniendo en cuenta los limitados recursos para llevar a
cabo su estrategia de crecimiento en el exterior.
!
Búsqueda de nuevos clientes en procesos de expansión. Debido a la
baja rentabilidad que ofrecen sus clientes en la actualidad y la
existencia de otros clientes en procesos de expansión internacional.
Estrategias de supervivencia:
!
Necesidad de expandirse a mercados emergentes. Debido a su falta de
carácter internacional y la existencia de una gran competencia y de una
rápida e ilimitada evolución tecnológica.
!
Necesidad de evolucionar tecnológicamente más rápido que la
competencia. Teniendo en cuenta sus limitados recursos y la rápida
evolución tecnológica del mercado.
!
Necesidad de diferenciarse de la competencia y de asegurarse clientes
rentables. Debido a la baja rentabilidad media de sus clientes y de la
gran competencia.
!
Necesidad de contratar servicios jurídicos con presencia en el mercado
local y en el de expansión. Debido a su falta de experiencia en la
expansión internacional y a un menor de nivel de seguridad jurídica en
los mercados objetivo.
En la Figura 16, quedan resumidas todas las estrategias del análisis CAME, en función
del análisis interno y externo del análisis DAFO.
81
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Figura 16: Análisis DAFO/CAME
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3.5 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO A INTERNACIONALIZAR
Es importante que toda empresa conozca la situación de su cartera y ciclo de vida de
sus productos y la respuesta del mercado a los mismos, especialmente en un proceso
de expansión internacional en el que la empresa debe decidir qué productos desea
internacionalizar.
3.5.1 DEFINICIÓN DE PRODUCTOS COMERCIALIZABLES
Como ya se ha comentado con anterioridad, la empresa Ferroelectric es una ingeniería
de instalaciones de electrificación, señalización y comunicaciones para sistemas
ferroviarios. De esta manera, la empresa comercializa distintos productos tanto para el
cálculo de instalaciones generales y de electrificación ferroviarias como para la mejora
de la eficiencia energética y de la capacidad del ferrocarril. El segundo tipo de
producto se trata de productos de cálculo muy especializados, mientras que el primer
tipo de productos son más generalistas.
La empresa Ferroelectric puede comercializar los siguientes productos:
•
Producto 1: ‘Auditorías para la eficiencia energética’. Se trata de una
simulación para evaluar el impacto en el consumo de la modificación de
variables en el tramo ferroviario (trazado, material móvil, timetable,
conducción, sistema eléctrico, etc.). Para desarrollar este producto la empresa
dispone de herramientas de simulación muy potentes y complejas que admiten
un gran número de variables y está desarrollando en la actualidad unas más
manejables y económicas para primeras cálculos y aproximaciones.
•
Producto 2: ‘Electrificación de líneas de ferrocarril’. Consiste en el cálculo del
sistema eléctrico de alimentación y la posterior electrificación. La empresa
tiene experiencia dilatada en este producto y amplios contactos con empresas
instaladoras.
•
Producto 3: ‘Instalaciones generales y de seguridad en túneles, estaciones y
talleres’. La empresa tiene experiencia dilatada en este producto y múltiples
clientes de ingeniería civil.
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•
Producto 4: ‘Auditorías para la mejora de la capacidad’. Consiste en la
simulación de marcha para evaluar el impacto en la capacidad de la
modificación de variables(material móvil, sistema de señalización, timetable,
conducción, etc.). Para desarrollar este producto, la empresa necesita alianzas
con empresas de software.
•
Producto 5: ‘Señalización de líneas de ferrocarril’. La empresa tiene
experiencia limitada debido al reciente lanzamiento de este producto.
Los productos 1 y 4 corresponderían al primer tipo de productos mencionado con
anterioridad, es decir, se trata de productos complejos que requieren cálculos muy
precisos y potentes. El resto de productos (productos 2, 3 y 5) corresponderían al
segundo tipo de productos debido a que no requieren herramientas de cálculo tan
sofisticadas.
3.5.2 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
Para el caso particular de Ferroelectric, todos los productos tienen una alta tasa de
crecimiento de mercado debido al crecimiento y expansión del ferrocarril. Para los
productos 1,2 y 3 la empresa tiene una alta cuota de mercado, en el mercado nacional,
debido a su amplia experiencia mientras que para los productos 4 y 5, la cuota de
mercado es menor. Por esta razón los productos 1, 2 y 3 se clasifican como productos
estrella mientras que los productos 4 y 5 como productos incógnita.
3.5.3 ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA
Los productos de Ferroelectric se encuentran en la fase de madurez en el mercado
local, sin embargo, en otros mercados internacionales, el sector de ferrocarril está en
expansión por lo que los productos ferroviarios se encuentran en crecimiento en estos
mercados.
84
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3.5.4 PRODUCTOS INTERNACIONALIZABLES
Tras el análisis de la cartera de productos y el análisis del ciclo de vida, se concluye
que los productos de Ferroelectric a internacionalizar serán los productos 1, 2 y 3. Los
productos 4 y 5 no se internacionalizarán debido a su baja cuota de mercado y a la
limitada experiencia de la empresa en los mismos.
3.6 FORMAS DE ACCESO A MERCADOS INTERNACIONALES
La forma de acceso al mercado está condicionada por la complejidad de los mercados
y las estrategias definidas durante el proceso de reflexión estratégica de
internacionalización. La empresa Ferroelectric es una empresa de servicios
tecnológicos por lo que no requiere una infraestructura física complicada.
En esta fase del proceso, no se puede establecer todavía la vía de acceso que deberá
de llevar Ferroelectric. Sin embargo, se puede realizar una primera selección.
Una primera posibilidad es llevar a cabo una exportación indirecta. Este método
podría ser muy adecuado si la empresa tuviera algún acuerdo con un cliente nacional
que esté implantado en el mercado de expansión.
Una segunda posibilidad de acceso es mediante una exportación directa, la cual podría
ser acertada en el caso de no tener ningún socio en el nuevo mercado.
La asociación contractual queda prácticamente descartada debido a que la empresa no
cuenta con socios internacionales. En cuanto a la implantación/inversión en mercados
internacionales queda también descartada por exigir una presencia comercial y
productiva permanente, lo que supone una inversión y un riesgo elevados.
Por lo tanto, lo más conveniente será llevar a cabo la internacionalización mediante
una exportación indirecta o una exportación directa. Para llevar a cabo estas estrategias
será necesario que se constituya una filial en el mercado de expansión.
85
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3.7 PRESELECCIÓN DE MERCADO
A través de la Preselección de mercado se realiza la selección de un país o de un grupo
reducido de países donde la empresa pueda tener interés de internacionalización. Esta
primera selección se puede llevar a cabo con métodos que no impliquen una inversión
económica elevada. La idea por tanto es que una PYME pueda obtener información
sobre los mercados con métodos y herramientas sencill0s que no impliquen una alta
inversión.
3.7.1 SELECCIÓN BÁSICA INICIAL
El primer paso para una selección de posibles mercados de expansión es un descarte
previo. Se procede a realizar un descarte estudiando los países agrupados por
continentes.
Se descartan los países del continente africano por motivos económicos (baja
inversión en el sector) y por motivos políticos, excepto Marruecos.
Del continente asiático se descartan numerosos países por motivos económicos (baja
inversión en el sector) y por motivos políticos a excepción de Arabia Saudí, China,
India, Japón y Tailandia.
En Oceanía quedan descartados todos los países por motivos económicos (baja
inversión en el sector) y geográficos (complicada posibilidad de implantar
infraestructuras del ferrocarril) con excepción de Australia y Nueva Zelanda.
En el continente europeo se decide estudiar la posibilidad de expansión internacional
en Hungría, Polonia, Rumanía, Rusia y Ucrania descartando el resto de países por
motivos económicos (baja inversión en el sector o saturación de mercado), geográficos
(complicada posibilidad de implantar soluciones de infraestructuras del ferrocarril) o
por una alta presencia de competidores.
En América se descartan todos los países por motivos económicos (baja inversión en
el sector), políticos y geográficos (complicada posibilidad de implantar
infraestructuras del ferrocarril) a excepción de Argentina, Brasil y Estados Unidos.
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Por lo tanto, tras el descarte de países, los posibles mercados de expansión son: Arabia
Saudí, Argentina, Australia, Brasil, China, Estados Unidos, Hungría, India, Japón,
Marruecos, Nueva Zelanda, Polonia, Rumanía, Rusia, Tailandia y Ucrania.
De todos ellos, se seleccionan: Arabia Saudí, Australia, Brasil, China, Estados Unidos,
India y Rusia, por la posibilidad de utilizar el inglés para comunicarse, por el
conocimiento de noticias acerca de altos niveles de inversión en proyectos ferroviarios
y/o por el conocimiento de la presencia de clientes actuales.
3.7.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES
Se deberá seleccionar de la lista de países de la selección inicial el mejor candidato
para llevar a cabo la expansión internacional. Para ello, se deberá investigar los
mercados de la selección inicial sobre aspectos generales que se detallan a
continuación.
3.7.2.1 Situación económica
A continuación se realiza una comparación económica del listado de posibles países de
expansión internacional en la Tabla 9.
PIB (US$)
Renta per cápita
(US$)
Tasa de desempleo
(%)
Arabia Saudí
434.666.133.333
15.836
5,4
Australia
924.843.128.521
41.419
5,6
Brasil
2.087.889.553.822
10.710
8,3
China
5.926.612.009.750
4.428
4,3
14.586.736.313.339
47.199
9,3
1.727.111.096.363
1.475
4,4
1.479.819.314.058
10.440
8,2
País
Estados
Unidos
India
Rusia
Tabla 9: Comparación económica de países[21]
Como se puede apreciar en la Tabla 9, los países que cuentan con un mayor PIB son
Estados Unidos, China y Brasil. Sin embargo, no se debe analizar únicamente el PIB,
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sino que se debe tener en cuenta otros factores relativos como la renta per cápita. Los
países con una mayor renta per cápita son Estados Unidos, Australia y Arabia Saudí.
Por último, es importante destacar la alta tasa de desempleo de Estados Unidos, Brasil
y Rusia.
3.7.2.2 Posibles clientes implantados
A través del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) se puede conseguir un
directorio de las empresas españolas implantadas en un país determinado[22].
Para Ferroelectric las empresas relevantes son aquellas de ingeniería, obra civil y
productos y servicios ferroviarios. Por este motivo, se realiza además una comparativa
de empresas con las empresas pertenecientes a la Asociación de Empresas
Constructoras de Ámbito Nacional de España (Seopan) [23].
Empresas españolas
implantadas
Empresas implantadas
pertenecientes a Seopan
Arabia Saudí
31
2
Australia
57
3
Brasil
178
2
China
93
0
21
1
12
1
Noreste
109
2
Sudeste
204
5
India
128
5
Rusia
107
0
País
Estados
Unidos
Atlántico
Medio
Medio
Oeste
Tabla 10: Empresas españolas implantadas[22] [23]
Como se puede apreciar en la Tabla 10, existe una alta concentración de empresas
españolas implantadas en Brasil, Estados Unidos, India y Rusia. La concentración es
menor en Arabia Saudí y Australia. Sin embargo, estas empresas son de todo tipo de
industrias por lo que conviene compararlo con alguna asociación ligada al sector de la
empresa. Para el caso de Ferroelectric, se realiza una comparación con la asociación de
Seopan, donde se integran las grandes empresas españolas de obra pública,
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observando en este caso una mayor concentración de empresas del sector en países
como Estados Unidos, India y Australia.
Otra forma de buscar información acerca de posibles clientes y competidores del
sector en un país determinado es a través de los directorios virtuales de empresa. Se
decide utilizar el directorio virtual de Kompass[24] para obtener información acerca de
la cantidad y tipo de empresas ferroviarias según el país.
Número de empresas
Tipo de empresas
Ingeniería ferroviaria
Mantenimiento
y
reparación d material
ferroviario
Sistemas de control
de tráfico ferroviario
Administración
ferroviaria
Administración
infraestructuras
ferroviarias
Instalación
de
sistemas
de
señalización y control
ferroviarios
Arabia
Saudí
Australia Brasil China
Estados
India Rusia
Unidos
NA
10
NA
7
10
3
34
NA
4
NA
1
6
2
14
NA
6
NA
6
1
3
5
NA
0
NA
3
44
6
35
NA
0
NA
0
3
0
2
NA
0
NA
4
2
2
9
Tabla 11: Directorios virtuales de empresa[24]
En la Tabla 11 se puede apreciar como la mayor cantidad de empresas dedicadas al
sector ferroviario se encuentran en Estados Unidos y en Rusia. No se pudo realizar la
comparación con Arabia Saudí ni con Brasil por no estar disponible esta información
en la base de datos de la página web.
3.7.2.3 Inversión en el sector ferroviario
Una manera de conocer la inversión en un sector determinado es conociendo el
número de licitaciones existentes.
Para analizar el número de licitaciones existentes del sector del ferrocarril para los
países de análisis se decide utilizar el portal de búsqueda de licitaciones online
Development Gateway[25].
89
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País
Número de licitaciones del
sector del ferrocarril
Arabia Saudí
149
Australia
16
Brasil
739
China
8
Estados Unidos
219
India
1855
Rusia
491
Tabla 12: Licitaciones existentes del sector ferroviario[25]
Según la Tabla 12, existe un gran número de licitaciones abiertas del sector ferroviario
en India, Rusia y Brasil.
3.7.3 ELECCIÓN DE MERCADOS INTERNACIONALES
Una vez recogida toda la información anterior de los posibles mercados objetivo
preseleccionados se debe proceder a su comparación.
El método proporciona un sistema lógico, ordenado y estructurado, que permite la
elección de los mercados potenciales sin tener que llevar a cabo una investigación
exhaustiva de todos los mercados.
A continuación se listan los aspectos sobre los que se va a realizar la comparación
entre la selección de posibles mercados de expansión:
•
Idioma.
•
Situación económica.
•
Situación política.
•
Situación geográfica.
•
Presencia de clientes nacionales.
90
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•
Existencia de competidores.
•
Existencia de clientes.
•
Inversión en el sector.
En la Figura 17 se lleva a cabo una valoración de importancia de cada aspecto y la
evaluación de cada uno de los posibles mercados de expansión.
Para realizar este método, primero se pondera cada uno de los aspectos en función de
su importancia para Ferroelectric. Asignando un ‘3’ para aspectos muy relevantes, ‘2’
para aspectos relevantes y ‘1’ para aspectos menos relevantes.
Después se deberá evaluar la situación de cada país para cada uno de los aspectos.
Asignando un ‘1’ para una situación buena, ‘0’ para una situación normal y ‘-1’ para
una situación mala.
91
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Figura 17: Elección de mercados internacionales
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Atendiendo a la Figura 17, entre los países de la selección inicial destacan Estados
Unidos e India como las mejores opciones para realizar el proceso de expansión
internacional. Ambos cuentan con la ventaja del uso del inglés a nivel empresarial, la
presencia de clientes nacionales implantados en el país y una alta inversión en el sector
del ferrocarril.
La empresa Ferroelectric decide continuar el proceso de expansión internacional en
Estados Unidos por su estabilidad política y social y su fortaleza económica, por la
seguridad jurídica existente y por el crecimiento del sector del ferrocarril.
Como ciudades para establecer una oficina comercial se barajan tres posibilidades:
Washington DC, Chicago y San Francisco. Las tres ciudades tienen un alto poder
económico y, debido a su ubicación geográfica, son un núcleo de recorridos de líneas
ferroviarias, tanto convencionales como posibles líneas futuras de alta velocidad, dado
el interés y apoyo político a esta inversión.
3.8 PLAN DE INFORMACIÓN NECESARIA (PIN)
El Plan de información necesaria (PIN) es el conjunto mínimo necesario de datos ,
informaciones y supuestos razonables que den soporte suficiente a la formulación de
una plan de actuación para lograr los objetivos propuestos.
A continuación se describe el PIN para la empresa Ferroelectric para las distintas
fases del proceso de expansión internacional, es decir, se detallan todas la cuestiones
que desean responderse para cada fase. Como se puede apreciar, según se va
avanzando en el proceso de expansión, las cuestiones son más concretas.
3.8.1 FASE DE CONTACTO
En esta fase del proceso de internacionalización se precisa información genérica sobre
el mercado de expansión para poder elaborar posteriormente el PEI y el POM.
A continuación, se muestran las preguntas sobre las que la empresa desea obtener
información:
93
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3.8.1.1 Análisis del entorno
•
¿Cuál ha sido el crecimiento poblacional en los últimos 10 años?
•
¿Cuál ha sido el crecimiento económico en los últimos 5 años?
•
¿Qué moneda utiliza y cuál es el tipo de cambio?
•
¿Qué oficinas comerciales existen?
•
¿Qué misiones comerciales existen?
3.8.1.2 Análisis del sector
•
¿Cuál ha sido la inversión en el ferrocarril en los últimos 5 años?
•
¿Cuál ha sido el crecimiento del ferrocarril?
•
¿Existen ferias o eventos del sector programadas en un plazo de un año?
•
¿Qué entidades públicas del ferrocarril existen?
•
¿Qué universidades y centros tecnológicos adscritos al ferrocarril existen?
3.8.1.3 Análisis de clientes y competidores
•
¿Qué posibles clientes nacionales operan en el país?
•
¿Qué posibles clientes internacionales operan en el país?
•
¿Quiénes son los posibles competidores?
•
¿Cuál es la cuota de mercado de los competidores?
•
¿Cuál ha sido la evolución de los 5 mayores competidores en los últimos 5
años?
Una vez planteadas todas las preguntas sobre las que la empresa requiere información,
se debe proceder a dar respuesta a todas ellas. Para llevar a cabo la obtención de la
información, se responderá, a la mayor cantidad posible de preguntas, utilizando
fuentes de investigación propias de la empresa y, para las preguntas más complejas, se
utilizará el servicio personalizado de información del ICEX.
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A continuación se da respuesta a todas aquellas preguntas que pueden ser respondidas
utilizando fuentes de investigación propias de la empresa.
•
¿Cuál ha sido el crecimiento poblacional en los últimos 10 años?
En el año 2011 se estima la población de Estados Unidos en 311.591.917
personas. Mientras que en el año anterior, en 2010, la población se estima en
308.745.538 personas. Desde el año 2000 al año 2010 se estima el crecimiento
poblacional en un aumento del 9,7%[26].
•
¿Cuál ha sido el crecimiento económico en los últimos 5 años?
El crecimiento del PIB de Estados Unidos ha sido positivo en los últimos cinco
años, excepto en el año 2009 que retrocedió 2,5 puntos. En los dos últimos
años, 2010 y 2011, el PIB ha aumentado un 4,2% y un 3,9%
respectivamente[27].
•
¿Qué moneda utiliza y cuál es el tipo de cambio?
La moneda oficial de Estados Unidos es el dólar estadounidense (USD). El
cambio de divisas Euro/USD tuvo un valor medio de 1,39 en 2011[28].
•
¿Qué oficinas comerciales existen?
Oficina económica y comercial de la embajada de España en Chicago:
Dirección: 500 North Michigan Avenue, Suite 1500. Chicago. Illinois
60611
Teléfono: 0013126441154
Oficina económica y comercial de la embajada de España en Los Ángeles:
Dirección: 1900 Avenue of the stars, Suite 2430. Los Ángeles.
California 90067
Teléfono: 0013102775125
Oficina económica y comercial de la embajada de España en Miami:
Dirección: 2655 Le jeune road, Suite 1114. Miami. Florida 33134
Teléfono: 0013054464387
95
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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL
Aplicación práctica
Oficina económica y comercial de la embajada de España en Nueva York:
Dirección: 405 Lexignton Avenue, 44 Floor. New York. New York
10174
Teléfono: 0012126614959
Oficina económica y comercial de la embajada de España en San Juan de
Puerto Rico:
Dirección: 239 Avenida Arterial Hostos, Suite 705. San Juan de Puerto
Rico. Puerto Rico 00918
Teléfono: 0017877586345
Oficina económica y comercial de la embajada de España en Washington DC:
Dirección: 2375 Pennsylvania Avenue. Washington DC. Washington
DC 20037.
Teléfono: 0012027282368[29]
•
¿Existen misiones comerciales, ferias o algún otro evento del sector
programado en un plazo de un año?
No está programada ninguna misión comercial, ni encuentro empresarial, ni
feria comercial para el sector ferroviario en el plazo de un año[30] [31] [32].
El resto de preguntas que no pueden ser respondidas con mecanismos de investigación
al alcance de la empresa, se envían al servicio personalizado de información del ICEX.
Este servicio tiene un coste variable dependiendo de las preguntas que se envíen. En
este caso, el coste del servicio es de 400!.
Las cuestiones deben enviarse siempre con una explicación que ubique a la persona
que los recibe en el contexto técnico de la empresa, dejando claro el sector en el que
opera, en qué consiste el producto y cuáles son los clientes potenciales, utilizando
ejemplos si es necesario. De esta manera se conseguirán respuestas precisas y de
utilidad para la empresa.
A continuación se muestran las preguntas, de forma esquemática, enviadas al ICEX.
•
¿Cuál ha sido la inversión en el ferrocarril en los últimos 5 años?
•
¿Cuál ha sido el crecimiento del ferrocarril?
96
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Aplicación práctica
•
¿Qué entidades públicas del ferrocarril existen?
•
¿Qué universidades y centros tecnológicos adscritos al ferrocarril existen?
•
¿Qué posibles clientes nacionales operan en el país?
•
¿Qué posibles clientes internacionales operan en el país?
•
¿Quiénes son los posibles competidores?
•
¿Cuál es la cuota de mercado de los competidores?
•
¿Cuál ha sido la evolución de los 5 mayores competidores en los últimos 5
años?
3.8.2 FASE DE VENTA
Una vez concluida la fase de contacto, se requiere información más detallada sobre la
venta de productos por parte de la empresa.
A continuación se listan las preguntas que precisan respuesta para poder seguir con el
proceso:
3.8.2.1 Análisis del mercado
•
¿Cuántas personas utilizan el ferrocarril habitualmente como medio de
transporte?
•
¿Cuántas líneas de ferrocarril existen en el país?
•
¿Cuántas líneas de electrificación ferroviarias están en proceso de licitación?
•
¿Cuántas líneas ferroviarias construidas necesitan ser electrificadas?
3.8.2.2 Política de precio
•
¿Cuáles son los precios medios de productos similares?
•
¿Cuál es el medio de pago habitual en las licitaciones públicas?
97
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Aplicación práctica
•
¿Cuál es el plazo de pago medio en las licitaciones púbicas?
En este caso se decide enviar todas las preguntas al servicio personalizado de
información del ICEX debido a su complejidad. Una vez enviadas estas preguntas al
ICEX, se informa a la empresa de que para estas cuestiones el servicio tiene un coste
de 750!.
Las cuestiones deben enviarse siempre con una explicación que ubique a la persona
que los recibe en el contexto técnico de la empresa, dejando claro el sector en el que
opera, en qué consiste el producto y cuáles son los clientes potenciales, utilizando
ejemplos si es necesario. De esta manera se conseguirán respuestas precisas y de
utilidad para la empresa.
3.8.3 FASE OPERATIVA
Por último, conviene recabar información sobre aspectos operativos concretos para
poder concluir con el proceso. Estos aspectos pueden estar más centrados en la ciudad
elegida para abrir la oficina, ya que se determina en la fase de venta del POM.
A continuación se muestran las cuestiones operativas que preocupan a Ferroelectric.
3.8.3.1 Análisis de costes
•
¿Cuáles son los costes laborales?
•
¿Cuáles son los costes societarios?
•
¿Cuáles son los costes inmobiliarios?
•
¿Cuáles son los costes de suministros?
•
¿Cuáles son los costes de comunicaciones?
3.8.3.2 Política de producto
•
¿Existe alguna barrera de entrada?
98
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Aplicación práctica
•
¿Existe alguna barrera de salida?
•
¿Qué certificaciones ISO se utilizan?
•
¿En qué unidades se trabaja?
•
¿Existe demanda de los productos internacionalizables?
3.8.3.3 Aspectos jurídicos
•
¿Se requiere de acreditaciones para ejercer la actividad?
•
¿Existen asesorías jurídicas vinculadas a la embajada española?
A continuación se da respuesta a todas aquellas preguntas que pueden ser respondidas
utilizando fuentes de investigación propias de la empresa.
•
¿Cuáles son los costes laborales, societarios, inmobiliarios, de suministros y
de comunicaciones?
Aplicados a la empresa Ferroelectric, se pueden resumir los costes más
importantes para el desarrollo de la actividad empresarial en Chicago en la
Tabla 13.
Concepto
Costes típicos
Registro de LLC
Alta de la
actividad
Aplicación para la
Costes
autoridad de llevar
societarios
a cabo
(constitución de
transacciones
una filial)
comerciales en
Illinois
Servicio de
asesoramiento
jurídico
Impuesto de
Costes fiscales sociedades (según
base imponible)
99
500 $
47 $
500 $
600 $ - 1.300 $
Desde ($)
Hasta ($)
Tipo
impositivo
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0
50.000
50.000
75.000
75.000
100.000
100.000
335.000
335.000
10.000.000
10.000.000 15.000.000
15.000.000 18.333.333
18.333.333
-
Costes
inmobiliarios
(alquiler de
oficinas)
Costes
laborales
Impuestos
indirectos sobre
ventas
10,25%
Du Page Co. Area
Desde 1 $ pie2/año hasta 47 $ pie2/año
North Suburban
Desde 6 $ pie2/año hasta 91 $ pie2/año
Northwest
Suburban
South&Southwest
Suburban
Tramitación del
visado para
personal
expatriado
Sueldo anual
Ingeniero
informático
Sueldo anual
Ingeniero eléctrico
Sueldo anual
Ingeniero
industrial
Sueldo anual
Ingeniero
mecánico
Desde 5 $ pie2/año hasta 38 $ pie2/año
Cotización a la
Seguridad Social
Prestaciones
sociales directas
Electricidad
Costes de
suministros
15%
25%
34%
39%
34%
35%
38%
35%
Desde 6 $ pie2/año hasta 66 $ pie2/año
131 $
89.850 $
83.340 $
72.440 $
72.870 $
Seguridad Social: 6,2 %
Sanidad: 1,45 %
Seguro de desempleo: 3,35 %
6,2 % sobre sueldo por parte del
empleador + 6,2 % sobre sueldo por
parte del empleado
Tarifa mensual adicional al consumo:
13,59 $
De 0,03 a 0,05 $/kWh
Agua
3,74 $/galón consumido
Gas
0,44 $/m3
100
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Telefonía fija
Costes de
comunicaciones
Telefonía móvil
Banda ancha
Llamadas nacionales ilimitadas: 50 $
Llamadas a España: 6 $/mes + 0,12
$/min
Hasta 450 min: 44,99 $/mes
Hasta 4000 min: 154,99 $/mes
Hasta 6000 min: 199,99 $/mes
Coste de instalación: 200 $
Tarifa plana: 40 $/mes
Tabla 13: Coste de establecimiento en Illinois[33]
•
¿En qué unidades se trabaja?
En Estados Unidos, por lo general, se trabaja con el sistema anglosajón de
unidades. La conversión de las principales unidades del sistema anglosajón al
sistema internacional queda reflejada en la Tabla 14.
Sistema anglosajón
Unidades de
longitud
Unidades de
volumen
Sistema internacional
1 pulgada (in)
2,54 cm
1 pie (ft)
30,48 cm
1 milla (mi)
1,609 km
1 pinta (pt)
550,6 mL
1 galón (gal)
4,405 L
1 onza líquida (fl oz)
29,57 mL
Tabla 14: Comparación de unidades de los sistemas anglosajón e internacional
El resto de preguntas que no pueden ser respondidas con mecanismos de investigación
al alcance de la empresa se envían al servicio personalizado de información del ICEX.
Este servicio tiene un coste variable dependiendo de las preguntas que se envíen. En
este caso, el coste del servicio es de 550!.
Las cuestiones deben enviarse siempre con una explicación que ubique a la persona
que los recibe en el contexto técnico de la empresa, dejando claro el sector en el que
opera, en qué consiste el producto y cuáles son los clientes potenciales, utilizando
ejemplos si es necesario. De esta manera se conseguirán respuestas precisas y de
utilidad para la empresa.
A continuación se muestran las preguntas, de forma esquemática, enviadas al ICEX.
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INGENIERO INDUSTRIAL
Aplicación práctica
•
¿Existe alguna barrera de entrada?
•
¿Existe alguna barrera de salida?
•
¿Qué certificaciones ISO se utilizan?
•
¿Existe demanda de los productos internacionalizables?
•
¿Se requiere de acreditaciones para ejercer la actividad?
•
¿Existen asesorías jurídicas vinculadas a la embajada española?
3.9 PLAN ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN (PEI)
El Plan estratégico de internacionalización (PEI) es el resultado del proceso de
análisis y reflexión estratégica realizado para los mercados internacionales elegidos.
Este plan recoge los objetivos y estrategias de internacionalización que deberán estar
en concordancia con la misión, la visión y los valores de la empresa.
A continuación se describen los objetivos y la estrategia que llevará a cabo la empresa
Ferroelectric, en función de la fase del proceso de internacionalización. Se puede
apreciar cómo, según se avanza en el proceso, los objetivos y la estrategia se van
concretando más.
Debido a que se trata de un proceso intrínsecamente muy dinámico, las estrategias de
internacionalización deben adaptarse, matizarse y concretarse según se recibe nueva
información fruto del proceso operativo puesto en marcha.
3.9.1 FASE DE CONTACTO
La empresa Ferroelectric cuenta con unos objetivos de internacionalización
ambiciosos pero realistas. Se basan en el deseo de realizar el máximo número de
proyectos posibles, ofertar toda la cartera de productos internacionalizables y trabajar
con el mayor número de clientes.
102
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3.9.1.1 Definición de objetivos
Llevar a cabo una expansión internacional en Estados Unidos, mediante la creación de
una filial, para poder realizar proyectos en el sector del ferrocarril en todo Estados
Unidos, incluyendo posibles proyectos que involucren a Estados Unidos con Canadá o
Estados Unidos con México.
Ofertar todos los productos internacionalizables (productos 1, 2 y 3) en cualquier
proyecto del sector del ferrocarril en Estado Unidos.
Trabajar con todos los clientes posibles nacionales e internacionales con proyectos del
sector del ferrocarril en Estados Unidos.
3.9.1.2 Elección de la estrategia
La estrategia de Ferroelectric se basa en una combinación entre estrategia de
desarrollo de nuevos mercados, estrategia de diferenciación en calidad, estrategia de
concentración y estrategia internacional.
Es en parte una estrategia de desarrollo de nuevos mercados ya que utiliza productos
internacionalizables (que forman parte de su cartera de productos local) en un mercado
nuevo como es Estados Unidos con base en Chicago.
Utiliza una estrategia de diferenciación en calidad ya que ofrece productos muy
sofisticados y con herramientas de cálculo muy complejas.
Además es una estrategia de concentración ya que la empresa se centra en el mercado
local y un primer mercado internacional. Desea seleccionar de manera coherente sus
mercados de expansión de tal manera que todos ellos resulten rentables.
Por último la estrategia se considera una estrategia internacional ya que la expansión
internacional se realiza mediante la creación de una filial en Chicago que venderá los
productos internacionalizables adaptados con las normas y homologaciones que
correspondan.
3.9.2 FASE DE VENTA
Una vez realizado el PIN de la fase de contacto y de venta, se ajustan los objetivos y
estrategias de la fase anterior para que sean más concretos y más realistas.
103
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Aplicación práctica
Se analiza la alta complejidad de realizar proyectos entre Estados Unidos y México o
Canadá, por lo que se reduce el ámbito de actuación a Estados Unidos. Sin embargo,
se considera que toda la cartera de productos internacionalizables tiene demanda en el
mercado, por lo que no se reduce. Además seguirá el seguimiento a clientes nacionales
y la búsqueda de posibles clientes internacionales con proyectos en Estados Unidos.
3.9.2.1 Definición de objetivos
Llevar a cabo una expansión internacional en Estados Unidos, mediante la creación de
una filial, para poder realizar proyectos en el sector del ferrocarril en Estados Unidos.
Ofertar todos los productos internacionalizables (productos 1, 2 y 3) en cualquier
proyecto del sector del ferrocarril.
Trabajar con todos los clientes posibles nacionales e internacionales con proyectos del
sector del ferrocarril en Estados Unidos.
3.9.2.2 Elección de la estrategia
La estrategia de Ferroelectric coincide con la estrategia de la fase de contacto ya que el
enfoque para lograr los objetivos, pese a que éstos hayan cambiado en cuanto a la
escala y tamaño del mercado, será el mismo. Por lo tanto, la estrategia continua siendo
una combinación entre estrategia de desarrollo de nuevos mercados, estrategia de
diferenciación en calidad, estrategia de concentración y estrategia internacional.
3.9.3 FASE OPERATIVA
Una vez realizado el PIN completo de las tres fases: de contacto, de venta y operativa,
se concretan de nuevo los objetivos y estrategias para que se integren mejor en el
marco real del proceso de expansión.
Se considera que existe una alta competencia del producto 3 en Estados Unidos por lo
que se decide centrarse en la oferta de los productos 1 y 2.
104
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3.9.3.1 Definición de objetivos
Llevar a cabo una expansión internacional en Estados Unidos, mediante la creación de
una filial con oficina en Washington DC, Chicago o San Francisco, para poder realizar
proyectos en el sector del ferrocarril en los estados cercanos a dichas ciudades.
Ofertar los productos 1 y 2 como productos internacionalizables en cualquier proyecto
del sector del ferrocarril.
Trabajar principalmente con clientes nacionales que realicen proyectos del sector del
ferrocarril en Estados Unidos.
3.9.3.2 Elección de la estrategia
Al igual que en la fase de venta, la estrategia de Ferroelectric coincide con la estrategia
de la fase anterior ya que el enfoque para lograr los objetivos, pese a que éstos hayan
cambiado, será el mismo. Por lo tanto, la estrategia continua siendo una combinación
entre estrategia de desarrollo de nuevos mercados, estrategia de diferenciación en
calidad, estrategia de concentración y estrategia internacional.
3.10 PLAN OPERATIVO DE MERCADO (POM)
El Plan operativo de mercado (POM) es un plan de actuación para la empresa, donde
se establecen las actividades y proyectos a desarrollar por la misma en los mercados
exteriores durante un horizonte temporal aproximado de un año.
A continuación se describen las actividades que la empresa Ferroelectric realiza para
llevar a cabo el proceso de internacionalización, según la fase del proceso. Como se
puede apreciar, conforme se avanza en el proceso, las actividades son más concretas y
requieren de una mayor inversión en tiempo y dinero.
105
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3.10.1 FASE DE CONTACTO
Una vez recibida la información que se solicitó en la primera fase del PIN, se decide
recoger toda la información detallada de contacto de los clientes nacionales e
internacionales y de universidades y centros tecnológicos que realicen proyectos del
sector ferroviario en Estados Unidos.
Los clientes nacionales del sector del ferrocarril con proyectos en Estados Unidos se
resumen en la Tabla 15.
Empresa
Nombre de contacto
Puesto de trabajo
Teléfono
ACS
Juan Rodríguez García
Director de Proyectos
6348329XX
Adecco
Antonio López de la Oliva
Director Comercial
6839329XX
Altran
Pedro Márquez Rosa
Director de Proyectos
6345327XX
Exceltic
Teresa Herrera Mazarrasa
Director de Operaciones
6233325XX
FCC
Fernando Palacio Gómez
Director Técnico
6234665XX
Ferrovial
Ana Teresa Camarasa López
Director Comercial
6983653XX
Indra
Álvaro Giménez Duijm
Director de Proyectos
6345737XX
Isolux
Macarena Ruíz Giménez
Director de Proyectos
6234877XX
Renfe
Andrea Casas de la Riva
Director de Operaciones
6347367XX
Serytec
Juan José González Montoro
Director de Proyectos
6876567XX
Talgo
Belén Rico de la Cierva
Director Comercial
6265784XX
Tabla 15: Clientes nacionales del sector del ferrocarril
En cuanto a los clientes internacionales relacionados con el sector del ferrocarril con
proyectos en Estados Unidos se resumen en la Tabla 16.
Empresa
Nombre de contacto
Puesto de trabajo
Teléfono
Atarail
Adam Smith
Project Manager
001 847374XX
Bombardier
Lisa Williams
Technical Director
001 234254XX
Entech
Michael Moore
Commercial Manager
001 736562XX
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Exxell
Daniel Robinson
Technical Director
001 257352XX
Ferroban
Teresa González
Project Manager
001 245667XX
Intec
Sarah Morris
Commercial Manager
0044
353465XX
Metra
Steven Richardson
Project Manager
001 145755XX
Rail Media
Jeffrey Myers
Project Manager
0044
383657XX
Randstad
Michelle Patterson
Technical Director
001 8477635X
Siemens
Sarah Jones
Project Manager
001 8986235X
Tabla 16: Clientes internacionales del sector del ferrocarril
Para el caso de la empresa Ferroelectric es importante conocer las universidades y
centros tecnológicos adscritos al ferrocarril por la posibilidad de realizar proyectos de
cooperación. A continuación se detallan algunos datos de contacto con universidades
o centros tecnológicos que realicen proyectos relacionados con el sector ferroviario en
la Tabla 17.
Estado
Washington
DC
Washington
DC
Washington
DC
Illinois
Illinois
Illinois
Illinois
California
California
California
Universidad o Centro
tecnológico
George Washington
University
Howard University
Stevens Institute of
Technology
University of Illinois at
Chicago
University of Chicago
Illinois Institute of
Technology
Siebel Institute of
Technology
San Francisco State
University
University of San
Francisco
Unicersity of California
in San Francisco
Nombre de contacto
Teléfono
Terry Miller
001 823374XX
Jason Lewis
001 634534XX
Katherine Campbell
001 264352XX
Henry Parker
001 675464XX
Anne Ramirez
001 876354XX
Victoria Peterson
001 768453XX
Rose Alexander
001 765433XX
Andrew Sullivan
001 986786XX
Samantha Reynolds
001 822354XX
Peter Freeman
001 823452XX
Tabla 17: Universidades y centros adscritos al ferrocarril
107
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3.10.2 FASE DE VENTA
En esta fase del proceso se decide realizar un viaje comercial durante el mes de abril a
Estados Unidos para visitar las ciudades de Chicago, San Francisco y Washington DC.
Este viaje comercial tiene un coste aproximado de 4.600 dólares, incluyendo
transporte, alojamiento y comidas.
Además, se decide crear unos folletos promocionales de la empresa para repartir entre
los clientes que serán visitados en el viaje. El coste de los folletos es de 250 dólares.
Dicho viaje comercial se realiza teniendo en cuenta los siguientes objetivos:
•
Establecer reuniones de contacto con posibles clientes para poder llegar a
acuerdos futuros.
•
Visitar a universidades y centros tecnológicos para lograr posibles acuerdos de
cooperación.
•
Visitar locales de oficina en alquiler que puedan ser de interés para el
establecimiento de una oficina.
•
Visitar empresas de selección de personal para captar posibles empleados con
experiencia en el sector del ferrocarril.
Previo a realizar el viaje comercial es importante tener en cuenta algunos aspectos de
carácter general sobre el país de destino. Por lo tanto se tienen en cuenta los siguientes
aspectos sobre Estados Unidos:
•
Visado y vacunas: no se requiere visado para estancias menores de 90 días, sin
embargo se debe de rellenar el formulario online ESTA. No existen vacunas
obligatorias ni recomendadas.
•
Cambio de divisas: un euro equivale a 1,32271 dólares (a 27 de abril de 2012).
•
Diferencia horaria: en Washington DC son 6 horas menos que en Madrid, en
Chicago 7 horas y en San Francisco 9 horas.
•
Prefijos telefónicos: para llamar de Madrid a Washington DC hay que marcar
001202 mas el numero de teléfono local. Para Chicago el prefijo es 001312 y
para San Francisco el prefijo es 001415 previo al número de teléfono local.
108
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•
Embajada española: los números de contacto de la embajada española en
Washington DC son 0012024520100 y 0012027282340.
A continuación se detalla el calendario del viaje comercial con todas las reuniones y
visitas programadas en la Tabla 18. Es importante realizar este calendario antes de
llevar a cabo al viaje para poder maximizar el número de reuniones y visitas y así
poder optimizar el viaje comercial.
Día (abril)
Asuntos
9:00 (GMT+1)– Salida del aeropuerto de Barajas (Madrid) con
destino al aeropuerto de Washington-Dulles (Washington DC).
16, lunes
10:30 (GMT-5) – Llegada al aeropuerto de Washington-Dulles
(Washington DC). Alojamiento en el hotel Baron de Washington
DC (1523 22nd Street Northwest, Washington DC).
15:00 (GMT-5) – Reunión con Daniel Robinson de Exxell (212
New York Avenue NE, Washington, DC). Presentación de la
compañía y búsqueda de oportunidades de negocio.
8:30 (GMT-5) - Reunión con Jeffrey Myers de Rail Media (918
Florida Avenue NW, Washington, DC). Presentación de la
compañía y búsqueda de oportunidades de negocio.
17, martes
10:30 (GMT-5) - Reunión con Terry Miller de George Washington
University (2100 Pennsylvania Avenue, Washington, DC).
Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de
cooperación.
15:00 (GMT-5) – Visita a la empresa CityFeet (1841 Columbia
Road NW, Washington, DC). Búsqueda de un local de oficinas
adecuado.
8:00 (GMT-5) - Reunión con Jason Lewis de Howard University
(2225 Georgia Avenue, Washington, DC). Presentación de la
compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación.
18, miércoles
10:30 (GMT-5) - Reunión con Katherine Campbell de Stevens
Institute of Technology (1300 Pennsylvania Avenue, Washington,
DC). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos
de cooperación.
15:00 (GMT-5) - Visita a la empresa Lucas Group (1850 K Street
NW, Washington, DC). Búsqueda de ingenieros con experiencia en
109
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el sector del ferrocarril.
19:00 (GMT-5) – Salida del aeropuerto de Washington-Dulles
(Washington DC) con destino al aeropuerto de O’Hare (Chicago).
20:20 (GMT-6) – Llegada al aeropuerto de O’Hare (Chicago).
Alojamiento en el hotel Hyatt de Chicago (101 Michigan Avenue,
Chicago, IL).
8:30 (GMT-6) - Reunión con Lisa Williams de Bombardier (1020
Augusta Bulevard W, Chicago, IL). Presentación de la compañía y
búsqueda de oportunidades de negocio.
19, jueves
11:00 (GMT-6) - Reunión con Steven Richardson de Metra (547
Jackson W, Chicago, IL). Presentación de la compañía y búsqueda
de oportunidades de negocio.
15:00 (GMT-6) – Visita a la empresa Office Space Chicago (20
Wacker Drive S, Chicago, IL). Búsqueda de un local de oficinas
adecuado.
8:00 (GMT-6) - Reunión con Henry Parker de University of Illinois
at Chicago (601 Morgan Street S, Chicago, IL). Presentación de la
compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación.
10:00 (GMT-6) - Reunión con Sarah Jones de Siemens (2434
Fullerton Avenue W, Chicago, IL). Presentación de la compañía y
búsqueda de oportunidades de negocio.
20, viernes
12:30 (GMT-6) - Reunión con Anne Ramirez de University of
Chicago (1212 59th Street E, Chicago, IL). Presentación de la
compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación.
16:00 (GMT-6) – Visita a la empresa La Salle Network (200 La
Salle N, Chicago, IL). Búsqueda de ingenieros con experiencia en
el sector del ferrocarril.
21, sábado
22, domingo
23, lunes
Fin de semana
9:00 (GMT-6) - Reunión con Victoria Peterson de Illinois Institute
of Technology (3300 Federal Street S, Chicago, IL). Presentación
de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de cooperación.
11:00 (GMT-6) - Reunión con Rose Alexander de Siebel Institute
110
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of Technology (1777 Clybourn Avenue N, Chicago, IL).
Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de
cooperación.
16:00 (GMT-6) – Salida del aeropuerto de O’Hare (Chicago) con
destino al aeropuerto de San Francisco International Airport (San
Francisco).
18:30 (GMT-8) – Llegada al aeropuerto de San Francisco
International Airport (San Francisco). Alojamiento en el hotel
Nikko San Francisco (222 Mason Street, San Francisco, CA).
8:00 (GMT-8) - Reunión con Adam Smith de Atarail (388 White
Road N, San Francisco, CA). Presentación de la compañía y
búsqueda de oportunidades de negocio.
24, martes
10:30 (GMT-8) - Reunión con Teresa González de Ferroban (1009
Tully Road, San Francisco, CA). Presentación de la compañía y
búsqueda de oportunidades de negocio.
15:00 (GMT-8) – Reunión con Sarah Morris de Intec (131 Noriega
Street, San Francisco, CA). Presentación de la compañía y
búsqueda de oportunidades de negocio.
8:00 (GMT-8) - Reunión con Andrew Sullivan de San Francisco
State University (1600 Holloway Avenue, San Francisco, CA).
Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de
cooperación.
25, miércoles
11:30 (GMT-8) - Reunión con Samantha Reynolds de University of
San Francisco (2199 Fulton Street, San Francisco, CA).
Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos de
cooperación.
14:30 (GMT-8) – Visita a la empresa Peopleconnect (201
California Street, San Francisco, CA). Búsqueda de ingenieros con
experiencia en el sector del ferrocarril.
9:00 (GMT-8) - Reunión con Peter Freeman de University of
California in San Francisco (500 Parnassus Avenue, San Francisco,
CA). Presentación de la compañía y búsqueda de posibles acuerdos
de cooperación.
26, jueves
13:00 (GMT-8) – Visita a la empresa Premier Business Centers
(2102 Business Center Drive, San Francisco, CA). Búsqueda de un
local de oficinas adecuado.
111
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27, viernes
7:15 (GMT-8) – Salida del aeropuerto de San Francisco
International Airport (San Francisco) con destino al aeropuerto de
San Francisco International Airport (San Francisco).
28, sábado
8:30 (GMT+1) – Llegada al aeropuerto de Barajas (Madrid).
Tabla 18: Calendario del viaje comercial
Gracias al viaje comercial, la empresa identifica varias oportunidades de trabajo en el
sector del ferrocarril en Estados Unidos. La oportunidad más relevante es un proyecto
que licita la empresa Metra en Chicago, por lo que se decide abrir la oficina en la
dicha ciudad.
Metra es una empresa perteneciente a la Autoridad Regional de Transporte de Illinois
que lleva a cabo la gestión y control del metro ligero de la ciudad de Chicago y de sus
alrededores. La empresa Metra va a realizar dos proyectos en los que le requiere del
apoyo de Ferroelectric.
El primer proyecto está relacionado con la adaptación de algunas líneas ferroviarias
antiguas a líneas ferroviarias nuevas, que poseen un ancho de vía diferente. Para
llevar a cabo este proyecto, la empresa Metra, requiere de un equipo de banco de
ensayos para trenes de doble ancho. Debido a la existencia de proveedores de mejor
calidad y precio de estos equipos en España, la función de Ferroelectric consistirá en
llevar a cabo los trámites de exportación de dicho equipo de ensayos. De esta manera,
Ferroelectric se encargará de la gestión del transporte, de su instalación y de un curso
de aprendizaje. Este proyecto tendrá una duración aproximada de un mes y supondrá
una retribución de 80.000 dólares.
El segundo proyecto consiste en la electrificación de la línea de metro ligero que une
la ciudad de Chicago con el distrito de Milwaukee. Esta línea tiene un recorrido de 64
km y cuenta con 22 estaciones. La empresa Ferroelectric se dedicará a dar soporte en
el cálculo de sistema eléctrico de alimentación y la posterior electrificación de la línea.
Se trata de un proyecto ambicioso, en el que la duración del trabajo de Ferroelectric se
estima en 12 meses y supone una retribución de 700.000 dólares.
112
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3.10.3 FASE OPERATIVA
En esta última fase del proceso es necesario establecer cómo va a ser la puesta en
marcha y funcionamiento de la empresa una vez realizada la internacionalización. Se
deberán tratar los aspectos operativos relacionados con el desarrollo de la actividad de
la empresa en el país de expansión.
3.10.3.1 Aspectos legales
Cualquier empresa de Estados Unidos debe de cumplir con las leyes y regulaciones
federales, estatales y locales. Para el caso de Ferroelectric, la empresa debe tener en
cuenta las leyes de Estados Unidos, Illinois y Chicago.
3.10.3.1.1 Registro de la entidad
Existen números tipos de entidad, similares a los existentes en España: cooperativa,
corporación, sociedad, etc. La elección del tipo de entidad a crear es de gran relevancia
ya que determina numerosos aspectos del desarrollo de la actividad.
Para el caso de Ferroelectric, la empresa llevará a cabo la creación de una filial en
Estados Unidos, la cual se podrá registrar como una Sociedad de Responsabilidad
Limitada (LLC).
Las LLCs poseen miembros pero no accionistas. Dependiendo del estado en el que se
registre, los miembros de una LLC pueden ser propietarios únicos, más de un
propietario, corporaciones, otras LLCs o incluso otras entidades.
Una LLC no tributa como una entidad de negocio propia, sino que sus beneficios y
pérdidas son tributados por los miembros de la entidad.
Para llevar a cabo el registro de una LLC se deben seguir los siguientes pasos:
1. Registro del nombre de la empresa: el cual debe tener en cuenta lo siguiente:
!
Ser diferente de cualquier otro nombre de LLC existente en ese estado.
!
Debe indicar que se trata de una LLC incluyendo LLC o Limited
Company.
!
No debe incluir palabras restringidas como banco o seguro.
113
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Para el caso de Ferroelectric, la filial en Estados Unidos quedará
registrada como FerroelectricLLC.
2. Registro del documento ‘Artículos de la organización’: se trata de un
documento que incluye información acerca de la LLC del tipo: nombre,
dirección, datos de los miembros. Este documento se debe presentar en la
Secretaría del estado correspondiente.
3.10.3.1.2 Registro de tributaciones
Para el estado de Illinois, una LLC debe llevar a cabo los siguientes registros
relacionados con la tributación:
•
Número de identificación del empresario (EIN): empresarios con empleados,
corporaciones o sociedades deben registrar el documento EIN, pudiéndose
hacer de manera online (documento SS-4).
•
Registro de impuestos de Illinois: las empresas que operan en Illinois deben
llevar a cabo el registro de la identificación de impuestos, gestión que también
se puede hacer online.
3.10.3.1.3 Registro de trabajadores
Para poder trabajar en Estados Unidos se necesitan una serie de permisos y registros:
•
Requisito de trabajo (documento I-9): cualquier empleado debe contar con
dicho documento, el cual le acredita a trabajar en los Estados Unidos.
•
Visados: para el caso de trabajadores expatriados que no posean la
nacionalidad estadounidense, deberán solicitar un visado de trabajo en la
embajada de Estados Unidos de su país.
Para el caso de Ferroelectric este visado podría consistir en un visado E-2, el cual
permite trabajar en Estados Unidos al empresario y a sus trabajadores al realizar una
inversión en una empresa americana para llevar a cabo proyectos en Estados Unidos.
•
Registro de impuestos: se deberán los registros de los impuestos de empleo de
los últimos cuatro años. Estos registros de empleo son:
!
Retención fiscal federal (documento W-4): se deberá registrar este
documento por cada empleado.
114
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!
Declaración de impuestos sobre el salario (documento W-2): se deberán
registrar los salarios y los impuestos pagados por la empresa a cada
empleado cada año.
3.10.3.1.4 Otros permisos y licencias
Dependiendo del tipo de empresa, la actividad desarrollada y del estado en el que esté
registrada se deberán obtener unas licencias y permisos determinados.
Para el caso de Ferroelectric, debido a que se trata de una empresa de ingeniería, no
requiere de permisos o licencias especiales.
3.10.3.2 Aspectos logísticos
Estos aspectos están relacionado con la logística necesaria para que la empresa pueda
llevar a cabo su actividad en Chicago.
3.10.3.2.1 Alquiler de una oficina
En la visita a la empresa Office Space Chicago realizada durante el viaje comercial, se
obtiene información sobre varias oficinas en alquiler en Chicago. Entre las
alternativas, la empresa Ferroelectric se decanta por la siguiente oficina:
•
Nombre del edificio: The Dayton Building.
•
Dirección: 1440 North Dayton Street, Chicago, IL.
•
Nombre de la oficina: Space 308.
•
Espacio disponible: 2561 ft2 (238 m2).
•
Cuota del alquiler: 2980 dólares mensuales. Incluye suministros.
•
Extras: se puede contratar un servicio de mantenimiento y limpieza diario con
un coste adicional de 300 dólares mensuales.
•
Descripción: El edificio está situado en una zona agradable con restaurantes y
comercios en los alrededores y bien comunicada por transporte público. La
oficina cuenta con techos altos, buena iluminación natural y está amueblada.
Se divide en 2 despachos, una amplia zona de trabajo para 8 puestos de trabajo,
1 baño y 1 cocina.
115
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3.10.3.2.2 Contratación de suministros
El precio del alquiler de la oficina incluye los costes de suministros (electricidad, agua
y gas), por lo que estos costes no se deben de tener en cuenta.
3.10.3.2.3 Contratación de comunicaciones
En lo referente a las comunicaciones, para poder llevar a cabo la actividad empresarial
en Chicago, la empresa requerirá de:
•
Teléfonos móviles: alrededor de 90 dólares.
•
Tarifa de telefonía móvil: alrededor de 50 dólares mensuales por 450 minutos.
•
Banda ancha de internet: 200 dólares por instalación y 40 dólares mensuales
por conexión.
•
Fax: alrededor de 130 dólares.
3.10.3.3 Aspectos laborales
Para poder desarrollar los dos proyectos en Chicago, la empresa Ferroelectric contará
con personal español de su plantilla y contratará a personal estadounidense.
De la plantilla de la oficina de España, se trasladarán a la nueva oficina en Chicago 1
director de proyecto y 4 ingenieros. Se deberán tener en cuenta todos los requisitos
para que puedan trabajar en los Estados Unidos. La parte más importante será la
obtención de un visado de trabajo, preferiblemente el visado E-2.
Además del personal español que será expatriado, se deberá contratar al menos a 4
ingenieros estadounidenses con experiencia en el sector del ferrocarril. Gracias a la
visita a la empresa La Salle Network en Chicago durante el viaje comercial, se
consiguieron varios perfiles de ingenieros de interés para la empresa. Se decide llevar
a cabo la contratación de 1 ingeniero de sistemas informáticos y 3 ingenieros
eléctricos, con experiencia en el sector ferroviario, con un sueldo anual bruto de
91.000 dólares.
116
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3.11 AYUDAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN
Existen numerosas ayudas a las Pymes para llevar a cabo su proceso de expansión
internacional. Para ello, existe un manual elaborado por las Cámaras de Comercio y el
Club de Exportadores e Inversores Españoles, donde se puede acceder a la oferta de
ayudas, instrumentos y apoyos existentes, tanto a nivel estatal y autonómico como a
nivel internacional, ya sean públicas o privadas.
3.11.1 APOYOS EN INFORMACIÓN, GESTIÓN Y ECONÓMICOS
Entre todos los instrumentos de apoyo al proceso de internacionalización para Pymes,
los dos apoyos más relevantes, para empresas tecnológicas, son el Plan de Iniciación a
la Promoción Exterior (PIPE) y el Programa de Apoyo a Proyectos de Inversión
(PAPI). De los dos instrumentos, se descarta el apoyo PAPI ya que está dirigido a
empresas productivas y la empresa Ferroelectric es una empresa de servicios. Por lo
tanto, se decide optar por el apoyo PIPE.
Gracias al programa PIPE, la empresa cuenta en los dos primeros años con las
siguientes ayudas:
•
Asesoramiento individual y especializado: El PIPE facilita a la empresa los
servicios de diferentes profesionales para ayudarle en todo el proceso de
internacionalización:
!
Tutores: Asisten a la empresa y la asesoran durante la primera fase del
proceso. Son profesionales formados en el Programa que pertenecen
generalmente al ICEX o a las Cámaras de Comercio.
!
Promotores: Ayudan a la empresa en el diseño de su Plan de Internacionalización y en el desarrollo de los trabajos necesarios en el
proceso de apertura hacia el exterior. Son consultores externos,
seleccionados y formados específicamente.
!
Colaboradores: La empresa puede contratarlos para poner en marcha el
Plan de Internacionalización y las actividades de promoción que
requiera. Son jóvenes con formación en comercio exterior
seleccionados específicamente para el Programa.
117
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•
Apoyo económico: El Programa PIPE tiene una duración de dos años y se
divide en tres fases. Durante este periodo las empresas contarán con un apoyo
económico del 80% del gasto realizado. El gasto total máximo asciende a
31.800 euros. Este límite máximo de gasto incluye tanto el asesoramiento
como todas sus actuaciones de promoción exterior (viajes, ferias, material
promocional, etc.).
•
Servicios CLUB PIPE: contar con la ayuda PIPE, también ofrece las siguientes
ventajas:
!
PIPEnet: El plan que le permitirá a su empresa introducir las
herramientas tecnológicas más adecuadas a su modelo de negocio
internacional.
!
Analistas PIPE en el exterior: Analistas de mercado que desde las
Oficinas Económicas y Comerciales de España en el extranjero, apoyan
a las empresas PIPE en los mercados de destino.
!
Actividades de promoción: Visitas guiadas a ferias, viajes de
prospección, participaciones en ferias.
!
Servicios financieros: CESCE (Póliza 100 - PIPE), American Express
(tarjeta Business, Tarjeta American Express Business Gold), Servicios
de financiación Sociedades de Garantía Recíproca (CESGAR), Fondo
Capital Riesgo Banesto, Servicios financieros del Grupo Banco
Popular, Servicios Confederación Española de Cajas de Ahorro
(CECA) y entidades financieras colaboradoras.
!
Calidad: Servicios de inspección y calidad Bureau Veritas, servicios de
asesoría y formación de calidad y medio ambiente Soluziona, servicios
de certificación de calidad BVQI, servicios de certificación y formación
de calidad y medio ambiente AENOR.
!
Apoyo lingüístico: Servicio de traducción telefónica simultánea Asitel,
servicio de interpretación y traducción en las telecomunicaciones
Dualia, formación en inglés de negocios Alancity.
!
Comunicaciones: Servicios de telefonía fija Affinalia, servicios de
telefonía y fax Swift Global.
Para más información acerca del apoyo PIPE, véase Anexo A.
118
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3.11.2 APOYOS DE FINANCIACIÓN
Debido a que Ferroelectric es una empresa de servicios, no realizará ninguna inversión
inicial en Estado Unidos. Por esta razón, no requerirá de ningún apoyo de
financiación.
Sin embargo, en el caso de realizar la compra de una oficina, en vez de alquilarla, la
empresa planea utilizar algún apoyo de financiación para llevar a cabo dicha inversión.
En el caso en el que se realizara la compra de una oficina, de todos los apoyos de
financiación existentes para PYMES, se utilizaría la Línea ICO para la
internacionalización, debido a que está dirigida especialmente para empresas PYME y
supone una gran ayuda para la financiación del proceso de internacionalización.
La empresa Ferroelectric se clasifica en esta ayuda dentro de la categoría 1, ya que
cumple los siguientes requisitos:
•
Menos de 250 trabajadores.
•
Volumen de negocio anual inferior a 40 millones de euros ó cuyo balance
general anual no exceda de 27 millones de euros.
•
No participadas en un 25 % ó más, por empresa o conjunto de empresas, que
no cumplan las condiciones de pequeña y mediana empresa antes citadas, salvo
que éstas sean sociedades de participación pública, sociedades de capital riesgo
o inversiones institucionales, siempre que éstos no ejerzan, directa o
indirectamente, control sobre la empresa.
Gracias a este apoyo la empresa contaría con una base de financiación de hasta un
70% de la inversión materializada en Activos Nuevos Productivos, excluido el
Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) o cualquier otro impuesto ligado a la
inversión, con un límite del 80% del valor del proyecto en inversión inmobiliaria y del
50% de la inversión a financiar en inmateriales.
Se deberán tener en cuenta los siguientes límites:
•
Financiación máxima por beneficiario y año: 3 millones de euros o su
equivalente en las principales divisas.
•
Plazo máximo de aplicación: 2 años.
•
Tres modalidades de amortización:
119
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1. 5 años, sin carencia ó incluido 1 año de carencia del principal.
2. 7 años, sin carencia ó incluidos 2 años de carencia del principal.
3. 10 años, sin carencia ó incluidos 3 años de carencia del principal.
•
Tipo de interés: EURIBOR - 0,25.
Para más información acerca del apoyo de la Línea ICO para la internacionalización,
véase Anexo B.
3.12 GESTIÓN OPERATIVA INTERNACIONAL
La gestión operativa internacional recoge aquellos aspectos operativos concretos para
el funcionamiento de la empresa durante la internacionalización. En los planes
estratégicos comentados con anterioridad se recogen algunos aspectos operativos
previos a la realización de una exportación concreta, sin embargo, en este apartado se
presta atención a aspectos operativos a tener en cuenta al realizar una operación de
exportación.
3.12.1 NORMALIZACIÓN, CERTIFICACIÓN Y HOMOLOGACIÓN
La normalización, certificación y homologación de productos y servicios, aparte de ser
un requisito en muchos mercados, sirven para diferenciar un producto de sus similares.
La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta la conformidad
de una empresa, producto, proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en
normas específicas. Cuando la certificación la otorga un organismo de la
Administración se denomina homologación.
En la Tabla 19 se muestra un listado con los principales organismos de normalización
de Estados Unidos que pueden ser de relevancia para la empresa.
120
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Tipo de normas
Organismo
Normas nacionales
American National Standards (ANS)
Túneles – Normas de
construcción
Federal Highway Administration (FHWA)
Túneles – Normas de protección
y seguridad
National Fire Protection Association (NFPA)
American, Heating, Refrigerating and Airconditioning Engineers (ASHRAE)
Tabla 19: Principales organismos de normalización de USA
Tras una comparativa de las normas españolas frente a las americanas, se concluye que
para el equipo de banco de ensayos para trenes de doble ancho, únicamente se debe
ajustar su conexión a la red debido a la diferencia de frecuencia eléctrica entre ambos
países mediante un convertidor de frecuencia. Este aspecto es advertido al comprador,
el cual se responsabilizará de conseguir un convertidor de frecuencia para el correcto
funcionamiento del equipo. Ferroelectric dejará constancia de este aspecto en el
contrato.
3.12.2 TRÁMITES Y DOCUMENTACIÓN INTERNACIONAL
En el comercio internacional, tanto la exportación como la importación requieren una
serie de trámites y conllevan una serie de documentos de aceptación internacional.
Para el caso de Ferroelectric, los trámites y documentación que requiere son:
•
Declaración censal.
•
Inscripción en el Registro de Exportadores.
•
Declaración sobre el valor añadido (IVA).
•
Certificado SOIVRE.
•
Documento Único Aduanero (DUA).
•
Documentos de transporte.
121
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3.12.3 INCOTERMS Y TRANSPORTE
Como se detalló anteriormente en el Plan Operativo de Mercado, el cliente
internacional exige en el contrato a Ferroelectric la realización del trámite para la
exportación de un equipo de banco de ensayos para trenes de doble ancho desde
España a Chicago. La empresa se encargará de la gestión del transporte, de su
instalación y de un curso de aprendizaje, y percibirá un pago por cada uno de los
conceptos.
Este equipo es una mercancía pesada, cara, grande y delicada, por lo que se debe de
estudiar detalladamente los términos de los INCOTERMS y del transporte para
determinar los límites de las responsabilidades.
La operativa del transporte se basará en un camión para transportar el equipo desde la
Comunidad de Madrid al puerto de Bilbao, su transporte marítimo desde Bilbao a
Nueva York y finalmente un segundo transporte en camión desde Nueva York a la
ciudad de Chicago.
Tras una negociación con el cliente se acuerda el uso del INCOTERM marítimo FOB.
En estas líneas las responsabilidades de Ferroelectric serán la cobertura de gastos y de
riesgos y tramitación de documentos hasta el momento en que la mercancía (la cual se
cargará con grúa) cruce la vertical de la borda del buque en el puerto de Bilbao.
La estimación del coste para la empresa, de la gestión del transporte de la mercancía
hasta el puerto de Bilbao se estima en 27.000 dólares, incluyendo trámites, seguros y
gastos de transporte.
3.12.4 MEDIOS DE PAGO
Para el envío del equipo de banco de ensayos para trenes de doble ancho se acuerda
con el cliente que el medio de pago a utilizar será la remesa documentaria.
La utilización de este medio de pago supone la instrucción por parte de Ferroelectric a
una entidad bancaria para que gestione el cobro de la venta. Esta instrucción irá
acompañada por unos documentos comerciales: factura comercial, documento de
transporte de la mercancía, documento de seguro de transporte.
Se decide utilizar este medio de pago por las ventajas que genera:
122
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•
•
A Ferroelectric:
!
Seguridad: no se entrega el control de la mercancía hasta que el
comprador paga.
!
Hay un banco en el país del comprador que se encarga de realizar ese
trámite de entrega de documentos contra pago, con arreglo a unas
normas internacionales detalladas.
Al cliente: le permite salvar la desconfianza del vendedor. En este caso paga
contra la entrega de los documentos representativos de la mercancía.
Este medio de pago también cuenta con algunos inconvenientes, sin embargo, las
ventajas que ofrece los compensan. Estos inconvenientes afectan:
•
•
A Ferroelectric:
!
Coste bancario elevado.
!
Gestión de cobro relativamente compleja, teniendo que preparar los
documentos y las instrucciones para entregar al banco remitente.
!
Desde el punto de vista comercial, se demuestra desconfianza hacia el
cliente al condicionar la entrega de la mercancía. Posibilidad de que el
comprador no se presente (o se retrase) a pagar para retirar los
documentos.
Al cliente:
!
Riesgo sobre la mercancía: aunque puede comprobar los documentos en
el banco presentador, no puede retirarlos ni, por tanto, analizar la
mercancía y ver si se ajusta a lo pedido, hasta que no ha pagado. Este
inconveniente es fácilmente evitable, si el cliente realiza un viaje previo
al envío de la mercancía para revisarla en fábrica.
!
Coste bancario elevado.
!
Gestión relativamente compleja para hacerse con las mercancías.
Su funcionamiento es el siguiente y se resume en la Figura 18:
1. Envío del equipo por parte de Ferroelectric al cliente.
123
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2. Entrega de Ferroelectric a su entidad bancaria de los documentos
representativos del equipo (factura comercial, documento de transporte de la
mercancía, documento de seguro de transporte).
3. La entidad bancaria de Ferroelectric remite los documentos e instrucciones al
banco del cliente.
4. El banco presentador del cliente le avisa de la existencia de la remesa.
5. El cliente paga la cantidad acordada y su banco le entrega los documentos
comerciales.
6. El banco presentador envía los fondos al banco remitente.
7. La empresa Ferroelectric cobra el importe de la remesa.
8. Con los documentos, el cliente retira la mercancía de la aduana.
Figura 18: Funcionamiento de la remesa documentaria
124
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3.12.5 INSTRUMENTOS DE COBERTURA DE RIESGOS
Debido a que Ferroelectric utilizará el instrumento de apoyo al proceso de
internacionalización Plan de Iniciación a la Promoción Exterior (PIPE), puede acceder
a la Póliza 100 de CESCE.
La Póliza 100 está especialmente dirigida a Pymes exportadoras españolas que
mantengan un flujo regular de ventas en el exterior, o que estén considerando iniciar
esta actividad, en ambos casos por un volumen anual no superior a 1.200.000 euros.
Los riesgos que quedan cubiertos con dicha póliza son: políticos y extraordinarios
(99%); comerciales (94%) en función del análisis de riesgo de cada operación.
Para más información acerca de la Póliza 100, véase Anexo C.
3.12.6 EL IVA EN LAS OPERACIONES COMPRA-VENTA
Debido a que la operación de exportación que se va a realizar está destinada a un país
no perteneciente a la Unión Europea , la operación estará exenta de IVA.
3.12.7 FISCALIDAD INTERNACIONAL DE PERSONAS JURÍDICAS
Las operaciones de compra venta se realizarán a cabo por medio de la empresa
Ferroelectric perteneciente a España, por lo que la empresa no deberá tributar por
dichos ingresos en Estados Unidos.
La empresa, además, puede optar por utilizar el incentivo fiscal de Deducciones en
cuota del Impuesto de Sociedades por actividades exportadoras, el cual beneficiará a la
empresa Ferroelectric perteneciente a España. Este incentivo supone una deducción en
la cuota del Impuesto de Sociedades del 25 por 100 de las inversiones realizadas en las
actividades de exportación y de los gastos de propaganda y publicidad de proyección
plurianual.
125
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3.13 ANÁLISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICA
El análisis de viabilidad económica permite analizar si un proyecto es rentable o no
desde un punto de vista económico. Para el caso de la internacionalización de una
empresa, resulta vital conocer si el proyecto es rentable económicamente para
determinar si se continua con el proceso.
3.13.1 FLUJO DE CAJA
Para la elaboración del flujo de caja es necesario conocer los siguientes aspectos:
•
Inversión (INV): debido a que la Ferroelectric es una empresa de servicios y no
va a realizar la comprar de una oficina, no posee ninguna inversión inicial que
pueda ser amortizada.
•
Cobros de Ingresos (I): durante el tiempo que dura el proyecto,
FerroelctricLLC contará con tres ingresos principales:
•
!
Ayuda económica del PIPE.
!
Proyecto 1 de Metra.
!
Proyecto 2 de Metra.
Pagos de Costes operacionales (CO): Los principales costes a los que tendrá
que hacer frente la empresa durante la duración de los proyectos son:
!
Servicio de información personalizado del ICEX.
!
Viaje comercial.
!
Folletos promocionales.
!
Registro de LLC, alta de la actividad, aplicación para la autoridad de
llevar a cabo transacciones comerciales, tramitación de visados para
personal expatriado.
!
Teléfonos móviles y tarifas de voz.
126
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!
Instalación y conexión de banda ancha.
!
Fax.
!
Alquiler de la oficina, mantenimiento y limpieza, suministros.
!
Sueldos, cotización a la Seguridad Social, prestaciones sociales
directas.
!
Exportación del banco de ensayos para trenes de doble ancho.
•
Margen bruto (MB): es la diferencia entre ingresos y costes operacionales, sin
tener en cuenta los intereses.
•
Amortización (A): debido a que no existe ninguna inversión contable por parte
de la empresa, no se podrá contabilizar en la contabilidad ninguna
amortización.
•
Tasa impositiva (t): considerando una base imponible aproximada de 400.000
dólares en el primer año, se utiliza una tasa impositiva del 34%.
•
Impuestos (T): para facilitar los cálculos, se considerará que los impuestos se
tributan al final del año. Debido a que el proyecto tiene una duración estimada
de un año, se considerará el pago de los impuestos al final del año.
•
Tasa de descuento nominal (rn): el proyecto tiene una duración estimada de un
año por lo se podría realizar los cálculos de viabilidad económica sin tener en
cuenta la evolución temporal del dinero. Sin embargo, para ser más exactos, se
decide tener en cuenta la evolución temporal del dinero y utilizar periodos
mensuales. De esta manera, debido al carácter geométrico del interés
compuesto, para una tasa de descuento nominal anual del 8% se obtiene la
siguiente tasa nominal mensual:
!! !"#$%&' ! ! !
!"
! ! !!!" ! !!!"#
Como se puede apreciar en las Figuras 19 y 20 se calculan los flujos de caja para cada
periodo mensual, considerando las amortizaciones nulas.
127
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3.13.2 ÍNDICES DE RENTABILIDAD
Una vez calculados los flujos de caja para cada periodo, se pueden calcular índices de
rentabilidad de dicha inversión. Los índices de rentabilidad más comunes son el Valor
Actual Neto (VAN), el Periodo de Retorno (PR) y la Tasa Interna de Rentabilidad
(TIR).
Para la valoración de la sostenibilidad económica del proyecto de internacionalización
de la empresa, se decide utilizar el Valor Actual Neto como índice de rentabilidad.
3.13.2.1 Valor actual neto (VAN)
El valor actual neto (VAN) representa el acumulado de los flujos de caja durante n
periodos, proyectados al periodo cero de la inversión. Se calcula según la siguiente
ecuación:
!
!"# !
!!!
!!!
! ! !!
!
! !"#
Como se puede apreciar en la Figura 19, el VAN del proyecto resulta 278.405 dólares.
Como se trata de un VAN positivo el proyecto es económicamente rentable, ya que
genera mayores ingresos que los recursos necesarios para obtenerlos.
128
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Figura 19: Análisis de viabilidad económica I
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Figura 20: Análisis de viabilidad económica II
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Conclusiones
Capítulo 4 CONCLUSIONES
Gracias a este proyecto se ha conseguido reunir en un único documento todos los
aspectos de relevancia a la hora de llevar a cabo un proceso de internacionalización de
una PYME.
La mayoría de las empresas españolas, pertenecen al grupo de Pequeña y Mediana
Empresa (PYME), que es además el sector que constituye gran parte del tejido
industrial y empresarial de un país, el que genera la mayor parte del empleo y el que
constituye base fundamental para el desarrollo y soporte de la gran empresa e
industria. Por otra parte y debido a su tamaño, no suelen contar con grandes recursos y
capacidades de financiación, para llevar a cabo acciones de desarrollo estratégicas,
entre ellas, la internacionalización.
Teniendo en cuenta estos aspectos, este proyecto ha explicado y desarrollado de
forma ordenada y metódica, todos los puntos a tener en cuenta y pasos necesarios para
llevar a cabo la internacionalización de una empresa PYME, tratando de optimizar al
máximo los recursos necesarios para ello y reduciendo así mismo el riesgo lo más
posible, al menos durante las primeras fases del proceso.
Para llevar a cabo este proyecto, se ha comenzado por explicar de forma estructurada,
la metodología, herramientas y pasos que constituirán el marco a tener en cuenta para
el desarrollo de la estrategia y planes de actuación para la expansión internacional.
El primer aspecto desarrollado se centra en el análisis interno y del entorno donde
trabaja la empresa, para poder tener una visión completa y holística de la empresa y
así poder utilizar las estrategias de internacionalización que mejor se adapten a ella.
Entre estas herramientas de análisis se encuentran: definición de la misión, visión y
valores de la compañía, así como los análisis DAFO y CAME correspondientes a la
misma.
Una vez definidos las capacidades y aspectos estratégicos generales de la empresa, se
ha realizado un análisis de la cartera de productos para así identificar cuáles de ellos
están en condiciones de ser exportados, ya que en función del tipo de producto, ciclo
de vida del mismo y los mercados potenciales, la empresa deberá definir sus
estrategias de oferta y venta de los mismos.
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INGENIERO INDUSTRIAL
Conclusiones
Con la caracterización y análisis estratégicos de la empresa definidos y el
posicionamiento de los posibles productos a exportar, se han explicado las distintas
formas de acceso a los mercados internacionales, considerando sus ventajas e
inconvenientes y la posibilidad de ser utilizadas por empresas PYME.
Como se ha reflejado en el proyecto, aunque todos los aspectos anteriores se pueden
realizar sin excesiva inversión de dinero, requieren la participación de la Dirección de
la empresa ya que son fundamentales, porque de un análisis y posicionamiento
erróneos, las decisiones operativas que vienen a continuación serían fallidas.
En los apartados siguientes, por otra parte, se va a requerir una mayor involucración
operativa de la empresa, con dedicación de recursos y tiempo ya que se deberán
desarrollar contactos, actividades comerciales, publicitarias, participación en
licitaciones de proyectos, etc.
La primera actividad a llevar a cabo es la elección del mercado objetivo para la
expansión internacional. Se han planteado diversos métodos que no requieren una alta
inversión y que resultan de gran utilidad para investigar mercados internacionales y su
atractivo para la empresa, al menos en estas primeras fases donde la incertidumbre es
alta.
Una vez identificado el país y mercado se deben elaborar los planes de actuación, en
concreto: el Plan de Información Necesaria (PIN), el Plan Estratégico de
Internacionalización (PEI) y el Plan Operativos de Mercado (POM).
•
El PIN, incluye los datos y supuestos necesarios a considerar para la toma de
decisiones sobre el mercado en cuestión. Para el desarrollo del PIN, se han
analizado todos los puntos a tener en cuenta en las distintas fases del proceso:
fase de contacto, fase de venta y fase operativa.
•
En el PEI se han recogido los diversos objetivos y las estrategias genéricas y de
internacionalización que puede adoptar una empresa en su proceso de
expansión internacional.
•
Finalmente, en el POM, se han establecido todas las actividades operativas y
proyectos que deben ser llevadas a cabo por la empresa para la consecución de
sus objetivos y el desarrollo del Plan Estratégico.
Existen numerosas ayudas a las empresas que realizan una expansión internacional,
tanto en información, gestión y económicas como de financiación. En este proyecto se
han recogido y explicado las principales ayudas destinadas a PYMES, además de las
principales entidades de apoyo.
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INGENIERO INDUSTRIAL
Conclusiones
Otro apartado de gran relevancia para el proyecto, es la gestión operativa
internacional, en el cual se ha detallado toda la información práctica necesaria para
una empresa a la hora de poner en marcha su internacionalización. Así se ha explicado
entre otros: la normalización y homologación de productos, los trámites y la
documentación internacional, los INCOTERMS y el transporte de mercancía, los
diversos medios de pago existentes, los instrumentos de cobertura de riesgos, el IVA
en las operaciones internacionales y la fiscalidad internacional de personas jurídicas.
Finalmente y con toda la información, supuestos y decisiones tomadas en las fases y
apartados anteriores, se ha explicado la forma de elaborar un estudio de viabilidad
económico, utilizando los índices de rentabilidad más comunes.
Para un mejor aprendizaje y entendimiento, ha sido fundamental la aplicación práctica
considerando el marco teórico definido. Para ello se ha elegido una empresa de
consultoría de ingeniería del sector ferroviario, que lleva a cabo un proceso de
internacionalización en Estados Unidos, estableciendo en una fase inicial una filial
con oficina en Chicago. Por lo tanto, además de todos los aspectos anteriormente
descritos, se ha debido obtener información práctica de los documentos, licencias,
registros y costes para la creación de la filial, además de las empresas del sector que
operan en dicho mercado.
Por tanto, este proyecto ha supuesto desde el punto de vista profesional un esfuerzo de
documentación, análisis y síntesis de las distintas herramientas y metodologías
necesarias para desarrollar un plan de internacionalización y una actividad
exportadora, así como de la información operativa necesaria para realizar el mismo:
información estadística, análisis de mercado, datos macroeconómicos, información
institucional, etc. Desde el punto de vista personal ha supuesto una oportunidad de
complementar la formación técnica y profundizar en un área de gran importancia,
especialmente en el contexto económico actual, el cual obliga a las empresas a
considerar la posibilidad de llevar a cabo un proceso de internacionalización.
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INGENIERO INDUSTRIAL
Referencias
REFERENCIAS
[1]
Servicio de información personalizada del ICEX:
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_6294566_5589197
_0_0_-1,00.html
[2]
Instrumentos financieros de apoyo a la internacionalización:
http://www.iberglobal.com/frame.htm?http://www.iberglobal.com/images/archivos/ap
oyos_financieros_internacionalizacion_clubX.pdf
[3]
Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX):
www.icex.es
[4]
Secretaría de Estado, Turismo y Comercio:
www.mcx.es
[5]
Cámaras de Comercio e Industria:
www.camaras.org
[6]
Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE)
www.ceoe.es
[7]
Instituto de Crédito Oficial (ICO):
www.ico.es
[8]
Compañía Española de Financiación del Desarrollo (COFIDES):
www.cofides.es
[9]
Compañía Española de Seguro de Crédito a la Exportación (CESCE):
www.cesce.es
[10]
Organización Mundial de Comercio (OMC):
www.wto.org
[11]
Fondo Monetario Internacional (FMI):
www.imf.org
[12]
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE):
134
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INGENIERO INDUSTRIAL
Referencias
www.oecd.org
[13]
Organización de Naciones Unidas (ONU):
www.un.org/es
[14]
Fondo Común de Productos Básicos (CFC):
www.common-fund.org
[15]
Conferencia de Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD):
www.unctad.org
[16]
Unión Europea (UE):
http://europa.eu/index_es.htmbanco mundial
[17]
Grupo del Banco Mundial:
www.bancomundial.org
[18]
Banco Interamericano de Desarrollo:
www.iadb.org
[19]
Banco Africano de Desarrollo:
www.afdb.org
[20]
Banco Asiático de Desarrollo:
www.adb.org
[21]
Datos macroeconómicos del Banco Mundial:
http://datos.bancomundial.org/
[22]
Listado de empresas españolas implantadas en un país según el ICEX:
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_65926238_710742
0_0_0_-1,00.html
[23]
Asociación de Empresas Constructoras de Ámbito Nacional de España (Seopan):
http://grupoexport.seopan.es/empresas_esp.html
[24]
Directorio virtual de empresas Kompass:
http://es.kompass.com/
[25]
Directorio de licitaciones internacionales Development Gateway:
135
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INGENIERO INDUSTRIAL
Referencias
http://www.dgmarket.com/
[26]
US Census Bureau:
http://www.census.gov/
[27]
US Department of Commerce:
http://www.commerce.gov/
[28]
European Central Bank:
http://www.ecb.int/home/html/index.en.html
[29]
Oficinas Comerciales de España en el Exterior:
www.oficinascomerciales.es
[30]
Cámaras de Comercio, Industria y Navegación:
www.plancameral.org
[31]
Buscador de encuentros empresariales del ICEX:
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5519257_5554606
_0_0_-1,00.html
[32]
Buscador de misiones de inversores del ICEX:
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_5519260_5554606
_0_0_-1,00.html
[33]
Costes de establecimiento de un país determinado según el ICEX:
http://www.icex.es/icex/cda/controller/pageICEX/0,6558,5518394_65926238_710742
0_0_0_-1,00.html
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INGENIERO INDUSTRIAL
Bibliografía
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INGENIERO INDUSTRIAL
Bibliografía
Parte II ANEXOS
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Anexo A
ANEXO A
Plan de Iniciación a la Promoción Exterior (PIPE):
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Anexo A
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Anexo A
141
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INGENIERO INDUSTRIAL
Anexo B
ANEXO B
Líneas ICO para la Internacionalización de la empresa española:
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INGENIERO INDUSTRIAL
Anexo B
143
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Anexo C
ANEXO C
Póliza 100 de CESCE:
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