Reynaldo Guerrero Estrada - DSpace@UCLV

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TÍTULO: Procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando
Integral en la Empresa Militar Industrial Mayor General
Ignacio Agramonte y Loynaz.
Autor: Reynaldo Guerrero Estrada.
Tutores: Msc. Kely Hernández Pascual
Ing. José Alberto Barroso Hernández
Santa Clara 2009
AÑO DEL 50 ANIVERSARIO DEL TRIUNFO DE LA REVOLUCIÓN
Pensamiento
“Lo fundamental, es que seamos capaces de hacer cada día algo que
perfeccione lo que hicimos el día anterior”
Ernesto Guevara de la Serna
Dedicatoria
DEDICATORIA
A mis padres, quienes me han dado tanto amor, ternura,
comprensión y apoyo; gracias a sus esfuerzos he podido alcanzar
todas las metas que me he propuesto en mi vida.
A mi hermana querida por haberme brindado su apoyo
incondicional y estar junto a mí en los buenos y malos momentos
de la vida.
A mi novia cuya paciencia, comprensión y amor no conocen límites
y tienen un valor inapreciable.
A mi abuela, que ya no está en este mundo, pero siempre estuvo y
estará a mi lado, este logro le pertenece.
Agradecimientos
AGRADECIMIENTOS
A todo el personal de la EMI Mayor General Ignacio Agramonte
y Loynaz por la ayuda que me prestaron de manera incondicional.
A mis tutores Kely Hernández Pascual y José Alberto Barroso
Hernández por su paciencia, y por haberme guiado de manera
genial hacia el logro exitoso de esta investigación.
A mi padre, sin cuya visión y guía nada de esto hubiera sido
posible.
Resumen
Resumen
Resumen
La presente investigación fue desarrollada en la Empresa Militar Industrial Mayor
General Ignacio Agramonte y Loynaz (PLAMEC) ubicada en la Circunvalación Norte
Km. 8 1 2 municipio Camaguey, provincia de Camaguey. La empresa se caracteriza por
una gestión basada en un Sistema de Calidad regido por normas internacionales, en la
consolidación del Sistema de Costos y de la administración financiera, en la
cooperación y la utilización máxima de las capacidades instaladas.
En estos momentos la empresa se encuentra inmersa en el mejoramiento de su
Sistema de Gestión de la Calidad el cual se fundamenta en los requisitos de la Norma
ISO 9001: 2001. Como parte de este mejoramiento se pretende suplir las deficiencias
que presenta el sistema de indicadores actuales mediante la propuesta de un
procedimiento para el despliegue del Cuadro de Mando Integral. La confección y
aplicación práctica, aunque limitada, de este procedimiento de manera que se ajuste a
la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, constituye el objetivo
general de la presente investigación.
Para alcanzar los objetivos propuestos se aplicaron disímiles técnicas como: análisis de
documentos y registros, análisis funcional, observación directa, trabajo con softwares
informáticos de procesamiento de textos, técnicas de síntesis y análisis comparativos y
dinámica de grupos.
Como resultado de la aplicación de estas técnicas y en consecuencia con el objetivo
general y con los específicos propuestos para esta tesis de pregrado se obtuvieron los
siguientes resultados:
¾ se alcanzó a desarrollar un procedimiento para el despliegue del Cuadro de
Mando Integral, como parte del perfeccionamiento del Sistema de Gestión de la
Calidad, que se ajusta a las condiciones de la empresa.
¾ se analizaron las condiciones que influyen en la empresa y se determinó el
sistema de debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas para definir los
objetivos estratégicos.
¾ se clasificaron los objetivos estratégicos y se enfocó el sistema de indicadores
hacia la consecución detallada de los mismos.
Abstract
Abstract
Abstract
The present investigation was developed in the Empresa Militar Industrial Mayor
General Ignacio Agramonte y Loynaz (PLAMEC) that is located in the North
Circumvallation Km 8, municipality of Camaguey in Camaguey province. This enterprise
it is characterized by a management based in a Quality System that is ruled by
international norms, in the consolidation of the Costs System and the financial
management and in the cooperation and maximum utilization of the installed capacities.
At this moments the enterprise is working in the improvement of their Quality
Management System which is based in the requirements of the ISO 9001:2001. As part
of this improvement it is pretended to eliminate the deficiencies in the actual Indicator
System trough a propose of a procedure for the display of the Balanced Scorecard. The
confection and the practical application, although is limited, of this procedure in a certain
way fixed to the structure of the Quality Management System in the enterprise is the
general objective of the present work.
For the achievement of the propose objectives a list of techniques were applied such
as: registry and documents analysis, functional analysis, softwares for text processing
were used, comparative analysis and brainstorms.
As a result of the application of this techniques and attending to the general and specific
objectives of this thesis the fallowing results were obtained:
¾ A large quantity of bibliography was analyzed that, as a matter of fact, offers
actualized aspects about the subjects, this aspects were of use for the
subsequent development of the thesis.
¾ A procedure for the display of the Balanced Scorecard was developed, as a part
of the improvement of the Quality Management System, which is adequate to the
needs of the enterprise.
¾ The conditions that influence in the enterprise were analyzed and it was
determinate the system of weaknesses, opportunities, threats and strengths as a
base for the definition of the strategic objectives.
¾ The strategic objectives were classified and the indicator system was focus to
the detailed consecution of them.
Índice
Índice
Capítulo 1
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.4
1.4.1
1.5
1.5.1
1.6
1.6.1
1.6.2
1.7
1.8
Capítulo 2
2.1
2.2
2.3
Capítulo 3
3.1
3.2
3.3
3.4
Introducción
Marco teórico referencial de la investigación.
Introducción
Perfeccionamiento Empresarial en el MINFAR.
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
Conceptos de elementos del SGC
Seguimiento y medición de los procesos
Recopilación y análisis de datos.
Acciones correctivas.
Control de Gestión
Enfoque de procesos
Gestión de indicadores y objetivos estratégicos. Características
Valoración de indicadores
El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de
Gestión
Perspectivas de un CMI
Integración de perspectivas
Similitudes y diferencias entre el SGC y el CMI
Conclusiones Parciales
Fundamentación del procedimiento general para el diseño e
implementación del Cuadro de Mando Integral
Introducción
Procedimiento práctico para el despliegue del Cuadro de Mando
Integral
Conclusiones Parciales
Diseño del Cuadro de Mando Integral vinculado al Sistema de
Gestión de la Calidad en la Empresa Militar Industrial Ignacio
Agramonte y Loynaz de Camaguey.
Introducción
Caracterización de la empresa
Aplicación del procedimiento para el despliegue del Cuadro de
Mando Integral
Conclusiones Parciales
CONCLUSIONES GENERALES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
Página
1
6
6
9
10
11
13
14
14
15
17
18
23
24
28
31
33
35
36
36
36
50
51
51
51
53
75
76
77
78
Introducción
Introducción
Introducción
La presente investigación se llevó a cabo en la Empresa Militar Industrial Mayor General
Ignacio Agramonte y Loynaz (PLAMEC) está ubicada en la Circunvalación Norte Km. 8
1 2 municipio Camagüey, provincia de Camagüey, la misma se sitúa a dos kilómetros
de la carretera central y a uno de la línea central del ferrocarril la cual se conecta con la
empresa mediante un ramal de 250 metros.
La empresa se caracteriza por una gestión basada en un Sistema de Calidad regido
por normas internacionales, en la consolidación del Sistema de Costos y de la
administración financiera, en la cooperación y la utilización máxima de las capacidades
instaladas. Todo ello, junto a una eficaz gestión de Recursos Humanos, la aplicación de
la Dirección por Proyecto y la Gestión de conocimiento, posibilitan satisfacer las nuevas
y crecientes demandas de las Fuerzas
Armadas Revolucionarias y la Economía
Nacional.
En estos momentos la empresa se encuentra inmersa en el mejoramiento de su
Sistema de Gestión de la Calidad el cual se fundamenta en los requisitos de la Norma
ISO 9001: 2001. El mapa de procesos de la organización está estructurado en cuatro
niveles: un primer nivel estratégico, uno segundo de los procesos de apoyo, el tercero
contentivo de los procesos de realización y un cuarto nivel que se relaciona con el
proceso de mejora.
Cada proceso incluido en el mapa cuenta con una ficha del proceso que recoge los
aspectos más importantes en relación con su misión, alcance, entradas, salidas y
documentos del sistema aplicables. En estas fichas se definen entre otros aspectos los
indicadores para evaluar la eficacia, estos indicadores se encuentran detallados en una
ficha de indicadores donde se explican todos los aspectos relacionados con los mismos
como son: denominación del indicador, a que procesos es aplicable, responsables de la
recolección de los datos, de la evaluación y de la certificación, periodicidad con la que
se evalúa, expresión de cálculo, fuentes primarias de obtención de la información y
rangos evaluativos del indicador.
Debido a la amplia gama de productos y procesos productivos, de apoyo y estratégicos
se ha generado una gran variedad de indicadores para medir la eficacia de los disímiles
procesos que tienen lugar en la empresa esto ha traído aparejado que se recolecte,
analice y evalúe una gran cantidad de información lo cual dificulta que se interpreten
1
Introducción
con claridad los resultados y que se pierda tiempo que se puede emplear en otras
funciones, además de que existe la disyuntiva de si los indicadores que ya están
diseñados son los más apropiados en cada caso para medir el desempeño de los
procesos, teniendo en cuenta que es preciso que los indicadores ayuden a revisar
constantemente los objetivos estratégicos de la empresa, todo esto conlleva a que no
se tenga una idea precisa de la medición de los procesos lo cual repercute en la
eficacia de los mismos y por lo tanto, de manera general, en la toma de decisiones
basada en hechos. Esto constituye en síntesis la situación problémica identificada y
es origen para el desarrollo de esta tesis de pregrado.
Esta investigación reviste, por lo tanto, una importancia vital para el desempeño de la
empresa ya que se enfoca en lo que constituye la base de una organización que son
los procesos y sus objetivos, que generan o que ayudan a generar valor. Estos
procesos para alcanzar altos niveles de efectividad, precisan estudios que deben ir
desde lo conceptual hasta lo práctico, para ello se deben conocer y aplicar
herramientas, métodos y conceptos afines.
La no existencia de una herramienta de gestión empresarial que vincule los objetivos
estratégicos de la empresa directamente con los indicadores de eficacia, como el
Cuadro de Mando Integral, que proporcione una perspectiva global e integrada de la
empresa facilitando una mejor toma de decisiones basada en hechos y una revisión
adecuada de las metas estratégicas, dada la cantidad de información generada por el
sistema de indicadores actuales; y el mejoramiento de la eficacia medida de los
procesos constituye el problema científico a resolver.
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es un enfoque práctico de gestión, el cual entrega la
medida de desempeño de la organización hacia la concreción de los objetivos
establecidos, es un mecanismo que permite que la estrategia sea continuamente
evaluada,
debatida
y
actualizada.
En consecuencia, se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño
corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la
estrategia a cuatro medidas de desempeño y/o perspectivas organizacionales, que son:
Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva de Procesos Internos,
Perspectiva
de
Aprendizaje
y
Crecimiento.
La hipótesis propuesta para esta investigación es la siguiente: mediante la propuesta
2
Introducción
de un procedimiento práctico se logra el diseño creativo de un Cuadro de Mando
Integral que contenga los indicadores esenciales con relación a las perspectivas del
cliente, a la de procesos internos vinculados a los objetivos estratégicos trazados y con
esto se contribuye a elevar la eficacia medida de los procesos, agilizar la recogida de
información y tomar decisiones mas apropiadas basadas en hechos tangibles.
La hipótesis propuesta alcanzará su validación si al aplicar el procedimiento
propuesto se logra diseñar un Cuadro de Mando Integral en los procesos de la
empresa se logra:
•
Cumplir con los requerimientos que plantea la Norma ISO 9001: 2001 en el
apartado 8: Medición, Análisis y Mejora.
•
Establecer los indicadores necesarios para la medición de cada objetivo.
•
Que bajo la filosofía y enfoques del Cuadro de Mando Integral derivada de la
implementación del procedimiento propuesto se contribuya una toma de
decisiones apropiadas y acertadas en los procesos, áreas u objetivos dados un
mayor nivel de claridad y objetividad.
•
Proponer una forma de revisar, evaluar y mejorar la estrategia a seguir por la
empresa.
Desde el punto de vista conceptual se identificó el objeto de estudio teórico el cual se
centra en el contenido relacionado con el Cuadro de Mando Integral, el Control de
Gestión y el Sistema de Gestión de la Calidad así como sus impactos en la gestión
empresarial. Como objeto de estudio práctico específico se tomaron los procesos,
áreas u objetivos de la Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y
Loynaz (PLAMEC) los cuales se encuentran documentados reglamentariamente.
En correspondencia con la hipótesis general de investigación planteada, el objetivo
general de la investigación se define como: diseñar un Cuadro de Mando Integral, a
través de una propuesta de procedimiento a seguir,
que proporcione una perspectiva
global y acertada de los procesos con el objetivo de facilitar la toma de decisiones
basada en relaciones causa-efecto entre objetivos estratégicos e indicadores y
contribuir al correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad.
De este objetivo general
se desprenden los objetivos específicos de la
investigación los cuales se relacionan a continuación:
3
Introducción
1. Confeccionar el marco teórico-referencial atendiendo a: Cuadro de Mando
Integral y su aplicación; diseño, evaluación e implementación de indicadores
para medir el desempeño en procesos empresariales y relación de la gestión por
procesos y el SGC con el Cuadro de Mando Integral.
2. Desarrollar el procedimiento a seguir para el diseño e implementación del
Cuadro de Mando Integral de que permita realizar un análisis de los objetivos
estratégicos de la empresa derivados del análisis en que se desarrolla la
organización, para clasificarlos según las perspectivas del CMI para vincularlos a
diferentes niveles con los indicadores y establecer la documentación pertinente
para el seguimiento y logro de los objetivos estratégicos.
3. Proponer una lista de verificación para que se realice un análisis de los
indicadores involucrados, para efectuar su modificación de ser necesaria y
formular aquellos que no estén definidos.
4. Obtener de manera práctica el Cuadro de Mando Integral de la EMI Mayor
General Ignacio Agramonte y Loynaz.
Para lograr la realización de estos objetivos se emplearon técnicas de síntesis y
análisis comparativos y dinámica de grupos.
La presente investigación tiene valores teórico, metodológico y práctico.
Teórico: Debido a que da a conocer enfoques teóricos sobre una herramienta (Cuadro
de Mando Integral) para la toma de decisiones sobre los procesos de la empresa que
puede ser consultado por otros estudiosos del tema.
Metodológico: Ya que ofrece la posibilidad integrar conceptos, técnicas y herramientas
con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad.
Práctico: Ya que permite la aplicación de una herramienta novedosa (Cuadro de Mando
Integral) con vistas al perfeccionamiento en la eficacia de los procesos y por lo tanto el
perfeccionamiento de la dinámica de la empresa. Además se pudiera utilizar en otras
empresas con el mismo u otros fines.
Dentro de los resultados que se espera obtener se encuentran:
•
Elevar la certeza dentro del proceso de toma de decisiones sobre la base de los
hechos.
•
Contribuir al correcto funcionamiento del sistema de gestión empresarial.
4
Introducción
•
Obtener una visión integradora y global de los objetivos, indicadores y resultados
de la empresa.
Beneficios que aportará la investigación:
•
Económico: Debido a su contribución al mejoramiento de los resultados
financieros de la empresa, cuya base será la toma de decisiones más acertadas
bajo el concepto de la utilización de indicadores necesarios, lo que permitirá
tener una visión integral de la empresa.
•
Metodológico: Ya que se contará con suficientes aspectos teóricos para el
estudio de una herramienta novedosa (Cuadro de Mando Integral) y su
aplicación práctica.
Esta tesis de pregrado está conformada por la siguiente estructura: una introducción,
donde se explica detalladamente la fundamentación del tema que es objeto de estudio;
un Capítulo I, que contiene el marco teórico referencial bajo el que se sustenta la
investigación; un Capítulo II, en el cual se procede a la formulación y explicación
exhaustiva de cada uno de los pasos del procedimiento metodológico propuesto; un
Capítulo III, donde se muestra, a manera de ejemplo, la aplicación práctica del
procedimiento metodológico propuesto haciendo hincapié en cada uno de los pasos
que lo conforman; las Conclusiones y Recomendaciones que se derivaron de la
investigación desarrollada; la Bibliografía a la cual se recurrió y, por último, los Anexos
que contribuyen a la comprensión de cada una de las partes de esta investigación y por
lo tanto la inclusión de estos es imprescindible.
5
Capítulo 1
Capítulo 1
Capítulo 1. Marco Teórico - Referencial de la Investigación
1.1. Introducción
El Cuadro de Mando Integral se está expandiendo a las empresas cubanas, el
contexto internacional ha servido de base para conocer y valorar los cambios que han
ido ocurriendo. Muchas de las organizaciones cubanas utilizan las normas de calidad
ISO 9000 y 9001 y las están aplicando con resultados satisfactorios.
Por lo que se puede afirmar que nuestro país ha decidido no quedarse en los
conocimientos pasados sino que ha preferido integrarse a los nuevos enfoques de hoy
en día en el mundo con vistas a elevar su nivel de gestión empresarial y
competitividad. Todo esto hace referencia a lo expresado en la Resolución Económica
del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, el cual plantea lo siguiente:
“El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestra
características
y
basadas
en
las
mejores
y
más
avanzadas
prácticas
contemporáneas…” [Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de
Cuba. Editora Política, La Habana 1998 p.25]
En los momentos que vive el mundo más que una convicción es una necesidad que
nuestro sistema empresarial cambie hacia una búsqueda de mejores desempeños.
El modelo de Perfeccionamiento Empresarial ha contribuido al desarrollo de las
organizaciones hacia esta búsqueda. El mismo se encamina a potenciar de manera
continua los niveles de eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal
cubana como eslabón fundamental de la economía. En las Bases Generales del
Perfeccionamiento Empresarial, establecidas por el Grupo Ejecutivo (1998), se enfatiza
en uno de sus principios generales: El Perfeccionamiento Empresarial es un proceso
de mejora continua de la gestión interna de la empresa, que posibilita lograr, de forma
sistemática un alto grado de desempeño para producir bienes o prestar servicios
competitivos… Este proceso hace que el Cuadro de Mando Integral sea un camino
importante en el logro de los objetivos organizacionales porque presupone un cambio
en la concepción de la forma y pensar que puede llevar a nuestras organizaciones a
un nuevo estadío.
En nuestra sociedad se busca la competitividad de las organizaciones a través de la
creación de bienes y servicios para la satisfacción siempre creciente de la sociedad
6
Capítulo 1
cubana. Por lo que la inclusión de la filosofía del CMI dentro de nuestras
organizaciones es una manera más de encaminar el esfuerzo de las empresas
cubanas hacia un futuro desempeño objetivo, eficaz y eficiente lo que repercutirá
positivamente en la economía del país y por consiguiente en la del pueblo trabajador.
EL Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión es uno de los
enfoques fundamentales para que las empresas puedan obtener productos y servicios
con una eficiencia relevante. El enfoque del Cuadro de Mando Integral, creado por
Kaplan y Norton, supera los anteriores que centraban su atención en la realización de
estudios financieros, contabilidad de costo, estudios presupuestarios, controles
contables y operativos (Bueno Campos et al., 1989).
El enfoque del CMI sustenta sus principios en la cuidadosa y certera consecución de
objetivos estratégicos que se evalúan mediante indicadores los cuales se conciben
desde el punto de vista de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos y
aprendizaje y crecimiento.
Los objetivos e indicadores que se establecen deben cumplir requisitos según normas
internacionales aunque no se pueden obviar las normas que son de obligatorio
cumplimiento y que están implantadas para el MINFAR.
La empresa EMI Mayor general Ignacio Agramonte ha diseñado su sistema de
indicadores según la norma UNE 66175:2003 aunque sus objetivos estratégicos habían
sido elaborados con anterioridad. Esta es una empresa que presenta una gran cantidad
de tecnología de procedencia soviética, aunque ya se ha ido modernizando
paulatinamente y según las necesidades y posibilidades de la organización, y junto con
la tecnología se aplicaban métodos y procedimientos para la planificación y el control
que tenían deficiencias tales como: poca flexibilidad, generalmente complejos y
extensos lo que los convertía en poco operativos. Al derrumbarse el campo socialista
comienza una nueva etapa en la gestión empresarial, se apreció la inestabilidad en los
suministros lo que trajo consigo una escasez de recursos esto propició la aparición de
nuevos y más flexibles métodos de dirección, lo que condujo a que el sistema de
planificación y control se convirtiera en un proceso cada vez más operativo y
rudimentario,
desprovisto
de
rigor
científico.
Estas
insuficiencias
incidieron
negativamente en la oportunidad y calidad de los productos y servicios ofrecidos a los
clientes. Hoy en día la apertura de la economía, la aparición de nuevos mercados, la
7
Capítulo 1
rapidez en los cambios tecnológicos entre otros aspectos, exigen formas de dirección
que con el menor costo posible puedan permitir una valoración rápida y
consecuentemente se pueda ejercer una dirección eficiente de los recursos
disponibles.
El objetivo esencial de este capítulo es brindar una panorámica sobre los conceptos
teóricos fundamentales derivados del estudio de las temáticas que se muestran en la
figura 1, la que representa el hilo conductor del marco teórico-referencial.
Figura 1: Estrategia para la construcción del marco teórico – referencial de la
investigación [Fuente: Elaboración propia].
8
Capítulo 1
1.2. Perfeccionamiento Empresarial en el MINFAR.
El 5 de Marzo de 1986 el Ministro de las FAR, tomando como base lo planteado por
nuestro Comandante en Jefe en el III Congreso del Partido Comunista de Cuba
referente a los errores y tendencias negativas en el Sistema de Dirección y
Planificación de la Economía, analizó detalladamente cómo esta situación se
presentaba en las FAR; orientando a sus Sustitutos que de conjunto con un grupo de
especialistas de las FAR y otras entidades del Estado, elaboraran un estudio a
profundidad y de forma integral, a fin de perfeccionar el sistema de dirección y gestión
empresarial.
En el mes de julio de 1987 el Buró Político y el Secretariado del Comité Central del
PCC aprobaron el proceso de Perfeccionamiento Empresarial en las FAR,
autorizando su aplicación de manera experimental en la EMI “Cmdte. Ernesto Che
Guevara” y su posterior generalización en correspondencia con los resultados del año
1990; es entonces que deja de ser un experimento para convertirse en una nueva
experiencia, aunque no en una versión definitiva ya que el mismo es un proceso de
mejora continua.
En la EMI “My. Gral. Ignacio Agramonte y Loynaz” su aplicación comenzó en febrero de
1990, creándose un grupo profesional para dirigir cada una de las etapas proyectadas
a partir de diciembre de 1991, unido a ello en el año 1994 se inicia el proceso de
redimensionamiento de la industria, ante la necesidad de adecuar las potencialidades
productivas existentes a las necesidades y posibilidades reales de los clientes.
Dando cumplimiento a los acuerdos emanados del V Congreso del PCC en su
Resolución Económica y cumpliendo con la máxima de “convertir las excepciones en
regla”, el Consejo de Estado aprobó mediante el Decreto Ley No.187 “Bases Generales
del Perfeccionamiento Empresarial” ,su aplicación progresiva en las empresas
estatales de la economía, lo que constituye la guía y el instrumento de dirección para
que éstas puedan realizar las transformaciones necesarias que le permitan alcanzar
eficiencia, eficacia y competitividad en su gestión.
En el mes de noviembre de 1998 se le orienta a la organización por parte de la
dirección de la UIM, comenzar la aplicación de las nuevas bases del perfeccionamiento
empresarial y es a partir del mes de enero de 1999 que se definen cada una de las
etapas a seguir y sus fechas de conclusión.
9
Capítulo 1
Primeramente se realizó un diagnóstico de la situación actual donde se detectaron un
total de 117 problemas, de los cuales 92 se clasificaron como de carácter interno lo que
representa el 94% y 25 de carácter externo. Los problemas identificados fueron
analizados con la profundidad requerida y para su mejor comprensión se analizaron
294 causas y 452 subcausas, elaborándose para su solución un plan de acción con sus
responsables y fecha de cumplimiento.
Hoy en día la empresa cuenta con un expediente de perfeccionamiento empresarial
que abarca todas las facetas de la organización y que es enriquecido a través de la
mejora continua implementado por el Sistema de Gestión de la Calidad.
1.3 Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
El Sistema de Gestión de la Calidad, SGC, es un conjunto de elementos mutuamente
relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos y para lograr
dichos objetivos para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. [NC
ISO 9000:2005].
El Sistema de Gestión de la Calidad está compuesto por actividades coordinadas para
dirigir y controlar una empresa en lo relativo a la calidad. [Reglamento para la
Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal
según el Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial de la República de Cuba el
17 de agosto de 2007]. Según este reglamento, el cual dicta las orientaciones a seguir
en todos los campos de acción de la gestión empresarial para el Ministerio de las
Fuerzas Armadas Revolucionarias, el Sistema de Gestión de la Calidad tiene las
particularidades siguientes:
•
Referencias específicas a los principios de gestión de la calidad.
•
Mayor énfasis en el liderazgo de la dirección.
•
Enfoque de proceso.
•
Medir la satisfacción del cliente.
•
Planificación de la calidad y mejora continua.
La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad es una decisión estratégica de las
organizaciones en vistas a mejorar continuamente la eficacia demostrada de sus
10
Capítulo 1
procesos, aumentar la satisfacción de los clientes e implementar el proceso de mejora
continua.
La gestión de la calidad se basa en la participación de todos los miembros de la
empresa y está presente en todas las etapas del proceso de producción de bienes y
servicios (pre-producción, producción y post-producción).
En el SGC tienen un papel de máxima importancia la capacitación y el entrenamiento
de los trabajadores en las técnicas y procedimientos que se aplican por lo que de
ninguna manera puede verse como un proceso espontáneo.
Para establecer un SGC la organización debe cumplir con un grupo de requisitos
indispensables dentro de los que se encuentra identificar los procesos, su aplicación e
interacción a través de la organización; determinar los criterios y métodos necesarios
para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean
eficaces, realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e
implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.
De manera general se puede afirmar que el SGC proporciona herramientas para la
implantación de acciones de prevención de defectos o problemas (procedimiento de
acciones preventivas), así como de corrección de los mismos (procedimiento de
acciones correctivas). Incluye también el personal y sus responsabilidades, los
recursos materiales, todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus
objetivos funcionales.
En la empresa en cuestión el manual de la calidad describe el Sistema de Gestión de la
Calidad en correspondencia con los requisitos de la Norma ISO 9001:2001. Están
dispuestas a todos los niveles de dirección, copias controladas de todos los
documentos del Sistema de Gestión de la Calidad.
1.3.1 Conceptos de elementos del SGC
En este epígrafe se darán a conocer los conceptos esenciales sobre las partes del
SGC que se relacionan con la investigación.
Planificación de la calidad.
“Parte de la gestión de calidad enfocada al establecimiento de objetivos de calidad y a
la especificación de procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados
para cumplir los objetivos de calidad”. [NC ISO 9000: 2005]
11
Capítulo 1
Según el Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial
de la República de Cuba el 17 de agosto de 2007 “la planificación de la calidad es el
instrumento de dirección que coordina e integra los objetivos de la calidad de la
empresa, con los aspectos productivos o de servicios, tecnológicos, administrativos y
económicos, potenciando al máximo la satisfacción de las necesidades del cliente. El
plan de la calidad se integra al plan anual de la empresa y debe especificar los
procedimientos y recursos asociados que deben aplicarse, quién debe aplicarlos y
cuándo deben aplicarse al proceso, producto o servicio específico“.
Control de la calidad.
“Parte de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de requisitos de calidad”. [NC
ISO 9000: 2005]
“El control de la calidad es la parte de la gestión de la calidad orientada al análisis del
comportamiento de los parámetros del producto o servicio previamente establecidos
por el cliente“. [Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la
Gaceta Oficial de la República de Cuba el 17 de agosto de 2007]
Aseguramiento de la calidad.
“Parte de la gestión de calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán
los requisitos de calidad”. [Norma ISO 9000:2005]
“El aseguramiento de la calidad es la parte de la gestión de la calidad dirigida a
garantizarle al cliente que se cumplan los requisitos de calidad del producto o servicio
previamente pactado“. [Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema
de Dirección y Gestión Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la
Gaceta Oficial de la República de Cuba el 17 de agosto de 2007]
Mejora de la calidad.
“Parte de la gestión de calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir los
requisitos de calidad”. [Norma ISO 9000:2005]
“El mejoramiento de la calidad es la parte de la gestión de la calidad encaminada a
aumentar la capacidad de cumplir con las expectativas y necesidades de los clientes“.
[Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión
12
Capítulo 1
Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial de la
República de Cuba el 17 de agosto de 2007]
Política y objetivos de calidad.
La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un
punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados
deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos
resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer
y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser
coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro
debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto
positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y,
en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas. [Norma
ISO 9000:2005]
En las organizaciones empresariales del MINFAR la máxima dirección de las empresas
deberán garantizar que la política de calidad sea adecuada al propósito de la
organización, debe incluir el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad, que proporcione un
marco de referencia para establecer y revisar los objetivos para la calidad. La política
de calidad debe ser comprensible desde el punto de vista interior y exterior; y debe ser
revisada para su continua adecuación. La política de calidad y la estrategia
proporcionan un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la
calidad.
1.3.2 Seguimiento y medición de los procesos.
La norma ISO 9001:2001 establece que la organización “debe aplicar métodos
apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos
del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de
los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los
resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas,
según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto“.
Dentro del análisis interno habrá que incorporar los hechos referentes a los proyectos
propios en marcha o de futuro, el estudio de los procesos y su capacidad de mejora,
así como los informes procedentes de los sistemas de participación si los hubiera, las
13
Capítulo 1
consideraciones referentes a la vinculación del personal con los pasados objetivos de
la empresa, su grado de motivación y
la capacidad de liderazgo de la dirección
demostrada hasta el momento.
El seguimiento de los procesos y su medición constituyen la base para el logro del
mejoramiento de la calidad. Es preciso conocer el estado actual y pasado de los
procesos para poder conocer su estado futuro. La medición, por lo tanto, es la esencia
del desarrollo consciente y objetivo.
1.3.3 Recopilación y análisis de datos.
“La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar
dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la
calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y edición y
de cualesquiera otras fuentes pertinentes“. [Norma ISO 9001:2001]
No será necesario realizar actividades extraordinarias para el acopio de la información
suficiente, porque una gran parte ya estará disponible en los archivos de la empresa.
Informes anuales de resultados, datos operativos de interés, estudios del mercado y de
las entidades competidoras, quejas, reclamaciones y sugerencias de los clientes,
conocimiento de sus expectativas, información sobre el costo de los recursos y cuantas
otras informaciones se consideren interesantes, pueden formar parte del arsenal
disponible para la toma de decisiones.
Hay que tener en cuenta que se trata de expresar la estrategia en un conjunto
coherente de indicadores agrupados en cuatro puntos de vista de la gestión, por lo que
los datos correspondientes a dichas perspectivas han de ser considerados como
prioritarios.
El análisis de los datos, como forma objetiva de analizar los procesos, es sin dudas el
arma más potente dentro de la gestión empresarial.
1.3.4 Acciones correctivas.
La norma ISO 9001:2001 establece que la organización debe “tomar acciones para
eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las
acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas“.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para
14
Capítulo 1
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir,
d) determinar e implementar las acciones necesarias,
e) registrar los resultados de las acciones tomadas, y
f) revisar las acciones correctivas tomadas.
La toma de acciones correctivas se deriva del análisis de los datos recopilados sobre
cada uno de los procesos. Si durante este análisis se encuentran anomalías o
desviaciones pronunciadas se indicará entonces que allí existen no conformidades
potenciales sobre las que será preciso ejercer una fuerza mayor en vistas de
eliminarlas o atenuarlas según la capacidad y condiciones de la organización. Por tal
motivo reviste una importancia vital la toma de decisiones efectiva y proactiva dentro de
las empresas, es decir la toma de decisiones basada en hechos como algo más que
una simple herramienta de gestión. El estado deseado cuando se analizan los datos es:
monitorear los procesos para que analizando su desempeño no sea necesario, o de
hacerlo sea en menor medida progresivamente, realizar acciones correctivas en cada
uno de ellos. En las empresas militares industriales se utilizan los modelos RC0532 y
RC0505 con el objetivo de plasmar las no conformidades, sus causas y responsables
inmediatos.
1.4 Control de Gestión.
El Control de Gestión es un aspecto importante del Sistema de Gestión de la Calidad.
El compromiso actual de la dirección es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional mediante la planeación, la
organización, la ejecución y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y
niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada
a la situación.
El control es una función esencial del proceso directivo que comprende todas las
acciones que se emprenden para garantizar que las actividades reales coincidan con
las actividades planificadas. La necesidad de control es mayor en la medida en que las
organizaciones se enfrentan a un entorno dinámico y cambiante, a un mayor nivel de
incertidumbre y a una alta rivalidad competitiva.
15
Capítulo 1
Los orígenes del control, están en el surgimiento de la actividad de dirección. La
escuela clásica de dirección (Taylor y Fayol) aportó una visión racional y científica para
el sistema de dirección y la función directiva, teniendo el control un papel decisivo como
garantía de la retroalimentación del comportamiento de todo el sistema y herramientas
que posibilita la corrección de las desviaciones con arreglo a un plan anteriormente
previsto.
Existen muchas definiciones sobre el control y control de gestión que han sido
ordenadas cronológicamente y que a continuación se presentan algunas de ellas:
•
“el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa
adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativo. Tiene la
finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan repararlos y
evitar su repetición”. [Fayol, 1961]
•
“el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas”. [Stoner, 1988]
•
“el control es el proceso de regular actividades que aseguren que se están
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa”. [Stephen, 1994.]
•
“la moderna filosofía del Control de Gestión presenta la función de control como
el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de
recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa”. [Blanco Ilescas, 1993]
•
“Control de Gestión es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la
decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los
objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de
objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los
objetivos han sido alcanzados“.[Jordan, 2000].
•
El Control de Gestión es conjunto de métodos y procedimientos que, con la
finalidad de cumplir los objetivos estratégicos, incorpora la dinámica de la
mejora, el carácter participativo de la dirección, aprovecha las potencialidades
de los individuos y proceda de forma preventiva, buscando las vías y métodos
de la eficiencia. Es la función especializada en lo económico de la empresa,
16
Capítulo 1
posee elementos formales y no formales, está presente en todos los niveles de
la organización y requiere de un diagnóstico. [Nogueira Rivera,2002]
Se puede afirmar que el Control de Gestión es un proceso que mediante la evaluación
de indicadores correspondientes, permite conocer las desviaciones en el nivel de
cumplimiento de los objetivos propuestos para que de esta manera los directivos
puedan realizar una toma decisiones con bases objetivas como elemento primordial en
la mejora continua del desempeño de la organización.
1.4.1 Enfoque de procesos
Un adecuado y más fácil Control de Gestión debe partir de un enfoque de procesos.
La ISO 9001:2001 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando
se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad,
para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y
en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como “enfoque basado
en procesos”. [Norma ISO 9001:2001]
Una condición necesaria, para lograr un mayor nivel en el control de la gestión de los
procesos y un Sistema de Gestión de la Calidad más eficaz y eficiente, aunque no
indispensable es alcanzar en la empresa una organización según los procesos de la
misma. Pero para ello es preciso conocer cuáles son las clasificaciones de cada uno de
los procesos y qué es un proceso.
Proceso: Un proceso es una secuencia de actividades que permite obtener un
resultado ya sea para el cliente interno o para el cliente final. En la ejecución de un
proceso se realizan tanto actividades materiales como informativas y financieras. [OIT,
1996].
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,
finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. [Amozarrain, 1999].
Procesos de realización.
Incluye todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la organización.
Procesos estratégicos.
17
Capítulo 1
Incluye procesos relativos a la planificación estratégica, establecimiento de políticas,
fijación de objetivos, provisión de comunicación y revisiones por la dirección.
Procesos de apoyo.
Aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios.
La gestión basada en procesos no es un fin en si mismo, sino un medio para que la
organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello los
procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados
globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales
podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.
“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos“.
[Norma ISO 9000:2001]
Como consecuencia de lo anterior cada uno de los procesos que componen el sistema
debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización lo que implica la
existencia de unas relaciones causa-efecto entre los resultados de los procesos
individuales y los resultados globales del sistema.
La EMI Mayor General Ignacio Agramonte presenta una delimitación clara de los
procesos que tienen lugar en ella [Ver mapa de procesos figura1]. Cada proceso
incluido en el mapa cuenta con una ficha del proceso que recoge los aspectos más
importantes en relación con su misión, alcance, entradas, salidas y documentos del
sistema aplicables. En estas fichas se definen entre otros aspectos los indicadores para
evaluar la eficacia de los mismos.
1.5 Gestión de indicadores y objetivos estratégicos. Características.
Es necesario, para comprender la esencia de la filosofía del Cuadro de Mando Integral,
conocer los conceptos de objetivo, indicador y las relaciones que debe haber entre
ellos.
Parece lógico pensar que si se desea mejorar para alcanzar un estado distinto del
actual, resulta imprescindible establecer donde nos encontramos ahora. Para
conseguirlo será preciso hacer un diagnóstico de la situación actual que nos ubicará en
un lugar determinado con relación al parámetro que queremos mejorar.
18
Capítulo 1
El establecimiento de objetivos debe de ir, por lógica, acompañado de un planeamiento
estratégico, ya que para ascender de la situación actual hasta el nivel señalado como
objetivo, es necesario fijar un plazo y los medios con los cuales se alcanzará este
planteamiento; asimismo este proceso paulatino irá acompañado de medidas
correctivas o acciones de mejora en todos los niveles de la organización.
“La mayor parte de los objetivos que se pueden establecer suelen ser simples, lo que
significa que es posible contabilizarlos mediante una sola cifra (número de rechazos,
euros, número de clientes satisfechos, etc.). Este será pues el parámetro adjudicado al
eje vertical de las ordenadas, al cual podremos llamar “indicador” o “índice”.
[Fernández Hatre, 2005]
La norma UNE-EN-ISO 9001:2000 establece en su apartado 5.4.1 que “los objetivos de
la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de calidad“.
Es preciso conocer primero los objetivos para saber lo que hay que medir. Se debe
conseguir que los indicadores de los procesos estén en sintonía con los objetivos de
calidad y con la política de la organización.
La misión se logra con el cumplimiento de los objetivos, los objetivos se logran con el
cumplimiento de las metas y las metas se logran con el cumplimiento de los factores
críticos de éxito.
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas
las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de
llegada y las características del resultado que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que
permitan hacerla verificable.
La NORMA UNE 66175:2003 Guía para la Implantación de Indicadores nos ayuda a
definir con mayor propiedad unos objetivos realistas y concretos, eliminando posibles
ineficacias derivadas de la adopción de metas utópicas o insuficientemente
relacionadas con la estrategia de la organización.
Las características que señala para los objetivos son las siguientes:
a) ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo
b) ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad
c) estar coordinados
19
Capítulo 1
d) ser desafiantes y comprometedores
e) involucrar al personal
f) poder desarrollarse en planes de actuación
Y las relativas a los indicadores son:
a) referirse a procesos importantes o críticos
b) representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa
c) ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación
d) ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención
e) poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo
f) ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez
g) ser fáciles de mantener y utilizar
h) no interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos
i) permitir a la dirección conocer la información en tiempo real
Los objetivos deben ser medidos con el uso de indicadores para valorar el nivel de
ejecución de los mismos y a la vez servir como una fuente de retroalimentación para la
toma de decisiones. Según el enfoque del Cuadro de Mando Integral los objetivos
serán desplegados en cada una de las instancias y a diferentes niveles, por lo que se
elaborarán objetivos más generales hasta ser desglosados hacia objetivos más
específicos encontrándose los más generales en el nivel primero y los más específicos
en los niveles posteriores con cada uno de los indicadores correspondientes. Los
indicadores, por tanto, deben establecerse según los objetivos y también es preciso
que cumplan con requisitos indispensables.
Para acercarnos a las temáticas relacionadas con los indicadores primero se debe
conocer su concepto:
Indicador: es una medida destinada a controlar la evolución de un determinado
parámetro dentro de intervalos definidos. [NORMA UNE 66175:2003]
La finalidad los indicadores es dar información sobre los parámetros principales de los
procesos de la organización mediante un porcentaje o valor numérico.
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
20
Capítulo 1
Las características que deben cumplir los
indicadores según la norma UNE
66175:2003 son las siguientes:
•
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que
aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
•
El cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar
lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan
ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea
preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco,
es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
•
El concepto que expresa el indicador debe ser claro y perdurar en el tiempo. El
indicador debe ser adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La
información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones.
•
Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar
estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o
accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso
deben ser susceptibles de evaluación por un externo.
•
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador,
que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente
identificar cambios en la bondad de los datos.
•
El indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas
cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo
aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que
reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.
Los indicadores deben estar compuestos por una descripción, donde se enuncie el
objetivo del indicador y su campo de aplicación así como la fórmula del mismo o
expresión de cálculo; una descripción de sus variables, que incluye los métodos
necesarios para obtener la información del indicador; la frecuencia de actualización, ya
21
Capítulo 1
sea diaria, semanal, mensual; el valor meta, que representa el valor que se espera
alcanzar; la evaluación de desvíos, que indica las alertas respectivas para cada nivel
de resultado del indicador y las autoridades pertinentes a responsabilizar. La empresa
que se analiza en esta tesis de pregrado presenta un sistema de indicadores y
objetivos correctamente establecidos aunque no vistos desde el enfoque del cuadro de
Mando Integral. Cada indicador tiene su ficha correspondiente donde se describen los
aspectos relacionados anteriormente.
Según la NORMA UNE 66175:2003. GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE
INDICADORES el establecimiento los indicadores de un cuadro de mando desarrollará
la siguiente secuencia:
- selección del indicador
- denominación del indicador
- forma de cálculo y fuentes de información
- modalidad de representación
- establecimiento de responsabilidades
- definición de límites y tolerancias
En la selección de indicadores hay que atender a un criterio de rentabilidad dado que
los recursos son siempre limitados. Deben considerarse los siguientes criterios a fin de
encontrar los indicadores prioritarios para el control y la toma de decisiones:
- la relación entre los indicadores y el cumplimiento de los objetivos
- la evolución de los factores críticos para el cumplimiento de la estrategia
- la situación de los procesos de la organización
- el coste de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores
- la fiabilidad en el proceso del cálculo de los indicadores
- la motivación del personal inducida por el indicador
La denominación del indicador debe responder a la mejor definición del objetivo de
forma que no se preste a malas interpretaciones. La forma de calcular el indicador debe
establecer con claridad las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el
cómputo, la periodicidad, mensual, trimestral o anual con que se va a determinar el
índice, el cual puede estar en forma de recuento, porcentaje,etc.
El Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y
Gestión Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial
22
Capítulo 1
de la República de Cuba el 17 de agosto de 2007 según acuerdos del Consejo de
Estado y de su primer ministro compañero Raúl Castro Ruz, establece en su página
343 las características, principales normas técnicas y de actuación, los diferentes
procedimientos, las facultades delegadas a las empresas y organizaciones superiores
de dirección y enmarcamientos que se establecen en el desarrollo para la
implantación del Sistema de Dirección y Gestión. Además el presente Reglamento es
el instrumento de dirección para que las empresas estatales y organizaciones
superiores de dirección, puedan de forma ordenada, realizar las transformaciones
necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficacia y eficiencia en su gestión
integral.
Según expresa este reglamento las empresas que se encuentran aplicando el
Sistema de Dirección y Gestión podrán utilizar los siguientes indicadores en los
Cuadros de Mando de la Información:
•
Selección de los principales indicadores directivos. Ejemplo: ventas,
ingresos totales, utilidad, aportes en CUC, gasto por peso de ventas.
•
Otros indicadores contables financieros: liquidez inmediata, solvencia,
rentabilidad económica, ciclo de cuentas por cobrar, ciclo de cuentas por
pagar, ausentismo, productividad, salario pagado, rotación de los
inventarios, aprovechamiento de la jornada laboral.
•
Indicadores específicos de la actividad de la empresa tales como:
toneladas producidas,
ciclo de ejecución de operaciones comerciales,
toneladas por kilómetro transportadas, cantidad de viajes, reclamaciones
atendidas, índice de reclamaciones.
1.5.1 Valoración de indicadores
Una vez superada la puesta en marcha del sistema, la norma UNE 66175:2003
recomienda establecer una validación de los indicadores a fin de determinar si resultan
útiles y rentables, comparando su utilidad y su coste con la consecución de los
objetivos cuyo logro se pretende, mediante la preparación de una encuesta que recoja
la opinión de los usuarios en la valoración de los siguientes apartados:
- utilidad del indicador en sí y para la toma de decisiones
- vinculación inequívoca con el objetivo que se desea mejorar
23
Capítulo 1
- compatibilidad con el resto de indicadores
- utilidad con respecto al coste de recogida de la información y su desarrollo
- fiabilidad de los datos en relación con el tiempo
- claridad de la representación utilizada
- redundancia con otros operadores ya existentes
- adecuación de la periodicidad establecida
- sencillez en la obtención de la información
- aprovechamiento de medios informáticos
- divulgación idónea de los resultados
Un indicador puede perder su vigencia cuando la organización ha definido nuevos
objetivos, se han modificado las circunstancias y expectativas o han cambiado el
responsable o el cliente del objetivo.
1.6 El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión.
El Cuadro de Mando es un método de obtención y clasificación de información que
generan los sistemas Control de Gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles
más altos de dirección. Por lo tanto constituye un elemento esencial para la evaluación
y revisión de la estrategia general de la empresa, algo muy importante en el entorno
actual debido a la crisis financiera internacional donde empresas de alto rendimiento
han caído en niveles deprimentes.
Muchas de estas empresas habían sido certificadas según normas internacionales de
calidad pero de acuerdo a lo planteado por el movimiento High Performance
Manufacturing (HPM): Fabricación de Alto Rendimiento las mismas no eran partidarias
de un seguimiento y revisión de sus requisitos lo cual ha sido fatal en el transcurso del
tiempo.
En el número de Enero-Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, el
profesor de la Universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial de
Boston, David P. Norton publicaron un artículo denominado “The Balanced Scorecard”
(literalmente “El anotador equilibrado”) que concretaba los anteriores trabajos del
profesor Kaplan sobre la medida del rendimiento de las organizaciones y que ha sido
traducido a la literatura hispánica por el sonoro apelativo de: Cuadro de Mando Integral.
El cuadro de mando, como herramienta de gestión había sido desarrollado en Europa
24
Capítulo 1
con anterioridad y especialmente en Francia, donde recibía el título de “tableau de
bord”.
El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le
concede más versatilidad dentro de la gestión de la organización. Con esta herramienta
se integran tanto el aspecto gerencial estratégico, como la evaluación del desempeño,
basándose en cuatro perspectivas básicas (múltiples dimensiones que se plantean
para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectivas fueron diseñadas por
Kaplan y Norton, ellas son:
•
Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la
perspectiva del accionista.
•
De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.
•
Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean
satisfacción en los clientes y accionistas.
•
Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al
cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.
Existen varias definiciones de Cuadro de Mando Integral:
•
Según José Antonio Aparisi Caudeli; Luz Marina Guevara Medina; Vicente Ripoll
Feliu “el CMI además de informar, contribuye a formular y a comunicar la
estrategia, alinear los objetivos de la organización y de los empleados, formar y
motivar a los trabajadores, mejorar de manera continuada y, por último,
rediseñar la estrategia.”
•
Según PILoT(2006) “Un cuadro de mando proporciona una perspectiva global de
la empresa con el objetivo de facilitar la toma de decisiones para poder llevar a
cabo una correcta gestión de la misma. Además, sirve como canal de
comunicación entre los diferentes niveles de la empresa, ya sean horizontales o
verticales, e informa de la evolución de la estrategia y de los objetivos de
negocio”. Es por ello una herramienta primordial en la actividad de gestión de
una empresa.
•
Según Robert S. Kaplan y David P. Norton el “Cuadro de Mando Integral (CMI)
traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica.” El Cuadro de Mando Integral sigue
25
Capítulo 1
poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también
incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El Cuadro de
Mando mide la actuación e la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y
crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los
resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la
formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan
para un crecimiento futuro.
La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 “Guía para la evaluación del sistema de
gestión de la calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000” en su apartado 3.8,
proporciona la siguiente definición de lo que es un cuadro de mando: Herramienta de
gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de
indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una
visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad.
La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de
la organización.
Estos autores coinciden en que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que
permite relacionar de manera intrínseca los objetivos estratégicos de una organización
con la misión, la visión y la forma de medir los procesos desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la perspectiva de
formación y crecimiento, un ejemplo de estas interacciones se puede observar en la
figura 2. Por lo tanto el CMI ofrece una visión global de la organización pero al mismo
tiempo concisa y sinérgica y además constituye una potente arma en la toma de
decisiones basada en hechos.
El CMI debe poner en evidencia de forma sintética, solamente las informaciones
precisas para la toma de decisiones, debe destacar las informaciones relevantes, ya
sea mediante gráficos o cuadros, subrayando los desvíos excepcionales. [Reglamento
para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
Estatal según el Decreto 281:2007]
26
Capítulo 1
Figura 2. Cuadro de Mando Integral
Fuente: [PILoT (2006)]
27
Capítulo 1
El CMI presenta varias características las cuales fueron resumidas en la tabla1 que se
muestra a continuación:
Tabla 1.6.1 Titulo: Características del Cuadro de Mando Integral
CARACTERISTICAS
INTEGRAL
BALANCEADA
EXPLICACION
Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias perspectivas para ver la
organización o los procesos como un todo.
Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus indicadores de
gestión tanto financieros como no financieros.
ESTRATEGICA
Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en un mapa
de enlaces causa – efecto.
SIMPLE
La complejidad de la organización y de su estrategia se simplifica al
presentarlo en un modelo único. Cuenta con herramientas de apoyo
que le permiten desarrollar indicadores de gestión que faciliten traducir
la visión y estrategia de la organización.
Refleja en indicadores específicos y relacionados los objetivos
estratégicos y los inductores de actuación, lo que clarifica la estrategia.
CONCRETO
El mapa estratégico establece la relación causa – efecto, los
inductores de actuación y los indicadores de resultados.
Fuente: [CONDE PAGAN, 2006]
CAUSAL
1.6.1 Perspectivas de un CMI
Las perspectivas representan un grupo equilibrado de objetivos estratégicos y que a
pesar de que estas son las más comunes porque son aplicables a un gran número de
empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la
información, un CMI puede estar conformado por otras de acuerdo a la estructura y
objetivos de la empresa. Los distintos indicadores que evalúan la eficacia de las
organizaciones deberán ser clasificados según estas cuatro perspectivas.
Perspectiva financiera
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta
en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los
objetivos financieros suelen relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por
los ingresos por ventas, retorno sobre el capital empleado (ROCE), retorno sobre la
inversión (ROI), o simplemente el valor económico añadido (EVA).
También es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son
aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo. Otros aspectos que puede
incluir son las estrategias de costos e inversiones, la cantidad máxima de cuentas por
cobrar, etc. En síntesis, dentro de esta perspectiva, se encuentran muchos de los
28
Capítulo 1
instrumentos utilizados por el control de gestión tradicional. Kaplan y Norton se refieren
a tres temas estratégicos relacionados principalmente con la tasa de crecimiento y
diversificación de los ingresos, reducción de costos y productividad aumentada, y las
reglas básicas para la utilización de los activos. Así, estos representan el objetivo a
largo plazo de la organización: proporcionar rendimientos superiores basados en el
capital
invertido.
Podría considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor
sencilla puesto que tradicionalmente han venido implantándose indicadores de este tipo
en las organizaciones.
No puede olvidarse que los objetivos deben estar integrados y equilibrados y por ello
cada objetivo parcial debe contribuir en la medida necesaria y oportuna a la
consecución de los objetivos generales.
Perspectiva del cliente
En esta perspectiva la empresa debe ser capaz de identificar los segmentos de cliente
y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes
que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la
empresa. El grupo de indicadores fundamentales que se aborda generalmente en toda
clase de organización son: satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de
nuevos clientes, rentabilidad del cliente.
De la misma manera, se debe incluir indicadores del valor agregado que la empresa
aporta a los clientes de segmentos específicos, es decir, aquellas propuestas que
representan los atributos que la empresa suministra, a través de sus productos y
servicios, para crear fidelidad y satisfacción en el cliente del sector seleccionado.
Según los autores del CMI, estos atributos pueden ser organizados en tres categorías:
los atributos de productos y/o servicios (funcionalidad, calidad, precio y tiempo), la
relación con los clientes (calidad de la experiencia de compra y relaciones personales),
e imagen y prestigio.
Según Norton y Kaplan (2000) Inicialmente se debe conocer quien o quienes son en
realidad nuestros clientes, dado que en el proceso de distribución comercial de nuestro
producto nos podemos encontrar con múltiples intermediarios, como pueden ser, el
propio distribuidor, el comprador o contratista y el usuario final. Todos ellos pueden, a
su vez, estar desglosados en varias personas físicas o entidades. Una vez conocido
29
Capítulo 1
nuestro cliente o clientes, interesa determinar cuales son sus preferencias y
necesidades y como pueden ser cumplimentadas a satisfacción. Tendremos en cuenta
también, el cumplimiento de las prescripciones legales y reglamentarias y el respeto
por las normas de la competencia y del medio ambiente.
Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir nuestro producto o servicio,
determinaremos si hemos podido satisfacerlos con nuestra oferta comercial, teniendo
en cuenta, no solamente la calidad y el precio de nuestro suministro, sino también si
hemos logrado cumplimentar las condiciones de plazos, embalaje, entrega,
asesoramiento y atención al cliente, servicio técnico y complementos documentales,
como pueden ser las ofertas y facturas.
Posteriormente a la entrega, aún debemos satisfacer condiciones que afectan a la
satisfacción y a la responsabilidad, como puede ser la duración, condiciones de
funcionamiento, compensaciones por fallos ocultos, que con frecuencia, suelen alargar
el ciclo de cumplimiento de los requisitos durante prolongados periodos y que influyen
decisivamente sobre la decisión del cliente con vistas a una segunda compra. Todas
las condiciones descritas anteriormente forman parte de la idea de percepción de
calidad experimentada por el cliente y cada una de ellas puede dar lugar a un objetivo,
controlable mediante un indicador. En cada caso deberán ser considerados aquéllos
más adecuados para su inclusión en esta determinada perspectiva.
Perspectiva del proceso interno
En esta perspectiva, los directivos identifican los procesos críticos internos en los que
la organización debe ser excelente. El concepto de cadena de valor dentro de una
organización hace referencia a la desagregación de la empresa en actividades básicas
que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad
incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del costo
total de dicho producto.
“Los indicadores incluidos en esta perspectiva deberán estar relacionados con la
calidad del proceso, además deben mantenerse en continua revisión, a fin de
aprovechar los perfeccionamientos obtenidos en los procesos propios de mejora
continua y en los avances tecnológicos documentados en el exterior” [Fernández
Hatre, 2005].
30
Capítulo 1
La calidad del proceso es un concepto ampliamente desarrollado por los modelos de
calidad, pero que no siempre se entiende en toda su amplitud. Por ejemplo, la norma
ISO 9001:2000 no considera en su totalidad los factores que influyen en la calidad del
proceso, como puede comprobarse por el siguiente razonamiento. La calidad del
proceso implica, en primer lugar la calidad del producto, o sea, la situación que da lugar
a una completa satisfacción del cliente. Una vez conseguida la calidad del producto, la
única condición restante es la mayor economía del proceso.
Conceptos como los de investigación e innovación, la utilización de tecnología
pertinente, la repetibilidad de los procesos y la trazabilidad de los materiales, así como
la utilización de sistemas de control precisos y calibrados, no pueden ser obviados.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organización, siendo estos los que proporcionan la infraestructura que
permite
Existen
que
se
tres
alcancen
los
categorías
objetivos
principales
de
las
para
otras
tres
esta
perspectivas.
perspectiva:
Competencias estratégicas: Habilidades y conocimientos estratégicos requeridos por el
personal para apoyar la estrategia.
Tecnologías estratégicas: Sistemas de información, herramientas, bases de datos, y
redes para apoyar la estrategia.
Clima para la acción: Cambios culturales necesarios para motivar y alinear a la fuerza
de trabajo con la estrategia.
El aprendizaje incluye, en primer lugar, la selección de los individuos mejor preparados
para las misiones a desempeñar, lo que exige una adecuada adaptación del empleado
al puesto y del puesto al empleado. La instrucción de los trabajadores que lo requieran
y el reciclaje continuo de todos ellos, al objeto de asimilar las tecnologías emergentes y
los cambios que resulten obligados como consecuencia de la variabilidad de los gustos
y del mercado, obligarán a desarrollar objetivos relacionados con las cuatro fases que
completan la secuencia de la formación: identificación de las necesidades, preparación
de programas y material educativo, impartición de actividades de formación y
evaluación de resultados en relación con la mejora evidente de los procesos.
31
Capítulo 1
1.6.2 Integración de perspectivas
Kaplan y Norton (2000) señalan tres principios básicos para la integración de las cuatro
perspectivas a fin de permitir que el CMI se oriente indefectiblemente hacia el éxito de
la organización.
- relaciones causa-efecto
- inductores de actuación
- vinculación con las finanzas
Un Cuadro de Mando debe incluir una selección adecuada de resultados (indicadores
efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) relacionados todos ellos
con la estrategia de la organización. Las perspectivas deben quedar integradas de
manera tal que todas estén relacionadas entre sí, cada una de ellas en su campo de
acción, y con los objetivos estratégicos.
Existen varios procedimientos prácticos para efectuar el despliegue de un Cuadro de
Mando Integral. Las aplicaciones exactamente repetidas o “puras”, en realidad no
existen o no son posibles. Cada organización es única y puede desear seguir su propio
camino para construir un Cuadro de Mando Integral. Del análisis bibliográfico realizado
se detectó, que no existe una metodología única para desarrollar el Cuadro de Mando
Integral. En el capítulo 2 se presenta una propuesta de procedimiento para el diseño y
desarrollo del CMI a partir de los procedimientos realizados por
Nogueira Rivera
(2002) (Anexo 1) y Peralta Gómez (2008) (Anexo 2).
El primero de estos procedimientos fue empleado en la empresa GET Varadero y no se
decidió emplear el mismo debido a que hay etapas o pasos cuya aplicación no es
idónea en la organización o el alcance de esta investigación no comprende dentro de
sus objetivos. Este procedimiento es muy extenso y no pone en evidencia directa la
relación estrecha que debe existir entre los objetivos estratégicos y los indicadores al
igual que el propuesto por Peralta Gómez (2008), además la fase de informática no
procede en la empresa al no existir un software integrador para el registro y acceso
rápido de los datos de los indicadores.
Las relaciones causa-efecto se derivan del despliegue de los objetivos estratégicos
con sus respectivos indicadores por lo que no solo se deben construir sobre la base de
los primeros. También la fase de implantación es inapropiada dado el alcance de la
investigación.
32
Capítulo 1
El procedimiento propuesto que se describe en el capítulo 2 se basa en que la empresa
ha desempeñado su ejercicio estratégico que comprende de manera específica y
primordial el haber realizado el análisis del entorno y haber obtenido un consenso
sobre los objetivos estratégicos.
1.7 Similitudes y diferencias entre el SGC y el CMI
En
la introducción de la norma ISO 9001:2000 establece que “la adopción de un
sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la
organización”. Por su parte, Kaplan y Norton establecen que el CMI es una herramienta
para implementar y gestionar su estrategia.
Para fundamentar las coincidencias de la norma ISO 9001:2000 y el CMI, se analizarán
sus principales características y enfoques.
Fundamento1: Enfoque al cliente
“La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se
cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente”. [Norma ISO
9001:2001]. Con respecto a los requisitos del cliente, el CMI propone: “La propuesta de
valor añadido a los clientes representa los atributos que las empresas proveedoras
suministran, a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en
los segmentos de clientes seleccionados” [Kaplan, Robert et David Norton, 2000].
Fundamento2: Enfoque basado en procesos.
Así como la calidad se crea en los procesos, el valor agregado para los clientes se crea
también en los procesos “para que organizaciones operen de una manera eficaz, tienen
que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan”.
Esta identificación e interacción queda especificada en el mapa de procesos.
Equivalente a lo expresado en el CMI “Gestionar los procesos efectiva y
eficientemente, permite a las organizaciones ofrecer a sus clientes importantes
elementos de una atractiva propuesta de valor: precios competitivos, calidad perfecta,
velocidad y selección excelente”.
33
Capítulo 1
Fundamento3: Política de calidad y propuesta de valor.
En ISO 9001:2000 la política de calidad se establece para “proporcionar un punto de
referencia para dirigir la organización. Determina los resultados deseados y ayudan a la
organización a aplicar sus recursos para alcanzar los resultados”. Por su parte en el
CMI “la propuesta de valor añadido a los clientes representa los atributos que las
empresas proveedoras suministran, a través de productos y servicios para crear
fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados”.
Fundamento 4: Seguimiento y Medición de los procesos.
La norma ISO 9001:2000 establece que “La organización debe determinar, recopilar y
analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de
gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua del
SGC”.
El Cuadro de Mando Integral entrega la medida de desempeño de la organización
hacia la concreción de los objetivos establecidos, es un mecanismo que permite que la
estrategia sea continuamente evaluada, debatida y analizada.
34
Capítulo 1
Conclusiones parciales:
1. En la literatura científica consultada se pudo comprobar la gran interacción que
existe entre los Sistemas de Gestión de la Calidad y el Cuadro de Mando
Integral, además se enfatizó en procedimientos para el diseño, construcción,
selección y valoración de indicadores de control de gestión.
2. Se conoció que la organización por procesos en una empresa es un requisito
que facilita y mejora el funcionamiento de la organización en todas las
direcciones.
3. Se conocieron las características, conceptos y procedimientos actualizados
sobre el Cuadro de Mando Integral, el cual, se concluye es una herramienta de
integración potente y necesaria para el desarrollo del control de la gestión en las
organizaciones.
4. Existen varios procedimientos para el diseño y despliegue del Cuadro de Mando
Integral. Los procedimientos que se analicen para su aplicación no deben
considerarse como una fórmula a aplicar estrictamente, las organizaciones
pueden definir procedimientos acordes a sus necesidades. Es preciso definir un
procedimiento para diseñar y desplegar el CMI en la organización en cuestión.
35
Capítulo 2
Capítulo 2
Capítulo2.Fundamentación
del
procedimiento
general
para
el
diseño
e
implementación del Cuadro de Mando Integral.
2.1. Introducción
El objetivo fundamental de este capítulo es fundamentar el procedimiento general
propuesto para el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral de la
Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz de forma tal
que constituya la base, para dar solución al problema científico expuesto en la
introducción de la presente investigación.
Los procedimientos pueden variar en su aplicación e interpretación en cada
organización debido a disímiles factores, pero lo más importante es que el
procedimiento a emplear se ajuste adecuadamente a las necesidades y sistemas de
gestión vigentes.
2.2 Procedimiento práctico para el despliegue del Cuadro de Mando Integral.
Habiendo analizado las condiciones de la organización desde el punto de vista de su
estructura organizativa de dirección y productiva así como su Sistema de Gestión de la
Calidad se procedió a la elaboración del procedimiento propuesto. Este procedimiento
está concebido para ser desplegado en efecto cascada, o como se le conoce también
integración vertical, desde el nivel de planificación estratégica hasta el área y/o
procesos seleccionados, por lo que cada uno de los pasos que conforman las etapas
no pueden ser violados ya que, desde el punto de vista lógico, la consecución y logro
de cada uno de estos permite el despliegue efectivo del Cuadro de Mando Integral.
Para el despliegue Nogueira Rivera (2002), propone el desarrollo de planes de acción,
otros como Pérez Campaña (2005), propone la matriz OVAR. Sin embargo se ha
demostrado por autores como Kaplan S, R., Norton P, D. (2000) y Goran,Roy y Wetter
que el despliegue a través del CMI constituye una herramienta poderosa y muy
utilizada dentro del mundo del control de gestión empresarial.
Para desplegar el CMI se utiliza el procedimiento que se presenta a continuación.
36
Capítulo 2
Figura 3: Procedimiento propuesto para el diseño e implementación del CMI.
[Fuente: Elaboración propia mediante]
37
Capítulo 2
A continuación se detallan cada uno de sus etapas y pasos:
Etapa I: Diseño organizativo.
En esta etapa se desarrollan los aspectos relacionados con la preparación y
organización del despliegue del CMI. Esto constituye un paso esencial en la
conformación y posterior desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Por lo tanto es
imprescindible una adecuada selección de los participantes que intervendrán en el
desarrollo del proyecto de manera tal que se sientan comprometidos y que conozcan la
necesidad de la aplicación de la herramienta de control de gestión a aplicar.
Paso 1: Creación del equipo de trabajo
Se debe crear un equipo de trabajo cuyos miembros deben comprender y conocer el
concepto del CMI, su filosofía, enfoque, métodos y deben estar convencidos de la
relevancia y necesidad de su aplicación. Los miembros deben ser directivos de la
estructura superior de la organización así como de las áreas y/o procesos implicados.
Se recomienda que la composición del equipo de trabajo no debe ser cambiado bajo
ningún concepto debido precisamente a que la culminación exitosa del proyecto
depende de la continuidad y compromiso en el trabajo desarrollado por cada uno de
ellos.
La Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz cuenta con
un Consejo de Dirección Reducido formado por ingenieros y licenciados, los que
conforman un equipo multidisciplinario con un alto nivel de conocimiento en las
actividades que desempeñan.
Paso 2: Organización del proyecto.
En este paso debe expresar de manera detallada cada una de las fases por las que
atravesará el proyecto para llegar al éxito final.
La organización del proyecto debe estar acorde a los objetivos que se persiguen
alcanzar. El despliegue de un Cuadro de Mando Integral, de acuerdo a sus
dimensiones y complejidad de la estructura empresarial, puede variar en el tiempo
haciéndose más o menos prolongado.
Es necesario, para que el CMI perdure en el tiempo y constituya una herramienta útil,
que se acepte a todos los niveles y que se comprenda. La esencia de su aceptación
debe estar erigida sobre la comunicación extensiva e interactiva. Por lo tanto la
participación desde las estructuras inferiores hasta las más altas son fuentes
38
Capítulo 2
imprescindibles de información y retroalimentación. Para ello se deben desarrollar
espacios para efectuar reuniones informativas, grupos de debate, conferencias,
seminarios.
En cada uno estos casos es preciso una planificación detallada para el desarrollo de
las actividades. En
todas las actividades deben quedar plasmadas las etapas,
responsables, tiempo de ejecución y fecha de cumplimiento.
Paso 3: Definir las perspectivas del CMI.
En este paso se debe describir la estructura del Cuadro de Mando Integral de acuerdo
a su forma, alcance y perspectivas por las que estará formado. Durante la revisión
bibliográfica se evidenció que según Kaplan & Norton se recomienda la utilización de
cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento. De esta manera se logra integrar lo gerencial-estratégico con la evaluación
del desempeño. No obstante a que estas perspectivas son muy abarcadoras se pueden
realizar modificaciones de acuerdo a las características de cada organización pero se
debe cuidar el exceso ya que de lo contrario el CMI adquiere un enfoque contrario por
el que fue concebido. Entonces un máximo de 6 perspectivas para un Cuadro de
Mando Integral parece ser un límite que no se puede cruzar de lo contrario la
complejidad será desastrosa para aquellos que deban comprender la estrategia.
Etapa II: Diseño del Cuadro de Mando Integral.
El desarrollo de los distintos pasos que conforman esta etapa es lo que conllevará a la
realización del CMI desde el punto de vista práctico. La etapa consta de 7 pasos que
van desde el análisis del entorno de la organización hasta la concepción de los
objetivos estratégicos y su vinculación con los indicadores para medirlos.
Paso 4: Analizar el entorno y de las directrices de la empresa.
En este paso se debe pasar a la determinación de los factores de mayor incidencia
dentro de la organización, tanto de carácter interno como externo. Para ello es preciso
definir las herramientas y técnicas a utilizar con vistas a realizar un correcto análisis del
entorno de la empresa. Se recomienda que se definan objetivamente las debilidades
(D), amenazas(A), oportunidades(O) y fortalezas (F), y se determine el cuadrante de
mayor incidencia según la matriz DAFO para de esta manera enfocar hacia él los
39
Capítulo 2
objetivos estratégicos y tener en cuenta además las posibilidades y directrices a las
que la organización debe responder según los organismos a los que se subordina.
El análisis DAFO nos ofrece datos de salida para conocer la situación real en que se
encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que existen en el mercado y
que afectan directamente al funcionamiento del negocio.
El análisis esta basado en las Debilidades, Amenazas, Fortaleza y Oportunidades que
posee la empresa, de ahí las siglas de su nombre DAFO.
El análisis DAFO se realiza observando y describiendo (es un análisis cualitativo) las
características de nuestro negocio y del mercado en el cual se encuentra, el análisis
DAFO nos permite detectar las Fortalezas de nuestra organización, las Oportunidades
del mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el entorno.
Análisis Interno de la organización
Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, ¿en
que nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?
Debilidades: Describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable
respecto a la competencia.
Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de
actividades y de riesgos.
Análisis Externo de la organización
Oportunidades: Describen los posibles mercados, nichos de negocio... que están a la
vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de ventaja
competitiva.
Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la
organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser
convertidas en oportunidades.
40
Capítulo 2
Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la
organización podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y
resumir la situación actual de la empresa.
Para todo esto se debe recurrir a reuniones grupales, tormentas de ideas, reunión de
la comisión de expertos.
El análisis interno tendrá que considerar los hechos referentes a los proyectos propios
en marcha o de futuro, el estudio de los procesos y su capacidad de mejora, así como
los informes procedentes de los sistemas de participación si los hubiera, las
consideraciones referentes a la vinculación del personal con los pasados objetivos de
la empresa, su grado de motivación y la capacidad de liderazgo de la dirección
demostrada hasta el momento.
En el análisis externo se debe realizar una síntesis de los aspectos Políticos,
Económicos, Sociales y Tecnológicos (análisis PEST) de la región o país, la existencia
de organismos oficiales que puedan prestar colaboración económica, administrativa,
científica o técnica, las condiciones geográficas del entorno y las noticias sobre los
avances profesionales y nuevas tecnologías relativas a la actividad desarrollada por la
organización.
La empresa debe definir su estrategia y especificar su período de vigencia, trianual o
quinquenal, o el período en el que se vaya a revisar la estrategia.
La Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz tiene
directrices por las cuales debe regirse para enfocar su estrategia como las que define
el General de Ejército Raúl Castro Ruz en el Decreto Ley 281:2007, además de las que
se definen por la dirección de las Industrias Militares en el país.
Paso 5: Obtener un consenso sobre los objetivos estratégicos.
Como se ha expresado anteriormente, los objetivos estratégicos constituyen la base del
desarrollo del CMI por lo que una correcta definición de ellos contribuirá en un alto
grado al desarrollo exitoso del Cuadro de Mando Integral. Los objetivos estratégicos
serán elaborados por la dirección de la organización, atendiendo a lo expuesto en el
paso 4, mediante el análisis en grupo y como derivación del pensamiento crítico de los
expertos. Es preciso señalar que los objetivos estratégicos son la respuesta o meta
enfocados hacia la consecución de los factores críticos de éxito.
41
Capítulo 2
En este paso además se procede a la definición de los riesgos en el logro de los
objetivos. Los riesgos están en relación directa con los objetivos estratégicos ya que
estas son las que encaminan a la organización hacia el logro de sus metas realizando
un ajuste de prioridades de acuerdo a la utilización eficiente y ordenada de los recursos
disponibles. Por lo tanto la definición de los riesgos constituye la base del trabajo
necesario y suficiente. Ayudan a poner en marcha los análisis presupuestarios con
vistas a reunir lo indispensable para acometer las tareas. La determinación de estos
riesgos va a estar dado por el análisis de las ideas nuevas (brainstorming).
Después de identificar los riesgos se produce la planificación detallada por medio del o
de los responsables de la ejecución. Para este procedimiento se pueden emplear
matrices OVAR (objetivos, variables de acción y responsables) y planes de acción. Las
acciones estratégicas deben ser desglosadas para ganar en claridad y en objetividad
destacándose aquellos pasos individuales que se requieran para el logro de cada
proyecto.
La aplicación del CMI a la organización en su conjunto, considerada entonces como
una unidad de negocio, tiene la señalada ventaja de conducirnos a la definición de una
estrategia universal para toda la compañía, definida por indicadores que afectan a la
actuación de todas la personas y que puede ser desglosada mediante un desarrollo en
cascada de objetivos parciales cuyo cumplimiento de lugar al logro de los objetivos
corporativos que interpretan con fidelidad la estrategia total.
Las empresas militares industriales del país definen sus objetivos estratégicos durante
la sesión de trabajo del Consejo de Dirección Reducido, siguiendo las perspectivas
planteadas por los organismos superiores involucrados tanto en la defensa del país
como en las exportaciones de disímiles variedades.
Paso 6: Clasificar los objetivos según las perspectivas del CMI.
La ejecución de este paso consta de dos partes: primeramente se debe realizar un
análisis crítico de cada uno de los objetivos estratégicos para después establecer las
relaciones que puedan existir entre ellos, lo que será decisivo en el despliegue de los
objetivos estratégicos, más tarde se procede a la clasificación de los objetivos dentro
de las perspectivas escogidas y a desarrollar.
Una correcta clasificación se tiene que derivar de un amplio análisis de aspectos
bibliográficos relacionados con el CMI.
42
Capítulo 2
Los objetivos financieros suelen relacionarse con la rentabilidad, los ingresos por
ventas, retorno sobre el capital empleado (ROCE), retorno sobre la inversión (ROI), o
simplemente el valor económico añadido (EVA) y flujo de caja. Los objetivos de la
perspectiva clientes por lo general abordan temas vinculados a satisfacción del cliente,
retención de clientes, adquisición de nuevos clientes etc. Los objetivos que pertenecen
a esta perspectiva identifican los procesos críticos internos en los que la organización
debe ser excelente. Por último la perspectiva de aprendizaje y crecimiento engloba
aquellos objetivos que impulsan el desarrollo de la organización desde la base, siendo
estos los que proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
de las otras tres perspectivas.
Estas cuatro perspectivas están estrechamente relacionadas y las relaciones causaefecto (Figura 5) que existen entre ellas constituyen el verdadero motor que impulsa el
desarrollo de una organización.
Figura 4: Relaciones causa-efecto entre las perspectivas de un CMI.
[Fuente: Fernández Hatre. 2005]
Estas relaciones evidencian que la consecución de los objetivos enmarcados en cada
perspectiva favorece el cumplimiento de las que se despliegan hacia su derecha,
independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva ya
produzca de por sí beneficios independientes.
Paso 7: Desplegar los objetivos a diferentes niveles y vincularlos con los
indicadores.
43
Capítulo 2
En este paso se procede al despliegue de los objetivos estratégicos a diferentes niveles
y se establecen las relaciones con los indicadores para medir su desempeño. Durante
el despliegue de los objetivos se evidencian las relaciones entre ellos de manera tal
que se aprecie que el logro de aquellos que se encuentran en la cúspide del sistema se
ve subordinado a la consecución de los que se encuentran en la base. Esta misma
relación queda plasmada en el caso de los indicadores, los cuales desde la base del
sistema se desarrollan ascendentemente y se vinculan directa y objetivamente a los
objetivos estratégicos.
Las empresas militares industriales del país cuentan, independientemente de su misión
y objetivos, con estructuras organizacionales en forma de cascada compuesta por
bases amplias fundamentadas en Unidades Empresariales de Base que tienen su
estructura propia. Por lo tanto los objetivos estratégicos se deberán desplegar hacia
cada una de ellas en la medida que sean involucradas. De esta manera se vinculan los
objetivos estratégicos que se encuentran en la base y se encaminan hacia el logro de
aquellos a nivel gerencial estratégico.
Paso 8: Revisión y formulación de los indicadores a aplicar.
Aquí en este paso los indicadores que se han determinado para medir el logro de los
objetivos estratégicos deben ser analizados. Se decidirá si estos indicadores son los
más adecuados para el fin al que están destinados mediante el análisis crítico de los
expertos. Si la respuesta es positiva el indicador pasa al siguiente paso pero si no es
necesario determinar si será modificado parcialmente o restituído por otro que deberá
ser emplazado con antelación. En el caso de no existir o no estar definidos indicadores
para algunos objetivos estratégicos habrá que proceder a su elaboración con su
respectiva ficha de indicador.
Se deben tener en cuenta una serie de aspectos que los indicadores, a distintas
instancias, deben cumplir para ser aceptados en la empresa, estos aspectos se
especifican en la lista de verificación expuesta en la figura 5.
44
Capítulo 2
Figura 5: Lista de verificación de indicadores de gestión. [Fuente: Elaboración propia]
45
Capítulo 2
Las instrucciones de llenado y bases teóricas de esta lista de verificación se pueden
ver en el Anexo 3.
En ocasiones se proponen indicadores en consejos de dirección y reuniones sin
realizarse una evaluación objetiva de los mismos, inclusive si los indicadores no
tributan al logro de un objetivo estratégico.
Los indicadores que se deseen implantar deberán cumplir con los requisitos expuestos
en la figura 6 que deben ser evaluados por la dirección de la empresa. Si los
indicadores no cumplieran con alguno de los aspectos antes descritos se debe valorar
el peso que tiene el aspecto incumplido con respecto a los que beneficios que aporta.
El tipo de empresas en cuestión cuenta con sistemas de indicadores bien
documentados aunque no concebidos desde el punto de vista del Cuadro de Mando
Integral. Además la cantidad de indicadores que presentan en ocasiones es excesiva
para algunos niveles lo que repercute negativamente en la medición para la que fue
concebida además de restar tiempo dado todo lo que implica la manutención de los
indicadores.
Paso 9: Actualización del manual de indicadores del CMI.
Después de haber definido los indicadores que finalmente formarán parte del Cuadro
de Mando Integral se debe realizar un listado de ellos quedando enmarcado cada uno
de ellos dentro de las perspectivas.
La información que brindará el manual será sumamente importante ya que en él se
encontrarán resumidos los aspectos esenciales de cada uno de los indicadores
implicados.
En las fichas de indicadores se mostrarán todos los escaques que le competen a cada
indicador. Los criterios que se tendrán en cuenta dentro de las fichas de indicadores
son los siguientes:
Nombre o denominación: Describe el nombre concreto del indicador. Es muy
importante ya que lo identifica y diferencia de los demás.
Procesos a los que es aplicable: Expresa a qué tipo de procesos se podrá aplicar el
indicador de manera efectiva y por lo tanto involucra y compromete estos procesos
directamente para obtener un resultado positivo.
46
Capítulo 2
Responsables:
Se relacionan las responsabilidades
para
el
desarrollo
y
mantenimiento del indicador. Quedan establecidos los responsables de recolectar
los datos, evaluar y certificar el indicador.
Periodicidad de evaluación: Muestra cuál es la frecuencia con la que se debe medir
el indicador de acuerdo a las características propias del mismo, de los objetivos que
mide y de la complejidad de su mantenimiento.
Expresión de cálculo: Como su nombre lo sugiere, aquí se describe la fórmula
específica que se emplea en el cálculo del indicador, así como la unidad de medida
para expresar los resultados. Las unidades de medida varían indistintamente de un
indicador a otro, como es lógico, debido a su naturaleza.
Expresiones de cálculo subordinadas: Son aquellas que manifiestan las fórmulas o
elementos del denominador y/o numerador que componen la expresión de cálculo
general. Trae aparejada la aclaración de las unidades de medida pertinentes en
cada caso según corresponda.
Variables y fuentes primarias de obtención de la información: Se relacionan e
identifican, detalladamente, las variables implicadas en el cálculo del indicador así
como las fuentes para la obtención de los datos.
Nivel de referencia o meta: Manifiesta el estado deseado del indicador. El umbral
debe quedar definido según los objetivos que se trace la organización. Este nivel de
referencia permite la comparación en la medición de cada indicador.
Lista de verificación
para proyectar la mejora del desempeño: Responde y se
deriva de la pregunta general: ¿Cuál(es) puede(n) ser la(s) causa(s) que originaron
el incumplimiento del indicador según lo planificado? Y a continuación se expresan
un grupo de causas probables. Más tarde se hace alusión a preguntas que
involucran directamente a las acciones a tomar en virtud de los resultados de la
medición del indicador. Además se expresa el procedimiento a seguir para el
tratamiento de una conformidad en el indicador. Esta lista de verificación varía
lógicamente desde un indicador a otro.
Este manual de indicadores deberá quedar plasmado en copia dura y en formato
electrónico de manera que sea más práctico su uso y mantenimiento.
47
Capítulo 2
Paso 10: Formación de los responsables y clientes de los indicadores.
Los recursos humanos y su correcta capacitación y conciencia son elementos decisivos
para llevar a cabo este tipo de proyecto. Por lo tanto debe definirse, en este paso, un
grupo de acciones y medidas que se encaminen hacia la capacitación de los
responsables de los indicadores así como de sus clientes.
Para cada indicador pueden definirse varios responsables, para agilizar el trabajo se
deben definir responsables de la recolección de datos, de evaluar y de aprobar el
indicador por lo que la correcta formación de estas personas es primordial.
Etapa III: Implementación.
La implementación consta de dos pasos esenciales que tienen un régimen de trabajo
indispensable y continuo para poder cumplir con los enfoques del CMI.
En esta etapa se requiere que todos los niveles de la organización hayan comprendido
la relevancia de la utilización de la herramienta que se aplica (Cuadro de Mando
Integral). Entonces se debe realizar una integración del CMI con los sistemas de
gestión y control ya aplicados en la empresa lo que conllevará a que continuamente se
revise y ejecute. El CMI entonces debe ser controlado desde su propia base de
objetivos y acciones estratégicas. Se deben considerar los modelos y documentos
derivados de la aplicación del CMI como partes inseparables del sistema de informes
imperantes.
Paso 11: Revisión por la dirección del CMI.
Se debe evidenciar una aplicación continua de las técnicas y herramientas que
permitieron el surgimiento del Cuadro de Mando Integral como una herramienta más
del control de gestión empresarial.
Un Cuadro de Mando Integral no es una herramienta temporal ni desechable al cabo de
un cierto tiempo, ya que sigue proporcionando ventajas permanentes a la gestión de la
empresa incluso en el caso de que se adopte un modelo de gestión determinado o el
vigente sea sustituido por otro más moderno o más completo. Si posteriormente la
empresa decide afrontar la aplicación de modelos de excelencia, la implantación
anterior del CMI le facilitará enormemente el trabajo, dado que los modelos no son
contradictorios sino complementarios y, al igual que con el sistema ISO 9001, la
estrategia no se encontrará perdida entre la definición de unos criterios de Liderazgo y
de Política, sino que se convertirá en el eje principal de la gestión.
48
Capítulo 2
La aplicación continuada del CMI consigue su consolidación como herramienta
aceptada por todos y esto redunda en su enriquecimiento al dar lugar a otros cuadros
parciales en las distintas unidades de negocio, pudiendo extender la vinculación con la
estrategia general de las políticas particulares de los departamentos e incluso de los
objetivos personales de los empleados. La utilización habitual del CMI constituye,
además, la base de la planificación a largo plazo de la empresa, proporcionado datos
fiables para su definición, aportando a la organización seguridad para enfrentar
confiadamente las situaciones de futuro (se dice que el CMI acostumbra a la gente a
adivinar el futuro) y aportando una experiencia inestimable al correcto planteamiento de
las coyunturas venideras.
Paso 12: Reelaboración de la estrategia y objetivos.
Una vez que se han realizado las mediciones correspondientes entonces ya se han
podido conocer las desviaciones en logro de los objetivos y sus posibles causas. Es
aquí en este paso donde radica la naturaleza evolutiva que plantea el enfoque del CMI
pues se deben tomar todas las medidas necesarias para que los indicadores se
comporten según lo planificado o por lo menos se atenúen las causas que originaron
las desviaciones. El análisis que se plantea en este paso del procedimiento debe
obligar a revisar constantemente los objetivos estratégicos así como la eficacia de los
indicadores que se emplean.
El sistema de indicadores es un medio para conseguir un objetivo aún más importante:
un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener
feedback sobre su estrategia.
Este paso retroalimenta al Paso 6: Clasificar los objetivos según las perspectivas
del CMI.
49
Capítulo 2
2.3 Conclusiones parciales
1. El procedimiento general propuesto en este capitulo para el mejoramiento de los
sistemas de control de gestión constituye un aporte práctico para el despliegue
del Cuadro de Mando Integral a todos los niveles, vinculando cada una de las
etapas que se tienen que llevar a cabo con los sistemas de gestión existentes.
2. La aplicación desde el punto de vista práctico de este procedimiento devendrá
en una mayor claridad en la medición de los objetivos estratégicos y por lo tanto
permitirá a la dirección una toma de decisiones mas concreta y le brindara
información crucial para desarrollar la retroalimentación sobre la estrategia
empresarial.
50
Capítulo 3
Capítulo 3
Capítulo 3. Diseño del Cuadro de Mando Integral vinculado al Sistema de Gestión
de la Calidad en la Empresa Militar Industrial Ignacio Agramonte y
Loynaz de Camaguey.
3.1. Introducción.
Con el objetivo de dar solución al problema científico planteado, en este capítulo, se
hace referencia a los objetivos específicos del dos al cinco relacionados en la
introducción y además a aquellos aspectos a los que estos objetivos involucran directa
o indirectamente. De esta forma se mencionan aspectos como el análisis del micro y
macroentorno de la organización, de su Sistema de Indicadores y de su estrategia
empresarial.
3.2. Caracterización de la empresa.
La Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz (PLAMEC)
está ubicada en la Circunvalación Norte Km. 8 1 2 municipio Camaguey, provincia de
Camaguey, la misma se sitúa a dos kilómetros de la carretera central y a uno de la línea
central del ferrocarril la cual se conecta con la empresa mediante un ramal de 250
metros.
La EMI Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz (PLAMEC) es una organización
bien posicionada en sectores de la economía nacional con un desempeño esencial en
la gama de productos de uso militar fundamentales en el mantenimiento y
fortalecimiento de la capacidad defensiva del país y que aplica un Sistema de Gestión
de la Calidad avalado por el Registro Cubano de Buques en su forma abreviada de la
RCB Sociedad Clasificadora, subordinada al Ministerio de Transporte.
PLAMEC es una empresa que fue creada con la colaboración de la antigua URSS por
lo que la tecnología es principalmente soviética. Está compuesta unidades
empresariales de base que siguen una estructura organizativa como se explica en el
Anexo 4, con una gran variedad en sus producciones (Ver Anexo 5).
De manera general la visión de la empresa expresa que PLAMEC será una empresa
industrial eficaz y redimensionada, con una dirección central que garantizará el
funcionamiento integral y cooperado de sus divisiones productivas, caracterizadas por
tener estructuras planas, alta capacidad de respuesta, mayor modernización de su
51
Capítulo 3
equipamiento tecnológico, negocios definidos en líneas estables y eficientes, con
potencialidad de crecer y con una situación financiera positiva que le permitirá enfrentar
producciones cooperadas con sectores de la Economía Nacional.
Esa dirección central proyectará la estrategia general de desarrollo de la empresa y la
hará cumplir a través de su control financiero y el constante perfeccionamiento de su
gestión. Esta visión constituye el punto de partida y la meta más importante sobre la
que se sustentan el desarrollo de las herramientas de control de gestión aplicables en
la empresa como la que nos ocupa en la presente tesis de pregrado.
La empresa declara en su misión que posee una alta capacidad de respuesta y
procesos que garantizan la protección del medio ambiente, es líder de una gama de
productos posicionados en diferentes sectores de la economía con precios y calidad
competitivos. A continuación se presenta una lista de los negocios de la empresa:
•
Piezas de repuesto automotriz, maquinaria agrícola y para equipos industriales.
•
Sistema de Combustión y accesorios.
•
PRHA de uso militar.
•
Utillaje tecnológico.
•
Fabricación y reparación de instrumentos de medición.
•
Carpintería de madera.
•
Estructuras metálicas y equipos no Standard.
•
Muebles de PVC.
•
Muebles metálicos.
•
Materiales compuestos, plásticos termofijos y termoresistentes.
•
Útiles y herramientas de corte.
•
Elementos de aleaciones duras.
•
Remotorización.
•
Elementos de seguridad.
•
Ferretería industrial.
•
Reparación de máquinas herramientas.
•
Fabricación, reparación y modernización del armamento.
•
Elaboración de Software.
52
Capítulo 3
El Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa es de reciente creación y funciona a
todos los niveles, lo que significa que en cada Unidad Empresarial de Base están
definidos los especialistas de calidad que son los responsables del control de gestión
en la base. Cada Unidad Empresarial de Base tiene definido su Manual de Gestión de
la Calidad, estos sistemas tributan al Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa.
La empresa, dentro de su Sistema de Gestión de la Calidad, no cuenta con un Cuadro
de Mando Integral que vincule la estrategia con indicadores objetivos para poder
realizar una medición efectiva de los objetivos estratégicos y potenciar la toma de
decisiones basada en hechos tangibles.
3.3. Aplicación del procedimiento para el despliegue del Cuadro de Mando
Integral.
Como parte del desarrollo práctico de esta tesis de pregrado se presenta a
continuación cada una de las fases y etapas con sus respectivos resultados por las
que se regirá el diseño propuesto del Cuadro de Mando Integral a construir, según el
procedimiento establecido en la Figura 4: Procedimiento para el despliegue del CMI
que se propone en el capítulo 2.
Etapa I: Diseño organizativo.
Paso 1: Creación del equipo de trabajo
En esta etapa se procede a la creación del equipo de trabajo que intervendrá en la
realización del proyecto. Este equipo de trabajo está compuesto por directivos de la
empresa que conocen y están convencidos de la necesidad de la investigación a
desarrollar, además de que se encuentran debidamente preparados en los
conocimientos relacionados con la conformación del CMI y de la empresa.
El equipo de trabajo en esta empresa tiene un carácter particular pero a su vez
reglamentario. En la EMI Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz el equipo de
trabajo se define como Grupo de Regulación y Control según lo establecido por el
Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial de la República de Cuba el 17 de
agosto de 2007 en sus artículos 69 y 70, donde se expone, de manera general, que los
procesos que garantizan la ejecución de funciones de regulación y control de la
empresa como norma se organizarán en grupos de trabajo técnico que estarán
compuestos por técnicos afines con la actividad.
53
Capítulo 3
Este grupo de Regulación y Control es conocido por la empresa también como Consejo
de Dirección Reducido.
Tabla 3.3.1: Miembros del grupo de Regulación y Control.
Miembros del Grupo de Regulación y Control
Cargo o responsabilidad
Ing. José Alberto Barroso Hernández
Director Técnico
Ing. Reynaldo Guerrero Fernández
Director de Ventas y Mercadotecnia
Ing. Carlos Manuel Lefrán Sarduy
Director General.
Lic. Raiza Smith
Directora Económica.
Lic. Xiomara Guerrero Aragonés
Directora de Recursos Humanos.
Ing. Luis Milián Darias
Coordinador General
TTCrnel Ing. Julio Herrera Xique
Coordinador Militar
[Fuente: Elaboración propia]
Consultante:
Reynaldo Guerrero Estrada
Diplomante
Paso 2: Organización del proyecto.
El proyecto estará organizado y desarrollado según el procedimiento práctico que se
empleará para el despliegue del CMI. A continuación se describen las fases específicas
por las que atravesará el proyecto:
1. Consulta de la estrategia empresarial.
•
Análisis del entorno de la organización.
•
Análisis de las posibilidades de la empresa y las directrices establecidas
por el organismo superior.
2. Revisión de los objetivos estratégicos de la empresa. Definición de la
documentación pertinente para su seguimiento y análisis.
3. Clasificación según las perspectivas del CMI y derivación de los objetivos
estratégicos a diferentes niveles.
4. Vinculación de los objetivos estratégicos con indicadores.
5. Propuesta de revisión de los indicadores seleccionados
manual de indicadores que estarán en el núcleo del CMI.
54
y conformación del
Capítulo 3
Paso 3: Definir perspectivas del CMI
El CMI a realizar estará compuesto por cuatro perspectivas: procesos internos,
financiera, clientes y aprendizaje y crecimiento. Debido a las limitaciones de tiempo
para la confección del CMI se decidió desarrollar las perspectivas referentes a
procesos internos, clientes y aprendizaje y crecimiento y se propondrá para estudios
posteriores la realización de la perspectiva financiera.
Etapa II: Diseño del Cuadro de Mando Integral.
Paso 4: Analizar el entorno y de las directrices de la empresa.
Los objetivos estratégicos constituyen la base para las etapas posteriores de la
construcción del CMI. Primeramente se debe partir del análisis del entorno de la
organización para encaminar las metas estratégicas y tener en cuenta las directrices
que dictan los organismos superiores a los que se subordina la organización. Para ello
se elaboró, con la ayuda del Consejo de Dirección Reducido, las debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades.
Fortalezas:
1. Capacidad para ampliar la oferta de piezas de repuesto, herramientas de
corte, Aleaciones Duras y otros servicios industriales.
2. Cultura y diversidad tecnológica
3. Algunas tecnologías únicas.
4. Pertenencias a las FAR.
5. Desarrollo de los Recursos Humanos.
6. Grado de madurez alcanzado en la implantación del Perfeccionamiento
Empresarial.
7. Fortalecimiento del control contable y de los recursos.
8. Nivel de desarrollo alcanzado por los cuadros de dirección.
9. Política de Calidad, discutida y difundida en el colectivo.
10. Posibilidad de tener cuenta en CUC descentralizada.
11. Aplicación de la Dirección Integrada de Proyectos.
Debilidades:
1. Insuficiente especialización en la información de mercado.
2. Arritmia del flujo de caja.
55
Capítulo 3
3. No se ha fomentado una imagen corporativa en la organización, son
insuficientes los mecanismos de promoción y publicidad.
4. Continuo deterioro y lenta renovación de los medios de transporte y
comunicación.
5. Ausencia de política financiera para la reposición de equipos.
6. Altos niveles de inventarios que repercuten negativamente en la situación
financiera de la empresa.
7. Poca información y preparación para exportar y para administrar créditos.
8. No-estabilidad de los proveedores.
9. No-estabilidad en las relaciones con los canales de distribución.
10. Consumos energéticos elevados como consecuencia del equipamiento
instalado.
11. Desgaste físico del equipamiento tecnológico.
12. Débil participación en el segmento de las TRD.
Oportunidades:
1. Crecimiento estable de sectores como el turismo, la industria básica y tareas
priorizadas en la Batalla de Ideas.
2. Crecimiento del mercado interno en divisas a partir de la centralización de la
divisa.
3. Mayores posibilidades de participar en las licitaciones de los productos y
servicios del sistema empresarial de las FAR.
4. Segmento cautivo en las FAR.
5. Revitalización de los programas de fabricación de piezas de repuestos para
la técnica militar.
6. Aplicación del Perfeccionamiento Empresarial
en otros sectores de la
economía nacional.
7. Interés de inversionistas extranjeros en realizar producciones conjuntas.
8. Entrada en vigor de las resoluciones que deben contribuir a resolver las
cadenas de impago.
56
Capítulo 3
Amenazas:
1. Presencia e incremento de productores nacionales y empresas mixtas con
mayores accesos a tecnologías nuevas y mejores condiciones de trabajo.
2. Ineficacia del sistema de abastecimiento
3. Mecanismos lentos para la tramitación de negocios
4. Lejanía de la capital de país.
5. Limitaciones para el acceso a información científico- técnica.
6. Presencia del mercado de China y Venezuela.
7. Aumento de la fluctuación laboral
A continuación se presenta la Matriz DAFO derivada del análisis conjunto del
Consejo de Dirección Reducido según los aspectos definidos para caracterizar el
entorno de la organización.
Figura 6: Matriz DAFO.
Fuente: Elaborado por el Grupo de Regulación y Control.
Es importante el análisis de de la organización mediante el sistema de las debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades porque en estos aspectos se debe basar la
dirección para elaborar y obtener un consenso sobre sus objetivos estratégicos, sobre
todo en los aspectos descritos en el cuadrante de mayor incidencia dentro de la matriz
DAFO. En la matriz elaborada y presentada con anterioridad se evidencia el impacto
57
Capítulo 3
detallado según cada una de las características que definen el entorno de empresarial.
A manera de conclusión se aprecia que el cuadrante de mayor impacto es el referente
al cruzamiento de las fortalezas con las oportunidades por lo tanto se puede afirmar
que la empresa sigue una estrategia de tipo ofensiva, esto no significa que la empresa
haga caso omiso de sus debilidades y amenazas sino que precisamente se enfoca
hacia la atenuación de algunas de ellas, que están dentro de las posibilidades de la
empresa. Además se potencian las oportunidades y fortalezas.
Paso 5: Obtener un consenso sobre los objetivos estratégicos.
Se ha decidido presentar todos los objetivos estratégicos que posteriormente serían
enmarcados dentro de cada una de las cuatro perspectivas, dado que los objetivos,
según el enfoque del CMI, deben estar en concordancia con los indicadores a
diferentes niveles. La empresa ha definido sus objetivos estratégicos mediante el
análisis en grupo de sus factores críticos de éxito, los cuales constituyen las principales
directrices a cumplir. Se han definido 20 objetivos estratégicos para el 2009 a nivel de
empresa. A continuación se describen estos objetivos estratégicos que constituyen la
base del desarrollo del Cuadro de Mando Integral:
1.
Lograr un valor de las ventas totales en el año de 24686.0 MCUP.
2.
Mantener el ciclo de cobros por debajo de 30 días.
3.
Lograr un gasto de salario por peso de valor agregado de 0.70 CUP en el
año.
4.
Lograr un valor de ventas de producción principal de 4660.0 MCUC.
5.
Obtener un índice de ausencia al cierre de cada periodo y del año de menor
o igual al 15 %.
6.
Disminuir el índice de efectividad energética, mensualmente, en un 2% con
relación al año anterior.
7.
Lograr un cumplimiento del programa de auditorías al SGC igual o mayor del
90%.
8.
Lograr una productividad por trabajador en el año de 8480 CUP.
9.
Alcanzar un cumplimiento del programa anual de auditoría, supervisión y control
superior al 90%.
10. Obtener un cumplimiento igual o superior al 90 % del plan de capacitación al
término de cada mes.
58
Capítulo 3
11. Obtener aval del sistema de gestión de la calidad mediante auditoría externa en el
mes de octubre
12. Alcanzar unas utilidades en el año de 87.8 MCUP.
13. Mantener un coeficiente de disponibilidad técnica del equipamiento energético e
industrial superior al 95%.
14. Mantener un coeficiente de disponibilidad técnica del transporte igual o superior
al 90%.
15. Obtener un índice de caja mensual igual o mayor a 0.55 CUP
16. Alcanzar una rentabilidad sobre las ventas en el año de 0.005 CUP.
17. Lograr un valor de producción mercantil no menor de 26600.0 MCUP
18. Lograr un valor de producción seleccionada no menor de 54 00.0 MCUP
19. Mantener el índice de notas de no conformidades cerradas al 80%
20. Mantener el nivel de satisfacción del cliente al 90%.
Para la determinación de los riesgos en el logro de los objetivos se ha definido un
registro de control denominado RC1599 que se presenta en el Anexo 6 junto a sus
instrucciones de llenado. Este registro de control no existía anteriormente y fue
elaborado por el Grupo de Regulación y Control derivado de las condiciones y
necesidades de la empresa de mejorar su Sistema de Gestión de la Calidad.
En el Anexo 7 se presentan dos ejemplos de RC1599 aplicados a objetivos específicos
en la empresa.
Posteriormente se ha definido la documentación para el seguimiento en el cumplimiento
de los objetivos estratégicos mediante la evaluación de sus indicadores. Los
documentos aplicables según su orden de disposición son los siguientes:
1) Llenado del Registro de Control RC1599A: Registro para evaluar la eficacia de los
resultados por indicador alcanzados por cada proceso del SGC. El
modelo de
propuesta que se debe aplicar para este registro se presenta a continuación y las
instrucciones para su llenado en el Anexo 8. Este registro de control no existía
anteriormente y fue elaborado por el Grupo de Regulación y Control.
2) Llenado del Registro de Control RC0532: Notificación de no Conformidad. En este
registro de control se exponen las acciones estratégicas para atenuar o eliminar las
causas que se identificaron y que dieron origen a la no conformidad. Este registro
59
Capítulo 3
de control existía con anterioridad.
Paso 6: Clasificar los objetivos según las perspectivas del CMI.
Primeramente es preciso analizar cada uno de los objetivos planteados en el paso 5, lo
que constituye el estado actual, de acuerdo a los aspectos analizados en la consulta
del marco teórico-referencial para de esta manera definir dentro de cuáles perspectivas
del Cuadro de Mando Integral entran cada uno de los objetivos propuestos por la
empresa.
Se debe señalar que para atenuar la debilidad de arritmia del flujo de caja se ha
definido el objetivo estratégico 15, para la debilidad de continuo deterioro y lenta
renovación de los medios de transporte y comunicación, ausencia de política financiera
para la reposición de equipos y desgaste tecnológico del equipamiento tecnológico se
definieron los objetivos descritos en 13 y 14, para el consumo energético elevado se
propuso el objetivo 6. Sin embargo hay otras partes críticas de la organización que no
han sido tenidas en cuenta dentro de los objetivos estratégicos como la situación
relacionada con la estabilidad de los abastecimientos y los canales de distribución.
Tampoco se menciona ningún objetivo estratégico vinculado al Sistema de Gestión
Ambiental. Sin embargo hay objetivos que buscan potenciar las fortalezas de la
empresa y explotar las oportunidades según las posibilidades. En el caso de los
objetivos 7, 9 y 11 están destinados a fortalecer el Sistema de Gestión de la Calidad y
de Control Interno lo que repercute en la calidad de las producciones y/o servicios y por
lo tanto en la satisfacción del cliente. Además se aprovecha la oportunidad de
incorporarse a las producciones destinadas al turismo y las ventas en divisas cuando
en el objetivo 17 se busca lograr el cumplimiento de la producción mercantil.
No obstante los objetivos estratégicos actuales merecen otros señalamientos derivados
del análisis detallado de cada uno de ellos según el enfoque del Cuadro de mando
Integral. Debe considerarse la posibilidad de que algunos objetivos estratégicos pueden
ser redundantes, por lo que deberían ser desplegados unos a partir de otros según la
estructuración lógica concebida para lograr el objetivo más global.
El objetivo 11 debe ser desplegado según el cumplimiento de los objetivos 7 y 9. Para
poder lograr un valor de ventas totales en el año por 24 686.0 MCUP es necesario
evaluar primeramente el cumplimiento de las ventas de la producción principal en
CUP(Objetivo 4) y las ventas de la producción principal en CUC, ambos aspectos
60
Capítulo 3
contenidos de manera indispensable dentro del objetivo estratégico numero 1.
Pudiera pensarse que los objetivos 19 y 20 están contenidos en la consecución del
valor de ventas totales pero no es así, estos objetivos son independientes. El número
19 tiene que ver con el valor creado por las Unidades Empresariales de Base cuyas
producciones no seleccionadas van al almacén de ventas de la empresa y el número
20 se relaciona con las ventas de seleccionadas que tienen su destino en las Fuerzas
Armadas Revolucionarias.
Después de haber analizado detalladamente los objetivos establecidos por la
organización se procedió a la clasificación de los mismos de acuerdo a las cuatro
perspectivas del Cuadro de mando Integral y según los indicadores que sirven para
medirlos. Este paso es esencial en el despliegue a distintas instancias de los objetivos
con sus respectivos indicadores medidores de actuación. La clasificación de los
objetivos estratégicos se muestra en la figura 7.
Figura 7: Clasificación de objetivos estratégicos según perspectivas del CMI.
[Fuente: Elaboración propia]
61
Capítulo 3
Paso 7: Desplegar los objetivos a diferentes niveles y vincularlos con los
indicadores.
Como derivación de la clasificación y análisis de los objetivos estratégicos se procede
al despliegue de los últimos vinculándolos directamente con los indicadores señalados
para medir su nivel de cumplimiento. Por lo tanto se evidencia de esta forma la
pirámide estratégica donde los objetivos estratégicos de la base son los que sostienen
el peso y la razón de ser de los que se encuentran en la cúspide. El desglose de los
objetivos es esencial dentro del enfoque del Cuadro de mando Integral porque la
medición y posterior explicación detallada por procesos, áreas y/o objetivos es lo que
realmente nos lleva a determinar las causas posibles o probables de cumplimientos o
incumplimientos dentro de la organización, por lo que brinda una herramienta muy
poderosa en el mundo actual la cual es la información. En las figuras de la 8-11 se
presenta estos desgloses, en caso de existir, y la vinculación con los indicadores.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL EMI IGNACIO AGRAMONTE Y
LOYNAZ.
Figura 8: Perspectiva clientes del CMI [Fuente: Elaboración propia]
62
Capítulo 3
Figura 9: Perspectiva de Procesos Internos del CMI [Fuente: Elaboración propia]
63
Capítulo 3
Figura 10: Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del CMI
propia]
64
[Fuente: Elaboración
Capítulo 3
Figura 11: Perspectiva Financiera del CMI [Fuente: Elaboración propia]
65
Capítulo 3
Como se aprecia en el despliegue anterior del Cuadro de Mando Integral los objetivos
estratégicos están encaminados hacia una estrategia ofensiva según las posibilidades
reales de la empresa. Los objetivos que se relacionan con el cumplimiento de las
ventas totales, mercantiles, de producción seleccionada y de producción principal se
verifican como medidas de progreso para aprovechar las oportunidades de crecimiento
de sectores como el turismo, la industria básica y tareas priorizadas en la Batalla de
Ideas dadas las fortalezas presentadas en el paso 4: Analizar el entorno y de las
directrices de la empresa.
Paso 8: Revisión y formulación de los indicadores a aplicar.
Con vistas a establecer los indicadores correctos y más apropiados para la
conformación posterior del Cuadro de Mando Integral y rediseñar los que sean
necesarios se procedió a proponer una lista de verificación para evaluar los indicadores
que se expone en la figura 6 como parte del Capítulo II.
Esta lista de verificación debe ser aplicada a cada uno de los indicadores actuales de la
empresa con el fin de determinar su eficacia en la medición de los procesos.
Existen muchos indicadores posibles que se pueden desarrollar, y probablemente
todos ellos interesantes para la organización. Aunque aquí no se pueden obviar los
indicadores directivos sugeridos por el Decreto 281:2007 los cuales son de obligatorio
cumplimiento: ventas, ingresos totales, utilidad, aportes en CUC y gasto por peso de
ventas.
Estos indicadores, se puede afirmar, están concebidos dentro del Cuadro de Mando
Integral que se ha propuesto en el paso 7: Desplegar los objetivos a diferentes
niveles y vincularlos con los indicadores.
Hoy la empresa posee para medir la eficacia de todos sus procesos y áreas 34
indicadores los cuales están distribuidos por cada Unidad Empresarial de Base. En el
Expediente de Perfeccionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad se observa
(Anexo 9) el estado y estructura actual del sistema de indicadores en un resumen por
cada uno de los procesos definidos por la empresa.
Como se ha expresado con anterioridad la empresa tiene definido cuatro tipos de
66
Capítulo 3
procesos que agrupan a todos aquellos que tienen lugar en la empresa. En el mapa x
de procesos, Anexo 10, queda estructurada la organización de estos cuatro niveles: un
primer nivel estratégico, uno segundo de los procesos de apoyo, el tercero contentivo
de los procesos de realización y un cuarto nivel que se relaciona con el proceso de
mejora. Cada proceso incluido en el mapa cuenta con una ficha del proceso que recoge
los aspectos más importantes en relación con su misión, alcance, entradas, salidas y
documentos del sistema aplicables como se puede observar en el Anexo 11 donde se
brinda un ejemplo de una ficha de proceso para uno de los que ha resultado
involucrado.
En estas fichas se definen entre otros aspectos los indicadores para evaluar la eficacia.
Los indicadores cuentan, por su parte, con una ficha donde se expresa la
denominación del indicador, procesos a los que es aplicable, responsables de la
recolección de los datos, de la evaluación y de la certificación, periodicidad con la que
se evalúa, expresión de cálculo, fuentes primarias de obtención de la información y
rangos evaluativos del indicador.
Los indicadores existentes no están concebidos desde el punto de vista del Cuadro de
Mando Integral lo que significa que no están enfocados desglosadamente hacia la
consecución de los objetivos estratégicos por cada uno de los procesos involucrados.
Esto lleva a que los objetivos estratégicos no sean revisados adecuadamente por lo
que no hay claridad en la medición de los mismos.
Anteriormente el establecimiento de los objetivos estratégicos en el Sistema de Gestión
de la Calidad se ha desarrollado tomando en consideración disposiciones legales y
reglamentarias de los organismos superiores que establecen indicadores de obligatorio
cumplimiento, como los establecidos en el Decreto Ley 281:2007, para la medición de
la eficiencia, económica y financiera de la organización; y mayor grado por la
experiencia organizacional que ha permitido la selección de otros indicadores que se
ha entendido sirven para medir los resultados en distintos sistemas de gestión. El SGC
no contemplaba el uso de registros para la planificación, seguimiento y control efectivo
de los objetivos que se establecían. Esto conllevaba a que la medición de la gestión
fuera inefectiva.
Por lo tanto se decidió emplear un procedimiento específico y crear una serie de
documentos técnicos para eliminar estas deficiencias.
67
Capítulo 3
Dada la filosofía del Cuadro de Mando Integral, que pretende vincular los objetivos
estratégicos con los indicadores de medición de la eficacia, se procedió a la creación
de los siguientes indicadores debido a la necesidad de medir objetivos estratégicos a
los que no les correspondían indicadores. A los indicadores que a continuación se
mencionan fue preciso definirles fichas de indicadores y su formulación se realizó
teniendo como base fuentes legales o reglamentarias mediante un análisis realizado
por el Consejo de Dirección Reducido de la empresa utilizando primeramente el trabajo
individual y posteriormente se halla un consenso de manera colectiva. Estos
indicadores dados sus orígenes son de obligatorio cumplimiento.
™ Formulación del indicador cumplimiento de las ventas totales como elemento
esencial para la medición del objetivo: Lograr un valor de las ventas totales en el
año de 24686.0 MCUP. Fuente legal: Decreto Ley 281:2007.
™ Formulación del indicador Rentabilidad de las ventas vinculado a la medición del
objetivo: Alcanzar una rentabilidad sobre las ventas en el año de 0.005 CUP.
Fuente legal: Decreto Ley 281:2007.
™ Formulación del indicador Índice de caja para medir el objetivo: Obtener un
índice de caja mensual igual o mayor a 0.55
CUP. Fuente reglamentaria:
Organismo Superior Unión de Industrias Militares.
El diseño e implementación de registros para la planificación, seguimiento y control de
los objetivos: RC1599, RC1599A, RC1599B, RC0532; la implementación de una lista
de verificación para el análisis y selección de indicadores y la elaboración e
implementación de un procedimiento documentado para la gestión de los objetivos que
se apoyan en el uso de indicadores, expuestos con anterioridad, constituyen
propuestas de solución para lograr una gestión efectiva de los objetivos con base en la
herramienta del Cuadro de Mando Integral.
En el nivel estratégico la planificación debe tener lugar siguiendo los pasos siguientes:
1. Los directores funcionales y responsables de procesos proponen al Director
General cada objetivo estratégico del año en un RC 1599, habiendo considerado
el comportamiento estadístico pasado de
indicador que se utiliza para la
medición del cumplimiento del objetivo; y la contribución del objetivo propuesto
al cumplimiento de la estrategia trienal de la empresa.
68
Capítulo 3
NOTA:
La estrategia trienal de la empresa ha de ser actualizada preliminarmente y
puede estar compuesta por:
• la estrategia trienal de la empresa sobre innovación tecnológica,
• la estrategia trienal de la empresa de ventas y mercadotecnia,
• la estrategia trienal de la empresa sobre logística, y
• la estrategia trienal de la empresa sobre preservación del medio
ambiente.
2. El responsable del objetivo estratégico propuesto garantiza la definición de la
ficha de indicador, conforme con los requisitos del RC Ficha de Indicador, que se
ha de utilizar para la medición de la eficacia de las unidades o procesos en el
logro del objetivo propuesto.
3. El Grupo de Regulación y Control, analiza [utilizando listado de verificación del
Anexo 32] y aprueba los objetivos estratégicos del año y sus respectivas fichas
de indicador, definiendo los procesos y unidades en que han de desplegarse los
objetivos.
4. El Director General comunica de forma escrita a los jefes de procesos de apoyo
y de realización y de unidades organizativas, los objetivos estratégicos del año,
las fichas de indicadores que han de utilizarse para la medición de la eficacia; y
los procesos y unidades en que han de desplegarse.
Paso 9: Actualización del manual de indicadores del CMI.
Después de haber definido los indicadores que conforman el Cuadro de Mando Integral
y haber realizado revisión y formulación de estos se procede a la confección del
manual. En este manual de indicadores se presentará un resumen (Figuras de la 12 a
la 15) de lo que es la ficha de los indicadores implicados. Estas fichas se podrán
apreciar en los Anexos del 12 al 17 donde además se explican las referencias
detalladas de cada variable implicada en la medición de cada indicador y las
expresiones de cálculo de numeradores y denominadores.
69
Capítulo 3
Resumen del manual de indicadores del CMI para EMI Mayor General Ignacio
Agramonte y Loynaz.
Figura 12: Resumen indicadores de la perspectiva de Procesos Internos.
[Fuente: Elaboración propia]
70
Capítulo 3
Figura 13: Resumen indicadores de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
[Fuente: Elaboración propia]
Figura 14: Resumen indicadores de la perspectiva de Clientes
[Fuente: Elaboración propia]
71
Capítulo 3
Figura 15: Resumen indicadores de la perspectiva Financiera.
[Fuente: Elaboración propia]
72
Capítulo 3
Paso 10: Formación de los responsables y clientes de los indicadores.
La formación impartida a los responsables de los indicadores, puede contemplar todos
los aspectos sobre diseño, implantación, explotación de la información y mejora.
Es importante explicar cómo el resultado de los indicadores es fruto de las actividades
que realiza el personal involucrado en el área o actividad evaluada, ya que esto
incrementa la motivación hacia la consecución de los resultados del personal.
La empresa contempla dentro de la formación de los empleados los aspectos
referentes a la capacitación sobre la documentación e instrucciones para el
mantenimiento del sistema de indicadores. Para ello se ha definido un plan de
capacitación que contiene una serie de medidas y cursos que se encaminan hacia la
elevación del nivel de conocimiento de los responsables y clientes de los indicadores.
Etapa III: Implementación.
La cumplimentación de las acciones necesarias para completar el desarrollo del
Cuadro de Mando Integral se manifiesta de dos vertientes bien diferenciadas. Una de
ellas se refiere a la cumplimentación de cada uno de los objetivos y la otra a la
coordinación de todas las acciones y resultados alcanzados, no solamente en los
indicadores de cada perspectiva, sino en las cuatro perspectivas con el fin de asegurar
que se está progresando en el sentido de la estrategia seleccionada.
Para lograr una implementación efectiva del Cuadro de Mando Integral es necesario
que se lleven a cabo por la empresa
un grupo
de acciones de obligatorio
cumplimiento, se pueden mencionar las siguientes:
1. Formación del personal.
2. Aceptación por parte de la dirección de la empresa.
3. Efectuar reuniones comunicativas y de intercambio.
4. Desarrollar estrategias con enfoque basado en procesos.
5. Presentación de los indicadores y de la forma del CMI.
6. Encaminar los recursos disponibles hacia el logro de los objetivos.
7. Coordinación de todas las acciones y resultados alcanzados.
Paso 11: Revisión por la dirección del CMI.
El CMI obliga a planificar y controlar los resultados no como unas frases brillantes
ubicadas en una página cualquiera de su Manual de Calidad, sino a que ésta sea el
73
Capítulo 3
timón que dirija el progreso de la organización.
La dirección de la empresa realiza Consejos de Dirección donde se analiza
objetivamente el cumplimiento de los objetivos teniendo como base de medición los
indicadores que conforman el Cuadro de Mando Integral.
En el Anexo 18 se propone un modelo para evaluación y comparación de los resultados
en la medición de los objetivos estratégicos.
Por lo tanto de esta manera se cumple con el enfoque del CMI, con las cláusulas de la
Norma ISO 9001: 2001 en el apartado 8: Medición, Análisis y Mejora y con el
señalamiento que sugiere una toma de decisiones más objetiva y basada en hechos.
Todos estos aspectos integran la forma de comprobación de la hipótesis propuesta.
Paso 12: Reelaboración de la estrategia y objetivos.
Derivado de los análisis del paso anterior se procede a la nueva formulación de la
estrategia empresarial y de sus objetivos.
En la empresa en cuestión las estrategias son elaboradas y revisadas cada 3 años
pero los objetivos estratégicos se proyectan anualmente. De la estrategia general de la
empresa se derivan las de las UEB y las estrategias de ventas y mercadotecnia, de
recursos humanos
y de desarrollo tecnológico. Se piensa incorporar una nueva
estrategia de preservación del medio ambiente.
Versiones parciales del CMI pueden ampliarse a aspectos específicos de la gestión,
como puede ser el modelo informático.
Kaplan y Norton aseguran que el 78 por ciento de las compañías no modifican sus
presupuestos a lo largo del ejercicio contable. “Puede que el mundo cambie, pero no
cambian sus presupuestos” y por otra parte, sin una definición clara de la estrategia
puede resultar equivocada la decisión sobre una inversión determinada.
74
Capítulo 3
3.4. Conclusiones parciales
1. La EMI Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz la elaboración de estrategias es
un aspecto que se tiene en cuenta y al cual se le da una importancia vital para la
confección de los objetivos estratégicos. La empresa consta de una estructura
organizativa en forma de cascada y por lo tanto necesitará que el procedimiento
propuesto para el despliegue del CMI sea aplicado a cuantas instancias se estime por
la dirección de la organización.
2. Se definieron objetivos estratégicos que contaban con indicadores para ser medidos y
por lo tanto fueron definidos junto a sus respectivas fichas teniendo como base
fuentes legales o reglamentarias.
3. La aplicación continuada de este procedimiento permitirá a la empresa revisar
constantemente su estrategia y objetivos para de esta forma potenciar el crecimiento
de sus factores claves de éxito.
4. La empresa no contaba con un sistema de documentación apropiado para el logro
exitoso del despliegue del CMI. Se lograron definir registros de control para el
seguimiento y gestión de los objetivos estratégicos.
5. Se elaboró el Cuadro de Mando Integral de la empresa a partir de la derivación de los
objetivos estratégicos e indicadores correspondientes por perspectivas, lo que
contribuye al seguimiento y control de dichos objetivos.
75
Conclusiones
Conclusiones Generales
Conclusiones Generales
1. Durante el análisis bibliográfico realizado con objeto de la confección del Capítulo 1:
Marco Teórico - Referencial de la Investigación se pudo apreciar que existe una
amplia base conceptual sobre Cuadro de Mando Integral, Sistemas de Control de la
Calidad y de Control de Gestión. Además se evidenció la existencia de varios
procedimientos para el despliegue del CMI aunque fue necesario crear un
procedimiento aplicable en la organización EMI Mayor General Ignacio Agramonte y
Loynaz lo cual se llevo a cabo exitosamente.
2. El procedimiento propuesto se ajusta a la estructura y necesidad de la empresa
aunque consta de pasos que no fueron desplegados debido a los límites definidos
para la presente investigación. Este procedimiento contribuye al perfeccionamiento
del Sistema de Control de Gestión en la empresa a la vez que afianza su Sistema
de Gestión de la Calidad al incorporarle una herramienta de seguimiento y revisión
novedosa vinculando éxitosamente los conocimientos teóricos con la práctica.
3. La empresa cuenta con un sistema de indicadores amplio y de buena divulgación
aunque no está concebido desde el punto de vista del Cuadro de Mando Integral lo
que significa que no están enfocados desglosadamente hacia la consecución de los
objetivos estratégicos por cada uno de los procesos involucrados. Esto lleva a que
los objetivos estratégicos no sean revisados adecuadamente por lo que no hay
claridad en la medición de los mismos. Se propuso una lista de verificación para
revisar aquellos que ya existen.
4. La aplicación práctica del procedimiento propuesto permite vincular directamente los
objetivos estratégicos, enmarcados en las cuatro perspectivas analizadas, con los
indicadores que miden su porciento de cumplimiento a diferentes niveles por lo que
se gana en claridad en el seguimiento de los objetivos estratégicos lo que repercute
en la estrategia empresarial a seguir y en los análisis que conlleven a las
correcciones y modificaciones necesarias derivadas de una toma de decisiones
basada en hechos tangibles.
76
Recomendaciones
Recomendaciones
Recomendaciones
1. Proceder a la aplicación de la propuesta de Cuadro de Mando Integral en la EMI
Mayor General Ignacio Agramonte y desplegar el procedimiento en toda su
magnitud y alcance como poderosa vía de potenciar la estrategia empresarial,
teniendo en cuenta que el desarrollo del CMI debe ser confeccionado según se
necesite en cada instancia.
2. Realizar una continua evaluación del procedimiento propuesto con el fin de
determinar su vigencia y trazabilidad en todo momento. Extender esta filosofía de
revisión continua a los indicadores que se utilizan para medir la eficacia de los
procesos o áreas, y que conforman el CMI.
3. Establecer canales de comunicación detallados en cada instancia de manera tal que
se les brinde a todos los involucrados la información sobre el seguimiento de los
objetivos e indicadores como elemento esencial para que los trabajadores se
involucren cada vez más hacia la consecución y logro de los objetivos estratégicos.
4. Realizar un estudio más profundo de cada uno de los indicadores atendiendo
principalmente a la definición y seguimiento de las variables involucradas
observando cada una de estas por separado y no desde la óptica del cálculo
general debido a que los resultados se pueden solapar.
5. Elaborar un programa de capacitación específico para apoyar la implantación del
Cuadro de Mando Integral.
6. Realizar la revisión de los indicadores existentes mediante la aplicación de la lista
de verificación de indicadores de gestión propuesta.
77
Bibliografía
Bibliografía
Bibliografía utilizada
1. Kaplan S, R., Norton P, D. (2000). Cuadro de Mando Integral(The Balanced
Scorecard)
2. Marrero Delgado, F. (2001). Procedimiento para la toma de decisiones logísticas
con enfoque multicriterio en la cadena de corte, alza y tiro de la caña de azúcar.
Aplicaciones en la provincia de Villa Clara. Universidad Central Marta Abreu de
Las Villas. Santa Clara. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor
en Ciencias Técnicas.
3. PILoT (2006) Métrica y Control en la Cadena de Suministro. Cuadro de Mando
Integral.
4. Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba. Editora
Política, La Habana 1998.
5. Norma ISO 9000:2001 y Norma ISO 9001:2000
6. Fayol, Henry. Administración Industrial y General, México: Herreo Hermanos
Hispanoamericana, 1961, p. 264.
7. Stoner, James: Administración, 5ta edición, México: Hispanoamericana, 1988, p.
662.
8. Stephen, Robbins: Administración, teoría y Práctica. 4ta edición. México.
Pearson Educación, 1994. p.365.
9. Blanco Ilescas, Francisco: La contabilidad de dirección estratégica en el proceso
empresarial de mejora continua. Revista Técnica Contable, 1993, p. 78.
10. Jordan, Hughe: Control de Gestión. DEADE. Comisión Europea, 2000. p.32.
11. Colectivo de autores. Introducción al estudio del trabajo. Tercera edición
(revisada).1996.
12. Fernández Hatre, Alfonso. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral,
Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias, 2005.
13. NORMA UNE 66175:2003. Guía para la implantación de indicadores.
14. Artículo 643 p.343 de la Ley 281:2007 publicada en la Gaceta Oficial de la
78
Bibliografía
República de Cuba el 17 de agosto de 2007.
15. Kaplan, Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para
implantar y gestionar su estrategia. Gestión 2000, Barcelona, 2001, p.73.
16. Niven, Paul: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. 2002, p. 380.
17. Aparisi Caudelli, J.A., Guevara Medina, L. M., Ripoll Feliu, V. “Aportaciones a la
sociedad del conocimiento del cuadro de mando integral como práctica de
gestión”.
Consultado
el
27
de
enero,
2009
en
http://www.monografias.com/trabajos902/aportaciones-sociedadconocimiento/aportaciones-sociedad-conocimiento2.shtml.
18. Conde Pagán, Elda; Diseño de una propuesta de Cuadro de mando Integral en
el Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguro. La Habana,
consultado
el
27
de
enero
de
2009
en
http://www.scribd.com/doc/2190622/LIBRO?autodown=doc.
19. Ramírez, David Noel; Cabello, Mario; “Empresas Competitivas: Una estrategia
de cambio para el éxito” Ed. McGraw-Hill México, México. 1997.
20. Nogueira Rivera, Dianelis, “El Cuadro de Mando Integral para la toma de
decisiones efectiva y proactiva“. Caso GET Varadero.2003.
21. Giner Fillol, Arturo; Conferencia presentada en el VIII Congreso Internacional de
Costos y I Congreso de la Asociación Uruguaya de Costos, 2003.
22. Goran,Roy y Wetter. The Balanced Scorecard: Translating strategy into action.
23. Goran,Roy y Wetter. Performance Drivers a practical Guide to Using the
Balanced Scorecard.
24. Sanin Vilar A. El control de gestión en los objetivos de la empresa.
25. Santandreu Eliseu. Manual de gestión del circulante. Gestión 2000
26. Manual de la Calidad: EMI Mayor general Ignacio Agramonte.
27. Estrategia
Empresarial
de
Mercadotecnia:
EMI
Mayor
general
Ignacio
Agramonte.
28. Estrategia Empresarial de Desarrollo Tecnológico: EMI Mayor general Ignacio
Agramonte.
29. Fichas de indicadores y de procesos contenidos en el Sistema de Gestión de la
Calidad.
79
Anexos
Anexos
Anexo 1: Procedimiento para el despliegue del Cuadro de Mando Integral
propuesto por Nogueira Rivera.
Fuente: Nogueira Rivera (2002)
Anexos
Anexo 2: Procedimiento para el despliegue del Cuadro de mando Integral
Propuesto por Peralta Gómez.
Creación del equipo de trabajo
Marco Organizativo
Organización del proyecto
Definir estructura del CMI
Derivar los objetivos estratégicos
Construir relaciones causa-efecto
Selección de indicadores
Desarrollo del CMI
Confección del manual de indicadores
Fijar los valores de los objetivos
Determinar acciones estratégicas
Implementación
Aplicación continua
Fuente: Peralta Gómez (2008)
Anexos
Anexo3: Lista de verificación de indicadores de gestión.
Instrucción de uso de la lista de verificación.
1.
En la columna “Sí” se marca cuando se puede verificar que el requisito sobre el
que se hace el cuestionamiento inequívocamente se cumple en todo el ámbito de
aplicación previsto del indicador dentro de la organización.
2.
En la columna “No” se marca cuando se puede verificar que el requisito sobre el
que se hace el cuestionamiento no se cumple aunque sea parcialmente el ámbito de
aplicación previsto del indicador dentro de la organización.
3.
Cuando una pregunta es respondida con la opción “No” se debe registrar en
orden creciente, en documento adjunto, las evidencias de la no conformidad o no
conformidades que llevan a tomar esa decisión de respuesta.
4.
En la columna “Número de no conformidad” se da un número de orden a las
no conformidades que se han logrado evidenciar para verificar que el requisito no se
cumple en relación con el indicador que se analiza. Puede registrase más de una
evidencia de no conformidad relacionada con una pregunta de la lista de verificación.
Explicación teórica que tiene cada pregunta incorporada a la lista:
1. ¿El indicador es originado por algún documento legal o reglamentario aplicable
en la organización?
Permite no perder tiempo en análisis para determinar si es necesario y viable
incorporar al CMI el indicador, porque al constituir un indicador establecido por
un documento legal o reglamentario que es aplicable a la organización la opción
es incorporarlo al CMI.
2. ¿Está debidamente conceptualizado el significado del indicador para la
organización?
El CMI trata de enlazar la estrategia con la acción diaria de la organización.
Tener bien definido el significado y aporte que para la medición de la actuación
del indicador que se propone y analiza permite que todos en la organización, no
importa cuán relacionados estén en su trabajo diario con el indicador, puedan
comprender mejor por qué ha de usarse y determinar con más facilidad
relaciones causa efecto del indicador con otros, apoyarlo y emitir criterios sobre
Anexos
el diseño del indicador.
En relación con las preguntas:
3. ¿Corresponde el indicador a la perspectiva financiera?
4. ¿Corresponde el indicador a la perspectiva del proceso interno?
5. ¿Corresponde el indicador a la perspectiva del cliente?
6. ¿Corresponde el indicador a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?
Pretenden contribuir al análisis del balance entre perspectivas y a facilitar la
búsqueda e identificación de inductores de actuación y relaciones causa efecto
entre las perspectivas y los indicadores por ellas recogidos.
7. ¿Es clara la relación causa-efecto del indicador con otros indicadores del Cuadro
de Mando Integral?
Se propone ayudar también en la búsqueda e identificación de inductores de
actuación y relaciones causa efecto entre las perspectivas y los indicadores por
ellas recogidos.
En relación con las preguntas:
8. ¿Es clara la responsabilidad por la colección y organización de los datos que
permiten la evaluación del indicador?
9. ¿Es clara la responsabilidad por el análisis de los datos que permiten la
evaluación del indicador?
10. ¿Es clara la responsabilidad por el análisis de los datos que permiten la
evaluación del indicador?
Ayudarían a identificar necesidad de acciones de capacitación y de
completamiento del diseño de los profesiogramas de los cargos responsables y
a la previsión de la planificación de tareas relacionadas en los planes de trabajo
individuales. También llevan a esclarecimiento sobre el tipo de datos y las
fuentes de obtención, sobre los tipos de análisis y los resultados esperados.
11. ¿Están definidos en la organización los documentos primarios del registro de los
datos que se utilizan para analizar y evaluar el indicador?
Permite obtener precisión sobre la existencia de documentos establecidos en la
contabilidad de gestión de los sistemas de la organización, o sobre la necesidad
de creación de tales modelos o registros. El costo de tener que crear registros
Anexos
no contemplados antes debe justificarse por los beneficios que reportaría el
seguimiento del indicador para el éxito en la implementación de la estrategia.
12. ¿Es claro en qué procesos del SGC o en qué unidades organizativas es
aplicable el indicador (se despliega el indicador)?
Con esta pregunta se pretende esclarecer en qué procesos de la organización
ha de desplegarse el indicador que se propone o analiza incorporar al CMI,
ayudando a tomarla decisión sobre la base de la importancia de cada proceso
identificado para el logro del valor que se ha de proponer al resultado objetivo.
Ayuda en la determinación de las relaciones de causa efecto entre diferentes
procesos de diferentes niveles de la estructura y del mapa de proceso de la
organización.
13. ¿La razón de existencia o de creación del indicador está ligada directamente a la
medición de algún objetivo establecido por la organización?
Pretende esclarecer la relación que debe existir entre los indicadores y cada uno
de sus respectivos objetivos estratégicos. Puede que el indicador sea
establecido por fuentes legales o reglamentarias en cuyo caso el indicador debe
ser establecido.
14. ¿Es adecuado el plazo de medición del indicador para tomar planificar y ejecutar
acciones correctivas y preventivas en función del cumplimiento de la estrategia
de la organización?
Contribuye a la definición de los plazos para la ejecución de las acciones
relacionadas con la recolección de datos, el análisis y la certificación del
indicador y por tanto a la evaluación de la eficacia, de los procesos en que se
despliega, y del SGC. Ayuda a determinar si el plazo es conveniente para
controlar el cumplimiento
de la estrategia y para la toma de decisiones
correctivas o preventivas de forma oportuna.
Fuente: Elaboración propia
Anexos
Anexo 4 Organigrama de la EMI Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz.
Fuente: Expediente de Perfeccionamiento de la EMI Mayor General Ignacio Agramonte y
Loynaz.
FEM- FABRICA DE ELABORACIONES MECANICAS.
FAL – FABRICA DE ARMAMENTO LIGERO.
UTIMEC- FABRICA DE UTILLAJE TECNOLOGICO.
HECO – FABRICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE.
PRECICON – FABRICA DE CALIBRES.
COMAT - FABRICA DE CONFORMADO, MAQUINADO AUTOMATICO Y TALABARTERIA.
PLASCAR – FABRICA DE PLASTICO Y CARPINTERIA.
FORFE – FABRICA DE FORJA Y FUNDICIÓN EXACTA.
UBMIC – UNIDAD BASICA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y CONSTRUCTIVO.
UBME – UNIDAD BASICA DE MANTENIMIENTO ENERGETICO.
INDUSA – FABRICA PIEZAS DE REPUESTOS.
UBSP – UNIDAD BASICA DE SERVICIOS A LA PRODUCCION.
UBA – UNIDAD BASICA ABASTECEDORA.
UES – UNIDAD DE EMPRESA DE SERVICIOS.
UEA – UNIDAD DE EMPRESA AGROPECUARIA.
UET – UNIDAD DE EMPRESA DE TRANSPORTE.
UEIP- UNIDAD DE EMPRESA DE INGENIERIA DE PROYECTOS.
UEDS- UNIDAD DE EMPRESA DEFENSA Y SEGURIDAD.
MATCOM – FABRICA DE MATERIALES COMPUESTOS.
Anexos
Anexo 5 Carpeta de productos de la EMI Mayor General Ignacio Agramonte y
Loynaz.
Producción de bienes.
1. Brocas de mango cilíndrico y cónico de Ø 8,5 mm hasta Ø 16,0 mm.
2. Brocas de mango cilíndrico de Ø 0,8 mm hasta Ø 8,0 mm.
3. Machos de roscar para diferentes destinos desde M 4 hasta M 33.
4. Dados de roscar desde M 6 hasta M 20.
5. Fresas de vástagos cilíndrico y cónico Z = 3 …6 desde Ø 8,0 mm hasta Ø 50,0
mm.
5. Fresas de vástagos cilíndrico y cónico Z = 2 desde Ø 2 mm hasta Ø 20,0 mm.
6. Fresas de disco de 3 cortes.
7. Brochas cilíndricas y combinadas.
8. Barras de acero rápido templadas de diferentes formas.
9. Cuchillas calzadas de placa fija y con insertos mecánicos.
10. Placas de aleaciones duras para cuchillas de tornos y fresas.
11. Herramientas de forma a pedido.
12. Piezas de repuesto y accesorios para la industria mecánica y automotriz.
13. Arboles y piñones.
14. Muebles de madera y metálicos.
15. Armamento ligero.
16. Esposas metálicas.
17. Artículos para la apicultura.
18. Elementos de sujeción.
19. Herramientas de mano.
20. Portabrocas de 0 a 12 mm.
21. Calibres de forma y posición.
22. Piezas de repuesto para la aviación agrícola.
23. Candados y cerraduras.
24. Cuchillería militar e industrial.
25. Armamento de instrucción
26. Juguetes.
27. Partes, piezas y accesorios para bicicletas.
Anexos
28. Partes, piezas y accesorios para artículos de demanda popular.
29. Partes, piezas y accesorios para el armamento.
30. Herramientas y accesorios para la agricultura.
31. Sistemas de combustión.
32. Troqueles, moldes, estampas y dispositivos.
33. Artículos de ferretería industrial.
34. Piezas de repuesto para quemadores.
35. Resistencias eléctricas.
36. Vajillas plásticas.
37. Embalajes y pallets de madera.
38. Piezas plásticas por inyección.
39. Artículos de gomas.
40. Piezas de hierro y acero obtenidas por fundición exacta y en arena.
41. Piezas metálicas obtenidas por forja libre y cerrada.
42. Clavos de herrar.
43. Sellos de seguridad.
44. Artículos de madera de uso general.
Servicios.
1. Reparación capital de máquinas herramientas.
2. Reparación y mantenimiento de máquinas herramientas.
3. Reparación de armamento ligero.
4. Modernización del armamento ligero.
5. Reparación de calibres de forma y posición.
6. Elaboración mecánica de metales.
7. Reparación de troqueles, moldes, estampas y dispositivos.
8. Diseño mecánico.
9. Servicios de metrología, metalografía y químico espectrales.
10. Tratamientos térmicos y termoquímicos.
11. Recubrimientos químicos y galvánicos.
12. Limpieza electroquímica.
13. Mantenimiento a equipos e instalaciones energéticas.
Fuente: Expediente de Perfeccionamiento Empresarial de la EMI Mayor General Ignacio
Agramonte y Loynaz.
Anexos
Anexo 6 RC 1599
1. OBJETIVO.
Establecer el método de registro de la planificación, el seguimiento y la evaluación del
cumplimiento de un objetivo, definido para propiciar la mejora de un proceso, de un
producto o del sistema de gestión de la organización.
2. DISTRIBUCIÓN.
Original: Responsable del proceso / unidad organizativa
Copia 1: Responsable de ejecución
Copia 2: Responsable de seguimiento
3. PERIODICIDAD.
Se elabora al definirse la estrategia del año para mejorar el desempeño de la
organización y de los procesos, y se establecen los objetivos anuales. También,
cuando se definen los objetivos trimestrales que contribuyen al cumplimiento de los
objetivos del año.
4. INDICACIONES.
4.1
Para definir un objetivo se debe considerar que hay propósitos de la empresa, que
devienen parámetros lógicos para que se establezcan objetivos con respecto a
ellos. Como ejemplos de tales parámetros pueden citarse: alcanzar determinado
nivel en las ventas totales, en los ingresos en CUC, o determinadas relaciones de
costo beneficio como los son la rentabilidad sobre las ventas, el costo por peso de
ventas, etc.
4.2
Planificar una mejora del desempeño de la organización significa proyectar la
mejora de un parámetro seleccionado por su importancia mediante la definición
de un objetivo que refleje el incremento o disminución del parámetro, según sea
conveniente, con respecto a un período anterior. Preliminarmente se debe definir
el objetivo en el nivel de empresa correspondiendo esta acción al proceso de
Planificación Estratégica.
4.3
El grado de correlación o de influencia de los procesos y las funciones, para
contribuir al cumplimiento de cada objetivo que se proyecta, puede que sea
diferente. Corresponde a cada responsable de proceso y de función propiciar y
realizar el análisis para tomar decisiones sobre cómo el proceso o la función
puede contribuir, mediante el desarrollo de sus actividades para dar cumplimiento
Anexos
a su misión u objeto, contribuir al cumplimiento de un objetivo estratégico.
4.4
Una correlación mediana o fuerte debe llevar al responsable del proceso o función
a definir un objetivo que contribuya al cumplimiento del objetivo estratégico.
4.5
El objetivo estratégico a cumplir en un año sin embargo ha de alcanzarse paso a
paso. Por tal motivo una aproximación al cumplimiento del mismo se debe
alcanzar de forma progresiva durante el año, constituyendo el trimestre la unidad
de tiempo adecuada para la medición y seguimiento del cumplimiento del
objetivo.
4.6
La medición del cumplimiento del objetivo es parte fundamental del despliegue y
seguimiento de los mismos.
4.7
Un indicador permite la medición de la eficacia del proceso para alcanzar un
objetivo propuesto. Todo proceso debe contar con un indicador que permita medir
su eficacia para alcanzar un objetivo que se haya propuesto. La meta a alcanzar
en un indicador de eficacia debe ser lograr el 100 % de lo planificado para dar
evidencia del cumplimiento del objetivo.
4.8
Para algunos objetivos, por su tipología, al ser establecidos numéricamente, será
fácil comprender que resultan medibles periódicamente mediante un indicador, en
otros casos, serviría el grado de cumplimiento que se alcanza, en el período que
se evalúa,
de las tareas programadas para dar cumplimiento al objetivo
planificado.
4.9
Los indicadores se planifican cada uno en una ficha de indicador, que contiene la
información necesaria para que los responsables de aplicarles se capaciten antes
de realizar la evaluación de la eficacia del proceso en el cumplimiento de los
objetivos.
5. ARCHIVO.
Se archiva por un período de 3 años.
6. INSTRUCCIÓN DE LLENADO.
1. Período específico para el que se establece el objetivo. Ejemplo: Año 2007, I
trimestre 2007.
2. Número de la página del total de páginas que abarca el registro.
3. Proceso del SGC o función de la estructura organizativa de la empresa en que
se planifica el objetivo.
Anexos
4. Descripción precisa y clara del objetivo que se planifica. Se especifica en el
escaque correspondiente a cada trimestre el valor del objetivo parcial
(acumulado o no) a alcanzar en relación con el objetivo del año que se planifica.
NOTA:
Cuando el análisis por el incumplimiento parcial del objetivo del año conduce a la
actualización de la planificación del objetivo, para uno o todos los periodos
subsiguientes, entonces se debe elaborar un nuevo RC 1599, conservándose archivada
la copia del RC 1599 de la planificación anterior.
5. Descripción de la(s) causa(s) que origina(n) el objetivo que se planifica. La(s)
causa(s) puede(n) ser requisitos establecidos en documentos reglamentarios,
órdenes, indicaciones o directivas establecidas en niveles superiores de la
organización u otras partes interesadas. También pueden ser la relación del
proceso con un objetivo establecido en otro proceso de la organización, fruto del
análisis del comportamiento de parámetros del proceso en periodos anteriores.
6. Número de orden del riesgo que se identifica como resultados del análisis de
riegos que se hace para asegurar el cumplimiento del objetivo.
7. Descripción precisa y clara de cada riesgo identificado.
8. Fecha (día / mes / año) en que se identifica el riesgo que se describe.
9. Clasificar el riesgo atendiendo a su localización. Interno (I) cuando se identifica
dentro de la estructura organizacional, sistemas de gestión e infraestructura de
la empresa (Ejemplo: Cargo no cubierto dentro de un proceso, no disponibilidad
de una norma identificada como necesaria, etc.). Externo(E) cuando el riesgo se
identifica en el entorno de la empresa (Ejemplo: Cambios en la políticas de
financiamiento del banco, Posibilidad de que un proveedor establecido
(evaluado)
se retire del mercado, Subida de los precios del petróleo en el
mercado internacional Modificaciones en la legislación y normas que conduzcan
a cambios forzosos en la estrategia y procedimientos., Alteraciones en el
escenario económico financiero que impacten en el presupuesto de la entidad,
sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansión.)
10. Clasificar el riesgo atendiendo a la posibilidad de ocurrencia. Remoto (R) cuando
a pesar de habérsele identificado la posibilidad de que se manifieste es remota.
Anexos
Cierto (C) cuando la posibilidad de manifestarse el riesgo identificado es segura.
11. Clasificar el riesgo en cuanto a la frecuencia de ocurrencia de un riesgo en el
periodo que se planifica.
• Baja (B) cuando el riesgo identificado es probable que se presente muy
pocas veces en el período que se planifica.
• Media (M) cuando es probable que se
presente frecuentemente en el
período que se planifica.
• Alta (A): es cuando el riesgo identificado tiene presenta una seguridad
razonable de ocurrencia.
12. Efecto que altera el nivel de las posibilidades y las probabilidades, puede ser:
• Bajo (B): produce afectaciones simples
en una entidad, que tiene
soluciones operativas con medios propios y en este caso no afecta el resto
de la operación.
• Moderado (M): implica una afectación seria a la actividad de la entidad o
paraliza a la misma en tiempo corto y aunque se puede recuperar con
medios propios, tiene afectación económica.
• Alto (A): paralización seria de las actividades, afectación económica
importante y no se resuelve con recursos propios.
13. Código y denominación de la Ficha de indicador que se utiliza para verificar el
cumplimiento del objetivo en el proceso.
14. Frecuencia con que se lleva acabo la revisión como parte del seguimiento que
se da al cumplimiento del objetivo. La frecuencia puede ser anual, trimestral o
mensual. Se habilitarán las filas de este apartado del registro en función de la
frecuencia de revisión que se establezca. A un objetivo cuyo plazo de
cumplimiento corresponda al trimestre deberá dársele un seguimiento mensual.
A uno cuyo plazo de cumplimiento corresponda al año se debe dar un
seguimiento trimestral.
15. Plazo que se establece para el cumplimiento del objetivo y por tanto para la
realización de la evaluación de su cumplimiento. En ocasiones el plazo aparece
establecido en la descripción del objetivo.
Anexos
16. Denominación del cargo responsable de la planificación y ejecución de las
acciones para el cumplimiento del objetivo cuando las acciones para el
cumplimiento de un objetivo se prevé sean ejecutadas por el ocupante de un
cargo. Cuando se implica en el cumplimiento mas de un cargo se debe escribir,
según se establece en el RC. 0505 Plan de acciones, para cumplir el objetivo.
17. Denominación del cargo que ocupa el responsable por el seguimiento del
objetivo para determinar su cumplimiento, dentro del proceso. El responsable del
seguimiento del objetivo dentro del proceso debe ser alguien que ocupe un
cargo diferente al de
los responsables por ejecutar las acciones que se
establecen para dar cumplimiento al mismo.
18. Nombre y apellidos, y firma, de la persona a la que el responsable del proceso
asigna la responsabilidad por planificar el objetivo, y fecha (día / mes / año) en
que concluye la planificación. La planificación del objetivo incluye el llenado del
presente registro y del plan de acciones conforme a los requisitos del RC. 0505
Plan de acciones, para cumplir el objetivo.
19. Nombre y apellidos, y firma, de la persona a la que el responsable del proceso
designa para revisar la planificación del objetivo; y fecha (día / mes / año) en que
concluye la revisión.
20. Nombre y apellidos, y firma, del responsable del proceso; y fecha (día / mes /
año) en que aprueba la planificación.
21. Número de orden de la acción de seguimiento.
22. Fecha (día / mes / año) en que se efectúa la acción de seguimiento planificada.
23. Declaración del responsable de dar seguimiento sobre su determinación sobre el
cumplimiento o no del objetivo planificado. Marcar con una x en la casilla que
corresponda según la evaluación que realiza. La decisión es tomada sobre la
base del resultado alcanzado en el indicador.
24. Nombre y apellidos y firma del responsable de ejecutar la acción de seguimiento.
25. Realizar alguna
anotación relevante para lograr trazabilidad entre este
documento y otros del SGC. Ejemplo: Se puede referir un número de informe
realizado para explicar un incumplimiento parcial.(Ver informe literal 05 del
25.01.06)
26. Marcar con una ( x ) según corresponda por la evaluación realizada: Cumplido o
Anexos
Incumplido. Evaluación que realiza el responsable del proceso sobre el
cumplimiento del objetivo al término del plazo establecido. Para un objetivo con
plazo de cumplimiento trimestral al término del trimestre. Para un objetivo con
plazo de cumplimiento anual al término del año.
27. Nombre y apellidos, firma y fecha del responsable del proceso que evalúa el
cumplimiento del objetivo.
28. Número de orden de la acción que se planifica.
29. Descripción clara de la acción que se planifica.
30. Responsable de la ejecución de la acción planificada.
31. Fecha (día / mes / año) de inicio y terminación de la acción planificada
32. Recursos asignados o regencia al documento (presupuesto o plan de recursos)
que identifica los recursos vinculados ala ejecución de la acción.
33. Cualquier nota relevante en relación con la ejecución o control de la acción
planificada.
Anexos
RC. 1599
OBJETIVO
Versión: 1
Período: (1)
Proceso / unidad organizativa: (2)
Página: 1 de 2 (3)
(4)
OBJETIVO No. __
I trimestre
II trimestre
Origen:
III trimestre
IV trimestre
(5)
Riesgos
Clasificación
No
Descripción del riesgo
Identificado
en la fecha
Tipo
Posib
Prob
Efecto
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
Indicador: (13)
Responsable de ejecución: (16)
Responsable de seguimiento: (17)
Elaborado:
Frecuencia revisión: (14)
Plazo: (15)
Revisado:
Aprobado:
Firma:
Firma:
(18)
Fecha:
(19)
Firma:
Fecha:
(20)
Fecha:
Seguimiento
No
(21)
Fecha
de
revisión
(22)
Evaluación:
(26)
Cumplimiento
Firma
Nombre y apellidos
Sí
Observaciones
No
(23)
… Cumplido
(24)
… Incumplido
(25)
Firma:
Fecha:
Nombre y apellidos: (27)
No
Acciones
Responsable
Fecha
inicio
fin
(28)
(29)
(30)
(31)
Recursos
(32)
Fuente: Elaboración mediante análisis del Grupo de Regulación y Control.
Observaciones.
(33)
Anexos
Anexo 7: Aplicación practica del Registro de Control RC 1599
RC. 1599
OBJETIVO
Versión: 1
Período: Año 2009
Proceso / función: Comercialización
Página: 1 de 1
Lograr un valor de ventas de producción principal de 4660.0 MCUC.
OBJETIVO No
Necesidad de utilizar las capacidades productivas en función de los programas priorizados del país, y
desarrollo de nuevos productos y proyectos de inversiones con el objetivo de disminuir la subactividad y
el nivel de bonificación estatal.
Origen:
Riesgos
No
Descripción del riesgo
1
No aprobación del presupuesto necesario para la ejecución de los
proyectos de inversiones.
Falta de personal capacitado para desarrollar nuevas producciones.
No contar con la oportunidad requerida en la gestión de los
abastecimientos necesarios para ejecutar las producciones.
Incumplimiento de la producción mercantil
2
3
4
5
Tipo
Aumento de los niveles de producción terminada en los almacenes.
Falta de financiamiento por parte de los clientes para asumir los
compromisos contraídos.
No dirigir el grueso de nuestras producciones hacia el mercado del sistema
empresarial de las FAR.
6
7
Indicador: FI.
Frecuencia revisión: Trimestral
Responsable de ejecución:
Clasificación
Posib
Prob
Efecto
E
C
M
A
I
C
M
M
I
C
A
M
I
C
B
M
I
R
B
B
E
C
M
A
I
R
B
M
Plazo: Año
Dtor Venta y Mercadotecnia
Responsable de seguimiento:
Dtor Gral . EMI
Elaborado:
Revisado:
Aprobado:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Seguimiento
No
Fecha
de
revisión
Evaluación:
Cumplimiento
Sí
… Cumplido
No
Nombre y apellidos
… Incumplido
Firma
Nombre y apellidos:
Observaciones
Firma:
Fuente: Elaboración mediante el análisis del Grupo de Regulación y Control.
Fecha:
Anexos
RC. 1599
OBJETIVO
Versión: 1
Período: Año 2009
Proceso / función:
Comercialización
Página: 1 de 1
OBJETIVO No.
Mantener el ciclo de cobro por debajo de los 30 días.
Origen:
Cumplir con la política do cobros establecida por el estado y con lo procedimentado en el manual
de comercialización así como contribuir a mejorar la capacidad financiera de la empresa para el
pago de las obligaciones y la ejecución de las operaciones corrientes.
Riesgos
No
Descripción del riesgo
1
No establecer formas de pago seguras a partir del estudio que se realice
de forma periódica a los clientes (registro mercantil, fichas de clientes).
Aumento de las cuentas por cobrar por efectos y procesos judiciales.
Otorgamientos de créditos a clientes importantes por encima de los 30
días.
No aprobación o falta de disponibilidad del presupuesto asignado para el
pago de las producciones entregadas
2
3
4
Indicador: FI.018
Frecuencia revisión: Trimestral
Responsable de ejecución:
Clasificación
Posib
Prob
Tipo
Efecto
I
R
B
B
I
C
B
M
I
R
B
B
E
C
M
A
Plazo: Anual
Dtor de ventas y mercadotecnia
Responsable de seguimiento:
Dtor Gral. EMI
Elaborado:
Revisado:
Aprobado:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Seguimiento
No
Fecha
de
revisión
Evaluación:
Cumplimiento
Sí
… Cumplido
Nombre y apellidos
No
…
Incumplido
Firma
Nombre y apellidos:
Observaciones
Firma:
Fuente: Elaboración mediante el análisis del Grupo de Regulación y Control.
Fecha:
Anexos
Anexo 8: RC 1599A
Anexos
Anexos
Fuente: Elaboración mediante análisis del Grupo de Regulación y Control.
Anexos
Anexo 9: Resumen de indicadores por procesos.
No.
Proceso
1
Ciclo de pagos
2
3
Indicador
Compras
4
5
Oportunidad del
suministro
importación
Oportunidad del
suministro compra
en plaza
Oportunidad en la
contratación
Efectividad de los
proveedores
Expresión de cálculo
I3 = (
I=
I=
Saldo medio de las cuentas por pagar
) x Días del período
Compras
Suninistros de importació n en el plazo
x 100
Su min istros de importación a realizar en el periodo
Suninistros de productos proveedores en plaza dentro del plazo
x 100
Su ministros de proveedores en plaza a realizar en el periodo
I=
I=
Contratos firmados en el plazo establecido
x 100
Contratos a firmar en el periodo
Cantidad de su min istros con al menos un renglón no conforme
x 100
Total de su min istros realizados en el periodo por proveedores
CL =
6
Costo de logística
7
Ciclo de cobros
8
Cumplimiento de
plazos de entrega
Comercialización
9
10
Control de
Producción
11
12
Mantenimiento
Infraestructura
13
14
Planificación
estratégica
Mejora
CTUBA: Costo Total UBA; CTFUET: Costo de Tráfico UET;
VTEMI: Ventas Totales EMI
Saldo medio de las cuentas por cobrar
I5 = (
) x Días del periodo
Ventas producción principal
I=
Contratos incumplidos en el periodo
x 100
Total de contratos a cumplir en el periodo
IDP =
Im porte de las devolucxiones en ventas
x 100
Im porte de las ventas totales
I=
Pr oducción mercantil real
x 100
Pr oducción mercantil planificad a
Cantidad de equipos disponible s
x 100
Cantidad de equipos totales
Disponibilidad
técnica
CDT =
Cumplimiento del
plan de
Mantenimiento
CPM =
Índice de averías
15
16
Índice de
devolución en el
periodo
Cumplimiento del
plan de
producción
mercantil
Cumplimiento de
los objetivos del
periodo
Cumplimiento del
PDT
Índice de cierre de
notas de no
conformidad
(CTUBA + CTFUET )
VTEMI
I=
COP =
Total de averías registradas en el periodo
x 100
Total de averías en igual periodo del año anterior
Total
CPDT =
ICNC =
Cantidad de tareas realizadas
x 100
Cantidad de tareas planificad as
de objetivos cumplidos en el periodo
x 100
Total de objetivos planificados
Tareas
Total
cumplidas en el periodo
x 100
de
tareas
planificad as
Notas cerradas en el periodo
x 100
Cantidad de notas a cerrar en el periodo
Anexos
Consumo material
por peso de venta
17
Costo por peso de
venta
18
19
Fondo de salario
por peso de valor
agregado
20
Intensidad
Energética
I1 = GM
( PM + PI )
Producción Mercantil (PM); Producción Industrial (PI); Gasto
Material (GM).
I2 =
22
FAL, FEM,
COMAT,
PLASCAR,
HECO, UTIMEC,
FMM, INDUSA,
MEGATER
Productividad
Fondo de salario
PM + PI + IFP − IIP − GM − SP − T
I3 =
Fondo de salario (FS); Producción Mercantil (PM); Producción
Industrial (PI); Inventario final del proceso (IFP); Inventario Inicial
del Proceso (IIP); Gasto material (GM); Servicios productivos (SP);
Traspasos (T)
I 7 = ( Consumo de electricidad )
Ventas totales
PM + PI + IFP − IIP − GM − SP − T
PT
Fondo de salario (FS); Producción Mercantil (PM); Producción
Industrial (PI); Inventario final del proceso (IFP); Inventario Inicial
del Proceso (IIP); Gasto material (GM); Servicios productivos (SP);
Traspasos (T); Promedio de trabajadores (PT) .
I4 =
Salario medio
Fondo de salario
Promedio de trabajadores
Cantidad de equipos disponible s
x 100
Cantidad de equipos totales
23
Disponibilidad
técnica
CDT =
24
Cumplimiento del
plan de
Mantenimiento
CPM =
25
Índice de averías
26
Consumo de agua
por peso de venta
CA =
27
Consumo de aire
por peso de venta
CAIR =
28
Cumplimiento del
PDT
29
+ PI − UBV
PM
+ PI
Producción Mercantil (PM); Producción Industrial (PI); Utilidad
Bruta en Ventas (UBV)
I6 =
21
PM
IAV =
Cantidad de tareas realizadas
x 100
Cantidad de tareas planificad as
Total de averías registrada
s en el periodo
x 100
Totalde averías en igual periodo del añoanterior
CPDT =
Tareas
Total
Consumo de agua
Ventas totales
Consumo de aire
Ventas totales
cumplidas en el periodo
x 100
de
tareas
planificad as
Índice de cierre de
Notas cerradas en el periodo
ICNC =
x 100
notas de no
Cantidad de notas a cerrar en el periodo
conformidad
Fuente: Expediente de Perfeccionamiento Empresarial de la EMI Mayor General Ignacio
Agramonte.
Anexos
Anexo 10: Mapa de procesos de la EMI Mayor General Ignacio Agramonte y
Loynaz
Fuente: Manual de Calidad de la EMI Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz.
Anexos
Anexo 11: Ficha de proceso Comercialización.
Anexos
Fuente: Manual de fichas de procesos del SGC.
Anexos
Anexo 12: Ficha de indicador Cumplimiento del plan de motorecursos.
FICHA DE INDICADOR
Código: FI. 020
Página: 1 de 2
Versión: 2
Denominación del indicador:
Cumplimiento del Plan de motorecursos (Cpmr)
Aplicable al (los) proceso(s):
Transportación y mantenimiento del transporte
Responsables
Recolectar
datos:
Evaluar
indicador:
Especialista en explotación de transporte automotor
Director UBT
Certificar:
Coordinador General
Periodicidad de evaluación:
Mensual (acumulado)
Cpmr =
Expresión de cálculo:
Ckmr
∗ 100
Ckmp
[%]
Fuentes primarias para la obtención de los datos por variable:
Variable
Fuentes primarias
Ckmr
Cantidad de kilómetros recorridos, según hoja de ruta de cada vehículo.
Ckmp
Cantidad de
motorecursos.
kilómetros
planificados,
según
Plan
trimestral
de
Lista de verificación para proyectar la mejora del desempeño.
1. ¿Qué vehículo (s) de los planificados en el plan trimestral de motorecursos del período que se evalúa
incumplió la planificación?
2. ¿Qué actividad (es) motivó (motivaron) que se incumpliera el indicador en correspondencia con lo
planificado?
3. ¿Cuáles fueron las causas o cuál fue la causa que incrementó la cantidad de kilómetros recorridos
según lo planificado?
4. ¿Qué acciones correctivas se pudieran planificar para evitar que se vuelvan a repetir las causas que
dieron origen al (a los) incumplimiento(s) del plan de motorecursos?
NOTAS:
a) Es aplicable el término acción correctiva definido en la cláusula 3.6.5 de la
NC ISO
9000: 2005, “acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación
indeseable”
b) La acción correctiva eficaz debe prevenir que la no conformidad vuelva a ocurrir eliminando la causa
que le provocó.
c) Una no conformidad puede ser originada por más de una causa. La no conformidad da lugar a la
apertura de un RC. 0532. Notificación de no conformidad. La(s) acción(es)
correctiva(s)
relacionada(s) con la eliminación de la(s) causa(s) se registran para su control en el RC. 0532.
Anexos
5. ¿Qué acciones preventivas se pudieran planificar porque como resultado del análisis de las causas se
identifica una no conformidad potencial o una situación no deseable en relación con la reparación
planificada de los equipos?
NOTAS:
a) Es aplicable el término acción preventiva: definido en la cláusula 3.6.4 de la
NC ISO
9000:2005, “acción para eliminar la causa de una no conformidad potencial o una situación indeseable”
b) la planificación de una acción preventiva está muy ligada al análisis de riegos.
c) La no conformidad da lugar a la apertura de un RC. 0532. Notificación de no conformidad. La(s)
acción(es) preventiva(s) relacionada(s) con la prevención de ocurrencia de no conformidades
potenciales en el proceso objeto de evaluación, o en otros procesos o actividades de la organización. se
registran para su control en el RC. 0532.
Elaborado:
Revisado:
Aprobado:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha
Fuente: Manual de fichas de indicadores del SGC.
Anexos
Anexo 13: Ficha de indicador Índice de ausencias.
FICHA DE INDICADOR
Código: FI. 002
Página: 1 de 3
Versión: 2
Índice de ausencia (Iau)
Denominación del indicador:
Aplicable al (los) proceso(s):
Recolectar
datos:
Responsable
Compras, Mantenimiento (UBMI, UBME, UMCI), Transportación,
Recursos Humanos, Generación y suministro de portadores de energía,
Calibración y ensayo, Comercialización, FAL, FEM, COMAT,
PLASCAR, MATCOM, MUEBLES, HECO, UTIMEC, UBSP, INDUSA,
UBA.
Técnico A Gestión de Recursos Humanos: Compras, Mantenimiento
(UBMI, UBME), Generación y suministro de portadores de energía,
FAL, FEM, COMAT, PLASCAR, MATCOM, MUEBLES, HECO,
UTIMEC, UBSP, INDUSA;
Técnico A Gestión de Recursos Humanos del Dpto. Servicio R.H:
Transportación, Recursos Humanos, Calibración y ensayo,
Comercialización, UMCI.
Evaluar
indicador:
Director UB, Director Económico laboral, J’.Dpto. Servicio R.H
Certificar:
Directora de Recursos Humanos
Periodicidad de evaluación:
Expresión de cálculo del
indicador:
Expresión de cálculo de la
variable del numerador:
Variable
Ar
Ap
FTP
FTL
FTNL
Mensual
Iau =
Ar =
Ar
* 100 [%]
Ap
FTP + FTNL + FTV
FTL
(horas )
Fuentes primarias para la obtención de los datos por variable:
Fuentes primarias
Cantidad total de ausencias reales en el periodo.
Cantidad total de ausencias planificadas en el periodo.
Fondo de tiempo perdido, sumatoria de las horas de ausencias por concepto de
accidentes de trabajo o trayecto, injustificadas, autorizaciones administrativas,
llegadas tardes y salidas antes de hora, según Registro de análisis periódico de
asistencia
Fondo de tiempo laborable, se calcula a partir de los días laborables del mes
teniendo en cuenta el régimen de trabajo establecido para la entidad.
Fondo tiempo no laborable, sumatoria de las horas de ausencias por concepto
de enfermedad común y profesional y accidente común, obligaciones estatales
y sociales y ausencias autorizadas por la legislación vigente, según Registro de
análisis periódico de asistencia.
Anexos
FTV
Fondo de tiempo de vacaciones, días disfrutados por los trabajadores ya sea
por notificación oficial de acuerdo al plan o las disfrutadas a discreción, según
Registro de análisis periódico de asistencia.
Lista de verificación para proyectar la mejora del desempeño.
1. ¿Cuál(es) puede(n) ser la(s) causa(s) que originó el incremento de las ausencias según lo planificado?
NOTA: Las causas pueden ser varias y estar asociada a:
• falta de motivación y sentido de pertenencia;
• autorizaciones administrativas en exceso, ausencias injustificadas, llegadas tardes y salidas antes de
hora;
• no aplicación de medidas disciplinarias;
• incorrecta planificación de las vacaciones a los trabajadores;
• accidentes de trabajo o trayecto; enfermedad;
• no se realizan periódicamente controles sorpresivos a la disciplina laboral y al aprovechamiento al
inicio y terminación de la jornada laboral;
• desconocimiento del reglamento disciplinario y el reglamento del sistema de estimulación integral;
• no se realizan análisis periódicos en los consejos de dirección y en las asambleas de afiliados sobre
el comportamiento de este indicador;
• no se cumplen con las reglas de seguridad y salud en el trabajo.
2. ¿Qué correcciones se pueden realizar para asegurar el mejoramiento del índice de ausencias?
3.
¿Qué acción (acciones) correctiva (s) se pudiera (n) planificar para evitar que se vuelva(n) a repetir la(s)
causas que dieron origen al incremento del índice de ausencias?
NOTAS:
d) Es aplicable el término acción correctiva definido en la cláusula 3.6.5 de la
NC ISO
9000: 2005, “acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación
indeseable”
e) La acción correctiva eficaz debe prevenir que la no conformidad vuelva a ocurrir eliminando la causa
que le provocó.
f)
Una no conformidad puede ser originada por más de una causa. La no conformidad da lugar a la
apertura de un RC 0532. Notificación de no conformidad. La(s) acción(es)
correctiva(s)
relacionada(s) con la eliminación de la(s) causa(s) se registran para su control en el RC 0532.
4.
¿Qué acción (acciones) preventiva (s) se pudiera (n) planificar porque como resultado del análisis de
las causas se identifica la necesidad de mejorar el índice de ausencias?
NOTAS:
g) Es aplicable el término acción preventiva: definido en la cláusula 3.6.4 de la
NC ISO
9000:2005, “acción para eliminar la causa de una no conformidad potencial o una situación
indeseable”.
h) La planificación de una acción preventiva está muy ligada al análisis de riesgos.
f) La no conformidad da lugar a la apertura de un RC.0532. Notificación de no conformidad. La(s)
acción(es) preventiva(s) relacionada(s) con la prevención de ocurrencia de no conformidades
potenciales en el proceso objeto de evaluación, o en otros procesos o actividades de la organización.
se registran para su control en el RC. 0532.
Elaborado:
Revisado:
Aprobado:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha
Fecha
Fuente: Manual de fichas de indicadores del SGC.
Anexos
Anexo 14: Ficha de indicador Índice de productos no conformes.
FICHA DE INDICADOR
Código: FI. 014
Versión: 2
Denominación del indicador:
Aplicable al (los) proceso(s):
Responsable
Página: 1 de 2
Índice de productos no conformes (Inc)
FAL, FEM, COMAT, PLASCAR, MATCOM, MUEBLES, HECO,
UTIMEC, UBSP, INDUSA, UBMI, UMCI, UBA.
Recolectar
datos:
Especialista GC (FAL, FEM, COMAT, PLASCAR, MATCOM,
MUEBLES, HECO, UTIMEC, UBSP, INDUSA, UBMI, UBA);
Técnico en NMCC (UMCI).
Evaluar
indicador:
Director UB
Certificar:
Director Técnico UB
Trimestral
Periodicidad de evaluación:
Inc =
Expresión de cálculo:
Expresión de cálculo de la
variable del numerador:
Pnc
∗ 100 ,
Pp
[%]
Pnc = Pr p + Ppd + Pcs + Pd , [UF]
Fuentes primarias para la obtención de los datos por variable:
Variable
Fuentes primarias
Pp
Pnc
Prp
Pc
Pd
Cantidad total de productos terminados presentados en primera presentación al
punto de control final en el período analizado según:
RC. 3619. Registro de la producción terminada.
Cantidad total de productos terminados no conformes identificados en primera
presentación en el punto de control final en el período analizado, según: RC.
3619. Registro de la producción terminada, RC. 115. Acta de producto no
conforme, RC. 3817. Registro de control de producto no conforme.
Cantidad total de productos terminados no conformes identificados en primera
presentación en el punto de control final en el período analizado que han sido
reprocesados, ajustados o reparados según: RC. 3619. Registro de la producción
terminada, RC. 115. Acta de producto no conforme, RC. 3817. Registro de
control de producto no conforme.
Cantidad total de productos terminados no conformes aprobados por concesión
durante el control final en el período analizado según:
RC. 177A.
Acta de concesión, RC. 3817. Registro de control de producto no conforme.
Cantidad total de productos terminados con defectos identificados en el punto
de control final en el período analizado, según: RC. 3619. Registro de la
producción terminada, RC. 115. Acta de producto no conforme, RC. 3817.
Registro de control de producto no conforme.
Anexos
Lista de verificación para proyectar la mejora del desempeño.
1. ¿Hubo un incremento de la cantidad de productos no conforme en el período?
2. ¿Cuál(es) puede(n) ser la(s) causa(s) que originó el incremento?
NOTA: Las causas de no conformidades en los productos pueden ser varias y estar asociada a:
• no conformidades en los materiales suministrados;
• falta o insuficiente seguimiento y medición del proceso tecnológico;
• averías y desperfectos de equipos, instalaciones y equipos de medición;
• trabajo realizado con defectos;
• calificación insuficiente del personal;
• errores, ausencia o insuficiente documentación técnica;
• falta de utillaje tecnológico (dispositivo, herramientas e instrumentos),
3. ¿En qué proceso (s) y en relación con qué producto (s) se produjo el 80% de la cantidad de productos
no conforme en el período?
4. ¿Se realizó el tratamiento de las no conformidades, según PG. 8538. Control de los productos no
conformes y se establecieron oportunamente las correcciones?
NOTA: Una corrección es una acción tomada para eliminar una no conformidad detectada y puede
realizarse junto con una acción correctiva y pueden ser:
•
•
•
•
reproceso, reclasificación,
reparación, concesión,
permiso de desviación,
desecho.
5. ¿Qué acción (es) correctiva(s) y preventiva (s) se pudiera (n) planificar porque como resultado del
análisis de las causas se identifica la necesidad de establecerla(s)?
NOTAS:
a) La acción correctiva eficaz debe prevenir que la no conformidad vuelva a ocurrir eliminando la causa
que le provocó.
b) La planificación de una acción preventiva está muy ligada al análisis de riegos.
c) Una no conformidad puede ser originada por más de una causa. La no conformidad da lugar a la
apertura de un RC 0532, “Notificación de no conformidad”. La(s) acción(es) correctiva(s) relacionada(s)
con la eliminación de la(s) causa(s) se registran para su control en el RC 0532. La(s) acción(es)
preventiva(s) relacionada(s) con la prevención de ocurrencia de no conformidades potenciales en el
proceso objeto de evaluación, o en otros procesos o actividades de la organización. se registran para su
control en el RC 0532.
Elaborado:
Revisado:
Aprobado:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha
Fuente: Manual de fichas de indicadores del SGC.
Anexos
Anexo 15: Ficha de indicador Cumplimiento de las ventas totales.
FICHA DE INDICADOR
Código: FI. 024
Denominación del indicador:
Aplicable al (los) proceso(s):
Responsable
Recolectar
datos:
Evaluar
indicador:
Certificar
Periodicidad de evaluación:
Expresión de cálculo del
indicador:
Expresión de cálculo de la
variable del numerador:
Versión: 2
Página 1 de 2
Cumplimiento de las ventas totales (Cvt)
Comercialización
Especialista Gestión Económica del Dpto. de Comercio
Director de Ventas y Mercadotecnia
Directora Económica
Mensual (acumulativo)
Cvt =
Rvt
x 100
Pvt
Rvt = VP Pr + Vter
[%]
[mp]
Fuentes primarias para la obtención de los datos por variable:
Variable
Fuentes primarias
Valor planificado de las ventas de la producción principal en CUC y
CUP para el período que se evalúa, según RC. 138. Plan indicativo de
VPPp
producción, RC. 138A. Plan de producción P-1,y el estado de
resultado.
Valor planificado de las ventas en CUP de la tienda de la eficiencia
facturadas del período que se evalúa, según presupuesto aprobado a
Vtep
través del estado de resultado.
Real de las ventas totales de la producción principal(CUC+CUP)
obtenida del Dpto de comercio al cierre del periódo a través del
VPPr
reporte´¨Valor de las producciones entregadas¨
Real de las ventas de la tienda de la eficiencia en CUP obtenida del
Dpto económico de la Unidad de Almacenes al cierre del período
Vter
debidamente conciliada con la Dirección económica
Anexos
Lista de verificación para proyectar la mejora del desempeño
1. ¿Cuáles fueron las causas que provocaron el incumplimiento de las ventas de la producción principal en
CUC?
NOTAS: Algunas causas pudieran ser:
•
•
•
•
•
•
no se garantizó el nivel de contratación en forma segura;
no aseguramiento oportuno de los recursos materiales;
insuficiente completamiento de la plantilla de cargos;
incorrecta planificación de la producción;
incumplimiento de los plazos de las fechas pactadas en los contratos;
no ejecución de las ventas en el tiempo pactado.
2. ¿Qué correcciones se pueden realizar para asegurar el cumplimiento de las ventas de la producción
principal?
NOTA:
b) Es aplicable el término corrección definido en la cláusula 3.6.6 de la NC ISO 9000:2005, “acción tomada
para eliminar una no conformidad detectada”
3. ¿Qué acciones correctivas se pudieran planificar para evitar que se vuelvan a repetir las causas que
dieron origen al (a los) incumplimiento(s) de las ventas de la producción principal establecido para el
proceso?
NOTAS:
c) Es aplicable el término Acción correctiva definido en la cláusula 3.6.5 de la
NC ISO
9000: 2005, “acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación
indeseable”
d)
Una no conformidad puede ser originada por más de una causa. La no conformidad da lugar a la
apertura de un RC. 0532. Notificación de no conformidad. La(s) acción(es) correctiva(s) relacionada(s)
con la eliminación de la(s) causa(s) se registran para su control en el RC. 0532.
4. ¿Qué acción (es) preventivas se pudieran planificar porque como resultado del análisis de las causas se
identifica la necesidad de establecerle(s) en relación con la garantía del cumplimiento de las ventas de la
producción principal o en otras áreas (procesos, actividades) de la organización?
NOTAS:
e) Es aplicable el término Acción preventiva: definido en la cláusula 3.6.4 de la NC ISO 9000:2005, “acción
para eliminar la causa de una no conformidad potencial o una situación indeseable”
f)
la planificación de una acción preventiva está muy ligada al análisis de riegos.
g) La no conformidad da lugar a la apertura de un RC. 0532. Notificación de no conformidad. La(s)
acción(es) preventiva(s) relacionada(s) con la prevención de ocurrencia de no conformidades
potenciales en el proceso objeto de evaluación, o en otros procesos o actividades de la organización. se
registran para su control en el RC. 0532.
Elaborado:
Revisado:
Aprobado:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha
Fuente: Elaboración mediante el análisis del Grupo de Regulación y Control.
Anexos
Anexo 16: Ficha de indicador Rentabilidad sobre las ventas.
FICHA DE INDICADOR
Código: FI. 036
Versión: 1
Denominación del
indicador:
Página: 1 de
2
Índice de Rentabilidad Sobre las Ventas Totales. ( IR / V)
Aplicable al (los) proceso(s): Planificación Estratégica, FAL, FEM, COMAT, PLASCAR, Materiales
Compuestos, FMM, HECO, UTIMEC, INDUSA.
Responsable
Recolectar
datos:
Evaluar
indicador:
Certificar:
Periodicidad de evaluación:
Especialista B en Gestión Económica EMI (Estado de Resultado).
Especialista en Gestión Económica EMI (Estado de Resultado).
Director Económico
Trimestral (acumulado)
Nivel de Empresa.
IR / V = U. A. I.
V. T.
Expresión de cálculo del
indicador:
Nivel de U.E.B.
IR / V = U.I.P.T.(U.A.I + Dif. / Valor y Costo P.T. ) ;
( P. M. + P.I. ).
Nivel de Empresa.
Expresión de cálculo de la
variable del denominador :
Variable (9)
VT
VE
VF
V.T. = V.E. + V.T.E. – I.V.
Nivel de U.E.B.
V.T. = P.M. + P.I.
Fuentes primarias para la obtención de los datos:
Fuente primaria (10)
Ventas Totales, según Fila 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 7 – 14 del Estado de
Resultado.
Ventas a las entidades de la economía en el período , según Fila 1, 3 y 5 del
Estado Resultado
Ventas a los clientes de las FAR en el período, según Fila 2 y 4 Estado de
Resultado
Anexos
VTE
IV
Ventas de la Tienda Eficiencia en el período, según Fila 7 del Estado de
Resultado.
Impuesto por las Ventas, según Fila 14 del Estado de Resultado.
Lista de verificación para proyectar la mejora del desempeño.
Variable: Ventas Totales (VT).
3. ¿Cuál(es) resulta(n) la(s) causa(s) del incumplimiento de las ventas totales (Ventas Economía, Ventas FAR
y Ventas Tienda de la Eficiencia?
NOTAS:
a) Es importante estructurar el informe literal por tipo de venta y en cada uno realizar el análisis de la(s)
causa(s) de la desviación porque ayuda en la asignación de responsabilidades para la gestión del
análisis y de la proyección de correcciones, acciones correctivas y acciones preventivas.
b) Es aplicable el término corrección definido en la cláusula 3.6.6 de la NC ISO 9000:2005: “acción
tomada para eliminar una no conformidad detectada”
c)
Es aplicable el término acción correctiva definido en la cláusula 3.6.5 de la NC ISO 9000: 2005:
“acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable”
d) Una no conformidad puede ser originada por mas de una causa. La no conformidad da lugar a la
apertura de un RC 0532, “Notificación de no conformidad y solicitud de acción correctiva preventiva”.
La(s) acción(es) correctiva(s) relacionada(s) con la eliminación de la(s) causa(s) se registran para su
control en el RC 0532.
e) Es aplicable el término acción preventiva: definido en la cláusula 3.6.4 de la NC ISO 9000:2005: “acción
para eliminar la causa de una no conformidad potencial o una situación indeseable”
f)
la planificación de una acción preventiva está muy ligada al análisis de riesgos.
g) La no conformidad da lugar a la apertura de un RC 0532, “Notificación de no conformidad y solicitud de
acción correctiva o preventiva”. La(s) acción(es) preventiva(s) relacionada(s) con la prevención de
ocurrencia de no conformidades potenciales en el proceso objeto de evaluación, o en otros procesos o
actividades de la organización. se registran para su control en el RC 0532.
Elaborado:
Revisado:
Aprobado:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha
Fuente: Elaboración mediante el análisis del Grupo de Regulación y Control.
Anexos
Anexo 17: Ficha de indicador Índice de caja.
FICHA DE INDICADOR
Código: FI. 037
Versión: 1
Página: 1 de 4
Denominación del
indicador:
Índice de Caja ( IC )
Aplicable al (los)
proceso(s):
Planificación Estratégica.
Responsab
le
Recolectar
datos:
Evaluar
indicador:
Certificar:
Especialista B en Gestión Económica EMI (Estado de Situación )
Especialista B en Gestión Económica EMI (Estado de Situación)
Director Económico.
Periodicidad de
evaluación:
Trimestral (acumulado)
nivel de empresa.
Expresión de cálculo del
indicador:
Índice de Caja = Saldos de efectivos en Caja y Banco ;
[Pesos]
Pasivos Circulantes.
nivel de empresa.
Expresión de cálculo de la
variable del numerador:
Pasivos Circulantes.= Fila76,78,79,80,83,84,86,87,89,90,91,93,94,99,101
102, 103, 105, 106, 107,108 y 109 Estado de Situación).
[Pesos]
Fuentes primarias para la obtención de los datos:
Variable
Fuente primaria
Efectivo en caja (Fila 2) , Más Efectivo en Banco en MN ( Fila 3),
Efectivo en Banco en Divisa (Fila 4) , Efectivo en Banco Inversiones
Saldos de Efectivos en
Materiales (Fila 5) del Estado de Situación real del período.(Los
Caja y Banco Real.
Aumentos por los Depósitos y por las Transferencias y las
Disminuciones por Cheques y Avisos de Cobro de la Empresa con la
que fijamos la Obligación o Débitos del Banco ).
Anexos
Saldos de Efectivos en
Caja y Banco Plan.
Efectivo en caja (Fila 2) , Más Efectivo en Banco en MN ( Fila 3),
Efectivo en Banco en Divisa (Fila 4) , Efectivo en Banco Inversiones
Materiales (Fila 5) del Estado de Situación Proyectado planificado
del período.
Pasivos Circulantes, según Fila 75 del Estado de Situación real del
período.
Coincide con la sumatoria de las
Fila76,78,79,80,83,84,86,87,89,90,91,93,94,99,101
Pasivos Circulantes
Real.
Pasivos Circulantes Pl
an.
102,103,105,106,107,108 y 109 ; Efectos por pagar a Corto Plazo
MN , Cuentas por pagar Corto Plazo MN, Cuentas por pagar Corto
Plazo CUC, Cuentas por pagar Corto Plazo UIM,Cuentas por pagar
A.F.T.,Cuentas por pagar Proceso Inversionista,Cobros Anticipados
en MN,Cobros Anticipados en Divisa ,Obligación Presupuesto
Seguridad Social , Obligación Presupuesto Impuesto Fuerza de
Trabajo,Obligación Presupuesto – Impuesto/ Ventas ,Obligación
Presupuesto – Impuesto / Ingresos Personales,Obligación
Presupuesto – Rendimiento Inversión , Obligación UIM – Otros ,
Nóminas por Pagar, Retenciones por pagar , Prestamos a Corto
Plazo MN,Gastos Acumulados por Pagar , Provisión para
Vacaciones,Provisión Innovadores y Racionalizadores, Provisión
para Inversiones y Otras Provisiones Operacionales respectivamente
, del Estado de Situación.
Pasivos Circulantes, según Fila 75 del Estado de Situación
Proyectado del período.
Las Filas coinciden con las
correspondientes al Real.
Lista de verificación para proyectar la mejora del desempeño.
1. Variable: Efectivos en Caja.
1.1 ¿ Al evaluar la eficiencia económica y financiera ,qué calificación obtenemos ?,
1.2 ¿Cuál(es) resulta(n) la(s) causa(s) del incumplimiento?
NOTA:
a) Es importante estructurar el informe literal y realizar el análisis de la(s) causa(s) de la
desviación porque ayuda en la asignación de responsabilidades para la gestión del análisis y
de la proyección de correcciones, acciones correctivas y acciones preventivas.
1.3. ¿Cuál(es) correcciones, acciones correctivas y preventivas se proponen cómo resultado del
análisis efectuado por el incumplimiento del valor asignado a la variable?
NOTA:
b) Ver notas generales desde la (s) hasta la (x) de la presente lista de verificación.
Anexos
2. Variable: Efectivos en Banco MN y Divisa.
2.1 ¿ Al evaluar la eficiencia económica y financiera ,qué calificación obtenemos?,
2.2 ¿Cuál(es) resulta(n) la(s) causa(s) del incumplimiento?
NOTA:
a) Es importante estructurar el informe literal y realizar el análisis de la(s) causa(s) de la
desviación porque ayuda en la asignación de responsabilidades para la gestión del análisis y de la
proyección de correcciones, acciones correctivas y acciones preventivas.
2.3. ¿Cuál(es) correcciones, acciones correctivas y preventivas se proponen cómo resultado del
análisis efectuado por el incumplimiento del valor asignado a la variable?
NOTA:
a) Ver notas generales desde la (s) hasta la (x) de la presente lista de verificación.
3. Variable: Efectivo en Banco Inversiones Materiales.
3.1 ¿Al evaluar la eficiencia económica y financiera, qué calificación obtenemos?,
3.2 ¿Cuál(es) resulta(n) la(s) causa(s) del incumplimiento?
NOTA:
b) Es importante estructurar el informe literal y realizar el análisis de la(s) causa(s) de la
desviación porque ayuda en la asignación de responsabilidades para la gestión del análisis y
de la proyección de correcciones, acciones correctivas y acciones preventivas.
3.3. ¿Cuál(es) correcciones, acciones correctivas y preventivas se proponen cómo resultado del
análisis efectuado por el incumplimiento del valor asignado a la variable?
2
Variable: Pasivos Circulantes.
4.1 ¿ Al evaluar la eficiencia económica y financiera ,qué calificación obtenemos ?,
4.2 ¿Cuál(es) resulta(n) la(s) causa(s) del incumplimiento?
NOTA:
c) Es importante estructurar el informe literal y realizar el análisis de la(s) causa(s) de la
desviación porque ayuda en la asignación de responsabilidades para la gestión del análisis y
de la proyección de correcciones, acciones correctivas y acciones preventivas.
4.3. ¿Cuál(es) correcciones, acciones correctivas y preventivas se proponen cómo resultado del
análisis efectuado por el incumplimiento del valor asignado a la variable?
NOTAS GENERALES:
Como resultado del análisis de las causas del comportamiento de cada variable se planifican
correcciones, acciones correctivas y preventivas. Tomar en consideración las siguientes notas:
s) Es aplicable el término corrección definido en la cláusula 3.6.6 de la NCISO 9000:2005 “acción
tomada para eliminar una no conformidad detectada”
t)
Es aplicable el término acción correctiva definido en la cláusula 3.6.5 de la NC ISO 9000: 2005
“acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación
indeseable”
Anexos
u) Una no conformidad puede ser originada por mas de una causa. La no conformidad da lugar a
la apertura de un RC 0532, “Notificación de no conformidad y solicitud de acción correctiva
preventiva”. La(s) acción(es) correctiva(s) relacionada(s) con la eliminación de la(s) causa(s)
se registran para su control en el RC 0532.
v) Es aplicable el término Acción preventiva: definido en la cláusula 3.6.4 de la
NC ISO
9000:2005 “acción para eliminar la causa de una no conformidad potencial o una situación
indeseable”
w) la planificación de una acción preventiva está muy ligada al análisis de riesgos.
x) La no conformidad da lugar a la apertura de un RC 0532, “Notificación de no conformidad y
solicitud de acción correctiva o preventiva”. La(s) acción(es) preventiva(s) relacionada(s) con la
prevención de ocurrencia de no conformidades potenciales en el proceso objeto de evaluación,
o en otros procesos o actividades de la organización. se registran para su control en el RC 0532.
Elaborado:
Revisado:
Aprobado:
Firma:
Firma:
Firma:
Fecha:
Fecha:
Fecha
Fuente: Elaboración mediante el análisis del Grupo de Regulación y Control.
Anexos
Anexo 18: Propuesta de Modelo para la Evaluación del cumplimiento de los
objetivos estratégicos.
Evaluación del cumplimiento de los objetivos estratégicos
Objetivo Estratégico(1) Perspectiva(2) Indicador(3) Proceso Valor
Valor real
(4)
deseado(5) 2009 (6)
Cumplimiento del
Objetivo Estratégico
(7)
[Fuente: Elaboración propia]
Descripción y forma de llenado de los escaques de la tabla:
(1) Describe el objetivo estratégico según lo expresa el Registro de Control RC
1599.
(2) Hace referencia a la perspectiva a la que pertenece el objetivo estratégico que
se describe con anterioridad dentro del enfoque del Cuadro de Mando Integral.
La clasificación según perspectivas se realiza en el paso 6 del procedimiento
propuesto.
(3) Se hace alusión al(los) indicadores que se utilizan para medir cada objetivo
estratégico. Estos indicadores quedan especificados en las relaciones causa
efecto que se establecen en el Cuadro de Mando Integral y en sus respectivas
fichas de indicadores.
(4) Descripción del (los) proceso (s) que tributa (n) directamente al cumplimiento del
indicador.
(5) Valor que se desea o rango deseado en el que el indicador debe estar para el
cumplimiento del objetivo estratégico.
(6) Valor que realmente se deriva de la medición práctica de las variables
contenidas en cada indicador.
(7) Nivel de cumplimiento alcanzado en cada objetivo estratégico dados los
resultados obtenidos por cada indicador respectivo. En el caso de que existan
objetivos estratégicos que se deriven en más de un indicador para medir su
cumplimiento se tomará el nivel de cumplimiento del objetivo general. En caso
de incumplimientos se deberán analizar los objetivos desglosadamente con sus
respectivos indicadores en los registros de control correspondientes (RC1599,
Anexos
RC1599A, RC0532).
NOTA:
•
El presente registro de control deberá ser llenado por los clientes de los
indicadores de izquierda a derecha siguiendo los escaques descritos y la
documentación pertinente como fuente de información.
•
Los clientes de los indicadores son los responsables de presentar, ante la alta
dirección de la empresa, los resultados obtenidos, realizando una explicación
detallada del comportamiento del (los) indicador (s) y de su posible evolución.
De existir incumplimientos los clientes de los indicadores deberán especificar las
causas posibles que quedarán registradas en el registro de control RC 0532.
•
Se deberá proceder al llenado del presente registro de control cuando se llegue
al término establecido para cada objetivo estratégico. Sin olvidar la periodicidad
establecida según los indicadores.