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UNIDAD VII
GERENCIA DEL CAPITAL DE TRABAJO
Bibliografía recomendada:
Weston & Copeland, Finanzas en administración
9a. Edición, Tomo II, Capítulos 18, 19 y 20
Besley & Brigham, Fundamentos de administración
Financiera. 12va. Edición, Capítulos 13, 14 y 15
O. Betancourt C.
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GERENCIA DEL CAPITAL DE TRABAJO
Capital de Trabajo: (Bruto) Inversión en Activos Circulantes
(Neto) Inversión en Activos Circulantes menos el financiamiento
recibido por los Pasivos Circulantes
Activos
Circulantes
Efectivo
Cuentas x Cobrar
Inventarios
Pasivos
Circulantes
Cuentas x Pagar
Efectos x Pagar
Gastos x Pagar
La Inversión en Activos Circulantes es la de mas bajo rendimiento !
Lo “ideal” sería tener saldo cero en todas esas partidas del Activo Circulante.
No producen ningún (o muy bajo) rendimiento
O. Betancourt C.
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FINANCIAMIENTO DE LOS ACTIVOS CIRCULANTES
Origen del término “Capital de Trabajo” : agrícola
Estrategias de financiamiento
Bs.
Financiamiento
Corto plazo
e
ant
l
u
circ s
s
ivo
nte
Act uctua
ntes
fl
a
l
u
Circ es
s
o
Activ manent
Financiamiento
Per
OS
ACTIV
FIJOS
CONSERVADOR
PROMERIO
AGRESIVO
Permanente
(largo plazo)
Tiempo
O. Betancourt C.
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Ciclo de conversión del efectivo
Venta de Producto terminado
Período de conversión
Del inventario
Período de cobro de
Ctas.x cobrar
C d C del E
Pdcxp
Días
Compra de Mater.Prima
Cta. X pagar
Pago de Mater.
Comprados
Salida de efectivo
P d c x p: período de diferimiento de
las cuentas por pagar
O. Betancourt C.
Cobranza de Ctas.
X cobrar
Entrada de efectivo
C d C del E: ciclo de conversión del
efectivo
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Ciclo de conversión del efectivo
Período de
Conversión del =
inventario
Período de
=
cobro de las
Cuentas. X cobrar
Período de
diferimiento de las
Cuentas. X pagar
Ciclo de
Conversión =
del efectivo
O. Betancourt C.
Inventario
Costo de venta/360
Cuentas. X cobrar
Ventas. a crédito/360
Cuentas. X pagar
=
Compras a crédito/360
Período de
Conversión del
Inventario
+
Período de
cobro de las
Ctas. X cobrar
-
Período de
diferimiento de
Las Ctas. X pagar
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Ejemplo:
La empresa tiene un período de conversión del inventario de 60 días, un
período promedio de cobro de sus ventas a crédito de 36 días y cancela
las compras a sus suplidores en 24 días.
a) Cuál es la extensión del ciclo de conversión del efectivo de la empresa?.
b) SI las ventas anuales de la empresa son de 3.960.000 y todas las ventas
son a crédito, cuál será el saldo de “cuentas por cobrar”?.
c) Cuántas veces al año rota su inventario?.
d) Qué le sucedería al ciclo de conversión del efectivo si los inventarios
pudiesen rotar ocho veces al año?.
a)
b)
c)
d)
Ciclo de
(60) + (36) - (24) = 72 días
conversión =
del efectivo
Cuentas x cobrar = ( 3.960.000 / 360 ) x 36 = 396.000
Rotación Inventario =
Si rota 8 x ;
O. Betancourt C.
360 / (Ciclo convers. Invent.) = 360 / 60 = 6 veces
Ciclo convers. Invent. = 360 / 8 = 45 días
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GERENCIA DEL EFECTIVO
Porqué mantener efectivo disponible?
Saldos transaccionales: operaciones normales
Saldos compensadores: a cambio de servicios bancarios
Razones para mantener
Saldos preventivos: inventario de seguridad
saldos de efectivo
Saldos especulativos: aprovechar oportunidades
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
(Flujo de Caja o Cash Flow)
Proporciona una mejor información de los flujos de efectivo futuros
que los Estados Financieros
Flujos de entrada y salida de efectivo proyectados a lo largo de un período específico
Generalmente: mensual a lo largo de un año, detallando en semanas el mes mas próximo.
O. Betancourt C.
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Un ejemplo:
Las ventas al contado de la empresa representan en promedio un 20% de las
ventas totales y sobre estas la empresa concede un 2% de descuento; el resto
de las ventas se cobran 70% al mes siguiente y el 10% restante a dos meses
después de la venta.
Las compras de la empresa representan un 60% del precio de venta del producto
terminado, estas compras las realiza la empresa con un mes de anticipación y
sus proveedores le conceden 30 días para cancelar.
Los sueldos y salarios representan 22% de las ventas del mes y se cancelan en el
mismo mes. La empresa paga alquileres mensuales por 9 millones y además necesita
Incurrir en otros gastos operativos, los cuales se indican mas adelante conjuntamente
con las proyecciones de venta para los meses de enero a junio y las ventas reales de
los dos últimos meses.
Adicionalmente deberá cancelar impuestos en marzo y en junio estimados en 16
y 10 millones respectivamente y tiene planificada una adquisición de Activos
en el mes de abril por un monto de 20 millones.
La empresa proyecta iniciar el mes de enero con una disponibilidad de efectivo
de 8 millones y estima su saldo mínimo requerido de efectivo en 5 millones.
Ventas (en MM)
Otros gastos (en MM)
O. Betancourt C.
Nov.
Dic.
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
100,0
125,0
150,0
200,0
250,0
180,0
130,0
100,0
7,0
8,0
11,0
10,0
5,0
4,0
8
Nov.
Dic.
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
100
125
150
200
250
180
130
100
90
120
150
108
78
60
Cobranza ventas mes (V x 0,2 x 0,98)
29,4
39,2
49,0
35,3
25,5
19,6
Cobranza ventas mes anterior
87,5
105,0
140,0
175,0
126,0
91,0
Cobranza ventas hace 2 meses
10,0
12,5
15,0
20,0
25,0
18,0
126,9
156,7
204,0
230,3
176,5
128,6
Pago de compras mes anterior
90,0
120,0
150,0
108,0
78,0
60,0
Sueldos y salarios (22% ventas del mes)
33,0
44,0
55,0
39,6
28,6
22,0
Alquileres
9,0
9,0
9,0
9,0
9,0
9,0
Otros gastos
7,0
8,0
11,0
10,0
5,0
4,0
Ventas
Compras
Entradas de efectivo
Total Ingresos en efectivo
Egresos de efectivo
Impuestos
16,0
Pago compra de activos
Total salidas de efectivo
10,0
20,0
139,0
181,0
241,0
186,6
120,6
105,0
Flujo neto de efectivo (Ingresos – Egresos)
(12,1)
(24,3)
(37)
43,7
55,9
23,6
Saldo inicial de efectivo
8,0
(4,1)
(28,4)
(65,4)
(21,7)
34,2
Saldo final de efectivo
(4,1)
(28,4)
(65,4)
(21,7)
34,2
57,8
Saldo mínimo de efectivo requerido
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
5,0
Superávit (déficit) de efectivo
(9,1)
(33,4)
(70,4)
(26,7)
29,2
52,8
O. Betancourt C.
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ADMINISTRACION DEL EFECTIVO
Compensación (Proceso de conversión en efectivo de los cheques cobrados)
Flotación (Diferencia del saldo según libros y saldo según banco)
VALORES NEGOCIABLES Inversiones a corto plazo extremadamente líquidas
Inversiones estrictamente temporales, son
sustitutos de saldos de efectivo
Consideraciones en las inversiones
en Valores negociables
Vencimiento (Plazo)
Liquidez
Riesgo
Rendimiento
Gravabilidad
Knom. = f{E(Kreal ),
E(Pinflac.), E(Pliqudez), E(Priesgo)
Algunos tipos de
Valores negociables
O. Betancourt C.
Letras del Tesoro, TEM, Cero cupón
Certificados de depósito negociables
Papeles comerciales
Monedas
ACCIONES
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ADMINISTRACION DEL CREDITO
Ventas a crédito
Objetivo del Dpto. de Ventas
Incentivo a ventas
Cuentas por cobrar
Objetivo del Dpto. de Crédito y cobranza
Lo que importa es la Utilidad en la venta
Administración eficiente del crédito para maximizar valor de la empresa
Variables controlables:
Precio
Calidad
Publicidad
Política de crédito
Normas de crédito: solidez, capacidad
Política de crédito
Términos del crédito: descuento, período
Política de cobranza
O. Betancourt C.
11
Control de las cuentas por cobrar:
Días de ventas pendiente
de cobro
=
Control del “Limite de crédito”
Ctas. x cobrar
Ventas diarias
Evaluación de la política de crédito
Reportes de antigüedad de saldos
Saldo
total
Por vencer
0 - 30
Por vencer
+30
Vencido
0 a 30
Vencido
+30
Total
vencido
La Unica S.A.
3.200
880
620
1.200
500
1.700
La Primera C.A.
4.800
1.600
1.900
800
500
1. 300
La Siguiente S.A.
7.300
3.200
3.800
300
0
300
Total
15.300
5.680
7.320
2.300
1.000
3.300
Cliente
Por cliente, por mercado, por zona
O. Betancourt C.
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ANALISIS DE LA POLITICA Y TERMINOS DE VENTA A CREDITO
Cuando se hace una venta, lo importante no es tanto cuando se cobra
sino la utilidad realizada en dicha venta
Venta
C0Q0
K % (Costo de oportunidad)
t (días)
0
Donde:
P0Q0
Cobro
(b % de
Incobrables)
C0 : Costo de ventas
P0 : Precio de venta
Q : Cantidad de la venta
Q0 P0 (1 – b )
VPN0 =
O. Betancourt C.
C0 Q0
( 1 + K )t
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Análisis de cambios en la política de crédito
Condiciones actuales:
Q0 = ventas actuales
= 1.000 unid.
t0 = tiempo cobro actual
= 30 días
c = Costo de ventas
= 70%
P0 = Precio de venta
= 100 / unid.
b0 = pérdidas cuentas malas = 1,5%
k = costo de
oportunidad
NPV0 =
(Q0 )(P0) (1 – b0)
(1 +
k)t
- (c0 )(Q0 )
Condiciones propuestas:
Q1 = ventas esperadas
t1 = tiempo cobro esperado
c1 = Costo de ventas
P1 = Precio venta
b1 = pérdidas cuentas malas
= 1.200 u.
= 40 días
= 70%
= 100 / u.
= 2,5%
= 36% = 0,1% diario
NPV1 =
(Q1 )(P1) (1 – b1)
(1 + k)t
- (c1 )(Q1 )
Si: NPV1 > NPV0 ; debe aceptar nueva política
NPV0 =
NPV1 =
(1.000 )(100) (1 – 0,015)
- (0,70(100)(1.000 ) = 31.498,25
a
(1 + 0,001)30
(1.200 )(100) (1 – 0,025)
(1 +
O. Betancourt C.
- (0,70)(100 )(1.200 ) = 28.414,61
0,001)40
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EJERCICIO:
La empresa está considerando el cambiar sus términos de crédito de 2/15
neto 30 a 3/10 neto 30 con la finalidad de acelerar sus cobranzas. Actualmente
el 60% de sus clientes toma el descuento del 2%. Bajo los nuevos términos se
espera que el 70% tome el descuento por pronto pago, reduciendo con ello el
período promedio de cobranza de 25 a 22 días. Se espera que las pérdidas por
cuentas incobrables aumente del 1% al 2%. Se espera también que debido a unos
mejores términos de venta, las aumenten de 800 millones a 1.000 millones.
La razón de costo variable de la empresa es de 80% y el rendimiento requerido
para sus inversiones en activos circulantes es de 15%.
Evalúe el cambio en la política de crédito.
O. Betancourt C.
15
Solución
Política
Actual
Propuesta
2/15 neto 30
3/10 neto 30
Ventas (Q)(P)
800
1.000
Costo de ventas (Q)(C)
640
800
Período promedio de cobro
25 días
22 Días
Descuento por pronto pago
2%
3%
Clientes que toman descuento
60%
70%
Pérdidas por cuentas incobrables
(b)
1%
2%
15%
15%
Costo de capital (K)
Actual:
60% paga en 15 días, 40% restante pagan en “t” días, el promedio = 25 días
t = 40 días
(0,60)(15) + (0,4)(t) = 25
NPV0 =
(0,6)(800)(1 – 0,02)
(1 +
O. Betancourt C.
0,00041)15
+
(0,4)(800)(1 – 0,01)
(1 +
0,00041)40
-
(0,8)(800)
= 139,36
16
Propuesta:
70% paga en 10 días, 30% restante pagan en “t” días, el promedio = 22 días
t = 50 días
(070)(10) + (0,30)(T) = 22
NPV1 =
(0,7)(1.000)(1 – 0,03)
(1 + 0,00041)10
NPV1 > NPV0
O. Betancourt C.
+
(0,3)(1.000)(1 – 0,02)
(1 + 0,00041)50
- (0,8)(1.000)
= 164.25
Se recomienda el cambio de política
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Administración del Inventario
Almacenamiento
Seguros
Impuestos
Costo Capital
Depreciación
C = Costos de mantenimiento
como % de PC
O = Costos de ordenamiento
Descuentos por cantidad
Embarque, manejo
Colocar orden
CTI = Costo total de inventario
CTI = Costo total de mantenimiento +
Costo total de ordenamiento
CTI = (C )(PC)(Q / 2) + (O)(T / Q)
PC = Precio de compra / unid.
Q = Cantidad pedida (unid.)
T = Demanda total (unid.)
Tamaño de la orden (Q) que
hace mínimo al Costo Total
Costo Total de
Inventario
Bs.
CTI min. Æ δ (CTI) / δ Q = 0
Cantidad Económica de la Orden
CEO o (EOQ)
Costo de mantenimiento
2(O)(T)
CEO =
( C )(PC)
Costo de ordenamiento
CEO
Tamaño de orden
O. Betancourt C.
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EJEMPLO:
Un distribuidor de “Franelas estampadas” estima su demanda anual en 78.000
unidades al año. El costo de adquisición es de Bs.3.500 por unidad. Se estima
el costo de mantenimiento en un 25% del valor del inventario y el costo de colocar
una orden es de Bs.26.000. Qué cantidad debería ordenar y cuántas ordenes
debería colocar al año?.
CEO =
(2)(26.000)(78.000)
(0,25)(3.500)
Número de ordenes al año
=2.153 unidades ;
N = 78.000 / 2.153 = 36 ordenes
1 orden cada 10 días
Si las ordenes tardan una semana en llegar:
Punto de Reordenamiento = ( días tarda orden) x (Consumo diario) – (ordenes en tránsito )
Punto de reordenamiento = (78.000/360)(7) = 1.516 unidades
O. Betancourt C.
19
Modelos con incertidumbre
Inventario de seguridad
2(O)(T)
Efecto de la inflación sobre “CEO”
CEO =
Nuevos desarrollos de los inventarios: “Kamban”
O. Betancourt C.
( C )(PC)
“Justo a tiempo”
20
EJERCICIO:
La empresa estima sus ventas anuales en 338.000 unidades El precio de compra es
de $6/unidad. El costo de mantenimiento del inventario es del 20% del precio de
compra y el costo fijo de ordenamiento es de $48/ orden.
Se requieren tres días para la entrega de las ordenes y estas deberán colocarse en
múltiplos de 100 unidades.
Cuál es la Cantidad Económica de la Orden?.
Cuántas Ordenes deberán colocarse al año?.
Á qué nivel de Inventario deberá colocarse el pedido?.
Si se estima que la demanda se incrementará en un 10%, qué ajustes
deberá hacerse en el EOQ?
O. Betancourt C.
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Solución:
T = 338.000
PC = 6
C = 20%
O = 48
Tiempo de entrega = 3 días
CEO =
2(48)(338.000)
(0,2)(6)
Consumo = 338.000/365 = 926 / día
= 5.200
Número de Ordenes = 338.000 / 5.200 = 65 ordenes
Punto de Reordenamiento = (926)(3) = 2,778
O. Betancourt C.
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