Reingeniería de procesos: herramienta que consolida la

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002
Reingeniería de procesos: herramienta que consolida la modernización del Estado
Juan M. Honorato Mazzinghi
Administrador Público U. de Chile
Diplomado en Ciencias Políticas U. de Chile
Profesor Universidad de Concepción
Panelista en Congresos Internacionales del CLAD
Subcontralor Regional en la Contraloría Regional del Biobio
Este es un documento de trabajo, esencialmente exploratorio, acerca de cual podría ser la
auténtica realidad de la Administración, en el tema de la Modernización de la Gestión
Pública, que ciertamente ya no es ajeno a la mayoría de las administraciones en los
diferentes países de América Latina y más aún, constituye un tema profundo que incluso ha
dado el nombre a los congresos internacionales el CLAD.
No se pretende en lo absoluto decirlo todo y decirlo bien. Sin duda que puede haber otros
enfoques y visiones del tema, pero idealmente hay que partir por algo y ese es en esencia el
aporte pretendido con este paper.
Creemos que sin bien es cierto, desde hace un tiempo a esta parte en la administración
chilena han sucedido hechos extraordinarios e inéditos, en cuanto a incorporar elementos de
modernización de su gestión, en sus diferentes quehaceres, no lo es menos que ellos no han
sido del todo suficientes y más aún, no pocos de ellos se han desvanecido y por que no
decirlo, la burocracia natural se los ha tragado o bien, los tiene en una condición de
"hibernación administrativa".
. El paper pretende entregar algunos antecedentes orgánicos de lo que puede estar
ocurriendo en las administraciones bajo escenarios de modernización y por ello se abordan
algunos aspectos relevantes para construir un diagnóstico del estado actual y las
desviaciones que podrían estar presentándose.
ALGUNAS IDEAS PARA UN DIAGNOSTICO
Haremos entonces un recuento de situaciones y tareas que estimamos pendientes, en un
orden casual, pero con algún grado de jerarquización por su relativa importancia:
1.- La Planificación podría haber perdido parte de su rumbo, al constituirse en una
herramienta de carácter esencialmente estadístico, respecto de los planes operativos
anuales y su condición universal de herramienta para explorar el presente y el futuro de la
organización, se aprecia algo ausente y asimismo, su definición responde más bien a la
satisfacción de demandas normalmente urgentes, no del todo sustentadas técnicamente,
respecto de plazos que podrían discutirse y ello entonces le ha venido restando valor
científico a su propia esencia.
Podríamos afirmar que las administraciones tienen en la actualidad importantes restricciones
respecto de la presencia de una "Carta de Navegación", que haya definido concretamente la
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"visión de futuro" de los respectivos organismos, precisando específicamente sus "productos
estratégicos" y la cartera de proyectos para alcanzar las metas y objetivos contenidos en
dichos "productos".
Hoy y con mucha razón se sostiene que la planificación y el control, en escenarios de
"entornos vertiginosos" poco o nada pueden aportar si no son sometidas a revisiones
fundamentales para evaluar su real dimensión y aporte en la solución de las demandas
estratégicas.
2.- A lo anterior, habría que agregar señales audibles de debilidades en materia de
"capacidad de convocatoria", en el debido “encantamiento” para involucrar y comprometer a
todos los que corresponda en las Administraciones, en los objetivos estratégicos y de
reingeniería de procesos que se pretenden implantar y que, de pronto, queda la impresión
que han generado una reducida adhesión a las políticas en esta materia y por ello, es que,
podría reaccionarse frente a las demandas de información, más por la inercia de la
burocracia que por el convencimiento de las ventajas y beneficios de un Plan Estratégico
Institucional, como sería lo deseable.
3.- Si bien han existido escenarios de gran significación en esta materia, con participación de
los niveles superiores del Estado incluso, al término de dichos encuentros, no ha existido una
disposición consistente y permanente por avanzar y consolidar las conclusiones de dichos
seminarios, y ello no obstante, la fuerte convicción y entusiasmo que se aprecia en los
directivos públicos en la materia y aún estando convencidos de que se trata de un proceso
gradual y que el timing de las acciones podría aconsejar demoras pero no-ausencia de
avances.
4.- La vieja y ya cansada estructura burocrática de la Administración Pública, piramidal,
fuertemente jerarquizada y de unidades con rigurosas e impenetrables fronteras y limites,
muy pronto no estará en condiciones de satisfacer a plenitud las demandas de los usuarios
de los servicios y eso, ya, ahora podría ser una auténtica realidad.
Los órganos e la Administración necesitan una urgente "intervención quirúrgica" que los
libere de la grasa acumulada y en una especie de "liposucción administrativa", quede
rejuvenecido, mostrando una estructura más bien "adhocrática", en donde la estructura
horizontal es predominante, el liderazgo efectivo y empowerment, cada vez se hacen más
presentes y los equipos de trabajo asumen la responsabilidad por los proyectos que
desarrollan los "productos estratégicos" y sus metas y objetivos.
Y no nos cabe duda que la oportunidad que brindan los diferentes proyectos de
modernización institucional en progreso constituyen un escenario maravilloso para demostrar
a las propias organizaciones y a su entorno, que hay mucha decisión por asumir los desafíos
de la aventura del cambio y de una auténtica reingeniería de procesos institucionales cuando
ella apunte a las mejoras sustantivas que todo el mundo espera para consolidar una mayor
eficiencia, eficacia y oportunidad en el cumplimiento de los fines del Organismo.
5.- La Modernización de la Gestión Pública, es desde el año 1994, una aspiración
programática trascendental del Gobierno de Chile, que ha comprometido hasta ahora, a un
elevado número de reparticiones publicas, que buscan afanosamente consolidar procesos de
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mejoramiento continuo, que generen mayor eficacia y mayor eficiencia en los órganos del
Estado, junto a una mayor transparencia y sintonización con la sociedad.
En este escenario, apreciamos sin embargo tareas pendientes que podrían situarse en
algunos de los servicios involucrados y por cierto en otros que no lo están,
independientemente de las mejoras que ha traído consigo en ellos la masificación de las
tecnologías informáticas entre otras acciones concretas.
Si bien hay avances y compromisos, creemos que falta mucho por hacer, en términos de
generar políticas de satisfacción e incluso superación de los requerimientos de usuarios o
clientes de los órganos públicos. La ausencia de liderazgos efectivos y compartidos, la
escasa presencia de equipos de trabajo, la reducida incorporación de gestión creativa y
menos innovadora, es decir la permanencia del tradicional paradigma organizacional
burocrático, podría tener eventualmente anclados a algunos órganos, a un pasado exitoso,
pero que en un escenario que a plenitud del segundo milenio ha cambiado substantivamente,
podría amenazar seriamente su propia sobrevivencia.
6.- La falta de calidad, cobertura y oportunidad en la entrega de los servicios y "productos"
sigue siendo una patología preocupante y más aún, blanco de severas críticas de los
usuarios de los servicios los que no aprecian cambios significativos en algunos casos
puntuales, como podría ser por ejemplo la salud pública, hoy en día a pleno debate político,
social e institucional.
7.- Muy asociado con el tema de la satisfacción de las demandas ciudadanas está el
documento del CLAD, Centro Latinoamericano de Administración Pública para el Desarrollo,
organismo creado por la ONU, de 14 de octubre de 1998 y difundido en su pagina web de
Internet, "Una Nueva Gestión Pública para América Latina " en el que se postula un control a
posteriori de los resultados, en donde la premisa orientadora es la confianza limitada y no la
desconfianza total con relación a los funcionarios públicos, ciando se trata de los órganos
superiores de control público.
Agrega este documento que el "control a posteriori" de los resultados, es un instrumento
técnico capaz de lograr que las organizaciones aprendan de sus errores. Esto se ha llamado
principio de aprendizaje organizacional, fundamental para que la administración por
objetivos, pueda desarrollar la capacidad de aprender de su desempeño y mejorar
continuamente la prestación de los servicios públicos.
En la Contraloría General de Chile, se encuentra vigente el principio de "control educativo" y
otra serie de señales que apuntan al control moderno, pero que sin duda vale la pena
reforzar cada cierto tiempo.
8.- Compartimos la idea del CLAD en cuanto a los cuatro controles fundamentales que
deberían desarrollarse para los órganos de la Administración del Estado:
a)
Control de los Resultados, a partir de los Indicadores de Gestión que se
asumen preestablecidos.
b)
Control Contable de Costos, que abarca no solo el examen de cuenta de los
gastos, sino que también las formas más económicas y eficientes por cumplir con las
políticas públicas. La administración pública inglesa ha establecido en los órganos
públicos el concepto de "value for money", que implica incorporar un concepto de
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"conciencia de costos" en los servicios públicos.
c)
Control por Competencia Administrada, que se relaciona con la forma en que
los servicios buscan satisfacer e incluso superar, los requerimientos de sus usuarios.
Esto, en Chile ya es una realidad, baste saber que hace dos años que el Gobierno
otorga el Premio Nacional a la Calidad.
d)
Control Social, por medio del cual los ciudadanos evaluarán los servicios
públicos o participaran en la gestión de los mismos.
9.- La internalización del concepto de Gerencia Pública, que asuma el liderazgo de la
modernización de la gestión en los servicios de la administración, parece ser también una
tarea pendiente. No se trata aquí, de que los organismos sean en definitiva una "empresas
de servicios", pero si a través de esta calificación y definición de sus directivos, pueden llegar
a ser más ágiles y flexibles, y enfrentar de mejor manera los cambios en el entorno de su
preocupación que hoy día, ciertamente los amenazan pero que mañana los pueden poner en
condición de entropía máxima.
10.- Urgente tarea es entonces aquella relativa a desarrollar el rediseño de procesos y
funciones que lleve a consolidar una nueva Cultura Organizacional en las administraciones,
que se identifique a plenitud con la Misión Estratégica, con el Liderazgo Efectivo, con
Empowerment, con Trabajo en Equipo, con la Calidad en la Gestión y con Gestión del
Conocimiento y del Capital Intelectual, en beneficio de todos los usuarios, sean personas o
instituciones, lo que sin duda redundara en su imagen corporativa y propia viabilidad futura.
11. La rigidez del sistema público, como consecuencia de su estructura fuertemente
jerarquizada y de rigurosa departa mentalización, junto a la diversidad de profesionales que
cumplen sus funciones, ha generado verdaderos "enclaves ", que hacen pensar, que al
interior de los servicios públicos cohabitan, y no siempre en armonía, "los servicios
divisionales" y en no pocos casos "los servicios profesionales", estos últimos, en relación con
los grupos de profesionales, que según su propia formación, tienen visiones diferentes, para
problemas que por cierto les son comunes.
12.- Resulta entonces una auténtica emergencia, generar un escenario diferente en la
Administración, que anime una estructura más bien horizontal y fuertemente comprometida
con las políticas de sus directivos superiores y para ello, resulta fundamental como primera
necesidad, crear un lenguaje de identidades o también llamado Lenguaje de Complicidad,
que involucre a todos con las técnicas de gestión moderna aplicadas al Plan Estratégico
Institucional.
Se trata, por tanto, de pasar de una cultura vertical y burocrática a una, horizontal y
adhocrática, notablemente sistémica y que de estar orientada, la primera, a satisfacer
demandas de la burocracia interna la otra, la nueva, se orienta a los resultados y a satisfacer
demandas de sus usuarios y clientes.
Queremos finalmente, en esta parte señalar que, también en la Administración hay
fortalezas y sin duda la más relevante, es el liderazgo que han ejercido en algunos
organismos sus autoridades superiores por la modernización de la gestión. Son fortalezas
también la disposición y espíritu por los cambios para mejorar que tienen todos los directivos
comprometidos con el propósito estratégico y por último es una auténtica riqueza, el recurso
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humano de la administración pública, que sabiamente liderado puede hacer una realidad el
tan necesario cambio organizacional.
UNA APROXIMACION PARA AVANZAR EN EL ESCENARIO
DE PROYECTOS DE MODERNIZACION INSTITUCIONAL.
Nos atrevemos a formular algunas ideas generales para el mejor y necesario entendimiento
sistémico de lo que puede significar la ejecución de un proyecto de la envergadura del que
enfrentan algunas administraciones y como es de urgente ponernos de acuerdo en las
consecuencias internas que puede acarrear para no defraudar las expectativas de los
funcionarios de las mismas y de las que el propio Gobierno tiene como financista en la
estructura de costos de los mismos y ciertamente de los propios ciudadanos de nuestro país,
elemento clave del más importante de los controles asociados a lo público, el control social.
Como cuestión primordial y primera, la convocatoria en torno al Proyecto debe ser amplia y
ello exige el convencimiento y participación entusiasta de todos los niveles directivos del
servicio, sin excepciones, que ponen a disposición de sus fines y propósitos lo mejor de su
experiencia, conocimiento e inteligencia y a su vez, después de agotadas las discusiones en
torno al acuerdo básico, lo apoyan sin reservas.
Sería muy dañino para el éxito de los Proyectos que estos contaran solo con apoyos
parciales, rechazos y o indiferencias al interior de los organismos y asimismo que se
difundiera la sensación de que la percepción de unos entra en conflicto interminable con las
de otros por eventuales sesgos profesionales o de mal entendido aislamiento generado
talvez por las premuras, por la falta de encantamiento y seducción de aquellos más
entusiastas y que lideran los asuntos respecto de los que no se identifican internamente
como particularmente comprometidos y convencidos de la estructura de la modernización en
sus propias instituciones.
Nos parece que ahora y no más adelante deben corregirse estas eventuales desviaciones y
con ello hacer definitiva claridad en cuanto a que la modernización no es un proyecto de solo
algunos sino que compromete a toda la Institución y muy fuertemente a todos aquellos que la
lideran en las diferentes áreas funcionales.
Un segundo aspecto que se aprecia fundamental es aquel relativo al necesario
entendimiento de lo que puede significar, la modernización de las reparticiones públicas y en
esta materia hay que ser muy claros y concretos en definir que este desafío no podría ser
apreciado solo como un esfuerzo por dotarla de mayor tecnología informática y por cambiar
los edificios viejos por nuevos cuando ello corresponda
La modernización podría significar en sí una autentica decisión de intervenir un organismo en
un escenario fuertemente posible de reingeniería, es decir de revisión fundamental y de
rediseño radical de aquellos procesos que permitan alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como Costos Calidad, Servicio y
Oportunidad, tal como lo enunciaron Hammer y Champy en su oportunidad.
Ahora bien en esa factibilidad estarán presentes aquellos tradicionales factores relevantes
que es conveniente atender para resolver con eficiencia la natural resistencia al cambio que
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con lleva el rediseño de procesos entre los que deben necesariamente mencionarse los de
carácter económico, las incomodidades, la incertidumbre, los paradigmas, las consecuencias
en las relaciones interpersonales y por cierto aquellos que dicen relación con las dificultades
de aprendizaje y las eventuales necesidades de reconversión en lo que a recursos humanos
corresponda.
En este mismo orden de ideas se aprecia como relevante advertir que una decisión de
reingeniería apunta al satisfactorio abordaje de los cambios para mejorar en cinco propósitos
fundamentales: la estructura, las tecnologías, las personas, la cultura organizacional y
los procesos y esto nos parece importante tenerlo claro al comienzo para evitar disgustos
por interpretaciones restrictivas que pueden surgir cuando los efectos modernizadores
alcanzan áreas del sistema que no se pensaron como posibles en la discusión inicial que
pudo entender solo a los procesos como materia de la intervención.
Las experiencias que hemos explorado en un afán por aportar en la propia misión que nos
corresponde en la actualidad como Coordinador Técnico de Área en la estructura operativa
del Proyecto Modernizador de la Contraloría, nos llevan a advertir de aquellos errores, que
en materia de reingeniería, en otras organizaciones, públicas o privadas, se han cometido y
que de una u otra forma dificultaron su avance e incluso lo impidieron definitivamente.
Resumidamente podríamos señalar los siguientes como los más recurrentes:
1. Solo se trató de esfuerzos de revisión en el sistema operacional de la Institución.
2.- Se aplicó a la organización y no a sus procesos claves para alcanzar los "negocios
estratégicos".
3.- El escrutinio interno inicial se sustentó en información incorrecta.
4.- El efecto de los cambios para mejorar no fue comprendido en toda su intensidad.
5.- No se consideró de manera adecuada la cultura organizacional imperante.
6.- No se dimensionó adecuadamente las limitantes en tecnologías de información.
7.-Insuficiencia en los recursos financieros necesarios.
Sería por tanto prudente tener en cuenta estos y otros factores de riesgo que sin duda
estarán presentes y por ello revisarlos anticipadamente puede ser una buena receta, que
acompañada del conocimiento directo de otras experiencias similares en, podría reducir
notablemente la natural incertidumbre en la materia.
Cuando planteamos la reingeniería en el escenario de nuestra Institución, lo hacemos con un
sentido de que bien podría constituir el nuevo paradigma que nos dé la base de
consolidación para nuestros esfuerzos por ser permeables a las demandas del mundo global
en nuestro quehacer y por ello nos parece interesante distinguir los principios en que ella se
basa:
1. La calidad en los productos y servicios que pueda lograr la organización se obtiene a
través de un proceso de mejoramiento continuo.
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2. El cambio muchas veces es de carácter revolucionario y es, probablemente, lo único
permanente en las organizaciones.
3. Los esfuerzos exitosos en los cambios se sustentan en el debido entendimiento de los
procesos.
4. La reducción de inutilidades lleva a la eficiencia y a la eficacia.
5. Los modelos, como aproximaciones, son esenciales para los buenos resultados en
reingeniería.
Siguiendo con este desarrollo doctrinario en el tema, el consenso del pensamiento
especializado en la materia, propone los siguientes elementos como cruciales para alcanzar
el éxito con la implantación de las propuestas de un proceso de reingeniería:
1.
Sólido compromiso directivo en el largo plazo.
2.
Comprensión sistémica de los procesos y de los flujos de trabajo, verticales y
horizontales.
3.
Cabal conocimiento de la información relativa a los procesos de los "negocios
estratégicos".
4.
Comprensión y adhesión de la Doctrina Institucional y del Plan Estratégico
Corporativo.
5.
Visión del cambio como aliado en los niveles directivos.
6.
Comprensión y aplicación integral de las nuevas tecnologías de información al
servicio de los procesos y funciones.
En esta materia se señalan como inevitables los esfuerzos por desarrollar y habilitar
competencias en todos los funcionarios, especialmente en aquellos que dirigen y supervisan
funciones y procesos y en aquellos que tienen identidades directas con las tareas vinculadas
a la satisfacción de demandas de usuarios externos, y entre estos debemos mencionar por
ejemplo en el caso de la Contraloría a aquellos que ejercen mayor presión en su quehacer
institucional: otros Órganos de Control Superior, el Gobierno, Congreso Nacional, Servicios
Fiscalizados, Medios de Información Pública y propiamente los "Ciudadanos Clientes".
Ahora bien en directo vínculo con lo anterior, está la necesidad de definir cuales son los
"productos estratégicos", es decir aquellos que darán la sobrevivencia institucional y riqueza
en el futuro y por tanto en los cuales no se puede fallar, ya que ello acarrearía costos
corporativos demasiado altos y que no pocas veces resulta imposible recuperar.
En este mismo orden de cosas entonces cuando hablamos de Modernización Institucional,
deberíamos entender que al margen de la disposición exigida en materia de tecnologías de
información al servicio de esos productos, es urgente convencernos de que también deben
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ser revisados fundamentalmente en términos de los procesos que contienen para su
resultado y como estos pudieran llegar ser mejorados, mantenidos como están o bien
eliminados y cambiados por otros más innovadores.
Y en esta materia la doctrina y las experiencias que hemos conocido en diferentes
escenarios, algunos particularmente académicos, aconsejan que dicha revisión debe hacerse
sin ninguna excepción, con rigor científico y abandonando el paradigma que sustenta el
proceso aún cuando este esté incluso fuertemente adherido a la piel institucional y por
muchos años, como ciertamente va a ocurrir con algunas materias del quehacer histórico de
las instituciones publicas chilenas.
Hay también una necesidad manifiesta de hacer el vínculo entre reingeniería de los procesos
asociados a las funciones institucionales y como se gestiona el conocimiento a disposición
de las administraciones, el cual no siempre esta disponible y lo que es más grave, muchas
veces se desconoce que este existe.
En el consenso universal del pensamiento en la materia parece haber acuerdo que la
"gestión del conocimiento" debe incursionar en el desarrollo estratégico de las siguientes
áreas para que sea completo y sistémico: la información, la inteligencia, la documentación,
los recursos humanos, la innovación y el cambio y ciertamente la organización del propio
trabajo en las instituciones.
Así las cosas pareciera que estamos frente a un proceso global, que a su vez es formal e
integrador y que básicamente debe dar respuesta, al igual que cuando estamos en
escenarios de reingeniería, a las siguientes interrogantes:
¿ Que procesos de nuestra organización tienen mayor impacto en la línea de los resultados?
¿ Que conocimiento, si lo tuviéramos en la institución, permitiría que esos procesos fueran
muchos más efectivos en su contribución a logar los productos esperados?
¿ Ese conocimiento ya está en la administración, pero no llega a los lugares que lo requieren
con la oportunidad debida?¿ O se trata de un conocimiento que tendremos que adquirir fuera
de la organización?
¿ Quién utiliza el conocimiento?
¿ Cómo se puede empezar a transmitir conocimiento a las personas?
De esta forma entonces al interior de las organizaciones públicas debe desarrollarse un
cambio sostenido hacía una nueva forma de ver el problema de gestión y esta no es otra que
la construcción de una cultura del conocimiento, cuyos pilares fundamentales serán
entregados por las conclusiones que surjan de las actividades de reingeniería y rediseño de
los procesos asociados a funciones y productos en las mismas instituciones.
Lo anterior implica tener claro al inicio que la gestión del conocimiento va a estar relacionada
con la manera como se va a capturar, organizar y accesar a todas las experiencias,
habilidades, ideas, procesos y conocimientos que existen en la administración y cuyos
miembros conservan para usar convenientemente en el desarrollo de sus propias funciones.
Nonaka y Takeuchi en 1995 se refirieron al proceso de conversión y creación del
conocimiento en las organizaciones y lo definieron como un proceso de interacción entre
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conocimiento tácito y explicito y que es de naturaleza discontinua.
A partir de este planteamiento entonces, señalaron que debían cumplirse etapas relativas a
la socialización del conocimiento, a su exteriorización, a la combinación y finalmente a la
interiorización.
La socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir
experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones que
añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.
La exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos escritos que
supone hacer tangible mediante el uso de metáforas que a través de la comunicación, se
integra a la cultura de la organización; se estima que esta es una actividad esencial en la
creación del conocimiento.
La combinación, es el proceso de crear nuevo conocimiento explicito al reunir otros
conocimientos explícitos provenientes de cierto número de fuentes que en diferentes
escenarios lo aportan y que es posible clasificar para formar bases de datos que permitirán
seguir produciendo conocimiento explicito.
La interiorización es un proceso de incorporación de conocimiento explicito las fuentes de
conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en practica de los
nuevos conocimientos.
Pensamos que en esta materia podríamos encontrar importantes déficit en los servicios que
integran la administración y ello derivado de la escasa integración horizontal en las funciones
públicas y por el contrario, su fuerte compartimentación ha ahuyentado la posibilidad de
integrar conocimiento e información al efecto. Asimismo, la falta de intensidad por incorporar
tecnologías de información a la causa del conocimiento también ha sido un factor de
restricción en la materia.
Sin embargo debe destacarse el esfuerzo gubernamental en Chile por generar bases del
conocimiento a través de políticas de web site para los servicios de la administración en
donde hay un importante interés por compartir información entre los órganos de la
administración y también con los usuarios de los mismos, quienes acceden hoy con relativa
facilidad a dichas base de datos y pueden interactuar en línea con la administración, incluso
obteniendo por medios virtuales productos y servios reales que tienen su destino final en el
propio usuario.
En Chile, la firma electrónica en la administración pública es una realidad e Internet es
política de Estado.
Como una aportación a los esfuerzos que en materia de reingeniería y gestión del
conocimiento hacen las instituciones, pensamos interesante hacer algunos alcances relativos
a la conducta funcionaria, las herramientas, los mecanismos y los sistemas que deberían
instalarse para construir satisfactoriamente un modelo en la materia:
# Desarrollar al interior de la organización una capacidad creciente para trabajar en equipo.
# Incentivar las responsabilidades personales sobre el futuro (conductas proactivas) y las
habilidades para cuestionar los supuestos y paradigmas(modelos mentales)
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# Desarrollo de una "cultura sistémica" para entender la organización, que permita y lleve a
los protagonistas a ser capaces de analizar las interrelaciones existentes dentro de la
institución, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo
largo del tiempo.
# Capacidad para aprender de la experiencia e implementación de procesos de elaboración
de visiones compartidas.
# Desarrollo de la creatividad en los funcionarios y diseño de mecanismo de aprendizaje de
los errores.
# Generación de una "memoria organizacional", que provea de mecanismos para la captura
del conocimiento exterior y de transmisión y difusión del conocimiento.
Sin embargo un modelo con estas exigencias no resulta sencillo instalarlo en la
administración, ya que su propia condición histórica y tradición en los asuntos públicos, son
elementos que de una u otra forma dificultarán el aprendizaje. Y claro, tenemos noción de
cuales son las características de los servicios públicos que aún no cambian su cultura
organizacional:
- Estructuras burocráticas, con fuertes fronteras y límites, en donde el paradigma es el
"organigrama".
- Presencia de liderazgos autoritarios y/o paternalistas.
- Cultura asociada a la ocultación de errores y autocomplacencia en los resultados.
- Presencia de planificación de muchas rigideces, continuista y de corto plazo.
Por último en esta parte queremos señalar que debe haber un esfuerzo muy intenso por
cambiar la cultura de la administración, en términos de asociarla a su viabilidad futura en
escenarios de máxima virtualidad, en donde la gestión del conocimiento y la atención al
usuario, estarán muy intensamente asociadas al trabajo en Intranet, en donde workflow
conduce las acciones, en Internet, en políticas de website y de diseño del trabajo hacia fuera
bajo plataforma.net.
Nos parece muy interesante hacer una mención especial al tema de Intranet, como
herramienta muy eficaz, para generar el debido encantamiento del personal de las
administraciones públicas en las exigencias inevitables como consecuencia de la
implantación de modelos de gestión del conocimiento y también, para producir
amortiguaciones válidas en los impactos que sin duda producirá en el clima de las
organizaciones la reingeniería de procesos, ambos factores claves en los esfuerzos de
modernización.
La Intranet se aplica conceptualmente cuando las organizaciones han adoptado tecnologías
web para el acceso a la información y a los procesos de la misma, y podríamos afirmar que
es una réplica de World Wide Web (WWW), que permite ha cada uno de los funcionarios
usuarios obtener información de alta calidad, necesaria para hacer su trabajo de una manera
más fácil y simple.
Por la naturaleza y oportunidad que brindan los sistemas de información en escenarios web,
las Intranet de los servicios públicos pueden perfectamente ser auténticos portales de los
empleados, que proporcionarán información fundamental para el desempeño de sus
funciones y para el propio desarrollo de su carrera profesional.
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De esta manera podríamos pensar que sería posible estructurar una Intranet con áreas
especificas de información, relativa por ejemplo a los aspectos propiamente corporativos, la
que tiene que ver con gestión del servicio(cuadro de mando integral, planificación
estratégica, indicadores de gestión y control de gestión),aquella referida a las innovaciones
tecnológicas y por cierto toda la que sea de interés para los funcionarios, en su aspectos
normativos, de beneficios y de derechos y obligaciones.
No es solo una bonita frase esto de era de la información y del conocimiento como escenario
permanente para la sociedad actual, y ello no obstante que algunos "gurúes" anuncian su
temprano agotamiento para pasar a la era del vértigo organizacional, que necesita potenciar
mayormente las habilidades y las capacidades creativas de los empleados como factores
críticos de sobrevivencia
Pero en todo caso, aún en ese escenario posible, el conocimiento será clave y para ello,
modelar la administración del capital intelectual de la organización, en una decidida maniobra
de concretar la gestión del conocimiento y ligarla a los objetivos y a los "negocios
estratégicos" de las administraciones públicas, será trascendental para permitir asegurar su
éxito actual y futuro en la satisfacción e incluso superación de las demandas ciudadanas.
Para ir ya finalizando nuestro comentario en esta parte, nos ha parecido también destacable
buscar algún grado de interacción entre gestión del conocimiento, como herramienta para la
consolidación de las propuestas en reingeniería de procesos, y el modelo de Cuadro de
Mando Integral (The Balanced Scorecard) en la concepción de Norton y Kaplan pero
pensada para el gerenciamiento de los propósitos en las administraciones públicas.
En la concepción original CMI permite manejar indicadores y objetivos que obviamente
derivan de la visión y estrategia de la administración y que permite saber acerca de la
actuación y producción del servicio desde cuatro perspectivas: la financiera, la de los
usuarios y clientes, la de los procesos internos y aquella relativa a la formación y el
crecimiento.
En los países latinoamericanos y tercermundistas se han venido desarrollando procesos
modernizadores de los estados y de las administraciones publicas, que sin duda han traído
consigo cambios estructurales y de gestión notablemente profundos, al punto que algunos de
ellos podrían estimarse auténticas revoluciones y nuestro país, Chile, no está ajeno al tema y
por ello es que el modelo CMI puede ser una herramienta muy eficaz para controlar y
gestionar el mundo de lo público desde perspectivas de resultados y cumplimientos nunca
antes incorporadas en la agenda de esas administraciones.
Desde una administración de verticalidades y de súbditos del estado, esperando lo que
venga y como sea a una extremadamente adhocrática, que se ve presionada por ciudadanos
clientes del estado, que han logrando ese ansiado "citizen empowerment" que les permite
participar del sistema con notables mayores expectativas y certezas.
En los desafíos inevitables de lo precedente, CMI podría jugar un rol protagónico al servicio
de la gerencia pública, en términos de que les permitiría medir la forma en que las funciones
asociadas a productos y que desencadenan procesos, generan valor para los usuarios y
clientes presentes y futuros, y a su vez también, la forma en que deben potenciarse las
capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que resultan
necesarios para los mejoramientos continuos de las administraciones en la permanente
búsqueda de dar satisfacción a los ciudadanos en sus demandas básicas.
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Apreciamos que CMI, al interior del órgano público podría ser capaz de capturar las
actividades críticas para la creación de valor, para la consecución de las sumas positivas que
dan riqueza corporativa, ya sea creada por expertos o por funcionarios motivados de la
organización, que en escenarios website participan activamente en la producción de
conocimiento y experticias que luego son distribuidos a todos los empleados y compartidos
interactivamente en beneficio del sistema público globalmente considerado.
Las organizaciones públicas, y es especial las chilenas están utilizando el tema de los
indicadores de gestión y ellos, asociados a compromisos y metas de gestión institucional,
que finalmente pueden traducirse en mayores ingresos para los propios funcionarios, pero
ello como un mecanismo de feedback y control tácito de operaciones en el corto plazo.
Por el contrario CMI podría aportar la inteligencia necesaria para administrar indicadores
financieros y no financieros con perspectivas en el largo plazo y ello es posible, al convertirse
en un verdadero sistema de información disponible para todos los funcionarios en un proceso
de construcción de estrategias horizontales de unidades de negocios que se integran
verticalmente. En esta aproximación CMI podría proveer a la administración un real sistema
de gestión estratégica.
Siguiendo en esa línea de pensamiento, una vez que se han concretado y definido los
indicadores para los usuarios de las administraciones públicas, para los procesos internos, a
su vez se han definido objetivos de formación y crecimiento, los gerentes públicos podrían
acotar sus propias percepciones en materia de calidades estratégicas exigibles, tiempos de
respuesta en las consultas y servicios producidos y también en materia de reingeniería para
conseguir los objetivos de avances espectaculares en el lenguaje de Hammer y Champy.
Estas son probablemente especulaciones futuristas pero que se están construyendo y
desarrollando con velocidad asombrosa. Así al menos lo hemos entendido en la Contraloría
de Chile y nuestro proyecto de modernización, en pleno desarrollo, apunta claramente en la
dirección de los planteamientos ansiosos y posiblemente desordenaos en que hemos
construido este paper.
Finalmente quisiéramos terminar nuestro comentario señalando que estamos especialmente
optimistas en cuanto a que la respuesta de directivos superiores y profesionales de las
Instituciones, responsables de su futuro, en este inédito escenario de modernización no será
otra que aquella de decidido involucramiento poniendo a su disposición lo mejor de cada uno
y retirando las naves con posiciones encontradas una vez que las turbulencias naturales
generadas por el entusiasmo de los más convencidos y la indiferencia de los a lo mejor
excluidos, sean despejadas en la mesa de los acuerdos trascendentes y todos veamos el
mismo camino para alcanzar el futuro promisorio que deseamos intensamente para las
administraciones públicas.
Concepción, julio de 2002
12
VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002
BIBLIOGRAFÍA
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Cuadro De Mando Integral, Robert Kaplan y David Norton, Gestión 2002, 2ª
edición, año 2000.
2.
El Proyecto Group Ware, Mélissa Saadoun, Gestión 2000,año 1996.
3.
Hablan Los Gurús, Joseph Boyett y Jimmie Boyett, Editorial Norma, año 1998.
4.
Planeación Estratégica Aplicada, L.Goodstein, T.Nolan y W.Pfeiffer, Editorial
MacGrawHill, año 1998.
5.
Reingeniería, M. Hammer y J. Champy, Editorial Norma, año 1993.
6.
Reingeniería, D. Morris y J. Brandon, editorial MacGrawHill, año 1994
7.
Artículos en www.gestiondelconocimiento.com
8.
Artículos en www.justoahora.com
9.
Artículos en www.econolink.com.ar
10.
Artículos en www.cuadrodemando.unizar.es
BIOGRAFIA
Juan Manuel Honorato Mazzinghi, chileno, Administrador Público y Diplomado en Ciencias Políticas y
Administrativas de la Universidad de Chile, en 1970.
Subcontralor Regional en la Contraloría General de la República, Región del Biobio, Chile.
Profesor en la Carrera de Ciencias Políticas y Administrativas de la Universidad de Concepción, Chile,
desde 1993, a la fecha.
Profesor en las carreras de Ingeniería Comercial, Auditoria, Técnicos en Administración e Ingeniería de Ejecución
en Informática, en la Universidad de Biobio, desde 1982 hasta 1996.
Profesor en la carrera de Ingeniería Comercial, en la Universidad San Sebastián, desde 1992 hasta 1996.
En la actividad académica desarrollada en dichas universidades, ha dictado las asignaturas de Administración
General, Administración de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional.
Asimismo, le correspondió el estudio y formulación del Plan de Estudios de la Carrera de Ciencias Políticas y
Administrativas de la Universidad de Concepción, y en donde en la actualidad dicta la cátedra de
Administración General.
A través de la carrera de Ciencias Políticas de la Universidad de Concepción, desde 1995 a la fecha, ha dictado,
en más de 20 oportunidades, a funcionarios públicos, profesionales y directivos, el curso "Gestión Participativa:
fortaleza de la organización", con una asistencia aproximada de 700 funcionarios que se desempeñan en
Servicios Públicos y Municipalidades de la región del Biobio, Chile.
Ha dictado también, por la Universidad el curso "Ética y Probidad Públicas", para funcionarios del Servicio de
Registro Civil e Identificación, de la Municipalidad de San Pedro de la Paz, en 1998 y 1999.En el 2001 y 2002, a
las municipalidades de Coronel, Negrete y del Secano Costero, 9 en total, a través de Cidem Consultores.
Dicto, por la Universidad de Concepción, a la Municipalidad de Arauco el curso "Gestión Educacional
Estratégica: el Nuevo Paradigma" en julio 2001.
Participó como relator del modulo "Gestión Estratégica de Recursos Humanos " en el Diplomado en Gestión
de Recursos Humanos de la Universidad del Desarrollo, en sus versiones del año 2001 y 2002.
Ha participado como asistente, panelista y coordinador de panel en los congresos internacionales sobre
Modernización de Estado y de la Administración Pública del CLAD, Centro Latinoamericano de Administración
Pública para el Desarrollo, realizados en 1998, en Madrid; en Ciudad de México, en 1999, en Santo Domingo en
2000 y en Buenos Aires en noviembre del 2001
Email: [email protected]
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