UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN ARTÍCULO ESPECIALIZADO STEPHANO JUANCARLO HERNÁNDEZ SÁNCHEZ CARNÉ: 18387-81 Guatemala, Julio de 2004 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN ARTÍCULO ESPECIALIZADO TESIS Presentada al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Por: STEPHANO JUANCARLO HERNÁNDEZ SÁNCHEZ Previo a conferírsele el titulo de: ADMINISTRADOR DE EMPRESAS En el grado académico de LICENCIADO Guatemala, Julio de 2,004 AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR Rector Lic. Gonzalo de Villa, S. J. Vicerrector Académico Dr. René Poitevin Vicerrector Administrativo Arq. Carlos Haussler Secretario General Lic. Luís Quan AUTORIDADES FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES Decano Lic. José Alejandro Arévalo Vicedecana Ma. Ligia García Secretario Ing. Herson Tobar Director Administración de Empresas Mae. Rolando Josué Arandi Director Economía y Comercio Internacional Lic. Samuel Pérez Directora Contaduría Pública y Auditoría Licda. Claudia Castro de Martínez Directora Mercadotecnia y Publicidad Mae. Ana María Micheo Directora Hotelería y Turismo Licda. Lilia de la Sierra Representantes de Catedráticos ante consejo Lic. Hugo García Mae. Edwin Areano Representantes de Estudiantes ante consejo Colin Kent Bannking Ana Haipleé Montenegro DEDICATORIA A MI SEÑOR Y SALVADOR JESUCRISTO Por ser la razón de mi vida, mi padre amoroso, mi amigo fiel y por tener siempre ese trato tan especial para conmigo. Para ti sean siempre éste y los triunfos por venir. A MIS PADRES Josè Rafael Hernández Bailón y María Sthella Sánchez Catalán de Hernández, por su amor sin límites, por tanto sacrificio y esperanza, por su ejemplo de virtud y perseverancia y por la fe que siempre han tenido en mí. Aunque se que este logro en poco puede recompensarles. A MI FAMILIA Mi amada esposa Rocío, mis dos pequeñas princesas Ana Sophia y Gabriela María y mi segunda madre Arge, por su estímulo, su incomparable amor y su apoyo en todo momento. A MIS PASTORES Lic. Vladimiro Vásquez por su profunda enseñanza sobre el Amor de Dios; Dr. Harold Caballeros por cambiar mis paradigmas y ayudarme a ser un hombre de visión y a Dr. Carlos Luna por enseñarme y anhelar cada día la presencia y la poderosa unción de Dios, para cambiar al Mundo. AGRADECIMIENTOS Deseo además manifestar un profundo agradecimiento a: Las personas que sin dudar, confiaron y me apoyaron financieramente para que pudiera iniciar mis estudios en esta Universidad, sobre todo a mi querida abuela Maria Victoria Vda. De Fuentes Novella y mi cuñada Estela de Hernández. A la Universidad Rafael Landívar y a la Residencia Universitaria Ciudad Vieja por las becas que me otorgaron y los valores que supieron inculcarme. A mis queridos maestros y catedráticos porque cada uno de ellos sembró sus conocimientos, sus principios y valores para ayudarme a ser quien ahora soy. A la Mae. Mildred Gaitan que con su desinteresado apoyo y constante estímulo me ayudó a concluir este logro tan importante en mi vida. Al Mae. Leonel Barrios por su valioso ejemplo y ayuda al facilitarme material especializado para el desarrollo de este trabajo A mis amigos que en todo momento me han demostrado su cariño y aprecio y especialmente a Romeo de la Cruz quien me sugirió y colaboró con el desarrollo del tema. ÍNDICE RESUMEN I. INTRODUCCIÓN…..……………………………..………………………..……………..…..1 II. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ……………………………………………2 III. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL……………………3 IV. ¿POR QUÉ IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?…………………5 4.1 Clarificar y traducir la visión y la estrategia…………………………………………..6 4.2 Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos…………………....6 4.3 Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas….6 4.4 Aumentar la retroalimentación y la formación estratégica……………………………6 V. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL………………………………………………………………………………...… 7 5.1 Definición de visión y misión de la empresa….……………………………………....8 5.2 Definición de la estrategia y sus objetivos…………………………………………... 9 5.3 Desarrollo de indicadores y mapa estratégico…………………………………….… 10 5.4 Establecer el cuadro de mando……………………………………………………... .13 5.5 Formular metas operativas…………………………………………………………. .13 5.6 Principios para desarrollar una organización enfocada en la estrategia…………….. 16 VI. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EMPRESAS GUATEMALTECAS………...16 VII. CONCLUSIONES……………..…………………………………………………..……......18 VIII. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………..19 RESUMEN Este artículo tiene como propósito presentar el Cuadro de Mando Integral (CMI), como un efectivo sistema de gestión y motivar al lector hacia su estudio e implementación en la administración de las empresas guatemaltecas. Se reseña su evolución desde el origen como herramienta gerencial hasta su situación actual como sistema de gestión, así como una breve descripción de sus características básicas, algunos beneficios de su implementación y los resultados obtenidos por empresas guatemaltecas. La información fue recopilada de sitios especializados disponibles en Internet, consulta de libros, tesis relacionadas y profesionales especializados en el tema. Se concluye que el Cuadro de Mando Integral más que un sistema de medición y gestión estratégica es una nueva filosofía gerencial que ha beneficiado a las empresas guatemaltecas que lo han implementado. A la vez se recomienda que se adhiera al pénsum universitario de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales a fin de fortalecer y actualizar la formación de los futuros profesionales de estas disciplinas. I. INTRODUCCIÓN El Cuadro de Mando Integral, también llamado Balanced Scorecard o Tablero de Comando, según Kaplan y Norton (1996) más que un sistema de medición, es un sistema de gestión que puede canalizar las energías, las habilidades y los conocimientos específicos de todos los colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo. Este nuevo sistema de gestión de las empresas proporciona a los administradores la información relevante y oportuna para la toma de decisiones acertadas en el actual entorno competitivo, porque transforma la visión y la misión de una organización en un conjunto de indicadores clave que resultan del aporte de cuatro perspectivas equilibradas: finanzas, clientes, procesos internos e innovación y aprendizaje. Como resultado de la implementación del Cuadro de Mando Integral, la empresa mejora su capacidad de controlar la gestión, detecta casi en tiempo real las desviaciones del desempeño respecto a lo planificado, obtiene información más precisa para la toma de decisiones, enfoca la dirección sobre las causas reales y no sobre los síntomas y, con esto, facilita un monitoreo eficaz, simple y fácil de entender. 1 II. El CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Para ampliar y aclarar el concepto del Cuadro de Mando Integral, se citan a continuación algunas definiciones: “Es un sistema de gestión integral que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para la gestión y medición de la estrategia desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la de innovación y aprendizaje”. Kaplan & Norton (1996). Según Quezada (2003), “es un instrumento conceptual para medir y monitorear todas las actividades críticas de la gestión empresaria y ayudar a crear las fortalezas y capacidades competitivas para que la organización pueda cumplir sus objetivos de mediano y largo plazo”. El Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando es definido por Biasca (2002) como “un sistema de información gerencial que se vale del uso adecuado de indicadores para ayudar a la toma de decisiones y permitir un mejor control, planeamiento y conducción”. Para Pérez (2004), en cambio, “es un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a través de la alineación de sus procesos”. Conforme a las definiciones anteriores, encontramos algunos elementos del Cuadro de Mando Integral que se ampliarán durante el desarrollo del presente artículo, como los son: el monitoreo de las actividades críticas mediante indicadores de actuación y la necesidad de alinear los procesos internos para cumplir con los objetivos estratégicos. El uso de medidas financieras y no financieras en los sistemas gerenciales no constituye ninguna novedad, pero la ventaja principal del Cuadro de Mando Integral es que genera una visión global, en la cual todas las medidas o indicadores trabajan y se orientan en conjunto mediante relaciones de causa y efecto al logro de la estrategia 2 III. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Ya en los años sesenta, según Blanquez (2004) se utilizaba en Francia el Tableau de Bord, como una herramienta administrativa. Esta especie de cuadro de mando a partir de los años ochenta pasó a ser un concepto doctrinal. El Cuadro de Mando Integral surgió como un tablero de comando, en donde cada directivo seleccionaba por intuición aquellos indicadores que mejor le convenían. Luego, se perfeccionó como un sistema de planeación integral, que perseguía alinear a toda la organización bajo un mismo objetivo. Para el efecto, una combinación de indicadores financieros tradicionales y no financieros, seleccionados mediante un método más estructurado, permitió controlar y gestionar los procesos del negocio. Dávila (1999) Pero, según Kaplan y Norton (1996), el cuadro de mando integral evolucionó a partir de los años setenta cuando comenzó a cuestionarse la utilidad de la contabilidad tradicional excesivamente centralizada en aspectos contables y financieros, frente a un entorno cada vez más global y dinámico en el que la competencia era cada vez más intensa. A finales de los ochenta, el profesor Kaplan inició un estudio sobre “la medición de los resultados en la empresa del futuro. Las doce empresas participantes del estudio fueron: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard y Shell Canadá. Estas organizaciones creían que la dependencia de mediciones de actuación financiera obstaculizaba la capacidad y habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor económico; este estudio se efectuó con el apoyo del Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG, que es una de las firmas de consultoría e integración de sistemas de negocio más grandes del mundo, según www.sap.com/mexico/partner/kpmg.asp. Kaplan y Norton (1996) agregan que en la primera fase del estudio, se analizaron algunos sistemas innovadores de medición de actuación, entre los cuales estaba el de Analog Devices (Advanced Micro Devices), cuyo cuadro de mando corporativo, además de varios indicadores 3 financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación, así como la eficacia de los avances de los nuevos productos. Las discusiones del grupo condujeron a una expansión del cuadro de mando hasta llegar al Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro perspectivas precisas: la financiera, la del cliente, la interna y la de innovación y formación, que reflejan un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, medidas financieras y no financieras, indicadores provisionales e históricos y perspectivas de actuación externas e internas. En 1992, gracias a la contribución de Norman Chambers y Larry Brady, director general de Rockwater y presidente ejecutivo de FMC Corporation respectivamente, se amplió la aplicación del Cuadro de Mando Integral al superar su carácter de medición, y convertirlo en un sistema para comunicar y alinear a la organización, a través de vincular los indicadores de actuación con la estrategia de la empresa. Para 1993, una alianza entre Renaissance Solutions, Inc.y Gemini Consulting, empresas especializadas en asesoría sobre estrategias, ofreció la oportunidad de utilizar el Cuadro de Mando Integral en programas de transformación, demostrando como el uso de 20 a 25 indicadores (por ejemplo, rendimiento sobre la inversión, satisfacción de los clientes, tiempo de respuesta y satisfacción de los empleados) entre las cuatro perspectivas podían comunicar y ayudar a poner en práctica una sola estrategia. De tal manera, en lugar de utilizar múltiples medidas, los indicadores se vinculan en una serie de relaciones de causa y efecto, que considerados colectivamente, describen mejor la trayectoria de la estrategia. Finalmente, según Kaplan y Norton (1996), hasta aquí el Cuadro de Mando Integral había evolucionado de un sistema de indicadores mejorado a un sistema de gestión, utilizado por los ejecutivos como una estructura organizada central para los procesos de gestión importantes, como por ejemplo: establecimiento individual y por equipos de los objetivos; compensación, formación y retroalimentación; distribución de recursos, presupuestos y planificación. 4 Lo anterior demuestra cómo el Cuadro de Mando Integral evolucionó desde una herramienta de medición hasta un sistema de gestión estratégica que ayuda a clarificar, comunicar y gestionar la estrategia. Además, facilita a los gerentes el que puedan tomar decisiones acertadas y aceleradas basadas en información relevante de lo que está sucediendo en la organización y conocer cómo cada decisión contribuirá o afectará al logro de la estrategia total IV. ¿POR QUÉ IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? No debe pretenderse administrar las empresas en el siglo XXI de la misma manera como lo hacían nuestros abuelos, porque el contexto de competitividad y velocidad informática actual no es el mismo de la era de la productividad que se enfocaba en minimizar costos y maximizar rendimientos. Vogel (2004). Asimismo Vogel (2004) afirma que los gerentes que no cuentan con el apoyo del Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión experimentan: • Un exceso de información operativa que les lleva a ocuparse de los síntomas y no de las causas y a ocupar la mayor parte de su tiempo en decisiones operativas en lugar de concentrarse en la estrategia. • Dificultad para lograr el enfoque estratégico necesario para trasladar su Plan Estratégico a la acción, porque no trabajan con base en mapas estratégicos, objetivos, metas e indicadores de procesos clave, por lo que el Plan Estratégico se queda en un simple plan. • La Alta Dirección no puede conectar la estrategia de la organización con el trabajo diario de las personas, porque no cuentan con la metodología pertinente para que los objetivos bajen de nivel a nivel, a través del efecto de cascada. Como consecuencia, se continúa invirtiendo el 80% de los recursos (tiempo-dinero-empleados) en actividades no vitales y que sólo aportan el 20% de los resultados esperados (ley 80-20). Según Kaplan y Norton (1996), el Cuadro de Mando Integral proporciona un marco, una estructura, y un lenguaje para comunicar y conjugar los resultados que la organización desea obtener, con los inductores de esos resultados; de esta forma se espera canalizar las energías, las 5 capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo. Kaplan y Norton (1996) proponen que este sistema de gestión estratégica aporta procesos decisivos para la gestión exitosa, como los siguientes: 4.1 Clarificar y traducir la visión y la estrategia: Se refiere a convertir ambas en objetivos estratégicos específicos, como por ejemplo: fijar los objetivos financieros de crecimiento; determinar los segmentos de clientes más deseables y los productos y servicios que se piensa ofrecer; delinear los procesos internos que son decisivos e importantes para alcanzar una actuación extraordinaria frente a clientes y accionistas; precisar las inversiones necesarias en el perfeccionamiento de empleados, de la tecnología y de los sistemas de información. Dichos objetivos se convierten en responsabilidad conjunta del equipo gerencial, sirviendo así como un marco organizado para importantes procesos de gestión basados en el trabajo en equipo. 4.2 Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos: Esta comunicación sirve para informar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse para lograr la estrategia de la organización, porque una vez que comprenden los objetivos e indicadores de la alta gerencia, pueden establecer los objetivos locales que apoyen a la estrategia global. Este proceso anima el diálogo y la interacción en torno a los objetivos y a la puesta en marcha de la estrategia. 4.3 Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas: Para alcanzar los objetivos financieros, es necesario identificar los objetivos para clientes, para procesos internos y para innovación y crecimiento. Este proceso permite a la organización cuantificar los resultados a largo plazo que se desea obtener; identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzarlos; y establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro de mando. 4.4 Aumentar la retroalimentación y la formación estratégica: Este es el aspecto más innovador y más importante de todo el proceso de gestión, porque proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo. Actualmente, los ejecutivos no disponen de un procedimiento para recibir retroalimentación de su estrategia, sin embargo, el CMI les 6 permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus planes y, si fuera necesario, adoptar cambios fundamentales. De acuerdo con Vogel (2004), el CMI permite que la empresa mejore su administración, al detectar en tiempo real las desviaciones del desempeño respecto a la estrategia, enfocar sus esfuerzos en resolver las causas reales y no los síntomas y tomar decisiones oportunas basadas en información precisa, gracias a un monitoreo eficaz, simple y fácil de entender. Logra, además, que todos los directores y gerentes: • Se comuniquen en el mismo lenguaje estratégico. • Desarrollen mapas que les permitan hacer operativo el plan estratégico y trasladarlo a la acción. • Cuenten con una matriz de inductores e indicadores para asegurar el logro de los objetivos y las metas estratégicas. • Visualicen de forma automática el desempeño de los indicadores propuestos, detectando fácilmente sus desviaciones. • Construyan indicadores no financieros del plan estratégico para medir la visión, la misión, los valores y los objetivos. V REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CMI El aprendizaje estratégico es quizás el aspecto más innovador del Cuadro de Mando Integral en opinión de Kaplan y Norton (1996). El proceso se inicia con la clarificación de la visión compartida que toda la organización intenta alcanzar. El uso de la medición como lenguaje ayuda a traducir conceptos complejos en ideas precisas que alinean y movilizan a los individuos en acciones dirigidas a lograr los objetivos de la organización. El énfasis en la construcción de relaciones de causa-efecto introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinámicos en los que los individuos comprenden la forma en que encajan las piezas y su papel influyente en los otros. Asimismo, el sistema facilita la definición de inductores de actuación e iniciativas relacionadas que no solo miden el cambio, sino lo apoyan. Por último, el enfoque facilita la formación del equipo que lo desarrollará y monitoreará. 7 5.1 Definir la visión y misión de la empresa en consenso y redactarla de forma comprensible para que pueda ser apoyada por todos. Según Ruette (2004), “la visión es una definición duradera (mas no necesariamente estática) del objeto de la empresa, señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados. Un enunciado claro de la visión describe los valores y las prioridades de una organización”. Si la mayoría de los empleados no conoce o entiende la visión, tampoco comprenderá como su desempeño afecta el logro de los objetivos de la organización y si los gerentes están más ocupados en funciones operativas que en revisar las estrategias para lograr la visión, entonces es natural que este divorcio torne la gestión difícil y costosa, requiriendo de controles y provocando desgastes innecesarios. Ésta es una razón contundente por la que la visión debe ser definida con acierto, claridad y el mayor compromiso posible de todos los miembros de la organización. Según Goodstein (1998), formular la misión exige la comprensión del tipo de negocio donde planea situarse la organización. Por otra parte, requiere de una definición breve del propósito que se propone lograr en la sociedad o en la economía. Además, debe responder a las preguntas siguientes: • ¿Qué? Necesidades de los clientes, productos o servicios. • ¿Por qué? Razón de la existencia de la compañía. • ¿Cómo? Actividades, métodos de venta, tecnologías. • ¿A quién? Grupos de consumidores o clientes. La declaración de la misión debe contener los valores que se persiguen. Según Koontz y Weihrich (1998), son los que guían las acciones y la conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la organización. 8 5.2 Definir la estrategia y los objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo Según Kaplan y Norton (1996), el proceso del CMI empieza cuando el equipo de alta dirección, basado en la visión y la misión de la empresa, busca convertir la estrategia de su organización en objetivos estratégicos específicos. De acuerdo con Vogel (2004), las cuatro perspectivas que sugiere Kaplan y Norton no son excluyentes, sino más bien las básicas que toda organización debiera considerar. Pueden adherirse otras que, de acuerdo con las características de la organización de que se trate, se consideren necesarias como por ejemplo la del medio ambiente, la del empleado, la de organismos internacionales, etc. Figura No. 1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral PROCESOS INTERNOS FINANCIERA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA APRENDIZAJE . CLIENTE CRECIMIENTO Fuente: elaboración propia Estrategia, de acuerdo con Koontz y Weihrich (1998), es la determinación del propósito y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirla La figura No. 1 representa la forma en que la estrategia y los objetivos de la organización se fortalecen con el aporte de cada una de las perspectivas enunciadas por Kaplan y Norton (1996), como la de finanzas, de clientes, de procesos internos y de innovación y aprendizaje. 9 Todas ellas aportan un equilibrio entre los aspectos externos (accionistas y clientes) y los internos (procesos críticos del negocio, innovación, formación y crecimiento). Los objetivos o metas estratégicos, según Koontz y Weihrich (1998), facilitan la medición de las acciones administrativas y reflejan el momento en el que se deben obtener los resultados esperados. 5.3 Desarrollar indicadores y mapa estratégico Franklin (2001) define un indicador como un punto que refleja algún rasgo importante de un procedimiento dentro de un contexto de interpretación. Cada una de las perspectivas enunciadas por Kaplan y Norton (1996), contribuyen con la formulación de los indicadores • Perspectiva de finanzas: Para el CMI, los indicadores financieros son valiosos por resumir las consecuencias económicas de las acciones realizadas. Estos indicadores muestran si la ejecución está contribuyendo al logro de los objetivos financieros que generalmente están relacionados con las distintas medidas de rentabilidad, como el monto de los ingresos, el rendimiento del capital, los flujos positivos de efectivo, entre otros. • Perspectiva de clientes: Se refiere a los segmentos y mercados en los que competirá la entidad, generalmente las medidas de actuación incluyen el nivel de satisfacción del cliente, la retención o fidelidad del cliente, la adquisición de nuevos clientes, su rentabilidad, entre otros ahora bien, esta perspectiva debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores representan los factores que son críticos para que los clientes cambien o sigan siendo fieles a la entidad, por ejemplo, los plazos de entrega, la innovación o novedad de los productos que se ofrecen, o la anticipación a sus necesidades con el desarrollo de productos. • Perspectiva de procesos internos: Identifica los procesos internos críticos en los que la empresa debe mostrar un nivel de excelencia. Los indicadores de esta perspectiva se centran en aquellos procesos que tendrán un mayor impacto, tanto en la satisfacción del cliente, como en las finanzas de la empresa. Igualmente deben 10 contemplar el control y la mejora de los procesos para satisfacer las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros. • Perspectiva de innovación y aprendizaje: Se refiere a la estructura que la empresa debe tener para crear y mantener su crecimiento a largo plazo, en el entendido de que, con la actual competencia global, es bastante improbable que las empresas mejoren su capacidad para satisfacer a sus clientes y accionistas si no cambian sus tecnologías y capacidades actuales. La formación y el crecimiento de una organización depende de las personas, los sistemas y los procedimientos; el CMI revelará las acciones necesarias hacer para lograr los objetivos estratégicos. Uno de los aspectos más destacados del Cuadro de Mando Integral y de la perspectiva de innovación y aprendizaje, es la especial consideración que se hace del capital intelectual, al que Brooking (1997) define como los conocimientos y experiencia de las personas en la empresa. Para Escobar (2004) la perspectiva de innovación y aprendizaje incluye tres tipos de capitales: el humano, el estructural y el cliente. Éstos se definen de la manera siguiente. El capital humano se encuentra relacionado con la educación, la experiencia, los conocimientos, las habilidades, los valores y las actitudes de las personas que trabajan en una empresa. El capital estructural se refiere a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, software, bases de datos, investigación y desarrollo, sistemas de dirección y gestión, cultura de la empresa. Finalmente, el capital cliente está integrado por la cartera de consumidores, las relaciones con los proveedores, los bancos, los accionistas, los acuerdos de cooperación, las alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción, comerciales, las marcas comerciales y la imagen de la empresa. De acuerdo con Vogel (2004), el CMI se concentra en monitorear los indicadores de los procesos clave para el logro de los objetivos estratégicos, por lo que la selección de estos indicadores depende de las características propias de cada empresa y, aunque pueden considerarse algunos indicadores estándar, lo recomendable es medir solamente aquello que se necesita. 11 Según Kaplan y Norton (1996), los indicadores del CMI forman una serie de objetivos y medidas vinculadas entre sí que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La figura No 2 proporciona un ejemplo de estas relaciones de causa y efecto llamadas mapa estratégico. De acuerdo con Reynoso (2003), los mapas estratégicos son diagramas gráficos que presentan la relación que existe entre un problema (efecto) y todas las causas posibles que lo generan. Figura No. 2 El Mapa Estratégico Estrategia de crecimiento de los ingresos “Mejorar ingresos procedentes de clientes actuales” Estrategia de la productividad “Mejorar eficiencia de operaciones cambiando clientes a canales de distribución mas rentables” Mejorar los rendimientos P. financiera P. del cliente Comprender a segmentos de clientes Ampliar la mezcla de ingresos Mejorar eficiencia operativa Aumentar la confianza del cliente en servicio de asesoria Aumentar la satisfacción del cliente por ejecución superior Desarrollar nuevos productos Venta cruzada de línea de producción Aumentar productividad de los empleados P. Proc. internos P. Innov / crecimiento Pasar al canal adecuado Desarrollar habilidades estratégicas Acceder a información estratégica Fuente: Kaplan y Norton (1996) El Cuadro de Mando Integral 12 Alinear las metas personales Reducir a mínimo los problemas Proporcionar respuesta rápida De modo que es necesario establecer de forma explícita las relaciones entre los objetivos y las diversas perspectivas para que puedan ser gestionadas y validadas, esto es precisamente el equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los internos de los procesos críticos del negocio, innovación, formación y crecimiento. En todo caso, según Vogel (2004), los mejores indicadores serán aquellos que nacen de aspectos prácticos y sencillos para medir el desempeño de cada proceso, por ejemplo el número de problemas resueltos satisfactoriamente en un departamento de atención a clientes, pero debe entenderse que la mejor definición de indicadores no garantiza por sí sola los resultados esperados sino su logro es producto de un proceso continuo de revisión, análisis y corrección. 5.4 Establecer el cuadro de mando Una vez que se cuenta con toda la información requerida, es necesario organizar con el auxilio de la informática el cuadro de mando. Sin embargo, no se requiere de ningún software especializado; el programa Excel de Microsoft u otro programa similar son herramientas suficientemente potentes para manejarlo. En este punto, de acuerdo con Olve (2000), se requiere del consenso del equipo que desarrolla el CMI sobre la estrategia, los objetivos, los indicadores y el mapa estratégico. Como paso siguiente, se traslada el CMI a toda la organización, señalando los indicadores de cada unidad a fin de que los empleados comprendan la forma como la visión y las metas se ven afectadas por las actividades diarias que cada uno desarrolla. 5.5 Formular metas operativas De acuerdo con Koontz y Weihrich (1998), una meta es el medio hacia el que se dirigen todas las actividades, Kaplan y Norton (1996), por su parte, sugieren establecer metas a corto y largo plazo, entendiendo las de corto plazo en el lapso de 3 a 18 meses y las de largo plazo de 2 a 5 años. Las mediciones pueden realizarse mensualmente y es normal que tengan que actualizarse y modificarse durante el proceso. 13 Dentro de la definición y establecimiento de metas, debe quedar claro quiénes son los responsables de cada actividad y el tiempo que se necesita para cumplirla. Reynoso (2003) recomienda que, al definir y establecer las metas, se respondan las siguientes preguntas: ¿Qué acciones se deben tomar para lograr los objetivos?; ¿Cómo se realizarán estas acciones?; ¿Quién será el responsable de llevarlas a cabo?; ¿Cuándo deben hacerse?; ¿Qué sucederá si no se ejecutan? Según Viñegla (2001), el plan de acción requiere de un tiempo prudencial para que las personas se familiaricen con el sistema. Figura No. 3 Proceso del Cuadro de Mando Integral Definir Visión y Misión Definir estrategia enutory objetivos Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de procesos internos Perspectiva de innovación y aprendizaje Desarrollar Indicadores y Mapa estratégico Establecer metas operativas, implementar sistema, iniciar monitoreo, analizar información y retroalimentar sistema Fuente: elaboración propia La figura anterior ilustra cómo la visión y misión de la empresa son la base y el punto de partida para el CMI; de ambas se desprenden los objetivos estratégicos, que serán medidos a través de indicadores de factores clave desde cuatro perspectivas diferentes. Las relaciones de causa y efecto ayudarán a trazar el mapa estratégico para que toda la organización pueda visualizar la relación que existe entre su desempeño y el logro de los objetivos; finalmente es el monitoreo y el análisis de la información los que permitirán hacer las correcciones necesarias. 14 Figura No. 4 Administradores del Cuadro de Mando Integral Director General o de Planificación Aclarar y traducir la visión en estrategia Director de Recursos Humanos Comunicar y vincular la estrategia Director de Informática y sistemas Cuadro de Mando Integral Retroalimentación estratégica y formación Planificación y establecimiento de objetivos Director de Finanzas Fuente: Kaplan y Norton (1996) El Cuadro de Mando Integral Este esquema nos ilustra sobre el papel que cada directivo puede desempeñar en la administración del sistema del Cuadro de Mando Integral, por ejemplo el Director General o el Director de Planificación puede encargarse de los procesos de planificación estratégica; el Director de Recursos Humanos atenderá los procesos relacionados con el establecimiento de objetivos e incentivos; el Director de Informatica y Sistemas las bases de datos y los sistemas de información y el Director de Finanzas lo concerniente a la planificación del capital, los presupuestos e informes anuales. Kaplan y Norton (1996) sostienen que el Cuadro de Mando Integral no es un sistema de control sino uno de gestión estratégica. Por lo tanto, es imperativo el monitoreo continuo de los indicadores seleccionados mediante reportes periódicos a fin de analizar las desviaciones para implementar las medidas correctivas necesarias. Éstas pueden adaptarse en los procesos internos o, inclusive, en la estructura organizativa o en el personal mismo. 15 5.6 Principios para desarrollar una organización enfocada en la estratégia Son cinco los principios que surgieron de la investigación de Kaplan y Norton (2004) en usuarios exitosos del Cuadro de Mando Integral y describen los elementos clave para construir una organización capaz de enfocarse en la estrategia y lograr sus resultados: • Liderazgo ejecutivo: Se debe desarrollar una visión y una estrategia para guiar a la organización, así como conseguir el apoyo y la responsabilidad de los colaboradores. • Traducir la Estrategia: Debe ser traducida en términos comprensibles para la organización, a fin que pueda desarrollarla. Una parte crítica de este paso se refiere a determinar los objetivos importantes, las medidas, los blancos y las iniciativas para manejar la estrategia. • Alinear a la Organización: Bajo el esquema del Cuadro de Mando Integral, toda la organización, desde el nivel alto hasta las unidades operativas, debe alinearse para contribuir al logro de la estrategia. • Estrategia para todos: La estrategia debe formularse de atrás hacia delante, la comunicación y la formación son factores claves para el logro de la estrategia. • Estrategia como proceso continuo: la estrategia debe ser evaluada continuamente a modo de desarrollar una organización que periódicamente revisa su estrategia. VI. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EMPRESAS GUATEMALTECAS Escobar (2004) realizó a principios del 2004 una investigación en ocho empresas guatemaltecas dentro de las que se encuentran comercializadoras, fabricantes de productos alimenticios, entidades financieras, centros de estudios y capacitación, ingenios de azúcar, y empresas de productos químicos, con el objetivo de determinar los efectos que produce la implementación del Cuadro de Mando Integral en estas empresas. Sus objetivos específicos fueron identificar las razones que les impulsaron a implementar el Cuadro de Mando Integral, así como conocer la percepción de los gerentes con relación a los resultados alcanzados y señalar las limitantes encontradas. 16 Las entidades participantes en el estudio fueron seleccionadas por Escobar del listado de empresas agremiadas en la Cámara de Industria de Guatemala, certificadas con las normas ISO según la Société Générale de Surveillance de Guatemala (organización multinacional que se encarga de verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos por las normas de control de calidad a nivel mundial). Para realizar este trabajo el investigador elaboró un cuestionario, que aplicó a las personas encargadas de la creación, implementación y desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Además, efectuó cuatro entrevistas a especialistas del tema en este país y contactó vía telefónica a una persona especializada a nivel latinoamericano. Todos ellos enriquecieron la investigación con sus experiencias y conocimientos. En la investigación Escobar determinó que las empresas guatemaltecas han obtenido beneficios económicos como la optimización financiera; mayores índices de ventas; menos reclamos, principalmente en los departamentos de producción y servicio al cliente; beneficios organizacionales como dar a conocer la estrategia a todas las personas involucradas, integrar las áreas de la organización, ordenar los indicadores para que puedan ser controlados y a agilizar los procesos internos, como la toma de decisiones. Además, se han mejorado la cultura organizacional, métodos y procedimientos de trabajo y el enfoque en las prioridades del negocio. Los ocho gerentes de las empresas participantes (cinco de recursos humanos, dos de mercadeo y un gerente agrícola) expresaron según Escobar, que dentro de los motivos por los que decidieron implementar el CMI, está el contar con una herramienta completa que les ayuda a ejercer mayor control sobre los objetivos y la estrategia; asimismo, obtener información de primera mano en el momento que lo deseen para realizar un adecuado análisis. Un obstáculo común detectado por el autor al momento de la creación e implementación del Cuadro de Mando Integral en las empresas guatemaltecas investigadas fue la resistencia al cambio, ya que las personas sienten incertidumbre ante un cambio en la organización que involucra la utilización de un nuevo método de trabajo. 17 VII. CONCLUSIONES De acuerdo con la investigación bibliográfica realizada, el Cuadro de Mando Integral ha evolucionado desde el concepto primario de herramienta administrativa hasta convertirse en un sistema de gestión que contribuye con innumerables beneficios. Las empresas guatemaltecas que lo han implementado están experimentando excelentes resultados, tanto en el aspecto económico, como en el organizacional. El Cuadro de Mando Integral es el sistema de gestión ideal que permitirá preparar a las empresas y profesionales guatemaltecos para enfrentar con éxito el nuevo contexto de competitividad que acompaña a la globalización. La Universidad Rafael Landívar debe incluir la enseñanza del Cuadro de Mando Integral dentro del pénsum de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales para que los nuevos profesionales puedan asimismo contribuir al progreso de Guatemala. Debe tenerse presente que ninguna herramienta, técnica o sistema puede aisladamente resolver la problemática, sino que debe aplicarse atendiendo su particular metodología, entendiendo sus limitaciones y el entorno en el que se aplique. 18 VIII. BIBLIOGRAFÍA Biasca, R. (2002). Balance Scorecard: Los 10 pasos para construirlo. Atención [En red]. Disponible: http://www.biasca.com/change Blanquez, M. (2004). Uso y Abuso del Balance Scorecard. [En red]. Disponible: http://www.eco.uncor.edu/noinst/jorsist/ Brooking, A. (1997). El Capital intelectual. Barcelona: Paidos empresa. Dávila, A. (1999). El Cuadro de Mando Integral. Nuevas herramientas de control. Revista de antiguos alumnos IESE. España. Pág. 34 y 42 Escobar, T. (2004). Implementación del cuadro de mando integral en las empresas guatemaltecas. Tesis Universidad Rafael Landívar. Guatemala. Franklin, E. (2001) Auditoria Administrativa. (3ª. ed.) Colombia: Editorial McGraw Hill. Goodstein, L. Nola, T. Pfeiffer, J. (1998). Planeación Estratégica Aplicada. (1a. ed.). Colombia: Editorial McGraw Hill. Kaplan R. & Norton D. (1996) El Cuadro de Mando Integral. (2a. ed). Estados Unidos de Norteamérica. Editorial Gestión 2000. Kaplan R. & Norton D. (2004) La organización enfocada en la estrategia. Cómo las compañías con un cuadro de mando integral luchan en el nuevo ambiente de los negocios. [En red]. Disponible: http://www.resumido.com Koontz, H. Weihrich, H. (1998) Administración Una Perspectiva Global. (6ª. Ed.). México: Editorial McGraw Hill. KPMG Consulting Inc. [En red]. Disponible: http://www.sap.com/mexico/partner/kpmg. Olve, Roy y Wetter. (2000). Performance Drivers del Cuadro de Mando Integral. España: Ediciones 2000 Pérez G. (2004) El Balanced Scorecard. [En red]. Disponible: http://www.degerencia.com/ Quezada G. (2003) [En red]. Disponible: http://www [email protected] Reynoso, A. (2003). Reducción de a través del Diseño e Implementación del Balanced Scorecard. Guatemala Ruette, R. (2004) Club Tablero de Comando [En red]. Disponible: http://www.tablerodecomando.com 19 Viñegla, A. (2001). Cuadro de mando Integral, Una sutil diferencia. [En red]. Disponible en: http://www.gestion2000.com Vogel M. (conferenciante). (2004). El Cuadro de Mando Integral. Lugar: Universidad Rafael Landívar. Vogel M. (2004) Club Tablero de Comando [En red]. Disponible: http://www.tablerodecomando.com 20