13 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Incluye las

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Incluye las consideraciones que garantizan la presente investigación, el
mismo facilita el aporte significativo al estudio realizado. El marco teórico
comprende la revisión de la literatura, la cual abarca los antecedentes de la
investigación, las bases teóricas, el sistema de variable, así como la
definición de términos básicos y la operacionalización de la variable.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Representa una serie de investigaciones realizadas con anterioridad, las
cuales
están
convirtiéndose
directamente
en
relacionadas
con
antecedentes valiosos al
el
presente
sintetizar
en
estudio,
ellos los
procedimientos metodológicos, literarios y análisis utilizados para el
desarrollo de la misma, así que los antecedentes de la investigación sirven
de aporte para la comprensión del tema seleccionado.
Dutour (2010) Artículo Arbitrado, titulado “Comportamiento reproductivo
de vacas Holando argentino bajo dos situaciones productivas”. El cual fue
publicado en la Revista Argentina de Producción Animal y tuvo como
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propósito estudiar el comportamiento de diferentes biotipos lecheros en
diferentes situaciones productivas.
Existe una falta de orientación con objetivos de selección para el
mejoramiento genético de las vacas lecheras en Uruguay. Si bien hay un
sistema de registro de datos y evaluaciones genéticas a nivel nacional, éstos
de por si no establecen objetivos de selección. Los objetivos de selección
tienen que tener en cuenta los ingresos y costos relacionados a los
diferentes sistemas de producción.
Sin embargo, existen muchas variables a tener en cuenta, por ello cobra
valor determinar cuales son los que tienen mayor importancia en el resultado
global de los sistemas de producción lecheros. Evaluación de forma global
de los sistemas de producción lecheros en Uruguay tiene importancia para
determinar que factores tienen más impacto en el resultado productivo y/o
económico.
El referido artículo ofreció una descripción e identificación de diferentes
sistemas de producción de leche a través de una base de datos con registros
de manejo realizados en varios tramos en Uruguay,
además estudió la
asociación entre parámetros productivos y reproductivos de vacas lecheras
así como la interacción de genotipo por medio de una base de datos con
registros genéticos de indicadores productivos y reproductivos.
En la medida de lo posible, mediante las bases de datos con registros
de los sistemas de producción y la base de datos con registro fenotípico así
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como
genético
de
las
vacas
lecheras,
se
pretende
estudiar
el
comportamiento productivo al igual que el reproductivo de diferentes
genotipos en diferentes sistemas de producción, evaluar la existencia de
interacción de genotipo por ambiente. Comparaciones entre biotipos lecheros
a nivel experimental. Estudiar el comportamiento productivo y reproductivo de
biotipos lecheros en dos planos de alimentación.
Determinar el efecto del manejo de la recría sobre los aspectos
productivos y reproductivos en la etapa de producción de leche de las vacas.
Para esto, se determinará el efecto del peso y edad al primer parto sobre la
producción y reproducción de las vacas durante las tres primeras lactancias.
El trabajo se lleva a cabo analizando información proveniente de campos de
recría y de los tambos de los productores que tienen información en estos
campos.
El trabajo pretende otorgar a los productores respuestas y herramientas
de trabajo para mejorar la eficiencia de producción tanto en la etapa de recría
como en las etapas de ordeñe. Está enfocado a mejorar la productividad de
los sistemas de producción en Uruguay.
El estudio resulta de gran importancia por que ofrece un valioso aporte
para esta investigación, específicamente en el área de gestión de producción
el cual fue tomado como punto de referencia para el desarrollo de la
investigación sobre la gestión de producción del sistema multipropósito de
ganado en haciendas del municipio Cabimas, en el estado Zulia.
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Pérez (2010) realizo un estudio, titulado
“Gestión de producción de
pollos en plantas de procesamiento de aves”. Para obtener la Maestría en
Gerencia Empresarial, ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín El
propósito de la investigación fue analizar la Gestión de la Producción de
Pollo en las Plantas de Procesamiento de Aves.
La investigación tuvo como objetivos específicos describir el proceso de
planificación, identificar el proceso de organización, examinar el proceso de
dirección y analizar el proceso de control de la producción en las empresas
objeto de estudio.
Para ello se consideraron aspectos teóricos que describen y analizan lo
relacionado a la planificación, organización, dirección y control de la
producción. Las bases teóricas se sustentaron en autores como: Riggs
(2008), Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Heizer y Rendar (2001),
Chiavenato (2002), Anzola (2002), entre otros. La investigación fue de tipo
descriptiva, de campo y no experimental de tipo transeccional o transversal
descriptivo.
La población estuvo constituida por las empresas de procesamiento de
aves en el municipio San Francisco estado Zulia, utilizando el censo
poblacional, dadas las condiciones favorables para realización.
Como
técnica de reelección de datos se utilizo un cuestionario conformado por
treinta y ocho (38) ítems con preguntas dicotómicas, validado por cinco (05)
expertos.
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Se realizó una prueba piloto a una empresa con características similares
y su confiabilidad fue calculada por el método de Kuder-Richardson
obteniendo como resultado 0,88. Posteriormente, fue aplicado a treinta y
cinco (35) personas entre las cuales se encuentran Gerentes, Coordinadores
y Supervisores encargados de la gestión de la producción de pollo en las
empresas estudiadas. Los resultados fueron analizados estadísticamente,
evidenciando que los procesos de planificación, organización, dirección y
control se cumplen, sin embargo, se debe dar más importancia a la
planificación de la producción implantando sistemas que permitan realizar un
mejor control de la producción.
El estudio sirvió de aporte porque describe el proceso de planificación,
identifica el proceso de organización, examina el proceso de dirección y
analiza el proceso de control de la producción de empresas, el cual sirvió de
referencia para realizar el análisis sobre gestión de producción del sistema
multipropósito de ganado en haciendas del municipio Cabimas.
Hernández (2010), realizó un estudio titulado
“Caracterización de la
gestión gerencial del productor en sistemas de ganadería de doble propósito
en el Municipio Baralt del Estado Zulia”. Trabajo
para optar al título de
Magíster en Producción Animal, ante la Universidad Rafael Urdaneta. Esta
investigación tuvo como objetivo principal
caracterizar la gestión gerencial
del productor de Sistemas de Ganadería de Doble Propósito. El fundamento
teórico en el que se sustentó la variable en estudio fueron Render (2007),
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Fernández (2009), Méndez (2009) entre otros.
Con respecto a la metodología empleada comprendió un estudio
descriptivo. La población correspondió a 885 fincas que cumplieron con
características previamente establecidas. Se realizó un muestreo de tipo
aleatorio seleccionando un 5 por ciento de las fincas, se seleccionaron 44
fincas en las cuales se tomó la información de campo a través de una
encuesta elaborada para tal fin. Los resultados analizados permitieron
precisar que el proceso gerencial de las fincas no se conduce por
lineamientos empresariales formalmente establecidos.
Se encontraron evidentes deficiencias en cuanto a los criterios
gerenciales para
definir las funciones gerenciales de
planificación,
organización, ejecución, control y evaluación; así como poco conocimiento
de habilidades gerenciales por parte de los productores. Los resultados de
los aspectos de productividad demostraron que los productores realizan
prácticas gerenciales poco efectivas aún cuando indican una tendencia hacia
el manejo de sus fincas con cierto criterio empresarial; no obstante, sus
resultados productivos se consideran satisfactorios pero sus resultados
económicos denotan deficiencias dadas sus bajas cifras.
El estudio sirvió de aporte porque realiza una caracterización de la
gestión gerencial del productor en sistemas de ganadería de doble propósito.
Además ofreció un cúmulo de información útil sobre el desarrollo de estas, al
mismo tiempo ofreció diversos aspectos teóricos actualizados y exactos que
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sirvió de complemento para el desarrollo del presente estudio.
Villamizar (2010) realizo una investigación que lleva por título
“Gestión del proceso productivo en plantas de concreto del Municipio San
Francisco”. Para optar a la Maestría en Gerencia Empresarial, ante la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El propósito de esta investigación
fue analizar la Gestión del Proceso Productivo en las Plantas de Concreto del
Municipio San Francisco. Las teorías expuestas fueron sustentadas, por los
autores Pacheco (2004), Beltrán (2005), Robbins (2008), Koontz y Weichrich
(2002), Chiavenato (2006), Münch (2006), Chase (2006), entre otros, a partir
de las cuales se operacionalizó la variable a través de las dimensiones:
planificación, organización, dirección y control.
El tipo de investigación fue no experimental transeccional descriptivo de
campo. La población estuvo conformada por tres Plantas de Concreto con
capacidad de producción de no menos de 60 m3/h, ubicadas en el Municipio
San Francisco del Estado Zulia. Para la recolección de datos, se diseño un
(1) cuestionario conformado por sesenta (67) reactivos positivos basados en
escala tipo Likert con cinco (5) alternativas de selección. El instrumento fue
validado por cinco (5) expertos, mientras que la confiabilidad fue alta con un
coeficiente de Alpha Cronbach cercano a 0,96. Los resultados fueron
tratados en tablas por indicador, dimensión y variable de estudio.
El análisis posterior, permitió concluir que el Proceso Productivo en las
Plantas de Concreto tiende a incluir las funciones de planificación,
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organización, dirección y control, caracterizándose por tener misión, visión,
objetivos, políticas y procedimientos definidos, considerar prioritaria la
motivación de los empleados, contar con líderes respetados y empleados
comprometidos, así como con una comunicación efectiva y con un programa
de control que le garantiza la calidad del producto al cliente, suministrando
datos que son usados para retroalimentar la gestión del sistema
administrativo.
El estudio sirvió de aporte porque se analiza la Gestión del Proceso
Productivo en las Plantas de Concreto, el cual sirvió de referencia tanto
teórica como metodológica para desarrollar la investigación sobre gestión de
producción del sistema multipropósito de ganado en haciendas del municipio
Cabimas
Bologna (2009), realizó un estudio titulado “Gestión de la producción de
leche de ganado vacuno en haciendas del Municipio Cabimas del Estado
Zulia”. Trabajo de Grado para optar al título de
Magíster en Gerencia
Empresarial, ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, El estudio se
orientó al análisis de la gestión la producción de leche de ganado vacuno en
haciendas del municipio Cabimas. Para la sustentación teórica se utilizaron
los aportes de Fernández y otros (2003); Chase y otros (2005), Heizer y
Render (2001).
El tipo de investigación empleada fue descriptiva, con un diseño no
experimental, transeccional descriptivo y de campo; la población estuvo
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conformada por 20 sujetos, constituido por 20 gerentes de las haciendas
productoras.
La recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario
contentivo de 38 ítems con una escala de cinco (5) alternativas de
respuestas, el cual se sometió a validación por cinco (5) expertos y su
confiabilidad fue calculada por el coeficiente alpha Cronbach aplicando una
prueba piloto a diez (10) sujetos, arrojando un resultado de 0,98 indicando
que el instrumento aplicado es altamente confiable.
Los datos obtenidos se interpretaron utilizando la estadística descriptiva
basada en frecuencias absolutas (FA), frecuencias relativas (FR) y media. Se
concluye que existe el cumplimiento de la gestión, sin embargo, es preciso
atender las incidencias presentes en las dimensiones de la planificación y el
control, con el objetivo de lograr el cumplimiento de todos los procesos
involucrados en la gestión de la producción. Se recomienda considerar los
lineamientos aportados en
el
estudio, debido
a
que
los mismos
proporcionaran los medios dentro del cual las haciendas productoras
ejecuten su producción óptimamente.
En relación al aporte, la investigación fue de gran ayuda por que ofrece
un análisis de la gestión la producción de leche de ganado vacuno en
haciendas del municipio Cabimas,
el cual se tomó como guía para el
desarrollo del presente estudio, al mismo tiempo presentó un modelo de
instrumento de medición debidamente validado y confiable siendo este
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considerado para la elaboración de la investigación.
González (2008) realizó un estudio titulado “Modelo de gestión para la
producción geoinformática Municipal del Estado Zulia”. Como requisito para
optar a la Maestría en Gerencia de Proyectos Industriales ante la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín. La presente investigación estuvo dirigida a
proponer un Modelo de Gestión para la Producción Geoinformática Municipal
del Estado Zulia. En realización al marco teórico para sustentar el estudio, se
consideraron los autores Siliceo y González (2004), Chiavenato (2000),
Bunzai (2002) y David (1998) entre otros. Se ubicó en el nivel comprensivo,
del tipo proyectivo, con un diseño de campo, no experimental, transeccional descriptiva.
La muestra quedó conformada por 21 Directores de Catastro, 10
Subdirectores de Catastro y 11 Subdirectores Tierras de las 21 Alcaldías
Municipales del Estado Zulia. La recolección de datos se efectuó a través de
un cuestionario dirigido a la muestra, este cuestionario fue sometido a juicio
de expertos para su validez y la confiabilidad se determinó por medio del
cálculo del coeficiente Alfa de Cronbach con un resultado de 0.98
representativo de su alta confiabilidad. Mediante el citado cuestionario, se
determinó la situación actual de la gestión geoinformática municipal, los
elementos y factores de la producción geoinformática en las municipalidades.
Los datos obtenidos, se interpretaron utilizando la estadística descriptiva
mediante las frecuencias absolutas y relativas. Los resultados obtenidos
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permitieron concluir que las Alcaldías Municipales no cuentan con un modelo
de gestión para la producción geoinformática, y de igual manera, mediante
ese mismo análisis se pudo determinar los elementos necesarios para
conformar las fases del Modelo de gestión (planificación, organización,
dirección y control) para la producción geoinformática municipal.
El estudio planteado expresa la importancia que tiene la gestión de
operaciones dentro del contexto organizacional y para esta investigación por
que ofreció un análisis detallado de la gestión, el cual sirvió como referencia
en el desarrollo de las actividades y en los momentos que son necesarios
considerar en el sistema aplicado en haciendas de ganado del municipio
Cabimas del Estado Zulia, el cual tiene como propósito
satisfacer las
necesidades de los clientes.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
La gestión de producción es la clave para que las organizaciones lleguen
rápidamente al éxito. Por lo que la producción se convierte en
componente más importante, por ello debe
el
contar con la organización,
planificación, dirección y los controles y correspondientes que mantengan su
desarrollo en un nivel optimo. Para Gutenberg (2009, p.172), la "gestión de
producción implica una forma de management (planificación, organización,
dirección, control) orientada a optimizar el empleo de distintos factores y
24
lograr el mayor beneficio (ingresos menos costes) por la venta del producto o
servicio producido”.
Según,
la Production Management (2008, p.57), se refiere a la
“planificación, implementación y control de actividades de producción,
incluyendo el sistema de producción de bienes o servicios, conducido por
una unidad de organización, con objetivos definidos de desempeño, los
cuales se encuentran sujetos a modificaciones segun cambios del entorno”.
En estas concepciones se abarcan un conjunto de herramientas
administrativas fundamentales como lo es la planificación, organización,
dirección y control de la gestión de la producción, que se utilizan
precisamente, para maximizar los niveles de producción de una empresa
dedicada a comercializar sus productos o servicios.
En realidad, dichas concepciones incluyen todas las funciones, desde
la adquisición, entrada de mercancías hasta la comercialización o venta del
producto o servicio, es decir, la gestión de la producción se basa en la
planificación, organización, ejecución y control de las actividades para poder
mejorar las actividades que son desarrolladas en una empresa o bien en las
industrias.
Es importante señalar, que el éxito de las empresas para alcanzar sus
metas y objetivo, así como también, para satisfacer sus obligaciones sociales
depende en gran medida, de sus gerentes, de allí que el desempeño
gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la
25
secuencia del proceso administrativo, Chiavenato (2009, p. 225-231)
organiza las funciones de la siguiente manera, a saber:
Cuadro 1. Proceso Administrativo
Fuente: Chiavenato (2009).
De tal manera que se puede decir, que es un proceso sistémico,
conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una
interacción dinámica, por lo tanto, es cíclico, dinámico e interactivo. Al
considerar estos cuatro elementos (planificar, organizar, dirigir y controlar) en
un enfoque global de interacción permite alcanzar
metas y objetivos.
Seguidamente se analizan cada una de las etapas antes señaladas.
2.1.1. PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Para Stoner, Freman y Gilbert (2009), el proceso de planificación implica
que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y
que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la
organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas
y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las
actividades.
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Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios
(¿cómo debe hacerse?). La planificación define una dirección, se reduce el
impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios
utilizados para controlar. Da dirección a los gerentes y a toda la
organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en
que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus
actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación,
los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e
impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera
eficiente.
Para Carbajal (2006), planificar significa que los ejecutivos estudian
anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en
corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los
objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
Además los planes son la guía para que la organización obtenga y
aplique los recursos para lograr los objetivos; los miembros de la
organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con
los objetivos y procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los
empleados sobre los objetivos que generan resultados y pueda controlarse el
logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades,
permite concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los
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problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.
Según Stoner y col. (2009), la planificación “es una forma concreta de la
toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren
para sus organizaciones. Es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente de cada organización”. Es decir, es el proceso de establecer metas
y elegir medios para alcanzar dichas metas.
De tal manera que se puede afirmar, que en las anteriores definiciones
existen elementos comunes como lo es
el establecimiento de
metas y
objetivos así como la selección de los medios para alcanzarlos como por
ejemplo los planes. Además, implica un proceso de toma de decisiones, de
previsión, visualización
del proceso de toma de decisiones.
En pocas
palabras se puede decir que planificar es establecer metas y definir como se
van a conseguir.
2.1.2. CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación, para Stoner y
col. (2009), los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La
planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación
estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la
organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden
aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos
y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una
organización, la meta general que justifica la existencia de una organización.
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Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su
horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle. La planificación estratégica
es considerada como una planificación a largo plazo que enfoca a la
organización como un todo, se establece el esfuerzo necesario para cumplir
con los objetivos de un proyecto en el tiempo preciso que se debe cumplir
para que la planificación sea exitosa.
2.1.3. MISIÓN
Las organizaciones, tiene una misión que define su propósito, al igual
que el espacio de su producto o servicio. Para González (2008) la misión es
definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser como
organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto,
mercado y alcance geográfico) y la visión es la ubicación de la empresa en
escenarios futuros. Es más que un sueño, puesto que debe ser viable,
realista y medible en el tiempo.
En tal sentido, la misión es considerada por Kotler y Armstrong (2004)
como “un importante elemento de la planificación estratégica” porque es a
partir de ésta se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la
empresa u organización.
En el mismo orden de ideas, según Thompson y Strickland (2006) la
misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización porque define lo que pretende cumplir en su entorno
o sistema social en el que actúa, lo que pretende hacer, y él para quién lo va
29
a hacer y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos
como, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Resulta importante destacar, que en estas concepciones, la misión es el
propósito de las organizaciones, además se encuentra influenciada por la
historia de la organización, las preferencias de la gerencia así como de los
propietarios, los factores externos o del entorno, entre otros. Tanto la visión y
la misión se dan en cada una de las unidades organizativas de la empresa
en general.
2.1.4. VISIÓN
La visión define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la
organización, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y
reconocimiento efectivo, y el porqué de ese reconocimiento. Al respecto,
Fleitman (2006) expresan que la visión viene a ser “el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”; el
simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy
no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una dirección a largo plazo.
Según Matilla (2009) la visión de una organización, es la imagen de lo
que los miembros de la empresa quieren que esta sea, o llegue a ser. Es
decir, es el conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Señala rumbo, da
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dirección, es la cadena o lazo que une en las empresas el presente con el
futuro.
Así mismo, Thompson y Strickland (2006) definen la visión como una
exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y
en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades así como de las expectativas cambiantes de
los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, entre otros.
En función de lo expuesto se tiene que, realmente la visión, está dirigida a
expresar las aspiraciones y valores fundamentales de una organización
además involucra a los trabajadores de la misma apelando a las emociones
e inteligencia de cada uno de ellos.
2.1.5. OBJETIVOS
En sentido general los objetivos son declaraciones cuantitativas y/o
cualitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro
de la organización. Reflejan un estado futuro deseado por la empresa u
organización, representan metas que se persiguen, son las guías que le dan
direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado, de allí que tengan
una relación estrecha con la visión de la organización.
Para Dessler (2005), toda organización pretende alcanzar objetivos,
es
una situación deseada que intenta lograr, es lo que se pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en
real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro
31
para ser alcanzado. Asimismo, para Rebolledo (2007) los objetivos son
resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde
ésta pretende llegar.
En el mismo orden de ideas, afirma Razeto (2008) que los objetivos
organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la actividad en áreas como: guía
para la toma de decisiones, una parte importante en el compromiso de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la
existencia de la organización y del personal de la misma.
Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de materiales,
los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea
posible.
En tal sentido, si se desea que le esfuerzo grupal sea efectivo, las
personas deben saber que se espera que logren; la forma más efectiva, de
que lo sepan, es el establecimiento de los objetivos. Estos tienen carácter
específico y concreto, y se determinan para un lapso específico de
realización, apoyando u orientados al logro del cumplimiento de la misión y la
visión.
2.1.6. ESTRATEGIAS
Según Thompson (2008), consiste en arraigar compromisos en las formas
de actuar o responder es una habilidad humana que requiere un esfuerzo
32
mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al
cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos
desde una situación de ventaja. Las estrategias las plantea David (2006)
como los medios para lograr los objetivos.
Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansión geográfica,
diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre los
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras
cosas que afecten directa o indirectamente a la organización.
Así mismo, David (2006) muestra gran interés en definir la gerencia
estratégica como la formulación, ejecución y evaluación de las acciones que
permitirán que una organización logre sus objetivos. Además ayuda a las
organizaciones a sobrevivir en el torbellino del mercado en que se
encuentran, capacitándolas para que identifiquen de forma astuta la
necesidad de cambio así como su capacidad de adaptación a estos, la
aplicación de la gerencia estratégica no es fácil porque requiere de una
exhaustiva investigación, análisis, compromiso, disciplina, voluntad de
cambio.
Para Stoner y col. (2009) la estrategia es el programa, general de una
organización para definir y alcanzar sus objetivos, así pues, la estrategia es
un proceso interactivo entre la empresa y su entorno que:
1. Implica la formulación de la misión y los objetivos para el horizonte
temporal, que abarca el sistema de decisión.
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2. Persigue mejorar y defender la competitividad de la empresa.
3. Requiere los establecimientos de políticas y objetivos operativos.
Se puede decir entonces que son los cursos de acción, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de
alcanzar sus objetivos. Según Hernández (2007, p. 32), “son los métodos
que se utilizan para hacer algo”, es decir, es un conjunto de acciones que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el proceso seleccionado
mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro dentro de
cualquier organización.
En el mismo orden de ideas se puede decir, que una estrategia es el
proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de
estos objetivos, sobre los recursos usados para obtenerlos así como las
políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos
recursos.
En tal sentido Rasmussen (2006), define una estrategia como "la
determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos
de una empresa, así como la selección de los cursos de acción y asignación
de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos."
2.1.7. GERENCIA ESTRATÉGICA
Para Stoner, Freman y Gilbert (2009), la gerencia estratégica es el
proceso que se sigue para que una organización realice la planificación
estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general
34
se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro
pasos secuenciales continuos: a) formulación de la
estrategia; b)
implantación de la estrategia; c) medición de los resultados de la estrategia y
d) evaluación de la estrategia.
De acuerdo con Strickland (2008, p.47) “es el plan de acción que ha
desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en el mercado,
competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del
negocio”. Es decir, representa una gama de acciones competitivas y una
nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los gerentes,
orientada a conducir la gestión exitosa de la organización. El enfoque
estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones, porque
es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las
necesidades, con base en información, generalmente incompleta.
Expone David (2006, p.28), que la gerencia estratégica “es un proceso
mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán
que una organización logre los objetivos”. La Gerencia estratégica requiere la
identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al
igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones
de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales
escoger. De tal manera, que la ejecución de las estrategias requiere que la
empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y
35
asegure recursos para que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los
resultados de la ejecución y la formulación.
La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una
organización para que sea proactiva, en lugar de reactiva. Permite organizar
información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de
decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya
característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización
operar inmersa en un mercado global y con retos enormes.
En las anteriores
definiciones, se puede observar que la gerencia
estratégica permite formular, implementar y evaluar las decisiones sobre las
acciones a emprender en búsqueda de alcanzar los objetivos,
facilita el
monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las
que se desenvuelven las organizaciones.
2.1.8. ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
En cuanto a David
(2006) la gerencia estratégica cumple con las
siguientes etapas:
2.1.8.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la
misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas
de la organización, definir sus fuerzas, debilidades para establecer objetivos
a largo plazo, generar estrategias alternativas para elegir las estrategias que
se seguirán.
36
2.1.8.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe
establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y
asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias
formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto
de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para
que trabajen en el logro de los objetivos de la organización.
2.1.8.3. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer
cuando no esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se
modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian
permanentemente.
Las actividades para evaluar las estrategias son: Revisión de los factores
internos y externos que son la base de las estrategias presentes, medición
de desempeño, aplicación de acciones correctivas
2.2. PROCESO DE ORGANIZACIÓN
En función a lo expuesto por Thompson (2008) representa la estructura
de una organización, esta es eficaz si le permite al personal contribuir a los
objetivos de la empresa, incluye el esquema de jerarquización y división de
las funciones componentes de la empresa, organizar y coordinar las
actividades de la empresa a través de líneas de autoridad, niveles,
responsabilidades.
Para Stoner, Freman y Gilbert (2009) es el establecimiento de relaciones,
autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y
37
eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un
proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través
de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de
objetivos comunes.
El proceso de organización implica necesariamente, para,
Stoner,
Freman y Gilbert (2009), lo siguiente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de
igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción
distinta, pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y
ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teología
específica.
Al respecto afirma, David (2006) que los diversos principios de
delegación de la autoridad son fundamentales del proceso organizacional. Se
relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad
y los agrupamientos de actividades.
Por consiguiente, lo antes señalado representa el proceso para ordenar
y distribuir el trabajo, la autoridad así como los recursos entre los miembros
de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de
la organización. La gestión empresarial deberá adaptar la estructura de la
organización a sus metas y recursos.
38
2.2.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
La incorporación del concepto de
división del trabajo como principio
general de administración considera que la especialización de las tareas y de
las personas serviría para aumentar la eficiencia. Expone, Gulick (en
Chiavenato, 2009) que “la división del trabajo es la base de la organización;
de hecho, es la razón de ser de la organización”. Al respecto afirman Stoner
y col. (2009), que la división del trabajo hace referencia al número de tareas
distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un
bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores
especializados en cada una de ellas.
Para Villegas, Caiza (2011), la división de trabajo es la separación y
delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la
mayor precisión, eficiencia con el mínimo esfuerzo, dando lugar a la
especialización así como al perfeccionamiento en el trabajo. Es decir,
sustentando lo expuesto anteriormente se afirma que la división del trabajo
permite el desarrollo de la especialización en el área laboral así como el
aumento de la producción conjuntamente con la productividad.
2.2.2. COORDINACIÓN
Cuanto mayor sea una organización y la división del trabajo de la misma,
se puede deducir que será más necesaria la coordinación. Esta puede
definirse, según Stoner, Freman y Gilbert
(2009), como la ordenación
armónica de las actividades de la estructura organizativa entre las personas
39
y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados.
La posición adoptada por la investigadora
coincide con
los autores
señalados al referirse que la coordinación no sólo es un principio, sino que
es una de las funciones del administrador a la vez
considera que las
funciones son las de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, lo
expuesto contrasta lo expuesto por
Koontz y O´donnll (2009) cuando
considera que dichas funciones son planificar, organizar, integración de
personal, dirección y control.
Si bien la coordinación es considerada por algunos autores como
función, el concepto es prácticamente el mismo, ya que consiste en enlazar,
unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos (Fayol, en
Chiavenato, 2009), se considera como la distribución adecuada del esfuerzo
de grupo para lograr unidad de acción en la consecución de un fin común.
Para Koontz y O`Donnell (2009), coordinar es establecer la armonía
entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su
funcionamiento y procurar el buen éxito. Es dar al organismo material y social
de cada función las proporciones convenientes para que ésta pueda cumplir
su misión en forma segura y económica.
Según, Kast y Rosenzweig (2009) para lograr la coordinación, las
organizaciones
establecen
varios
tipos
de
mecanismos
diferentes,
denominados bases para la coordinación. Distinguen tres mecanismos: la
coordinación jerárquica, el sistema administrativo y los medios voluntarios. La
40
coordinación jerárquica existe cuando las diversas actividades están
vinculadas entre sí al situarse bajo una autoridad central. La coordinación
mediante el sistema administrativo se da cuando es el propio diseño de los
procedimientos formales el que permite una coordinación automática de
ellos. Finalmente, la coordinación voluntaria surge cuando los miembros de
la organización tienen voluntad y capacidad para encontrar los medios
necesarios que les permitan integrar sus actividades con las de otros
miembros de ella.
2.2.3. COMUNICACIÓN
La comunicación efectiva es importante, ésta representa el flujo de
información gerencial. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de delegar la autoridad así como
los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, los
grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información.
La comunicación es una herramienta de gestión, ya que contribuye al
consenso entre el personal en las empresas, según Chiavenato (2009), es
"el intercambio de información entre personas. Significa volver común un
mensaje o una información. Constituye uno de los procesos fundamentales
de la experiencia humana y la organización social”.
Para Hoperman (2008) la comunicación es fundamental en el
funcionamiento de las comunidades,
por lo que la define como en el
intercambio de mensajes entre los individuos. Desde un punto de vista
41
técnico se entiende por comunicación el hecho que un determinado mensaje
originado en el punto A, llegue a otro punto determinado B, distante del
anterior en el espacio.
Para, Robbins y Coulter (2005, p. 256) la "comunicación es la
transferencia y la comprensión de significados". En consecuencia, la
información como recurso básico para el desarrollo de las relaciones
humanas, debe ser oportuna, porque es la herramienta fundamental para
lograr sinergia, orientada a los actores de los diferentes procesos
organizacionales, para dar a conocer las políticas, el desarrollo cultural,
económico, social y académico de la empresa, permitiendo así enriquecer la
calidad de trabajo.
Por tanto, la comunicación, según la concepción de los autores
mencionados, representa
una herramienta de gestión que sirve para
informar, además permite reducir la incertidumbre del futuro y desarrollar
perspectivas acerca del comportamiento social de los individuos; cuando la
comunicación es fluida, los procesos de intercambio se asignan, se delegan
funciones y se establecen compromisos en todos los niveles.
2.2.3. RESPONSABILIDAD
Se trata del cargo o la obligación moral que resulta para un sujeto del
posible error cometido en un asunto determinado. La responsabilidad, según
Ariansen (2010) es, también, la obligación de reparar y satisfacer una culpa,
es la actitud existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer las
42
consecuencias de un hecho que realizó con libertad. Para Riggs (2007)
representa la capacidad de las personas de conocer y aceptar las
consecuencias de sus actos, inteligente y libre, la responsabilidad se exige
solo a partir de la libertad y de la conciencia de una obligación.
Expresa Pérez (2008) que la responsabilidad es el cumplimiento con el
deber de asumir las consecuencias de los propios actos, es decir, tratar de
que todos los actos sean realizados de acuerdo con una noción de justicia y
de cumplimiento del deber en todos los sentidos. La responsabilidad es la
obligación de cumplir con lo que se ha comprometido.
Cabe señalar que en la organización la fuerza laboral debe ser
disciplinada y cumplir con las obligaciones asignadas, por lo tanto ser
responsable implica realizar el trabajo, reflexionar, administrar, orientar y
valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.
2.3. PROCESO DE DIRECCIÓN
Para Riggs (2007) es la capacidad de influir en las personas para que
contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar,
influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en
equipo y comunicación. Para Pelayo (2009) la dirección es un proceso social
que se extiende por toda la organización, consiste en guiar a un grupo de
individuos para lograr los objetivos de la empresa, a través de ella se logra
las formas de conducta más deseable de los miembros de la estructura
43
organizacional.
El proceso de dirección según Stoner, Freman y Gilbert (2009) es la
acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo. Es el
elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan
previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados:
1. En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata
de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser
productivas.
2. En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y
precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en
como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su
"hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
En tal sentido, dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la
organización.
44
2.3.1. TOMA DE DECISIONES
Según Robbins y Coulter (2007), representa la forma como el hombre
se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las
decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una
discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la
cual requiere que se considere otros cursos de acción. Los empleados, en
todos los niveles y áreas de las organizaciones toman decisiones entre una
gama de alternativas.
Para Robbins y Coulter
(2007), las decisiones se presentan de la
siguiente manera:
- Los altos ejecutivos toman decisiones sobre las metas de la
organización.
- Los gerentes de nivel medio toman decisiones sobre los calendarios de
producción semanal o mensual.
- Los gerentes de nivel inferior toman decisiones sobre las ventas que
van a realizar durante un tiempo X y un mercado Y. la toma de decisiones es
un proceso completo, no sólo el acto de escoger entre opciones.
Expresa Chiavenato (2009) que la toma de decisiones es el proceso de
análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a
seguir. Es decir,
acción.
es el proceso para identificar y seleccionar un curso de
Quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende
alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias
45
para obtener resultados.
Según Díaz (2006) la toma de decisiones es el proceso de
identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa
de acción entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo
tipo de organización. Quien toma una decisión debe identificar todas las
alternativas disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas según
los objetivos y metas trazadas.
la toma de decisiones es una actividad
imprescindible en las organizaciones.
2.3.2. LIDERAZGO
Davis y Newstrom (2007, p. 194) afirman que el liderazgo “es una parte
importante de la administración, pero no es la única. Además de liderar,
señalan, los gerentes también planean actividades, organizan estructuras y
controlan recursos”
Según Robbins y Coullter (2007), el liderazgo es la capacidad de influir
en un grupo de personas para que consigan sus metas, es el proceso de
influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos.
Cabe destacar que en las definiciones anteriores, todas incluyen la
palabra influir. El liderazgo es influencia sobre las personas para que lo sigan
a uno, es decir, es el proceso de influencia de líderes y seguidores para
alcanzar
los
objetivos
de
la
organización
mediante
el
cambio.
Según Chiavenato (2009) establece que; "liderazgo es la influencia
46
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos".
Resulta importante señalar que la función de liderar, llamada algunas
veces función de dirección o de motivación, supone liderar influir en los
miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan
lograrse los objetivos establecidos. Los gestores han de ser los líderes que
marcan el camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante
el esfuerzo de los trabajadores. La función de liderazgo centra directamente
su atención en los empleados de la organización,
su propósito principal es
canalizar la conducta humana hacia objetivos de la organización, como el del
logro de una mejor calidad. Un liderazgo efectivo es de suma importancia
para la organización.
2.3.3. VENTAJAS COMPETITIVAS
Según Carrión (2007), son ventajas que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir
ante ellas, y tener una posición competitiva en el sector o mercado. Estas
ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa,
por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en
el servicio al cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la
logística, en la infraestructura, en la ubicación, entre otras.
En tal sentido afirma Grandia (2005) que las ventajas competitivas
47
consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las
compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las
compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer
a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Afirma Bowersox (2007) que las empresas tienen ventajas competitivas
cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los
clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas, estas consiste en lo
que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las organizaciones
rivales y obtener una ventaja competitiva. En función a lo expuesto
anteriormente, se puede afirmar que las ventajas competitivas ofrecen la
oportunidad de obtener una mejor posición en el mercado con el propósito de
ser productivo a la vez de incrementar las ganancias.
2.4. PROCESO DE CONTROL
Para Chiavenato (2009) el control es una función administrativa: es la
fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la
acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador. Según Robbins (2009, p. 654) el control puede
definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa".
48
Stoner, Freman y Gilbert (2009), lo definen como el proceso de vigilar
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas
y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben
participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén
desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en
realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado
qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con
la norma deseada.
Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen
de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización.
El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan
bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a
alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la
organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función
de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las
normas de desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
El control es importante, por que es el enclave final en la cadena
funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los
49
gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por
qué sí o por qué no. Este proceso permite que la organización vaya en la vía
correcta sin permitir que se desvíe de sus metas.
2.4.1. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
Según Koontz, O´donell (2009) implica la medición de lo logrado en
relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la
obtención de los objetivos de acuerdo con el plan, es decir, es un
instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la para alcanzar los
objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación
de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los
objetivos han sido alcanzados. Para Hoperman (2008) consiste en un
proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y
su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Pérez
invalorable
(2008) señala que el control de gestión es una herramienta
para
la
gestión
organizacional:
su
diagnóstico
y
sus
recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la
dirección superior la toma de decisiones estratégicas.
Sostiene que dado que las incumbencias del control de gestión son
amplias, interdisciplinarias y completamente abarcativas de las actividades
de la organización, se puede procurar acercarse a su concepto tratando de
acoplar algunas definiciones parciales, expresadas desde diferentes puntos
50
de vista:
1.
desde el punto de vista de su vinculación con la información: el
control de gestión implica reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos
componentes del caudal informativo generando así otra información
infinitamente más valiosa y compleja, los indicadores.
2. desde el punto de vista de su protagonismo dentro del proceso
gerencial (de la gestión): es un control de orden superior ampliamente
abarcativo de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación
de la gestión en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los
aspectos positivos y negativos que afectan a la organización y a la gestión de
la misma, en la búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el
corto, mediano y largo plazo.
3. desde el punto de vista del proceso de decisiones: es un facilitador
clave, encargado de proveer un sistema de información integrado, con el
objeto de minimizar las incertidumbres y lograr condiciones de máxima
certeza en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones.
Por lo tanto el control de gestión representa un proceso inherente a la
dirección
de las organizaciones que
tiene
por
objetivo
básico la
evaluación constante y sistemática de un ente en su conjunto, verificando si
el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la
estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto en relación con la
misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa.
51
2.4.2. DESEMPEÑO
Según, Chiavenato (2009) el desempeño es la manera como alguien o
algo trabaja, juzgado por su efectividad, al analizar las concepciones sobre el
desempeño laboral, se deben fijar nuevas definiciones de éste término,
formulando innovadoras mediciones, y será preciso definir el desempeño en
términos no financieros. Expone
Riggs (2007) que el desempeño es la
manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Druker
(2002, p. 75), al analizar las concepciones sobre el desempeño laboral,
“plantea que se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando
innovadoras mediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no
financieros”.
Según Armejo (2010), expresa que el nivel de desempeño a alcanzar
esta en función de:
1. Vinculados a los Indicadores, proveen la base para la planificación
operativa y el presupuesto.
2. Características generales: Especifica un desempeño medible;
Especifica la fecha tope o el período de Cumplimiento; Debe ser realista y
lograble, pero representa un desafío significativo.
Además de la satisfacción de las necesidades básicas, las metas, el
deseo de logro y superación así como la necesidad de autorrealización
pueden constituirse en motivos poderosos para buscar un óptimo
desempeño. En el camino a la realización los individuos crecen, las metas se
52
constituyen en instrumentos para el desarrollo de las personas.
2.4.3. MEDIDAS CORRECTIVAS
Para Pelayo (2009), consiste en cambios en los programas, cambio en
las metas, nuevas asignaciones o recortes de los recursos presupuestarios,
revisión de las tareas contenidas en los programas. Rodríguez (2008, p.48)
expresa que son aquellas acciones que tienen por "finalidad revertir los
efectos que los actos infractores hubiera ocasionado o evitar que ésta se
produzca nuevamente en el futuro." El tomar acción correctiva es una función
de carácter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. El establecimiento de
medidas correctivas da lugar a la retroalimentación.
Según Pérez (2008) una acción correctiva es aquella que se lleva a
cabo para eliminar la causa de un problema. Las correcciones atacan los
problemas, las acciones correctivas sus causas. En función a lo expuesto, se
afirma que es una acción
dirigida a la prevención a la vez que permite
informar sobre el perjuicio ocasionado por las conductas negativas
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Gestión de la producción
3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La gestión de producción implica un proceso de planificación,
53
organización, dirección y control, orientada a optimizar el empleo de distintos
factores para lograr el mayor beneficio (ingresos menos costes) por la venta
del producto o servicio producido (Gutenberg, 2009).
3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se refiere a las acciones de planificación, organizaron, dirección y
control implementados por la gerencia orientada a la utilización más
económica de medios, herramientas y maquinaria con la finalidad de
transformarlas en productos o la realización de unos servicios. El cual es
factible de medir en la gestión de producción organizacional de las haciendas
analizadas.
3.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
De acuerdo por lo expuesto por Arias (2006:43), “consiste en una serie
de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en
función de sus indicadores o unidades de medida”. Es decir, la
operacionalización se desarrolla mediante un cuadro, donde además de las
variables, se especifican sus dimensiones e indicadores y su nivel de
medición o ítems.
Seguidamente, en el cuadro 1, se muestra la operacionalización de la
variable del presente estudio y su relación con las dimensiones e indicadores
para así alcanzar el objetivo general de la investigación.
54
Cuadro 2. Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar la gestión de producción del sistema multipropósito de ganado
en haciendas del Municipio Cabimas, del Estado Zulia.
Objetivos Específicos
Variable
Describir el proceso de planificación
de la gestión de producción del
sistema multipropósito de ganado
en haciendas del Municipio
Cabimas, del Estado Zulia.
Identificar el proceso de
organización de la gestión de
producción del sistema
multipropósito de ganado en
haciendas del Municipio Cabimas,
del Estado Zulia.
Proceso de
Planificación
Proceso de
Organización
Fuente: Elaboración propia.
Indicadores
- Misión
- Visión
- Objetivos
- Estrategias
- Gerencia
Estratégica
- División del trabajo
- Coordinación
- Comunicación
- Responsabilidad
Gestión
Caracterizar el proceso de dirección
de
de la gestión de producción del
Producción
sistema multipropósito de ganado
en haciendas del Municipio
Cabimas, del Estado Zulia.
Analizar el proceso de control de la
gestión de producción del sistema
multipropósito de ganado en
haciendas del Municipio Cabimas,
del Estado Zulia.
Dimensiones
Proceso de
Dirección
-Toma de decisiones
- Liderazgo
- Ventaja competitiva
Proceso de
Control
- Sistema de Control
de Gestión
- Desempeño
- Medidas
Correctivas