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DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA ALKOSTO S.A. AL AÑO 2015
Sandra Liliana Bernal Ramos
Amparo Díaz Medina
Yuly Marcela Perilla Moreno
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESCUELA INTERNACIONAL DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
INSTITUTO DE POSGRADOS
CHIA, CUNDINAMARCA
2010
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA ALKOSTO S.A. AL AÑO 2015
Sandra Liliana Bernal Ramos
Amparo Díaz Medina
Yuly Marcela Perilla Moreno
Trabajo de Grado Para Optar al Titulo de Especialista en Gerencia Estratégica
Asesor: Darío Sierra Arias
Docente Instituto de Posgrados
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
ESCUELA INTERNACIONAL DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
INSTITUTO DE POSGRADOS
CHIA, CUNDINAMARCA
2010
2
Nota de Aceptación
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
Firma Presidente del Jurado
_________________________________
Firma Jurado
_________________________________
Firma Jurado
Chía, Cundinamarca, Marzo___ de 2010.
3
Dedicado a nuestras familias, por su apoyo y acompañamiento durante todo el proceso
de estudio de nuestro posgrado y en la etapa de elaboración del presente trabajo de
grado
4
Agradecemos especialmente la colaboración prestada al profesor Darío Sierra Arias,
asesor del presente trabajo de grado, sin su guía, paciencia y dedicación, no hubiéramos
obtenido el resultado esperado.
Agradecemos también a Orlando Velásquez, nuestro compañero y amigo de la
especialización Gerencia Estratégica por sus aportes en las clases, liderazgo, dedicación
y compromiso inspirador en todo momento.
5
TABLA DE CONTENIDO
pág
GLOSARIO ...................................................................................................................... 14
RESUMEN....................................................................................................................... 16
INTRODUCCION ............................................................................................................. 17
1.
2.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 19
1.1
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 19
1.2
OBJETIVOS ..................................................................................................... 20
1.2.1
Objetivo general: ...................................................................................... 20
1.2.2
Objetivos específicos ................................................................................ 20
MICROENTORNO .................................................................................................... 21
2.1
DEFINICIÓN DEL SISTEMA ............................................................................ 21
2.2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ALKOSTO S.A ........................................ 22
2.3
MISION DE LA EMPRESA ............................................................................... 22
2.4
VISION DE ALKOSTO S.A............................................................................... 23
2.4.1
Visión prospectiva propuesta .................................................................... 23
2.5
OBJETIVOS CORPORATIVOS........................................................................ 23
2.6
FILOSOFIA DE LA EMPRESA ......................................................................... 23
2.6.1
Valores Institucionales .............................................................................. 24
2.7
COMPETENCIAS ESENCIALES ..................................................................... 24
2.8
ANALISIS DE MACROSEGMENTACIÓN ........................................................ 25
2.9
ARBOL DE COMPETENCIAS .......................................................................... 25
6
2.10
3.
ENTORNO................................................................................................................ 31
3.1
4.
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ..................................................... 28
ANÁLISIS SECTOR COMERCIO ..................................................................... 31
3.1.1
PIB Sectorial ............................................................................................. 31
3.1.2
Tasa de crecimiento en Ventas del Sector ............................................... 31
3.1.3
Evolución índice de ventas 2009 .............................................................. 32
3.1.4
Rentabilidad sobre ventas ........................................................................ 33
3.1.5
Rentabilidad sobre activos y patrimonio.................................................... 33
3.1.6
Evolución índice de ventas por línea 2009 ................................................ 34
3.1.7
Principales características del sector de comercio minorista .................... 34
3.1.8
Generalidades del sector Comercio ......................................................... 35
3.1.9
Identificación competidores de ALKOSTO S.A ......................................... 38
3.1.10
Atractividad del sector .............................................................................. 47
MACROENTORNO .................................................................................................. 54
4.1
MACROENTORNO ECONOMICO ................................................................... 54
4.1.1
Crecimiento Económico – Producto Interno Bruto .................................... 54
4.1.2
Comportamiento 2008 .............................................................................. 54
4.1.3
Comportamiento de la inflación ................................................................ 56
4.1.4
Sector Externo – Balanza Comercial ........................................................ 57
4.1.5
Exportaciones ........................................................................................... 57
4.1.6
Importaciones ........................................................................................... 58
4.1.7
Balanza comercial .................................................................................... 58
4.1.8
Tasa de cambio ........................................................................................ 58
4.1.9
Deuda externa .......................................................................................... 59
4.1.10
Empleo y desempleo ................................................................................ 59
7
5.
6.
4.2
POLÍTICO ........................................................................................................ 59
4.3
SOCIAL ............................................................................................................ 60
4.4
LEGAL ............................................................................................................. 62
4.5
AMBIENTAL ..................................................................................................... 63
4.6
DETERMINACION DE FACTORES DE CAMBIO EXOGENOS ....................... 63
4.7
EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (M.E.F.E).................................... 65
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 67
5.1
PROBLEMA IDENTIFICADO ........................................................................... 67
5.2
ANÁLISIS RELACIONAL.................................................................................. 67
5.3
VARIABLES ESTRATEGICAS DEFINIDAS ..................................................... 69
5.3.1
Ventas ...................................................................................................... 70
5.3.2
Portafolio de productos ............................................................................. 70
5.3.3
Posicionamiento ....................................................................................... 71
5.3.4
Precios ..................................................................................................... 71
5.3.5
Participación de Mercado ......................................................................... 72
5.3.6
Cobertura Geográfica ............................................................................... 72
5.3.7
Diferenciación ........................................................................................... 73
ACTORES ................................................................................................................ 73
6.1
IDENTIFICACIÓN DE ACTORES .................................................................... 74
6.2
DEFINICION DE OBJETIVOS ASOCIADOS – INTERESES DE ACTORES .... 76
6.3
ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE ACTORES ................................. 80
6.4
DIVERGENCIA Y CONVERGENCIA................................................................ 84
6.5
PODER DE ACTORES - NEGOCIACIÓN ........................................................ 87
6.6
NEGOCIACIÓN ENTRE ACTORES ................................................................. 88
8
7.
EXPLORACIÓN, DISEÑO Y ELECCIÓN DE ESCENARIOS .................................... 91
7.1
7.1.1
Elaboración de eventos ............................................................................ 93
7.1.2
Análisis de los eventos ............................................................................. 94
7.1.3
Escenarios alternos .................................................................................. 99
7.2
8.
9.
METODO DELPHI............................................................................................ 93
DISEÑO DEL ESCENARIO APUESTA .......................................................... 102
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ................................................................. 104
8.1
ANÁLISIS DOFA ............................................................................................ 104
8.2
ACCIONES IDENTIFICADAS......................................................................... 108
8.3
CALIFICACIÓN IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD ................................. 109
8.4
ACCIONES INMEDIATAS .............................................................................. 111
8.5
ACCIONES A LARGO Y MEDIANO PLAZO .................................................. 112
8.6
ÁRBOL DE PERTINENCIA ............................................................................ 113
8.7
ANÁLISIS RELACIONAL DE ACCIONES VS OBJETIVOS NO CONFLICTIVOS.
....................................................................................................................... 115
CONCLUSIONES ................................................................................................... 119
10. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 120
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................. 121
ANEXOS ....................................................................................................................... 123
9
LISTA DE MATRICES
pág
Matriz 1. Árbol De Competencias .................................................................................... 26
Matriz 2. Evaluación Factores Internos ALKOSTO S.A .................................................... 29
Matriz 3. Evaluación factores internos ALKOSTO vs competidores ................................ 39
Matriz 4. Posición competitiva......................................................................................... 41
Matriz 5. Perfil competitivo ............................................................................................... 43
Matriz 6. Producto-Mercado ............................................................................................. 45
Matriz 7. Comparativa de estrategias de competidores.................................................... 46
Matriz 8. Reacción de competidores ................................................................................ 47
Matriz 9. Calendario comercial ALKOSTO S.A. ............................................................... 47
Matriz 10. Atractividad del sector. .................................................................................... 48
Matriz 11. Determinación de factores de cambio exógenos ............................................. 64
Matriz 12. Factores Exógenos ......................................................................................... 65
Matriz 13. Matriz Relacional ALKOSTO S.A .................................................................... 68
Matriz 14. Descripción variable ventas............................................................................. 70
Matriz 15. Descripción variable portafolio de productos ................................................... 70
Matriz 16. Descripción variable Posicionamiento ............................................................. 71
Matriz 17. Descripción variable Precios ........................................................................... 71
Matriz 18. Descripción variable Participación de Mercado ............................................... 72
Matriz 19. Descripción variable Cobertura Geográfica ..................................................... 72
Matriz 19. Descripción variable Cobertura Geográfica (Continuación) ............................. 73
Matriz 20. Descripción variable Diferenciación ................................................................. 73
Matriz 21. Identificación de actores .................................................................................. 75
Matriz 22. Campos de Batalla – Interés de cada actor frente a cada variable estratégica 77
Matriz 23. Calificación de cada actor frente a los objetivos. ............................................ 81
Matriz 24. Clasificación de objetivos conflictivos. ............................................................. 83
Matriz 25. Clasificación convergencia y divergencia de actores ....................................... 84
Matriz 26. Poder de los actores. ...................................................................................... 87
Matriz 27. Clasificación dependencia e influencia de actores .......................................... 88
Matriz 28. Negociación de Actores I................................................................................. 88
10
Matriz 29. Negociación de Actores II................................................................................ 89
Matriz 30. Negociación de Actores III............................................................................... 89
Matriz 31. Descripción del Escenario Tendencial ............................................................. 92
Matriz 32. Análisis de Causas y Consecuencias del Escenario Tendencial ..................... 93
Matriz 33. Descripción de eventos por variable. ............................................................... 93
Matriz 34. Escala de calificación. ..................................................................................... 94
Matriz 35. Calificación de eventos. .................................................................................. 95
Matriz 36. Calificación de eventos, segunda iteración ..................................................... 95
Matriz 37. Clasificación de eventos. ................................................................................. 96
Matriz 38. Agrupación de variables. ................................................................................. 99
Matriz 39. Definición de categorías. ................................................................................. 99
Matriz 40. Descripción Escenario optimista.................................................................... 100
Matriz 41. Descripción Escenario pesimista. .................................................................. 101
Matriz 42. Descripción Escenario alterno. ...................................................................... 101
Matriz 43. Descripción Escenario alterno I. .................................................................... 102
Matriz 44. Descripción Escenario deseable. .................................................................. 102
Matriz 45. Análisis DOFA de los objetivos...................................................................... 104
Matriz 46. Acciones claves por objetivo. ........................................................................ 108
Matriz 47. Escala de Medición calificación de acciones ................................................. 109
Matriz 48. Calificación de Importancia y Gobernabilidad. ............................................... 109
Matriz 49. Clasificación Acciones Corto Plazo. .............................................................. 111
Matriz 50. Clasificación Acciones Mediano y Largo plazo. ............................................. 112
Matriz 51. Árbol de pertinencia. ..................................................................................... 113
Matriz 52. Acciones vs objetivos no conflictivos. ............................................................ 116
11
LISTA DE FIGURAS
pág
Figura 1. Historia ALKOSTO S.A ..................................................................................... 21
Figura 2. Estructura Organizacional ................................................................................. 22
Figura 3. Matriz de macrosegmentación .......................................................................... 25
Figura 4. Comportamiento del PIB Sector Comercio ........................................................ 31
Figura 5. Tasa de crecimiento Ventas Sector Comercio .................................................. 32
Figura 6. Comportamiento de la rentabilidad sobre ventas Sector Comercio ................... 33
Figura 7. Comportamiento de la rentabilidad sobre activos y patrimonio Sector Comercio
........................................................................................................................................ 34
Figura 8. Distribución porcentual de las empresas comerciales Total Nacional 2007 ...... 36
Figura 9. Número de empresas comerciales Total nacional 2007 .................................... 37
Figura 10. Distribución de las ventas del comercio, Total nacional 2007 ......................... 37
Figura 11. Posición de competidores – Matriz BCG ......................................................... 42
Figura 12. Diagrama cinco fuerzas de porter ................................................................... 53
Figura 13. Comportamiento PIB cierre 2007 .................................................................... 54
Figura 14. Evolución Economía colombiana 2001-2008 .................................................. 55
Figura 15. Crecimiento de sectores económicos entre 2007 y 2008 ................................ 55
Figura 16. Variación del valor FOB de las exportaciones totales Total nacional (Diciembre
(1998 – 2008) .................................................................................................................. 57
Figura17. Crecimiento de la población. ............................................................................ 60
Figura18. Población total nacional por áreas ................................................................... 61
Figura 19. Relacionamiento de Variables – MIC MAC ..................................................... 69
Figura 20. Conflictividad de objetivos............................................................................... 82
Figura 21. Descripción de escenarios .............................................................................. 91
Figura 22. Ejes de Peter Schwartz ................................................................................. 100
12
LISTA ANEXOS
pág.
Anexo 1: Encuesta Evaluación de Campos de Gestión ALKOSTO ................................ 123
Anexo 2: Justificación Calificación De Expertos ............................................................. 125
13
GLOSARIO
Análisis DOFA: Descripción de las fortalezas y debilidades de la organización con
relación a cada objetivo del escenario apuesta para hacerlo realidad. Descripción de las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, para la organización, en relación con
cada objetivo.
Análisis Relacional: La matriz relacional es una herramienta que permite a través de una
escala de calificación que va de 0 a 3, determinar la influencia y motricidad de diferentes
variables identificadas dentro del entorno interno y externo en el cual ALKOSTO S.A se
desarrolla como compañía. A continuación se hace una calificación entre los factores
internos y externos del nivel de influencia.
Árbol de Competencias: Es un método para representar la integridad de la empresa sin
limitarla a sus productos y mercados. En este árbol se incluyen las raíces que representan
el saber hacer y las competencias técnicas; el tronco es la capacidad de producción y las
ramas representan las líneas de producto, los mercados y resultados.
Árbol de Pertinencia: Técnica del Direccionamiento Estratégico para la construcción de
la opción estratégica en donde los grados de desagregación semántica se pueden
comparar a un árbol , donde el tronco corresponde a la idea mas general y las ramas y
sus ramificaciones a los conceptos de mayor especificidad.
Escenario: Conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria
de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura.
Escenarios Alternos: Señalan que existen además otros rumbos y caminos para la
organización, cuyo análisis facilita elegir el mejor.
Escenario Apuesta: Es la decisión acordada por los actores sociales y por el cual están
dispuestos a trabajar conjuntamente como organización para construirlo.
Escenario Deseable: Es el escenario que reúne los eventos mas deseables para los
miembros de la organización y que se define después de comparar las consecuencias de
los escenarios.
Escenario Optimista: Es el escenario proyectado en la técnica de Ejes de Peter
Schwartz en la que las 2 categorías están en su mejor momento.
Escenario Pesimista: Es el escenario proyectado en la técnica de Ejes de Peter
Schwartz en la que las 2 categorías están en su peor momento.
Escenario Tendencial: Indica para donde va la organización. Es la descripción de la
situación actual de la compañía.
Factores de Cambio: Principales fenómenos que determinan
transformación o cambio de desarrollo de las organizaciones.
14
la
evolución,
Matriz de Macrosegmentación: Herramienta para la definición del sistema: El qué, el
como y el donde.
Matriz Producto Mercado: Es una matriz que maneja 2 dimensiones: Productos y
mercados para la formulación de 4 estrategias de crecimiento: Penetración de mercado,
desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación.
Matriz BCG: Matriz Boston Consulting Group. Es una herramienta para determinar que
tipo de prioridades se deben dar respecto a una unidad de negocio y se basa en una
participación de mercado y el crecimiento del mercado. Se basa en: si un producto tiene
una participación de mercado más grande, o si el mercado de producto crece más
rápidamente, es mejor para la compañía.
Método Delphi: Técnica utilizada para la determinación de escenarios. Está basado en la
determinación de expertos en torno al promedio de probabilidades asignadas por ellos a
cada uno de algunos eventos diseñados previamente.
MIC MAC: Herramienta de software utilizado en la prospectiva para el análisis estructural
de un sistema. A partir de una lista de variables estructurales y una matriz que muestra
las influencias directas entre las variables claves de problema estudiado.
Perfil competitivo: Identifica los factores críticos de una organización para el éxito
(fortalezas y debilidades) en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa frente a los competidores.
Peter Schwartz – Ejes: Técnica utilizada para la elaboración de escenarios alternos
mediante la proyección de 2 categorías donde se determina el mejor y el peor momento
de cada una y sus posibles combinaciones.
Prospectiva: Disciplina que identifica las diferentes alternativas de futuro de un sistema
bajo análisis, para ayudar a los actores sociales (Estado, Empresarios, Trabajadores,
Académicos y Sociedad Civil) a elegir la mejor de ellas y empezar a construirla desde
ahora.
Retail: Es un sector económico que reúne empresas que comercializan de manera
masiva productos o servicios a grandes cantidades de consumidores. Este sector agrupa
por ejemplo los supermercados, grandes superficies, tiendas por departamentos, etc. Se
caracteriza por la amplia variedad de artículos que ofrecen.
Variables Estratégicas: Son los factores para el éxito a partir de los cuales se diseñan
estrategias y se definen acciones especificas para lograr los resultados esperados de
acuerdo a una situación o problema planteado.
15
RESUMEN
En este proyecto se plantea un direccionamiento estratégico basado el un problema
planteado definido así: “ALKOSTO S.A como sinónimo de ahorro y tecnología en las
ciudades de Bogota, Villavicencio y Pereira al año 2015”.
La metodología para el planteamiento del Direccionamiento Estratégico para ALKOSTO
S.A incluye un análisis del sistema y su entorno para determinar principalmente las
definiciones claves del negocio de retail, definición de factores internos y definición de
factores externos. En esta parte de la metodología se utilizan herramientas como la matriz
de macrosegmentación, el árbol de competencias, matriz de factores internos M.E.F.I y
matriz de factores externos M.E.F.E, Matriz de perfil competitivo, matriz de producto
mercado, matriz de estrategias y reacción de competidores y matriz de atractividad del
sector con las 5 fuerzas de Porter.
En la segunda parte de la metodología incluimos el planteamiento del problema a partir
del cual desarrollaremos el Direccionamiento Estratégico. Por medio de un análisis
relacional se definen las variables estratégicas en las que debe concentrar y desarrollar
los esfuerzos de ALKOSTO S.A.
Identificadas las variables estratégicas, se realiza un análisis de actores mediante el cual
obtendremos los objetivos asociados a cada actor de acuerdo a sus intereses y sobre los
cuales se tendrá que plantear un proceso de negociación basado en el direccionamiento
estratégico de acuerdo al problema planteado.
Posteriormente al análisis de actores, se exploran y diseñan los escenarios de las
variables estratégicas para obtener el escenario apuesta, es decir, la definición
cuantitativa o el reto para cada variable estratégica, que se pretende alcanzar con el
direccionamiento. Las herramientas para este capítulo incluyen los ejes de Peter
Schwartz, análisis morfológico de las variables y Método Delphi con la colaboración de
expertos para la evaluación de cada variable.
Con todo el desarrollo anterior finalmente de establecen las acciones a realizar para
alcanzar el reto planteado para cada variable y por medio de la definición de la
importancia y gobernabilidad se establecen estas acciones a corto, mediano y largo plazo
relacionando cada acción con los objetivos conflictivos definidos en el análisis de actores
y se hacen las respectivas recomendaciones basadas en el direccionamiento.
16
INTRODUCCION
Desde finales de los años 90´s el sector retail en Colombia sufrió una transformación con
la entrada de Makro y Carrefour. Cambios en las formas de negociación, en los planes de
expansión y en la competencia exigieron a las compañías nuevas estrategias para
permanecer en el mercado incluyendo alianzas estratégicas, fuertes presupuestos de
expansión, incursión de marcas propias y expansión de operaciones hacia otras ciudades.
Desde el 2003 se ha presentado un crecimiento en las ventas en términos reales dado por
el desempeño económico del país desde esa época, el proceso de expansión de las
compañías locales y la llegada de competidores extranjeros. El sector de las grandes
superficies representa el 1,95% de la generación de empleo del sector comercio y se
destaca por la generación de empleos directos en las PYMES´s por cuanto se convierten
en proveedoras de las marcas propias de las grandes superficies.
ALKOSTO S.A al año 2009 tiene una participación en el mercado alrededor del 6% y sus
ventas están decreciendo. Con ventajas competitivas claras como el formato de
hiperbodega y sus precios por debajo de los del mercado es necesario plantear un
direccionamiento estratégico para posicionar esta marca colombiana.
Por su importancia y por los pronósticos de mejores resultados en términos económicos a
partir del segundo semestre del 2009, se busca diseñar un direccionamiento estratégico
para la Hiperbodega ALKOSTO S.A utilizando la metodología de la prospectiva
estratégica por medio de la cual, se aclara la situación presente a partir del futuro.
El direccionamiento estratégico desarrollado en este material se fundamenta en un
conocimiento de la realidad para evaluar una situación específica y de esta forma utilizar
los recursos disponibles identificando las variables claves de la estrategia y los elementos
sensitivos a estas.
Este método de dirección empresarial construye pensamiento y compromiso colectivo
para empresas como ALKOSTO S.A de capital colombiano, debe proyectar su futuro y
asegurar su permanencia en el mercado retail colombiano mediante acciones claras en el
presente.
En el desarrollo de este proyecto se utilizaron varias herramientas y una metodología por
medio de la cual se va estructurando una información. Comenzando con un análisis del
sistema y la interrelación con el entorno se define claramente la posición competitiva de
ALKOSTO S.A, sus fortalezas y debilidades y su capacidad de reaccionar ante los
factores externos. Posteriormente del análisis relacional, obtenemos las variables
estratégicas de acuerdo al problema o situación planteada. Con el análisis de actores
17
identificamos la convergencia y divergencia de sus objetivos e intereses para plantear la
negociación que apoyaría la situación planteada en el direccionamiento estratégico.
Con las variables y actores identificados, se exploran los escenarios hasta definir el
escenario apuesta a partir del cual se definirán las acciones que a corto, mediano y largo
plazo deberá desarrollar ALKOSTO S.A de acuerdo al problema o situación planteado.
18
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
ALKOSTO S.A es un hipermercado perteneciente al sector retail de la economía
colombiana. Este sector esta comprendido por empresas encargadas de comercializar
productos de consumo masivo, hogar, automotores y tecnología en general.
El sector presentó en el 2008 un crecimiento en ventas del 8.2% 1, sin embargo, el sector
ha presentado desde el año 2005 una tendencia a la baja en su crecimiento promedio en
ventas, pasando de crecimientos del 17,4% en el año 2005 al 8,2% mencionado para el
año 2008. ALKOSTO S.A no ha sido ajeno a esta tendencia de disminución en ventas; en
el año 2005 presentó un crecimiento del 19%, mientras que para el año 2008 su
crecimiento en ventas fue de -3.8 2%.
Todo este panorama planteado en cuanto al crecimiento en ventas promedio del sector,
en especial el presentado durante el 2008, es producto de la fuerte competencia en el
mercado y a la falta de reconocimiento de ALKOSTO S.A como marca de ahorro para los
hogares y como marca de tecnología. Con el comportamiento de la economía y el índice
de desempleo, el consumo de los hogares ha disminuido, buscando el máximo ahorro
tanto para productos básicos como suplementarios.
ALKOSTO S.A es un hipermercado con presencia en Bogotá, Villavicencio y Pereira.
Actualmente cuenta con cuatro hiperbodegas ubicadas en sitios estratégicos de la ciudad
de Bogotá, una en Villavicencio y una en Pereira. Su formato de presentación de
productos busca promocionar el ahorro mediante la compra por volumen o en grandes
presentaciones en los productos de consumo masivo tales como alimentos y aseo; a nivel
de tecnología ALKOSTO S.A busca estar a la vanguardia en el mercado, contando con un
importante surtido de referencias y actualización tecnológica constante, enmarcada en un
compromiso de precios razonables y con un comportamiento similar y en su mayoría
menor al promedio del mercado.
El problema a plantear sería el crecimiento en ventas en las ciudades de Bogotá,
Villavicencio y Pereira al año 2015 en un 15% y el reconocimiento de ALKOSTO S.A
como sinónimo de ahorro y tecnología.
Actualmente ALKOSTO S.A. tiene presencia, adicionalmente en Pasto, Ipiales y
Túquerres, todas estas ciudades ubicadas en el departamento de Nariño. Para el
1
BENCHMARK. BPR Informe del Sector Comercio al por Menor
2
SEMANA, “Las 100 Empresas Mas Grandes de Colombia”, Ed. 1409 Mayo 2009. ISSN 0121-4837
19
presente trabajo de grado no son tenidas en cuenta debido a que su participación en
ventas en el total de los ALKOSTO es de alrededor del 12% 3 para el cierre del año 2008,
adicionalmente cuentan con una planta administrativa y gerencial distinta a la presente en
los almacenes ALKOSTO NORTE (Bogotá, Villavicencio y Pereira), debido a su situación
geográfica y su estrategia de mercado acorde con la región sur y la zona fronteriza con el
Ecuador.
1.2
1.2.1
OBJETIVOS
Objetivo general:
Plantear el direccionamiento estratégico para ALKOSTO S.A que le permita ser
reconocido en las ciudades de Bogotá, Pereira y Villavicencio como sinónimo de ahorro y
tecnología dentro del sector del retail.
1.2.2
Objetivos específicos
− Definir las variables estratégicas clave para ALKOSTO S.A que deben ser tenidas en
cuenta dentro de sus objetivos, para ser reconocido como sinónimo de ahorro y
tecnología dentro del sector del retail.
− Determinar cuales son los actores sociales y su impacto para la consecución de
objetivos relacionados con el objetivo general de reconocimiento de ALKOSTO S.A como
sinónimo de ahorro y tecnología.
− Definir los escenarios posibles, enmarcados dentro de las variables estratégicas clave
que permitirán que ALKOSTO S.A sea reconocida como sinónimo de ahorro y tecnología
dentro del sector del retail.
− Realizar el análisis DOFA de cada uno de los objetivos propuestos enmarcados en las
variables estratégicas clave.
− Determinar acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos definidos para
que ALKOSTO S.A sea reconocido como sinónimo de ahorro y tecnología dentro del
sector del retail.
3
Fuente: Base de Datos Departamento de Mermas ALKOSTO S.A.
20
2. MICROENTORNO
2.1
DEFINICIÓN DEL SISTEMA
La definición del sistema consiste en el conocimiento de la visión, los objetivos
corporativos, la filosofía de la empresa para determinar los lineamientos de la estrategia
corporativa:
ALKOSTO S.A K-tronix hace parte del grupo de negocios conformado por la empresa
Colombiana de Comercio S.A. - Corbeta. A continuación, en la Figura 1 se hace una
breve descripción de su trayectoria dentro del mercado colombiano:
Figura 1. Historia ALKOSTO S.A
40´s
−Colombiana de Comercio S.A. comenzó su trabajo con la distribución de textiles de
Fabricato, Pantex y Santa Fe
50´s
−En 1954 inicia operaciones como Colombiana de Comercio S.A, en Medellín, Paso e
Ipiales.
−Inicia la comercialización exclusiva de Productos NOEL en Bogotá.
−Se crea en 1959 el primer centro de acopio en Bogotá para distribuir textiles y alimentos.
70´s
−Comienza a expandirse en Cundinamarca, Boyacá, Orinoquía y Leticia.
−Nace la unidad de negocio CORBETA encargada de distribuir productos de Hogar y
Ferretería.
−Inicia la comercialización exclusiva de Inextra S.A. hoy Procter & Gamble
80´s
−Se crea el centro de acopio en Bogotá.
−Se implementa el concepto de Híperbodega.
−Debido al carácter de distribuidora inicial, y dado que existían sobrantes de los productos
distribuidos, se decidió armar y vender anchetas, con un gran éxito.
−Nace la marca ALKOSTO y se abre al publico en la carrera 30 en Bogotá.
90´s
2000
−En 1997 y 1998 se inicia con venta de tecnología en ALKOSTO (Samsung, Sony, LG y
Panasonic).
−Se crea concepto de “Producto Inteligente”, “Compra Inteligente” (ahorro con compra en
volumen para generar ahorro).
−Penetración en mercado institucional con marca propia.
−En 1995 se inaugura la Híperbodega “ALKOSTO AVENIDA 68”.
−En 1996 se abre la Híper bodega “ALKOSTO VILLAVICENCIO”.
−En 1999 se crea el formato KTRONIX como tienda especializada en tecnología
manejada con el respaldo de ALKOSTO.
−Apertura en el año 2000 de “ALKOSTO VENECIA”
−Apertura en el año 2007 de “ALKOSTO KAFETERO” (Pereira)
Fuente: ALKOSTO S.A
21
2.2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ALKOSTO S.A
En la Figura 2, se observa la estructura organizacional de ALKOSTO S.A:
Figura 2. Estructura Organizacional
DIRECCION
DE
AUDITORIA
DIRECCION
AGENCIA DE
VIAJES
JUNTA DE
SOCIOS
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
COMERCIAL
SUBGERENCI
A GENERAL
LOGISTICA RETAIL
MANTENIMIENTO
Y SUMINISTROS
SUBGERENCIA
DE
OPERACIONES
FORMATO
ALKOSTO
FINANCIERA
FORMATO KTRONIX
SISTEMAS
OLA Y
CONSECIONES
CODENSA
SUBGERENCIA
MERCADEO
PUBLICIDAD
SUBGERENCIA DE
ELECTRONICA
DIRECCION
ESTRATEGIA
PERECEDEROS
DIRECCION
NEGOCIOS
TEXTILES Y
CONFECCIONES
ESTRATEGIA
MERCADO
NEGOCIO HOGAR
Y FERRETERIA
DIRECCION
NEGOCIOS
DISTRIBUCIONES
LAYOUT
CONTROL DE
CALIDAD
.
Fuente: ALKOSTO S.A
2.3
MISION DE LA EMPRESA
La misión de ALKOSTO S.A es: “Somos una Híperbodega especializada en vender una
amplia gama de productos de consumo masivo y tecnología. Ofrecemos ahorro a
nuestros clientes con presentaciones de productos en grandes volúmenes y brindamos el
mejor soporte y asesoría en la adquisición y uso de productos de alta tecnología con
personal competente y enfocado al servicio. Nuestro compromiso es generar valor a los
22
accionistas y construir país a través de programas de responsabilidad social
empresarial”. 4
2.4
VISION DE ALKOSTO S.A
La visión de ALKOSTO S.A es: “Ser reconocidos como la Híper bodega número uno en
Colombia, innovando siempre en el mercado con productos de alta tecnología y calidad,
con distintos formatos que satisfagan las necesidades de nuestros clientes con la mejor
relación precio, calidad, servicio y sistemas de financiación” 5.
2.4.1
Visión prospectiva propuesta
De acuerdo al direccionamiento estratégico que será desarrollado en este documento se
plantea la siguiente visión prospectiva para ALKOSTO S.A:
“Para el año 2015 ALKOSTO S.A será reconocido como la Híperbodega número uno en
Colombia, con presencia en las ciudades de Bogotá, Villavicencio y Pereira, innovando
siempre en el mercado con productos de alta tecnología y calidad, con distintos formatos
que satisfagan las necesidades de nuestros clientes con la mejor relación precio, calidad,
servicio y sistemas de financiación” 6.
2.5
OBJETIVOS CORPORATIVOS
ALKOSTO S.A ha definido los siguientes objetivos corporativos 7:
−
−
−
2.6
Tener un crecimiento en ventas del 6%
Ser líder en volumen total en la línea electrónica en Bogotá, Villavicencio y Pereira
Ser líder en ventas por Almacén en grandes superficies
FILOSOFIA DE LA EMPRESA8
ALKOSTO S.A define su filosofía empresarial de la siguiente manera:
− Enfocamos nuestros esfuerzos a la satisfacción del cliente, mejorando el servicio y
ofreciendo un recurso humano de alta calidad.
4
Fuente: ALKOSTO S.A
5
Fuente: ALKOSTO S.A
6
Autoras
7
Fuente: ALKOSTO S.A
8
Fuente: ALKOSTO S.A
23
− Trabajamos para posicionarnos en el mercado con estrategias comerciales que se
ajusten a las necesidades de nuestros clientes.
− Damos cumplimiento al marco legal bajo el cual se rigen nuestras actividades,
políticas y nuestro compromiso económico y social.
− Buscamos el mejoramiento continuo, mediante una gestión enfocada a la creación de
valor de una compañía altamente comprometida con nuestros colaboradores y con
nuestros clientes.
2.6.1
Valores Institucionales 9
Los siguientes han sido definidos como valores Institucionales en ALKOSTO S.A:
−
−
−
−
−
−
−
−
−
2.7
Lealtad
Amabilidad
Compromiso
Responsabilidad
Respeto
Excelencia
Honestidad
Innovación
Trabajo en equipo
COMPETENCIAS ESENCIALES
Tres características de una competencia esencial:
− Proporciona acceso a una amplia variedad de mercados
− Implica lograr una contribución significativa a las ventajas del producto final percibidas
por el cliente.
− Es difícil de imitar por los competidores.
Según este concepto, se identificaron para ALKOSTO S.A las siguientes tres
competencias como esenciales:
−
−
−
9
Toda la tecnología en un solo lugar al alcance de todos
Oferta relevante y económica
Compra en Grande para ahorrar
Fuente: ALKOSTO S.A
24
2.8
ANALISIS DE MACROSEGMENTACIÓN
A través de la matriz de macro segmentación se definen concretamente el objeto de la
compañía, el cliente, la ejecución y el lugar de la ejecución:
− El Qué: Se refiere a los productos, servicios, cosas o razones que hacen que los
clientes vayan a ALKOSTO S.A, las razones por la cuales los clientes van.
− El Cómo: Los procesos a través de los cuales ALKOSTO S.A presta u ofrece sus
productos y/o servicios.
− El Quién: Se refiere a los tipos de clientes que van a ALKOSTO S.A.
− El Dónde: Los lugares y el tipo de tiendas donde ALKOSTO S.A se encuentra
disponible para sus clientes, tanto a nivel local como nacional.
En la figura 3 se observa gráficamnte la matriz de macro segmentación para ALKOSTO
S.A :
Figura 3. Matriz de macrosegmentación
El donde?
El que?
•Marca
•Economia familiar
•Entretenimiento
•Seguridad y respaldo
•Calidad
•Tecnologia al alcance de todos
•Hacer mercado en grande con economia
•Facil acceso
•A nivel nacional:
•Bogota, villavicencio y Pereira
•En Bogota
•Sectores estrategicos de la ciudad
en todas las zonas
•Los mejores proveedores y las marcas
•Precios bajos y grandes volumenes
•Lo ultimo en tecnologia
•Servicios y asesoria de la compra
•Gran variedad en un solo lugar
•Presentacion de productos (volumen)
•Tiendas en los lugares estrategicos
El como?
•Las familias que desean hacer mercado en grande
•Los profesionales jovenes que buscan tecnologia de punta a precios adecuados
•Cliente Institucional: los pequeños mayoristas, distribuidores y/o restaurantes
Fuente: Autores
2.9
ARBOL DE COMPETENCIAS
Para determinar las principales fortalezas y debilidad de ALKOSTO S.A se llevo a cabo
una encuesta a nivel interno, donde participaron colaboradores de diferentes áreas
funcionales: Mercadeo, Control de Mermas, Inventarios, Calidad, Comunicaciones,
Compras, Suministros, Servicio al Cliente, Logística y Trámites AKT
25
En total se analizaron 12 encuestas, donde se pudo validar como se percibía en la
organización el nivel de competitividad desde los diferentes campos de gestión, teniendo
en cuenta aspectos claves definidos que se deben manejar al interior de la organización.
Ver Anexo 1: Encuesta Evaluación de Campos de Gestión ALKOSTO.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta, a través del árbol de
competencias, se pudo visualizar de forma clara las competencias distintivas de
ALKOSTO S.A:
−
−
−
Raíces: saber hacer.
Tronco: capacidad de producción y servicios.
Ramas: líneas de productos y mercados.
En la matriz 1 se observa el árbol de competencias:
Matriz 1. Árbol De Competencias
ESTRUCTURA
ARBOL
AREA
MARKETING
FRUTOS Y
HOJAS
FORTALEZAS
Cuota de mercado
Calidad del producto
Imagen de marca
Diferenciación del producto
Nivel de la formación de ventas
Soporte a la venta
Precio
Presupuesto de publicidad
Eficacia de la publicidad
Banco de datos de marketing
Nivel de stocks
Servicio al cliente
Extensión de la gama de productos
GESTION
FINANCIERA
Margen de Utilidad sobresaliente
Indicadores financieros positivos
Posibilidad de ampliación de Instalaciones
Antigüedad de las instalaciones
Edad de los equipos (Transporte)
Disponibilidad de mano de obra
LOGISTICA
Calidad de la mano de obra
Disponibilidad de Inventario
TRONCO
Control de Inventario
CAPITAL
HUMANO
Control de calidad
Control de Pérdidas de Inventario (Averías/
Ajustes)
Numero de empleados a nivel nacional alto
Responsabilidad social: Empleo de Personal
discapacitado en todos sus almacenes
26
DEBILIDAD
Tamaño del equipo de ventas
Calidad de los vendedores
Rapidez de la entrega
Soporte a la distribución
Niveles de margen
Precisión de la segmentación
Nivel de satisfacción de
clientes
los
estructura de ahorros soportada
por cambios en la operación
Facilidad de crédito para el
consumidor
Capacidad de entrega al cliente
Localización
de
Centro
de
Distribución
Planeación de compra inventario
tecnológico
Matriz 1. Árbol De Competencias (Continuación)
ESTRUCTURA
ARBOL
AREA
FORTALEZAS
No. De almacenes: 10
4 en Bogotá
1 en Villavicencio
1 en Pereira
2 en Pasto
1 en Ipiales
1 en Túquerres
Por ahora, la empresa concentra
sus esfuerzos en el mercado de la
capital del país, dejando de lado la
expansión a otras ciudades.
Plataforma B2B para comercio electrónico
(Gatacca eBussiness): Automatización de
pedidos, gestión de cartera y logística de
despachos.
Infraestructura de almacenes con diseño
ambiental climático para minimizar consumo de
energía.
Diseño de lay-outs para desarrollar las compras
por impulso
CAPITAL
ESTRUCTUR
A
DEBILIDAD
Clasificación de zonas de ventas que facilitan la
compra y un buen ambiente desarrollando la
idea de "el cliente no tiene tiempo":
-Lineales
autoservicio
-Lineales
atendidos
-Puntas
de
góndola
-Zona promocional
Zona promocional: Tiene una ambientación
escenográfica
impactante
Amplia
señalización
y
material
POP
Pueden ser islas en pasillos principales, islas
frente a puestos de pago, islas que no interfieran
con la normal circulación de personas o islas en
corredores exteriores.
Diseño de estantería con herramientas
especializadas para desarrolar hábitos de
consumo mediante 2 conceptos: La exhibición y
el
almacenamiento
para
el
consumo:
Vigas
principales
Vigas
secundarias
Vigas
para
bodegaje
Estibas
Ubicación geográfica estratégica de almacenes
Métodos de Almacenamiento que garantizan:
Producto
de
alta
rotación.
Mínimo
manipuleo
de
productos.
Movimiento de producto en estibas (madera).
Poco
personal.
Utilizar material de empaque.
Métodos de exhibición: pisos para punta de
góndola,
Avisos
para:
-acrílicos
de
entrepaños
-islas
y
botaderos
-regletas
de
estantería
-entrepaños
de
neveras
-bolsillos
de
plástico
-acrílicos
sobre
producto
-señaladotes de pasillo.
Certificación Haccp, sistema de Análisis de
Peligros y Control de Puntos Críticos, en su
sección de carnes
27
Matriz 1. Árbol De Competencias (Continuación)
ESTRUCTURA
ARBOL
AREA
GESTION
ADMINISTRA
TIVA
FORTALEZAS
DEBILIDAD
Oficinas
Servicio a la clientela
Competencia de los empleados
Rotación de personal
Procesos administrativos
Competencia administrativa
Costos de funcionamiento
Costos de formación
Equipo de oficina
Archivo de datos
Análisis de Datos
Baja inversión en Investigación y
desarrollo
Edad de la tecnología
Edad del proceso tecnológico
RAICES
Disponibilidad de Información Comercial
Oportunidad en la Información Comercial
TECNOLOGIA Proveedores de plataformas especiales para
cadenas que manejen retail con características
especiales tales como herramientas para la
administración remota y para hacer más efectiva
la relación costo-beneficio entre todas las
plataformas disponibles
Informes de procesos
Estructura organizativa funcional
Estructura
Organizacional
Fuerza laboral joven
Contrato
con
terceros
de
colaboradores
claves
en
la
operación
reestructuración
organizacional
ineficiente
Competencia de los empleados
Fuente: Autores
2.10 EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Definidas las fortalezas y debilidades y clasificadas de acuerdo al árbol de competencias
se procedió a consultar con un grupo de funcionarios con experiencia en retail
denominados “expertos” con el fin de obtener las 10 fortalezas y debilidades mas
representativas, calificando cada aspecto para finalmente obtener una calificación
cuantitativa que nos permita visualizar el diagnóstico de ALKOSTO S.A
Esta calificación tiene en cuenta una escala de 1 a 4 siendo los valores 1 y 2 más bajos
(otorgados a las debilidades) y los valores 3 y 4 los más altos con los cuales se califican
las fortalezas. Los expertos evalúan las debilidades encontradas y les asignan una
calificación de 1 o 2 y así mismo evalúan las fortalezas otorgándoles un valor de 3 o 4.
Posteriormente se asignó un peso 10 en el que el valor 0.0 significa No importante y el
valor 1 significa muy importante. El peso asignado a cada fortaleza y a cada debilidad se
10
El peso fue asignado de acuerdo a la importancia dada por lo expertos que evaluaron los factores.
28
asigna teniendo en cuenta que el peso total del conjunto de fortalezas debe ser 1 y el de
debilidades debe ser 1.
El producto del peso y de la calificación para cada fortaleza y debilidad da un dato
ponderado. La sumatoria de todos los datos ponderados es la calificación del nivel de
competitividad. A continuación se observa la calificación de los factores internos para
ALKOSTO S.A
Los resultados fueron los siguientes:
Matriz 2. Evaluación Factores Internos ALKOSTO S.A
ALKOSTO
FACTORES INTERNOS CRITICOS
PESO
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
FORTALEZAS
Imagen de marca
0,10
4
0,4
Ubicación geográfica estratégica (Bogotá)
0,03
4
0,12
Servicio al cliente
0,05
3
0,15
Disponibilidad de Inventario
0,05
3
0,15
Selección de portafolio de productos
0,10
4
0,4
Competencia de los empleados
0,02
3
0,06
Responsabilidad social: Empleo de Personal
discapacitado en todos sus almacenes
0,03
4
0,12
Soporte a la venta
0,10
4
0,4
Control de inventarios
0,01
4
0,04
Instalación y asesoría en uso de productos
0,01
4
0,04
DEBILIDADES
Cobertura geográfica país
0,10
1
0,1
Tamaño del equipo de ventas
0,05
2
0,1
Calidad de los asesores de marcas
0,05
1
0,1
Rapidez de la entrega
0,05
2
0,1
Crecimiento en ventas
0,10
2
0,2
Nivel de satisfacción de los clientes
0,05
1
0,1
Baja inversión en Investigación y desarrollo
0,02
1
0,0
Rotación de personal
0,01
1
0,0
Nivel de eficacia de la publicidad
0,02
2
0,0
Planeación de Compra del Inventario Tecnológico
0,05
2
0,1
2,65
Fuente: Autores
29
Las escalas para evaluar la competitividad están dadas por 11:
Entre 0 y 1.99: Nivel bajo de competitividad
Entre 2 y 2.99: Nivel medio de competitividad
Superior a 3: Nivel alto de competitividad
Con una calificación de competitividad de 2,65 se puede concluir que ALKOSTO S.A se
encuentra en el rango de nivel medio de competitividad. ALKOSTO S.A tiene ventajas
comparativas que le permiten tener este nivel de competitividad pero debe desarrollar
ventajas adicionales para mejorar la posición en el sector. ALKOSTO S.A tiene una
oportunidad de mejora en la forma de plantear y desarrollar las alternativas de negocios
mediante un mayor rendimiento de los recursos disponibles y un esfuerzo continuo de
superación.
11
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. Estudio de competitividad. Posgrado en Gerencia Estratégica. Universidad de la
Sabana. Clase del docente : Alvaro Ramírez Restrepo. Notas de clase
30
3. ENTORNO
3.1
ANÁLISIS SECTOR COMERCIO
3.1.1
PIB Sectorial
El PIB del sector Comercio en el periodo 2001 – 2007 presento crecimientos
relativamente más altos que la economía, sin embargo, desde el 2007 la tendencia
evidencia una desaceleración, el año anterior el crecimiento del PIB del sector fue de
1.7% y la tasa anualizada del primer trimestre de 2009 muestra una caída de 2.8%, con
respecto al trimestre inmediatamente anterior la disminución es de 1.7%. 12
Figura 4. Comportamiento del PIB Sector Comercio
8,3
3,9
2,2
3,9
2,5
6,4
4,6
6,9
5,7
4,7
8,7
6,9
9,8
7,5
2,5
1,7
-0,60
-2,80
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Comercio (Incluye reciclaje)
2007
2008
2009
2010
Total PIB
Fuente: DANE y Cálculos Benchmark
3.1.2
Tasa de crecimiento en Ventas del Sector
Aumentaron en el año 2008 un 8.2%, en el 2008 este crecimiento había sido de 12.6%.
Las ventas totales de los grandes almacenes minoristas e hipermercados reportadas por
el DANE en los cuatro trimestre del año 2008, ascendieron a $9.77 billones, en precios
constantes, el año anterior para igual periodo habían sido de $9.74 billones, lo que
equivale a un crecimiento de 0.36%. Por grupos de mercancías los mayores crecimientos
corresponden a 13:
−
−
12
13
Equipo de informática, hogar 18.9%
Calzado y artículos de cuero 7.08%
BENCHMARK. Informe Comercio al Por Menor. Almacenes de Cadena. Julio de 2009. p. 3
Ibíd. p. 4
31
−
Libros, papelería y revistas 6.44%
Los mayores descensos se presentaron en:
−
Licores y tabaco – 4.42%
−
Alimentos y bebidas no alcohólicas -3.35%
−
Artículos de ferretería -2.17%.
En los doce meses de 2008, el empleo asociado al comercio de los grandes almacenes
presentó un incremento de 2,3%, respecto al año anterior. Durante este periodo las
categorías que más contribuyeron positivamente a la variación total fueron personal
temporal directo y personal contratado a través de empresas, con aportes de 1,6 y 0,8
puntos porcentuales respectivamente.
Figura 5. Tasa de crecimiento Ventas Sector Comercio
17%
17%
13%
8%
2005
2006
2007
2008
Tasa de crecimiento ventas
Fuente: Benchmark
De acuerdo con el tipo de actividad comercial (CIIU) desarrollada por los grandes
almacenes e hipermercados minoristas, durante 2008, se registra una disminución en las
ventas reales del comercio no especializado, con surtido compuesto principalmente por
alimentos (-2,3%), mientras que en el no especializado, con surtido compuesto
principalmente por productos diferentes de alimentos, la variación fue de 17,2%.
En el comercio especializado, se destaca el crecimiento en ventas reales de libros y
papelería (26,0%) y productos farmacéuticos y piezas, partes y accesorios (4,4%). Por su
parte, la única variación negativa la registró electrodomésticos y muebles para el hogar (4,5%).
3.1.3
Evolución índice de ventas 2009
En el primer trimestre de 2009 las ventas de los Grandes Almacenes e Hipermercado
minoristas en valores nominales decrecen en 3.7% y en valores reales en 3.5%.
32
De los 14 grupos considerados, solo en cuatro de ellos las ventas crecen: Productos de
aseo personal, cosméticos y perfumería 2,64% (en valores reales); Electrodomésticos y
muebles para el hogar 4.25%; Equipo de informática, hogar 1.64% y Otras mercancías no
especificadas 0,77%; en todos los demás las ventas decrecen, se destaca la caída en
Alimentos -9.56% y Licores 9,21%.
3.1.4
Rentabilidad sobre ventas
El Margen operativo para el año 2008 se mantuvo en un 2.3% al igual que el margen neto
que presenta un porcentaje de 2,4%. El margen operativo en el año anterior había sido de
2.9%. Ver figura 6.
Figura 6. Comportamiento de la rentabilidad sobre ventas Sector Comercio
2,9%
2,4%
1,7%
2,4%
2,3%
2,4%
2,3%
1,5%
2004
2005
2006
2007
Rentabilidad sobre ventas
2008
2009
Utilidad operativa sobre ventas
Fuente: Benchmark
En estos establecimientos por el volumen de ventas en normal encontrar márgenes
relativamente bajos, en los últimos cuatro años el margen operacional no ha superado el
3%.
3.1.5
Rentabilidad sobre activos y patrimonio
Sobre activos: para el 2008 es de 3.0%, el año anterior había sido de 3.1%
Sobre patrimonio: es de 5.6% en el 2008, el año anterior había sido de 6.1%.
33
Figura 7. Comportamiento de la rentabilidad sobre activos y patrimonio Sector Comercio
7,3%
6,1%
4,9%
5,6%
3,5%
3,1%
2,5%
2004
2005
2006
2007
Rentabilidad sobre activos
3,0%
2008
2009
Rentabilidad sobre patrimonio
Fuente: Benchmark
3.1.6
Evolución índice de ventas por línea 2009
En el primer trimestre de 2009, comparado con el IV trimestre del 2008, el incremento
más alto se presenta en Comercio al por menor en establecimientos no especializados,
con surtido compuesto principalmente por productos diferentes de alimentos (víveres en
general), bebidas y tabaco con 37.8%; y disminuyen en equipo y artículos de uso
doméstico diferentes de electrodomésticos y muebles para el hogar, de muebles para
oficina, maquinaria y equipo para oficina, computadores y programas de computador, de
equipo fotográfico, comercio al por menor de equipo óptico y precisión, en 19.8%.
3.1.7
Principales características del sector de comercio minorista
Un estudio desarrollado por la División de Desarrollo Logística de la cadena de almacenes
Éxito 14, señala la importancia que en la cadena de abastecimiento del llamado retail o
industria comercial minorista, tiene el desarrollo de la Logística, lo que obedece a la alta
exigencia y precisión en inventario y las operaciones que demanda el distribuir un número
de referencias a través de diversos almacenes de diferentes formatos con cubrimientos
geográficos dispersos, que incluso se extienden al contexto internacional.
En el comercio minorista los consumidores buscan, además de mejores precios, la
comodidad en términos de cercanía, la calidad de los productos, seguridad, ahorro de
tiempo, diversidad de productos y marcas, entre otros, razón por la cual la propuesta de
“todo bajo un mismo techo”, ha desplazado del mercado las grandes tiendas por
14
Realidades de la logística en el negocio del retail en un contexto global”. Juan David García Mejia. Jefe División
Desarrollo Logístico de Almacenes Éxito
34
departamentos, para dar lugar a los centros comerciales con multiplicidad de servicios y
tecnología y los grandes almacenes de superficie: hipermercados y supermercados.
La presencia de las cadenas modernas de formato nacional o internacional, cada vez se
acercan más a los consumidores, lo que explica su presencia cada vez mayor en barrios
populosos y en ciudades intermedias, desplazando, incluso a un número importante de
tiendas de barrio.
Asociado a esto hechos esta el desarrollo especializado del transporte de entrada (FGPFactory Gate Pricing), cuyo objetivo es la búsqueda de un aprovisionamiento más
eficiente entre proveedores.
El sector del comercio minorista en el país ha mostrado en los últimos años un singular
dinamismo, hoy existen clientes mejor informados en permanente búsqueda de mejores
precios, se ha hecho más atractivo el mercado para las cadenas internacionales como
Carrefour y más recientemente Falabella y Ripley.
El grado de competencia entre grandes cadenas de comercio al detal ha conducido a
nuevas fusiones y alianzas estratégicas, lanzamiento de tarjetas de marca, promociones
permanentes, nuevos sistemas de financiación, mayor cobertura nacional, nuevas marcas
de productos nacionales y extranjeros y mejor servicio al cliente con áreas particularmente
desarrolladas para este propósito.
En mayo de 2009 el DANE publico los resultados de la Encuesta Anual de Comercio
(EAC) 2007, que investigó 126.262 empresas, el siguiente resumen ha sido tomando
directamente del Boletín de Prensa publicado por la entidad.
En este sector se presentan las generalidades del comercio, y el perfil del comercio
minorista, para complementar la visión del sector recomendamos consultar los
documentos que hacen referencia a la comercialización de bienes al por mayor, donde se
presenta el perfil correspondiente y a vehículos, autopartes, combustibles y lubricantes.
3.1.8
Generalidades del sector Comercio
Los resultados de la encuesta muestran, entre otros que: las ventas de estas empresas
ascendieron a $160.5 billones de pesos, generaron en conjunto $21,8 billones de valor
agregado y ocuparon 756.378 personas en promedio en el año, de las cuales 560.264
causaron remuneraciones (sueldos, salarios y prestaciones sociales) por valor de $8,7
billones. El comercio mayorista se destacó por tener la más alta participación en las
ventas del sector, con el 45,8% 15.
15
El DANE la calculada restando de los ingresos netos causados por el comercio de mercancías, el costo de la mercancía y
el costo de los insumos y materiales utilizados en la prestación de servicios de instalación, reparación y mantenimiento. El
consumo intermedio los define como la suma de los gastos en empaques y embalajes, arrendamientos, honorarios y
servicios técnicos, servicios públicos y otros gastos causados durante el periodo por las empresas para realizar su actividad
comercial.
35
En la actividad de comercio minorista se concentró el mayor número de empresas, con el
77,8%. De igual forma, presentó la concentración más alta en personal ocupado (61,8%) y
el mayor coeficiente insumo-producto, calculado como la relación entre el consumo
intermedio y la producción bruta.
El costo de la mercancía vendida fue de $126,6 billones, cifra que representó el 78,9% del
total de las ventas, lo que implica un margen bruto de 21.1%; la relación costo/ventas más
alta se presentó en la actividad de comercio de automotores, combustibles y lubricantes
(81,7%), seguido por comercio minorista, 78,6% y comercio mayorista con 78,2%. Ver
figura 8.
Figura 8. Distribución porcentual de las empresas comerciales Total Nacional 2007
8%
14%
78%
Mayoristas
Minoristas
Automotores, combustibles y lubricates
Fuente: DANE
La Encuesta cubrió tres grandes grupos de empresas clasificadas por su actividad
principal en 1) minoristas; 2) mayoristas; y 3) comerciantes de vehículos automotores y
motocicletas, autopartes, combustibles y lubricantes. En el primer grupo se representaron
98.241 empresas, 17.960 en el segundo y 10.061 en el tercero. Ver figura 9.
36
Figura 9. Número de empresas comerciales Total nacional 2007
98241
17960
10061
Mayoristas
Minoristas
Numero de empresas
Automotores,
combustibles y
lubricates
Fuente: DANE
Del monto total de las ventas realizadas por $160,5 billones, $73,5 billones
correspondieron al comercio mayorista, $60,3 billones al minorista y $26,6 billones al
comercio de vehículos, autopartes, combustibles y lubricantes.
El personal ocupado por el sector comercial fue de 756.378 personas, de las cuales
467.312 fueron vinculadas por el comercio minorista, 211.341 por el mayorista, y 77.725
por las comercializadoras de vehículos, autopartes, combustibles y lubricantes. Ver figura
10. 16
Figura 10. Distribución de las ventas del comercio, Total nacional 2007
16,6%
45,8%
37,6%
Mayoristas
Minoristas
Automotores, combustibles y lubricates
Fuente: DANE
16
BENCHMARK. Informe Comercio al Por Menor. Almacenes de Cadena. Julio de 2009. p. 16
37
3.1.9
Identificación competidores de ALKOSTO S.A
La definición de competidores se realizó teniendo en cuenta la similitud que tienen los
actuales competidores en cuanto a formato, estrategias de mercadeo y ubicación
geográfica. Si bien existen más competidores dentro del mercado se decidió tomar como
referencia de acuerdo a estos parámetros a:
−
−
Almacenes Éxito
Makro Supermayorista
ALMACENES ÉXITO, es en la actualidad el dueño de la mayor participación en el
mercado del Retail, esto basado en su ya conocido posicionamiento, y en su estrategia de
compra de competidores (Carulla, Surtimax). Próximamente este competidor establecerá
una alianza con los supermercados CAFAM.
MAKRO SUPERMAYORISTA, es en la actualidad el único formato a nivel de Layout 17
que se compara con ALKOSTO S.A en el mercado, dado que maneja estrategias de
operación y mercadeo parecidas a ALKOSTO S.A.
En la matriz 3 de factores internos hace una comparación de la posición en la que se
encuentra ALKOSTO S.A frente a ALMACENES ÉXITO Y MAKRO respecto a los
factores que se determinaron específicos para ALKOSTO S.A.
A nivel de competencia, CARREFOUR y OLIMPICA, no son tenidas en cuenta para el
presente análisis, debido a que ALKOSTO S.A es afectada básicamente a nivel comercial
por las estrategias del ÉXITO y a nivel formato el cliente lo asocia con MAKRO
SUPERMAYORISTA.
OLIMPICA y CARREFOUR, representa formatos que el cliente asocia más con mercado
al menudeo y en la actualidad, a nivel de estrategia comercial, el patrón a seguir para
ALKOSTO S.A es el de ALMACENES ÉXITO.
17
Distribución física de la tienda y estética
38
Matriz 3. Evaluación factores internos ALKOSTO vs competidores
ALKOSTO
FACTORES INTERNOS CRITICOS
PESO
CALIFICACIÓN
MAKRO
CALIFICACIÓN
PONDERADA
CALIFICACION
ÉXITO
CALIFICACION
PONDERADA
CALIFICACION
CALIFICACION
PONDERADA
FORTALEZAS
Imagen de marca
Ubicación geográfica estratégica
(Bogotá)
Servicio al cliente
Disponibilidad de Inventario
Selección de portafolio de productos
Competencia de los empleados
Responsabilidad social: Empleo de
Personal discapacitado en todos sus
almacenes
Soporte a la venta
Control de inventarios
Instalación y asesoria en uso de
productos
0,10
4
0,4
2
0,2
4
0,4
0,03
4
0,12
4
0,12
4
0,12
0,05
0,05
0,10
0,02
3
3
4
3
0,15
0,15
0,4
0,06
2
2
2
3
0,1
0,1
0,2
0,06
3
3
4
3
0,15
0,15
0,4
0,06
0,03
4
0,12
3
0,09
4
0,12
0,10
0,01
4
4
0,4
0,04
3
3
0,3
0,03
3
4
0,3
0,04
0,01
4
0,04
2,00
0,02
3
0,03
DEBILIDADES
Cobertura geográfica país
0,10
1
0,10
3
0,3
4
0,4
Tamaño del equipo de ventas
0,05
2
0,10
1
0,05
3
0,15
Calidad de los asesores de marcas
0,05
1
0,05
2
0,1
3
0,15
Rapidez de la entrega
0,05
2
0,10
2
0,1
2
0,1
Crecimiento en ventas
0,10
2
0,20
2
0,2
2
0,2
Nivel de satisfacción de los clientes
0,05
1
0,05
1
0,05
2
0,1
Baja inversión en Investigación y
desarrollo
0,02
1
0,02
1
0,02
3
0,06
Rotación de personal
0,01
1
0,01
1
0,01
3
0,03
Nivel de eficacia de la publicidad
0,02
2
0,04
1
0,02
3
0,06
39
Matriz 3. Evaluación factores internos ALKOSTO vs competidores (Competidores)
ALKOSTO
FACTORES INTERNOS CRITICOS
Planeación de Compra del Inventario
Tecnológico
PESO
0,05
MAKRO
ÉXITO
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
CALIFICACION
CALIFICACION
PONDERADA
CALIFICACION
CALIFICACION
PONDERADA
2
0,10
1
0,05
2
0,1
2,65
2,12
Fuente: Autores
40
3,12
A nivel general se observa que ALMACENES ÉXITO presenta una calificación que la
cataloga como altamente competitiva, mientras que ALKOSTO S.A y MAKRO presentan
calificaciones que la ubican como de media competitividad.
Los ítems de calificación Cobertura Geográfica y Publicidad son los que presentan una
mayor calificación para ALMACENES ÉXITO, y son los que afectan la calificación para
determinarla como competitiva, estas dos variables son precisamente de baja calificación
para ALKOSTO S.A.
Matriz de posición Competitiva
La matriz de posición competitiva, indica el posicionamiento en el mercado que tienen
cada uno de los competidores que se encuentran en el mercado del retail, donde
almacenes éxito indiscutiblemente tiene la mayor participación. Ver matriz 4.
Matriz 4. Posición competitiva
ALMACEN
VARIACION
VENTAS
VENTAS 2008
PARTICIPACION
MERCADO
ÉXITO
$
7.124.974,00
4,50%
50%
CARREFOUR
$
3.169.285,00
19,00%
22%
OLIMPICA
$
2.447.771,00
16,50%
17%
-3,80%
6%
14,10%
4%
18
ALKOSTO
$
MAKRO
$
575.109,00
TOTAL
$
14.150.209,87
Fuente: Revista SEMANA
833.070,87
19
De acuerdo con la participación para el mercado analizado, según la figura 11, se
encuentra que el líder indiscutible en el mismo es Almacenes Éxito con una participación
del 50%, seguido por ALKOSTO S.A con una participación del 6%, este porcentaje no es
el suficiente para clasificarlo como Retador, la posición competitiva que debe tomar es la
de Seguidor; para Makro, dada su participación, 4%, la calificación es de un competidor
especialista.
18
En esta cifra están excluidas las ventas de ALKOSTO Sur (Pasto, Ipiales y Túquerres)
19
SEMANA, “Las 100 Empresas Mas Grandes de Colombia” , Ed. 1409 Mayo 2009. ISSN 0121-4837
41
Figura 11. Posición de competidores – Matriz BCG
• LIDER
• RETADOR
100%
75%
25%
50%
ALTA
• SEGUIDOR
ESTRELLA
?
VACA
LECHERA
PERRO
9%
BAJA
TASA RELATIVA DE CRECIMIENTO
• ESPECIALIST
A
ALTA
50%
BAJA
TASA RELATIVA DE PARTICIPACION DE
MERCADO
Fuente: Autores
El crecimiento del sector del 2007 al 2008 es del 8.2% según el análisis de BPR
Asociados; debido a la disminución en ventas en el periodo 2007 a 2008, el crecimiento
de ALKOSTO S.A fue negativo, razón por la cual y dado su nivel de participación en el
mercado, se encuentra en el cuadrante de Perros.
Para ALMACENES ÉXITO, el crecimiento durante el 2008 fue bajo, pero su nivel de
participación en el mercado le permite encontrarse dentro del cuadrante de Vacas
Lecheras.
42
MAKRO se encuentra dentro del cuadrante indefinido, a favor presenta su crecimiento en
ventas con relación al año 2007, sin embargo su baja participación en el mercado es la
que incide para su estadía en este cuadrante de la matriz BCG.
En la matriz 5, se observa que el resultado para ALKOSTO S.A no es favorable desde el
punto de vista de la matriz BCG, sin embargo este resultado es afectado por el
decrecimiento en ventas del último periodo (-3,8%). Según el cuadrante de ubicación
(Perros) la estrategia recomendada es el atrincheramiento, liquidación o recorte de
negocios, sin embargo para este caso, se considera un hecho fortuito la ubicación en este
cuadrante, debido a que ALKOSTO S.A como tal ha presentado crecimientos importantes
en los últimos años. En el periodo 2004-2005 presento un crecimiento del 19% en ventas,
en el periodo 2005-2006 presentó crecimiento del 40%, durante el periodo 2006-2007
creció un 11%, y en el ultimo periodo presento decrecimiento 20; con este panorama se
puede pensar en que es posible revertir la tendencia negativa de crecimiento, con lo cual
no se seguiría el postulado de liquidación de la matriz BCG.
Matriz 5. Perfil competitivo
VENTAJA
COMPETITIVA
GENÉRICA
ÁMBITO DEL
MERCADO
AMPLIO
MENOR COSTO
Li derazgo en
DIFERENTE
Diferenciación
Costos
REDUCIDO
Enfoque con
Costos
Enfoque con
Diferenciación
Fuente: Autores
Para el caso de ALKOSTO S.A encontramos que su posición relativa de competidor es
Diferenciación en un amplio ámbito del mercado, basada en el hecho de ofrecer a sus
clientes productos de características no comunes en el mercado; los clientes pueden ser
familias, pequeñas y medianas empresas y en general personas interesadas en la
20
FUENTE: Base de Datos Departamento de Mermas ALKOSTO S.A.
43
tecnología de punta. Para el caso de la categoría de alimentos y aseo, ofrece productos
de gran tamaño o por volumen de compra (Ejemplo: Paquete de tres libras de chocolate),
incluso en productos de marca propia, ofreciendo igualmente ahorro comparativo con las
presentaciones estándar. Los almacenes presentan un layout notablemente diferente al
del común del retail, estantería de exhibición en los módulos inferiores, y bodegaje en los
aéreos, dando la sensación al cliente de disponibilidad de gran volumen de producto. En
cuanto a la estantería es comparable únicamente con MAKRO. Para la línea de
tecnología cuenta con grandes exhibiciones (mamut), variedad de líneas de productos y
asesoría dada directamente por asesores de las marcas, lo cual ofrece al cliente un
diferencial dentro del retail.
MAKRO representa una posición de enfoque en diferenciación con un ámbito de mercado
reducido, sustentado en que su estrategia de comunicación y publicidad va dirigida en su
gran mayoría a tenderos y pequeños negocios, haciéndose así directo competidor de las
distribuidoras.
ALMACENES ÉXITO, se encuentra ubicado en el cuadrante de Liderazgo en Costos, es
un competidor que basa su estrategia en una gran cantidad de eventos promocionales,
que atraen a un gran segmento de la población. Realiza eventos especiales enfocados en
precios para los clientes que tengan sus tarjetas de fidelización (crédito y puntos).
Matriz Producto Mercado
La matriz producto mercado, nos muestra que tipo de productos son ofrecidos por los
diferentes tipos de mercado. Para este caso, se tomaron líneas de producto tipo
presentes en ALKOSTO y en los demás competidores, en donde se presenta mayor
oferta versus el tipo de producto es en las líneas de Llantas y Tecnología, ambas líneas
importantes de ALKOSTO. Es importante tener en cuenta que se evidencia una nueva
oportunidad de negocio en las ventas on-line de tecnología, actualmente a nivel nacional
no hay una página web especializada, atractiva y segura para transacciones (pagos en
línea), para ALKOSTO puede representar una excelente oportunidad de negocio, ya que
actualmente posee buena reputación como comercializados de tecnología, y con el
desarrollo de la herramienta de ventas on-line puede aumentar mercado y ventas. Ver
matriz 6.
44
Matriz 6. Producto-Mercado
PRODUCTO
Tecnologia
MERCADO
Mercado
Dotación hogar
en grande
Mercado
familiar
Llantas y
serviteca
Venta
Combustibles
El diario
Grandes Superf icies
Hiperbodegas
?
Tiendas por
departamentos
Supermercados
Sanandresitos
Centrales mayoristas
Tiendas barrio
Tiendas
Especializadas
Ventas On-line
nuevos
negocios
Fuente: Orlando Velásquez 21
Alkosto
Carrefur
Homecenter
Easy
Éxito
Falabella
Makro
Olímpica
Sanandresitos
Superetes
Centrales Mayoristas
Tiendas barrio
Ktronix
Resumiendo todo el análisis anterior, en la matriz 7 se presenta un resumen comparativo
en las diferentes estrategias de competidores:
21
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. Estudio de competitividad. Posgrado en Gerencia Estratégica. Universidad de la
Sabana. Notas de clase :
45
Matriz 7. Comparativa de estrategias de competidores
Empresas / Estrategias
Básica
Posición Competitiva
Desarrollo
Crecimiento
Matriz BCG
Estrategia de Mercadeo
y Venta
Estrategia de
Producción
Estrategia de Talento
Humano
Estrategia de Finanzas
HIPERMERCADOS
ALKOSTO
MAKRO
2
4
1
Especialista
Desarrollo de Mercados
Crecimiento Diagonal
Estrella
Líder
Consolidación
Crecimiento Horizontal
Vaca Lechera
Seguidor
Desarrollo de Mercados
Crecimiento Horizontal
Estrella
*Ampliar
cobertura
de
acuerdo
a
ubicación
estratégica dado el mercado
Objetivo
ÉXITO
*Aumentar participación de
Mercado dentro de las
*Posicionamiento de marca
zonas
de
presencia
actuales
*Mejora de atención a
cliente
*Mejorar
relación
precio, *Distribución de productos
calidad, servicio y sistemas de consumo con excelencia *Mejora de soporte posventa
de financiación ofrecidos a los de precios, calidad y a productos de aliados
clientes
variedad a sus clientes
profesionales
para
contribuir a su desarrollo
*Formar Profesionales con un
perfil
integral
para
el
relacionamiento
con
los
cliente
*Generar una cultura de
*Infundar
valores
que
valores que puedan ser
obedezcan a comunicación
percibidos por los clientes.
efectiva, compromiso con la
satisfacción de sus clientes,
motivación a aprender y
trabajo en equipo.
*Aumentar la satisfacción de
los empleados, para así poder
generar un mejor servicio al
cliente
*Contribuir con el desarrollo
Profesional
de
las
trabajadores
*Adquirir Activos que generen
liquidez inmediata a la
compañía y aumentar el
margen de ventas a lo largo
de los siguientes periodos
*Disminuir
nivel
de
endeudamiento apalancado
de
nuevas
inversiones
alternativas
*Adquirir Activos que generen
liquidez inmediata a la
compañía y aumentar el
margen de ventas a lo largo
de los siguientes periodos
*Optimizar
Inversiones
alternativas
para
el
apalancamiento del nivel de
endeudamiento
*Disminución
Costos
Operativos
*Adquirir
Activos
que
generen liquidez inmediata
a la compañía y aumentar
el margen de ventas a lo
largo de los siguientes
periodos
*Disminución de Costos
operativos.
Fuente: Autores
En la matriz 8, con las estrategias identificadas, se determinan los patrones de reacción
que tendría cada competidor.
46
Matriz 8. Reacción de competidores
TIPO COMPETIDOR
ALKOSTO
APOSENTADO
SELECTIVO
MAKRO
No
presenta
campañas
fuertemente definidas por
época. No se siente
ÉXITO
Eventos
Preestablecidos
Tiene
un
calendario
comercial definido fuerte, sin
embargo
no
reacciona
fácilmente
ALEATORIO
TIGRE
Fuente: Autores
En la matriz 9, se relacionan algunas de las campañas del calendario comercial
establecidas para cada uno de los competidores:
Matriz 9. Calendario comercial ALKOSTO S.A.
ABRIL ALKOSTO
ANIVERSARIO AGOSTO ALKOSTO
MAKROMANIA
ANIVERSARIO
MAKRO
(Septiembre)
DIAS DE PRECIOS ESPECIALES
ANIVERSARIO ÉXITO
EXPOTRONICA
TECNOLOGIA
FERIA MARCAS PROPIAS
ROPA MODA
LCD Y PLASMAS EN ALKOSTO
CALENDARIO
COMERCIAL FERIA DE LLANTAS
CADA 50 CLIENTES UN GANADOR
LA BOLITA
MIERCOLES Y SABADO FRUVER 20%
CARNES 10%
MIERCOLES DESCUENTO PLUS
CON TARJETA ÉXITO
ANCHETERIA EN DICIEMBRE
EVENTOS ESPORADICOS DE
DESCUENTO DEL 10% EN MERCADO
Y ASEO
EVENTOS PUNTUALES CON
MARCAS EN MERCADO
Fuente: Autores
3.1.10 Atractividad del sector
Para realizar el análisis de atractividad se tuvieron en cuenta las cinco fuerzas de Porter y
para facilitar la metodología se utilizaron la matriz de atractividad para de igual forma dar
una calificación al sector. En la siguiente matriz se observa la calificación para cada uno
de los aspectos clasificados en Barreras de entrada. Barreras de salida, participación de
mercado, Poder de los proveedores, Disponibilidad de sustitutos y Acciones del Gobierno.
Se procedió a realizar la respectiva tabulación para obtener es siguiente resultado. Ver
matriz 10.
47
Matriz 10. Atractividad del sector.
NIVEL DE ATRACTIVIDAD
BARRERAS A LA ENTRADA
FACTORES COMPETITIVOS
BARRERAS DE
SALIDA
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
Poca Neutral
Alta
Muy
Alta
Economías de escala
Pequeña
1
Grande
Diferenciación de producto
Escasa
1
Grande
Identificación de marca
Baja
1
Elevada
1
Elevado
Costo de cambio
Bajo
Acceso a canales de distribución
Amplio
Requerimientos de capital
Bajos
Acceso a tecnología avanzada
Amplio
Acceso a materias primas
Amplio
1
Restringido
Protección del gobierno
Inexistente
1
Elevada
Efecto de la experiencia
PODER DE LOS COMPRADORES
Muy
Poca
Especialización de activos
Costo fijo de salida
Interrelación estratégica
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y
sociales
Número de competidores
igualmente equilibrados
1
Restringido
1
1
1
1
1
Elevado
Bajas
1
Grande
Costo fijo o de almacenaje
Muy
importante
Baja
Bajo
Baja
Bajas
1
Elevadas
Lento
Elevados
1
Sin
importancia
Elevada
Elevado
Elevada
Elevadas
Crecimiento de la industria relativo
a industria
Restringido
1
Pequeño
1
Rápido
1
Bajo
Características del producto
Genérico
Incrementos capacidad
Diversidad de competidores
Pequeños
Elevada
1
1
Producto
único
Grandes
Baja
Compromisos estratégicos
Cantidad de compradores
importantes
Disponibilidad de sustitutos de
productos de la industria
Grandes
1
Bajos
Pocos
1
Muchos
Muchos
1
Pocos
Costos de cambio del comprador
Bajos
Amenaza de los compradores de
integración hacia atrás
Elevada
Amenaza de la industria de
integración hacia adelante
Baja
1
Elevada
Contribución a la calidad o a
servicios de compradores
Grande
1
Pequeña
Contribución de la industria al
costo total de los compradores
Fracción
grande
1
Fracción
pequeña
Rentabilidad de los compradores
Baja
1
Elevada
1
1
Altos
1
48
Baja
Matriz 10. Atractividad del sector. (Continuación)
NIVEL DE ATRACTIVIDAD
ACCIONES DE GOBIERNO
DISPONIBILIDAD
DE SUSTITUTOS
PODER DE LOS PROVEEDORES
FACTORES COMPETITIVOS
Muy
Poca
Poca Neutral
Alta
Muy
Alta
Cantidad de proveedores
importantes
Pocos
1
Muchos
Disponibilidad de sustitutos de
productos de proveedores
Baja
1
Elevada
Elevado
1
Bajo
Diferenciación o costo de cambio
de productos de proveedores
Amenaza de proveedores de
integración hacia adelante
Amenaza de la industria de
integración hacia atrás
Contribución de proveedores a
calidad o servicio de productos de
la industria
Costo total de la industria
contribuido por proveedores
Importancia de la industria para
rentabilidad de los proveedores
Disponibilidad de sustitutos
cercanos
Costos de cambio de usuarios
1
Elevada
Baja
1
Baja
Elevada
Elevada
1
Pequeña
Fracción
grande
1
Fracción
pequeña
1
Pequeña
Grande
Grande
1
Pequeña
Bajos
1
Elevados
Agresividad y rentabilidad de
productor de sustitutos
Elevada
1
Baja
Precio-valor de sustitutos
Elevado
1
Bajo
Protección a la industria
Regulación de la industria
Consistencia de políticas.
Movimientos de capital entre
países
Desfavorable
Desfavorable
Baja
1
1
1
1
Restringido
Tarifas aduaneras
Restringidas
1
Acceso a divisas extranjeras
Restringido
1
Propiedad extranjera
Ayuda a competidores
Limitada
Substancial
Barreras a la entrada
Barreras a la salida
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Disponibilidad de substitutos
Acciones de gobierno
Evaluación General
BAJA
0
0
0
0
0
0
0
0
Favorable
Favorable
Elevada
Sin
restricción
Sin
restricción
Sin
restricción
Ilimitada
Ninguna
1
1
CALIFICACION GENERAL
MEDIA
1
3
6
1
2
2
2
4
1
1
6
0
1
3
4
0
4
0
1
4
3
7
16
ALTA
0
0
0
1
0
0
0
1
TOTAL
24
TOTAL
0
14
Fuente: Autores
49
48
4
FACTOR
66
2,75
De la misma forma como se realizó el análisis de competitividad de ALKOSTO S.A, el
nivel de atractividad del sector de Comercio Minorista se encuentra en un rango >2,5, es
decir, el sector tiene un alto nivel de atractividad. A continuación se exponen los aspectos
evaluados en la matriz de atractividad correspondientes a barreras de entrada y salida de
acuerdo con el estudio del sector, seguido de este análisis, se encuentran los demás
aspectos de la matriz en el análisis de fuerzas de Porter
Barreras de Entrada y de Salida:
Tanto las barreras de entrada como las barreras de salida representan un grado de
dificultad para el ingreso de nuevos actores a un mercado o la salida de alguno de los
existentes del mismo. Cuanto más elevadas sean estas barreras, mayor dificultad tendrán
los actores del mercado para ingresar o salir del mismo.
Barreras de Entrada
22
−
Economías de escala. Se presentan con frecuencia en el sector de Grandes
Superficies e Hipermercados, dado el gran músculo financiero y la liquidez de que
gozan la mayoría de estos actores. Este factor hace difícil la entrada de nuevos
actores al mercado.
−
Diferenciación de producto. Todos los principales competidores de ALKOSTO
gozan de un muy buen posicionamiento de marca y son muy agresivos para
conservar la lealtad de sus clientes. Por lo tanto, los potenciales entrantes están
obligados a invertir fuertes sumas en constituir una imagen de marca
−
Identificación de marca: La marca en el sector retail significa status alto y sinónimo
de calidad, respaldo y garantía por legalidad. La comercialización especialmente
en tecnología requiere un nivel alto en este aspecto.
−
Costo de cambio: Por la alta inversión en activos fijos y la perdida de su “Good
will” 22 el costo de cambio en este sector es alto.
−
Requisitos de capital. Las inversiones iniciales para competir en este sector y para
mantenerse en él, concediendo créditos, ofreciendo promociones, mantener
stocks, etc, son de gran envergadura. Es esta otra gran barrera de ingreso para
nuevos actores.
−
Acceso a los canales de distribución. Otra gran barrera de entrada en este sector,
dada la gran penetración que estos formatos han alcanzado en el mercado
colombiano. Estos formatos han adquirido un gran poder de negociación con
proveedores lo que ha repercutido en precios muy competitivos y alcanzables para
los consumidores.
−
Acceso a tecnología avanzada: Los desarrollos para la cadena de abastecimiento
en el sector retail son comunes para las empresas de tecnología tanto a nivel se
Anglicismo que hace referencia al buen nombre de una empresa, producto o servicio
50
software como de maquinaria y equipo. Las cadenas de almacenes tienen acceso
y capacidad financiera para obtener esta clase de tecnologías en general.
−
Acceso a materias primas: Se puede acceder a los productos pero depende de la
capacidad financiera especialmente si se habla de crédito con los proveedores.
−
Curva de aprendizaje o experiencia. La gran mayoría de los actores actuales son
negocios de gran experiencia y un saber hacer construido durante muchos años
tanto a nivel local como multinacional. Otra gran barrera de entrada.
−
Política del gobierno. Es tal vez la menor de las barreras de entrada en este
sector, dadas las condiciones favorables para establecer empresa en Colombia.
Barreras de Salida
−
Costo fijo de salida. Barrera medianamente fuerte porque si bien, los activos
utilizados por los Grandes Almacenes e Hiperbodegas no son altamente
especializados, su valor de liquidación sí es muy alto, en especial cuando se trata
de edificios.
−
Especialización de activos: Los activos fijos no tienen características
especialmente únicas que los hagan difíciles de ceder o vender en el caso de la
salida del sector.
−
Barreras emocionales. En este sector, no la consideramos una gran barrera de
salida, pues al fin y al cabo, las decisiones de negocios se basan más en los
factores racionales que emocionales.
−
Interrelaciones estratégicas. En este sector de Grandes Almacenes e
Hipermercados, esta barrera está muy en función del posicionamiento de cada uno
de los actores en el mercado. Por ejemplo, para ALKOSTO puede ser muy
complicado abandonar su línea de negocios de tecnología, dado el gran
posicionamiento en el mercado y helecho de que jala muchos compradores hacia
la línea de mercado en grande, línea que ALKOSTO quiere desarrollar.
−
Restricciones sociales y gubernamentales. Hay condiciones legales que se deben
conocer para efectuar la salida ante el país.
Conclusión: La atractividad del mercado se puede analizar desde dos perspectivas: La de
los actuales jugadores ya establecidos y posicionados en el mercado y la de los
potenciales jugadores que planean ingresar. Se considera que el mercado es atractivo
para los actuales jugadores por su dinámica y su potencial de crecimiento, aunque en
general opera con bajos márgenes de rentabilidad. Para los potenciales jugadores, la
atractividad del mercado no es muy elevada dados los grandes retos que presenta desde
el punto de vista de las muy importantes barreras de entrada que se mencionaron.
A continuación se presenta un resumen de cada una de las 5 fuerzas del sector minorista
en el cual actúa ALKOSTO S.A:
51
−
Competidores: Los competidores básicos del mercado son las grandes superficies
como Almacenes Éxito, Carrefour, Olímpica para ALKOSTO S.A. A nivel informal
el comercio de San Andresito es un competidor no del todo legal, pero atrae al
cliente desde el punto de vista de precios, aunque el cliente es persuadido hacia
los almacenes de cadena por la garantía dudosa que puede tener un producto
adquirido en el comercio informal.
−
Participantes Potenciales: Las grandes cadenas y almacenes especializados
extranjeros con mirar a ingresar al mercado colombiano, estilo WalMart y Best
Buy. Si bien estos almacenes no cuentan con el mismo formato de ALKOSTO, en
cuanto a mercado, en el caso de Best Buy son líderes en el segmento de
tecnología. Para el caso del posible ingreso de WalMart, este sería un competidor
importante pues basa su estrategia en asegurar los mejores precios del mercado y
con su poder financiero sumado a su prestigio, puede presionar a los proveedores
a dar aun mejores precios, al establecer comprar en gran volumen.
−
Proveedores: Los proveedores de ALKOSTO S.A a nivel tecnología son marcas
reconocidas nacional e internacionalmente (Sony, Lg, Samsung, Mabe, Haceb
etc.), no hay un proveedor dominante y se puede hablar de una relación ganagana debido a que ellos necesitan a la organización para vender sus productos
debido al respaldo y nombre de la cadena y ALKOSTO S.A necesita sus productos
de línea en varias marcas (por ejemplo en línea blanca Haceb y Electrolux) para
ofrecer variedad a los clientes. En cuanto a mercado se trabaja con los dos líderes
del mercado en la categoría mas la marca propia maquilada, puede ser por uno de
estos líderes, con lo cual se busca dar variedad al cliente sin llegar a saturarlo de
opciones sin diferenciación clara. En cuanto al poder de negociación que poseen
los proveedores, está basado en el renombre de su marca y en el costo que
ALKOSTO debería asumir por no tenerlas dentro de su oferta disponible, es decir
pérdida de clientes, de ventas y por consiguiente de participación de mercado.
−
Compradores: ALKOSTO S.A posee una gran variedad de compradores, desde
público joven interesado en las últimas tendencias de tecnología hasta amas de
casa y pequeñas instituciones interesadas en mercar ahorrando. Los compradores
tienen poder de negociación con ALKOSTO en lo relacionado con el
desplazamiento que deben realizar para comprar los productos, en términos
prácticos, los clientes no están dispuestos a realizar un gran desplazamiento a
menos que el producto represente algún beneficio en cuanto a precio o
diferenciación (para el caso de ALKOSTO la presentación de los productos de
mercado). ALKOSTO en Bogotá esta ubicado en cuatro puntos estratégicos
(Norte: ALKOSTO 170, Sur: ALKOSTO Venecia, Oriente: ALKOSTO Carrera 30, y
Noroccidente: ALKOSTO 68), lo que le permite en cierta medida mitigar el costo
asociado al desplazamiento para los clientes. Aunque puede considerarse una
falencia los pocos puntos de venta con relación a la competencia, en el caso de
compras de electrodomésticos, los clientes no reparan en desplazarse si han
realizado cotizaciones de productos, se dirigen al sitio en donde se encuentre la
referencia elegida con la mejor relación beneficio-precio.
52
−
Sustitutos: En tecnología, aunque no existen con fuerza aún en el mercado, las
tiendas online o personas que venden online (Mercado Libre) pueden representar
una amenaza, ya que pueden ofrecer de manera más rápida tecnología de punta,
mientras los proveedores o ALKOSTO S.A deben realizar todo el proceso de
importación lo que implica tiempos y costos; otro frente podría ser tiendas
específicas de los proveedores de línea blanca (actualmente existen pero solo
para informática y video) que puedan competir con precios al reducir el margen del
intermediario y con tiempos de entrega. En cuanto a mercado un sustituto
elemental son las tiendas de barrio, e incluso las ventas online de mercado con las
que ya cuenta ALMACENES ÉXITO, que ofrecen al cliente el valor agregado de
evitar el desplazamiento hasta el punto de venta, ahorrando tiempos de espera en
selección de productos y en tiempo de cajas.
Figura 12. Diagrama cinco fuerzas de porter
PARTICIPANTES
POTENCIALES
Cadenas extranjeras
PROVEEDORES
•Marcas Reconocidas
Nacional e
Internacionalmente
•Proveedores
maquiladores de
Marca Propia
ALKOSTO y que
adicionalmente
venden su marca
•Importaciones
directas
COMPRADORES
COMPETIDORES
•Almacenes de
Cadena
•Tiendas
Especializadas (Sony
Style)
•“San Andresitos”
SUSTITUTOS
•Tiendas Online que
puedan conseguir
productos según
requerimientos técnicos
específicos del cliente.
(Estilo Mercado Libre)
•Tiendas o almacenes
específicos de la marca
(Ejm: Mabe, Haceb) que
puedan ofrecer mejores
precios y/o tiempos de
entrega al disminuir el
margen de intermediario
•Tiendas y superetes de
barrio
Fuente: Autores
53
•Clientes entre 18 y 60
años interesados en
Tecnología en general
•Menores de Edad
(tecnología Celular,
Xbox, Videojuegos,
informática)
•Amas de Casa
(Mercado, Productos
para el hogar incluido
tecnología)
•Negocio de
Restaurantes
•Comercializadores
medianos y pequeños
4. MACROENTORNO
4.1
4.1.1
MACROENTORNO ECONOMICO
Crecimiento Económico – Producto Interno Bruto
El PIB creció 7.52% con cultivos ilícitos y 7.62% sin cultivos ilícitos, al finalizar el año
2007, es el crecimiento más alto registrado desde 1995. ver figura 13.
Figura 13. Comportamiento PIB cierre 2007
Fuente: DANE, Banco de la República y cálculos BPR/BENCHMARK/BENCHMARK
4.1.2
Comportamiento 2008
Durante el año 2008 la economía del país creció en 2,5% comparado con el año 2007. Sin
embargo, el cuarto trimestre el PIB disminuyó en 0,7%, comparado con el mismo trimestre
del año anterior como se observa el la figura 5:
54
Figura 14. Evolución Economía colombiana 2001-2008
7,5%
6,9%
5,7%
4,6%
4,7%
2,5%
2,2%
2,5%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
EVOLUCION ECONOMIA COLOMBIANA
Fuente: DANE Dirección de síntesis y cuentas nacionales
Los siguientes sectores presentaron un crecimiento superior al PIB total: explotación de
minas y canteras 7,3%; construcción 2,8%; establecimientos financieros, seguros,
inmuebles y servicios a las empresas 5,6%; transporte, almacenamiento y
comunicaciones 4,0%, Silvicultura, caza y pesca 2.7% y Establecimientos Financieros,
seguros, inmuebles y servicios a las empresas 5.6%.
Por el contrario, crecen por debajo del PIB la Industria Manufacturera (2.0%); Electricidad,
gas de ciudad y agua (1.2%) y Comercio, reparación, restaurantes y hoteles. Ver figura
15.
Figura 15. Crecimiento de sectores económicos entre 2007 y 2008
11,5%
11%
9,5%
7,3%
7,3%
5,6%
2,9%
8,7%
7,3%
5,6%
4% 3,9%
2,7%
2,8%
4,7%
3,7%
1,3%
1
2
3
4
5
6
2007
55
2008
-2,0%
-1,2%
7
8
9
2,1%
10
SECTOR
10
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DESCRIPCION
Explotación de minas y canteras
Construcción
Establecimientos financieros, seguros, inmuebles y servicios a las empresas
Transporte, almacenamiento y comunicaciones
Agropecuario, silvicultura, caza y pesca
Establecimientos financieros, seguros, inmuebles y servicios a las empresas
Industria manufacturera
Electricidad, gas de ciudad y agua potable
Comercio, reparación, restaurantes y hoteles.
Servicios sociales, comunales y personales
Fuente: DANE Dirección de síntesis y cuentas nacionales
Las importaciones también disminuyen su ritmo de crecimiento en el 2008 comparado con
el del año anterior.
En el balance del año, el comportamiento del PIB en el año 2008 fue explicado por el
aumento del consumo final en 2,3%; la formación interna bruta de capital en 7,7% y las
exportaciones en 8,1%. Según los datos del DANE, consumo final interno de los hogares
desagregado por grupo de productos, se presentaron aumentos en los siguientes grupos:
alimentos, bebidas y tabaco en 1,3%; vestido y calzado en 1,4%; alquileres brutos,
combustibles y energía eléctrica en 3,2%; muebles, accesorios, enseres domésticos y
cuidados de la casa en 3,3%; gastos en cuidados médicos en 4,3%; esparcimiento,
diversiones y servicios culturales en 4,6%; otros bienes y servicios en 5,2%; por el
contrario el grupo de transporte y comunicaciones disminuyó en 0,4%.
El incremento en la demanda fue porque el PIB aumentó en 2,5%, en tanto que las
importaciones crecieron en 10,1%.
4.1.3
Comportamiento de la inflación
Según datos del DANE, la inflación en el 2008 fue de 7.67% por encima del la meta
establecida por el BR (entre 3,5% y 4,5%) y superior en 1,98 puntos al registrado en
diciembre de 2007, que fue de (5,69%).
En las últimas dos décadas tan sólo en 1996 la inflación al cierre del año había superado
la del año anterior. El grupo de gasto que registró la mayor variación anual fue alimentos
(13,17%), por debajo del promedio esta la vivienda 6.65%, educación 6.07%, salud
(5,30%), transporte y comunicaciones (5,22%), y gastos varios (4,51%), con crecimientos
negativos esta el grupo de cultura diversión y esparcimiento (-0,03%) y vestuario (0,25%).
La ciudad que presento la variación más alta fue Neiva con 10.83%, seguida de Cúcuta
9.84%, y Bucaramanga 8.21%, las ciudades con las menores variaciones en el 2008
corresponden a Manizales 6.08%, Pereira 7.20% y Bogotá D.C. 7.49%.
56
4.1.4
Sector Externo – Balanza Comercial
En el 2008 la balanza comercial presenta un superávit en US$ 470.5 millones, después de
dos años consecutivos de déficit, para el año anterior había sido de -US$ 824.3 millones
FOB, y en el 2006 de -US$ 143 millones, en el año 2005 se había obtenido un superávit
de US$ 1.391.5 millones.
Los superávit más altos se presentaron con: Venezuela US$ 4.951.1 millones,
registrándose incremento de US$ 1.045.2 millones con relación al año anterior; le sigue
Estados Unidos con US$ 3.312.3 millones, aumento en US$ 984.5 millones con respecto
al año anterior; Ecuador con US$ 712.7 millones, también se incremento en US$ 140.1
millones.
4.1.5
Exportaciones
En el mes de diciembre de 2007, las exportaciones habían registrado un incrementó de
50.4%, con relación a las realizadas en el mismo mes del año anterior, en valores
ascendieron a US$ 3.176.3 millones; para diciembre de 2008 las exportaciones sumaron
US$ 2.963, 3 millones FOB, con una disminución de 6,7% con respecto al mismo mes del
año anterior. Este es el crecimiento más bajo que se ha registrado desde diciembre del
año 2001, cuando habían disminuido un 21.1%. Este resultado se explica por una
disminución de 16.6% de las exportaciones tradicionales, también el más bajo desde
diciembre de 2001, mes para el cual habían disminuido un 37.1%.
Figura 16. Variación del valor FOB de las exportaciones totales Total nacional (Diciembre (1998 – 2008)
Fuente: DANE DIAN – Cálculos DANE
Exportaciones no tradicionales: Registraron aumento del 3.9%, aunque positivo es el más
bajo que se presenta desde diciembre del año 2004, que había sido de 4.4%.
En el año 2008 las ventas externas del país se incrementaron un 25.5%, con relación a
las realizadas en el año anterior, al pasar de US $29.9911 millones FOB a US $37.626
millones FOB.
57
4.1.6
Importaciones
En el 2008 las importaciones se incrementaron en 20.6%, al pasar de US$ 32.897
millones CIF en el 2007 a US$ 39.669 millones CIF; el año anterior habían crecido un
25.7%; a partir del año 2003 presentan una tendencia creciente, destacándose el
incremento del año 2005, cuando crecieron un 26.5%.
Las importaciones originarias de Estados Unidos registraron incremento del 25,3% al
pasar de US$ 1.720,1 millones, durante 2007 a US$ 2.155,5 millones en el año 2008.
Le siguen los aparatos y material eléctrico de grabación o imagen con US$ 4.232.9
millones, aumentaron 15.2%; fueron originarios principalmente de China, México y
Estados Unidos. Las compras externas de estos productos originarios de China, crecieron
40,0%, al pasar de US$ 759,3 millones a US$ 1.062,8 millones.
Estados Unidos continua siendo el principal país al cual Colombia le compra el mayor
volumen de bienes y servicios, con una participación de 28.8%, el año anterior había sido
de 26,0%, pasaron de US$ 8.569 millones en el 2007 a US$ 11.436.9 millones en el 2008,
los principales productos importados corresponden a aceites de petróleo o material
bituminoso, excepto los aceites crudos (9,0%); maíz (6,5%) y las demás aeronaves
(4,0%).
4.1.7
Balanza comercial
En el 2008 la balanza comercial presenta un superávit en US$ 470.5 millones, después de
dos años consecutivos de déficit, para el año anterior había sido de -US$ 824.3 millones
FOB, y en el 2006 de -US$ 143 millones, en el año 2005 se había obtenido un superávit
de US$ 1.391.5 millones.
Los superávit más altos se presentaron con: Venezuela US$ 4.951.1 millones,
registrándose incremento de US$ 1.045.2 millones con relación al año anterior; le sigue
Estados Unidos con US$ 3.312.3 millones, aumento en US$ 984.5 millones con respecto
al año anterior; Ecuador con US$ 712.7 millones, también se incremento en US$ 140.1
millones.
4.1.8
Tasa de cambio
La tasa de cambio alcanzo en el 2008 su nivel más bajo en junio de 2008, en promedio
fue de $1.712,28 por dólar de los Estados Unidos, a partir de ese mes se aumentó el ritmo
de devaluación y para diciembre el promedio es de $ 2.252.72, equivalente a un aumento
del 31.6%.
Según el informe sobre el Desempeño del Sector Financiero al cierre de Diciembre de
2008 de la Superintendencia Financiera, el precio de la divisa describió dos
comportamientos contrarios durante el 2008. En el primer semestre, la tasa de cambio
experimentó un periodo de revaluación, un fortalecimiento del peso colombiano frente al
dólar, situándose en su nivel mínimo del año en $1.655.03 pesos (junio 17 de 2008).
Por otro lado el segundo semestre del año mostró un comportamiento de devaluación de
la divisa, alcanzando su máximo del año en octubre 28 ($2.404.75 pesos).
58
La tasa representativa del mercado se estabilizó en diciembre respecto a meses
anteriores, cerrando el año a $2.245 pesos.
4.1.9
Deuda externa
Se destacan los buenos resultado en materia de deuda externa, tanto pública como
privada, que ha venido disminuyendo como porcentajes del PIB en los últimos años, al
pasar de 41.5% en el 2003 a 18.9% en noviembre de 2008; en este campo nuestra
economía esta mejor prepara, con relación a otros países latinoamericanos.
4.1.10 Empleo y desempleo
En general las cifras del mercado laboral de la Encuesta de hogares del DANE, a nivel
nacional, muestran una importante dinámica en la creación de empleo para los últimos
cinco años, aunque se nota una desaceleración en el 2008, comparado con el año
anterior y en particular en el primer mes de 2009.
Comparados los meses de enero de cada año, la tasa de desempleo a nivel nacional TD
(Desocupados / Población Económica Activa), en enero de 2004 alcanzo el 17%, en el
año siguiente baja al 13.2% y aumenta en los dos años siguientes hasta alcanzar el
13.9% en el 2007, para el 2008 disminuye a 13.1% y nuevamente se incrementa a 14.2%
en enero de 2009, la más alta de los últimos tres años.
La Población Económica Activa (PEA) para enero de 2008 era de 19.237.624 personas y
pasa a 19.983.701 personas en enero de 2009, es decir hay un incremento de 746.077
personas nuevas en edad de trabajar, que trabajan o están buscando empleo; de otra
parte, los desocupados en enero de 2008 sumaban 2.522.924 personas y pasan a
2.830.005 en enero de 2009, es decir que presenta un aumento en el número de
desocupados de 307.081.
4.2
POLÍTICO
Colombia se encuentra en una inestabilidad política originada principalmente por el
escándalo de la parapolítica y por la cual se están investigando vínculos de
parlamentarios con grupos al margen de la ley afectando la imagen del país sustentado
en la recuperación de la credibilidad de los inversionistas nacionales y extranjeros. La
falta de acciones judiciales pertinentes y ejemplarizantes para cambiar la política
colombiana en otros factores como la financiación indebida de las campañas, la utilización
de contratos oficiales y puestos burocráticos para conseguir votos, y el exceso de los
topes de financiación son factores que podrían afectar la actividad económica y la
inversión.23
23
Araujo, D. 29 deabril de 2008. Fenalco Bogotá insiste en que crisis política que atraviesa el país no está afectando al comercio. Extraído de
http://www.dinero.com/noticias-noticias/fenalco-bogota-insiste-crisis-politica-atraviesa-pais-no-esta-afectando-comercio/47495.aspx.
59
El mejoramiento de las relaciones con Venezuela, los acercamientos del presidente Uribe
con la corte suprema, la liberación de secuestrados, el referendo, la “yidispolítica” y los
falsos positivos son los principales factores que han destacado los empresarios24 que
impactan el entorno económico, la demanda y la inversión. Es importante destacar que en
el 2010 se harán las elecciones presidenciales en Colombia y esta situación se convierte
en un factor de incertidumbre para la inversión interna y extranjera en nuestro país.
Colombia es el tercer país mayor receptor de fondos del Banco Mundial en América Latina
y ha sido reconocido públicamente por el programa de gobierno, con la estabilidad
económica y las medidas adoptadas para enfrentar la crisis, así como de los esfuerzos
implementados para lograr la paz y el desarrollo. Aspectos del gobierno destacados como
el proceso de desmovilización y reintegración de guerrilleros y paramilitares hacen que
crezcan las expectativas para los empresarios del país.
En el análisis de competitividad de publicaciones como Doing Bussiness 2009, Foro
Económico Mundial y Heritage arrojan calificaciones del país en aspectos específicos que
nombramos a continuación:
“Instituciones: Analiza la situación en relación con derechos de propiedad, propiedad
intelectual, confianza en los políticos, independencia judicial, regulación, transparencia de
las políticas de estado, comportamiento ético, auditoria y gobierno corporativo. En esto,
Colombia está entre los puestos 64 y 87. Pero en los otros aspectos como favoritismo en
las decisiones de oficiales gubernamentales (95), riesgo en las regulaciones estatales
(96), costos del terrorismo para los negocios (134), costos del crimen y la violencia (118),
crimen organizado (129), está muy mal, lo que lleva al país a situarse en promedio en el
puesto número 87”. 25.
4.3
SOCIAL
Demografía: El dato proyectado para el año 2009 indica una población de 44,865,000
millones de habitantes y se proyecta con una tasa de crecimiento del 1,7% anual como se
observa a continuación 26:
Figura17. Crecimiento de la población.
24
Revista Dinero (Fecha no especificada). Extraido de http://www.dinero.com/noticias-on-line/politica-preocupaempresarios/50550.aspx.
25
Extraído de http://www.semana.com/wf_InfoBlog.aspx?IdBlg=40&IdEnt=2003. Colombia Competitiva… El reto.
26
Fuente: Lanota.com; Dane, DNP, Banco de la República
60
Fuente: DANE
Mercado Laboral: Para mayo de 2009 la tasa de desempleo a nivel nacional subió al
13,8% y fue del 10,1% en las 13 principales ciudades del país. Se proyecta que la tasa de
desempleo permanezca igual hasta el 2010 en la esperada reactivación de la economía
global27
Figura18. Población total nacional por áreas
Fuente: DANE
Grupos de presión: Los más destacados para Colombia están conformados por:
− Partidos Políticos: En Colombia hay 16 partidos políticos divididos en partidos mayores,
menores y de minorías como se observa a continuación.
− Iglesia: La iglesia es un actor político con peso dentro de las decisiones políticas
estatales, debido a la vinculación de la jerarquía católica con las clases altas y medias de
la sociedad colombiana. La participación de la iglesia en la vida política se manifiesta en
los procesos de pacificación y diálogo entre el Estado y los diferentes grupos guerrilleros.
− Fuerzas Armadas: Pese a la expansión de los grupos armados ilegales, la fuerza
pública y las autoridades locales han recuperado su presencia en municipios y regiones
de donde habían salido, o en donde nunca habían llegado. Con nuevos y mejores
recursos en un nuevo relacionamiento con la sociedad.
− Grupos de presión económicos: Los gremios existen en diferentes ámbitos como la
agricultura, la banca, el comercio, la construcción, etc. En el país, los cuatro grupos
económicos más destacados en la actualidad son la Organización Ardilla Lulle, Grupo
Santo Domingo, Grupo Luis Carlos Sarmiento Angulo y el Sindicato Antioqueño.
− Narcotraficantes: Han penetrado dentro de los sistemas financiero, económico, social,
jurídico, policial y político del país y financian grupos paramilitares, organizaciones de
27
Fuente: Economía Colombiana IE&E. Junio 30 de 2009. Bancolombia.
61
sicarios, etc. Producto de su control en más de cuatro millones de hectarias de las
mejores tierras se produjo una contrarreforma agraria que afecta a multitud de
campesinos. Gran parte del mantenimiento y perpetuación del fenómeno del narcotráfico
en Colombia se explica en su posibilidad de obtener el respaldo y/o agenciamiento de
algunas elites políticas, armadas y sociales.
− Desplazados: El desplazamiento forzoso en Colombia afecta a 3 millones de
colombianos equivalentes a 6,8% de la población colombiana y a 13,1% de la población
rural. La migración forzada, al ser intempestiva, ocasiona una pérdida importante de
capital físico, financiero, humano y social. Además, las condiciones de la población
desplazada en los municipios receptores son sumamente precarias. Por último, la
carencia de activos y las condiciones económicas generan una alta vulnerabilidad de los
hogares desplazados a cualquier variación en sus ingresos y, peor aun, su riesgo de caer
en condiciones de pobreza crónica es elevado28.
− Guerrilla: El grupo mas representativo es las Farc quienes se encuentran distribuidas en
los bloques o comandos central, occidente y sur. Algunos pequeños grupos se filtran en la
sociedad civil. El accionar de este grupo armado ilegal se registra con fuerza en once
departamentos del país: Putumayo, Huila, Nariño, Cauca, Valle del Cauca, Tolima,
Quindío, Caquetá, Guaviare, Meta, Vichada y Vaupés.
− Paramilitares: Los paramilitares se desmovilizaron y entregaron las armas en una
cuestionada negociación de paz con el Gobierno del presidente Alvaro Uribe, que permitió
que más de 31.000 combatientes se reintegraran a la vida civil.
Sin embargo, cientos de antiguos paramilitares violaron los acuerdos con el Gobierno y
regresaron a la lucha armada engrosando las filas de grupos armados ilegales al servicio
del narcotráfico, de acuerdo con fuentes de seguridad.
4.4
LEGAL
Aspectos Tributarios
Los principales impuestos vigentes a la fecha que deben ser tenidos en cuenta para
efectos de determinar la carga tributaria que afecta los resultados económicos de los
negocios o actividades en Colombia son los siguientes:
IMPUESTOS NACIONALES:
− Impuesto de Renta y sus complementarios de remesas y ganancias ocasionales
− Impuesto al patrimonio
− Impuesto sobre las ventas (IVA)
− Impuesto de timbre
− Gravamen a los movimientos financieros
28
Ibañez, J & Moya A. 2007. La población desplazada en Colombia: Examen de sus condiciones
socioeconómicas y análisis de las políticas actuales. Extraído de http://www.acnur.org/biblioteca/pdf/6682.pdf.
62
IMPUESTOS TERRITORIALES
− Impuesto de Industria y Comercio
− Impuesto predial
− Impuesto de registro
Se debe tener en cuenta también la ley 1231 del 17 de junio de 2008, una nueva
legislación sobre la factura. En este ley se unifica la factura como titulo valor, como
mecanismo de financiación para el micro, pequeño y mediano empresario.
4.5
AMBIENTAL
En cuanto a impactos ambientales se debe tener en cuenta la normatividad al respecto,
incluida en la resolución 0058 de 2002 y 2007, y en el decreto 1220 de 2005, establecida
por el IDEAM,y el DAMA la cual hace referencia a aspectos como:
−
−
−
−
−
−
Reglamentación en materia de aguas
Vertimientos
Contaminación atmosférica
Contaminación por ruido
Residuos sólidos
Contaminación por publicidad exterior
De no cumplir con estos requerimientos, se procede a medidas preventivas tales como:
amonestaciones, decomiso de los productos utilizados para cometer la infracción y
suspensión de las obras o actividades. Si la situación prosigue las sanciones son: multas
por 300 SMLV, suspensión del registro, cierre temporal o definitivo de la empresa,
revocatoria del permiso, sanciones legales o penales según el caso.
4.6
DETERMINACION DE FACTORES DE CAMBIO EXOGENOS
Se identificaron los principales factores de cambio exógenos en la ejecución de la
actividad económica de ALKOSTO S.A. ver matriz 11.
63
Matriz 11. Determinación de factores de cambio exógenos
SECTOR
Industrial
STACKEHOLDER
Comercio
Minorista en
general
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Nuevas
fusiones
y
alianzas
Presencia de cadenas modernas en barrios
estratégicas: Alianza comercial entre
populosos y ciudades intermedias
el Éxito y Cafam
Lanzamiento de tarjetas de marca
Mayor presencia de comercio minorista con
mas información y permanente búsqueda de
mejores precios
Promociones permanentes
Almacenes accesibles y cercano al público
Nuevos sistemas de financiación
Buen manejo del servicio posventa
Mayor cobertura nacional
Manejo de promociones todo el año
Nuevas
marcas
de
nacionales y extranjeros
productos Servicios adicionales variados (parqueaderos,
teléfonos públicos, concesionarios, ect).
Mejor servicio al cliente
Electrodomésticos
Alianza
con
Alkosto
para
Kally –
comercializar como marcas propias
Motocicletas AKT
Gubername
ntal o
público
Impulso decidido para firmar otros
Incertidumbre de firma del TLC con Estados
Gobierno Nacional acuerdos comerciales con Chile, El
Unidos
Salvador, Guatemala y Honduras
El Gobierno
Nacional,
centrales de
abastos y
supermercados
Conocimient
o
Grandes
superficies y
proveedores
Social o
comunitario
Comunidad de
tenderos y
microempresarios
junto con el
gobierno nacional
y las grandes
superficies
Pacto de estabilización de precios de los
alimentos
Avances en procesos logísticos:
Desarrollo
especializado
del
transporte de entrada (FGP- Factory
Gate Pricing) para la búsqueda y
aprovisionamiento
mas
eficiente
entre proveedores y cadenas.
Apoyar la microempresa conformada
por
grupos
vulnerables
(por ejemplo, personas en situación
de
desplazamiento,
discapacitados, mujeres cabeza de
familia)
Fortalecer las experiencias del
Ministerio
de
Comercio,
Industria y Turismo en desarrollar
líneas
de
trabajo,
sistemas
de garantías, convenios con la banca
comercial,
ferias de crédito, macro ruedas
sociales
y
alianzas
con
los gobiernos territoriales
Desarrollar macro ruedas sociales
para
acercar
a
productores
con los compradores externos e
internos
Asesorar a los microempresarios en
diseño,
calidad
y
gestión empresarial
Fortalecer programas de formación
para
el
trabajo
con
jóvenes aprendices
Fuente: Autores
64
Apertura y consolidación de un efectivo
comercio
electrónico
mediante
el
establecimiento de la web como canal de
distribución.
Levantamientos o amenazas sociales de
comerciantes pequeños en contra de la
expansión de grandes superficies que los
afectan en sus operaciones.
4.7
EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (M.E.F.E)
Con el estudio del macroentorno y del microentrorno en el que ejerce su actividad
ALKOSTO S.A se presentan en la matriz 12 los principales factores externos y su
calificación para evaluar de acuerdo a su importancia, en nivel de atractividad del sector:
A los factores externos se les asignó una calificación de 1 a 4 para indicar si las
estrategias actuales de ALKOSTO S.A están respondiendo con eficacia al factor, donde 4
es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior a la media, 2 es una respuesta
media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa.
Posteriormente se asignó un peso en el que el valor 0.0 significa No importante y el valor
1 significa muy importante. El peso asignado a cada oportunidad y a cada amenaza se
asigna teniendo en cuenta que el peso total del conjunto de oportunidades debe ser 1 y el
de amenazas debe ser 1.
El producto del peso y de la calificación para aspecto externo da como resultado un dato
ponderado. La sumatoria de todos los datos ponderados es la calificación del nivel de
competitividad. A continuación se observa la calificación de los factores internos para
ALKOSTO S.A
En la matriz 12 se encuentran los resultados del análisis de factores externos para
ALKOSTO S.A:
Matriz 12. Factores Exógenos
Oportunidades
Alto poder de negociación con proveedores
Alto posicionamiento de la marca.
Reconocimiento a nivel nacional.
Infraestructura física adecuada.
PESO
CALIFICACION PONDERADO
0,05
0,1
0,07
0,08
3
4
3
3
0,15
0,4
0,21
0,24
0,02
0,04
3
2
0,06
0,08
El 45% de los ingresos del consumidor colombiano corresponde
a líneas comerciales.
0,04
4
0,16
Desarrollo de Nuevos canales de
0,06
3
0,18
0,03
0,1
2
3
0,06
0,3
0,05
3
0,15
0,03
0,06
2
1
0,06
0,06
0,05
0,1
2
3
0,1
0,3
0,03
1
0,03
Aumento de las expectativas de compra del consumidor
colombiano.
Reforma laboral.
hopping ión (on line)
Amenazas
Desempleo
Aumento en los impuestos.
Campañas agresivas
hipermercados.
de
mercadeo
por
parte
de
otros
Publicidad mal intencionada y difundida en medios masivos.
Entrada al país de grandes superficies internacionales.
Bajos ingresos del promedio del consumidor colombiano.
Incremento en los precios de los alimentos.
Comportamiento variable de la tasa de interés y tipo de cambio.
Matriz 12. Factores Exógenos (Continuación)
65
Amenazas
Inseguridad nacional.
Demanda de crédito estancada.
Menor intención de consumo y producción.
0,03
0,01
0,02
1
4
4
0,03
0,04
0,08
Tendencia devaluacionista.
0,03
2
0,06
1
2,69
Fuente: Autores
Según el autor, Jorge Contreras 29, independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede
obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización
está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La calificación dada a los factores identificados dentro del cuadrante de oportunidades,
indican una buena reacción y la necesidad de generar acciones de mejora que se pueden
incluir dentro del plan estratégico de ALKOSTO S.A para que las oportunidades sean
aprovechadas en un mayor porcentaje.
De acuerdo con los factores identificados como amenazas, ALKOSTO S.A presenta una
reacción media sobre la calificación ponderada; se deben incluir dentro del plan
estratégico acciones a nivel interno efectivas que busquen contrarrestar las amenazas
que se presentan dentro del sector, evitando asi que afecten la consecución de los
objetivos propuestos.
La calificación total ponderada indica que ALKOSTO S.A presenta sobre los factores
externos una reacción adecuada en términos generales, más no sobresaliente, donde se
puede ver que aprovecha las oportunidades y evita que las amenazas afecten su
operación.
29
CONTRERAS, J. El análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos (E.F.E) (online). (Sin fecha
especificada). Extraído de http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm.
66
5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
5.1
PROBLEMA IDENTIFICADO
Para el planteamiento del direccionamiento estratégico definimos el problema o situación
a partir del cual desarrollaremos nuestro proyecto:
“ALKOSTO S.A como sinónimo de ahorro y tecnología en las ciudades de Bogota,
Villavicencio y Pereira al año 2015”.
5.2
ANÁLISIS RELACIONAL
Una vez identificados las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que impactan
la operación de ALKOSTO S.A, se hace necesario determinar las variables estratégicas a
partir del planteamiento de nuestro problema.
La determinación de estas variables se realizó por medio del ANÁLISIS RELACIONAL.
Mediante la clasificación de la influencia que cada una de las variables tiene sobre las
demás con base en el planteamiento del problema se determinan las variables mas
importantes que se llamarán VARIABLES ESTRATÉGICAS.
La matriz relacional es una herramienta que permite a través de una escala de calificación
que va de 0 a 3, determinar la influencia y motricidad de diferentes variables identificadas
dentro del entorno interno y externo en el cual ALKOSTO S.A se desarrolla como
compañía. A continuación se hace una calificación entre los factores internos y externos
del nivel de influencia. Ver Matriz 13.
67
Calidad
RRHH
Canales de
distribucion
Cobertura
geografica
Desempleo
Diferenciaci
on
Expectativas
de compra
facilidades
de credito
Fuerza de
ventas
Impuestos.
seguridad
nacional
Inventarios
Investigacio
ny
desarrollo
Logistica
entrega
Nuevos
Competidore
s
Participacio
n de
mercado
poder
adquisitivo
poder de
negociación
con
proveedores
Politica
cambiaria
Politica de
vivienda
nueva
portafolio de
productos
posicionami
ento
Precios
Publicidad
Responsabil
idad social
Rivalidad de
competidore
s actuales
Rotación de
personal
segmentacio
n
Servicio al
cliente
IT
Tasas de
Interes
Ventas
Planeacion
de compra
Demanda de
crédito
Marcas
propias
Instalación y
asesoría en
uso de
Impacto de
la publicidad
Incremento
en precios
Control de
Pérdidas de
Inventario
layout de
hiperbodega
Referencias
de
productos
Matriz 13. Matriz Relacional ALKOSTO S.A
Calidad RRHH
0
0
1
0
3
0
0
3
0
0
0
0
2
0
0
0
2
0
0
0
2
0
0
0
1
3
0
3
0
0
3
1
0
0
2
1
0
1
1
1
30
Canales de distribucion
0
0
3
0
3
2
0
2
0
0
3
0
3
2
3
0
2
0
0
2
3
3
2
0
0
0
3
3
0
0
3
0
0
0
0
1
1
0
0
1
45
Cobertura geografica
2
3
0
3
3
3
1
2
1
0
3
2
3
3
3
3
3
0
1
3
3
3
2
3
3
1
1
2
0
0
3
3
0
3
2
3
1
2
0
1
Desempleo
1
0
1
0
0
0
2
0
0
3
0
0
0
0
0
3
0
0
2
0
0
3
0
1
0
0
0
0
0
0
3
0
3
2
0
1
0
1
0
0
26
Diferenciacion
2
3
2
0
0
3
1
2
0
0
2
3
1
2
3
0
2
0
0
3
3
3
3
3
3
1
1
3
3
1
3
3
2
3
3
3
3
1
2
3
79
55
E0pectativas
compra
MOTRICIDAD
78
de
0
3
3
0
2
0
3
0
0
0
2
1
2
0
1
0
2
0
0
3
2
3
2
0
0
0
3
0
0
0
3
3
3
1
1
3
3
1
2
3
facilidades de credito
0
2
0
0
3
2
0
0
0
0
2
3
2
2
3
3
2
0
0
1
3
2
3
0
1
0
3
2
0
3
3
3
3
1
1
3
1
0
1
1
Fuerza de ventas
0
1
3
0
3
1
0
0
0
0
2
3
2
0
2
0
0
0
0
1
2
0
3
0
2
0
0
3
0
0
3
3
3
3
1
2
2
0
1
1
47
Impuestos.
0
0
3
2
0
0
1
0
0
3
3
0
0
0
2
3
0
0
0
0
0
3
0
3
0
0
0
0
0
0
2
3
3
1
0
0
2
0
0
1
35
seguridad nacional
0
3
3
2
0
1
0
0
3
0
1
2
3
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
2
1
0
0
0
2
1
0
0
27
0
2
1
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
1
0
2
0
0
2
2
3
2
0
0
0
0
2
0
0
2
3
0
3
0
2
1
2
0
0
39
0
3
3
0
3
1
2
2
0
0
1
0
2
0
3
0
2
0
0
3
3
2
3
0
1
0
3
2
0
0
2
1
0
3
0
2
1
0
3
3
54
Logistica entrega
0
0
3
0
3
1
0
2
0
0
2
0
0
2
1
0
0
0
0
2
2
2
0
0
2
0
0
3
3
0
3
2
0
2
0
0
0
1
0
0
36
Nuevos Competidores
1
2
3
1
3
1
2
0
0
0
1
3
2
0
3
1
2
0
0
3
3
2
3
0
2
1
0
3
1
0
3
2
1
3
1
1
0
0
0
1
55
Participacion
mercado
3
3
3
3
2
3
2
3
0
0
3
0
2
2
0
0
3
0
0
3
3
3
3
2
3
0
2
2
0
0
3
3
1
2
0
2
0
2
0
2
68
poder adquisitivo
0
3
3
0
0
2
3
1
0
0
2
0
1
2
2
0
0
0
3
3
3
3
2
0
2
0
3
1
0
3
3
0
1
2
0
0
3
2
0
1
54
Poder de negociación
con proveedores
0
1
2
0
2
0
0
0
0
0
2
0
1
2
2
0
0
1
0
3
2
3
0
0
3
0
0
0
0
0
3
3
0
3
0
0
2
1
0
0
36
Politica cambiaria
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
2
0
0
0
0
1
3
0
0
2
0
3
0
0
2
0
0
0
0
3
2
0
0
0
0
0
2
0
0
0
23
0
0
2
3
0
2
0
0
3
1
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
3
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
22
Inventarios
Investigacion
desarrollo
59
y
de
Politica de vivienda nueva
portafolio de productos
0
3
2
1
3
3
3
2
0
0
3
3
3
3
3
1
2
0
0
0
3
3
3
2
3
2
2
2
2
0
3
3
1
3
1
3
1
1
2
3
78
posicionamiento
1
1
2
0
3
3
3
2
0
0
2
2
3
3
3
0
3
0
0
2
0
3
3
2
3
1
3
3
1
0
3
3
0
3
1
3
0
2
2
2
71
Precios
2
3
2
1
3
3
3
3
2
0
3
1
0
3
3
3
2
0
0
3
3
0
3
0
3
0
3
2
0
1
3
3
2
3
2
3
1
2
0
2
76
Publicidad
0
2
1
0
3
1
0
3
0
0
3
0
2
2
3
0
1
0
0
3
3
2
0
0
2
0
0
0
0
0
3
0
1
3
0
2
0
0
0
0
40
Responsabilidad social
0
0
0
2
3
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
2
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
14
Rivalidad
de
competidores actuales
0
0
3
0
2
1
3
0
0
0
2
2
3
2
3
0
2
0
0
3
3
3
3
1
0
0
2
3
0
0
3
1
0
0
1
2
0
0
0
1
49
Rotación de personal
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
0
0
2
0
0
0
3
0
0
2
0
0
0
0
0
0
2
0
0
14
segmentacion
0
2
1
0
3
1
3
1
0
0
0
1
2
3
3
0
1
0
0
3
3
3
3
0
3
0
0
3
0
0
3
0
0
2
0
2
1
0
0
0
47
0
0
2
0
3
0
2
0
0
0
0
0
2
2
3
0
0
0
0
3
3
0
2
0
2
0
2
0
1
0
3
0
0
0
2
0
0
0
0
1
33
0
1
1
0
1
0
1
2
0
0
3
2
3
2
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
24
Tasas de Interes
0
0
0
0
1
2
3
1
0
0
0
0
0
0
2
3
3
3
3
0
1
3
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
1
0
0
0
2
0
0
0
31
Ventas
Planeacion de compra
3
3
3
3
3
0
2
3
3
0
3
2
3
3
3
0
3
0
0
3
3
3
3
2
3
3
1
3
1
0
0
3
1
3
3
0
3
2
1
3
84
0
1
2
0
2
2
1
0
1
0
3
0
1
0
0
0
3
0
0
1
0
2
0
0
0
0
0
1
0
0
2
0
0
0
1
0
1
3
2
0
29
Demanda de crédito
0
0
2
0
1
1
2
0
0
0
2
1
0
0
0
1
0
0
0
1
0
2
1
0
1
0
0
2
2
0
3
2
0
0
0
3
1
0
0
1
29
Marcas propias
0
1
3
0
3
0
0
0
0
0
3
3
0
1
3
3
2
0
0
3
2
2
2
2
1
0
0
0
2
0
3
2
0
0
0
2
0
0
1
3
47
Instalación y asesoría
en uso de productos
2
0
2
0
3
1
0
2
0
0
0
0
0
0
2
0
1
0
0
3
2
2
1
0
1
0
0
3
0
0
2
0
0
0
0
1
0
0
0
0
28
Impacto
publicidad
0
0
2
0
3
0
0
1
0
0
3
1
1
2
3
0
0
0
0
2
2
2
2
3
0
0
0
2
0
0
3
0
0
0
0
0
0
1
2
0
35
Incremento en precios
0
0
2
0
2
2
0
1
1
0
2
0
0
2
3
3
0
0
0
2
2
3
0
0
0
0
0
0
0
3
3
2
1
0
0
1
0
0
0
0
35
Control de Pérdidas de
Inventario
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
3
0
0
0
2
0
0
0
0
2
0
1
0
0
0
2
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
3
16
Servicio al cliente
Sistemas
Informacion
de
de
la
layout de hiperbodega
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
1
0
0
0
0
0
0
2
0
3
14
referencias de productos
0
0
1
0
3
0
0
0
0
0
3
0
3
0
2
0
0
0
0
3
1
0
1
0
0
0
0
1
0
0
3
1
0
2
1
2
0
3
1
0
31
46
71
23
20
7
71
72
77 57
DEPENDENCIA
PROMEDIO
17
0,43
1,15 1,78 0,58
81
43
43
38
2,03
1,08
1,08
0,95
## 0,18 1,78
35
55
45
71
31
49
4
9
76
0,88
1,38
1,13
1,78
0,78
1,23
0,10
0,23
1,90
Fuente: Autores
68
1,80 ### ##
27
47
14
33
62
16
17
95
56
28
52
23
50
35
35
21
41
0,68
1,18
0,35
0,83
1,55
0,40
0,43
2,38
1,40
0,70
1,30
0,58
1,25
0,88
0,88
0,53
1,03
Utilizando el software MIC MAC 30por medio del análisis e influencias directas
graficamos las variables de acuerdo a la matriz relacional encontrando las siguientes
como variables estratégicas:
Figura 19. Relacionamiento de Variables – MIC MAC
Fuente: Autores – MIC MAC 31
5.3
VARIABLES ESTRATEGICAS DEFINIDAS
− Ventas
30
Mic mac Identification of keys variables - LIPSOR
31
Mic mac Identification of keys variables - LIPSOR
69
−
−
−
−
−
−
Portafolio de productos
Posicionamiento
Precios
Participación de Mercado
Cobertura geográfica
Diferenciación
A continuación la descripción de las variables estratégicas para el desarrollo del análisis
prospectivo:
5.3.1
Ventas
Matriz 14. Descripción variable ventas
En que consiste?
Como se Manifiesta?
Como se Podría medir cada
manifestación?
Que tendencia presenta el factor?
Que rupturas se Opondrían a la
Tendencia?
Que potencialidades hacia le futuro
presenta el factor?
Cambio de productos y servicios por dinero. Monto total cobrado por
productos y servicios.
Es un factor que afecta positivamente a la organización.
En los estados financieros básicos como P&G y Balance General esta como
una cuenta del Activo llamada Ventas.
El factor presentaba una tendencia creciente hasta el 2007. En el año 2008
decreció respecto al 2007. Desfavorable.
Estrategias del competidor líder del mercado cuya fortaleza es evidente.
Recesión económica la cual se refleja en la disminución del poder
adquisitivo.
La tendencia de decrecimiento de las ventas puede llevar a cierre de
Almacenes y pérdida de mercado para ALKOSTO S.A
Fuente: Autores
5.3.2
Portafolio de productos
Matriz 15. Descripción variable portafolio de productos
En que consiste?
Como se Manifiesta?
Consiste en definir que productos y cantidades a tener en existencias y/o
servicios se van a vender según el tipo de almacén y de cliente objetivo
Es un factor que afecta positivamente a la organización.
En el índice de satisfacción del cliente con relación a esta manifestación
En el nivel de rotación de inventario de cada referencia definida dentro del
portafolio de productos
Que tendencia presenta el factor?
El factor presenta una tendencia creciente, favorable
Favorecieron el surgimiento del factor:
El exceso de inventario de muchas referencias e incluso líneas completas de
productos, adicional al exceso, la falta de rotación adecuada, lo que en
Que rupturas se Opondrían a la
ocasiones disminuía el capital de trabajo, al no poder hacerse líquido con
Tendencia?
facilidad
El definir hacia que tipo de clientes se quería dirigir la compañía, así como el
definir cual era la estrategia: el ahorro
Matriz 15. Descripción variable portafolio de productos (Continuación)
Como se Podría medir cada
manifestación?
Que potencialidades hacia le futuro
presenta el factor?
Aumento de la satisfacción del cliente
Aumento de la liquidez
Disminución de inventarios obsoletos
Disminución de pérdidas de inventario
Ahorro en costos de administración de inventario
Fuente: Autores
70
5.3.3
Posicionamiento
Matriz 16. Descripción variable Posicionamiento
En que consiste?
Como se Manifiesta?
Como se Podría medir cada
manifestación?
Que tendencia presenta el factor?
Que rupturas se Opondrían a la
Tendencia?
Que potencialidades hacia le futuro
presenta el factor?
Según Ignacio Gómez Escobar, es la palabra que designa al deseo concreto
de una empresa para situar su marca y su imagen dentro de un segmento
concreto del mercado, por medio de una percepción previamente
establecida.
Es un factor que afecta positivamente a la organización.
Se mide mediante encuestas para detectar cual es la marca que primero se
le viene a la mente a la gente , la que brota de manera espontánea.
El factor presenta una tendencia desfavorable. Solo es del 30% 32.
Iniciativa por parte de las directivas para fortalecer la marca
Entrada de competidores internacionales
Fidelización de la marca
Aumento de la ventas
Participación en el mercado
Fuente: Autores
5.3.4
Precios
Matriz 17. Descripción variable Precios
En que consiste?
Como se Manifiesta?
Como se Podría medir cada
manifestación?
Que tendencia presenta el factor?
Que rupturas se Opondrían a la
Tendencia?
Que potencialidades hacia el futuro
presenta el factor?
Consiste en ofrecer precios competitivos en el mercado, enfocados hacia la
premisa de ahorro
Es un factor que afecta positivamente a la organización, pero que debe ser
revisado y evaluado constantemente debido a la alta competencia
En la percepción que tiene el cliente de si ahorra o no, versus comprar en
otra cadena
Realizando comparaciones objetivas con los competidores ( hopping de
precios)
Es un factor que afecta positivamente a la organización.
La importación de mercancía en exceso por parte de los competidores
La fluctuación de la tasa de cambio
Eventos agresivos de la competencia (a perdida) que impidan que se
compita con la variable de precios
La falta de liquidez de los clientes y si existe baja en el otorgamiento de
crédito
Posicionamiento mayor de marca
Fidelización de clientes
Aumento de Ventas
Mayor Rotación de Inventario
Fuente: Autores
32
Fuente: ALKOSTO S.A. Departamento de Mercadeo
71
5.3.5
Participación de Mercado
Matriz 18. Descripción variable Participación de Mercado
En que consiste?
Como se Manifiesta?
Como se Podría medir cada
manifestación?
Que tendencia presenta el factor?
Que rupturas se Opondrían a la
Tendencia?
Que potencialidades hacia el futuro
presenta el factor?
Es la cantidad de ingresos del total del mercado que compra los bienes y/o
servicios en la razón social estudiada, medida en porcentaje
Es un factor que afecta positivamente a la organización, pero que debe ser
revisado y evaluado constantemente debido a la alta competencia
En el nivel ingresos por ventas comparado con el del total incluida la
competencia
Es un factor que afecta positivamente a la organización, pero que requiere
un monitoreo constante, debido a que en cualquier momento puede afectar
seriamente las ventas
Eventos fuertes de precio de la competencia, incluso sin importar el margen
ni alianzas con proveedores. Ejemplo: El ÉXITO decide realizar un
descuento del 20% en plasmas y LCD un fin de semana sin aliarse ni exigir
retribución de los proveedores, simplemente por ganar mercado
Baja capacidad de reacción publicitaria ante estrategias desarrolladas por
los competidores no presentes en el calendario comercial
Alianzas entre competidores para quitar participación a ALKOSTO S.A del
mercado
Alianzas exclusivas de proveedores con la competencia
Reconocimiento de Marca
Reducción del margen de la compañía por estrategia de bajonazos de
precios (bombazo)
Aumento de Ventas
Fuente: Autores
5.3.6
Cobertura Geográfica
Matriz 19. Descripción variable Cobertura Geográfica
En que consiste?
Como se Manifiesta?
Como se Podría medir cada
manifestación?
Que tendencia presenta el factor?
Que rupturas se Opondrían a la
Tendencia?
Disponibilidad de almacenes ubicados en las diferentes ciudades principales
de Colombia, en puntos estratégicos donde existe facilidad de acceso para
los consumidores.
De manera positiva para ALKOSTO S.A, dado que se puede dar a conocer a
nivel nacional entre los consumidores.
Nivel de participación de mercado
índice de satisfacción del cliente
alianzas con proveedores
comportamiento de ventas
Nivel de rotación de inventarios.
Aumento de la presencia de hipermercados en puntos estratégicos a nivel
nacional
Favorecieron el surgimiento del factor:
Inversión inicial y tiempo de recuperación
Barreras de entrada a nuevos mercados
Facilidad de Canales de distribución y costos operacionales.
72
Matriz 19. Descripción variable Cobertura Geográfica (Continuación)
Que potencialidades hacia le futuro
presenta el factor?
Aumento en la participación de mercados
Incremento en las ventas
Consolidación de marca
Aumento de la satisfacción del cliente
Aumento de la liquidez
Rotación eficiente de inventarios
Fuente: Autores
5.3.7
Diferenciación
Matriz 20. Descripción variable Diferenciación
En que consiste?
Como se Manifiesta?
Como se Podría medir cada
manifestación?
Que tendencia presenta el factor?
Que rupturas se Opondrían a la
Tendencia?
Que potencialidades hacia el futuro
presenta el factor?
En permitir que el cliente nos identifique fácilmente. Permite estar en el TOP
of mind del cliente
Es un factor que afecta positivamente a la organización y es fuerte
En la recordación de marca y tipo de productos de la compañía
por parte de los clientes
En ver cuantos de nuestros competidores utilizan el mismo
formato en cuanto a presentación de productos, instalaciones, tipo de
clientes a los que va dirigido
Positiva
Ingreso de competencia con el mismo formato (BJ´S, COSTCO)
Ingreso de tiendas especializadas en tecnología (Best Buy)
Que la compañía pasara a manos extranjeras (fuera vendida) ya
que esta posicionada como 100% colombiana y es parte de la diferenciación
que se quiere establecer
Posicionamiento mayor de marca
Fidelización de clientes
Aumento de Ventas al estar primero entre las opciones del cliente
Fuente: Autores
6. ACTORES
73
6.1
IDENTIFICACIÓN DE ACTORES
En el análisis social y cultural del entorno de ALKOSTO S.A, se identificaron los diferentes
actores que de una u otra manera tiene cierta representatividad en la organización y/ o un
gran compromiso ya sea por motivos laborales, económicos, contractuales, etc. Entre los
principales actores se tiene a clientes, proveedores, directivos, superintendencia de
industria y comercio, empleados, comunidad discapacitada, sector financiero y entes
crediticios, gobierno local, accionistas y competencia. A continuación se hace un análisis
donde se puede identificar la relación de estos actores con ALKOSTO S.A.. En la matriz
Ver Matriz 21 se observa una descripción de cada actor describiendo su proyecto,
motivación, interés, apremios y medios de acción frente a la situación planteada:
74
Matriz 21. Identificación de actores
ACTOR
PROYECTO
CLIENTES
Comprar
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
SUPERINTENDENCIA DE
INDUSTRIA Y COMERCIO
EMPLEADOS
MOTIVACIONES
Suplir necesidad de
productos canasta
familiar y/o tecnología
Posicionamiento de
Aumentar ventas
marca
Generar rentabilidad
Reconocimiento
con liquidez y
profesional
construir país
controlar la gestión en
Garantizar los derechos
el sector comercial de
de los consumidores
retail
Ser reconocido,
respetado y
estabilidad laboral y
remunerado por su
económica
trabajo.
INTERESES
comprar con calidad, precios
bajos y experiencia al cliente
satisfactoria
APREMIOS
MEDIOS DE ACCION
satisfacer su necesidad
Visita a los almacenes
generar ganancias
cerrar acuerdos y
obtener pronto pago
rentabilidad, posicionamiento
de empresa, eficiencia
operativa
generación de buenos
resultados
propuestas de negocio y
promoción de ventas
Estrategia de: mercadeo,
operación, logísticas,
proveedores, financieras.
validar que se cumpla con la
reglamentación exigida
que toda la operación
cumpla con las normas
visitas y auditorias
Tranquilidad, buena
remuneración y proyección
laboral
reconocimiento, cumplir
con los objetivos,
estabilidad, mejora la
calidad de vida
cumplimiento de objetivos,
entrega de resultados
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
inclusión social y
laboral
Sentirse útil a la
sociedad
sentirse bien consigo mismo
y no depender de un tercero,
tener un ingreso económico
reconocimiento e
ingresos
cumplimiento de objetivos,
entrega de resultados
SECTOR FINANCIERO Y
ENTES CREDITICIOS
vender productos
financieros
Generar rentabilidad
con liquidez
la fidelización del cliente,
ampliación del mercado
conseguir clientes con
buenas posibilidades de
endeudamiento, en el
menor tiempo posible
convenio y contratos
GOBIERNO LOCAL
Generar desarrollo
Local
ingreso por impuestos,
Reconocimiento político desarrollo social, disminución
de desempleo
obtener desarrollo
social o corto plazo
permisos legales, y
convenios
ACCIONISTAS
Incrementar el valor
de mercado y
continuidad de la
empresa
Los rendimientos de la
inversión
tener resultados que
impacten un futuro
positivo
inversión monetaria y junta
directiva
COMPETENCIA
Ganar participación de
mercado
Tener mas clientes y
aumentar los ingresos
rentabilidad, incremento en
utilidades y acciones
Llegar primero al
cliente, obtener mas
estar siempre a la vanguardia
de nuevos mercados y buscar ingresos y generar valor
agregado frente a los
nuevos opciones de negocio.
demás
Fuente: Autores
75
mercadeo, publicidad y
plaza
6.2
DEFINICION DE OBJETIVOS ASOCIADOS – INTERESES DE ACTORES
Una vez identificados los actores que se involucran en la solución del problema, se
elaboro una matriz que permita ver la relación que tiene cada uno de ellos con las
variables claves identificadas. Esta relación esta dada en término de intereses asociados
por parte de cada uno de los actores frente a cada variable. En la matriz denominada
“Campos de batalla” se observa esta relación. Ver matriz 22.
76
Matriz 22. Campos de Batalla – Interés de cada actor frente a cada variable estratégica
CAMPOS DE BATALLA
ACTORES SOCIALES
VENTAS
PORTAFOLIO
DE PRODUCTOS
POSICIONAMIENTO
PRECIOS
PARTICIPACIÓN DE
MERCADO
COBERTURA
GEOGRÁFICA
DIFERENCIACIÓN
CLIENTES
Ninguno
Variedad de
productos
Ninguno
Oportunidad de
compra
Ninguno
Menor
desplazamiento
Status
PROVEEDORES
Aumento de
pedidos
Aumento de
pedidos
Fortalecimiento
corporativo
Rotación de
inventario
Aumento de pedidos
Aumento de
pedidos
Fortalecimiento
corporativo
DIRECTIVOS
Ingresos por
ventas
Rotación de
inventario
Valor de la marca
Participación
de mercado
Nuevas
oportunidades de
negocio
Ingresos por
ventas
Nuevas oportunidades
de negocio
SUPERINTENDENCIA
DE INDUSTRIA Y
COMERCIO
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Competencia leal
Ninguno
Ninguno
EMPLEADOS
Ingresos por
ventas
Ninguno
Fortalecimiento
corporativo
Oportunidad de
compra
Ser lideres
Promoción laboral
Fortalecimiento
corporativo
Oportunidad de
compra
Aumento de
demanda de
Serv.
Financieros
Ser lideres
Inclusión laboral
Ninguno
Competencia
Aumento de
demanda de Serv.
Financieros
Ninguno
Desarrollo de la
región
Ninguno
Ingresos
Ingresos por ventas
Valor de la marca
Valor de la marca
Superior en el
mercado
Fortalecimiento
corporativo
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
SECTOR FINANCIERO
Y ENTES CREDITICIOS
GOBIERNO LOCAL
ACCIONISTAS
COMPETENCIA
Ingresos por
ventas
Aumento de
demanda de
Serv.
Financieros
Desarrollo de
la región
Ninguno
Fortalecimiento
corporativo
Aumento de
demanda de
Serv. Financieros
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Desarrollo
Competencia leal
Retorno
sobre la
inversión
Agregar valor
Valor de la marca
Liquidez
Nuevas
oportunidades de
negocio
Quitar
mercado
Superior
estrategia
Superior en el
mercado
Debilita a Alkosto
Fuente: Autores
77
Ser lideres
A continuación se describen los intereses presentados en la matriz:
−
Agregar valor: Es un interés del actor “Accionistas” frente a la variable “portafolio
de productos” asociada con la propuesta de valor al cliente y al sector económico.
−
Alto Status: El status es un interés específico del actor “clientes” y está asociados
a la imagen y al impacto social que esta puede generar. El status que siente un cliente
podría aclarar o definir su posición social y su poder de compra y por lo tanto la marca
influye en este aspecto.
−
Aumento de demanda de servicios financieros: Es un interés del actor “sector
financiero y entes credicios” frente a las variables “ventas”, “Portafolio de productos”,
“precios” y “cobertura geográfica” porque representan oportunidades para ofrecer sus
servicios de colocación y captación de dinero.
−
Aumento de pedidos: Es el interés relacionado con la mayor demanda de
productos asociados a ventas exitosas de los mismos que aumentan la rotación del
inventario. Es in interés específico del actor “Proveedores” hacia las variables “ventas”,
“portafolio de productos”, “Participación de mercado” y “cobertura geográfica”.
−
Competencia: Es un interés del actor “sector financiero y entes crediticios” frente a
la variable “participación de mercado” porque representa oportunidades para ofrecer sus
servicios de colocación y captación de dinero a todos los oferentes en el mercado retail.
−
Competencia Leal: es un interés de los actores “Superintendencia de Industria y
Comercio” y “Gobierno Local” frente a la variable “Participación de mercado” para proteger
y defender los derechos económicos de las empresas que ofrezcan sus productos en el
mercado. La competencia leal se enfoca en políticas de precios, marketing y negociación
con proveedores.
−
Debilitar a Alkosto: Es un interés del actor “Competencia” frente a la variable
“Posicionamiento”. Se refiere a la competencia que pueda hacer un competidor de
ALKOSTO S.A. de forma tal que le haga perder a este posicionamiento en el mercado,
Top Of Mind, diferenciación, etc.
−
Desarrollo de la región: Es un interés del actor “Gobierno” asociado a la variables
“Ventas”, “Precios” y “Cobertura geográfica”. Se refiere al desarrollo económico de la
región y de la comunidad en las zonas geográficas en las que se encuentren los
Almacenes ALKOSTO S.A.
−
Fortalecimiento corporativo: Este interés esta asociado a la confianza por un
crecimiento sostenido de una marca o de una empresa. Esta sostenibilidad le permitiría
78
ser líder en un mercado y ejerce seguridad para el crecimiento de los stackeholders y
para este caso de los actores: “proveedores”, “empleados”, “comunidad discapacitada”, y
“competencia”. Las variables con las cuales se relaciona este interés son
“posicionamiento” y “diferenciación”.
−
Inclusión laboral: es un interés del actor “comunidad discapacitada” frente a la
variable “cobertura geográfica”. Es la oportunidad a nivel laboral que se le ofrece a la
comunidad discapacitada para conservar o mejorar su calidad de vida por medio de
empleos y salarios dignos.
−
Ingresos por ventas: Es una medida cuantitativa económica de capital o salarios
que impacta a los actores “directivos”, “empleados”, “comunidad discapacitada” y
“accionistas”.
−
Liquidez: Es un interés del actor “Accionistas” frente a la variable “precios” como
indicador financiero de capital de trabajo.
−
Menor desplazamiento: Este interés se refiere a la menor distancia que tendría
que recorrer un grupo social para hacer una compra en ALKOSTO S.A. Impacta
directamente en la oportunidad de compra y es un interés específico del actor “Clientes”.
−
Nuevas oportunidades de negocio: Se relaciona con poder suplir una necesidad
que no está siendo atendida. Es un potencial y gran oportunidad para diferenciarse tanto
en productos como en servicios. Es un interés del actor “Directivos” y “Accionistas” frente
a las variables “Participación de mercado” y “diferenciación”.
−
Oportunidad de compra: La oportunidad de compra es un efecto que sobre los
actores “Clientes”, “Empleados” y “Comunidad discapacitada” tiene la variable “precios”.
Al ser una variable estratégica y un factor diferenciador de ALKOSTO S.A, los precios
bajos estimulan y mejoran la oportunidad de compra de estos grupos sociales.
−
Participación en el mercado: es la porción de ventas o unidades vendidas en un
mercado. Es un interés del actor “Directivo” frente a la variable “precios”.
−
Promoción laboral: la promoción está referida a los ascensos o promociones de
cargo producto de la gestión de los resultados y asociados al crecimiento de la compañía.
Es un interés del actor “Empleados” frente a la variable “Cobertura geográfica”.
79
−
Quitar mercado: Es un interés del actor “Competencia” frente a la variable
“Ventas”. Es el interés por posicionarse en ventas dentro de un mercado específico.
−
Retorno sobre la inversión: Es un interés del actor “Accionistas” frente a la variable
“Ventas” asociada a la gestión financiera y el valor agregado a los accionistas de
ALKOSTO S.A.
−
Rotación de inventario: Es la cantidad e veces que en un periodo de tiempo se
reponen productos para la venta por ventas exitosas del mismo. Es un interés de los
actores “proveedores” y “directivos” frente a las variables “portafolio de productos” y
“Precios”.
−
Ser líderes: es un interés de los actores “empleados”, “Comunidad discapacitada”
y “Competencia” frente a las variables “Participación de mercado”. Frente al crecimiento y
diferenciación de ALKOSTO S.A en el mercado estos actores se interesan por el liderazgo
en ventas.
−
Superior en el mercado: Es el interés por mejorar o alcanzar mejores resultados en
los diferentes indicadores frente a ALKOSTO S.A. Para este caso es un interés del actor
“Competencia” frente a las variables clave “Portafolio de productos”, “precios” y “cobertura
geográfica”
−
Valor de la marca: Valor económico de la marca “ALKOSTO S.A” dado su
posicionamiento en el mercado. Es un interés de los actores “Directivos” y “Accionistas”
frente a las variables “Posicionamiento”, “Valor de la marca” y “Diferenciación”.
−
Variedad de productos: La variedad está asociada a la cantidad de productos y
referencias de los mismos que un cliente puede desea encontrar para poder escoger el
que mas se ajuste a sus necesidades. Se relaciona directamente con la variable
“Portafolio de productos” y con el actor “Clientes”.
6.3
ALIANZAS Y ENFRENTAMIENTOS ENTRE ACTORES
Para determinar las alianzas y enfrentamientos entre actores se calificó la posición
(favorable o desfavorable) frente a cada objetivo como se observa en la matriz 23:
Dados los intereses que cada actor tiene con respecto a las variables clave, a
continuación se hace una asociación de los objetivos con respecto a los actores sociales,
la calificación esta dada desde -3 a 0 y desde 0 hasta 3 con respecto a la posición, en
total se identificaron 26 objetivos, para los cuales se califica los actores tienen una
influencia negativa y/o positiva. Ver matriz 23.
80
Competencia
Debilitar alkosto
Desarrollo regional
Fortalecimiento
corporativo
Inclusión laboral
Ingresos por ventas
Liquidez
Menor desplazamiento
Nuevas oportunidades
de negocio
Oportunidad de compra
Participación de
mercado
Promoción laboral
Quitar mercado
Retorno sobre la
inversion
Rotación de inventario
Ser lideres
Alto status
Superar participación
Superar estrategia
Valor de la marca
Variedad de productos
COMPETIDORES
PUNTOS
POSITIVOS
CONFLICTIVIDAD
PUNTOS
NEGATIVOS
CONFLICTIVIDAD
Competencia leal
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
SECTOR
FINANCIERO Y
ENTES
CREDITICIOS
GOBIERNO
LOCAL
ACCIONISTAS
Aumento de pedidos
CLIENTES
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
SUPER. DE
INDUSTRIA Y
COMERCIO
EMPLEADOS
Aumento de demanda
de serv financieros
ACTORES
SOCIALES
Agregar valor
Matriz 23. Calificación de cada actor frente a los objetivos.
3
1
3
0
1
2
0
3
0
0
0
3
2
0
-2
0
-3
-3
2
0
0
0
2
3
0
0
2
0
3
3
0
3
3
3
0
3
0
1
3
3
2
2
0
2
3
0
0
0
0
-3
-3
0
0
2
0
3
2
0
2
3
2
0
0
0
-2
-3
0
-2
-3
0
0
3
3
0
0
18
23
40
0
-10
-14
0
2
0
0
0
0
3
0
0
-1
0
-3
0
0
0
2
0
-1
2
3
0
3
0
0
0
0
0
1
0
2
0
3
0
-3
0
0
0
0
0
2
0
1
0
-3
0
-3
0
1
0
0
5
20
0
-14
0
0
0
0
-1
-3
0
2
3
3
3
0
0
1
2
0
-3
0
0
2
0
0
0
0
0
16
-7
0
3
1
0
3
-2
0
2
0
1
3
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14
-2
0
3
1
2
0
0
0
2
0
-2
-2
-3
3
0
2
2
3
2
2
3
2
3
0
3
0
0
1
2
0
2
0
0
0
-3
0
3
0
2
0
3
0
0
0
-2
0
-2
0
3
0
0
14
35
-2
-12
-3
2
0
3
-2
3
0
-3
0
-2
0
-3
-3
-3
-3
0
3
0
-2
-3
-1
3
3
-2
-1
17
-31
12
11
4
11
5
3
5
15
10
20
20
9
4
13
11
3
3
5
7
12
3
3
3
7
3
-3
0
0
0
-8
-19
0
-3
-1
-2
0
-3
-3
-3
-3
0
-15
0
-2
-3
-1
-10
-10
-2
-1
Fuente: Autores
81
TOTAL
TOTAL
PUNTOS PUNTOS ((+)
)
Según esta calificación se obtienen la dependencia y la influencia para determinar la conflictividad entre objetivos. En la figura
20 se observa el grado de dependencia e influencia de cada objetivo.
Figura 20. Conflictividad de objetivos
20
0, 20
2, 20
Liquidez
Ingresos
por ventas
Fortalecimiento Corporativo
15
3, 15
3, 13 Oportunidad de Compra
Competencia
Leal
0, 11
10
3, 12
Agregar Valor
3, 11
Participación de Mercado
3, 9
Menor Desplazamiento
1, 10
Inclusión
Laboral
2, 7 Rotación de Inventario
Desarrollo
Regional
5
0, 5
Aumento
Pedidos
0, 4
Promoción
0, 3
8, 5
Competencia
3, 4
1, 3
Debilitar
ALKOSTO
Quitar Mercado
Nuevas oportunidades de
negocio
10, 3
Alto status
15, 3
19, 3
Superar Participación
Superar Estrategia
0
0
2
4
6
8
10
Fuente: Autores
82
12
14
16
18
20
A partir de la grafica, se pudo determinar cuales eran los objetivos que presentaban
mayor conflictividad. En la Matriz 24 se puede ver la clasificación dada a partir de la
grafica:
Matriz 24. Clasificación de objetivos conflictivos.
OBJETIVOS CONFLICTIVOS
Aumento de pedidos
OBJETIVOS NO CONFLICTIVOS
Agregar valor
Aumento de demanda de serv financieros
Competencia leal
Desarrollo regional
Competencia
Nuevas oportunidades de negocio
Debilitar ALKOSTO S.A.
Fortalecimiento corporativo
Promoción
Inclusión laboral
Ingresos por ventas
Retorno sobre la inversión
Liquidez
Menor desplazamiento
Rotación de inventario
Oportunidad de compra
Participación de mercado
Variedad de productos
Quitar mercado
Ser lideres
Alto status
Superar participación
Superar estrategia
Valor de la marca
Fuente: Autores
A continuación se describe en que consisten los objetivos conflictivos:
Aumento de pedidos: El aumento de pedidos es un interés del actor “proveedores”. Dado
que ALKOSTO S.A debe racionalizar su inventario teniendo el portafolio de productos
adecuado los proveedores pueden percibir una disminución en los pedidos. Este actor
puede presionar el aumento de los pedidos amenazando con el desmonte de descuentos
especiales por compra por volumen.
−
Desarrollo regional: Esta asociado al desarrollo local y es conflictivo en la medida
en que el gobierno ejerza presión sobre los Almacenes en cuanto a los precios afectando
los márgenes comerciales.
−
Nuevas oportunidades de negocio: Se refiere a una necesidad del mercado que no
está cubierta aún. Es conflictivo dado que representa un interés propio de la compañía y
representaría una oportunidad que no tendría ningún otro competidor.
83
−
Promoción laboral: Es la oportunidad de crecimiento laboral dentro de ALKOSTO
S.A.
−
Retorno sobre la inversión: Es el tiempo que tardará la recuperación del capital
invertido por parte de los accionistas.
−
Rotación de inventario: Los directivos evitan tener inventario improductivo y
sobrecostos por este ítem. Los proveedores desean tener precios bajos para que sus
productos tengan menos días de inventario.
−
Variedad de productos: Se refiere a disponibilidad de diferentes de referencias de
un producto de una línea.
6.4
DIVERGENCIA Y CONVERGENCIA
En la matriz 25 se observan los grupos de actores que se enfrentarían en cada uno de los
objetivos. Al determinar los objetivos conflictivos se realizaría la preparación de la
negociación:
Matriz 25. Clasificación convergencia y divergencia de actores
OBJETIVO
Agregar valor
Aumento de
demanda de
serv.
Financieros
Aumento de
pedidos
Competencia
leal
Competencia
CONVERGENTES
CLIENTES
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
ACCIONISTAS
PUNTUACION
3
1
3
2
3
PROVEEDORES
1
DIRECTIVOS
2
SECTOR FINANCIERO
Y ENTES CREDITICIOS
3
GOBIERNO LOCAL
ACCIONISTAS
COMPETIDORES
PROVEEDORES
1
2
2
3
SECTOR FINANCIERO
Y ENTES CREDITICIOS
1
DIRECTIVOS
3
SUPER. DE INDUSTRIA
Y COMERCIO
3
ACCIONISTAS
COMPETIDORES
2
3
CLIENTES
2
TOTAL
DIVERGENTES
PUNTUACION
TOTAL
12
COMPETIDORES
-3
-3
13
0
4
0
11
0
5
84
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
-2
-1
-8
Matriz 25. Clasificación convergencia y divergencia de actores (Continuación)
OBJETIVO
CONVERGENTES
SECTOR FINANCIERO
Y ENTES CREDITICIOS
Debilitar
ALKOSTO
Desarrollo
regional
Fortalecimiento
corporativo
Inclusión
laboral
COMPETIDORES
Liquidez
3
2
3
2
3
2
GOBIERNO LOCAL
ACCIONISTAS
DIRECTIVOS
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
GOBIERNO LOCAL
ACCIONISTAS
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
2
2
2
EMPLEADOS
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
SECTOR FINANCIERO
Y ENTES CREDITICIOS
GOBIERNO LOCAL
ACCIONISTAS
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
SECTOR FINANCIERO
Y ENTES CREDITICIOS
TOTAL
3
CLIENTES
GOBIERNO LOCAL
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
SECTOR FINANCIERO
Y ENTES CREDITICIOS
SUPER. DE INDUSTRIA
Y COMERCIO
Ingresos por
ventas
PUNTUACION
3
DIVERGENTES
PUNTUACION
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
-1
ACCIONISTAS
COMPETIDORES
-2
-2
PROVEEDORES
-3
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
-3
-3
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
SECTOR
FINANCIERO Y
ENTES
CREDITICIOS
GOBIERNO
LOCAL
ACCIONISTAS
-3
-19
-2
-2
-3
5
2
TOTAL
0
15
COMPETIDORES
-3
-3
10
EMPLEADOS
-1
-1
20
COMPETIDORES
-2
-2
2
3
3
2
3
3
2
3
3
1
2
3
3
3
3
20
3
3
85
0
Matriz 25. Clasificación convergencia y divergencia de actores (Continuación)
OBJETIVO
Menor
desplazamiento
Nuevas
oportunidades
de mercado
Oportunidad de
compra
Participación
de mercado
Promoción
interna
Quitar mercado
Retorno sobre
la inversión
Rotación de
inventario
Ser lideres
Alto status
Superar
participación
CONVERGENTES
GOBIERNO LOCAL
ACCIONISTAS
CLIENTES
DIRECTIVOS
ACCIONISTAS
PROVEEDORES
PUNTUACION
2
3
3
3
3
1
DIRECTIVOS
3
CLIENTES
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
SECTOR FINANCIERO
Y ENTES CREDITICIOS
3
2
2
1
1
1
2
2
3
2
EMPLEADOS
3
DIRECTIVOS
ACCIONISTAS
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
ACCIONISTAS
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
ACCIONISTAS
CLIENTES
EMPLEADOS
COMPETIDORES
DIVERGENTES
PUNTUACION
TOTAL
9
COMPETIDORES
-3
-3
4
COMPETIDORES
-3
-3
13
COMPETIDORES
-3
-3
11
COMPETIDORES
-3
-3
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
-3
-3
-3
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
-3
ACCIONISTAS
-3
1
GOBIERNO LOCAL
ACCIONISTAS
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
ACCIONISTAS
COMPETIDORES
TOTAL
2
2
3
3
3
2
3
3
2
2
2
3
2
0
5
-15
0
7
COMPETIDORES
-2
-2
12
COMPETIDORES
-3
-3
3
COMPETIDORES
-1
-1
3
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
ACCIONISTAS
-2
-3
-3
-2
-10
2
3
2
1
3
86
Matriz 25. Clasificación convergencia y divergencia de actores (Continuación)
OBJETIVO
CONVERGENTES
PUNTUACION
TOTAL
Superar
estrategia
COMPETIDORES
4
4
Valor de la
marca
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
ACCIONISTAS
3
1
3
CLIENTES
3
Variedad
Fuente: Autores
6.5
DIVERGENTES
PROVEEDORES
DIRECTIVOS
EMPLEADOS
ACCIONISTAS
PUNTUACION
-2
-3
-3
-2
TOTAL
7
COMPETIDORES
-2
-2
3
COMPETIDORES
-1
-1
-10
PODER DE ACTORES - NEGOCIACIÓN
Se analizo a través de la matriz de poder de actores (matriz 26) el nivel de influencia de
los actores sociales entre si, para determinar la influencia y la dependencia de manera
relacional, en la matriz de la parte inferior se llevo a cabo una calificación en una escala
de 0 a 3 donde se indica la capacidad que tienen de doblegar se los unos a los otros.
DIRECTIVOS
SUPERINTENDEN
CIA DE
INDUSTRIA Y
COMERCIO
EMPLEADOS
ACCIONISTAS
COMPETENCIA
INFLUENCIA
DEPENDENCIA
PROMEDIO
0
2
2
0
1
0
0
0
0
2
7
5
0,8
PROVEEDORES
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
10
0,1
11
1,1
SECTOR
FINANCIERO Y
ENTES
CREDITICIOS
GOBIERNO
LOCAL
PROVEEDORES
CLIENTES
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
CLIENTES
Matriz 26. Poder de los actores.
DIRECTIVOS
0
2
0
0
3
3
0
1
0
1
10
SUPERINTENDENCIA
DE INDUSTRIA Y
COMERCIO
1
2
1
0
1
1
0
0
0
2
8
0
0,9
EMPLEADOS
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
2
6
0,2
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7
0,0
SECTOR FINANCIERO
Y ENTES CREDITICIOS
3
2
2
0
0
0
0
1
1
3
12
0
1,3
GOBIERNO LOCAL
0
0
1
0
0
2
0
0
0
2
5
2
0,6
ACCIONISTAS
0
0
3
0
1
1
0
0
0
1
6
2
0,7
COMPETENCIA
0
2
1
0
0
0
0
0
1
0
4
12
0,4
DEPENDENCIA
5
10
11
0
6
7
0
2
2
12
PROMEDIO
0,6
1,1
1,2
0,0
0,7
0,8
0,0
0,2
0,2
1,3
Fuente: Autores
El análisis indica que el sector financiero y los entes crediticios tienen mayor influencia
sobre los actores identificados, seguido de los directivos de ALKOSTO S.A, la comunidad
87
discapacitada es la que menos influencia tiene dentro de los actores. En cuanto al nivel de
dependencia, la competencia muestra la mayor calificación seguida de los proveedores,
en la Matriz 27 se puede ver la clasificación que reciben los actores sociales de acuerdo
a los puntajes en el promedio.
Matriz 27. Clasificación dependencia e influencia de actores
ACTORES SOCIALES
DEPENDENCIA
INFLUENCIA
CLIENTES
0,6
0,8
BAJO
PROVEEDORES
1,1
0,1
BAJO
NULO
DIRECTIVOS
1,2
1,1
MEDIA
INTERMEDIO
SUPERINTENDENCIA DE
INDUSTRIA Y COMERCIO
0,0
0,9
BAJO
N ULO
0,7
0,2
BAJO
NULO
EMPLEADOS
COMUNIDAD
DISCAPACITADA
TIPO DE ACTOR
AUTONOMO
0,8
0,0
BAJO
NULO
SECTOR FINANCIERO Y
ENTES CREDITICIOS
0,0
1,3
BAJA
AUTONOMO
GOBIERNO LOCAL
0,2
0,6
AUTONOMO
ACCIONISTAS
0,2
0,7
AUTONOMO
COMPETENCIA
1,3
0,4
BAJA
INTERMEDIO
Fuente: Autores
6.6
NEGOCIACIÓN ENTRE ACTORES
De acuerdo con la convergencia y divergencia presentada por los actores ante los
objetivos planteados, se establece una posible negociación; teniendo en cuenta los temas
en que los actores convergen, se pueden negociar aquellos en los que existe divergencia.
Matriz 28. Negociación de Actores I
EL ACTOR
Competencia
APOYARIA AL ACTOR
Directivos, Accionistas
EN EL OBJETIVO
Demanda
de
Servicios
Competencia Leal
SI ESTE DECLINA SUS INTERESES EN EL
OBJETIVO
Ser Líder, Participación de
Rotación
de
Inventario,
Oportunidades de Negocio.
Financieros,
Mercado,
Nuevas
Fuente: Autores
En la matriz 28, el actor competencia apoyaría al actor Directivos y Accionistas en el
objetivo Demanda de Servicios Financieros y Competencia Leal, siempre y cuando estos
actores declinen o reduzcan sus intereses en el objetivo Ser Líderes y Participación de
Mercado. Una alta Demanda de Servicios Financieros le permitiría a ALKOSTO aumentar
88
sus ventas, derivadas de un aumento en la demanda de crédito de consumo, el actor
competencia prefiere apoyar en este objetivo en común que favorece a todos los actores,
siempre y cuando ALKOSTO decline sus intereses en cuanto a aumentar la participación
de mercado y convertirse en líder; si ALKOSTO declina estos intereses, garantiza a la
competencia continuar siendo un competidor con características de seguidor.
Adicionalmente el actor competencia apoyaría a los directivos y accionistas de Alkosto en
los objetivos en los que convergen si ALKOSTO declina sus intereses con relación al
objetivo Nuevas Oportunidades de Negocio. Si ALKOSTO desarrolla e implementa
nuevas oportunidades de negocio, es posible que pueda adquirir carácter de Líder y
Aumento de Participación de Mercado, situación que no desea el actor competencia
Matriz 29. Negociación de Actores II
EL ACTOR
Empleados
APOYARIA AL ACTOR
Directivos
EN EL OBJETIVO
Agregar Valor, Ingresos, Fortalecimiento
Corporativo, Valor de Marca
SI ESTE DECLINA SUS INTERESES EN EL
OBJETIVO
Inclusión Laboral
Fuente: Autores
En la matriz 29, el actor empleados apoyaría al actor directivos en los objetivos Agregar
Valor, Ingresos, Fortalecimiento Corporativo, Valor de Marca, siempre y cuando el actor
directivos decline o reduzca sus intereses en cuanto al objetivo inclusión laboral que
presenta divergencia. Esta divergencia está sustentada en el temor de los empleados
actuales de punto de venta que han visto como las vacantes presentadas han sido
cubiertas con personas con discapacidad cognitiva, lo cual a futuro podría representar una
pérdida de su empleo.
Matriz 30. Negociación de Actores III
EL ACTOR
Competencia
APOYARIA AL ACTOR
Clientes, Proveedores, Directivos, Accionistas
EN EL OBJETIVO
Oportunidad de Compra
SI ESTE DECLINA SUS INTERESES EN EL
OBJETIVO
Ser Líder
Fuente: Autores
En la matriz 30, el actor competencia apoyaría a los actores clientes, proveedores,
directivos, accionistas en el objetivo oportunidad de compra, siempre y cuando estos
actores declinen sus intereses en el objetivo ser líderes. Esta divergencia esta sustentada
en que la competencia prefiere que ALKOSTO tenga unos precios competitivos y los
ofrezca a sus clientes a que aumente sus estrategias de mercadeo y publicidad que le
89
permita llegar a ser líder, el interés de la competencia es que ALKOSTO continúe en su
posición competitiva como seguidor.
90
7. EXPLORACIÓN, DISEÑO Y ELECCIÓN DE ESCENARIOS
Con el objetivo de diseñar y elegir un escenario apuesta y viable se seguirá la
metodología planeada en el método integrado prospectivo estratégico, donde se hallará
un escenario probable usando el método Delphi; luego se definirán los escenarios
alternos usando la técnica de los ejes de Peter Schwartz. Con estos escenarios se
construirá el escenario deseable y por medio del Direccionamiento Estratégico se
determina el escenario Apuesta. La metodología se describe en la figura 21:
Figura 21. Descripción de escenarios
ESCENARIO
ALTERNO
ESCENARIO
OPTIMISTA
ESCENARIO
DESEABLE
ESCENARIO
PESIMISTA
ESCENARIO
ALTERNO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ESCENARIO
APUESTA
Fuente: Autoras
Para la construcción de los escenarios: Optimista, Pesimista, Alterno y Tendencial, como
del escenario deseable hasta llegar al escenario apuesta, se asociaron las variables,
indicadores de los escenarios con información del sector real, donde se tiene una visión
clara de los resultados en diferentes ámbitos. Esta etapa se realizó validando en los
diferentes medios de consulta información de ALKOSTO S.A. y el sector de los
hipermercados. Adicionalmente, se adelanto un trabajo participativo de percepción con los
expertos, que en este caso fueron los integrantes del grupo.
91
Matriz 31. Descripción del Escenario Tendencial
ITEM
VARIABLES
INDICADOR
TENDENCIAL
A
B
Porcentaje
Crecimiento
ventas
VENTAS
PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS
POSICIONAMIENTO
D
PRECIOS
E
PARTICIPACIÓN DE
MERCADO
G
-3,80%
*Nivel de Rotación
de
Inventarios.
*Nivel de
*Calificación
de
Rotación de
Índice
de
Inventarios: 25
Satisfacción
en
días de inventario
variedad
de
productos.
C
F
de
De 10 clientes
entrevistados, 3
relacionan a
ALKOSTO S.A.
con ahorro 33
Top of Mind
*Shopping
Precios
de *-5% debajo de la
competencia
*Participación
Mercado
de
6 34%
COBERTURA
GEOGRÁFICA
*Numero de Puntos
de
venta
por
ciudades
principales
Bogota: 4
Villavicencio: 1
Ipiales: 1
Pasto: 2
Pereira: 1
Tuquerres: 1
DIFERENCIACIÓN
*Numero
de
Formatos similares
en el mercado
Existe un
competidor que
maneja el mismo
formato
Fuente: Autoras
33
FUENTE: Departamento de Mercadeo ALKOSTO S.A.
34
Revista SEMANA. “Las 100 empresas mas grandes de Colombia”. Ed. 1409 Mayo 2009.
92
Matriz 32. Análisis de Causas y Consecuencias del Escenario Tendencial
ESCENARIO TENDENCIAL:
Causas:
Consecuencias:
ALKOSTO S.A es líder en formato de Hiperbodega pero no ha
alcanzado los resultados en ventas debido a su falta de
posicionamiento en los consumidores especialmente en Bogotá.
Aún cuando su nivel de rotación es aceptable dentro de su negocio
y sus precios por lo general están por debajo del de sus
competidores la falta de estrategias claras no le han permitido
crecer ni tener una mejor participación en el mercado.
ALKOSTO S.A podría perder su
liderazgo en formato por la
entrada
de
nuevos
competidores. Su crecimiento
podría ser mínimo y su nivel de
posicionamiento, especialmente
en Bogotá se deterioraría
rápidamente.
7.1
7.1.1
METODO DELPHI
Elaboración de eventos
Los eventos se obtuvieron convirtiendo las variables claves en eventos como se observa
en la matriz 33.
Matriz 33. Descripción de eventos por variable.
EVENTOS
VARIABLES
E1
Ventas
E2
Portafolio de
productos
E3
Posicionamiento
E4
Precios
E5
Participación de
mercado
EVENTOS
¿Que tan probable es que las ventas para el año 2015 aumenten un 15%, dado
que la variación con respecto al año anterior fue del -3,8 35%?
¿Que tan probable es que para el año 2015, el Nivel de Rotación de Inventarios
se mantenga en 20 días si actualmente es de 25 días 36?
¿Que tan probable es que para el año 2015 de 10 clientes encuestados, 7
relacionan a ALKOSTO S.A. con ahorro en el momento de hacer sus compras, si
actualmente lo hacen 3 de cada 10 37?
¿Que tan probable es que para el año 2015, el rango de precios se mantenga
por debajo de un -5% con respecto a la competencia?
¿Que tan probable es que para el año 2015 la participación en el mercado sea
del 15% si actualmente es del 6% 38?
35
Fuente: Informe Benchmark Colombiana de Comercio Alkosto S.A.
36
Dirección de Logística Retail. Alkosto S.A.
37
Fuente: ALKOSTO S.A. Departamento de Mercadeo
38
Fuente: ALKOSTO S.A. Departamento de Mercadeo
93
Matriz 33. Descripción de eventos por variable. (Continuación)
EVENTOS
VARIABLES
E6
Cobertura
geográfica
E7
Diferenciación
EVENTOS
¿Qué tan probable es que para el año 2015, ALKOSTO S.A. cuente con los
siguientes puntos de venta:
Bogota: 6
Villavicencio: 1
Ipiales: 1
Pasto: 2
Pereira: 1
Tuquerres: 1
Si actualmente tiene:
Bogota: 4
Villavicencio: 1
Ipiales: 1
Pasto: 2
Pereira: 1
Tuquerres: 1
¿Qué tan probable es que para el año 2015, ALKOSTO S.A. siga liderando el
formato de Hiperbodega, a pesar de la entrada de nuevos competidores si
actualmente es líder y solo tiene a Makro como competidor directo en su
formato?
Fuente: Autores
7.1.2
Análisis de los eventos
Cada uno de los escenarios se sometió a calificación (Ver matriz 33 y 34) por parte de 5
expertos que dieron un pronostico de la probabilidad de ocurrencia de los escenarios
planteados con su respectiva justificación.
EXPERTO 1: Roger Arboleda-Jefe De Inventarios ALKOSTO S.A.
EXPERTO 2: Jorge Barragán-Director Comercial Compras De Abarrotes ALKOSTO S.A.
EXPERTO 3: Natalia Londoño-Jefe De Servicio Al Cliente ALKOSTO
EXPERTO 4: Orlando Velásquez-Gerente General IMS Health
EXPERTO 5: Berenice Valbuena-Supervisora Operativa ALKOSTO
Matriz 34. Escala de calificación.
MUY IMPROBABLE
10%
IMPROBABLE
30%
DUDOSO
50%
PROBABLE
70%
MUY PROBABLE
90%
Fuente: Autores
Los expertos tuvieron en cuenta una solución del problema planteado, (Ver Matriz 35). La
justificación de cada una de las calificaciones involucra la influencia de los factores tanto
internos como externos para que el objetivo planteado pueda ser alcanzado en el plazo
dado Ver anexo 1.
94
Matriz 35. Calificación de eventos.
EXPERTOS
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
PROMEDIO En
EXP. 1
70%
70%
50%
70%
70%
50%
90%
67%
EXP. 2
90%
70%
90%
70%
70%
70%
70%
76%
EXP. 3
70%
70%
90%
90%
50%
70%
30%
67%
EXP. 4
70%
70%
50%
50%
70%
50%
70%
61%
EXP. 5
70%
70%
70%
90%
70%
50%
70%
70%
Promedio simple
Desviación
Estándar
Coeficiente de
Variación
0,74
0,70
0,70
0,74
0,66
0,58
0,66
69%
8,0%
0,0%
17,9%
15,0%
8,0%
9,8%
19,6%
0,11%
0,00%
0,26%
0,20%
0,12%
0,17%
0,18%
Fuente: Autores
−
Consenso
De acuerdo a los resultados obtenidos en la primera iteración el promedio de
probabilidades es del 68% y no aglutina al menos el 70% de las calificaciones de los
expertos y el coeficiente de variación no es menor al 30% por lo que se puede concluir
que en la iteración No 1 no se obtuvo consenso con los expertos. Por consiguiente
después de escuchar los argumentos de cada uno se procede a hacer la segunda
iteración. Ver matriz 36.
Matriz 36. Calificación de eventos, segunda iteración
EXPERTOS
EXP. 1
EXP. 2
EXP. 3
EXP. 4
EXP. 5
Promedio simple
Desviación Estándar
Coeficiente de Variación
E1
70%
90%
70%
70%
70%
74%
8,94%
12%
E2
70%
70%
70%
70%
70%
70%
0,00%
0%
E3
70%
90%
90%
70%
70%
78%
10,95%
14%
E4
70%
70%
90%
50%
90%
74%
16,73%
23%
E5
70%
70%
50%
70%
70%
66%
8,94%
14%
E6
50%
70%
70%
70%
50%
62%
10,95%
18%
E7
70%
70%
70%
70%
70%
70%
0,00%
0%
PROMEDIO
En
67%
76%
73%
67%
70%
71%
Fuente: Autoras
En el Anexo 2 se encuentra la justificación de cada uno de los expertos para la segunda
iteración. Se obtuvo un promedio de probabilidad del 71% y un coeficiente de variación
menor al 30% indicándonos que ya se tiene un consenso por parte de los expertos.
95
Matriz 37. Clasificación de eventos.
0.0 a 0.39
0.4 a 0.49
0.51 a 0.60
0.61 a 0.70
0.71 o mas
EVENTO MUY
IMPROBABLE
EVENTO
IMPROBABLE
EXISTE DUDA
EVENTO PROBABLE
EVENTO MUY PROBABLE
VENTAS: ¿Que tan probable es
que las ventas para el año 2015
aumenten un 15%, dado que la
variación con respecto al año
anterior fue del -3,8 %?
Evento 1
PORTAFOLIO
DE
PRODUCTOS: ¿Que tan
probable es que para el
año 2015, el Nivel de
Rotación de Inventarios
se mantenga en 20 días
si actualmente es de 25
días ?
Evento 2
Evento 3
POSICIONAMIENTO: ¿Que tan
probable es que para el año 2015
de 10 clientes encuestados, 7
relacionan a ALKOSTO S.A. con
ahorro en el momento de hacer sus
compras, si actualmente lo hacen 3
de cada 10 ?
Evento 4
PRECIOS: ¿Que tan probable
que para el año 2015, el rango
precios se mantenga por debajo
un -5% con respecto a
competencia?
96
es
de
de
la
Matriz 37. Clasificación de eventos. (Continuación)
0.0 a 0.39
0.4 a 0.49
0.51 a 0.60
0.61 a 0.70
0.71 o mas
EVENTO MUY
IMPROBABLE
EVENTO
IMPROBABLE
EXISTE DUDA
EVENTO PROBABLE
EVENTO MUY PROBABLE
PARTICIPACION
DE
MERCADO: ¿Que tan
probable es que para el
año 2015 la participación
en el mercado sea del
15% si actualmente es
del 6% ?
COBERTURA
GEOGRÁFICA: ¿Qué tan
probable es que para el
año 2015, ALKOSTO
S.A. cuente con los
siguientes puntos de
venta:
Evento 5
Bogota: 6
Villavicencio: 1
Ipiales: 1
Pasto: 2
Pereira: 1
Tuquerres: 1
Evento 6
Si actualmente tiene:
Bogota: 4
Villavicencio: 1
Ipiales: 1
Pasto: 2
Pereira: 1
Tuquerres: 1
97
Matriz 37. Clasificación de eventos. (Continuación)
0.0 a 0.39
0.4 a 0.49
0.51 a 0.60
0.61 a 0.70
0.71 o mas
EVENTO MUY
IMPROBABLE
EVENTO
IMPROBABLE
EXISTE DUDA
EVENTO PROBABLE
EVENTO MUY PROBABLE
DIFERENCIACION:
¿Qué tan probable es
que para el año 2015,
ALKOSTO
S.A.
siga
liderando el formato de
Hiperbodega, a pesar de
la entrada de nuevos
competidores
si
actualmente es líder y
solo tiene a Makro como
competidor directo en su
formato?
Evento 7
Fuente: Autoras
98
7.1.3
Escenarios alternos
Para la elaboración de los ejes de Peter Schwartz se agruparon las variables en familias:
Matriz 38. Agrupación de variables.
FAMILIA DE VARIABLES
FAMILIA ECONOMICA
VARIABLES INCLUIDAS EN FAMILIA
VENTAS
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
PRECIOS
FAMILIA MERCADEO
POSICIONAMIENTO
DIFERENCIACION
FAMILIA EXPANSION
PARTICIPACION DEL MERCADO
COBERTURA GEOGRAFICA
Fuente: Autoras
Y luego agruparon las variables en 2 categorías:
Matriz 39. Definición de categorías.
VARIABLES AGRUPADAS
VENTAS
CATEGORIA 1 ECONOMICARESULTADOS
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
PRECIOS
POSICIONAMIENTO
DIFERENCIACION
CATEGORIA 2- ESTRATEGICA
PARTICIPACION DE MERCADO
COBERTURA GEOGRAFICA
Fuente: Autoras
Estas dos categorías se ubicaron dentro de los cuadrantes del plano, con el objetivo de
plantear los escenarios alternos, optimista y pesimista.
99
Figura 22. Ejes de Peter Schwartz
Categoría Económica Resultados
Escenario Alterno
ESCENARIO IV: CRECIMIENTO SIN
POSICIONAMIENTO – posición de seguidor
Escenario Optimista
ESCENARIO I: CRECIMIENTO SOSTENIDO DE
ALKOSTO
Las ventas acumulan un crecimiento del 15%
La rotación del inventario se mantiene en 20 días
El nivel de precios está por debajo de sus competidores en 5%
Las ventas acumulan un crecimiento del 15%
La rotación del inventario se mantiene en 20 días
El nivel de precios está por debajo de sus competidores en 5%
Alkosto ya no es líder en el mercado con su formato de
Hiperbodega
Alkosto marca un TOP OF MIND del 10%
Alkosto tiene el 13% del mercado de comercio menor
Alkosto cierra almacenes en Bogotá, Villavicencio o
Pereira
Alkosto es líder en el mercado con su formato de
Hiperbodega
Alkosto marca un TOP OF MIND del 70%
Alkosto tiene el 15% del mercado de comercio menor
Alkosto tiene presencia en 6 ciudades del país con 12
almacenes
Escenario Pesimista
Escenario Alterno
Las ventas acumulan un decrecimiento del 8,5%
La rotación del inventario es de 40 días
Los precios superan a los de los competidores
Las ventas acumulan un decrecimiento del 8,5%
La rotación del inventario es de 40 días
Los precios superan a los de los competidores
Alkosto ya no es líder en el mercado con su formato de
Hiperbodega
Alkosto marca un TOP OF MIND del 10%
Alkosto tiene el 3% del mercado de comercio menor
Alkosto cierra almacenes en Bogotá, Villavicencio o
Pereira
Alkosto es líder en el mercado con su formato de
Hiperbodega
Alkosto marca un TOP OF MIND del 70%
Alkosto tiene el 15% del mercado de comercio menor
Alkosto tiene presencia en 6 ciudades del país con 12
almacenes
Categoría Estratégica
Categoría Estratégica
ESCENARIO II: DESAPARICION DE ALKOSTO
DEL MERCADO
ESCENARIO III: IMAGEN SIN RESULTADOS
Categoría Económica Resultados
Fuente: Autoras
En las matrices 40, 41, 42 y 43 se encuentra la descripción de cada uno de los escenarios
planteados:
Matriz 40. Descripción Escenario optimista.
ESCENARIO 1: CRECIMIENTO SOSTENIDO DE ALKOSTO S.A
LAS 2 CATEGORIAS DE
VARIABLES ESTÁN EN SU
MEJOR MOMENTO
+
CATEGORIA ECONOMICA
RESULTADOS
Causas:
* ALKOSTO S.A se vuelve cada vez más ágil en sus alianzas
con proveedores lo que le permite mantener precios
* Los precios y su exitoso formato de Híperbodega le
permiten ser reconocido como sinónimo de ahorro y
posicionarse
en
el
mercado
* ALKOSTO S.A abre sucursales en Bogotá conservando su
filosofía y desafiando a nuevos competidores en ese formato
Fuente: Autoras
100
+
CATEGORIA ESTRATEGICA
Consecuencias:
ALKOSTO S.A es líder en el mercado con
su formato de Híperbodega. Marca un Top
Of Mind del 70%.
Aumenta su
participación al 15% del mercado de
comercio menor. Sus ventas aumentan.
Matriz 41. Descripción Escenario pesimista.
ESCENARIO II (ESCENARIO PESIMISTA) : DESAPARICIÓN DE ALKOSTO S.A DEL
MERCADO
LAS 2 CATEGORIAS DE
VARIABLES ESTÁN EN SU
PEOR MOMENTO
CATEGORIA
ECONOMICA
RESULTADOS
Causas:
ALKOSTO S.A pierde su reconocimiento como Híperbodega
ante la entrada de nuevos competidores o ante una estrategia
efectiva
por
parte
de
Makro.
Su capacidad de negociación con proveedores se va quedando
de los demás y no puede conservar los precios que hasta el
momento
ha
manejado.
La baja capacidad para la planeación del inventario (incluido el
tecnológico) le causan altos costos y le dificultan las ventas
CATEGORIA ESTRATEGICA
Consecuencias:
ALKOSTO S.A pierde reconocimiento en el
mercado, sus precios no son competitivos
y sus acciones ante nuevos competidores
no
son
efectivas.
ALKOSTO S.A puede salir del mercado o
conserva una imagen muy discreta que no
le permita crecer.
Fuente: Autoras
Matriz 42. Descripción Escenario alterno.
ESCENARIO III: IMAGEN SIN RESULTADOS
La categoría 1 se encuentra
en su peor momento. La
CATEGORIA
categoría 2 se encuentra en
ECONOMICA
su mejor momento.
RESULTADOS
Causas:
La falta de planeación del inventario (incluyendo el
tecnológico le causan grandes costos que no le permitan
bajar los precios. Al no estar totalmente diferenciado por
sus precios sus ventas decrecen o no mejoran.
ALKOSTO S.A sigue distinguiéndose como Híperbodega y
como no hay más competidoras conserva el Top Of Mind
pero sus precios no le permitirán por mucho tiempo tener
el posicionamiento ante la entrada de nuevos
competidores.
Fuente: Autoras
101
+
CATEGORIA ESTRATEGICA
Consecuencias:
sigue
siendo
ALKOSTO
S.A
reconocido pero hasta la entrada de
nuevos
competidores
que
se
diferencien por precios perderá
imagen y por lo tanto mercado.
Matriz 43. Descripción Escenario alterno I.
ESCENARIO IV: CRECIMIENTO SIN POSICIONAMIENTO
Posición de seguidor
La categoría 1 se encuentra en su
mejor momento. La categoría 2 se
encuentra en su peor momento.
+
CATEGORIA ECONOMICA
RESULTADOS
Causas:
ALKOSTO S.A no tiene suficiente posicionamiento y pierde mercado ante
nuevos competidores. Con la entrada de nuevos competidores el mercado
crece así como las empresas del sector pero ya no conserva su liderazgo.
Aun cuando sus ventas crecen, su inventario rota y sus precios son
inferiores, la fuerza de marca de otros competidores es mayor.
CATEGORIA ESTRATEGICA
Consecuencias:
ALKOSTO S.A seguirá creciendo
pero no será el líder del mercado.
Sus acciones se enfocarán a ser
una empresa seguidora de los
líderes.
Fuente: Autoras
7.2
DISEÑO DEL ESCENARIO APUESTA
Después de analizar los escenarios alternos, el escenario pesimista y el escenario
optimista, sus causas y sus consecuencias, los actores involucrados acuerdan que están
dispuestos a trabajar conjuntamente por construir el escenario deseable que se describe a
continuación en la matriz 44:
Matriz 44. Descripción Escenario deseable.
CATEGORIAS
VARIABLES
VENTAS
ECONOMICA
PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS
PRECIOS
INDICADOR
DESEABLE
− Porcentaje
− 7%
Crecimiento de ventas
− Nivel de Rotación
de
Inventarios.
− Nivel
de
Rotación
de
− Calificación
de
Inventarios:
22
Índice de Satisfacción
días de inventario
en
variedad
de
productos.
− Shopping
Precios
POSICIONAMIENTO
−
Top Of Mind
PARTICIPACIÓN DE
MERCADO
−
Participación
Mercado
de − -5%
debajo
de la competencia
− De 10 clientes
entrevistados, 5
relacionan
a
ALKOSTO
S.A.
con ahorro
ESTRATEGICA
102
de
−
10%
Matriz 44. Descripción Escenario deseable. (Continuación)
CATEGORIAS
VARIABLES
COBERTURA
GEOGRÁFICA
INDICADOR
DESEABLE
Bogota: 5
Villavicencio: 1
Ipiales: 1
Pasto: 2
Pereira: 1
Tuquerres: 1
−
Numero de Puntos de
venta por ciudades
principales
−
Existe un
Numero de Formatos
competidor que
similares
en
el
maneja el
mercado
mismo formato
DIFERENCIACIÓN
Fuente: Autoras
103
8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
A lo largo del desarrollo de este trabajo se analizaron diferentes aspectos claves que
impactan de forma directa la gestión de ALKOSTO S.A a corto, mediano y largo plazo,
donde se identificaron diferentes alternativas para que en el año 2015 ALKOSTO S.A
pueda llegar a ser un hipermercado reconocido como una organización que busca
optimizar el gasto de las familias, agregando valor al suplir las necesidades de los
consumidores y prestando sus servicios en todas las ciudades principales.
El
direccionamiento estratégico que platean de forma especifica partiendo de las variables
claves acciones que deben ejecutarse para alcanzar los objetivos planteados al inicio de
este proyecto, donde se compilan tres estrategias fundamentales, interrelacionadas:
−
−
−
8.1
Corporativa
Mercadeo
Operativa o de Competitividad
ANÁLISIS DOFA
El análisis DOFA da una visualización clave de cómo los objetivos planteados pueden
desarrollarse teniendo en cuenta factores endogenos y exógenos que impactan la
implantación del plan. En la matriz 45 encontramos el esquema.
Matriz 45. Análisis DOFA de los objetivos.
OBJETIVOS
Fortalezas
− Imagen de marca
consolidada
Las ventas para el
Amplia gama de
año 2015 aumentaran
productos
un 15%, dado que la
− Bajos precios frente
variación con
a los competidores
respecto al año
Tiene un concepto
anterior fue del -3,8%
de venta único en el
país
ANALISIS DOFA
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
− Intención
de
compra baja por
parte
de
los
consumidores
aumento
de
impuestos sobre
las ventas
− Recesión
Económica
− Campañas
publicitarias
efectivas de los
competidores
− No
existe
variabilidad en las
− Aumento de las
facilidades
de
expectativas de
crédito de los
compra
del
compradores
consumidor
colombiano
− Alto
nivel
de
rotación en el
− Masificación
personal
de
servicios
servicio al cliente
telecomunicacion
es
− Definición
de
segmentación de
− Desarrollo
de
− Aumento
de
mercado
no
Nuevos canales
tasas de interés
definida
de
distribución
sobre facilidades
(on line)
− Baja inversión en
de crédito
publicidad
− Políticas
gubernamentales
en contra del
comercio
104
Matriz 45. Análisis DOFA de los objetivos. (Continuación)
OBJETIVOS
Para el año
2015, el Nivel
de Rotación de
Inventarios se
mantenga en
20 días si
actualmente es
de 25 días.
Para el año
2015 de 10
clientes
encuestados, 7
relacionaran a
ALKOSTO S.A
con ahorro en
el momento de
hacer sus
compras, si
actualmente lo
hacen 3 de
cada 10
− Control
físico
de
existencias
de
productos
−
Buenas
relaciones
con los proveedores
Competencia
tecnológica
y
humana
para
el
control del inventario
−
− Imagen de marca
− Formato
de
Hiperbodega
Almacén Ktronix en
el
sector
de −
tecnología
− Calidad de producto
reconocida
− Asesoría en uso de
productos
−
− Soporte a la venta
− Costo de las maquilas
de marca propia,
que permiten tener
precios mas bajos
Para el año
2015, el rango
de precios se
mantendrá por
debajo de un 5% con
respecto a la
competencia.
ANALISIS DOFA
Oportunidades
Fortalezas
− Fuerza e imagen de la
marca propia en las
categorías: mercado,
hogar,
electrónica
− Control de calidad en
proveedores
de
marca propia para
asegurar
que
el
ahorro en precio no
sacrifica calidad
−
Amenazas
− Necesidad de
los proveedores
de
reducir
existencias
− Imposición de
los proveedores
de
topes
mínimos
de
Baja
de − Baja comunicación
compra
impuestos
al
entre
área
bajar el nivel de
comercial
y
− Perdida
de
inventario
logística
rebates
(descuentos)
por compras por
volumen
− Perdida
de
clientes
por
rupturas
de
inventario
−
Tamaño
del
−
Recesión
equipo de ventas
Nuevos
económica
canales
de
desempleo distribución (on- −
Especialización de
−
Bajo
poder
line)
los
vendedores
adquisitivo de
hacia
marcas
compradores
especificas
Auge
y
disminución de
−
Ingresos de
precios
de −
Precisión de la
nuevos
productos
segmentación
competidores
electrónicos
−
Facilidad
de
−
Decrecimiento
Poder
de
crédito
para
el
de ventas de
negociación con
consumidor
Híperbodega
proveedores
* Publicidad no
en el último año
efectiva
−
Competencia
desleal
−
Enfoque
a
ahorro por parte
de los clientes
Interés
de
industria
en
desarrollar
y
maquilar
−
productos
marca propia
Debilidades
Volúmenes
de −
compra en algunas
categorías
no
permiten trasladar
descuentos
a
precio de producto −
Baja capacidad de
sacrificio
de
margen
de
productos
−
105
Alianzas
de
proveedores
con
la
competencia
Eventos flash
de
la
competencia
con
alta
publicidad
Capacidad
financiera de la
competencia
Matriz 45. Análisis DOFA de los objetivos. (Continuación)
OBJETIVOS
Fortalezas
ANALISIS DOFA
Oportunidades
Debilidades
−
− Servicio al cliente
adecuado
−
Soporte venta y
posventa
Para el año 2015
diferencial
la participación
del mercado sea − Variedad
en
el
del 15% si
portafolio
de
actualmente es
productos
del 6%
Ubicación
de
puntos estratégica
para
pequeños
comerciantes
(tenderos)
Para el año
2015, ALKOSTO
S.A. cuente con
los siguientes
puntos de venta:
Bogota: 6
Villavicencio: 1
Ipiales: 1
Pasto: 2
Pereira: 1
Tuquerres: 1
Si actualmente
tiene:
Bogota: 4
Villavicencio: 1
Ipiales: 1
Pasto: 2
Pereira: 1
Tuquerres: 1
Para el año
2015, ALKOSTO
S. siga liderando
el formato de
Hiperbodega, a
pesar de la
entrada de
nuevos
competidores si
actualmente es
líder y solo tiene
a Makro como
competidor
directo en su
formato
−
Mas de la mitad de
los ingresos de los
consumidores esta
destinado para la
compra
de
productos
−
negociación
efectiva
con
proveedores
Alianzas
Estratégicas
Bajos niveles
de
publicidad
Presencia
limitada
en
−
ciudades
principales
Solo
se
especializa en
ventas
por
volumen, lo que
−
limita
a
los
consumidores
al detalle
Amenazas
Publicidad
Innovadora
y
agresiva
por
parte de los
competidores.
Disminución
del
mercado
Barreras
de
entrada
y
posicionamient
o regionalistas.
Llegada
de
nuevos
competidores
Disminución de
ventas
en
hipermercados
− Ubicación estratégica − Desarrollo
del
en Bogotá, cuidad
espíritu nacionalista
donde
confluyen
(al
ser
100%
personas de todo el
colombianos)
por
− Desconocimiento
ser casi toda la − Empresa familiar
del formato de
país
competencia
de
sin inyección de
híperbodega
estacionariamente,
lo que permite el
inversionistas
capital
de
por parte de los
reconocimiento
y
multinacionales
clientes de otras
extranjeros
creación
de
la
ciudades.
necesidad en la − Inclusión laborar de − Poca experiencia
región
objetivo.
discapacitados en
en
montaje − Expansión
y
Imagen de empresa
ciudades
objetivo
almacenes
saturación del
100% Colombiana
Interés
de
mercado
por
simultáneament
− Competencia
del
autoridades locales
parte
de
la
e
personal de las
en
activación
competencia.
áreas
de
económica
y
mantenimiento
y
generación
de
proyectos
empleo
− Falta
de
presencia en las
− Imagen de marca - − Política de vivienda
principales
− Ingresos
de
Formato
de
nueva que crea
ciudades
del
nuevos
Hiperbodega único
necesidades
de
país
competidores
a nivel regional con
compras
al
por
su
único
mayor
y
de
− Facilidad
de − Decrecimiento
competidor, Makro
electrodomésticos
crédito para el
de ventas de
− Calidad de producto
consumidor
Hiperbodegas
reconocida
− Auge
de
la
en el último año
generación
Y
− Presupuesto
para
− Soporte a la
publicidad
distribución
106
Matriz 45. Análisis DOFA de los objetivos. (Continuación)
OBJETIVOS
ANALISIS DOFA
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
− La recesión obliga
al ahorro y a la
− Precisión de la
− Extensión a línea de
disminución en los
segmentación
− Demanda
de
productos
gastos del hogar,
crédito
electrónicos y de
una buena opción
estancada
− Publicidad no
tecnología
es
la
de
las
efectiva
compras
al
por
mayor
Fortalezas
Fuente: Autoras
107
8.2
ACCIONES IDENTIFICADAS
Se analizaron los diferentes aspectos que influyen en el cumplimiento de objetivos y se
construyo una propuesta integral de las acciones que se deberán llevar a cabo para su
cumplimiento. Las acciones planteadas involucran la gestión de todas las áreas de la
organización. Ver Matriz 46.
Matriz 46. Acciones claves por objetivo.
OBJETIVOS
Las ventas para el año 2015
aumentaran un 7%, dado que la
variación con respecto al año
anterior fue del -3,8%
ACCIONES PROPUESTAS
Generar estrategias promociónales que involucren horas no pico en ventas
Impulsar productos de marca propia a través de publicidad interna en los
almacenes
establecer alianzas con operadores de servicios de telecomunicaciones para la
venta de tecnología
establecer alianzas con entidades financieras para facilitar compras a crédito
establecer alianzas con entidades prestadoras de servicios que generen valor a
los clientes, mientras están en los supermercados (soporte técnico vehicular,
estética, recreación, entre otros )
Diseñar estrategias de incentivos en ventas que contribuyan a la mejora del
clima organizacional
Diseñar programas de carrera a nivel interno para incentivar al personal que
maneja los clientes
Definir el portafolio de productos a comercializar por almacén
Definir las cantidades máximas y mínimas de stock por producto
Para el año 2015, el Nivel de
Implementación de inventarios cíclicos para asegurar calidad del stock y
Rotación de Inventarios llegara a
coincidencia con sistema
22 días.
39
Desarrollo de SCM con proveedores para incluirlos en la cultura del control de
inventario (compartir cifras de inventario y ventas)
Para el año 2015 de 10 clientes
encuestados, 5 relacionaran a
ALKOSTO S.A con ahorro en el
momento de hacer sus compras
Fortalecer la marca por medio de una adecuada segmentación y publicidad
Fortalecer la marca manteniendo el nivel de precios mas bajo que los
competidores
Realizar chequeos de precios a la competencia en productos líderes
Para el año 2015, el rango de
Realizar eventos promociónales de la marca propia con el mensaje de ahorro y
precios se mantendrá por debajo asegurando un precio menor en 5% por lo menos con relación al producto líder
de un -5% con respecto a la
Reaccionar oportunamente ante ataques de precio de la competencia para
competencia.
igualarlos o mejorarlos sin generar pérdidas
Analizar puntos clave de mayor valor para los consumidores en los
Para el año 2015 la participación competidores directos
del mercado aumentara al 10% Diseñar plan de mejora enfocado en la experiencia de clientes en los momentos
de verdad
39
Supply Chain Management: (Administración de la Cadena de Abastecimiento): Abarca la planeación y manejo de todas
las actividades involucradas en la producción, suministro, almacenamiento y transporte de bienes o servicios, desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de cumplir con los requerimientos de los clientes.
108
Matriz 46. Acciones claves por objetivo. (Continuación)
OBJETIVOS
ACCIONES PROPUESTAS
Para el año 2015 la participación A través de campañas publicitarias, mostrar a los consumidores los beneficios
del mercado aumentara al 10% que el valor agregado de ALKOSTO S.A genera.
Para el año 2015, ALKOSTO S.A Realizar un estudio de mercado en bogota.
tendrá el numero de sucursales y
Propiciar acercamientos con autoridades locales en pro de conseguir aliados y
ciudades en las que se indican
posibles beneficios tributarios o de inversión.
en la parte inferior:
Invertir en publicidad en medios masivos para preparar apertura de más
Bogota: 5
almacenes en Bogotá y explicar beneficios de la compra por volumen como
Villavicencio: 1
sinónimo de ahorro.
Ipiales: 1
Pasto: 2
Realizar contactos con instituciones locales de discapacitados para programa de
Pereira: 1
inclusión laboral.
Tuquerres: 1
Para el año 2015, ALKOSTO S.A Mantener alianzas con los proveedores para mantener los precios más bajos.
se mantendrá como líder dentro Aumentar cobertura geográfica en la principal ciudad del país.
del formato de Hiperbodega
Fortalecer la marca por medio de una adecuada segmentación y publicidad.
Fuente: Autoras
8.3
CALIFICACIÓN IMPORTANCIA Y GOBERNABILIDAD
Con el objetivo de definir el nivel de importancia y la influencia que estas acciones
generan al interior de la organización, se planteo una escala de medición para la
calificación 40, donde se identifico el nivel de gobernabilidad e importancia para cada una
de las acciones:
Matriz 47. Escala de Medición calificación de acciones
Nada
Baja
Media
Alta
Muy alta
0
10
40
70
100
Fuente: Autoras
Matriz 48. Calificación de Importancia y Gobernabilidad.
OBJETIVO
ACCIONES
Generar estrategias promociónales que involucren horas no pico en ventas.
Impulsar productos de marca propia a través de publicidad interna en los
almacenes
IMPORTANCIA
70
GOBERNABILIDAD
40
70
70
establecer alianzas con operadores de servicios de telecomunicaciones para
la venta de tecnología
100
100
establecer alianzas con entidades financieras para facilitar compras a crédito
70
100
1
40
La calificación fue realizada por las autoras, basada en la labor de investigación con expertos del sector retail.
109
Matriz 48. Calificación de Importancia y Gobernabilidad. (Continuación)
OBJETIVO
2
ACCIONES
IMPORTANCIA GOBERNABILIDAD
Establecer alianzas con entidades prestadoras de servicios que generen
valor a los clientes, mientras están en los supermercados (soporte técnico
vehicular, estética, recreación, entre otros )
40
100
Diseñar estrategias de incentivos en ventas que contribuyan a la mejora del
clima organizacional
70
70
40
70
Diseñar programas de carrera a nivel interno para incentivar al personal que
maneja los clientes
Definir el portafolio de productos a comercializar por almacén
100
70
Definir las cantidades máximas y mínimas de stock por producto
70
70
Implementación de inventarios cíclicos para asegurar calidad del stock y
coincidencia con sistema
100
40
40
100
70
100
70
40
100
100
70
70
40
70
40
70
70
70
70
40
70
70
Propiciar acercamientos con autoridades locales en pro de conseguir aliados
y posibles beneficios tributarios o de inversión
70
70
Invertir en publicidad en medios masivos para preparar apertura de más
almacenes en Bogotá y explicar beneficios de la compra por volumen como
sinónimo de ahorro. para preparar la entrada a otras ciudades
70
100
Realizar contactos con instituciones locales de discapacitados para
programa de inclusión laboral.
70
40
70
70
40
100
70
100
41
Desarrollo de SCM con proveedores para incluirlos en la cultura del control
de inventario (compartir cifras de inventario y ventas)
3
4
Fortalecer la marca por medio de una adecuada segmentación y publicidad
Fortalecer la marca manteniendo el nivel de precios mas bajo que los
competidores
Realizar chequeos de precios a la competencia en productos líderes
Realizar eventos promociónales de la marca propia con el mensaje de
ahorro y asegurando un precio menor en 5% por lo menos con relación al
producto líder
Reaccionar oportunamente ante ataques de precio de la competencia para
igualarlos o mejorarlos sin generar pérdidas
5
Analizar puntos clave de mayor valor para los consumidores en los
competidores directos
Diseñar plan de mejora enfocado en la experiencia de clientes en los
momentos de verdad
a través de campañas publicitarias, mostrar a los consumidores los
beneficios que el valor agregado de ALKOSTO S.A genera
Realizar un estudio de mercado en las ciudades objetivo
6
7
Mantener alianzas con los proveedores para mantener los precios más
bajos.
Aumentar cobertura geográfica en la principal ciudad del país.
Fortalecer la marca por medio de una adecuada segmentación y publicidad.
Fuente: Autoras
41
Supply Chain Management: (Administración de la Cadena de Abastecimiento): Abarca la planeación y manejo de todas las
actividades involucradas en la producción, suministro, almacenamiento y transporte de bienes o servicios, desde el punto de
origen hasta el punto de consumo, con el fin de cumplir con los requerimientos de los clientes.
110
Figura 19. Importancia y Gobernabilidad de acciones propuestas
Fuente: Autoras
8.4
ACCIONES INMEDIATAS
De acuerdo con la matriz 48 se pudo establecer que acciones tienen mayor
gobernabilidad e importancia, con base en esta información y en una investigación hecha
a los expertos se determino las iniciativas con mayor prioridad que pueden ser ejecutadas
a corto plazo. Ver Matriz 49.
Matriz 49. Clasificación Acciones Corto Plazo.
ACCIONES CORTO PLAZO
ITEM
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
DESCRIPCION DE LA ACCION
Definir el portafolio de productos a comercializar por almacén.
Definir las cantidades máximas y mínimas de stock por producto.
Implementación de inventarios cíclicos para asegurar calidad del stock y coincidencia con sistema.
Realizar chequeos de precios a la competencia en productos líderes.
Realizar eventos promociónales de la marca propia con el mensaje de ahorro y asegurando un precio
menor en 5% por lo menos con relación al producto líder.
Realizar un estudio de mercado en las ciudades objetivo.
Propiciar acercamientos con autoridades locales en pro de conseguir aliados y posibles beneficios
tributarios o de inversión.
Invertir en publicidad en medios masivos para preparar apertura de más almacenes en Bogotá y
explicar beneficios de la compra por volumen como sinónimo de ahorro.
Realizar contactos con instituciones locales de discapacitados para programa de inclusión laboral.
Generar estrategias promociónales que involucren horas no pico en ventas.
111
Matriz 49. Clasificación Acciones Corto Plazo. (Continuación)
ACCIONES CORTO PLAZO
ITEM
K
L
M
N
Ñ
O
P
DESCRIPCION DE LA ACCION
Impulsar productos de marca propia a través de publicidad interna en los almacenes.
establecer alianzas con operadores de servicios de telecomunicaciones para la venta de tecnología.
establecer alianzas con entidades financieras para facilitar compras a crédito
Diseñar estrategias de incentivos en ventas que contribuyan a la mejora del clima organizacional
a través de campañas publicitarias, mostrar a los consumidores los beneficios que el valor agregado
de ALKOSTO S.A genera
Fortalecer la marca por medio de una adecuada segmentación y publicidad
Mantener alianzas con los proveedores para mantener los precios mas bajos
Fuente: Autoras
8.5
ACCIONES A LARGO Y MEDIANO PLAZO
De las 26 acciones propuestas, se determino que 8 pueden ser ejecutadas a mediano
plazo, dado que involucraban altas inversiones y/o se pueden ejecutar una vez se hayan
implementado algunas acciones a corto plazo.
Matriz 50. Clasificación Acciones Mediano y Largo plazo.
ITEM
A
B
C
D
E
F
G
H
ACCIONES MEDIANO Y LARGO PLAZO
DESCRIPCION DE LA ACCION
42
Desarrollo de SCM con proveedores para incluirlos en la cultura del control de inventario (compartir
cifras de inventario y ventas)
Reaccionar oportunamente ante ataques de precio de la competencia para igualarlos o mejorarlos sin
generar pérdidas
establecer alianzas con entidades prestadoras de servicios que generen valor a los clientes, mientras
están en los supermercados (soporte técnico vehicular, estética, recreación, entre otros )
Analizar puntos clave de mayor valor para los consumidores en los competidores directos
Diseñar plan de mejora enfocado en la experiencia de clientes en los momentos de verdad
Fortalecer la marca manteniendo el nivel de precios mas bajo que los competidores
Ubicarse en las principales ciudades del país
Fortalecer la marca por medio de una adecuada segmentación y publicidad
Fuente: Autoras
42
Supply Chain Management: (Administración de la Cadena de Abastecimiento): Abarca la planeación y manejo de todas
las actividades involucradas en la producción, suministro, almacenamiento y transporte de bienes o servicios, desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de cumplir con los requerimientos de los clientes.
112
8.6
ÁRBOL DE PERTINENCIA
Como resultado final del plan prospectivo hecho a ALKOSTO S.A, a partir de los
propósitos definidos, planteamos objetivos específicos y acciones que deben cumplirse.
Este árbol sintetiza los resultados del análisis que se llevo a cabo al sistema de gestión, el
comportamiento del sector y los procesos internos de ALKOSTO S.A de acuerdo a los
diferentes niveles jerárquicos.
Matriz 51. Árbol de pertinencia.
OPCION ESTRATEGICA
ALKOSTO S.A. como sinónimo de ahorro y tecnología en las ciudades de Bogota, Villavicencio y
Pereira al año 2015
PROPOSITO
OBJETIVOS
ACCIONES PROPUESTAS
Generar estrategias promociónales que involucren
horas no pico en ventas
Impulsar productos de marca propia a través de
publicidad interna en los almacenes
establecer alianzas con operadores de servicios de
telecomunicaciones para la venta de tecnología
las ventas para el año 2015 establecer alianzas con entidades financieras para
aumentaran un 15%, dado facilitar compras a crédito
Aumentar las ventas
que la variación con respecto establecer alianzas con entidades prestadoras de
al año anterior fue del -3,9% servicios que generen valor a los clientes, mientras
están en los supermercados (soporte técnico
vehicular, estética, recreación, entre otros )
Diseñar estrategias de incentivos en ventas que
contribuyan a la mejora del clima organizacional
Diseñar programas de carrera a nivel interno para
incentivar al personal que maneja los clientes
Definir el portafolio de productos a comercializar por
almacén
Definir las cantidades máximas y mínimas de stock
Para el año 20015, el Nivel por producto
Optimizar la rotación
de Rotación de Inventarios Implementación de inventarios cíclicos para asegurar
de Inventarios
llegara a 20 días
calidad del stock y coincidencia con sistema
43
Desarrollo de SCM con proveedores para incluirlos
en la cultura del control de inventario (compartir cifras
de inventario y ventas)
Para el año 2015 de 10
Fortalecer la marca por medio de una adecuada
clientes encuestados, 7
segmentación y publicidad
Potencial izar la
relacionaran a ALKOSTO
marca ALKOSTO S.A
S.A con ahorro en el
Fortalecer la marca manteniendo el nivel de precios
momento de hacer sus
compras
mas bajo que los competidores
43
Supply Chain Management: (Administración de la Cadena de Abastecimiento): Abarca la planeación y manejo de todas
las actividades involucradas en la producción, suministro, almacenamiento y transporte de bienes o servicios, desde el
punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de cumplir con los requerimientos de los clientes.
113
Matriz 51. Árbol de pertinencia. (Continuación)
OPCION ESTRATEGICA
ALKOSTO S.A. como sinónimo de ahorro y tecnología en las ciudades de Bogota, Villavicencio y
Pereira al año 2015
PROPOSITO
OBJETIVOS
ACCIONES PROPUESTAS
Para el año 2015, el rango
Generar diferenciales
de precios se mantendrá por Realizar chequeos de precios a la competencia en
frente a la
productos líderes
debajo de un -5% con
competencia
respecto a la competencia.
Realizar eventos promociónales de la marca propia
con el mensaje de ahorro y asegurando un precio
menor en 5% por lo menos con relación al producto
líder
Reaccionar oportunamente ante ataques de precio de
la competencia para igualarlos o mejorarlos sin
generar pérdidas
Analizar puntos clave de mayor valor para los
consumidores en los competidores directos
Aumentar la
Diseñar plan de mejora enfocado en la experiencia de
Para el año 2015 la
participación de
clientes en los momentos de verdad
participación del mercado
mercado frente a los
aumentara al 20%
a través de campañas publicitarias, mostrar a los
competidores
consumidores los beneficios que el valor agregado de
ALKOSTO S.A genera
Realizar un estudio de mercado en las ciudades
objetivo
Para el año 2015, ALKOSTO
Propiciar acercamientos con autoridades locales en
S.A tendrá el numero de
pro de conseguir aliados y posibles beneficios
sucursales y ciudades en las
tributarios o de inversión
Abrir mas puntos de
que se indican en la parte
Invertir en publicidad en medios masivos para
venta a nivel nacional
inferior:
preparar apertura de mas almacenes en Bogotá y
Bogota: 6
explicar beneficios de la compra por volumen como
Villavicencio: 1
sinónimo de ahorro.
Pereira: 1
Realizar contactos con instituciones locales de
discapacitados para programa de inclusión laboral
Mantener alianzas con los proveedores para mantener
Mantenerse como
Para el año 2015, ALKOSTO los precios mas bajos
Aumentar cobertura geográfica en la principal ciudad
organización líder con
S.A se mantendrá como
el concepto actual de
líder dentro del formato de del país.
Híper bodega
Híper bodega
Fortalecer la marca por medio de una adecuada
segmentación y publicidad
Fuente: Autoras
114
8.7
ANÁLISIS RELACIONAL DE ACCIONES VS OBJETIVOS NO CONFLICTIVOS.
En la siguiente matriz se observa el impacto de cada una de las acciones sobre los
objetivos:
115
Matriz 52. Acciones vs objetivos no conflictivos.
ACCIONES PROPUESTAS
Aumento de
pedidos
Generar estrategias promocionales que involucren horas no
pico en ventas
Impulsar productos de marca propia a través de publicidad
interna en los almacenes
Establecer alianzas con operadores de servicios de
telecomunicaciones para la venta de tecnología
1
Establecer alianzas con entidades financieras para facilitar
compras a crédito
Establecer alianzas con entidades prestadoras de servicios
que generen valor a los clientes, mientras están en los
supermercados (soporte técnico vehicular, estética, recreación,
entre otros )
1
Diseñar estrategias de incentivos en ventas que contribuyan a
la mejora del clima organizacional
1
Desarrollo
Promoción
Laboral
Retorno sobre
la inversión
Rotación de
inventario
Variedad
1
1
1
Nuevas
oportunidades
de negocio
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Diseñar programas de carrera a nivel interno para incentivar al
personal que maneja los clientes
1
1
1
1
1
Definir el portafolio de productos a comercializar por almacén
1
1
Definir las cantidades máximas y mínimas de stock por
producto
1
1
Implementación de inventarios cíclicos para asegurar calidad
del stock y coincidencia con sistema
1
1
Desarrollo de SCM con proveedores para incluirlos en la
cultura del control de inventario (compartir cifras de inventario y
ventas)
1
1
1
Fortalecer la marca por medio de una adecuada segmentación
y publicidad
1
1
1
116
1
1
1
Matriz 52. Acciones vs objetivos no conflictivos. (Continuación)
ACCIONES PROPUESTAS
Fortalecer la marca manteniendo el nivel de precios mas bajo
que los competidores
Aumento de
pedidos
Desarrollo
Nuevas
oportunidades
de negocio
1
Promoción
Laboral
Retorno sobre
la inversión
Rotación de
inventario
1
1
Variedad
Realizar chequeos de precios a la competencia en productos
líderes
Realizar eventos promocionales de la marca propia con el
mensaje de ahorro y asegurando un precio menor en 5% por lo
menos con relación al producto líder
1
1
Reaccionar oportunamente ante ataques de precio de la
competencia para igualarlos o mejorarlos sin generar pérdidas
1
1
Analizar puntos clave de mayor valor para los consumidores en
los competidores directos
Diseñar plan de mejora enfocado en la experiencia de clientes
en los momentos de verdad
a través de campañas publicitarias, mostrar a los
consumidores los beneficios que el valor agregado de
ALKOSTO S.A genera
1
1
1
1
1
1
Realizar un estudio de mercado en las ciudades objetivo
Propiciar acercamientos con autoridades locales en pro de
conseguir aliados y posibles beneficios tributarios o de
inversión
Invertir en publicidad en medios masivos para preparar
apertura de mas almacenes en Bogotá y explicar beneficios de
la compra por volumen como sinónimo de ahorro.
Realizar contactos con instituciones locales de discapacitados
para programa de inclusión laboral
Mantener alianzas con los proveedores para mantener los
precios mas bajos
1
1
1
1
1
1
1
1
1
117
1
Matriz 52. Acciones vs objetivos no conflictivos. (Continuación)
Aumento de
pedidos
Desarrollo
Nuevas
oportunidades
de negocio
Aumentar cobertura geográfica en la principal ciudad del país.
1
1
1
Fortalecer la marca por medio de una adecuada segmentación
y publicidad
1
TOTAL
19
ACCIONES PROPUESTAS
Promoción
Laboral
Retorno sobre
la inversión
Rotación de
inventario
Variedad
17
6
1
1
6
Fuente: Autoras
118
3
2
10
9. CONCLUSIONES
−
El análisis de los factores internos y externos que afectan ALKOSTO S.A., permite
establecer un punto de inicio claro para determinar las variables claves sobre las
cuales se deben establecer estrategias para la solución del problema planteado.
ALKOSTO S.A tiene ventajas comparativas que le permiten tener un nivel de
competitividad medio pero no le han permitido mejorar la posición en el sector.
ALKOSTO S.A tiene una oportunidad de mejora en la forma de plantear y
desarrollar las alternativas de negocios mediante un mayor rendimiento de los
recursos disponibles y un esfuerzo continuo de superación
−
El análisis de las fortalezas y debilidades de los competidores evaluados permitió
establecer factores en los que se debe trabajar y determinar estrategias para
aprovechar las debilidades de la competencia e igualar o superar sus fortalezas.
Las acciones propuestas en el direccionamiento estratégico están enfocadas a
que ALKOSTO pueda mejorar su nivel de reacción ante las oportunidades y
amenazas del entorno.
−
Los planes de acción determinados sobre las variables estratégicas establecidas
a través de la matriz relacional tales como Ventas y Precios, son los que a futuro
garantizarán la continuidad de ALKOSTO S.A.
−
La diferenciación que actualmente tiene ALKOSTO S.A. en términos de formato se
complementa con la faceta de responsabilidad social expresada en el tema de
inclusión laboral a personas con discapacidad cognitiva. Como empresa del sector
retail es pionera en el tema, y a pesar de que la responsabilidad social se tuvo en
cuenta como variable a evaluar, no se determino como variable estratégica, sin
embargo es importante tenerla en cuenta como un factor de diferenciación
adicional.
−
El conocimiento de los actores y de sus intereses frente a los objetivos permite
establecer estrategias que no pasen por alto factores decisivos que los involucren.
Con esta metodología se crea un direccionamiento estratégico acorde con el
entorno de ALKOSTO S.A.
119
10. RECOMENDACIONES
−
El direccionamiento estratégico para ALKOSTO S.A propone a los directivos las
acciones específicas que le permitirán conectarse con el mercado local
conociendo y actuando sobre las variables mas importantes que afectan su
negocio. ALKOSTO S.A debe aprovechar sus aspectos internos fuertes y su
reacción ante las oportunidades y amenazas y comprometerse con un esfuerzo de
superación constante.
−
El mercado de retail es un sector muy competitivo con bajos márgenes, buena
oferta de calidad y respaldo y altos nivel de servicio. ALKOSTO S.A debe
consolidarse en los mercados locales actuales a través de su oferta de valor e
incluso a largo plazo debería contemplar su crecimiento expansión hacia otras
ciudades del país si es capaz de administrar lo que podría ser un exitoso Know
how del formato de Hiperbodega.
−
A pesar de que la cadena Carrefour es muy fuerte principalmente por el apoyo que
tiene de su Casa Matriz, ALKOSTO S.A debe seguir trabajando en la adecuada
administración de la cadena de proveedores mediante aspectos claves que se
tocaron en la parte de negociación y debe esforzarse en concretar lo que es en un
mercado tan competitivo, la estrategia mas notoria: la fidelización de clientes a
través de tarjetas personalizadas. ALKOSTO S.A debe desarrollar su propia
estrategia de fidelización mas aún cuando el concepto de “todo bajo un solo techo”
se impone. El desarrollo de esta fidelización se ve respaldada además, por la
amplia oferta de créditos individuales y su unión con Codensa es una muestra de
ello.
−
Una posible alianza para ALKOSTO S.A se proyectaría con una cadena que
maneje un formato que complemente al de Hiperbodega y al de tecnología. Incluso
otro tipo de alianza par el crecimiento hacia otras ciudades podría ser la de
enfocarse a cadenas de almacenes locales posicionados en donde los
competidores también son fuertes.
−
Para establecer claramente las necesidades y expectativas de los clientes de
ALKOSTO S.A., se recomienda realizar un estudio de satisfacción del cliente para
identificar los aspectos clave que deben ser abordados para trabajar en las
variables clave posicionamiento y ventas, desde el enfoque de servicio al cliente.
120
BIBLIOGRAFIA
ALKOSTO S.A. Inducción a la Compañía {Diapositivas} Bogotá 2009. 28 Diapositivas
BENCHMARK. Informe del Sector Almacenes de Cadena (Real Comercio al Por Menor).
2009.
BERNAL RAMOS SANDRA LILILANA, DIAZ MEDINA AMPARO, PERILLA MORENO
YULI MARCELA. Notas de Clase Pensamiento Estratégico y Prospectiva. 2009.
BPR Asociados. Programa de Análisis y Proyección de Estados Financieros. Informe
Financiero Colombiana de Comercio. 2009.
--------.--------. Informe Financiero Makro de Colombia. 2009
--------.--------. Informe Financiero Almacenes ÉXITO S.A. 2009
DEPARTAMENTO ADMINSTRATIVO NACIONAL DE ESTADISTICA D.A.N.E. Informe
Demográfico 2008.
--------, Informe Económico 2008.
--------, Informe Cuentas Nacionales 2008.
INSTITUTO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION, ICONTEC. Trabajos Escritos:
Presentación y Referencias Bibliográficas. Bogotá D.C. Marzo de 2009.
PUBLICACIONES SEMANA. Las 100 Empresas Más Grandes de Colombia. Bogotá D.C.
Mayo 4-11 2009. Edición 1409. ISSN 0121-4837
121
RAMIREZ Álvaro. Pensamiento y Análisis Estratégico {CD}. Bogotá 2009.
SIERRA ARIAS Darío. Prospectiva y Estrategia. {Diapositivas}. Bogotá. 2009. 49
Diapositivas.
--------. Exploración, Diseño y Elección de Escenarios. {Diapositivas}. Bogotá. 2009. 30
Diapositivas.
--------. Estrategias Para Construir el Escenario Apuesta. {Diapositivas}. Bogotá. 2009. 16
Diapositivas.
VELASQUEZ Orlando. Notas de Clase Pensamiento Estratégico. 2009.
122
ANEXOS
Anexo 1: Encuesta Evaluación de Campos de Gestión ALKOSTO
LOGISTICA
MARKETING
CAMPOS DE GESTION
Gran
Leve
Equilibrado
debilidad debilidad
Leve
Fortaleza
Gran
Fortaleza
Cuota de mercado
0
2
3
7
1
Calidad del producto
0
0
5
4
6
Imagen de marca
0
0
1
9
4
Diferenciación del producto
0
0
6
5
3
Extensión de la distribución
0
9
4
1
0
Tamaño del equipo de ventas
0
7
5
1
1
Calidad de los vendedores
0
10
2
1
1
Nivel de la formación de ventas
1
3
6
4
0
Soporte a la venta
0
2
8
2
2
Precio
0
1
3
8
2
Clientes principales
0
5
2
4
3
Presupuesto de publicidad
0
4
4
6
0
Eficacia de la publicidad
0
2
10
2
0
Banco de datos de marketing
1
4
7
1
0
Nivel de stocks
0
0
6
7
1
Rapidez de la entrega
0
6
4
2
2
Soporte a la distribución
0
5
5
3
1
Niveles de margen
0
6
3
4
0
Tasa de crecimiento del mercado
1
0
5
8
0
Servicio al cliente
0
0
9
2
2
Precisión de la segmentación
0
5
4
4
1
Nivel de satisfacción de los clientes
0
5
3
3
3
Extensión de la gama de productos
0
3
6
2
2
Capacidad de entrega al cliente
0
6
5
1
2
Localización de Centro de Distribución
0
5
3
4
2
Posibilidad de ampliación de
Instalaciones
1
4
7
1
1
Antigüedad de las instalaciones
0
1
7
4
2
Edad de los equipos (Transporte)
0
0
4
8
2
Disponibilidad de mano de obra
0
0
8
5
1
Calidad de la mano de obra
0
0
6
7
1
Disponibilidad de Inventario
0
0
10
2
2
Control de Inventario
0
2
6
4
2
Control de calidad
0
0
11
2
1
Velocidad de rotación y Obsolescencia
del Inventario tecnológico
0
6
5
2
1
123
Anexo 1: Encuesta Evaluación de Campos de Gestión ALKOSTO (Continuación)
TECNOLOGIA
GESTION ADMINISTRATIVA
GESTION FINANCIERA
CAMPOS DE GESTION
Gran
Leve
Equilibrado
debilidad debilidad
Leve
Fortaleza
Gran
Fortaleza
Control de Pérdidas de Inventario
(Averías/ Ajustes)
5
0
10
2
2
Rentabilidad
0
0
0
0
0
Dividendos distribuidos
0
0
0
0
0
Acceso al crédito
0
0
0
0
0
Capitales disponibles
0
0
0
0
0
Endeudamiento
0
0
0
0
0
Rotación de stocks
0
0
0
0
0
Deuda a largo plazo
0
0
0
0
0
Rendimientos sobre capital invertido
0
0
0
0
0
Valor de la acción
0
0
0
0
0
Valor contable
0
0
0
0
0
Valor de la cuota de mercado
0
0
0
0
0
Ventas por trabajador
0
0
0
0
0
Propiedad
0
0
0
0
0
Competencia de los empleados
0
0
10
1
3
Oficinas
0
1
10
3
0
Procesos administrativos
0
0
8
6
0
Costos de funcionamiento
0
5
2
7
0
Servicio a la clientela
0
6
4
2
2
Rotación de personal
0
6
4
3
1
Competencia administrativa
0
6
2
3
3
Costos de formación
0
3
4
6
1
Equipo de oficina
0
0
8
5
1
Archivo de datos
0
0
8
5
1
Análisis de Datos
0
0
10
3
1
Edad de la tecnología
0
0
7
6
1
Edad del proceso tecnológico
0
0
9
4
1
0
0
8
3
3
Oportunidad en la Información
Comercial
0
0
9
4
1
Informes de procesos
0
0
8
5
1
Disponibilidad de Información Comercial
124
Anexo 2: Justificación Calificación De Expertos
•
Calificación Experto 1: Roger Arboleda-Jefe de Inventarios ALKOSTO S.A.
EVENTO E1: Que tan probable es que las ventas para el año 2015 aumenten un
15%, dado que la variación con respecto al año anterior fue del -3,9%?
ASPECTOS EXOGENOS
TENDENCIAS MUNDIALES
RUPTURAS
La recesión no ha golpeado para
ALKOSTO S.A la venta de artículos
básicos de mercado y aseo, categorías
que han tendido al crecimiento en el
Aumento del desempleo y la economía
ultimo año. El incentivo del gobierno para
informal
la compra de vivienda nueva hace que el
mercado se dinamice y que la población
tenga
la
necesidad
de
adquirir
electrodomesticos para su nuevo hogar
JUSTIFICACION DE LA
RUPTURAS U OBJECIONES
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
PROPUESTAS
ASPECTOS ENDOGENOS
TENDENCIAS ENDOGENAS
RUPTURAS
Aumento del Lay Out (tamaño de la
sección) de mercado, foco de la
compañía en el aumento de las ventas
Agresividad, intensidad e impacto en
de la categoría. Permanencia y liderazgo
publicidad de la competencia.
en cuanto a las ventas con la modalidad
de crédito CODENSA que favorecen las
ventas de las categorías electro y hogar
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA
RAZONES QUE IMPIDEN QUE EL
OCURRENCIA
EVENTO SE REALICE
EVENTO E1: ¿Que tan probable es que para el año 2015, el Nivel de Rotación de
Inventarios llegue a 20 días?
ASPECTOS EXOGENOS
TENDENCIAS MUNDIALES
RUPTURAS
La necesidad de reducir costos de
Incertidumbre del mercado
almacenamiento de productos
JUSTIFICACION DE LA
RUPTURAS U OBJECIONES
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
PROPUESTAS
ASPECTOS ENDOGENOS
TENDENCIAS ENDOGENAS
RUPTURAS
Enfoque y direccionamiento de la
Fijación de cantidades mínimas de venta por
compañía hacia este objetivo. Necesidad
parte de los proveedores. Perdidas de
de liquidez y aumento de los márgenes
descuento por compras a proveedores por
al
reducir
averías
y
perdidas
volumen
relacionadas con el inventario
125
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA
OCURRENCIA
RAZONES QUE IMPIDEN QUE EL
EVENTO SE REALICE
EVENTO E1: ¿Que tan probable es que para el año 2015 de 10 clientes
encuestados, 7 relacionan a ALKOSTO S.A con ahorro en el momento de hacer
sus compras?
ASPECTOS EXOGENOS
TENDENCIAS MUNDIALES
RUPTURAS
La necesidad de los consumidores de Economía informal. Contrabando. Amenaza
aumentar su capacidad de compra de ingreso de nuevos competidores
mediante el ahorro en sus compras
asociados al ahorro (Wal Mart)
JUSTIFICACION DE LA
RUPTURAS U OBJECIONES
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
PROPUESTAS
ASPECTOS ENDOGENOS
TENDENCIAS ENDOGENAS
RUPTURAS
Enfoque de la gerencia en posicionar el Falta de agresividad en la publicidad por
concepto de ahorro para el cliente parte de ALKOSTO S.A para promocionar el
ALKOSTO S.A
concepto de ahorro
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA
RAZONES QUE IMPIDEN QUE EL
OCURRENCIA
EVENTO SE REALICE
EVENTO E1: ¿Que tan probable es que para el año 2015, el rango de precios se
mantenga por debajo de un -5% con respecto a la competencia?
ASPECTOS EXOGENOS
TENDENCIAS MUNDIALES
RUPTURAS
Los clientes en general están buscando
Crecimiento del mercado informal online
precios cómodos para aumentar su
(mercado libre, ebay). Dumping
capacidad de compra
JUSTIFICACION DE LA
RUPTURAS U OBJECIONES
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
PROPUESTAS
ASPECTOS ENDOGENOS
TENDENCIAS ENDOGENAS
RUPTURAS
Chequeo constante del comportamiento
de precios de la competencia. Alianzas Disminución del margen o margen negativo
con proveedores de marcas propias si se pretende igualar o reducir el precio
(Marca ALKOSTO S.A en Alimentos y versus la competencia
Kalley en tecnología)
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA
RAZONES QUE IMPIDEN QUE EL
OCURRENCIA
EVENTO SE REALICE
EVENTO E1:¿Que tan probable es que para el año 2015 la participación de
ALKOSTO S.A sea del 20 en el mercado%
ASPECTOS EXOGENOS
TENDENCIAS MUNDIALES
RUPTURAS
Entrada
de
nuevos
competidores
Generación Y con disponibilidad de
extranjeros. Proliferación del mercado
recursos para compra.
Online
126
JUSTIFICACION DE LA
RUPTURAS U OBJECIONES
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
PROPUESTAS
ASPECTOS ENDOGENOS
TENDENCIAS ENDOGENAS
RUPTURAS
La promoción de ALKOSTO S.A como
hipermercado 100% Colombiano, a
diferencia
de
todos
los
demás
La poca agresividad de la empresa en
competidores, con excepción de las
estrategias de crédito propias, no existe
cajas de compensación. La existencia de
tarjeta de crédito ALKOSTO S.A lo cual nos
una división especializada en atraer
resta puntos como opción de crédito
clientes de tipo institucional y el interés
de la gerencia en el crecimiento de este
segmento
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA
RAZONES QUE IMPIDEN QUE EL
OCURRENCIA
EVENTO SE REALICE
EVENTO E6: ¿Qué tan probable es que para el año 2015, ALKOSTO S.A tenga el
numero de sucursales y ciudades en las que se indican en la parte inferior:
Bogota: 6
Villavicencio: 1
Pereira: 1
ASPECTOS EXOGENOS
TENDENCIAS MUNDIALES
RUPTURAS
La necesidad de expansión como
Aumento de tiempo de recesión, aumento
estrategia para aumentar ventas y
de tasas de interés, posición dominante de
participación de mercado. Expansión
competidor
(ÉXITO)
al
comprar
demográfica, crecimiento de ciudades
competidores pequeños
intermedias en el país
JUSTIFICACION DE LA
RUPTURAS U OBJECIONES
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
PROPUESTAS
ASPECTOS ENDOGENOS
TENDENCIAS ENDOGENAS
RUPTURAS
La duda constante por parte de los
accionistas de expandirse bajo el formato
La necesidad de aumentar mercado,
ALKOSTO S.A o incursionar en nuevos
reconocimiento de merca, construir país
formatos.
Disponibilidad de recursos
y generar empleo
económicos al ser una empresa netamente
familiar, no hay inversión extranjera.
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA
RAZONES QUE IMPIDEN QUE EL
OCURRENCIA
EVENTO SE REALICE
EVENTO E6: ¿Qué tan probable es que para el año 2015, exista solo un competidor
que maneja el mismo formato?
127
ASPECTOS EXOGENOS
TENDENCIAS MUNDIALES
RUPTURAS
Recesión y temor de los inversionistas a
La creación de un nuevo formato similar grandes inversiones, con lo cual les resulte
a ALKOSTO S.A no resulta atractivo mas atractivo crear un formato similar a
para los inversionistas, ya que en ALKOSTO S.A que no requiere grandes
ocasiones están sesgados al concepto presupuestos en estética. No se ha
estético y no al concepto de bodega
conocido intención de COSTCO para
ingresar al país.
JUSTIFICACION DE LA
RUPTURAS U OBJECIONES
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
PROPUESTAS
ASPECTOS ENDOGENOS
TENDENCIAS ENDOGENAS
RUPTURAS
Posicionamiento de la marca
ARGUMENTOS QUE FAVORECEN LA
RAZONES QUE IMPIDEN QUE EL
OCURRENCIA
EVENTO SE REALICE
•
Calificación Experto 2: Jorge Barragán: Director Compras Abarrotes ALKOSTO
S.A
Que tan probable es que las ventas para el año 2015 aumenten un 15%, dado que la
variación con respecto al año anterior fue del -3,9%
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Recuperación
económica a partir del 2010. Tendencias de
consumo de compra al por mayor.
Rupturas.
Crisis económica
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Aumento en el
número de almacenes en el país
Rupturas.
¿Que tan probable es que para el año 2015, el Nivel de Rotación de Inventarios llegue
a 20 días?
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas.
Tendencias mundiales: Desarrollo y
Malla vial del país. Entrada de mas
consolidación de la logística de distribución
competidores en el sector minorista
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Mayor planeación
Rupturas. Falta de sistemas de
del inventario tecnológico y del inventario en
información para tenerla disponible
general
¿Que tan probable es que para el año 2015 de 10 clientes encuestados, 7 relacionan a
ALKOSTO S.A con ahorro en el momento de hacer sus compras?
128
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: La escasez de
Rupturas. Entrada de nuevos
alimentos y sus precios obligaran a las
personas a buscar formas de ahorro en sus competidores
compras
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Mayor manejo de
Rupturas.
precios para ofrecer al cliente
¿Que tan probable es que para el año 2015, el rango de precios se mantenga por
debajo de un -5% con respecto a la competencia?
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas. Entrada de nuevos
Tendencias mundiales:
competidores
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Manejo de precios Rupturas. Que no se esté al tanto de
de las diferentes marcas
los precios de la competencia
¿Que tan probable es que para el año 2015 la participación de 20%
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas. Entrada de nuevos
Tendencias mundiales:
competidores
ASPECTOS ENDÓGENOS
Rupturas. Que no se invierta en el
Tendencias endógenas: Alianzas con
crecimiento hacia otras ciudades del
proveedores
país.
¿Qué tan probable es que para el año 2015, ALKOSTO S.A tenga el numero de
sucursales y ciudades en las que se indican en la parte inferior:
Bogota: 6
Villavicencio: 1
Pereira: 1
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Tendencia de los Rupturas. Barreras de entrada en
consumidores a visitar hipermercados
diferentes ciudades
ASPECTOS ENDÓGENOS
Rupturas. Que no se invierta en el
Tendencias endógenas: Expansión en otras
crecimiento hacia otras ciudades del
ciudades del país
país.
129
¿Qué tan probable es que para el año 2015, exista solo un competidor que maneja el
mismo formato?
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Tendencia de los Rupturas. Barreras de entrada en
consumidores a visitar hipermercados
diferentes ciudades
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Formato exitoso en
Rupturas.
el modelo para seguir
Calificación Experto 3: Natalia Londoño: Jefe de Servicio al Cliente ALKOSTO S.A.
Que tan probable es que las ventas para el año 2015 aumenten un 15%, dado que la
variación con respecto al año anterior fue del -3,9%
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Recuperación
económica a partir del 2010. Tendencias de
consumo de compra al por mayor.
Rupturas.
Crisis económica
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Aumento en el
número de almacenes en el país
Rupturas.
¿Que tan probable es que para el año 2015, el Nivel de Rotación de Inventarios llegue
a 20 días?
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas.
Tendencias mundiales: Desarrollo y
Malla vial del país. Entrada de mas
consolidación de la logística de distribución
competidores en el sector minorista
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Mayor planeación
Rupturas. Falta de sistemas de
del inventario tecnológico y del inventario en
información para tenerla disponible
general
¿Que tan probable es que para el año 2015 de 10 clientes encuestados, 7 relacionan a
ALKOSTO S.A con ahorro en el momento de hacer sus compras?
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: La escasez de
Rupturas. Entrada de nuevos
alimentos y sus precios obligaran a las
personas a buscar formas de ahorro en sus competidores
compras
ASPECTOS ENDÓGENOS
130
Tendencias endógenas: Mayor manejo de
precios para ofrecer al cliente
Rupturas.
¿Que tan probable es que para el año 2015, el rango de precios se mantenga por
debajo de un -5% con respecto a la competencia?
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas. Entrada de nuevos
Tendencias mundiales:
competidores
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Manejo de precios Rupturas. Que no se esté al tanto de
de las diferentes marcas
los precios de la competencia
¿Que tan probable es que para el año 2015 la participación de 20%
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas. Entrada de nuevos
Tendencias mundiales:
competidores
ASPECTOS ENDÓGENOS
Rupturas. Que no se invierta en el
Tendencias endógenas: Alianzas con
crecimiento hacia otras ciudades del
proveedores
país.
¿Qué tan probable es que para el año 2015, ALKOSTO S.A tenga el numero de
sucursales y ciudades en las que se indican en la parte inferior:
Bogota: 6
Villavicencio: 1
Pereira: 1
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Tendencia de los Rupturas. Barreras de entrada en
consumidores a visitar hipermercados
diferentes ciudades
ASPECTOS ENDÓGENOS
Rupturas. Que no se invierta en el
Tendencias endógenas: Expansión en otras
crecimiento hacia otras ciudades del
ciudades del país
país.
¿Qué tan probable es que para el año 2015, exista solo un competidor que maneja el
mismo formato?
ASPECTOS EXÓGENOS
131
Tendencias mundiales: Tendencia de los Rupturas. Barreras de entrada en
consumidores a visitar hipermercados
diferentes ciudades
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Formato exitoso en
Rupturas.
el modelo para seguir
Calificación Experto 4: Orlando Velásquez: Gerente General IMS Health
Que tan probable es que las ventas para el año 2015 aumenten un 15%, dado que la
variación con respecto al año anterior fue del -3,9%
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Recuperación
económica a partir del 2010. Tendencias de
consumo de compra al por mayor.
Rupturas.
Crisis económica
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Aumento en el
número de almacenes en el país
Rupturas.
¿Que tan probable es que para el año 2015, el Nivel de Rotación de Inventarios llegue
a 20 días?
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas.
Tendencias mundiales: Desarrollo y
Malla vial del país. Entrada de mas
consolidación de la logística de distribución
competidores en el sector minorista
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Mayor planeación
Rupturas. Falta de sistemas de
del inventario tecnológico y del inventario en
información para tenerla disponible
general
¿Que tan probable es que para el año 2015 de 10 clientes encuestados, 7 relacionan a
ALKOSTO S.A con ahorro en el momento de hacer sus compras?
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: La escasez de
Rupturas. Entrada de nuevos
alimentos y sus precios obligaran a las
personas a buscar formas de ahorro en sus competidores
compras
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Mayor manejo de
Rupturas.
precios para ofrecer al cliente
¿Que tan probable es que para el año 2015, el rango de precios se mantenga por
debajo de un -5% con respecto a la competencia?
132
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas. Entrada de nuevos
Tendencias mundiales:
competidores
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Manejo de precios Rupturas. Que no se esté al tanto de
de las diferentes marcas
los precios de la competencia
¿Que tan probable es que para el año 2015 la participación de 20%
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas. Entrada de nuevos
Tendencias mundiales:
competidores
ASPECTOS ENDÓGENOS
Rupturas. Que no se invierta en el
Tendencias endógenas: Alianzas con
crecimiento hacia otras ciudades del
proveedores
país.
¿Qué tan probable es que para el año 2015, ALKOSTO S.A tenga el numero de
sucursales y ciudades en las que se indican en la parte inferior:
Bogota: 6
Villavicencio: 1
Pereira: 1
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Tendencia de los Rupturas. Barreras de entrada en
consumidores a visitar hipermercados
diferentes ciudades
ASPECTOS ENDÓGENOS
Rupturas. Que no se invierta en el
Tendencias endógenas: Expansión en otras
crecimiento hacia otras ciudades del
ciudades del país
país.
¿Qué tan probable es que para el año 2015, exista solo un competidor que maneja el
mismo formato?
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Tendencia de los Rupturas. Barreras de entrada en
consumidores a visitar hipermercados
diferentes ciudades
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Formato exitoso en
Rupturas.
el modelo para seguir
133
Calificación Experto 5: Berenice Valbuena Supervisora Operativa ALKOSTO S.A.
Que tan probable es que las ventas para el año 2015 aumenten un 15%, dado que la
variación con respecto al año anterior fue del -3,9%
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Recuperación
económica a partir del 2010. Tendencias de
consumo de compra al por mayor.
Rupturas.
Crisis económica
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Aumento en el
número de almacenes en el país
Rupturas.
¿Que tan probable es que para el año 2015, el Nivel de Rotación de Inventarios llegue
a 20 días?
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas.
Tendencias mundiales: Desarrollo y
Malla vial del país. Entrada de mas
consolidación de la logística de distribución
competidores en el sector minorista
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Mayor planeación
Rupturas. Falta de sistemas de
del inventario tecnológico y del inventario en
información para tenerla disponible
general
¿Que tan probable es que para el año 2015 de 10 clientes encuestados, 7 relacionan a
ALKOSTO S.A con ahorro en el momento de hacer sus compras?
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: La escasez de
Rupturas. Entrada de nuevos
alimentos y sus precios obligaran a las
personas a buscar formas de ahorro en sus competidores
compras
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Mayor manejo de
Rupturas.
precios para ofrecer al cliente
¿Que tan probable es que para el año 2015, el rango de precios se mantenga por
debajo de un -5% con respecto a la competencia?
Tendencias mundiales:
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas. Entrada de nuevos
competidores
134
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Manejo de precios Rupturas. Que no se esté al tanto de
de las diferentes marcas
los precios de la competencia
¿Que tan probable es que para el año 2015 la participación de 20%
ASPECTOS EXÓGENOS
Rupturas. Entrada de nuevos
Tendencias mundiales:
competidores
ASPECTOS ENDÓGENOS
Rupturas. Que no se invierta en el
Tendencias endógenas: Alianzas con
crecimiento hacia otras ciudades del
proveedores
país.
¿Qué tan probable es que para el año 2015, ALKOSTO S.A tenga el numero de
sucursales y ciudades en las que se indican en la parte inferior:
Bogota: 6
Villavicencio: 1
Pereira: 1
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Tendencia de los Rupturas. Barreras de entrada en
consumidores a visitar hipermercados
diferentes ciudades
ASPECTOS ENDÓGENOS
Rupturas. Que no se invierta en el
Tendencias endógenas: Expansión en otras
crecimiento hacia otras ciudades del
ciudades del país
país.
¿Qué tan probable es que para el año 2015, exista solo un competidor que maneja el
mismo formato?
ASPECTOS EXÓGENOS
Tendencias mundiales: Tendencia de los Rupturas. Barreras de entrada en
consumidores a visitar hipermercados
diferentes ciudades
ASPECTOS ENDÓGENOS
Tendencias endógenas: Formato exitoso en
Rupturas.
el modelo para seguir
135
No.
1
2
3
4
5
VARIABLES
NOMBRE DEL POSTGRADO
TÍTULO DEL PROYECTO
AUTOR(es)
AÑO Y MES
NOMBRE DEL ASESOR(a)
DESCRIPCIÓN O ABSTRACT
6
7
8
9
PALABRAS CLAVES O
DESCRIPTORES
SECTOR ECONÓMICO AL QUE
PERTENECE EL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE
GERENCIA ESTRATEGICA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO PARA ALKOSTO S.A. AL AÑO 2015
SANDRA LILIANA BERNAL RAMOS, AMPARO DIAZ MEDINA, YULY MARCELA PERILLA MORENO
2010-03
DARIO SIERRA ARIAS
Elaboration of short-, medium and long termactions and strategies that need to be implemented by Alkosto
SA to achieve their objectives that were set taking in consideration the strategic variables to be improved
determined through a relational analysis, with the objective of being recognized as a benchmark / prototype
for savings and technology 2015 in the cities of Bogota, Villavicencio and Pereira. The development of the
approach was based on an internal assessment determining strengths and weaknesses, coupled with the
identification of opportunities and threats endowed by micro and macro environment.
Planteamiento de las acciones a corto, mediano y largo plazo que debe desarrollar ALKOSTO S.A., para
alcanzar los objetivos definidos asociados a las variables estratégicas a trabajar, determinadas a través de un
análisis relacional, con objeto de ser reconocido como sinónimo de ahorro y tecnología en el año 2015 en las
ciudades de Bogotá, Villavicencio y Pereira. Se partió de un diagnóstico interno para establecer fortalezas y
debilidades, sumado a la determinación de oportunidades y amenazas tomadas del entorno, miroentorno y
macroentorno.
Direccionamiento, Retail, Actores, Metodo Delphi, Escenario, Prospectiva, Variables Clave, DOFA,
Pertinencia
Comercio
TIPO DE INVESTIGACIÓN
APLICADA
10
OBJETIVO GENERAL
11
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
12
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
Plantear el direccionamiento estratégico para ALKOSTO S.A que le permita ser reconocido en las ciudades
de Bogotá, Pereira y Villavicencio como sinónimo de ahorro y tecnología dentro del sector del retail.
Definir las variables estratégicas clave para ALKOSTO S.A que deben ser tenidas en cuenta dentro de sus
objetivos, para ser reconocido como sinónimo de ahorro y tecnología dentro del sector del retail.
Determinar cuales son los actores sociales y su impacto para la consecución de objetivos relacionados con el
objetivo general de reconocimiento de ALKOSTO S.A en Bogota como sinónimo de ahorro y tecnología
Definir los escenarios posibles, enmarcados dentro de las variables estratégicas clave que permitirán que
ALKOSTO S.A sea reconocida como sinónimo de ahorro y tecnología dentro del sector del retail.
Realizar el análisis DOFA de cada uno de los objetivos propuestos enmarcados en las variables estratégicas
clave.
Determinar acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos definidos para que ALKOSTO S.A sea
reconocido como sinónimo de ahorro y tecnología dentro del sector del retail.
Se relacionan el total de referencias bibliográficas utilizadas en el proyecto organizadas según normas
ICONTEC o APA.
En este proyecto se plantea un direccionamiento estratégico basado el un problema planteado definido así:
“ALKOSTO S.A como sinónimo de ahorro y tecnología en las ciudades de Bogota, Villavicencio y Pereira al
año 2015”.
La metodología para el planteamiento del Direccionamiento Estratégico para ALKOSTO S.A incluye un
análisis del sistema y su entorno para determinar principalmente las definiciones claves del negocio de retail,
definición de factores internos y definición de factores externos. En esta parte de la metodología se utilizan
herramientas como la matriz de macrosegmentación, el árbol de competencias, matriz de factores internos
M.E.F.I y matriz de factores externos M.E.F.E, Matriz de perfil competitivo, matriz de producto mercado,
matriz de estrategias y reacción de competidores y matriz de atractividad del sector con las 5 fuerzas de
Porter.
En la segunda parte de la metodología incluimos el planteamiento del problema a partir del cual
desarrollaremos el Direccionamiento Estratégico. Por medio de un análisis relacional se definen las variables
estratégicas en las que debe concentrar y desarrollar los esfuerzos de ALKOSTO S.A.
Identificadas las variables estratégicas, se realiza un análisis de actores mediante el cual obtendremos los
objetivos asociados a cada actor de acuerdo a sus intereses y sobre los cuales se tendrá que plantear un
proceso de negociación basado en el direccionamiento estratégico de acuerdo al problema planteado.
13
RESUMEN O CONTENIDO
14
METODOLOGÍA
15
CONCLUSIONES
16
RECOMENDACIONES
Posteriormente al análisis de actores, se exploran y diseñan los escenarios de las variables estratégicas para
obtener el escenario apuesta, es decir, la definición cuantitativa o el reto para cada variable estratégica, que
se pretende alcanzar con el direccionamiento. Las herramientas para este capítulo incluyen los ejes de Peter
Schwartz, análisis morfológico de las variables y Método Delphi con la colaboración de expertos para la
evaluación de cada variable.
Con todo el desarrollo anterior finalmente de establecen las acciones a realizar para alcanzar el reto
planteado para cada variable y por medio de la definición de la importancia y gobernabilidad se establecen
estas acciones a corto, mediano y largo plazo relacionando cada acción con los objetivos conflictivos
definidos en el análisis de actores y se hacen las respectivas recomendaciones basadas en el
direccionamiento.
1)Realización de Encuestas a nivel interno para determinar Fortalezas y Debilidades 2) Investigación de
Entorno, Macroentorno y Microentorno 3) Realización de consulta a expertos para determinar probabilidad de
cumplimiento de hipótesis
El análisis de los factores internos y externos que afectan ALKOSTO S.A., permite establecer un punto de
inicio claro para determinar las variables claves sobre las cuales se deben establecer estrategias para la
solución del problema planteado. ALKOSTO S.A tiene ventajas comparativas que le permiten tener un nivel
de competitividad medio pero no le han permitido mejorar la posición en el sector. ALKOSTO S.A tiene una
oportunidad de mejora en la forma de plantear y desarrollar las alternativas de negocios mediante un mayor
rendimiento de los recursos disponibles y un esfuerzo continuo de superación
El análisis de las fortalezas y debilidades de los competidores evaluados permitió establecer factores en los
que se debe trabajar y determinar estrategias para aprovechar las debilidades de la competencia e igualar o
superar sus fortalezas. Las acciones propuestas en el direccionamiento estratégico están enfocadas a que
ALKOSTO pueda mejorar su nivel de reacción ante las oportunidades y amenazas del entorno
Los planes de acción determinados sobre las variables estratégicas establecidas a través de la matriz
relacional tales como Ventas y Precios, son los que a futuro garantizarán la continuidad de ALKOSTO S.A.
La diferenciación que actualmente tiene ALKOSTO S.A. en términos de formato se complementa con la
faceta de responsabilidad social expresada en el tema de inclusión laboral a personas con discapacidad
cognitiva. Como empresa del sector retail es pionera en el tema, y a pesar de que la responsabilidad social se
tuvo en cuenta como variable a evaluar, no se determino como variable estratégica, sin embargo es
importante tenerla en cuenta como un factor de diferenciación adicional.
El conocimiento de los actores y de sus intereses frente a los objetivos permite establecer estrategias que no
pasen por alto factores decisivos que los involucren. Con esta metodología se crea un direccionamiento
estratégico acorde con el entorno de ALKOSTO S.A.
El direccionamiento estratégico para ALKOSTO S.A propone a los directivos las acciones específicas que le
permitirán conectarse con el mercado local conociendo y actuando sobre las variables mas importantes que
afectan su negocio. ALKOSTO S.A debe aprovechar sus aspectos internos fuertes y su reacción ante las
oportunidades y amenazas y comprometerse con un esfuerzo de superación constante
El mercado de retail es un sector muy competitivo con bajos márgenes, buena oferta de calidad y respaldo y
altos nivel de servicio. ALKOSTO S.A debe consolidarse en los mercados locales actuales a través de su
oferta de valor e incluso a largo plazo debería contemplar su crecimiento expansión hacia otras ciudades del
país si es capaz de administrar lo que podría ser un exitoso Know how del formato de Hiperbodega.
A pesar de que la cadena Carrefour es muy fuerte principalmente por el apoyo que tiene de su Casa Matriz,
ALKOSTO S.A debe seguir trabajando en la adecuada administración de la cadena de proveedores mediante
aspectos claves que se tocaron en la parte de negociación y debe esforzarse en concretar lo que es en un
mercado tan competitivo, la estrategia mas notoria: la fidelización de clientes a través de tarjetas
personalizadas. ALKOSTO S.A debe desarrollar su propia estrategia de fidelización mas aún cuando el
concepto de “todo bajo un solo techo” se impone. El desarrollo de esta fidelización se ve respaldada además,
por la amplia oferta de créditos individuales y su unión con Codensa es una muestra de ello.
Una posible alianza para ALKOSTO S.A se proyectaría con una cadena que maneje un formato que
complemente al de Hiperbodega y al de tecnología. Incluso otro tipo de alianza par el crecimiento hacia otras
ciudades podría ser la de enfocarse a cadenas de almacenes locales posicionados en donde los
competidores también son fuertes.
Para establecer claramente las necesidades y expectativas de los clientes de ALKOSTO S.A., se recomienda
realizar un estudio de satisfacción del cliente para identificar los aspectos clave que deben ser abordados
para trabajar en las variables clave posicionamiento y ventas, desde el enfoque de servicio al cliente.
*
CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA