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Estrategia de compensación al
director de recursos humanos:
un enfoque de agencia
María Eugenia Senise Barrio
Fernando Matías Reche
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Granada
Resumen
El presente trabajo trata de encontrar, dentro de un marco teórico, las cla ves de un adecuado sistema de retribución al director de recursos huma nos de una empresa. Para ello nos valemos de los postulados de la Teoría
de Agencia. Quedan propuestas algunas hipótesis que deberán ser con trastadas empíricamente en futuros trabajos.
Palabras clave: retribución, teoría de agencia.
Códigos JEL: M12 Personnel Management.
* Los autores agradecen
la financiación recibida
por el proyecto
SEC2003-07755 y por el
financiado por la FBBVA
“Estrategia de las
empresas europeas
internacionales y
medioambiente: Análisis
de recursos humanos,
producción y negocio”.
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un enfoque de agencia
1. Introducción
Ante la importancia que, en los últimos años, está adquiriendo la figura de
director de recursos humanos, ha surgido la inquietud por analizar un elemento clave del mismo, por su posible influencia en la relación existente
con los propietarios de la empresa. Esto es, el establecimiento de un sistema retributivo adecuado de tal forma que se alineen los objetivos de los
accionistas y de los directivos de la organización y, por lo tanto, con los
del director de recursos humanos (Dr. RR.HH).
Tal análisis se realizará bajo la perspectiva de la Teoría de la Agencia
(Jensen y Meckling, 1976), por lo que la mayor parte de las variables analizadas seguirán la misma pauta que las relacionadas con las estructuras
retributivas de cualquier otro alto o medio directivo de la empresa. No
obstante, existen componentes específicos de su modelo retributivo que
distorsionan las anteriores investigaciones, tales como el hecho de que este
directivo normalmente está directamente involucrado en la formulación y
establecimiento de su salario y por tanto puede dificultar el desarrollo de
tal modelo.
2. Teoría de la Agencia
No es reciente la concepción de que toda organización para mantenerse en
el mercado necesita solventar los problemas que van surgiendo, tanto en
su ámbito externo como interno. Ya en 1939, Mason consideraba que las
empresas no son agencias indiferenciadas maximizadoras de beneficios
que reaccionan a determinadas situaciones de mercado de forma independiente a su organización interna, dirección, etc., sino que están influenciadas no sólo por las presiones del mercado sino también por consideraciones internas de la empresa. No obstante, en el paradigma que propone,
“Estructura de Mercado-Conducta-Resultado”, no incorpora las consideraciones internas de la empresa como determinantes de su conducta y por
lo tanto de sus resultados. Será Lawriwsky (1984) el que definitivamente
los introduzca, de tal forma que la conducta y los resultados de la empresa vendrán definidos por la intersección de la organización interna y/o la
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estructura de propiedad, la estructura del mercado de productos y las restricciones impuestas por el mercado de capitales y el mercado de control
societario (Galve y Salas, 1994).
Así, se podría llegar a una situación en la que la imperfección del mercado de productos puede hacer viable un comportamiento no maximizador de beneficios en la empresa, cuando los propietarios no poseen el control de su empresa, sino que éste es ejercido por gerentes profesionales.
2.1. Características básicas de la teoría de la agencia
La tendencia hacia la separación entre propiedad y dirección de la empresa1 ha dado lugar al surgimiento de una serie de modelos cuya característica principal es la consideración de la empresa como un conjunto de contratos entre los distintos grupos o personas con interés en la misma, de tal
forma que el tipo de organización resultante estará sujeto a la naturaleza
de los contratos que regulan las relaciones entre las partes. Estos contratos se realizan para impedir que, la divergencia de objetivos entre los distintos participantes en la empresa, pudieran conducirla a no obtener el
máximo beneficio.
Entre las teorías existentes que sirven de marco para el análisis de la
separación entre propiedad y dirección, podría destacarse la Teoría de la
Agencia cuyos precursores fueron Jensen y Meckling (1976). En la misma
se considera que, entre la empresa y sus miembros surge una relación de
agencia que se instrumentaliza por medio de un contrato en el que una de
las partes implicadas (el principal), designa a otra llamada agente, para
que realice algún servicio en su beneficio, para lo cuál es necesario que
delegue en el mismo cierta autoridad para la toma de decisiones. Dado que
cada parte del contrato tratará de maximizar su propia utilidad, es posible que los intereses de ambos no sean siempre coincidentes, pudiendo el
agente no perseguir los objetivos marcados por el principal, dando lugar
al problema de agencia, lo que a su vez generará el nacimiento de los costes de agencia al intentar evitar, tanto el principal como el agente, el conflicto originado por la existencia de objetivos diferentes.
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(1) Las empresas al
crecer tienden
normalmente a separar
de la dirección de la
misma a sus
propietarios, al creer que
profesionales expertos en
gestión van a procurarles
mayores beneficios.
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Si se desglosan los costes de agencia más comunes, se obtendría la
siguiente clasificación:
a. Costes de control por parte del principal. Aparecen cuando éste
intenta asegurarse, al menos de forma indirecta, que el agente esté
motivado hacia la consecución de los objetivos del principal. Entre
estos costes están los de supervisión directa e incentivos y primas al
agente, de acuerdo al contrato diseñado por las partes.
b. Costes de fianza por parte del agente. Son aquellos en los que el
mismo incurre para garantizar al principal que su comportamiento
va a ser afín a los intereses de este último.
c. Pérdida de bienestar, consecuencia de la situación de desconfianza
a que da lugar la incertidumbre sobre el comportamiento, tanto del
principal como del agente.
Según esta teoría son muchas las relaciones de agencia que definen una
empresa, entre ellas está la de los propietarios con los directivos, con los
trabajadores o con los clientes y proveedores, la de los accionistas con el
consejo de administración, etc. De entre todas estas relaciones, nosotros
nos vamos a centrar en la del propietario con los directivos y específicamente con la figura del director de recursos humanos.
2.2. El problema de agencia
Las diferencias de objetivos entre los propietarios y directivos pueden surgir principalmente por las causas siguientes:
1. Al no estar dispuestos los directivos a un mayor esfuerzo para
lograr más beneficios para el propietario si no es recibiendo compensaciones adicionales (Murphy, 1985).
2. La especial relación que los directivos mantienen con la empresa los
lleva a ligar su futuro profesional a la vida de ésta, por lo que suelen tener un mayor grado de aversión al riesgo que los propietarios,
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pudiéndolos conducir a veces a rechazar proyectos arriesgados pero
beneficiosos para los propietarios (Lewellen, Loderer y Rosenfeld,
1989).
3. Dado que la empresa puede perdurar indefinidamente en el tiempo
y los directivos no, éstos procurarán que la empresa obtenga la
mayor rentabilidad posible durante el período en que ellos la dirijan, lo que los puede llevar a renunciar a beneficios futuros a cambio de ganancias actuales, pudiendo quedar hipotecado el futuro de
la empresa y por supuesto las posibilidades de beneficios para los
propietarios (Jensen y Meckling, 1979).
Por consiguiente, a los propietarios se les plantea el reto de diseñar un
tipo de contrato para los directivos que sea capaz de conseguir que éstos
alcancen satisfactoriamente su función de utilidad y que además, permita
al dueño del capital controlar a los directivos para que alcancen los objetivos marcados. Por otra parte, es necesario destacar que ante la asimetría
en la información existente entre propietarios y directivos en cuanto a la
evolución, situación y perspectivas de la empresa, los problemas de agencia no siempre pueden tener solución.
Por lo tanto, cuando se generan problemas de agencia y el diseño del
contrato que desarrolla la relación entre ambos no es capaz de reconducir
los objetivos del directivo hacia la consecución de los del propietario,
entonces aparece la posibilidad de que el primero lleve a cabo un comportamiento que no maximice los intereses del segundo.
2.3. Mecanismos de control de directivos
A partir de la separación de la propiedad y la dirección de la empresa
–situación generadora de problemas de agencia– y dada la dificultad de
diseñar contratos perfectos que compatibilicen los intereses de ambos, los
propietarios corren el riesgo de que los directivos utilicen la empresa para
alcanzar sus propios objetivos al margen de fijados por los accionistas.
Así, los directivos pueden fijarse contratos blindados, sobresueldos, aco-
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meter acciones para su propio interés, etc. Por todo esto, es necesario que
haya mecanismos controladores y correctores del comportamiento de los
directivos.
La teoría de la agencia se hace eco de esta problemática y proporciona
una serie de mecanismos para el solucionar o atenuar los problemas de
agencia, intentando proteger los intereses de los propietarios. Los mecanismos de control pueden ser tanto internos como externos a la empresa,
destacando en la figura 1 aquellos que son más comunes.
Figura 1. Mecanismos de control de directivos
Fuente: Elaboración propia.
No podemos considerar que estos mecanismos vayan a actuar uniformemente y con la misma eficiencia en todas las organizaciones, ya que hay
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una serie de elementos que les afectan y que inciden de manera diferente
por países, sectores, etc. Entre estos componentes podemos citar la legislación propia de cada país, su cultura empresarial, etc. De esta forma, por
ejemplo, los directivos podrán actuar con mayor discreción en aquellas
empresas donde la presencia sindical y su influencia entre los trabajadores
sean menores.
Aquí hemos enumerado algunos de los mecanismos de control de directivos más habituales, no obstante, podemos considerar que pueden darse
tantos como relaciones de agencia mantienen los directivos con otros grupos de interés en la empresa u otro tipo de organización.
De entre todos los mecanismos de control de directivos, nosotros nos
vamos a centrar en el sistema de compensación. La finalidad es determinar cuál será la retribución y su composición óptima para el director de
recursos humanos, que permita compatibilizar y alcanzar, tanto los objetivos de los propietarios respecto al personal como las metas personales de
su responsable.
Tal y como defienden Jensen y Meckling (1979), los programas de
compensación deber ser diseñados para motivar a los directivos a seleccionar e implementar acciones que incrementen la riqueza de los propietarios. Esto unido a que el fin último de todo departamento de personal
debe ser la generación de la eficacia y la eficiencia de la empresa, debería
facilitar la instrumentación de una estructura retributiva que evitase los
problemas de agencia.
3. Los sistemas de compensación como mecanismo
de control de los directivos de la empresa
Tal y como ya se ha anticipado, se hace necesario establecer una serie de
incentivos en los sistemas de compensación, con el fin de garantizar el alineamiento de los objetivos de los propietarios y directivos de la empresa,
por lo que deben basarse en el establecimiento de un vínculo positivo entre
el salario directivo y los resultados empresariales. Para ello, existen multitud de alternativas posibles tales como bonificaciones salariales depen-
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dientes de los beneficios, planes de pensiones, planes de jubilación alternativos, opciones sobre acciones de la empresa, etc.
Esta idea supone incrementar la parte variable del salario de los directivos, de forma que los incrementos salariales queden unidos a la consecución de los objetivos marcados. Ello va a depender de tres variables
clave, la programabilidad de las tareas (cuando es baja, el comportamiento del agente es difícil de dirigir), el riesgo y la relación existente entre el
principal y el agente (cuando es duradera, los intereses de ambos tienden
a estar alineados) (Alchian y Demsetz, 1972; Eisenhardt, 1989).
De acuerdo con la teoría de la agencia, la primera variable está relacionada positivamente con el uso de sistemas salariales basados en el comportamiento (salario fijo) y negativamente con los establecidos en base a
los resultados de la empresa (salario variable).
En esta línea, según un estudio realizado por Recursos Humanos
Consulting (1995) se destaca que para los directivos que ocupan posiciones más elevadas en el organigrama, habitualmente su retribución variable
va a depender en gran medida de los resultados empresariales, mientras
que para aquellos cuya posición organizativa es inferior se valora la actuación individual.
Por otra parte, la anterior situación puede verse afectada por el nivel
de turbulencia organizacional, definida por Cameron, Kim y Whetten
(1987) como aquella situación con cambios rápidos, no triviales y discontinuos en una organización, que se dan debido a sucesos tales como reestructuraciones, ventas, rotaciones, reducción en el tamaño organizacional
y adquisiciones. En esta situación de alto riesgo, para poder atraer y retener a los directivos es necesario que el principal premie al gestor con el fin
de protegerlo del mismo (Eisenhardt, 1989).
Por último, cuando las relaciones existentes entre los directivos y los
accionistas son a largo plazo, el principal obtiene una mayor información
sobre la actuación del agente, por lo que le será más fácil establecer un sistema de compensación basado en el comportamiento (fijo) que en los
resultados empresariales (variable).
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La eficacia de los distintos mecanismos establecidos por la empresa va
a depender de los posibles inconvenientes que puedan surgir en su diseño.
Así, nos podemos encontrar que:
a. Los planes que vinculan la compensación con los resultados
empresariales contables, corren el riesgo de que tales datos sean
manipulados por los directivos e incluso dejar de realizar proyectos rentables a largo plazo en favor de otros que generen una alta
rentabilidad en un espacio temporal más reducido.
b. Si los sistemas de compensación se enlazan con el valor de mercado de la empresa, la remuneración directiva vendrá determinada
por una serie de factores exógenos a la empresa.
c. Los planes de compensación como medida correctiva, se centran
fundamentalmente en los resultados empresariales, pero no existe
una preocupación por la forma más conveniente para alcanzarlos.
Así, se puede dar la situación en la que el agente desarrolle correctamente su cometido aunque ello no conlleve una mejora de los
resultados corporativos.
d. Los gerentes suelen intervenir en el diseño de sus sistemas, por lo
que si tienen el suficiente poder posiblemente fijaran una remuneración que responda más bien a sus intereses personales
(Hambrick y Finkelstein, 1995).
4. La teoría de la agencia y el director de recursos humanos
En este apartado vamos a tratar la relación de agencia que se establece
entre el propietario (principal) y el director de recursos humanos (agente),
así como otros elementos que se desprenden de esta relación.
4.1. Problemas de agencia entre el propietario
4.1. y el director de recursos humanos.
La principal relación de agencia que pretendemos analizar es la mantenida entre el propietario de la empresa (principal), cuyos intereses vendrán
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(2) Suponemos que el
representados por el director general2, y el director de recursos humanos
(agente).
La razón por la que nos centramos en esta relación es porque de ella
s u rge un p roblema de agencia, similar al que se presenta con el resto de
d i rectivos. El director de recursos humanos querrá contratar a cuantos más
empleados mejor, puesto que es previsible que cuanto mayor sea el tamaño
de la empresa mayor será su retribución3. Sin embargo, el propietario preferirá que las tareas se desarrollen con el mínimo de personal que garantice un determinado nivel de productividad, de tal forma, que se reduzcan los
costes de personal para el mismo nivel de producción, incrementándose de
esta forma los beneficios de la empresa y por lo tanto, su valor siempre y
cuando el resto de variables que le afectan permanezcan constantes.
La mayor retribución de los directivos de las grandes empresas se justifica
por el supuesto de que un mayor tamaño implica una mayor dificultad y complejidad en su gestión. No obstante, existen estudios en los que se considera
que el factor clave para determinar la retribución de los directivos es la rentabilidad empresarial (Lewellen y Hunstman, 1970 y Deckop y Mahoney, 1982).
Otro posible problema de agencia que puede aparecer es la decisión del
director de recursos humanos de no implantar políticas de personal con
resultados a largo plazo, puesto que sus resultados son menos previsibles
y por tanto llevan a la asunción de un riesgo superior. Mientras que el propietario puede estar interesado en esos proyectos ya que podrán ser una
garantía de que sus deseos de rentabilidad a largo plazo se cumplirán.
director general
defenderá los intereses
del propietario puesto
que en muchas
ocasiones se tratará de
la misma persona (caso
de la mayoría de las
pequeñas y medianas
empresas) y en otras,
será un accionista en
quien el consejo de
administración delegue
su potestad y defensa de
los intereses del resto
de accionistas. No
obstante, este puesto
puede ser ocupado por
una persona no
accionista, en cuyo caso
también pueden darse
una serie de problemas
de agencia como los
planteados
anteriormente.
(3) Estudios como los
de BAUMOL (1958) y
SIMON (1957) han
reconocido la relación
4.2. Mecanismos de control del director de recursos humanos
Los principales mecanismos de control que presionan al Dr. RR.HH a
mantener un comportamiento correcto y afín a los intereses del propietario son tanto de carácter interno como externo.
positiva entre la
retribución de los
directivos y el tamaño
de la organización.
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A. Mecanismos de control externo.
A.1. Mercado de trabajo de directivos de recursos humanos.
A.2. Sindicatos.
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B. Mecanismos de control interno.
B.1. Sistemas de compensación.
B.2. Trabajadores.
La viabilidad de una empresa con capital muy fragmentado se puede explicar principalmente en términos de un modelo en el que la disciplina de los directivos viene impuesta por mercados laborales gerenciales, tanto internos como
externos, asistidos por una diversidad de mecanismos de control interno y
externo (Fama, 1994: p. 253). Por lo tanto, la valoración que dicho mercado
hace de los directivos, y entre ellos del director de recursos humanos, se realiza
tomando como referencia los resultados obtenidos durante su vida profesional.
En función de esa valoración, el propietario decidirá sobre su contratación y
nivel de compensación. De esta manera, comportamientos no adecuados o
resultados ineficientes del director de recursos humanos serán descontados por
el mercado laboral de este tipo de directivos, disminuyendo de esta manera su
valor. Por supuesto, para que esta pérdida de valor se refleje rápidamente, dicho
mercado debe operar adecuadamente, lo cual no siempre es posible4.
Así, la reducción del valor del director de recursos humanos afectará
negativamente a su carrera profesional disminuyendo sus expectativas de
remuneración y de puestos a ocupar (Fama, 1980).
Por otra parte, los trabajadores con el fin de asegurar su puesto de trabajo supervisarán la gestión del director de recursos humanos, teniendo
como medios de presión la huelga, la introducción de cláusulas en los contratos o convenios colectivos, etc.
Por último, nos queda referirnos al sistema de compensación como
mecanismo de control de las actuaciones del director de recursos humanos. Su diseño será objeto de estudio en el próximo epígrafe.
(4) Los directivos en
general, pueden
entorpecer el
funcionamiento de su
mercado de trabajo,
suministrando sólo parte
o de forma tergiversada
la información sobre sus
resultados, debido al
control que ejercen sobre
la información.
5. Modelo teórico de compensación al director
de recursos humanos
La problemática sobre la retribución del director de recursos humanos se
inscribe en la concerniente a la compensación de directivos. No obstante,
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existen una serie de características diferenciales surgidas básicamente a la
hora de determinar un parámetro objetivo y representativo de su desempeño, el cual nos servirá de guía para fijar un sistema de retribución que
sea capaz de alinear los intereses de los propietarios y los de dicha figura.
Si tenemos en cuenta los diferentes problemas de agencia que se pueden plantear entre el propietario de la empresa y el director de recursos
humanos, el diseño del contrato que regule esta relación deberá contener
los elementos necesarios para compatibilizar los intereses de ambos, eliminando o evitando en la medida de lo posible los problemas antes mencionados, pero a la vez se deben de minimizar los costes de agencia que
dicha tarea lleva consigo.
Existen básicamente dos procedimientos para solucionar los problemas
de agencia (Azorín y Varela, 1996). Uno, mediante seguimiento y vigilancia del comportamiento y las acciones realizadas por el director de recursos humanos, de tal forma que habrán de dedicarse recursos suficientes
para realizar esta tarea, sirviendo esta información con posterioridad para
el diseño del contrato. Con este método, la eficiencia del contrato se consigue recompensando en base al comportamiento observado, y sirve de
referencia para la fijación de una retribución fija. Hay que destacar que
esta posibilidad está relacionada con el grado de programabilidad de las
tareas, esto es, mientras mayor sea el grado de estandarización de la labor
realizada por el mismo, la facilidad para establecer este sistema de compensación aumenta.
No obstante, la vigilancia y seguimiento de las acciones del director de
recursos humanos no será recomendable por su elevado coste, por la dificultad de obtener información veraz o por la influencia negativa que la
monitorización pueda tener sobre la imagen que de la empresa tenga el
futuro director de recursos humanos. Aún así, en estos casos todavía
puede ser posible observar los resultados de sus acciones y comportamiento e incluir incentivos sobre los resultados obtenidos en el diseño del
contrato. De esta forma, determinaríamos una compensación variable
basada en incentivos sobre el rendimiento de dicha figura.
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En principio, la compensación del director de recursos humanos quedaría perfectamente definida por medio de estos dos procedimientos. Sin
embargo, a la hora de determinar la compensación variable nos encontramos con el problema de elegir un parámetro que nos dé una idea exacta
de los resultados de sus acciones y comportamiento.
De entre las posibles variables que podríamos utilizar tal como la productividad, la tasa de rotación de personal, el nivel de satisfacción de los
empleados, el coste de personal, el clima laboral, etc. nos decantamos por
utilizar la productividad de la mano de obra5, ya que aparte de ser una
variable fácilmente medible, es capaz de sintetizar gran parte de la información sobre los diferentes resultados de las políticas de personal gestionadas por el director de recursos humanos.
Así, el grado de productividad de la mano de obra va a depender del
comportamiento del director de recursos humanos y de otros factores que
no son controlables por él y que pueden afectar negativamente a este ratio
y, por lo tanto, a la parte variable de su compensación. Esto se traduce en
un riesgo para él, que será preciso retribuir. Por lo tanto, el diseñar eficientemente el contrato de incentivos pasa por equilibrar los costes de
aceptar el riesgo con los beneficios que aporta el aumento de incentivos
(Azorín y Varela, 1996).
En una serie de estudios realizados bajo la perspectiva de la teoría de
la agencia (Basu, Lal, Srinivasan y Staelin, 1985; Lal y Staelin, 1986;
Dearsen y Lilien, 1990; Lal y Srinivasan, 1988, 1993), se llega a la conclusión de que el rendimiento de los vendedores está afectado por factores
ambientales, personales y de incentivos. En base a ello, partimos de la
hipótesis que el director de recursos humanos también se va a ver afectado por los mismos.
Por lo tanto, habida cuenta de los múltiples factores que pueden influir
en su rendimiento y en la variable que proponemos para medirlo, no es
lógico inferir su esfuerzo solamente a partir de los datos sobre la productividad de la mano de obra, por lo que su compensación total debe ser una
combinación de salario fijo y retribución variable.
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(5) La productividad o
eficiencia técnica de la
mano de obra se puede
definir como el cociente
entre la producción
expresada en unidades
físicas y el número de
horas-hombre necesarias
para obtener dicha
producción. En aquellos
casos en los que la
aplicación de este ratio
no nos proporciones
información adecuada,
puesto que pueden
fabricarse diferentes
productos con distintos
períodos de fabricación,
podremos utilizar el
cociente entre la
producción valorada a
precio de coste (coste de
fabricación) y el coste de
la mano de obra
necesaria para obtener
esa producción.
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De acuerdo con la línea propuesta en los últimos trabajos citados, el
modelo de compensación propuesto para el director de recursos humanos
dependerá de los siguientes factores:
1. El esfuerzo desarrollado a nivel global por la empresa para mejorar
la productividad de la mano de obra.
2. Factores específicos del director de recursos humanos, tales como
sus capacidades personales, potencial futuro, posición frente al riesgo y la inclinación al ocio.
3. Factores no controlables por la empresa o por el director de recursos humanos, como la incertidumbre en el ámbito de la producción
y el valor de mercado de dicha figura.
Según los modelos basados en la teoría de la agencia, estos factores
pueden estar representados por cinco parámetros:
a. El intercepto g(0), que representa la productividad esperada de la
mano de obra debida al esfuerzo desarrollado a nivel global por la
empresa para mejorar este ratio, exceptuando el esfuerzo realizado
por el director de recursos humanos.
b. g´(t), representa la efectividad del esfuerzo del director de recursos
humanos.
c. La varianza de e (var(e)), capta la incertidumbre en el entorno de la
producción para alcanzar un determinado nivel de productividad
de la manos de obra.
d. m representa el valor de mercado del director de recursos humanos.
e. r representa la aversión al riesgo del director de recursos humanos.
De acuerdo con los modelos basados en la teoría de la agencia, es posible plantear relaciones entre cada parámetro anterior y la proporción de
salario fijo respecto a la compensación total, así como se puede plantear
la relación de dichos parámetros con las diversas prácticas de recursos
humanos, tal y como puede observarse en el cuadro 1.
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Cuadro 1. Relación de los parámetros de la teoría de la agencia
Cuadro 1. con la proporción de retribución fija respecto
Cuadro 1. a la compensación total
Retribución fija/
Compensación total
g(0)
g’(t)
var(e)
r
m
–
–
+
+
+
Fuerte: Adaptado de Azorín y Varela (1996) a partir de Lal, Outland y Staelin (1990).
En este sentido, es previsible que mejoras en la productividad esperada
de la mano de obra -g(0)- por un incremento del esfuerzo global de la
empresa para mejorar este ratio, unido a aumentos en la efectividad del
director de recursos humanos a la hora de la realización de su trabajo g´(t),
van a suponer una disminución de la proporción de retribución fija en su
compensación total y viceversa.
Así, una empresa que haya realizado importantes inversiones en tecnología al objeto de incrementar la producción, o bien su director de recursos humanos ha mejorado su capacidad de gestión de personal, deberá utilizar un sistema de compensación para éste que incorpore una menor proporción de salario fijo en su retribución total.
Los incrementos de incertidumbre en el entorno de la producción (posibles huelgas, averías de equipos productivos, etc.) deben repercutir en un
aumento de la proporción de salario fijo, ya que supone un mayor riesgo
a asumir por el director de recursos humanos para alcanzar los objetivos
de productividad y por lo tanto habrá de ser recompensado por tal hecho.
Igualmente, el valor de mercado de un director de recursos humanos
está relacionado positivamente con la proporción de salario fijo en su
retribución total, ya que cuanto mayor sea su valor de mercado, menor
será el riesgo que la empresa tendrá que asumir respecto a su desempeño,
puesto que esa cotización representa el valor actualizado de su producto
marginal futuro siempre y cuando el mercado de directivos funciones adecuadamente (Fama, 1994: pp. 253-260).
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Por lo tanto, como resumen podemos considerar una serie de variables
que van a afectar al sistema de compensación aplicado tal figura y que
reflejamos en el cuadro siguiente.
Cuadro 2. Factores que afectan al sistema de compensación
Cuadro 2. al Dr. RR.HH.
Efecto sobre la proporción de
salario fijo en la retribución total
Variable
Nivel tecnológico
Negativo
Sofistificación sistemas de organización
de tareas
Negativo
Trabajo en equipo con el resto de directivos
Positivo
Incertidumbre en el entorno de la producción Positivo
Aversión al riesgo del Dr. RR.HH.
Positivo
Valor de mercado del Dr. RR.HH.
Positivo
Fuerte: Adaptado de Azorín y Varela (1996) a partir de Lal, Outland y Staelin (1990).
Según las relaciones planteadas en el cuadro 2, podríamos suponer que
la proporción de retribución fija en la compensación total del director de
recursos humanos, podría ajustarse al siguiente modelo:
RF = β0 +∑ βj X j + ξ
j
Donde:
RF es la variable dependiente que representa la proporción de retribución
fija respecto al total de la compensación del director de recursos humanos.
β0 es una constante o retribución fija mínima asegurada.
X1 recoge la importancia del nivel tecnológico de la empresa, bajo el cuál
el director de recursos humanos debe conseguir un determinado nivel de
productividad de la mano de obra.
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X2 mide el grado de sofisticación del sistema de organización de tareas de
la empresa.
X3 refleja el nivel de participación de todos los directivos en la toma de
decisiones conjuntas cuyo objetivo es la mejora de la productividad de la
mano de obra.
X4 mide la incertidumbre en el entorno de la producción.
X5 valora el grado de aversión al riesgo del director de recursos humanos.
X6 establece el valor de mercado de tal directivo.
A partir del modelo propuesto podemos plantear las siguientes hipótesis:
H1. El nivel tecnológico de la empresa está relacionado de forma
inversa con la proporción de retribución fija en la compensación total
del director de recursos humanos.
H2. El grado de complejidad del sistema de organización de tareas
está inversamente relacionado con la proporción de retribución fija en
la compensación total de dicho directivo.
H3. El nivel de participación de todos los directivos en la toma de
decisiones conjuntas para mejorar la productividad de la mano de obra
está positivamente relacionado con la proporción de retribución fija en
la compensación total del director de recursos humanos.
H4. La incertidumbre en el entorno de la producción está positivamente relacionada con la proporción de retribución fija en la compensación total.
H5. La aversión al riesgo de tal directivo está positivamente relacionada con la proporción de retribución fija en su compensación total.
H6. El valor de mercado del director de recursos humanos está positivamente relacionado con la proporción de retribución fija en su compensación total.
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estrategia de compensación al director de recursos humanos:
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Dado el planteamiento teórico de este trabajo, en futuras investigaciones se debería intentar contrastar empíricamente las hipótesis formuladas,
determinando de manera más concluyente el modelo óptimo de retribución del director de recursos humanos.
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