PFC Raul Gonzalez Horta

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA
INGENIERO TÉCNICO INDUSTRIAL
ELECTRÓNICA
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
DEPARTAMENTO:
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR DEL PROYECTO:
AUTOR DEL PROYECTO:
ÁNGEL CERVERA PAZ
RAÚL GONZÁLEZ HORTA
Cádiz, Octubre 2012
Fdo: Raúl González Horta
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ÍNDICE GENERAL
1.- ÍNDICE GENERAL
1. ÍNDICE GENERAL...................................................................... 2
2. MEMORIA ....................................................................................... 3
3. ANEXOS ......................................................................................141
4. PRESUPUESTO .........................................................................184
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
2.- MEMORIA
2.1 OBJETO ...................................................................................................................................... 4
2.2 ALCANCE .................................................................................................................................. 5
2.3 ANTECEDENTES ................................................................................................................... 9
2.3.1 ANTECEDENTES SOBRE EL PERSONAL ................................................................. 9
2.3.2 ANTECEDENTES SOBRE EL SERVICIO.................................................................. 20
2.4 NORMAS Y REFERENCIA ................................................................................................ 31
2.4.1 PROTOCOLOS .................................................................................................................... 31
2.4.2 DISPOSICIONES LEGALES Y NORMAS APLICADAS ......................................... 36
2.5 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 40
2.6 PROGRAMAS DE CÁLCULO ............................................................................................ 41
2.7 ANÁLISIS DE SOLUCIONES ............................................................................................ 42
2.7.1 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN LEAN .................................................... 47
2.7.2 EL FLUJO DE VALOR ...................................................................................................... 52
2.7.3 TÉCNICAS APLICABLES ................................................................................................ 54
2.7.3.1 TAKT TIME ...................................................................................................................... 56
2.7.3.2 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM) ....................................................... 57
2.7.3.3 LAS 5S’S .............................................................................................................................. 60
2.7.3.4 GESTIÓN VISUAL (VISUAL MANAGEMENT) .................................................... 66
2.7.3.5 CONTROL DE CALIDAD EN PUNTO CERO ...................................................... 67
2.7.3.6 DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE) ........................ 68
2.7.3.7 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)............................................ 71
2.7.3.8 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE) ................................................ 72
2.7.3.9 TRABAJO ESTANDARIZADO Y TAKT TIME...................................................... 73
2.7.3.10 NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (HEIJUNKA) ........................................ 76
2.7.3.11 KANBAN ......................................................................................................................... 78
2.7.3.12 KAIZEN ........................................................................................................................... 80
2.7.3.13 PULL.................................................................................................................................. 82
2.7.3.14 PERSEGUIR LA PERFECCIÓN ............................................................................... 85
2.7.4 APLICACIÓN DEL LEAN ............................................................................................... 87
2.7.4.1 ESPECIFICAR EL VALOR DEL SERVICIO ........................................................... 89
2.7.4.2 IDENTIFICANDO MUDA ........................................................................................... 91
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MEMORIA
2.1 OBJETO
El presente proyecto de final de carrera, estudiará la implantación de un sistema de gestión
Lean en una empresa de servicios, concretamente en el servicio de limpieza de un Hospital
público del Servicio Andaluz de Salud.
Multitud de cadenas de producción, tienen en la gestión Lean su principal filosofía de
trabajo, no es difícil encontrar ejemplos en prácticamente todos los sectores productivos,
sin embargo en empresas de servicios, es más complicado encontrar ejemplos de
implantación válidos.
En la actualidad, aprovechando que mi ámbito laboral está centrado fundamentalmente en
tareas de gestión, concretamente en la explotación de contratos públicos decidí orientar el
presente Proyecto de Fin de Carrera a los contenidos de la asignatura de Administración de
Empresas y Organización de la Producción, perteneciente al Departamento de
Organización de Empresa. Creo que esta decisión aporta al trabajo una aproximación muy
valiosa a la realidad del mundo laboral.
Además de lo anterior, se añadirá un factor más al presente proyecto final de carrera, el
componente humano. En este caso, se parte de la base de contar con una plantilla de
operarios con multitud de condicionantes negativos.
A lo largo del presente proyecto, se intentará clarificar todos los detalles que rodean a la
prestación del servicio, así como las deficiencias que se observan a simple vista.
Una vez se tenga todo el servicio desgranado, se procederá a identificar todas aquellas
deficiencias o mudas como se denominan a los desperdicios en “lenguaje” Lean, que se
encuentren. Posteriormente, y a través de la aplicación de los principios de gestión Lean, se
irá paulatinamente consiguiendo reducir las deficiencias encontradas.
Una vez evaluada la implantación del sistema de Gestión Lean, se cuantificarán los
resultados obtenidos, se evaluará su coste, para de esta manera poder extraer adecuadas
conclusiones al respecto.
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2.2 ALCANCE
En principio y al tratarse de una experiencia ya acontecida, parecería indicar que el ámbito
de aplicación funcional o temporal es muy concreto. La ejecución del presente PFC y de lo
que en él se indica, tuvo lugar durante el año 2011, aun así, el método utilizado, los
condicionantes presentados y las soluciones adoptadas son extrapolables a otros muchos
escenarios.
En el caso concreto del presente Proyecto de Final de Carrera, la empresa adjudicataria del
servicio de limpieza es una empresa líder nacional en el sector de multiservicios.
La empresa a la que se refiere el presente PFC destaca por su servicio altamente cualificado,
y por su presencia en todas las Comunidades Autónomas. Esta empresa está especializada
en las siguientes actividades:
Servicios Integrados: Gestión y prestación de todos los servicios necesarios para el
funcionamiento óptimo de un edificio, desde el mantenimiento de las instalaciones
técnicas y la limpieza de interiores hasta la prestación de servicios auxiliares
(seguridad, higienización, servicios de información, dirección y ejecución de obras,
etc.)
Servicios Sociales: Gestión de residencias y Centros de día, servicios de ayuda a
domicilio, centros de acogida, Centros de llamadas telefónicas y tele-asistencia
domiciliaria, etc.
Servicios Aeroportuarios: Servicio de asistencia a pasajeros y aeronaves en tierra,
mantenimiento de instalaciones, servicios de limpieza, etc.
Servicios de nueva creación: Servicios de restauración y catering, gestión energética,
etc.
Esta empresa, por estrategia empresarial opera fundamentalmente con clientes públicos por
lo que todas las relaciones contractuales se establecen al amparo de lo establecido en la Ley
vigente (Texto Refundido de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas
T.R.L.C.A.P.). Actualmente la ley 30/2007 L.C.S.P. (Ley de Contratos del Sector Público,
que entró en vigor el 30/04/08 derogó (salvo los artículos 253 a 260) al T.R.L.C.A.P.,
vigente hasta entonces.
El contrato al que se refiere el presento Proyecto, fue adjudicado en noviembre de 2006
bajo la modalidad de Concurso, por lo que se acoge a lo dispuesto en el T.R.L.C.A.P.,
vigente en ese momento.
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MEMORIA
El mencionado T.R.L.C.A.P. que fue publicado en su redacción inicial en el B.O.E. de
21/06/00 y fue aprobado por Real Decreto Legislativo 2/00, establecía dentro del Libro
segundo los distintos tipos de contratos administrativos, que a modo de resumen son:
1.- CONTRATOS DE OBRAS.
A los efectos de esta Ley se entiende por contrato de obras el celebrado entre la
Administración y un empresario cuyo objeto sea:
La construcción de bienes que tengan naturaleza inmueble, tales como carreteras,
ferrocarriles, puertos, canales, presas, edificios, fortificaciones, aeropuertos, bases
navales, defensa del litoral y señalización marítima, monumentos, instalaciones
varias, así como cualquier otra análoga de ingeniería civil.
La realización de trabajos que modifiquen la forma o sustancia del terreno o del
subsuelo, como dragados, sondeos, prospecciones, inyecciones, corrección del
impacto medioambiental, regeneración de playas, actuaciones urbanísticas u otros
análogos.
La reforma, reparación, conservación o demolición de los definidos en las letras
anteriores.
2.- CONTRATOS DE GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS.
Los contratos mediante los que las Administraciones públicas encomienden a una persona,
natural o jurídica, la gestión de un servicio público se regularán por la presente Ley y por
las disposiciones especiales del respectivo servicio.
No serán aplicables las disposiciones de este Título a los supuestos en que la gestión del
servicio público se efectúe mediante la creación de Entidades de Derecho público
destinadas a este fin ni a aquellos en que la misma se atribuya a una sociedad de Derecho
privado en cuyo capital sea exclusiva la participación de la Administración o de un ente
público de la misma.
3.- CONTRATOS DE SUMINISTRO.
A los efectos de esta Ley, se entenderá por contrato de suministro el que tenga por objeto
la compra, el arrendamiento financiero, el arrendamiento, con o sin opción de compra, o la
adquisición de productos o bienes muebles, salvo los relativos a propiedades incorporales y
valores negociables, que se regirán por la legislación patrimonial de las Administraciones
Públicas aplicable a cada caso.
4.- CONTRATOS DE CONSULTORÍA Y ASISTENCIA Y DE LOS DE SERVICIOS
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MEMORIA
Son contratos de consultoría y asistencia aquellos que tengan por objeto:
Estudiar y elaborar informes, estudios, planes, anteproyectos, proyectos de carácter
técnico, organizativo, económico o social, así como la dirección, supervisión y
control de la ejecución y mantenimiento de obras, instalaciones y de la implantación
de sistemas organizativos.
Llevar a cabo, en colaboración con la Administración y bajo su supervisión, las
siguientes prestaciones:
Investigación y estudios para la realización de cualquier trabajo técnico.
Asesoramiento para la gestión de bienes públicos y organización de servicios del
mismo carácter.
Estudio y asistencia en la redacción de proyectos, anteproyectos, modificación de
unos y otros, dirección, supervisión y control de la ejecución y mantenimiento de
obras e instalaciones y de la implantación de sistemas organizativos.
Cualesquiera otras prestaciones directa o indirectamente relacionadas con las
anteriores y en las que también predominen las de carácter intelectual, en particular
los contratos que la Administración celebre con profesionales, en función de su
titulación académica, así como los contratos para el desarrollo de actividades de
formación del personal de las Administraciones públicas.
Son contratos de servicios aquellos en los que la realización de su objeto sea:
De carácter técnico, económico, industrial, comercial o cualquier otro de naturaleza
análoga, siempre que no se encuentren comprendidos en los contratos de
consultoría y asistencia o en alguno de los regulados en otros Títulos de este Libro.
Complementario para el funcionamiento de la Administración.
De mantenimiento, conservación, limpieza y reparación de bienes, equipos e
instalaciones.
Los programas de ordenador desarrollados a medida para la Administración, que
serán de libre utilización por la misma.
La realización de encuestas, tomas de datos y otros servicios análogos.
De gestión de los sistemas de información que comprenda el mantenimiento, la
conservación, reparación y actualización de los equipos físicos y lógicos de
tratamiento de la información, así como la actualización de los programas
informáticos y el desarrollo de nuevos programas. (Letra añadida por la LEY
24/01)
5.- CONTRATOS DE CONCESION DE OBRAS PÚBLICAS
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MEMORIA
Se entiende por contrato de concesión de obras públicas aquél en cuya virtud la
Administración Pública o Entidad de Derecho público concedente otorga a un
concesionario, durante un plazo, la construcción y explotación, o solamente la explotación,
de obras relacionadas en el artículo 120 o, en general, de aquellas que siendo susceptibles de
explotación, sean necesarias para la prestación de servicios públicos de naturaleza
económica o para el desarrollo de actividades o servicios económicos de interés general,
reconociendo al concesionario el derecho a percibir una retribución consistente en la
explotación de la propia obra, en dicho derecho acompañado del de percibir un precio o en
cualquier otra modalidad establecida en este Título.
La construcción y la explotación de las obras públicas objeto de concesión se efectuarán a
riesgo y ventura del concesionario, quien asumirá los riesgos económicos derivados de su
ejecución y explotación en los términos y con el alcance establecidos por esta Ley, lo que
será en todo caso compatible con los distintos sistemas de financiación de las obras que en
ella se regulan y con las aportaciones a que pudiera obligarse la Administración concedente.
La Administración concedente podrá establecer que el concesionario redacte el proyecto de
construcción de las obras conforme a las exigencias determinadas en el correspondiente
estudio o anteproyecto, en los términos señalados en el Capítulo II. En este supuesto la
aprobación del proyecto corresponderá a la Administración concedente y formará parte del
contrato de concesión.
El sistema de financiación de la obra y retribución del concesionario se determinarán por la
Administración concedente con respeto a los objetivos de estabilidad presupuestaria y
atendiendo a criterios de racionalización en la inversión de los recursos económicos, a la
naturaleza de las obras y a la significación de éstas para el interés público.
El régimen del contrato de concesión de obras públicas previsto en este Título será
aplicable a todas las Entidades de Derecho público cualquiera que sea su régimen jurídico
de contratación y denominación. (Artículo añadido por la LEY 13/03)
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MEMORIA
2.3 ANTECEDENTES
2.3.1 ANTECEDENTES SOBRE EL PERSONAL
Tras la adjudicación del servicio de limpieza del Hospital en cuestión en noviembre de 2006
y atendiendo a lo establecido en la legislación vigente y el convenio colectivo de aplicación,
se produjo la subrogación de 385 trabajadores, que estaban recogidos en el pliego que regía
el concurso, así como 17 trabajadores que no estaban contemplados y que legalmente eran
subrogables.
Cabe destacar que la anterior empresa adjudicataria del servicio, a través de modalidades
contractuales no ajustadas a derecho, originó que contratos de obra o servicio se
convirtieran a indefinidos por su falta de claridad en la cuantificación en el tiempo de
dichas obras o servicios. Es por ello que 17 personas que en principio no quedaban
reflejadas en los pliegos de prescripciones del concurso, tuvieran que ser subrogadas con el
consiguiente menoscabo económico para la ejecución del contrato.
A través de acuerdos con el centro así como con los representantes sindicales, se logró
inicialmente un acuerdo para que a medida que se fueran produciendo vacantes vía
jubilaciones o incapacidades permanentes no se sustituyeran inmediatamente tal y como
establece el convenio en su artículo 15, permitiendo así a la empresa amortizar parte de los
gastos generados por la subrogación forzosa de 17 operarios.
Art. 15. Contratos de trabajo.— Todos los contratos que se suscriban a partir de la entrada en vigor
del presente convenio se realizarán conforme a la normativa vigente.
Los trabajadores con contrato de aprendizaje que continúen prestando servicio sin solución de continuidad al
término de éste, pasarán automáticamente a ser fijos de la plantilla del centro, computándose la duración de
aquél a efectos de antigüedad. Este tipo de contratación no podrá ser utilizado para trabajos no cualificados
(peón limpiador o limpiadora).
Cuando se produzca una vacante definitiva sobre un puesto fijo, y siempre que las circunstancias y
características del centro de trabajo se mantengan en las mismas condiciones, las empresas ocuparán dicha
vacante con el carácter de fijo. La vacante será cubierta en la forma que en cada empresa o centro de trabajo
se venga realizando, oído el comité de empresa.
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MEMORIA
En los contratos de interinidad constará que dicho contrato quedará rescindido si el sustituido no se
incorporara a su puesto de trabajo.
En referencia a los contratos de duración inferior a 7 horas diarias, las partes constituirán una comisión
paritaria a fin de evaluar temporal y económicamente la ampliación a jornada completa de los trabajadores
de lunes a viernes actualmente afectados. En cualquier caso esta ampliación habrá de efectuarse antes del 31
de diciembre de 2005.
La plantilla subrogada presenta una serie de características que van a influir directamente en
la calidad del servicio que se presta:
Envejecida.- 330 trabajadores superan los 40 años de edad lo que supone un 85,05% del
total, donde la edad media es de 47,43 años, teniendo en cuenta que 75 trabajadores son
mayores de 55 años (Datos a 01/01/2011).
Operarios por Edades
30
28
26
25
24
23
20
19
18
17
16
15
14
13
12
13
13
12
11
10
11
10
9
10
9
8
7
7
6
5
6 6
5
4
4 4
4
3
3
2
2
3
2
1
0
1
64 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 27 25 24 21
Gráfico 1. Distribución de Operarios por edades
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Desmotivada:: Esta desmotivación puede estar producida por los años de servicio
prestados, estableciéndose como antigüedad media de 5,42 trienios, es decir, una prestación
media de servicio de 16,26 años, siendo 159 los trabajadores que superan
superan los 20 años de
servicio y 49 los que superan los 30 años de servicio.
58
60
53
55
50
45
45
40
35
34
35
30
30
29
27
28
23
25
20
15
10
7
8
11
5
0
Gráfico 2. Distribución de personal por número de trienios
Sin reconocimiento de mandos.mandos La plantilla posee una antigüedad considerable, además
es consciente que el servicio que prestan es indispensable para el correcto funcionamiento
del complejo hospitalario y amparada en la capacidad de influencia que tienen como
colectivo, se establecen unos condicionantes que les lleva a no reconocer a sus mandos.
man
Además, es práctica común que tras un cambio de empresa multitud de mandos
intermedios son sustituidos por otros.
Sin implicación empresarial.empresarial Al establecerse por convenio la obligatoriedad de la
absorción de personal de una empresa a otra, no se sienten
sienten de ninguna, sino más bien se
consideran personal de centro (pseudo-funcionarios),
(pseudo funcionarios), llevándoles esto a no sentir afinidad
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alguna por la empresa, en definitiva han dejado de sentir cualquier tipo de obligación
contractual para con su empresa.
Improductiva.- La antigüedad de la plantilla, unida a la fuerza de grupo, al abandono de
determinadas funciones de las empresas anteriores, ha permitido que el personal se haya
acomodado considerablemente, hasta el punto de no cumplir su horario o sus obligaciones
en determinados casos.
Absentista.- El actual convenio laboral, de ámbito provincial y específico para limpieza de
centros hospitalarios, establece la obligatoriedad por parte de la empresa de complementar
al 100% todos los procesos de Incapacidad Temporal, de manera que independientemente
de la duración de la baja laboral, el operario percibe íntegro su salario. Esto ha motivado
que el absentismo crezca hasta valores desorbitados. En el momento de la adjudicación del
servicio, la tasa de absentismo estaba en el 21,28 %.
22,00%
20,00%
18,00%
16,00%
14,00%
12,00%
10,00%
Gráfico 3. Evolución de la tasa de Absentismo
Sindicalizada.- El perfil mayoritario de los operarios corresponde a personas de edad
avanzada con nivel cultural muy bajo. Esto concede demasiado poder de alienación a los
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representantes sindicales, que consiguen con muy poco esfuerzo movilizar a la plantilla ante
cualquier incidencia.
8,0%
6,7%
7,0%
6,1%
5,7%
6,0%
4,8%
5,0%
4,0%
4,0%
3,0%
2,7% 2,7%
2,7%
4,2% 4,2%
3,5% 3,7%
2,6%
3,2%
2,7% 2,7%
2,0%
1,4%
0,80%
1,0%
0,0%
2002
2003
2004
2005
Subidas de Salario
2006
2007
2008
2009
2010
Subidas de IPC
Gráfico 4. Comparación de subidas de salario y Subidas de IPC
A primero de enero de 2011, la plantilla estaba constituida por 388 operarios, 9 encargados,
1 administrativo, 1 psicólogo y 1 jefe de servicio. Quedando dividida por jornadas laborales
de la siguiente manera:
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Tabla 1. Distribución de operarios por jornadas laborales
Tipo Jornada
Jornada Completa 35 H/S
Jornada 30 H/S
Jornada 29,75 H/S
Jornada 22,88 H/S
Jornada 21 H/S
Jornada 15,88 H/S
Jornada 14 H/S
Jornada 7 H/S
Jornada 5,25 H/S
2,6%
Operarios
270
2
10
15
5
15
49
12
10
Descripción Jornada
Lunes a Viernes (7 H/Día)
Lunes a Viernes (6 H/Día)
Relevo Jubilación Parcial
Sábados, Domingos, Lunes y festivos
Sábados, Domingos y Lunes
Sábados, Domingos y festivos
Sábados y Domingos
Domingos
Jubilados Parcialmente
Operarios por Jornada
3,1%
Jornada Completa
12,6%
Jornada 30 H/S
Jornada 29,75 H/S
3,9%
1,3%
Jornada 22,88 H/S
3,9%
2,6%
0,5%
Jornada 21 H/S
Jornada 15,88 H/S
69,6%
Jornada 14 H/S
Jornada 7 H/S
Jornada 5,25 H/S
Gráfico 5. Distribución de operarios por jornada
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Dentro de la plantilla, existen diferentes modalidades de jornadas laborales. Dicha
disparidad de jornadas, se genera por la unión de varios motivos:
1º Falta de voluntad empresarial para afrontar un problema de fondo que podría acarrear
tensiones sindicales.
2º La corta duración de las adjudicaciones del servicio no permite afrontar y/o amortizar
una reestructuración profunda de personal. Lo costumbre es que este tipo de licitaciones se
adjudicaba por una duración máxima de 2 años, pudiendo ser prorrogados por 2 años más.
3º Los contratos de 29,75 H/S y 5,25 H/S respectivamente, corresponden a una iniciativa
conjunta de la empresa y los representantes sindicales para incentivar las jubilaciones
parciales de la plantilla.
En el momento de la adjudicación del servicio, se reestructuró el cuadro de mandos
intermedios, quedando tal y como refleja el diagrama a continuación:
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MEMORIA
JEFE DE SERVICIO
MÉDICO DE
EMPRESA
ABOGADO
LABORALISTA
2 ENCARGADOS EN
TRAUMATOLOGÍA
ENCARGADO
GENERAL
3 ENCARGADOS EN EL
HOSPITAL GENERAL
ADMINISTRATIVO
2 ENCARGADOS EN
MATERNO - INFANTIL
Figura 1. Organigrama
A continuación se describen las funciones y responsabilidades de cada uno de ellos:
Médico de empresa. Se preocupa de la salud de nuestros empleados y consecuentemente
realiza el seguimiento de la alta tasa de absentismo, con el objeto de disminuirla.
Realiza seguimiento telefónico y presencial de todos los procesos de incapacidad temporal
que manifiesten duración superior a la normal según su patología.
Es un interlocutor válido tanto con la Inspección Médica como con los distintos médicos
de cabecera de cada enfermo. Presenta solicitudes de incapacidad permanente y avisa a la
Inspección médica de posibles bajas fraudulentas.
No es personal propio del servicio por lo que distribuye su jornada laboral entre los
distintos servicios que la empresa gestiona en la provincia. El número de horas que presta
al servicio es proporcional al número de trabajadores con respecto al total provincial. En
nuestro caso dedica 20 horas por semana al seguimiento del absentismo en el servicio.
Abogado laboralista. Es el encargado de ejecutar acciones de tipo correctoras, asesora y
aplica el régimen sancionador, asiste judicialmente a la empresa y apoya en las
negociaciones importantes con el Comité de Empresa.
Al igual que ocurre con el médico, el técnico legal presta sus servicios a nivel provincial por
lo que no puede considerarse personal propio del servicio.
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MEMORIA
Encargado General.. La figura del Encargado General es el referente del día a día en el
servicio.
ervicio. El objeto de este puesto es asegurar el correcto cumplimiento del servicio,
se
en base
a la adecuada interpretación y transmisión de las órdenes emanadas del Jefe del Servicio.
Su labor consiste en coordinar y supervisar a los Encargados de centro, tanto en labores de
distribución de personal como en programación
p
de tareas, y técnicas de realización de las
mismas. Es también la persona de contacto directo con los Encargados del propio
Hospital, y con los Supervisores del mismo.
Administrativo.. Es el encargado de realizar todos los trámites con la seguridad social (altas,
bajas,
s, etc.) así como también se encarga de todo lo referente al pago de nóminas, anticipos,
excedencias, etc.
Encargados de centro.. Dependen directamente del Encargado General, son los encargados
de supervisar, organizar y coordinar a los trabajadores en cada
cada uno de los centros
dependientes del Hospital. Juegan un papel muy importante ya que son el eslabón que une
el personal subrogable con el cuadro de mandos intermedios.
Debido a la distribución de centros del Hospital, se distribuyen de la siguiente manera:
maner
Hospital General:
3 Encargados
Figura 2. Hospital General
Hospital Materno-Infantil:
2 Encargados
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MEMORIA
Figura 3. Hospital Materno Infantil
Hospital de Traumatología:
2 Encargados
Figura 4. Hospital de Traumatología
Jefe de Servicio.. Es la persona encargada de poner en funcionamiento todo el proyecto
coordinando al equipo de mandos intermedios. Es el encargado de coordinar otros
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MEMORIA
departamentos de la empresa: Calidad, Medio Ambiente, Prevención de Riesgos, Compras,
etc. Es el interlocutor con la gerencia del Hospital y responsable de la explotación
económica del contrato.
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2.3.2 ANTECEDENTES SOBRE EL SERVICIO
Una vez mostrados los antecedentes en lo relativo al personal, ahora se identificará todos
aquellos aspectos que externamente se podrían calificar de conflictivos. Estas deficiencias
servirán para dar aún una visión más clara del escenario.
Se van a separar en tres grupos:
•
A) Gestión de personal
•
B) Logística
•
C) Producción y calidad
Se podría haber incorporado algún grupo más: Ventas, Diseño, etc., pero evaluando las
características de la empresa así como del servicio en cuestión, para este Proyecto se opta
por reducirlo a los tres grupos más significativos.
A) GESTIÓN DE PERSONAL.
Capital humano es el conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por
acumulación de conocimientos generales o específicos. Por tanto, se trata de recursos
intangibles estratégicos incorporados a una persona, que pueden acumularse y ser utilizados
simultáneamente en varias operaciones. Actualmente, existe un cierto consenso en
considerar el capital humano como uno de los factores primordiales que explica la
competitividad de una organización. La clave reside no tanto en los recursos materiales,
que pueden ser adquiridos en el mercado, como en las personas, que dirigen los diversos
campos de actuación de las empresas. Por tanto, el entorno cambiante en el que
evolucionan las empresas, determina de forma continua nuevas exigencias en términos de
conocimientos, habilidades y capacidades de los trabajadores.
Los recursos intangibles ligados a las personas son esenciales, ya que cumplen mejor que
otros recursos las condiciones necesarias para generar ventajas competitivas, dado que son
valiosos, escasos, imperfectamente imitables e imperfectamente sustituibles. Además, el
capital humano es generalmente un activo difícil de transferir de una organización a otra y
es susceptible de ser utilizado en distintas áreas de la empresa para múltiples usos, de forma
simultánea, y sin que por ello pierdan valor.
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Por otro lado, el propio devenir de la empresa, puede dejar, parcial o totalmente, obsoletas
las competencias de los trabajadores. Con frecuencia se observa que las competencias que
en el pasado generaron una determinada ventaja competitiva, se muestran, pasado el
tiempo, como instrumentos inútiles para responder a las exigencias del momento siendo
incapaces de adecuarse a nuevas prácticas o a nuevas estrategias de la empresa.
De hecho, en la actualidad, la vida útil de los conocimientos y habilidades de los
trabajadores es cada vez menor, y en consecuencia se hace necesario aplicar políticas de
recursos humanos que permitan asegurar la durabilidad del capital humano.
La durabilidad de recursos como la experiencia, las destrezas, habilidades, capacidad de
adaptación o los conocimientos es lo que proporciona a las organizaciones ventajas
competitivas sostenibles que conducen a dichas empresas al éxito sobre sus competidores,
logrando mayores rentas empresariales.
Contratación.
En un centro de trabajo con tantos trabajadores y un nivel de absentismo tan elevado, se
hace inevitable el estar continuamente incorporando de manera temporal a trabajadores
que sustituirán a los que se encuentran en situación de:
•
Baja por enfermedad común
•
Baja por accidente de trabajo
•
Excedencia
•
Permiso o licencia retribuida o no.
•
Vacaciones
Para ello, y ateniéndonos a lo que dicta el derecho laboral se realizan contratos de
interinidad o sustitución, bien a jornada completa (modelo 410) o bien a jornada parcial
(modelo 510).
Deficiencias encontradas:
a)
El trabajador no notifica su situación de baja por enfermedad hasta uno o dos días
después de haberla recibido por parte de su médico de cabecera, por lo que su servicio se
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realiza de manera irregular. Algunas veces son sus propias compañeras quienes ayudan,
otras veces se tiene que avisar a algún eventual urgentemente para que realice el trabajo
pendiente.
b)
Cada contrato de sustitución, lleva inherentemente asociado 2 nombres, el
sustituido y el sustituto. Algunas ocasiones, el operario recibe el alta médica y sin avisar
previamente se presenta en el lugar de trabajo solicitando su incorporación, por lo que al
no dar tiempo a gestionar su baja, coincide el mismo día con su sustituto provocando un
duplicidad de mano de obra y por tanto de su coste asociado.
c)
Las contrataciones se realizan vía fax desde el despacho del Hospital hasta la
oficina. En ocasiones, cuando el aparato se queda sin papel o tóner, valida el reporte del fax
pero no se recibe correctamente por lo que a veces se quedan altas sin gestionar. El
proceso de dar altas fuera de plazo, acarrea sanciones por parte de la Seguridad Social.
d)
Los encargados, al aproximarse el fin de semana, intentan localizar a un número
adecuado de eventuales para cubrir totalmente el servicio. En ocasiones (puentes, festivos,
etc.) es difícil localizar a operarios dispuestos a trabajar, por lo que desde la oficina tienen
que esperar antes de cerrar pues si la oficina cierra sin haber dado las altas de fin de
semana, el lunes se tendrían que dar todas fuera de plazo con el menoscabo económico que
ello conllevaría.
e)
El proceso de envío / recepción de partes de baja y alta, a veces no se realiza de
manera diaria por diversos motivos, ello implica que existen desfases posteriores en la
nómina con las consiguientes quejas de los sindicatos.
f)
El departamento central de contabilidad, cierra el proceso de nóminas alrededor del
25 de cada mes, por lo que si existen contrataciones posteriores a ese día no se incluyen en
el pago de nóminas del mes en curso, por tanto el trabajador lo cobra al mes siguiente.
Formación
Una empresa de servicios se diferencia del resto por la calidad que ofrece en el desempeño
del mismo. La formación es un valor clave que redunda en la percepción que tiene el
cliente de nuestro trabajo.
Viendo las características de nuestra plantilla:
•
Envejecida
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•
Desmotivada
•
Absentista
•
Etc.
MEMORIA
En ocasiones se antoja extremadamente complicado el impartir cursos de formación y
conseguir su aceptación así como su posterior implementación.
Deficiencias encontradas:
a)
El avance en las tecnologías de limpieza hace necesario cambiar los sistemas
tradicionales por otros cuyas ventajas están sobradamente demostradas. El contar con una
plantilla tan envejecida provoca rechazo a la formación y escasa asistencia a las jornadas
formativas propuestas.
b)
La coordinación de las actividades preventivas no está asignada a ningún miembro
del personal de gestión de la empresa, por lo que cuando se organizan las jornadas de
formación, se reparten las labores de reparto de documentación, gestión diaria de
asistencias, etc. Ello provoca en ocasiones una falta de coordinación de la actividad.
c)
El contar con una plantilla tan amplia hace imprescindible una correcta evaluación
de riesgos y control de E.P.I.S.(equipos de protección individual) Los guantes para la
manipulación de químicos así como los arneses para la limpieza de cristales son
obligatorios, en ocasiones el personal no utiliza los equipos de protección individual por
realizar más rápido el trabajo asignado.
d)
La falta de un objetivo común, conduce a repetir acciones formativas con
resultados no satisfactorios, esto es, si se distinguen 3 elementos clave: empresa, trabajador
y empresa de formación, resulta que cada uno de las partes va buscando un objetivo
distinto. La empresa intenta que los conocimientos sean asimilados e implantados con
rapidez, la empresa formadora va buscando cumplir los requisitos legales para que sea
formación subvencionable y en ocasiones, el trabajador más que la formación valora el
realizar una actividad diferente de su cotidianeidad.
Asignación de puestos / protocolos
En entornos altamente sindicalizados, los convenios laborales de aplicación debido a su
trayectoria histórica tienden a ser cada vez más rígidos, limitando en muchas ocasiones la
propia capacidad organizativa (IUS VARIANDI) de la empresa. En este caso, y tras
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observar la evolución del que compete a este trabajo, se observa cómo se han ido
introduciendo poco a poco, artículos que cercenan facultades de la empresa tan necesarias
como por ejemplo la movilidad del personal dentro de un mismo edificio. Valga como
ejemplo los reseñados a continuación:
Convenio Colectivo de limpieza de Instituciones Sanitarias
Art. 20. Cambio de puesto de trabajo.
El cambio de puesto de trabajo se hará con arreglo a la legislación vigente y de acuerdo a
los siguientes criterios:
a) Que se realicen por probadas razones técnicas de realización de trabajo.
b) Que se siga un riguroso orden de antigüedad.
c) En aquellos supuestos que entrañen especial dificultad podrá alterarse el orden
establecido en el párrafo anterior, previo acuerdo con el comité de empresa o delegado/as
de personal.
Estatuto de los Trabajadores.
Artículo 41. Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo.Este artículo fue modificado en sus números 1 a 4 por:
1. La dirección de la empresa, cuando existan probadas razones económicas, técnicas,
organizativas o de producción, podrá acordar modificaciones sustanciales de las
condiciones de trabajo. Tendrán la consideración de modificaciones sustanciales de las
condiciones de trabajo, entre otras, las que afecten a las siguientes materias:
a) Jornada de trabajo.
b) Horario.
c) Régimen de trabajo a turnos.
d) Sistema de remuneración.
e) Sistema de trabajo y rendimiento.
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f) Funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional prevé el
artículo 39 de esta Ley.
Se entenderá que concurren las causas a que se refiere este artículo cuando la adopción de
las medidas propuestas contribuya a mejorar la situación de la empresa a través de una más
adecuada organización de sus recursos, que favorezca su posición competitiva en el
mercado o una mejor respuesta a las exigencias de la demanda.
2. Las modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo podrán ser de carácter
individual o colectivo.
Se considera de carácter individual la modificación de aquellas condiciones de trabajo de
que disfrutan los trabajadores a título individual.
Se considera de carácter colectivo la modificación de aquellas condiciones reconocidas a los
trabajadores en virtud de acuerdo o pacto colectivo o disfrutadas por éstos en virtud de una
decisión unilateral del empresario de efectos colectivos. La modificación de las condiciones
establecidas en los convenios colectivos regulados en el Título III de la presente Ley sólo
podrá producirse por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores y
respecto de las materias a las que se refieren los párrafos b), c), d) y e) del apartado anterior.
No obstante lo dispuesto en el párrafo anterior, no se considerarán en ningún caso de
carácter colectivo a los efectos de lo dispuesto en el apartado 4 de este artículo, las
modificaciones funcionales y de horario de trabajo que afecten, en un período de noventa
días, a un número de trabajadores inferior a:
a) Diez trabajadores, en las empresas que ocupen menos de cien trabajadores.
b) El diez por ciento del número de trabajadores de la empresa en aquellas que ocupen
entre cien y trescientos trabajadores.
c) Treinta trabajadores, en las empresas que ocupen trescientos o más trabajadores.
3. La decisión de la modificación sustancial de condiciones de trabajo de carácter individual
deberá ser notificada por el empresario al trabajador afectado y a sus representantes legales
con una antelación mínima de treinta días a la fecha de su efectividad.
En los supuestos previstos en los párrafos a), b) y c) del apartado 1 de este artículo, y sin
perjuicio de lo dispuesto en el artículo 50, apartado 1 a), si el trabajador resultase
perjudicado por la modificación sustancial tendrá derecho a rescindir su contrato y percibir
una indemnización de veinte días de salario por año de servicio prorrateándose por meses
los períodos inferiores a un año y con un máximo de nueve meses.
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Sin perjuicio de la ejecutividad de la modificación en el plazo de efectividad anteriormente
citado, el trabajador que no habiendo optado por la rescisión de su contrato se muestre
disconforme con la decisión empresarial podrá impugnarla ante la jurisdicción competente.
La sentencia declarará la modificación justificada o injustificada y, en este último caso,
reconocerá el derecho del trabajador a ser repuesto en sus anteriores condiciones.
Cuando con objeto de eludir las previsiones contenidas en el apartado siguiente de este
artículo, la empresa realice modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo en
períodos sucesivos de noventa días en número inferior a los umbrales a que se refiere el
último párrafo del apartado 2, sin que concurran causas nuevas que justifiquen tal
actuación, dichas nuevas modificaciones se considerarán efectuadas en fraude de ley y serán
declaradas nulas y sin efecto.
4. La decisión de modificación sustancial de condiciones de trabajo de carácter colectivo
deberá ir precedida de un período de consultas con los representantes legales de los
trabajadores de duración no inferior a quince días. Dicho período de consultas deberá
versar sobre las causas motivadoras de la decisión empresarial y la posibilidad de evitar o
reducir sus efectos, así como sobre las medidas necesarias para atenuar sus consecuencias
para los trabajadores afectados.
Durante el período de consultas, las partes deberán negociar de buena fe, con vistas a la
consecución de un acuerdo.
Dicho acuerdo requerirá la conformidad de la mayoría de los miembros del comité o
comités de empresa, de los delegados de personal, en su caso, o de representaciones
sindicales, si las hubiere, que, en su conjunto, representen a la mayoría de aquellos.
Tras la finalización del período de consultas el empresario notificará a los trabajadores su
decisión sobre la modificación, que surtirá efectos una vez transcurrido el plazo a que se
refiere el apartado 3 de este artículo.
Contra las decisiones a que se refiere el presente apartado se podrá reclamar en conflicto
colectivo, sin perjuicio de la acción individual prevista en el apartado 3 de este artículo. La
interposición del conflicto paralizará la tramitación de las acciones individuales iniciadas
hasta su resolución.
El acuerdo con los representantes legales de los trabajadores en el período de consultas se
entenderá sin perjuicio del derecho de los trabajadores afectados a ejercitar la opción
prevista en el párrafo segundo del apartado 3 de este artículo.
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5. En materia de traslados se estará a lo dispuesto en las normas específicas establecidas en
el artículo 40 de esta Ley.
En virtud del Real Decreto-Ley 3/2012, actualmente contamos con una nueva redacción
del Estatuto de los Trabajadores que modifica el artículo anteriormente citado. Aun así,
como la ejecución del presente Proyecto tuvo lugar durante 2.011 todavía se regía por el
literal dispuesto aquí.
Deficiencias encontradas:
a)
La distribución de cargas de trabajo es sumamente irregular. El personal eventual
soporta cargas de casi el doble de metros de limpieza que el personal indefinido. Además
dentro del personal indefinido, la carga de trabajo va disminuyendo a medida que va
creciendo la antigüedad. Todos los intentos por realizar un estudio fiel de las cargas de
trabajo se ha encontrado con el rechazo de la parte sindical y en ocasiones con su sabotaje.
b)
El continuo crecimiento así como la diversificación de los procesos internos de un
Hospital, hace necesario una reestructuración de tareas dentro de nuestros profesionales.
Esta modificación de tareas choca igualmente con lo establecido por el Estatuto de los
Trabajadores por lo que en ocasiones el trabajo se va fragmentando de manera alarmante.
c)
La asignación de puestos se hace estrictamente por antigüedad, ya que es un
derecho adquirido por la plantilla al ser práctica habitual desde hace bastantes años, ello
origina que cualquier intento de modificación u optimización de los puestos de trabajo
tenga que ser diseñado a largo plazo.
B) ÁREA LOGÍSTICA.
La R.A.E. define el término logística como el conjunto de medios y métodos necesarios
para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de
distribución. Al hablar de un servicio de limpieza con una plantilla cercana a los 400
operarios, es inevitable pensar en el volumen de materiales de limpieza, químicos, textiles,
etc. que se adquieren para el desempeño del servicio.
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La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones
de servicio, coste y calidad. Se encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar
este objetivo (superficies, medios de transportes, informática…) y moviliza tanto los
recursos humanos como los financieros que sean adecuados.
Aprovisionamientos de material
Deficiencias encontradas:
a)
La gestión de pedidos se realiza de manera muy informal. Cada encargado pide lo
necesario para su centro de diferente manera, unos por mail, otros por teléfono, etc. En
ocasiones se encuentran duplicidad de pedidos o proveedores que cobran diferentes
precios en los diferentes centros del Hospital.
b)
No existe nadie que aglutine la información y lleve un control del inventario.
Existen dificultades para realizar algún seguimiento o informe acerca del gasto mensual o
de la evolución del consumo de materiales.
Gestión de almacén
Deficiencias encontradas:
a)
El La cantidad de útiles y materiales de limpieza utilizados, así como el elevado
volumen de algunos fungibles como por ejemplo el papel higiénico o las toallas secamanos,
hace necesario contar con un almacén en cada centro de trabajo. Ello provoca
encarecimiento de los portes.
b)
Al no tener un encargado de almacén, están abiertos la mayoría del tiempo para que
las limpiadoras puedan recoger el material que necesiten. Este descontrol se traduce en un
consumo elevado de fungibles.
Proveedores
Deficiencias encontradas:
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a)
No tienen planificado ni día ni hora de descarga. Esto provoca que la recepción de
la mercancía en ocasiones la ejecuta un operario cualquiera por lo que no se puntea el
albarán ni se firma adecuadamente.
b)
La centralización del departamento contable de la empresa genera que en ocasiones
los proveedores modifican sus tarifas y no se detecta hasta varios meses más tarde.
C) ÁREA DE PRODUCCIÓN Y CALIDAD.
En este caso, el área de producción bien podría denominarse de ejecución del servicio. En
él se podría englobar la realización de las actividades constitutivas del servicio en sí.
Ejecución del servicio
Deficiencias encontradas:
a)
La ejecución del servicio no se realiza adecuadamente aún teniendo la formación
adecuada para ello. Siempre se tiene tendencia a la ejecución más rápida posible de la
prestación del servicio sin prestar atención a la calidad del mismo.
b)
La continua presencia de personas ajenas en el lugar de trabajo: pacientes,
familiares, personal del Hospital, etc. hace indispensable un grado de cordialidad en la
ejecución de los trabajos. Diariamente se producen quejas por faltas de amabilidad, malas
contestaciones, etc.
c)
El grado tan elevado de absentismo, provoca una enorme rotación de personal. En
ocasiones, tanta movilidad de personal genera quejas entre los supervisores del Hospital
que se “acostumbran” a trabajar con algunos operarios y entonces son rotados.
d)
La enorme sindicalización de la plantilla, provoca que ante cualquier mínima
sospecha de vulneración de los derechos de algún trabajador, por ejemplo el denegarle un
cambio de turno, puede provocar que tres o cuatro miembros del comité de empresa,
abandonen su puesto de trabajo para exigir inmediatamente explicaciones a la empresa.
Control de calidad
Deficiencias encontradas:
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a)
El encargar los controles de calidad al propio personal, en este caso a los
encargados del centro, provoca que más que medirse la calidad de la limpieza se mida la
empatía por la limpiadora. Cabe destacar que en ocasiones llevan trabajando juntas más de
20 años y hasta hace 6 años ambas tenían la misma categoría profesional.
b)
La ausencia de retribuciones variables ligadas a la productividad, genera un total
desentendimiento de los niveles de calidad alcanzados con su trabajo.
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2.4 NORMAS Y REFERENCIA
2.4.1 PROTOCOLOS
El pliego de prescripciones técnicas, es parte de la documentación que se aporta para los
procesos de contratación pública. En el mencionado pliego, se detallan todos aquellos
aspectos técnicos que requiere la correcta prestación del servicio. En nuestro caso,
establece una diferenciación de zonas según el grado de protección de las mismas, y en base
a esa distinción, se establecen unos criterios acerca de los instrumentos de limpieza, los
productos a utilizar, los métodos adecuados de limpieza así como la periodicidad mínima
con que se debe repetir la operación.
En base a estos criterios se establecen 7 zonas diferenciadas.
ZONAS A.-
ÁREAS ALTAMENTE PROTEGIDAS
ZONAS B.-
ÁREAS PROTEGIDAS
ZONAS C.-
ÁREAS ADMINISTRATIVAS Y DE NO CONTACTO CON
ENFERMOS
ZONAS D.- ÁREAS DE HOSTELERÍA
ZONAS E.-
VESTUARIOS Y CUARTOS DE BAÑO, EXCEPTO LOS DE LAS
ZONAS A Y B
ZONAS F.-
TALLERES, ALMACENES Y LOCALES TÉCNICOS
A continuación, a través de las siguientes tablas, se resume el protocolo de trabajo según
tipología, diferenciando instrumentos, productos, métodos y periodicidad exigidas en el
pliego.
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Tabla 2. Instrumentos por Zona
Instrumentos
Textiles
No textiles
Mopa/Gasa desechable
Zona A
Gamuza diferenciada mediante
Altamente Protegida código de colores
Fregona
Doble Cubo
Guantes (diferentes para
habitaciones y aseos)
Zona B
Área Protegida
Mopa/Gasa desechable
Gamuza diferenciada mediante
código de colores
Fregona
Doble Cubo
Guantes (diferentes para
habitaciones y aseos)
Zona C
Área Administrativa y
de no contacto con
enfermos
Mopa/Gasa desechable
Gamuza diferenciada mediante
código de colores
Fregona
Cubo único
Guantes (diferentes para
habitaciones y aseos)
Aspiradores de agua
Zona D
Área de Hostelería
Gamuza diferenciada mediante
código de colores
Fregona
Estropajo
Cubo único
Guantes (diferentes para
habitaciones y aseos)
Cepillo y recogedor
Zona E
Vestuarios y cuartos
de baño (excepto los
de la zona A y B)
Mopa/Gasa desechable
Gamuza diferenciada mediante
código de colores
Fregona
Doble Cubo
Guantes (diferentes para
habitaciones y aseos)
Estropajo
Escobilla
Zona F
Talleres, almacenes,
locales técnicos
Mopa
Gamuza
Fregona
Cubo único
Guantes (diferentes para
habitaciones y aseos)
Cepillo y recogedor
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Tabla 3. Produtos por Zona
Productos
Desinfectantes
Detergentes
Zona A
Altamente
Protegida
Hipoclorito Sódico al 0,5% - 1%
(5.000 - 10.000 ppm)
Polvo abrasivo clorado
Alcohol 70% o derivados
fenólicos
No iónicos (polisorbatos)
Aniónicos (alkil-aril sulfonatos,
sulfatos orgánicos)
Zona B
Área Protegida
Hipoclorito Sódico al 0,5% - 1%
(5.000 - 10.000 ppm)
Polvo abrasivo clorado
Alcohol 70% o derivados
fenólicos
No iónicos (polisorbatos)
Aniónicos (alkil-aril sulfonatos,
sulfatos orgánicos)
Zona C
Área
Administrativa y de
no contacto con
enfermos
No iónicos (polisorbatos)
Aniónicos (alkil-aril sulfonatos,
sulfatos orgánicos)
Hipoclorito Sódico al 0,5% - 1%
(5.000 - 10.000 ppm)
Zona D
Polvo abrasivo clorado
Área de Hostelería
Alcohol 70% o derivados
fenólicos
No iónicos (polisorbatos)
Aniónicos (alkil-aril sulfonatos,
sulfatos orgánicos)
Zona E
Vestuarios y
cuartos de baño
(excepto los de la
zona A y B)
No iónicos (polisorbatos)
Aniónicos (alkil-aril sulfonatos,
sulfatos orgánicos)
Zona F
Talleres,
almacenes, locales
técnicos
Hipoclorito Sódico al 0,5% - 1%
(5.000 - 10.000 ppm)
Polvo abrasivo clorado
Alcohol 70% o derivados
fenólicos
No iónicos (polisorbatos)
Aniónicos (alkil-aril sulfonatos,
sulfatos orgánicos)
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Tabla 4. Método por Zona
Métodos
Suelos
Superficies
1º Barrido humedo
Zona A
2º Limpieza con solución
Altamente Protegida detergente + agua
3º Desinfección
1º Limpieza con solución
detergente + agua
2º Desinfección igual que suelos
(en superficies metálicas se
empleará un desinfectante de
amplio espectro)
1º Barrido humedo
2º Limpieza con solución
detergente + agua
3º Desinfección
1º Limpieza con solución
detergente + agua
2º Desinfección igual que suelos
(en superficies metálicas se
empleará un desinfectante de
amplio espectro)
Zona B
Área Protegida
Zona C
1º Barrido humedo
Área Administrativa y
2º Limpieza con solución
de no contacto con
detergente + agua
enfermos
Zona D
Área de Hostelería
1º Barrido humedo
2º Limpieza con solución
detergente + agua
3º Desinfección
1º Limpieza con solución
detergente + agua
1º Limpieza con desengrasante
2º Desinfección con gamuza
impregnada en lejía
Zona E
1º Barrido humedo
Vestuarios y cuartos
2º Limpieza con solución
de baño (excepto los
detergente + agua + lejía
de la zona A y B)
Limpieza con solución detergente
+ agua + lejía
Lavabos, bañera e inodoros con
polvo abrasivo clorado
Zona F
Talleres, almacenes,
locales técnicos
1º Limpieza con solución
detergente + agua
1º Barrido humedo
2º Limpieza con solución
detergente + agua
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Tabla 5. Periodicidad por Zona
Periodicidad
Zona A
Altamente Protegida
Zona B
Área Protegida
Zona C
Área Administrativa y
de no contacto con
enfermos
Zona D
Área de Hostelería
Área quirúrgica: después de cada intervención y al empezar y
finalizar la joranda.
Hemodiálisis y UCI: en cada turno de enfermería
Resto: 2 veces al día y cuantas veces sea necesario a
requerimiento del responsable de la unidad
Una vez a fondo en turno de mañana o al alta del enfermo
Paredes y techos mensual
Rejillas A/A semestrales
Cristales mensual
Suelos y superficies una vez al día
Paredes y techos trimestral
Mantenimiento durante su funcionamiento
Paredes y techos mensual
Zona E
Vestuarios y cuartos de
2 veces al día
baño (excepto los de la
zona A y B)
Zona F
Talleres, almacenes,
locales técnicos
Talleres diariamente
Almacenes y locales técnicos 3 veces por semana
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2.4.2 DISPOSICIONES LEGALES Y NORMAS APLICADAS
A la hora de contemplar el conjunto de disposiciones legales se pueden distinguir dos
aspectos diferenciales como son:
La relación mercantil entre la empresa y el Servicio Andaluz de Salud. Se estará a lo
dispuesto en:
Ley 30/2007 L.C.S.P. (Ley de Contratos del Sector Público, que entró en vigor el
30/04/08 derogó (salvo los artículos 253 a 260) al T.R.L.C.A.P., vigente hasta
entonces
Pliego de cláusulas administrativas y de Prescripciones técnicas, esquema ejemplo:
I. ELEMENTOS DEL CONTRATO
1. Régimen jurídico del contrato.
2. Objeto del contrato.
3. Presupuesto de licitación y precio del contrato.
4. Existencia del crédito.
5. Plazo de ejecución.
6. Capacidad y solvencia del empresario para contratar.
6.1. Aptitud y Capacidad.
6.2. Solvencia.
7. Perfil de contratante.
II. ADJUDICACIÓN DEL CONTRATO
8. Procedimiento de adjudicación y tramitación del expediente.
9. Presentación de las proposiciones.
9.1. Lugar y plazo de presentación.
9.2. Forma de presentación.
9.2.1. Sobre nº 1: Documentación acreditativa de los requisitos previos.
9.2.1.1. Carpeta 1: Documentación General.
9.2.1.2. Carpeta 2: Documentación Técnica.
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9.2.2. Sobre nº 2: Documentación relativa a los criterios de adjudicación valorados mediante
un juicio de valor.
9.2.3. Sobre nº 3: Documentación relativa a los criterios de adjudicación valorados mediante
la aplicación de fórmulas.
10. Selección del contratista y adjudicación.
10.1. Recepción de documentación.
10.2. Comisión Técnica.
10.3. Certificación y calificación de documentos.
10.4. Informe técnico de valoración de los criterios de adjudicación cuya ponderación dependa
de un juicio de valor.
10.5. Apertura de proposiciones.
10.6. Clasificación de las ofertas
10.7. Documentación previa a la adjudicación.
10.8. Adjudicación del contrato.
11. Formalización del contrato.
III. EJECUCIÓN DEL CONTRATO
12. Responsable del contrato.
13. Ejecución del contrato.
14. Obligaciones laborales, sociales y económicas del contratista.
15. Seguros.
16. Plazos y penalidades.
17. Recepción.
18. Abono del precio.
19. Abono de intereses de demora y costes de cobro.
20. Propiedad de los trabajos realizados.
21. Modificación del contrato.
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22. Resolución del contrato.
IV. PRERROGATIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN, JURISDICCIÓN Y
RECURSOS
23. Prerrogativas de la Administración.
24. Jurisdicción competente y recursos.
25. Recurso especial en materia de contratación.
V. ANEXOS
La relación laboral que mantiene la empresa con cada uno de sus trabajadores. Que
se regirá por:
Texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.
Convenio Colectivo de aplicación
Acuerdo Marco Sectorial Estatal del sector de limpieza de edificios y locales
Principales modificaciones sufridas por el T.R.L.E.T.
Tabla 6. Modificaciones en el TRLET
Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley del Estatuto de los Trabajadores. (Actualmente vigente con algunas modificaciones).
Pacto de Toledo del 96 que garantizaba la revalorización de las pensiones y establecía la división de
fuentes en la financiación de la seguridad social.
Acuerdo Interconfederal de 1997 para la Estabilidad en el Empleo (AIEE). Sindicatos-Patronal.
Reforma del tiempo parcial de 1998.
Aumento de la cotización de los contratos temporales. 1999
Acuerdo de pensiones CC.OO.-patronal-gobierno del PP del 2001.
Reforma laboral del 2001: se precarizaron más algunos contratos (a tiempo parcial, de formación,
inserción...), se extendió el despido objetivo, se aprobaron nuevas rebajas de cotizaciones
empresariales y se dificultar el acceso a la prestación por desempleo.
Real Decreto Ley 5/2002, de 24 de mayo, de medidas urgentes para la reforma del sistema de
protección por desempleo y mejora de la ocupabilidad (recortes en el acceso al subsidio agrario,
supresión parcial de los salarios de tramitación). (2)
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Real Decreto Ley 5/2006, de 9 de junio, para la mejora del crecimiento y del empleo.
Ley Orgánica 3/2007 para la igualdad definitiva de hombres y mujeres.
Reforma Laboral 2010. Real Decreto-ley 10/2010, de 16 de junio, de medidas urgentes para la
reforma del mercado de trabajo.
Reforma Negociación Colectiva. Real Decreto-ley 7/2011, de 10 de junio, de medidas urgentes
para la reforma de la negociación colectiva.
Medidas urgentes para el empleo. Real Decreto-ley 10/2011, de 26 de agosto, de medidas urgentes
para la promoción del empleo de los jóvenes, el fomento de la estabilidad en el empleo y el
mantenimiento del programa de recualificación profesional de las personas que agoten su
protección por desempleo.
Reforma Laboral 2012. Real Decreto-ley 3/2012, de 10 de febrero, de medidas urgentes para la
reforma del mercado laboral.
Reforma Laboral 2012. Corrección errores. Corrección de errores del Real Decreto-ley 3/2012, de
10 de febrero, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral
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MEMORIA
2.5 BIBLIOGRAFÍA
1. Lluís Cuatrecasas, Lean Management: Volver a empezar, Gestión 2000, Barcelona,
(2005)
2. James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking, Gestión 2000, Barcelona, (2005)
3. http://www.navactiva.com/web/es/descargas/pdf/acal/vsm_filosofia_Lean.pdf
4. https://www.agpd.es/portalwebAGPD/canaldocumentacion/informes_juridicos/
consentimiento/common/pdfs/1999-0000_Tratamiento-de-la-huella-digital-de-lostrabajadores.pdf
5. Alfredo Caso Neira, Técnicas de medición del trabajo, Fundación Confemetal, Madrid
(2006)
6. http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/Rev_
INSHT/2001/14/artFondoTextCompl.pdf (Datos antropométricos de la
población laboral española)
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2.6 PROGRAMAS DE CÁLCULO
Para los cálculos del presente Proyecto, se ha utilizado el software Microsoft Excel en su
versión 2007.
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2.7 ANÁLISIS DE SOLUCIONES
La gestión Lean o ajustada, basada en el TPS (Toyota Production System), tiene como
elemento clave la eliminación de toda actividad o consumo de recursos innecesario para
que el cliente valore el producto. Su principal premisa, en la que basa toda su filosofía, es la
eliminación del desperdicio.
Aunque sus antecedentes se ubican en la década de los cincuenta en Japón, no fue hasta los
años noventa cuando se acuñó el término Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta), por
tres investigadores americanos en la obra titulada “The Machine that changed the World”.
A través de los años, la Manufactura Esbelta, Gestión Lean o como se quiera llamar
llamarla, ha probado su eficacia en el área de producción como una herramienta que
garantiza disminución de todo tipo de desperdicios dentro de una entidad, y por tanto alta
eficiencia operativa. A través de las siguientes páginas, el se definirá ¿Qué es? ¿Dónde
surge?, sus principios fundamentales, sus herramientas así como la posibilidad de extrapolar
sus principios a una empresa de servicios.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA GESTIÓN LEAN
Aún en nuestros días existen grandes confrontaciones entre estadounidenses y japoneses
acerca de quién inventó o dónde surgieron verdaderamente los conceptos o principios en
los cuales se basa la Gestión Lean. Sin lugar a dudas, muchos de éstos fueron desarrollados
por Henry Ford con su sistema de producción en línea a inicios del siglo XX, con lo cual
aportó la estandarización de partes y los sistemas comunes de medición, que no existían en
la época artesanal, y con lo cual redujo costes, usó operarios poco cualificados en
operaciones pequeñas y estableció el flujo (uno de los conceptos básicos de la Gestión
Lean). En ese momento estas innovaciones de Henry Ford desarrollaron y revolucionaron
totalmente la industria automotriz, el modelo T mostró la optimización de un modelo y
redujo mucho los costes con sus sistemas de producción.
Figura 5. Henry Ford y el Ford T
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En aquel momento surgió otra empresa en los Estados Unidos, General Motors que
comenzó a ofrecer más variedades de modelos y le quitó mercado a Ford. Aunque con la
misma problemática que tenía la producción de Ford:
•
Máquinas muy especializadas
•
Costes de almacenaje en continuo crecimiento
•
Grandes espacios de planta sin una utilización productiva
•
Cambios de diseño muy costosos
Terminada la Segunda Guerra Mundial, en Japón con pocos recursos pero con grandes
especialistas como William Edwards Deming, gurú de la calidad, Joseph M. duran, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo o Eiji Toyoda, entre otros, se empezó a visualizar las cosas desde otra
perspectiva. Para poder competir en el mercado automotriz de la posguerra comenzaron a
hacerlo con pocos modelos y pocos recursos, pero fueron optimizando sus sistemas de
producción.
En esa época, E.E.U.U. abrió sus fronteras y se concentró en el mercado mundial, por lo
que no fue hasta finales de los años 80 que se da cuenta que Japón le estaba quitando una
cuota importante del mercado en la industria automotriz.
Entonces surge el interés estadounidense por saber qué había hecho Japón pues hasta ese
momento Estados Unidos continuaba con sus mismos métodos de producción y sistemas.
Cuando los norteamericanos se plantean averiguar qué estaban haciendo los japoneses
diferente a ellos, desde el M.I.T. (Instituto Tecnológico de Massachusetts) se crea un
equipo formado por James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos a quienes mandan a
Japón a estudiar qué estaba pasando en la industria automotriz japonesa.
Toyota y otras grandes empresas, básicamente industriales, lideraron en las últimas décadas
del siglo XX un nuevo estilo de gestionar sus procesos realmente innovador, que les dio el
liderazgo mundial en el sector del automóvil primero y en otros sectores, después. Toyota,
como alma máter de este nuevo estilo, desarrolló un sistema de gestión de sus procesos
industriales que le permitió ofrecer bienes y servicios más ajustados a los deseos del cliente,
con mucha mayor rapidez, aun coste más bajo y con la calidad asegurada.
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Con esta nueva gestión implantada y perfeccionada de forma continua, Toyota, que en los
años cincuenta no estaba ni siquiera entre los diez primeros en el ranking mundial de
fabricantes de automóviles, alcanzó el segundo lugar en volumen de actividad detrás de la
General Motors y estaba considerada la empresa mejor gestionada del mundo.
JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)
Justo a Tiempo es una filosofía que consta de teorías básicas sobre la manera correcta de
fabricar y la manera correcta de hacer negocios con los proveedores y los clientes, que
conducen a una fabricación eficaz y productiva. La esencia de ésta puede definirse
utilizando dos expresiones que resumen los aspectos positivos del JAT: el “hábito de ir
mejorando” y la “eliminación de prácticas derrochadoras”.
El “hábito de ir mejorando” simboliza que continuamente hacemos las cosas mejor, el
énfasis aquí está en “hacer” más que en “tratar de hacer”. La segunda expresión es
“supresión de prácticas desperdiciadoras” es decir, identificar y eliminar paulatinamente las
prácticas despilfarradoras.
Más allá de esto, trabajar con JAT es repensar y cambiar la forma en que se hacen las cosas.
Significa un nuevo “modus operandi” para revelar verdaderos problemas, de manera tal
que se haga algo al respecto.
Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota,
desplegó este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir
pequeñas cantidades de automóviles. Esta era una forma de producir completamente
diferente a la utilizada en los estados unidos, donde se hacían grandes cantidades de
automóviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades
requeridas debían manejarse en el período apropiado, en las sucesivas etapas del proceso.
El resultado de la creación e implantación del sistema Justo a Tiempo trajo como resultado
una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de producción. Este es
el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicación de las técnicas
Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos populares de producción.
Taiichi Ohno como director de la planta desarrolló este concepto para disponer de un
sistema eficaz ante la escasez de materias primas. Las necesidades derivadas de la postguerra llevaron a Taiichi a emplear la observación, la imaginación y el sentido común. Esto
derivó su reflexión hacia cómo se producía y cuáles eran las rutas que seguían los productos
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durante el proceso. Una vez que estalló la guerra de Corea, Ohno se preocupó por la forma
en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto, cómo iban a hacer los
proveedores para suministrar lo necesario ante la escasez de materia prima. Pensó cómo
haría para que en cada proceso le llegara la cantidad necesaria en el momento que estos lo
precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los pasos anteriores y si esto se
atrasaba también lo harían las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las conclusiones de
su pensamiento lo llevaron a enfocarse en:
1.- El flujo de la producción
2.- La continuidad en la materia prima.
3.- El equilibrio debido a la escasez de recurso.
FILOSOFIA DEL JAT
Justo a tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más
materia prima o productos terminados, que el mínimo requerido para una operación fruida.
El almacenamiento es con frecuencia un enemigo escondido para una operación sana;
cuando materia prima o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte,
representan una parte del capital de la empresa que no está generando valor; además de esta
pérdida está en riesgo, inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y
envejecimiento en el diseño.
La metodología Justo a Tiempo, es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo
de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración y
entrega de productos terminados. La filosofía Justo a tiempo tiene como objetivo principal
lograr un proceso continuo sin interrupciones en el proceso de producción.
Para alcanzar este objetivo el sistema Justo a
tiempo total necesario que va desde el inicio
producto terminado. Parte del propósito de
minimización de las tareas que no añaden valor,
tamaño de los lotes de producción.
Tiempo contempla la minimización del
de fabricación hasta la facturación del
optimizar la producción, mediante la
restando importancia a la optimización y
Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidos
considerablemente, debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectados
los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso de producción
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lo que permite modificar en cualquier momento la parte del proceso que causa desviación;
otra de las ventajas que ofrece el sistema es que puede reducir inventario, tiempos y costos
de producción, al mismo tiempo que mejora la calidad de los productos y servicios.
El JAT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como
catalizadora, por medio del grupo de acción de la industria automotriz (GAIA) fuera de
esta industria las empresas norteamericanas más conocidas entre las primeras que aplicaron
el JAT son Omark Industries, Black and Decker y Hewlett- Packard.
BIOGRAFIA DE TAIICHI OHNO
Taiichi Ohno, fue el hombre pionero de la implantación justo a tiempo en Toyota Motors.
Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento de tecnología
mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y entró a trabajar en la planta de hilados y tejidos
Toyoda.
Así lo hizo hasta 1942 donde una vez disuelta ésta, fue trasladado a Toyota Motors como
jefe del taller de máquinas. En 1947 estaba a cargo del taller de fabricación número 2 en la
planta de Koromo, allí hizo modificaciones introduciendo máquinas en líneas paralelas en
forma de L y estableciendo multi-especialización de los obreros.
En 1950 con el inicio de la guerra de Corea, los Estados Unidos decidieron reciclar parte de
sus camiones que estaban en el sudeste asiático y fabricar algunos nuevos. Toyota fue la
elegida para esta tarea. A fin de 1959 había dos departamentos de producción, el primero
era de fundición y forjado y el segundo que dirigía Taiichi era el de fabricación y montaje,
ahí empezó a emplear el Justo a Tiempo (JAT). En 1959 se terminó la planta de
Motomachi y lo nombraron director, el JAT ya se empleaba en el taller de máquinas,
prensado y la cadena de montaje. En 1962 lo nombran director general de la planta
principal y el JAT se extiende a los procesos de fundición y forjado.
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2.7.1 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN LEAN
Si se quiere tener una visión clara de lo que gestión Lean representa, es inevitable hablar de
Muda. Muda significa “despilfarro”, específicamente toda aquella actividad humana que
absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de
artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos
obrantes, pasos en el proceso que realmente no son necesarios, movimientos de empleados
y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de personas en
espera porque otra actividad no se ha acabado a tiempo, y bienes y servicios que no
satisfacen las necesidades del cliente.
La lista establecida por Ohno fue:
•
Defectos en los productos.
•
Sobreproducción de bienes no necesarios.
•
Existencias de productos esperando procesamiento.
•
Procesamiento innecesario.
•
Movimientos de personal no necesarios.
•
Transporte innecesario de productos.
•
Esperas de los empleados debidas a que se debe finalizar una actividad precedente.
Algunos autores añaden un octavo muda:
•
Talento Humano desaprovechado.
Womak y Jones en su libro “Lean Thinking” también añaden uno más a la lista de Ohno:
•
Diseño de bienes y servicios que no responden a las necesidades de los usuarios
Las claves del pensamiento Lean, pueden resumirse en cinco principios:
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•
•
•
•
•
MEMORIA
Especificar con precisión el concepto de valor para cada producto o
servicio específico.
Identificar el flujo de valor para cada producto o servicio
Hacer que el valor fluya sin interrupciones
Dejar que el consumidor/cliente atraiga hacia sí (pull) el valor procedente
del fabricante/prestador del servicio
Perseguir la perfección.
ESPECIFICAR EL VALOR
El punto de partida básico para el pensamiento Lean es el valor. El valor sólo puede
definirlo el consumidor final, y solamente es significativo cuando se expresa en términos de
un producto específico (un bien o un servicio o incluso ambos a la vez) que satisface las
necesidades del consumidor/cliente a un precio concreto, con la calidad adecuada y en un
momento determinado.
El valor lo crea el productor. Desde el punto de vista del cliente, esta es la razón por la que
existen productores. Sin embargo, por multitud de razones, es complicado definir el valor
de modo preciso por parte de los productores. Si bien aunque las líneas de trabajo de una
empresa concreta fijen su objetivo en aportar calidad al producto, el valor va mucho más
allá de la calidad, comprende también la rapidez de entrega, el precio adecuado, la ausencia
de errores, etc.
La calidad es un concepto que a lo largo del tiempo, como se refleja en la siguiente tabla, ha
ido variando su significado:
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Tabla 7. Evolución del concepto Calidad
Etapa
Concepto
Finalidad
Satisfacer al cliente.
Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al artesano, por
coste o esfuerzo necesario para ello.
el trabajo bien hecho
Crear un producto único.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no importando que Satisfacer una
sean
de
calidad gran demanda de bienes.
(Se identifica Producción con Calidad).
Obtener beneficios.
Garantizar
Asegurar la eficacia del armamento sin la disponibilidad de un
Segunda Guerra
importar el costo, con la mayor y más rápida armamento eficaz en la
Mundial
producción (Eficacia + Plazo = Calidad)
cantidad y el momento
preciso.
Posguerra
(Japón)
Minimizar costes mediante
la Calidad
Hacer las cosas bien a la primera
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
(Resto del
mundo)
Satisfacer la gran demanda
de bienes causada por la
guerra
Producir, cuanto más mejor
Control de
Calidad
Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades
evitar la salida de bienes defectuosos.
técnicas del producto.
Satisfacer al cliente.
Sistemas
y Procedimientos de
la
Aseguramiento
organización para evitar que se produzcan Prevenir errores.
de la Calidad
bienes defectuosos.
Reducir costes.
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Ser competitivo.
Calidad Total
Satisfacer tanto al cliente
Teoría de la administración empresarial externo como interno.
centrada en la permanente satisfacción de las
Ser altamente competitivo.
expectativas del cliente.
Mejora Continua.
¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL DEFINIR EL VALOR CORRECTAMENTE?
En parte porque la mayoría de empresas quieren hacer lo que ya están haciendo y en parte
porque muchos clientes sólo saben pedir algunas variantes de lo que ya están consumiendo.
Simplemente empiezan en el lugar incorrecto y llegan a un destino incorrecto. Luego, una
vez que tanto fabricantes como clientes deciden replantearse el concepto de valor, recurren
a las fórmulas tradicionales: menor coste, mayor variedad de productos a través de la
personalización, entrega instantánea,… en lugar de analizar el valor conjuntamente y
plantearse una valiente reflexión acerca de lo que realmente es necesario.
Otra razón por la que las empresas encuentran difícil conseguir valor de forma correcta es
que mientras la creación de valor fluye con frecuencia a través de muchas de ellas, cada una
tiende a definir el valor de un modo distinto que se adecue a sus necesidades específicas.
Cuando estas definiciones distintas se totalizan, el resultado no es la suma de ellas.
Una vez se haya hecho el planteamiento inicial de valor, se debe revisar permanentemente
el concepto del valor. Los equipos encargados deben cuestionarse periódicamente si
realmente se ha llegado a la mejor respuesta.
La tarea más importante en la especificación de valor, una vez se definido completamente
el servicio, es la determinación de un coste objetivo basado en la cantidad de recursos y
esfuerzos necesarios para producir ese servicio con unas capacidades y especificaciones
determinadas si todo el muda visible se eliminara del proceso.
Las empresas establecen los precios basándose en lo que ellas creen que el mercado puede
soportar. A partir de aquí, se va retrocediendo para determinar unos costes aceptables que
garanticen un margen de beneficios adecuado. Este proceso se debe llevar a cabo siempre
que se empiece con el desarrollo de un nuevo producto o servicio.
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Una vez establecido el coste objetivo para un servicio o producto específico, se debe
examinar con detenimiento cada uno de los pasos del flujo de valor de todas las actividades
incorporadas al mismo.
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2.7.2 EL FLUJO DE VALOR
Este método se basa en una simple premisa. Dado que las actividades que no pueden
medirse no pueden gestionarse adecuadamente, las actividades necesarias para crear, lanzar
las órdenes y producir un producto o servicio específico que no puedan identificarse,
analizarse y vincularse conjuntamente con precisión, no pueden cuestionarse, mejorarse o
incluso eliminarse. La mayor parte de la atención de la gestión empresarial tradicional, se
ha dirigido históricamente a la gestión de asociados: procesos, departamentos o empresas.
Sin embargo lo realmente necesario, es gestionar flujos de valor completos para bienes y
servicios específicos.
El objetivo inicial al crear un mapa del flujo de valor (VSM Value Stream Map) que
identifique todas las acciones necesarias para diseñar, solicitar y fabricar un producto o
desarrollar un servicio concreto, es clasificar estas acciones en tres categorías
•
•
•
Aquellas que realmente crean valor de acuerdo con la percepción del
consumidor.
Aquellas que no crean valor, pero que son necesarias (por ahora) para el
desarrollo del producto o servicio. Son los denominados Muda Tipo 1,
todavía no pueden eliminarse.
Aquellas acciones que no crean valor según la percepción del consumidor.
El Muda Tipo 2, puede ser eliminado inmediatamente.
El “Value Stream Map”, el mapa de la cadena de valor, es el documento que resulta de
cartografiar la cadena de valor de una familia de productos. Tan importante como el mapa
es el proceso de su elaboración. A lo largo del mismo se van a observar las actividades por
las que pasa el producto con una óptica que va a facilitar la eliminación de las causas raíz
del despilfarro.
Valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Siempre que se entrega un
producto o un servicio a un cliente, hay detrás una cadena de valor. La cadena de valor es el
conjunto de actividades (con y sin valor añadido) que han sido necesarias para, mover el
producto a través de toda la organización, desde el diseño y la producción hasta la
distribución y la entrega al cliente.
El VSM se comenzó a utilizar en Toyota. A partir de 1998 se empieza a difundir fuera de
esta empresa. Hoy se ha convertido en una de las principales herramientas del viaje a
recorrer por cualquier organización “Lean”.
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En el VSM se representan tanto el flujo de materiales como el flujo de información y las
relaciones que existen entre ambos. Es una herramienta sencilla que permite una visión
panorámica de toda la cadena de valor. Se trata de una herramienta cualitativa en la que los
datos se empLean para crear sentido de urgencia.
En el VSM se representa también el flujo de la información: Las previsiones, programas y
pedidos del cliente, y su frecuencia. Análogamente se recogen las previsiones y pedidos de
la empresa hacia sus proveedores.
El VSM recoge también la línea de tiempos: Tiempos “VA” en los que se genera valor
añadido y el resto de tiempos “NVA” o de “no valor añadido”. La comparación entre los
tiempos totales de valor añadido y totales de no valor añadido es esclarecedora, siempre
sorprendente y además un excelente indicador del potencial de mejora.
El VSM es una herramienta esencial para trascender la noción de proceso, esto es, ver y
pensar en flujos de información y material y no en procesos aislados. Es una forma de ver,
y de aprender a ver, lo que está pasando realmente en la empresa.
A continuación, se exponen diversas técnicas o herramientas para identificar modos de
mejorar los flujos, tratando de eliminar las causas raíz del desperdicio, utilizando así el
tiempo, talento y recursos de manera más eficiente, para que de esta manera fluya el valor
sin interrupciones.
Figura 6.- Ejemplo de VSM
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2.7.3 TÉCNICAS APLICABLES
Todas las actividades: el diseño, la creación, los pedidos y el suministro de cualquier bien o
servicio se pueden hacer fluir. Cuando empezamos a pensar en cómo podemos alinear
todas las fases esenciales para conseguir que una tarea se lleve a cabo en el marco de un
flujo continuo, sin movimientos superfluos, ni interrupciones, ni lotes, ni colas, todo debe
cambiar.
La forma de trabajar en equipo, el tipo de instrumentos o herramientas que utilizamos en
nuestro trabajo, el tipo de carreras profesionales que buscamos, la naturaleza de las
empresas así como sus vínculos entre ellas y la sociedad son algunos de los aspectos
susceptibles de cambiarse inicialmente.
La aplicación del flujo al abanico completo de actividades humanas, no es fácil ni
automático. De entrada, es difícil para la mayoría de directivos, ver siquiera el flujo de valor
y, por tanto comprender el valor del mismo. Una vez se comienza a ver, se deben superar
muchos problemas de orden práctico para introducirlo y mantenerlo. Sin embargo, como
ha quedado demostrado a lo largo de los últimos años, los principios del flujo pueden
aplicarse a cualquier actividad y las consecuencias son siempre espectaculares.
La cantidad de esfuerzo humano, tiempo, espacio, instrumentos y existencias necesarias
para diseñar y suministrar un determinado bien o servicio pueden generalmente reducirse a
la mitad muy rápidamente.
Una vez se ha definido el valor y se ha identificado la totalidad del flujo de valor, el primer
paso es concentrarse en el objeto real, en nuestro caso la prestación del servicio desde el
diseño del mismo hasta la completa ejecución, y no perderlo de vista desde el principio al
fin.
El segundo paso, que hace posible el primero, es ignorar los límites tradicionales de puestos
de trabajo, carreras profesionales, funciones, departamentos y empresas, para así constituir
una verdadera acción Lean, que elimine todos los impedimentos al flujo continuo.
El tercer paso es replantear prácticas y herramientas específicas que eliminen flujo hacia
atrás, desechos e interrupciones de todo tipo, para que el diseño, pedidos y ejecución de los
servicios pueda seguir avanzando de forma continua.
Estas tres etapas se deben llevar a cabo conjuntamente. La auténtica necesidad es
desembarazarse del sistema y empezar de nuevo sobre una nueva base.
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El planteamiento Lean es crear equipos de producto verdaderamente especializados, que
posean todas las capacidades necesarias para realizar en área concreta y en un plazo breve
de tiempo, la especificación de valor, el diseño, la ingeniería al detalle, las compras, la
planificación de la producción. Esto permite a los equipos de desarrollo estandarizar las
tareas para que un equipo siga siempre el mismo enfoque. Cuando se actúa así, es posible
medir de forma precisa el tiempo total de producción y mejorar de forma constante la
propia metodología de diseño.
Contra lo que se pueda pensar, los equipos de producto especializados, no tienen que ser
grandes como se podría prever. Es más, cuanto más pequeños se puedan hacer, tanto
mejor. No es necesario un grupo de especialistas con habilidades específicas. La mayoría de
profesionales de marketing, ingeniería, compras y producción poseen capacidades mucho
más amplias de lo que nunca han imaginado, admitido o permitido poner en práctica.
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2.7.3.1 TAKT TIME
Bajo la influencia del movimiento de reingeniería de principios de los años noventa, un
determinado número de empresas integró Ventas y Programación en un solo
departamento, para que los pedidos pudieran procesarse más rápidamente, que nunca
tuvieran que rechazarse, ponerse en cola o cancelarse, de esta manera se aseguraban que
fluía.
En la gestión Lean, Ventas y Planificación de la Producción son miembros esenciales del
equipo de producto, para que tanto los pedidos como el producto, puedan fluir sin
problemas.
Una técnica clave para implementar este enfoque es el concepto de Tiempo de Tacto o
Takt Time que se encarga de sincronizar de forma precisa, el ritmo de producción al ritmo
de demanda de los clientes. Es importante que se defina siempre el Takt Time de forma
exacta y que organicemos toda la secuencia de producción de forma precisa de acuerdo con
el Takt Time.
Dentro de las iniciativas Lean, los intervalos de producción o prestación del servicio
creados a partir del cálculo del Takt Time, se publicitan claramente bien por medio de una
pizarra o similar, o con algún medio de visualización electrónica. La visualización completa,
de forma que todo el mundo pueda ver cómo marcha la cadena de producción o el
desarrollo del servicio en cada momento, es una premisa Lean fundamental, la
transparencia.
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2.7.3.2 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM)
Tal y como explicamos algunas páginas atrás, donde se hablaba de la importancia del flujo
de valor, se hace inevitable hablar acerca del flujo de valor y no hacerlo de su principal
herramienta, el VSM.
Por cadena de valor, se entienden todos los pasos, actividades u operaciones (que agregan o
no agregan valor) requeridas para fabricar un producto o prestar un servicio desde los
proveedores hasta el cliente final.
Es una herramienta que por medio de simples iconos y gráficos, muestra la secuencia y el
movimiento de la información, materiales y las diferentes operaciones que componen la
cadena de valor.
En el VSM se asignan indicadores Lean a cada una de las operaciones con el fin de conocer
el estado actual y poder identificar oportunidades de mejora.
Tipos de flujo existentes en la cadena de valor:
Flujo de materiales, desde cuando se reciben las materias primas de los proveedores
hasta la entrega final del producto al cliente.
Flujo de información, soporta y direcciona el flujo a través de los procesos u
operaciones para la transformación de los materiales a productos terminados.
Desde cuando el cliente realiza la orden del producto hasta cuando las materias
primas se encuentran listas para ser procesadas en la primera operación.
Flujo de personas y procesos, soportan los otros dos flujos. Es necesario para que
los otros dos flujos se realicen en la compañía y no se detenga la producción.
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Símbolos utilizados:
Tabla 8.- Flujos de materias
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Tabla 9.- Flujos de información
Tabla 10.- Símbolos generales
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2.7.3.3 LAS 5S’S
El nombre hace referencia a una técnica compuesta por 5 etapas. Los cinco pasos, con sus
nombres japoneses, son los siguientes:
1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de
trabajo y descartar estos últimos.
2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después
del Seiri.
3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
Figura 7.- Las 5 S
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Seiri (SEPARAR) El primer paso, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo
en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto último. Debe
establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En el lugar de trabajo puede
encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario
sólo se necesita un número pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca
o solo se necesitarán en un futuro distante. Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso,
productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y
partes, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes,
tarimas, cajas y otros ítems.
Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
próximos 30 días. Con frecuencia, Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas.
Seleccione un área, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera
innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando
no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja
sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de
etiquetas rojas.
Al final de la campaña Seiri, todos los responsables de dirección deben reunirse y echar un
buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros desperdicios y comenzar
a llevar a cabo el Kaizen1 para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. La
eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja
espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez
descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe
determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el lugar de trabajo:
partes y suministros, trabajo en proceso, etc. Seiri, también puede aplicarse a las personas
que trabajan en oficinas.
Por ejemplo, un escritorio típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se
colocan en estos cajones en forma indiscriminada; pueden encontrarse no sólo lápices,
bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino
también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos,
cintas adhesivas y otros objetos.
1 Kaizen.-En Japonés significa “cambio para mejorar”, se traduce habitualmente al castellano por “mejora
continua”.
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Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con
sólo dos cajones, los artículos de oficina y los artículos personales deben ocupar cada uno
un cajón. A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo,
supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una
goma de borrar, un bloc de papel, y así sucesivamente... Todos los ítems que superan el
número máximo se descartan, es decir, se sacan del cajón y se llevan al área de
almacenamiento para utensilios de oficinas. Cuando se agotan los instrumentos que están
en los cajones, el empleado puede ir a buscar lo que necesite allí. A su vez, facilita el manejo
del inventario y, cuando éste baja al mínimo establecido, ordena más implementos.
Al reducir los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de
revolver la colección de lápices y papeles para llegar a un ítem deseado. Este proceso
desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e
incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.
SEITON (ORDENAR) Una vez que se ha llevado a cabo el Seiri, todos los ítems
innecesarios se han retirado del lugar de trabajo, dejando solamente el número mínimo
necesario. Pero estos ítems que se necesitan, pueden ser elementos que no tengan uso si se
almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no pueden
encontrarse. Esto lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton.
Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar
el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación,
un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino
también el número máximo de ítems que se permite. Por ejemplo, el trabajo en proceso no
puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el
espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para
demarcar el área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo,
cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se
apilen más de cinco.
Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la
producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede
consumir el proceso siguiente. De esta forma, Seiton garantiza el flujo de un número
mínimo de ítems en el Gemba2 de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar,
primeros en salir”.
2
Gemba.- Literalmente lugar de trabajo
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Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra empresa. Cuando
se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en
proceso que está en espera, creando una línea lateral. Dejen un número mínimo en la línea
lateral y devuelvan todos los ítems en exceso al proceso anterior". Una montaña de láminas
metálicas prensadas tenían que devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían
que realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una atmósfera
similar a una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que
cuanto más duro trabajen, mayor será la cantidad de dinero que pierda la empresa".
Los ítems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. En otras
palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el lugar de
trabajo también debe tener su destino señalado. Las marcas en el suelo, paredes o en las
estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso,
herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el suelo para delinear el área para las cajas que
contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el
volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas
señaladas se hace evidente instantáneamente.
Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y
regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben
almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso. Los pasillos también
deberían señalizarse claramente con pintura. Al igual que otros espacios se designan para
suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el tránsito: No debe dejarse nada
allí. Debe estar completamente despejado de manera que se destaque cualquier objeto que
se deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la anormalidad y
emprender así la correspondiente acción correctiva.
SEISO (LIMPIAR) Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y
herramientas, lo mismo que suelos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay
un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite,
hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin
embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite,
una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones
(debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo
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(como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase
inadecuados. Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los
operarios, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las
máquinas.
SEIKETSU (SISTEMATIZAR) Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por
medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de protección, así como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de Seiketsu es continuar
trabajando en Seiri, Seiton y Seiso en forma continua y todos los días. Por ejemplo, es fácil
ejecutar el proceso de Seiri una vez y realizar algunas mejoras, pero sin un esfuerzo por
continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Es
fácil hacer sólo una vez el Kaizen en el Gemba. Pero realizar el Kaizen continuamente, día
tras día, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y
procedimientos que aseguren la continuidad de Seiri, Seiton y Seiso. El compromiso y
respaldo de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben
determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo Seiri, Seiton y Seiso, y qué personas
deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planificación.
SHITSUKE (ESTANDARIZAR) Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que
continuamente practican Seiri, Seiton, Seiso y Seiketsu -personas que han adquirido el
hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina. Las 5 S
pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La
esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no
necesitamos en el Gemba (Seiri) y luego se disponen todos los ítems innecesarios en el
Gemba en una forma ordenada (Seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente
limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (Seiso), y los
tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (Shitsuke).
Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el
momento en que llegan a Shitsuke tendrán la disciplina para seguir tales normas en su
trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso de las 5 S recibe el nombre de
autodisciplina.
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en forma
regular. Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores
podrán seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro. Una
vez completo el Seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte,
específicamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Después de haber
trabajado intensamente Seiri, Seiton y Seiso, y de haber visto los mejoramientos en el
Gemba, los empleados empiezan a pensar: "¡Lo que hemos logrado!" y se relajan y lo
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toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo).
Las poderosas fuerzas que están en juego en el lugar de trabajo tratan de ejercer presión
sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la
gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.
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2.7.3.4 GESTIÓN VISUAL (VISUAL MANAGEMENT)
Esta herramienta Fue diseñada por Kiyoshi Suzaki y engloba todas aquellas técnicas que
aseguren la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su puesto de
trabajo.
Básicamente consiste en comunicar visualmente información como:
•
Dónde deben estar las cosas.
•
Cuántas cosas deben estar como máximo en un lugar.
•
Cuál es el modo estándar de hacer algo.
•
Cuál es el estatus del trabajo en curso.
•
Etc.
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2.7.3.5 CONTROL DE CALIDAD EN PUNTO CERO
Es un enfoque del Control de Calidad desarrollado y formalizado por Shigeo Shingo, que
destaca la aplicación de los dispositivos Poka Yoke3.
Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el proceso. Si
existe la adecuada inspección y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se
pueden dar errores, entonces no habrá defectos. Para ello se deben utilizar inspecciones en
la fuente, autochequeos y chequeos sucesivos como técnicas de inspección.
La idea principal de este concepto es la interrupción el proceso cuando ocurre un defecto,
la definición de la causa y su corrección. No es necesario realizar muestreos y aplicar
control estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de defectos.
3
Poka Yoke.- Literalmente a prueba de errores
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2.7.3.6 DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE)
Un Poka Yoke es un dispositivo destinado a evitar errores.
También fueron introducidos por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce
como Sistema de Producción Toyota y aunque con anterioridad ya existían Poka Yokes, no
fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de
calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las
piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa
cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el Poka Yoke:
1. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, todos los conectores
que sólo pueden ser conectados en un sentido (USB).
Figura 8.- Ejemplo de Poka Yoke
2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido;
por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de
los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles
de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una
vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido
con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja
donde se apilaban montones de muelles.
Técnicas Poka Yoke
Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:
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1. Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen
al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite, que paren la cadena
cuando se ha hecho algo mal o que simplemente incorporen nuevos elementos al
puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error.
2. Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen
cuando se ha fabricado un producto defectuoso, que paren la cadena si esto ocurre
o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso.
Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100% incorporando mecanismos
económicos. Por lo tanto, estas técnicas evitan que se cometan errores humanos en dos
ámbitos de trabajo: las actividades de producción (PREDICEN y evitan errores de
producción) y las actividades de supervisión de la producción (evitan errores de
DETECCIÓN).
Tipos de Poka Yoke
Existen tres tipos de PokaYoke
1. Tipo Contacto
El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades físicas para detectar el contacto
o no contacto de una parte en especial.
2. De número constante
En caso de que un número de movimientos o actividades no son hechos, una señal de
error se dispara.
3. De secuencia de desempeño
Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.
Ejemplos de Poka Yoke
Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los responsables de los
procesos, algunos mecanismos más habituales son:
•
Tacos de guía y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma incorrecta
•
Alarmas y señales luminosas que avisen de posibles defectos
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•
Conmutadores de límite para comprobar la posición de las piezas o si éstas se
retiran antes de terminar el proceso
•
Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los productos
•
Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las partes del
proceso
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2.7.3.7 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total, cuyas siglas en ingles son TPM (Total Productive
Maintenance), nace en los años 70, 20 años después del inicio del Mantenimiento
Preventivo.
Metas del Mantenimiento Productivo Total
•
•
•
•
Maximizar la eficacia de los equipos.
Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que diseñan, usan o
mantienen los equipos.
Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del equipo:
Promover el PTM mediante motivación de grupos activos en la empresa.
Medidores de la Gestión del Mantenimiento:
1. Disponibilidad: la fracción de tiempo en que los equipos están en condiciones de
servicio.
2. Eficacia: la fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la
producción.
Objetivos del Mantenimiento Productivo Total:
•
•
•
•
•
Cero averías en los equipos.
Cero defectos en la producción.
Cero accidentes laborales.
Mejorar la producción.
Minimizar los costes.
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2.7.3.8 SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)
Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus
niveles de stock resulta crítico reducir al mínimo los tiempos tanto para los cambios de
herramientas como para las preparaciones.
A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en
consideración cuatro conceptos claves consistentes en:
1. Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación
interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la
máquina o equipo. En tanto que la externa incluye todas aquellas actividades que
pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento.
2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. De
tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina
parada puede adelantársela mientras ésta está en funcionamiento.
3. Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a
representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por tal
motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los
efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir el
ajuste, sino en “eliminarlo” mediante un pensamiento creativo.
4. Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo de
la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar un
diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos
productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo
tiempo. Esto último puede lograrse por dos métodos. El primer método es el
sistema del conjunto. Por ejemplo, en el mismo troquel, se tallan dos formas
diferentes. El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo,
mediante la utilización de varias máquinas de menor costo.
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2.7.3.9 TRABAJO ESTANDARIZADO Y TAKT TIME
Trabajo estandarizado y Kaizen son dos caras de una misma moneda, el primero implica a
los líderes de las líneas de producción estableciendo procedimientos de trabajo
normalizados para sus propios equipos trabajo. Representa la revisión continua de los
procedimientos de trabajo, a fin de lograr la mejora de la eficiencia, calidad y condiciones
del trabajo. Asimismo, permite una sólida base para mantener la productividad y la
seguridad en sus más altos niveles.
El trabajo estandarizado se vale de un elemento crucial, el anteriormente comentado
“tiempo ritmo” (Takt Time). El trabajo estandarizado viene a ser una especie de número
mágico que da las pautas rítmicas en concordancia con el ritmo o comportamiento del
mercado; además, es la base a la cual deberían habituarse todos los miembros de la
organización, toda vez que de la misma manera que se mueve la varita entre subir y bajar, el
takt del mercado varía casi constantemente.
En este contexto, se debe responder, ya que si se produce más que el Takt establecido, se
generará un excedente (sobreproducción) lo cual es uno de los desperdicios menos
convenientes, y si se produce menos, entonces habrá una escasez. Este tiempo “patrón” es
una cifra teórica que permita saber cuánto tiempo se requiere para producir una pieza o una
unidad en cada proceso o fase del mismo. Es el tiempo total de producción expresado
generalmente en segundos, dividido entre el número de partes o unidades que se requiere
producir en serie.
El Takt Time no sólo es la base para el trabajo en los procesos, sino que forma parte de los
tres elementos del Trabajo Estandarizado; siendo los otros dos, el trabajo secuencial y el
inventario estandarizado en los procesos. El primero, está referido a la secuencia
operacional lógica que se requiere para poder lograr la más eficiente forma de hacer el
trabajo. El segundo elemento, se refiere al mínimo “stock” de piezas a la mano que se debe
mantener en un puesto de trabajo, como para permitir lo denominado “flujo suave” en el
proceso, lo cual no es otra cosa que la eliminación de cuellos de botella.
A estos fines, se utilizan tres herramientas básicas que los operarios deben manejar muy
bien y que son las siguientes:
1. La hoja de capacidad de producción.
2. La gráfica de trabajo combinada.
3. La gráfica de trabajo estandarizado.
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La primera, especifica la máxima capacidad de producción de cada máquina del proceso, y
es información determinante en la identificación de los famosos cuellos de botella.
La segunda, indica el flujo del trabajo humano en el proceso, y especifica el tiempo exacto
requerido para cada paso de la operación, y es información importante para asignar la
fuerza laboral en los puestos de trabajo.
La tercera, es un diagrama que muestra la secuencia del trabajo que se realiza en el puesto, e
igualmente indica los otros elementos del trabajo estandarizado; es decir, el T/T y el
número de renglones o inventario en el proceso
Como complemento a estas tres herramientas, se puede agregar la gráfica de operación
estándar, que generalmente tiene su gran utilidad en el caso de nuevos operarios en las
líneas de producción, que no están familiarizados con los métodos y los materiales
utilizados. Esta gráfica enseña paso a paso cada etapa en la secuencia del trabajo, además,
describe los renglones de seguridad industrial, equipos y herramientas, mantenimiento y
manejo de los materiales.
Un factor por demás fundamental en estas consideraciones del Trabajo Estandarizado, es la
multifuncionalidad o polivalencia en los procesos, ya que forma parte de la integración de
los equipos de trabajo, quienes después de establecer sus propios alineamientos, los
cumplen y los mejoran constantemente.
ESTÁNDARES
Existen dos tipos de estándares, los gerenciales y los operacionales. Los primeros están
referidos a las directrices, políticas, reglas, pautas administrativas, etc. Se establecen para
dirigir a los trabajadores y a la organización con propósitos administrativos. En cambio, los
operacionales tienen que ver con la manera o forma en que los trabajadores ejecutan sus
tareas en los puestos de trabajo, con el fin de cumplir con las metas de calidad, costos y
tiempos de entrega para la satisfacción plena del cliente.
Algunos critican la estandarización con un enfoque errado, diciendo que ella atenta contra
el respeto a la gente porque se le imponen cosas que deben cumplir ilimitadamente, lo que
de ninguna manera es cierto. Agregan además, que éstos van contra la naturaleza humana
porque a la gente se les debe dar libertad máxima para que hagan su trabajo como ella
quiera. Una cosa es “controlar” y otra cosa es dirigir. Cuando se habla de controlar, no se
refiere al control de la gente sino de los procesos.
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VENTAJAS DE LOS ESTÁNDARES.
•
Representan la mejor, más fácil y segura manera de ejecutar un trabajo, cualquiera
que él sea. Reflejan el “Know How” y la experiencia acumulada en los trabajadores. La
gerencia asegura que el trabajo se realice de una misma forma siguiendo los mismos
métodos de trabajo, pero permite la mejora continua en la cual, los resultados se convierten
en nuevos estándares.
•
Es la mejor manera de preservar este conocimiento y experiencias, ya que cuando
un trabajador se va de la organización se los lleva con él. Con la estandarización se queda
dentro de la empresa.
•
Permite fácilmente medir el desempeño y hacer comparaciones; con los estándares
la gerencia puede medir el rendimiento y, sin ellos, le resultará mucho más difícil hacerlo.
•
Muestran la relación entre causa y efecto, ya que al no tenerlos, representa una
ocasión para las anormalidades, variaciones, desperdicios, accidentes, y otros efectos
indeseables en los procesos.
•
Establecen la base fundamental para mantener y mejorar, desde el punto de vista
del Kaizen relacionado con el puesto de trabajo. Sin ellos no podríamos saber el progreso o
las mejoras perseguidas. Cuando ocurren desviaciones de los estándares, la gerencia debe
encontrar las causas y regresar a ellos. Si éstos no existen, entonces se deben establecer, y
ello es un rol importante de la gerencia.
•
Establecen objetivos y metas de entrenamiento o desarrollo de los trabajadores.
Cuando los estándares se establecen, se los hace de manera gráfica, ya sea meramente
escritos o con dibujos u otra forma de graficar. Deben colocarse en los puestos de trabajo y
ser conocidos ampliamente por la gente que los ocupa.
•
Permiten la auditoría o el diagnóstico. No sólo para los supervisores quienes deben
cuidar el cumplimiento de los mismos, sino para la gerencia en cualquier momento.
Cuando los líderes o supervisores disponen de ellos, pueden a manera de lista de
verificación, realizar las inspecciones en cada puesto para constatar que se cumplen o si han
cambiado como producto de una mejora introducida.
•
Representan el mejor medio para detectar la recurrencia de las anormalidades o
errores en los procesos, y minimizan la variación.
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2.7.3.10 NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (HEIJUNKA)
Heijunka significa nivelación de la producción.
El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda comercial
produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea. Es el
principio «one piece flow». Además, la práctica de Heijunka también permite la eliminación
de los mudas favoreciendo la normalización del trabajo.
¿Por qué la práctica de Heijunka, un principio fundamental del Lean-manufacturing,
conlleva una inmensa productividad? Para amortizar mejor las inversiones fijas de las líneas,
es necesario maximizar la utilización de los medios (fábricas, superficies y máquinas)
utilizándolas mejor para producir más con los medios existentes.
Figura 9.- Ejemplo de Heijunka, línea flexible de montaje
Esto se hace pasando de una línea dedicada a un solo producto, por tanto sensible a las
variaciones de ventas, hacia a una línea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos.
Las variaciones de la demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la
herramienta de producción: hay menos variaciones y variabilidad.
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En resumen, Heijunka permite «alisar» la carga de las líneas mezclando el orden de
fabricación de los productos, lo cual facilita la estabilidad y la normalización del trabajo. El
segundo objetivo de Heijunka es ensamblar modelos diferentes en la misma línea
eliminando al mismo tiempo los Mudas gracias a la normalización del trabajo. La aplicación
de Heijunka permitirá producir en el orden de la demanda del cliente. La práctica de
Heijunka reparte y equilibra la producción en los medios disponibles, en lugar de someter
los medios dedicados a las variaciones de la demanda.
En contra de las ideas preconcebidas, es más fácil optimizar el equilibrado de los puestos
cuando las líneas son multimodelo: ¿por qué? Un trabajo más importante en un producto
se compensa con un trabajo más ligero en el siguiente: las tareas elementales se multiplican
y fragmentan y, por tanto, son más fácilmente divisibles en unidades elementales.
Multiplicando las tareas, repartiéndolas mejor y normalizándolas gracias a un alisamiento
estudiado, se consigue utilizar mejor el tiempo de trabajo disponible para la creación de
valor.
De este modo, Heijunka permite reducir los diferentes mudas asignando más valor a la
línea de producción Lean.
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2.7.3.11 KANBAN
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, y como
transportarlo.
Figura 10.- Ejemplo de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la producción y mejora de los
procesos.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JAT en el cual los materiales llegarán en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Por la función de mejora de los procesos se entiende el uso compartido de Kanban con
otras herramientas (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, manejo de
multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,
mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de inventario.
Kanban nos sirve para lo siguiente:
•
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
•
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
•
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.
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Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe
mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán las siguientes
mejoras:
•
Eliminación de la sobreproducción.
•
Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que
los demás.
•
Se facilita el control del material.
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2.7.3.12 KAIZEN
Maasaki Imai, creador del concepto, planteaba el Kaizen como la conjunción de dos
términos japoneses, Kai - Cambio y Zen – para mejorar, se podría decir que Kaizen es
“cambio para mejorar”, pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen
Kaizen implica una
cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejoras prácticas es lo que se conoce
como mejora continua. Así tenemos que la mejora continua requiere la aplicación de toda
una nueva cultura laboral y organizacional, estableciendo un proceso de enseñanza
continua que permite modificar las percepciones, creencias y actitudes de los empleados.
Figura 11.- Kaizen
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
•
Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo
trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
•
Cada trabajador tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria
para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de
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trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo
donde el trabajo se hace en equipo.
•
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
•
Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.
Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas.
•
La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más
visibles.
•
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
•
En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del
producto”.
OBJETIVO DEL KAIZEN
La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el Kaizen es la
búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello
que el Kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que
impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa.
Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales, acumulación de stock, pérdidas de
tiempo por reparaciones o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben
ser eliminados.
El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier
parte de la cadena de servicio.
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2.7.3.13 PULL
Pull en términos sencillos, significa que nadie del equipo debería producir un bien o
servicio hasta que el consumidor los solicite. Sin embargo, toda la claridad expresada en la
frase anterior, se traduce en dificultad a la hora de ponerla práctica.
Pull es un concepto Lean que permite completar el desarrollo de la actividad de los
procesos de la empresa, con el objetivo de satisfacer plenamente a los clientes y sus
necesidades.
Con todo lo expuesto en los apartados anteriores, se estaría en disposición de entregar al
cliente lo que él valora, de forma rápida y eficiente. Ahora corresponde hacerlo, es decir,
plantearse qué se ha de obtener y entregar al cliente lo que él desea, cómo lo desea y
cuándo lo desea. Con la introducción de la operativa pull, se logra este objetivo.
Con ello se habrá completado, además, el ciclo de eliminación de todos los desperdicios
posibles: primero, en el producto diseñado, ajustándolo al concepto ya expuesto de valor;
luego, en el avance del producto o servicio dentro del flujo de valor, ajustando este avance
a los principios que se expusieron a propósito del flujo de valor; a continuación, en la
elaboración de cada parte del producto o servicio en el proceso correspondiente,
eliminando los desperdicios del proceso y, finalmente, en el tipo, volumen y momento de la
producción real efectuada en cada proceso, lo que conseguiremos ahora operando en modo
pull.
En este último caso, se logrará la eliminación de los desperdicios que podrían darse, sólo si
el tipo de producto, volumen y momento, son los que el cliente solicita. Efectivamente, si
entregamos el producto inadecuado, habrá desperdicios del tipo fallos de calidad; si se
entrega en un volumen que no se ajusta a la demanda, o bien sobrará producto y se
generarán desperdicios en forma de stock o faltará y se perderán oportunidades de venta o
el cliente habrá de esperar (desperdicio en espera). Si se dispone del producto para ser
entregado fuera de tiempo, o bien se generará una espera como la citada, si se entrega tarde
o se acumulará stock de producto acabado, si se entrega demasiado pronto.
Una operativa pull implica pues, que el movimiento de materiales y productos se ajuste a la
demanda en todo momento (según el tipo de proceso, pueden ser otras cosas lo que se
pretenda mover, tales como personas –en servicios personales–, documentación o
información, etc.,).
Se trata de que sea la propia demanda la que programe qué hay que entregar. Naturalmente,
ello ha de ser así, tanto si esta demanda procede de un cliente externo como interno. Este
último caso se refiere a otro proceso de la propia empresa, a quién hay que entregar lo que
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precisa y en la cantidad y momento en que lo precisa. Es pues un cliente en toda regla,
aunque sea interno.
Con todo ello, si cada proceso debe operar de acuerdo con las necesidades del que le sigue
(su cliente) y así hasta llegar al cliente final externo, la actividad de la empresa se habrá de
programar para el último proceso, de acuerdo con lo que deba entregar al cliente final. Así,
éste «tirará» (pull) de este último proceso, solicitándole lo que precise y, a su vez, dicho
proceso deberá pedir al anterior lo que necesite para operar y, éste, deberá pedir al anterior
lo que a su vez precise y, así, hasta llegar al primer proceso. Por el contrario, la operativa
tradicional se efectúa en modo push, de forma que cada proceso produce todo cuanto le
permite su productividad y, luego, lo «empuja» (push) hacia el proceso siguiente y, éste,
opera con el lote recibido para luego empujarlo hacia el siguiente proceso y así
sucesivamente hasta llegar al cliente final, el cual deberá elegir entre lo que se le ofrece o
esperar a que lleguen productos que se ajusten más a sus necesidades. En definitiva, en
modo push se opera hacia adelante y, en modo pull, se opera hacia atrás, desde el cliente
final hasta el primer proceso.
Ahora se plantearía si podría operarse programando el primer proceso, mover el producto
hacia adelante y, pese a ello, poder entregar igualmente, el producto que requiere el cliente y
en la cantidad y momento requeridos. La respuesta es que puede hacerse si se dan las
condiciones.
En efecto, si se supone un conjunto de procesos, enlazados mediante un flujo rápido,
constante e ininterrumpido, de forma que el tiempo total de proceso hasta entregar el
producto a su cliente, sea menor o a lo sumo igual que el plazo de entrega aceptado por él.
En tal caso, podría programarse la primera operación con las solicitudes concretas de la
demanda, mover rápidamente el producto en pequeñas cantidades a lo largo del flujo
completo hasta llegar al cliente y entregarlo a éste cuando lo espera.
Si el tiempo total que precisa el producto desde el primer proceso hasta que se entregue al
cliente, que llamaremos lead time, supera el plazo de entrega aceptado por el cliente, solo se
podrá operar programando la producción a partir de aquella operación cuyo lead time
restante hasta la entrega al cliente final, no exceda del plazo de entrega aceptado por éste.
Los procesos anteriores, deberán tener un stock de producto ya disponible para operar en
los procesos que siguen.
Ello parece implicar dos formas de operar, de manera que se entregue al cliente lo que
desea: hacia adelante, si el tiempo necesario hasta entregar el producto al cliente lo permite
y, si no, hacia atrás, tal como hemos definido inicialmente la operativa pull. Pero en el
fondo, podemos reducir todo al caso del pull que opera hacia atrás, ya que el conjunto de
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actividades o procesos, enlazados en un flujo único, regular e ininterrumpido que,
programado desde el inicio, puede entregar el producto, a tiempo, al cliente que tiene al
final, puede considerarse a todos los efectos, como un único proceso que se programa de
acuerdo con las necesidades que le llegan de su cliente, que se halla a continuación.
Por tanto, operaría en el modo pull tal y como lo hemos expuesto: «tirando» de la demanda
o, como se ha expuesto, operando hacia atrás. Por otra parte, la operativa pull, que satisface
plena y directamente la demanda, solicitando al proceso anterior lo que precisa, deberá
encontrar en este proceso una respuesta inmediata para que pueda entregar a su vez, lo más
rápidamente posible, el producto que espera su cliente; es decir, el proceso anterior debe
tener un stock suficientemente completo de variantes de producto para satisfacer sin
problemas al proceso que lo solicite.
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2.7.3.14 PERSEGUIR LA PERFECCIÓN
A medida que se implantan sistemas basados en principios Lean, se advierte un dato muy
curioso, independientemente del número de veces que el equipo mejoraba una actividad
determinada para hacerla más Lean, siempre podían encontrar nuevas formas de eliminar
muda suprimiendo esfuerzo, tiempo, espacio y errores. Además de lo anterior, la actividad
se va convirtiendo progresivamente en más flexible y reactiva al pull del cliente.
Toda iniciativa Lean, necesita dos enfoques bien distintos para perseguir la perfección.
Cada paso de un flujo de valor puede mejorarse aisladamente con buenos resultados y rara
vez hay razones para invertir en una actividad que pronto tendrá que ser completamente
sustituida. Yendo un poco más allá, la mayoría de flujos de valor pueden mejorarse de
forma radical, como un todo, si se ponen en práctica los mecanismos correctos de análisis.
Para poner en práctica de forma efectiva tanto la mejora radical como la progresiva, se
necesitan tener claros un par de conceptos:
La imagen de la perfección.- En primer lugar, con el objetivo de hacerse una idea de lo que
sería la perfección, los responsables del flujo de valor tendrían que aplicar los cuatro
principios Lean:
•
Especificación del valor
•
Identificación del flujo de valor
•
Organización en flujo
•
Pull
Hay que recordar que queremos competir con la perfección, no con la competencia, de ahí
que debamos calibrar la distancia entre realidad y perfección.
La perfección es como el infinito, tratar de imaginarla o llegar a ella, es materialmente
imposible, pero el esfuerzo proporciona la inspiración y dirección esenciales para progresar
a lo largo del camino.
Uno de los aspectos más importantes a imaginar, es el tipo de diseños de producto y
tecnologías operativas necesarias para dar los siguientes pasos en la ruta a seguir. Una idea
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clara de la dirección a seguir, proporciona la orientación fundamental a los encargados de
hacer realidad los diseños del servicio o producto y las maquinarias específicas.
Concentrar energías en la eliminación de Muda.- A lo hora de emprender el camino de
implantar un sistema de gestión Lean, hemos de advertir lo importante que es concentrar la
energía, concebir una visión, seleccionar los dos o tres pasos claves para llegar hasta ella y
dejar para más adelante el resto de pasos a seguir. A menudo, intentar buscar la perfección
en multitud de direcciones distintas, produce la carencia de recursos necesarios para
alcanzar los objetivos en ninguna de las direcciones escogidas.
Llegado a este extremo, se hace necesario una técnica Lean de despliegue de políticas. Para
ello, se debe definir algunos objetivos sencillos para ir haciendo la transición de manera
escalonada, designar a las personas y recursos para que los proyectos se lleven a cabo y por
último establecer objetivos de mejora cuantitativos a conseguir en un periodo de tiempo
determinado.
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2.7.4 APLICACIÓN DEL LEAN
Anteriormente, hemos mostrado los dos ingredientes principales de este proyecto. Por un
lado, hemos expuesto la realidad laboral del servicio de limpieza de un Hospital de gran
envergadura del Servicio Andaluz de Salud. Esta plantilla presentaba multitud de
condicionantes:
•
Envejecida
•
Desmotivada
•
Sin reconocimiento de mandos
•
Sin implicación empresarial
•
Improductiva
•
Absentista
•
Sindicalizada
•
Etc.
Este servicio, venía acarreando una serie de importantes problemas, que por el motivo que
fuese, ninguna de las empresas que se subrogaban en el servicio, se planteaba corregir. Se
señalaron los problemas existentes en todas las áreas:
Área de gestión de personal
Contratación
Formación
Asignación de puestos/protocolos
Área logística
Pedidos de material
Almacén
Proveedores
Área de producción y calidad
Ejecución del servicio
Control de Calidad
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Por otro lado, hemos señalado a grandes rasgos los puntos clave que definen la
denominada Gestión Lean.
Just in Time
Eliminación de MUDAS
Defectos en los productos
Sobreproducción de bienes no necesarios
Existencias de productos esperando procesamiento
Procesamiento innecesario
Movimientos de personal no necesarios
Transporte innecesario de productos
Esperas de los empleados debidas a que se debe finalizar una actividad
precedente
Diseño de bienes y servicios que no responden a las necesidades de los
usuarios
Principios básicos de la gestión Lean
Especificar el Valor
El Flujo de Valor
Hacer que el valor fluya sin interrupciones
Pull
Perseguir la perfección
Una vez mostrados los elementos básicos que formarán nuestro proyecto, solo queda ir
paso a paso completando las etapas que a lo largo del apartado anterior fuimos
describiendo.
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2.7.4.1 ESPECIFICAR EL VALOR DEL SERVICIO
Como avanzamos anteriormente el primero de los principios básicos de la gestión Lean,
consiste en identificar correctamente el valor del producto/servicio. Es necesario hacerlo
teniendo presente que el significado de valor debe provenir de la óptica del cliente.
Si tenemos en cuenta que el presente proyecto de final de carrera versa sobre un servicio
prestado en un Hospital Público, es necesario incluir dos visiones con dos escalas de
valores diferentes, por un lado el cliente externo, como podríamos denominar a un
paciente, familiar o cualquier otro usuario del Hospital, y el cliente interno, como serían los
celadores, personal de enfermería, o cualquier otro que desempeñe su trabajo dentro del
mismo recinto.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE EXTERNO
Aquí englobaremos todas aquellas personas, que puntualmente o con mayor frecuencia
(por tratamiento, ingreso, etc.) transiten por el recinto hospitalario sin tener relación laboral
alguna con el Hospital. Nos podremos encontrar principalmente a pacientes y familiares.
Desde la perspectiva del usuario, el valor del servicio quedaría definido en términos de:
•
•
•
•
•
•
Eficacia organoléptica.- Que el propio usuario perciba con sus sentidos que
su entorno se encuentra limpio. Hay que destacar que no nos referimos a
que microscópicamente la superficie en cuestión se encuentre limpia, lo que
queremos decir con eficacia organoléptica es que el usuario huela a limpio o vea la
superficie limpia y brillante.
Agilidad de respuesta.- que ante cualquier incidente, se reaccione
inmediatamente.
Rapidez en la ejecución.- Poniendo por caso el de un paciente ingresado en
una habitación, hablamos del tiempo efectivo que se tarda en limpiar la
misma.
Amabilidad.- Por ejemplo en el trato hacia los familiares para pedirles que
salgan de la habitación.
Discreción.- No inmiscuirse en las conversaciones, no indagar acerca de las
patologías o comentarlo con compañeros.
Presencia.- el cliente externo, valora positivamente observar la dotación de
personal. Subconscientemente le aporta mayor sensación de limpieza y le
permite canalizar posibles incidencias.
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE INTERNO
En primer lugar, nuestro principal cliente interno es nuestra plantilla. Ellos además de ser
los ejecutores en última instancia del servicio, también son los receptores de la mayoría de
las medidas que se implementen. El grado de motivación que presenten nuestros operarios,
redunda inevitablemente en la calidad del servicio. La plantilla observará en todo caso el
valor añadido que la empresa les aporte directamente a ellos no al servicio que ellos
prestan.
Es necesario tener en cuenta que la relación laboral que les une a la empresa, lleva implícita
por ley una serie de derechos y deberes. Si queremos aportar un valor añadido a esa
relación nos planteamos hacerlo en varias líneas:
•
•
•
Reconocimiento de su trabajo.
Posibilidades reales de promoción
Responsabilidad social por parte de la empresa
Además, dentro de este apartado englobamos todas aquellas personas que trabajan dentro
del recinto hospitalario. Aquí se incluirán:
•
•
•
Personal asistencial: médicos, enfermeras, auxiliares, celadores,…
Personal de gestión: administrativos, contables, gerentes,…
Personal técnico: conductores ambulancia, técnicos de mantenimiento,…
Por las propias características de los 3 grupos anteriormente mencionados, cada uno a su
vez tendrá diferentes perspectivas del valor que le aporta el servicio de limpieza. En este
caso, unificaremos todo el personal dentro de la categoría “cliente interno” y señalaremos
los aspectos que resulten aditivos en lo que a valor del servicio se refiere.
•
•
•
Agilidad de respuesta.- Que ante cualquier incidente, se reaccione
inmediatamente.
Presencia efectiva.- Que no abandone su puesto de trabajo ante cualquier
mínima incidencia.
Eficaz.- Que tanto organolépticamente como microscópicamente, esté
limpio.
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•
•
•
•
•
MEMORIA
Satisfacción de usuario.- El porqué es bien sencillo, a través del resultado de
unas encuestas de satisfacción que realiza el Servicio Andaluz de Salud y
que incluye determinados aspectos del servicio hospitalario, entre ellos la
limpieza, se cuantifica y entrega un plus por productividad.
Personal formado.- Dentro del entorno hospitalario existen multitud de
aparatos, máquinas o zonas que requieren de una metodología y de unas
herramientas concretas de limpieza.
No rotación de personal.- El tener asimilados los protocolos de trabajo del
personal asistencial repercute en una mejor prestación del servicio.
Imagen.- El servicio de limpieza forma parte del propio Hospital. Quieren
que se transmita imagen de profesionalidad y saber hacer.
Cuantía del servicio.- El coste de la externalización del servicio.
2.7.4.2 IDENTIFICANDO MUDA
Según la clasificación desarrollada por Taiichi Ohno, existen siete tipos de MUDAS,
aunque con la aportación de diversos autores podemos englobar hasta 9 Mudas diferentes:
1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
8. Muda por desaprovechamiento del talento humano
9. Muda por diseño de bienes y servicios que no responden a las necesidades de los
usuarios
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Muda por sobreproducción
Probablemente nos encontremos ante uno de los Mudas más importantes pues por sí
mismo genera a su vez más muda: inventario, etc. Como norma general, las causas más
importantes que hacen aparecer esta muda son:
•
•
•
•
•
Búsqueda de eficiencia
Miedo a la paralización de la línea
Sistema mal diseñado
Carga de trabajo mal distribuida o demasiados operarios
Exigencia del cliente
En nuestro caso, la causa evidente es la falta total de equilibrio en el reparto de cargas de
trabajo como consecuencia de un movimiento continuo de empresas. Dicho desequilibrio
operativo, genera a su vez un desequilibrio económico, que lejos de aportar valor al
servicio, lo encarece.
Para ello, nos dispusimos a utilizar como herramienta de análisis un estudio de cargas de
trabajo, que nos permitiera cuantificar la productividad de un servicio de limpieza, algo
hasta ahora reservado a entornos productivos de otra índole. De esta manera,
conseguiremos aportar valor al servicio, haciéndolo más barato.
Se realizó un estudio para valorar el rendimiento y carga de trabajo de las limpiadoras, con
el objetivo de decidir las necesidades reales de personal en el Hospital, manteniendo la
calidad en la prestación de nuestro servicio.
Un estudio de estas características implicaba realizar una serie de observaciones y
mediciones directas que permitieran establecer los estándares de trabajo por zona de riesgo
y de trabajo.
El estudio realizado se basó en la comparación de tres valores diferentes, a partir de los
cuales determinamos el número de trabajadores de presencia física que se requerían para el
desempeño del servicio.
•
MÉTODO EMPÍRICO
•
MÉTODO TEÓRICO
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•
MEMORIA
DISTRIBUCIÓN EXISTENTE
1.- Método Empírico.
Consiste en la elaboración de tablas de rendimiento basadas en la experiencia y en la
medición directa de tiempos para la realización de las diferentes tareas. En la siguiente tabla
resumen, se muestran los códigos empleados.
Tabla 11.- Definiciones Método Empírico
Limpiezas de
periodicidad
diaria
MÉTODO EMPÍRICO o CUANTITATIVO
N = número unidades
T = tiempo
MIN = N x T
HORAS = MIN / 60
N = número unidades
T = tiempo
Limpiezas con
otras
periodicidades
Periodicidad
Mensual = 20
Quincenal = 10
Semanal = 5
MIN = N x T / periodicidad
HORAS = MIN / 60
El estudio se amplió a todas las trabajadoras del turno de mañana y de tarde del Hospital
General. El resultado de las mediciones de todas las plantas se encuentra detallado en el
Anexo 1.
2.- Método Teórico.Para este cálculo, nos basamos en el método de cálculo de los niveles de rendimiento de
limpieza, ajustados a un ritmo de trabajo Bedaux 60. El índice Bedaux es el método
reconocido por todos los Institutos que forman el I.D.C.R. (Internacional Dry Clearing
Research Comittee) y las empresas asociadas a ITEL (Instituto Técnico Español de
Limpieza).
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Para el cálculo de dicho método se tendrán en cuenta las siguientes definiciones:
•
CCT (Coeficiente de Carga de Trabajo): se determina en función de las
características particulares de las distintas zonas del Hospital y a partir del cual
obtendremos el rendimiento específico del centro.
•
CS (Coeficiente de segmentación): indica el grado de segmentación relativa al
centro o zona del centro, que influirá directamente en el rendimiento del trabajador.
•
CE (Coeficiente de equipamiento): indica el nivel de ocupación del espacio de
trabajo, en el que se ha de desarrollar las tareas de limpieza.
•
CR (Coeficiente de zonificación de uso y riesgo): indica el uso al que se destina la
zona, el riesgo al que está sometida y por el que requiere mayor o menor grado de
limpieza.
•
NT: número de trabajadores a asignar a cada zona.
•
RT: Constante de referencia en rendimientos de limpieza
•
RE: coeficiente de rendimiento específico de un trabajador en el Centro.
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Tabla 12.- Definiciones Método Teórico
MÉTODO TEÓRICO
CCT
CCT = CS x CE x CR
CS = 1,1 (Poco segmentado)
CS
CS = 1,0 (Moderadamente segmentado)
CS = 0,9 (Muy segmentado)
CE = 1,1 (Poco equipado)
CE
CE = 1,0 (Moderadamente equipado)
CE = 0,9 (Muy equipado)
CR
CR = 0,7 (Zona crítica o de Alto Riesgo)
A
CR = 0,8 (Zona Semicrítica o de Riesgo Medio)
B
CR = 0,9 (Zona Administrativa o de Bajo Riesgo)
C
CR = 1,0 (Zona de Hostelería o de Riesgo Medio)
D
NT
CR = 1,1 (Zona de Vestuarios y Aseos o de Bajo
Riesgo)
CR = 1,2 (Zona de Talleres y Almacenes o de Bajo
Riesgo)
CR = 1,3 (Zona de Exteriores y Viales o de Bajo
Riesgo)
NT = M2 / RE
RT
750 metros
RE
RE = RT x CCT
E
F
G
Datos proporcionados por el hospital
Datos estimados a partir de valores medios
El resultado del estudio detallado a lo largo de todas las plantas se encuentra detallado en el
Anexo 2.
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Comparación.El siguiente cuadro, refleja la comparación entre los 3 valores. Se comparan los datos
arrojados de la medición de tiempos, los datos del estudio teórico y la distribución
existente.
PLANTA
10ª
9ª
8ª
7ª
6ª
5ª
4ª
3ª
2ª
1ª
BAJO
SS
TOTAL
TURNO MAÑANA
M. TEÓRICO M. CUANTITATIVO
2,29
3,32
3,30
3,84
2,19
3,25
3,12
3,17
2,98
3,92
3,20
6,14
40,72
2,45
3,25
3,25
3,94
2,42
3,65
3,13
3,34
3,26
4,42
3,33
6,73
43,17
TURNO TARDE
REALIDAD
3
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
7
51
M. TEÓRICO M. CUANTITATIVO
0,75
0,89
0,92
0,96
0,57
0,77
0,66
0,91
0,68
3,67
3,44
3,92
18,14
0,94
1,08
0,95
1,26
0,66
0,90
0,71
0,93
0,82
3,98
3,71
4,26
20,2
REALIDAD
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
4
5
23
Si se observa el cuadro con detenimiento, se aprecia claramente los desfases existentes
entre la dotación de personal y los resultados del estudio. Se aprecia un desequilibrio claro
entre la carga de trabajo y la mano de obra asignada.
Este estudio, que posteriormente se amplió al resto de centros del complejo (Materno
Infantil y Traumatología), cuantificaba el sobredimensionamiento sobre un 12% de la
plantilla. En los otros 2 centros los valores fueron similares, por tanto se cuantificaba el
desequilibrio en 32,4 operarios de jornada completa (el 12% de 270).
Para afrontar con garantías el importante proceso de reestructuración que se planteaba, era
necesario hacer partícipe a la parte sindical. Por lo que tras varias reuniones con ellos, se
llegaron a suscribir acuerdos que, por un lado mitigaban sus temores a despidos colectivos
y por otro creaba la unión necesaria para emprender acciones de tanta envergadura. Los
principales acuerdos planteados fueron:
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MEMORIA
1. Nadie sería despedido como consecuencia de la aplicación del estudio de cargas de
trabajo. El personal “sobrante” sería recolocado en otro puesto de similar categoría,
respetándole todos sus derechos consolidados (horario, salario, etc.)
2. Se dio forma a los nuevos puestos de trabajo con el personal “recolocado”, entre los
que se encontraban:
I.
Auditor de calidad.
II.
Repartidor de material.
3. Se iba a diseñar un plan de prejubilaciones para mayores de 60 años. De esta manera,
se emprendía una acción importante para reducir el absentismo por enfermedad y
aumentar la productividad de la plantilla.
4. El total de plazas a amortizar/reducir se fijaba en 20.
Para alcanzar las 20 plazas a amortizar, se suspendió temporalmente el artículo 15 del
convenio, que establecía la obligatoriedad de la empresa de cubrir cualquier vacante
producida hasta que se hubiesen producido las veinte acordadas.
Mediante el plan de prejubilaciones, se consiguieron amortizar 6 plazas, por tanto sólo
restaban 14 plazas para alcanzar el horizonte fijado. A lo largo de los siguientes meses, y
con ayuda de nuestro servicio de vigilancia de la salud, se consiguió igualmente incapacitar
permanentemente a otras 12 personas por lo que sólo restaron 2 que fueron alcanzadas
mediante negociaciones individuales.
Creación de la figura del auditor de calidad
El grado de calidad de la limpieza es algo complicado de determinar pues inciden factores
no mensurables. Una superficie puede estar limpia pero no brillante, o incluso brillante
pero no limpia. Hay que recordar que el grado de limpieza, tanto organoléptica como
microscópicamente, son características que sí aportan valor al servicio.
El personal recolocado dispone de una experiencia fruto de bastantes años de servicio, que
le confiere las competencias necesarias para valorar correctamente el grado de limpieza.
Este auditor se encarga diariamente de comprobar si la ejecución del servicio de limpieza se
hace conforme a los protocolos y estándares reflejados en el pliego de prescripciones
técnicas.
Recibe diariamente, bien en turno de mañana bien en turno de tarde, un número
determinado de servicios, normalmente entre 6 y 8, a los que deberá realizarles la
inspección correspondiente.
En dicha inspección, se revisan los siguientes aspectos:
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•
•
•
•
•
•
•
MEMORIA
Limpieza y orden del carro de limpieza
Uso de materiales adecuados4
Uso correcto del método de doble cubo
Uso correcto del código de colores
Barrido húmedo
Limpieza del uniforme
Uso de tarjeta identificativa
Estos aspectos se baremarán únicamente como CORRECTO o INCORRECTO.
Además de los anteriores, también se realiza una valoración más precisa por zonas:
Suelos, rodapiés, ventanas, paredes, aseos, mobiliario, puertas, luminarias, PCs/teclados,
luminarias y persianas.
A todos los elementos anteriores, se los puntúa sobre la escala:
•
•
•
•
Mucha suciedad, polvo o pelusa.
Algunas zonas con suciedad observable.
Sin suciedad observable.
Limpieza óptima.
Semanalmente se revisan los informes de inspección, se realiza un resumen y se envían
tanto a la parte sindical como al propio Hospital.
Creación de la figura del repartidor de material
Será el encargado de ir repartiendo los productos químicos y fungibles a medida que se
vayan agotando. De esta manera, evitamos que el personal tenga que abandonar su puesto
de trabajo para ir a recoger material a alguno de los almacenes.
Se explica con más detalle en el apartado relativo al Muda de transporte.
Diseño de un plan de prejubilaciones
4 En ocasiones aún estando prohibido el uso de algunos materiales como los ambientadores en espray, a veces
encontramos presencia de los mismos en algunos carros.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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MEMORIA
Se realizó un estudio de prejubilaciones. Se seleccionaron todos los operarios de Jornada
completa con más de 60 años, y se calculó la indemnización necesaria para
complementarles los primeros 24 meses la prestación por desempleo (6 meses el 30% y 18
meses el 40%), y el resto de meses hasta que cumplieran los 65 años con la misma base de
cotización. Las prejubilaciones disminuirían considerablemente la edad media de la plantilla
y el nivel de absentismo y con ello la rotación de personal y el coste del servicio.
Se fijó el tope de amortización en 18 meses, es decir, se contemplarían todas aquellas
prejubilaciones cuyo coste se amortizara en 18 meses o menos.
En el anexo 3 está reflejada la tabla salarial correspondiente a 2.010.
En el anexo 4 se encuentran los cálculos efectuados para el estudio de prejubilaciones.
Trabajo estandarizado
Como continuación al proceso, se crearon protocolos de trabajo, donde se incluía la tabla
de tiempos resultante del proceso anterior. De esta manera, cada trabajador sabía
perfectamente todas las características de su trabajo, zonas, tiempos, etc.
Este establecimiento de procedimientos de trabajo normalizados permite lograr la mejora
de la eficiencia, calidad y condiciones del trabajo, además permite mantener la
productividad en su más alto nivel.
Cada protocolo, fue consensuado con la parte sindical y entregado a cada trabajador.
También fue colocado en un metacrilato en cada servicio, de tal manera que todos los
responsables del mismo, tenían de un vistazo todas las características del servicio de
limpieza (Visual Management).
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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MEMORIA
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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MEMORIA
Muda por exceso de inventario
El consumo de materiales para el correcto desempeño del servicio de limpieza de un
hospital es ciertamente elevado. A este factor, debemos unir que por norma general en los
centros Hospitalarios, el espacio es un bien preciado y contar con un almacén adecuado en
cuanto a tamaño y ubicación es misión casi imposible. El centro al que este proyecto se
refiere sigue la misma pauta, es decir, se cuenta con almacenes pequeños ubicados en cada
centro, de tal manera que permite almacenar productos para aproximadamente una semana
de trabajo.
Los principales productos que se consumen son:
•
•
•
•
•
•
•
Hipoclorito sódico (35 g de cloro activo por litro)
Solución detergente aniónica o no iónica
Desinfectante de superficies
Papel higiénico industrial
Papel seca manos
Bolsas de basura 85x105 (negras y marrones5)
Bolsas de basura 54x60 (negras y marrones)
El volumen semanal consumido por todos los centros dependientes del Hospital no supera
los 30 m3 repartidos en 3 pequeños almacenes, por lo que se considera innecesario recortar
aún más el inventario. Se debe recordar que al ser un centro hospitalario hay que mantener
un margen de stock ya que la actividad asistencial es impredecible y aunque sea estimable
estacionalmente, no es permisible el no disponer de productos de limpieza.
5
El motivo de la dualidad de colores en las bolsas de basura se debe al cumplimiento del Plan Andaluz de
Gestión de Residuos vigente en la fecha, que determina que aunque en su interior los residuos sean
categorizados como Asimilables a Urbano, debe existir una diferenciación exterior para identificar su
procedencia hospitalaria.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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MEMORIA
Muda por reparación y rechazo de productos defectuosos
Registros de trabajo
Las tareas de limpieza eran firmadas por algún responsable de la unidad donde se había
efectuado el trabajo.
En ocasiones podía ocurrir, que el responsable de la unidad no se encontrara presente (por
hacerse en turno de tarde por ejemplo), y emitiera una queja pensando que un trabajo no se
había ejecutado.
Para ello, y utilizando una herramienta de gestión visual, se colocaron en cada unidad unos
soportes de metacrilato, donde se incluían unos registros para firmar todos los trabajos que
se debían hacer a lo largo del mes en curso. No confundir con los protocolos de tiempos
que se colgaron para completar la estandarización del trabajo.
Una vez el operario del turno correspondiente haya efectuado sus tareas correspondientes,
en el hueco adecuado introduce la fecha, el servicio realizado, el turno y lo firma. De esta
manera, dicho informe se encuentra siempre actualizado por lo que cualquier persona de la
unidad puede comprobar el estado de ejecución del protocolo mensual de trabajo.
Figura 12.- Soporte de Metacriltato
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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MEMORIA
Cabe destacar que diariamente los Auditores de Calidad, van revisando el grado de
cumplimiento de cada uno, de esta manera cualquier error u olvido motivado por ejemplo
por el desconocimiento de un nuevo operario, no motiva una queja del personal del
servicio sino que por norma general se soluciona rápidamente.
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MEMORIA
Muda ocasionada por movimientos
Nos planteamos estudiar todos los movimientos que realizaba el personal para intentar
optimizar en la medida de lo posible los desplazamientos innecesarios. Para ello, y tomando
como ejemplo a una limpiadora de una planta de Hospitalización, que son las más
numerosas del Hospital, obtuvimos los siguientes resultados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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9.
10.
11.
12.
Entrada al recinto hospitalario
Despacho de supervisores, firma entrada
Entrada al vestuario, se viste con el uniforme
Almacén (junto al despacho de supervisores), recoge materiales.
Sube a la planta correspondiente, comienza su tarea
Baja a desayunar
Sube a la planta correspondiente, continua su tarea
Almacén, recoge más materiales (normalmente celulosa)
Sube a la planta hasta la finalización de su jornada.
Baja al vestuario, se cambia
Despacho de supervisores, firma salida
Abandona el recinto
Tras un análisis de los tiempos se extrajeron varios datos:
1º El registro de firmas no aportaba la fiabilidad suficiente ni mostraba el tiempo real de
presencia en el puesto de trabajo.
2º Se abandonaba demasiadas veces el puesto de trabajo por motivos varios y sin control
del tiempo efectivo.
Instalación de un sistema biométrico de control horario por huella dactilar
Figura 13. Ejemplo de terminal biométrico
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MEMORIA
Analizados los dos datos anteriores y las posibilidades que ofrece el mercado (tarjetas,
RFID, etc.), se decidió implantar un sistema de reconocimiento biométrico de la huella
dactilar al ser de los pocos que aseguran la identidad del usuario. Este sistema controlaría
las entradas y salidas del puesto de trabajo.
Observamos que en la actualidad las huellas dactilares representan una de las tecnologías
biométricas más maduras y son consideradas pruebas legítimas en todos los procesos
judiciales, detalle importante con una medida probablemente impopular y generadora de
conflictos y sanciones.
Figura 14. Ejemplo de huella
Hubo un cierto revuelo acerca de la privacidad o no de los datos y de la obligatoriedad o no
de su cesión. El siguiente texto, muestra un informe de la Agencia Española de Protección
de Datos, respondiendo a dicha pregunta:
“El artículo 3 a) de la LOPD, define los datos de carácter personal como “cualquier
información concerniente a personas físicas identificadas o identificables”. En este sentido debe
indicarse que, si bien el procesado de los datos biométricos no revela nuevas características
referentes al comportamiento de las personas sí permite, lógicamente, su identificación, por lo
que resulta evidente que, en caso de procederse a su tratamiento, éste deberá ajustarse a la
LOPD. El problema consiste en determinar si el tratamiento de la huella digital puede ser
considerado excesivo para el fin que lo motiva, atendiendo al principio de proporcionalidad
consagrado por la Ley.
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MEMORIA
Se entendió por esta Agencia de Protección de Datos que los datos biométricos tenían la
condición de datos de carácter personal y que, dado que los mismos no contienen ningún
aspecto concreto de la personalidad, limitando su función a identificar a un sujeto cuando la
información se vincula con éste, su tratamiento no tendrá mayor trascendencia que el de los
datos relativos a un número de identificación personal, a una ficha que tan solo pueda
utilizar una persona o a la combinación de ambos.
En cuanto a la posibilidad de que las huellas sean tratadas sin consentimiento del interesado,
y teniendo en cuenta que el tratamiento trae su origen, precisamente de la necesidad de
asegurar el debido cumplimiento de las obligaciones derivadas de la relación estatutaria que
vincula al funcionario con la Administración, será posible el tratamiento inconsentido, ya que
el artículo 6.2 de la LOPD prevé que no será preciso el consentimiento cuando los datos se
refieran a las partes de un contrato o precontrato de una relación laboral o administrativa y
sean necesarios para su mantenimiento o cumplimiento.”
En todo caso se indicó que el fichero que se iba a generar quedaba sometido a las demás
disposiciones de la LOPD, en cuanto a su creación y funcionamiento, siendo necesario
informar a los interesados de su existencia y de los demás extremos a que se refiere el
artículo 5.1 de la Ley Orgánica.
Al principio y aprovechando el revuelo creado, tanto los trabajadores como la parte sindical
amenazaron con no utilizarlo. Fue necesario acordar con los sindicatos, que el único fin de
dicha medida era el control horario, y que en ningún caso la empresa pretendía restar
cantidad alguna de la nómina. También se acordó que en casos de reincidencia se
establecerían medidas disciplinarias.
Pasadas varias semanas, la plantilla se acostumbró al nuevo sistema y prácticamente
desaparecieron los problemas de falta de puntualidad.
Otro aspecto que detectamos es que si bien no abandonaban el recinto hasta que se
cumplía su horario, si abandonaban el puesto de trabajo para dirigirse a los vestuarios para
ir adelantando su cambio de vestimenta. Por ello se instalaron cerraduras automáticas en las
puertas de los vestuarios. Se abrían automáticamente a las 7:45 y se cerraban a las 8:15 para
la entrada del personal de mañana. Se volvían a abrir a las 14:45 y se cerraba a las 15:15
para la salida del turno de mañana y la entrada del turno de tarde. Se volvían a abrir a las
21:45 y se cerraban a las 22:15, para la salida del turno de tarde y la entrada del turno de
noche. Fuera de este horario, sólo los encargados podían abrir la puerta.
El nuevo esquema de movimientos del personal quedó:
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
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3.
4.
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6.
7.
8.
MEMORIA
Entrada al recinto
Entrada al vestuario, se pone el uniforme
Despacho de supervisores, recogida de huella
Sube a la planta correspondiente,
Baja a desayunar, recogida de huella
Sube a la planta hasta la finalización de su jornada.
Baja al vestuario, recogida huella
Abandona el recinto
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MEMORIA
Muda de procesamiento
Debido principalmente a la ausencia de un proceso productivo, desde el punto de vista
industrial, centramos nuestro concepto de procesamiento en dos apartados:
•
•
Ergonomía de los materiales de trabajo.- Se revisan los útiles de limpieza, carros y
demás.
Hábitos posturales.- Posturas adoptadas, repetición de movimientos y técnicas de
estiramiento.
Buenas prácticas en ergonomía de los materiales de trabajo.Tomando de partida el Estudio Antropométrico de la Población Femenina en España, que
elaboró el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (actualmente Ministerio de Empleo y
Seguridad Social) en colaboración con el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
trabajo y una vez evaluados los distintos materiales empleados para la realización de los
trabajos, se elaboró un manual de buenas prácticas con las recomendaciones a la hora de
fijar los criterios para la adquisición de los diferentes equipos y útiles de limpieza.
Como aportación fundamental, quedó reflejada la importancia que tiene que las
dimensiones de los útiles de trabajo permitan su adaptación a las diferentes características
antropométricas de la población trabajadora.
•
Los mangos para mopas, fregonas, escobas deberían ser telescópicos, o en su
defecto, mangos de altura suficiente para que permitan ser cogidos manteniendo las
manos entre el nivel del pecho y de la cadera. Tomando como referencia la altura
de hombros del Percentil 95 (extremo superior) de la población trabajadora
española de 150,8 cm, el mango debería tener una longitud unos 140 cm (que
sumados a los 10 cm aproximados del cepillo/fregona proporcionaría la altura final
adecuada).
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MEMORIA
Figura 15. Simulación ergonómica
•
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•
•
En el caso del recogedor, la altura adecuada sería aproximadamente a nivel de los
codos, es decir, 102,7 cm para el Percentil 50 de la población trabajadora española.
En cuanto al diámetro de los mangos de rastrillo, mojador, fregona, etc., éste
debería permitir una agarre amplio de la mano (agarre de fuerza) por lo que se
recomienda un valor de entre 3 y 4,5 cm. Por otro lado, se recomienda una longitud
mínima en la zona de agarre de 10-13 cm. La zona de agarre debería tener forma
ovalada o cilíndrica y estar recubierta de un material antideslizante, evitando las
texturas o acanaladuras que puedan causar compresión en la zona de la mano. En
este sentido, se deberían evitar los cubos de fregar con asa fina de metal o bien
colocar en la zona de agarre algún tipo de recubrimiento que elimine la presión
localizada sobre la mano.
Asimismo, el peso de los utensilios de trabajo debe ser el mínimo posible de forma
que no contribuya a la sobrecarga de extremidad superior. A modo de referencia, se
ofrece el siguiente criterio para herramientas que se sostienen con una sola mano:
preferiblemente sobre 1,12 kg., pero nunca superior a 2,3 kg.
Como recomendación general, la forma del mango debe permitir poder realizar la
tarea sin tener que adoptar posturas forzadas de la mano o la muñeca.
Se recomienda el uso de carros que permitan transportar el material de limpieza
(escobas, fregonas, cubos, productos de limpieza, recargas de papel higiénico, etc.)
y recoger los residuos. En general, estos equipos de trabajo deben ser ligeros y de
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MEMORIA
fácil manejo, provistos de empuñaduras y ruedas adecuadas a los suelos sobre los
que deban desplazarse. Para permitir un deslizamiento suave, las ruedas deben
mantenerse bien engrasadas y libres de suciedad (pelusa, borra). La altura de la zona
de empuje y arrastre del carro debe estar comprendida entre 90 y 100 cm. La altura
adecuada donde depositar o utilizar los cubos u otros utensilios durante el trabajo
sería entre el nivel de las caderas y los codos. Además deberán estar dotados de un
sistema de freno que permita dejarlos inmóviles evitando así desplazamientos no
deseados.
En aquellos puestos donde la tarea de fregado tenga una duración significativa, se
emplearán cubos dotados de prensas accionadas mediante palanca (u otro
mecanismo) que faciliten el escurrido de las fregonas y eviten tener que escurrirlas
haciendo presión con los brazos y el cuerpo. Se estudiarán diseños ergonómicos
con varios proveedores.
En el caso de la limpieza de superficies acristaladas y armarios, mamparas o zonas
altas en general, hacer uso de utensilios con alargadores. Cuando no sea posible
llegar a la zona a limpiar mediante el uso del alargador, se deberá dotar de
plataformas o escaleras que faciliten el acceso al punto de trabajo. La referencia
general es que se deben proporcionar los equipos de ayuda adecuadas para evitar o
minimizar el trabajo con brazos elevados (por encima del nivel de los hombros).
En cuanto a las dimensiones de gasas y bayetas deben ser las mínimas necesarias
para permitir una correcta limpieza, evitando las de grandes dimensiones que van a
requerir de más fuerza para su escurrido resultando además más pesadas.
Dimensiones bolsas de basura: Para evitar sobreesfuerzos se aconseja no llenar
hasta arriba las bolsas de basura grandes, o bien utilizar bolsas y contenedores de
tamaño más pequeño (al ser la frecuencia baja, es preferible manipular dos bolsas
pequeñas que una grande).
Respecto a la manipulación de los cubos de agua, limitar el llenado de los cubos a
unos 5 litros de agua.
Acción formativa sobre hábitos posturales.El trabajo del personal de limpieza conlleva la realización de esfuerzos tales como levantar
o movilizar pesos. Estos materiales, tales como útiles o máquinas de limpieza, bolsas de
basura, cubos, etc., pueden ser pesados o tener un volumen que dificulte su manipulación.
En todo caso su manejo puede provocar la adopción de posturas incorrectas durante su
levantamiento o transporte. También la movilización del carro de limpieza puede originar
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MEMORIA
sobreesfuerzos e incluso el uso de escobas o fregonas a causa del agachado o la extensión
del cuerpo en zonas de difícil alcance puede ser origen de lesión.
Los brazos y, sobre todo, las manos realizan movimientos repetidos, pudiéndose ocasionar
lesiones en los tendones, músculos y nervios del hombro, antebrazo, muñeca y mano.
Sin embargo, los mayores problemas provienen de las operaciones que requieren inclinarse
y agacharse para limpiar en lugares de difícil acceso. Además el transporte de los enseres y
productos de limpieza se hace en carros que a veces se sobrecargan dificultando la visión
de la trabajadora. Por su parte, un inadecuado mantenimiento con falta de engrase de las
ruedas si además está sobrecargado, puede hacer pesado el empuje e incluso llegar a volcar
el carro.
Como consecuencia, se pueden producir sobrecargas bruscas en zonas de la columna
vertebral. Lo más común son las lumbalgias, las dorsalgias y las hernias discales. También la
exposición prolongada a situaciones que conlleva la adopción de posturas incorrectas,
levantamiento y trasporte de cubos, carros, la manipulación de fregonas, escobas, etc.,
puede dar lugar a lesiones que serán al comienzo leves, pero que si se hacen crónicas
pueden llegar a ser graves.
Por todo lo anterior, se elaboró una acción formativa por parte de nuestro servicio de
prevención y dirigida a la plantilla de limpieza, con una serie de medidas preventivas
enfocadas a minimizar los problemas derivados de posturas o hábitos incorrectos.
Medidas preventivas
•
•
•
Alternancia de brazos: Debido a que las tareas de limpieza son totalmente manuales
y permiten al trabajador usar el brazo que desee, normalmente se dará una
sobrecarga de la extremidad derecha (en trabajadores diestros) ya que la persona
tiene tendencia a emplear el brazo dominante. Para permitir la recuperación
muscular de la extremidad derecha y compensar el trabajo realizado con ambos
brazos, se recomienda que se alterne el uso de la mano derecha e izquierda durante
el trabajo
Emplear adecuadamente los utensilios y equipos disponibles: Coger la escoba y la
fregona a una altura correcta y cerca del cuerpo (con las manos entre la altura del
pecho y de las caderas), no llenar demasiado los cubos y las bolsas de basura, etc.
Evitar las inclinaciones y giros de espalda: Flexionar las piernas o apoyar una rodilla
en el suelo para limpiar las zonas bajas, acercarse a la zona a limpiar, si es necesario
inclinarse con un ángulo elevado buscar un punto de apoyo, etc.
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MEMORIA
Evitar las posturas incorrectas de extremidad superior: Agarre correcto de los
utensilios de trabajo, acceder a la zona de trabajo moviendo los pies en lugar de
estirar los brazos, utilizar escaleras o banquetas para acceder a zonas elevadas, etc.
Aproximarse lo máximo posible a la carga, colocando los pies ligeramente
separados y firmemente apoyados.
Utilizar la fuerza de las piernas para levantar pesos. Para ello, agacharse flexionando
las rodillas, mantener la espalda recta y llevar el peso lo más próximo posible al
cuerpo.
Utilizar los brazos para mantener la carga asida y no para levantarla. El esfuerzo
principal de levantamiento debe recaer en las piernas y no en la espalda.
Mantener la carga pegada al cuerpo y firmemente sujeta con las manos durante el
transporte.
No girar nunca la cintura cuando se manipulan cargas. Si es necesario cambiar de
dirección se debe girar todo el cuerpo desplazando los pies.
Para manejar carros es recomendable empujarlos desde su parte posterior en vez de
tirar de ellos desde delante. De esta manera se realiza menos esfuerzo y disminuye
la carga sobre la espalda.
Realizar pausas cortas y frecuentes en lugar de ratos de descanso más largos.
Durante las pausas, se debe cambiar de postura y realizar estiramientos musculares.
Evitar posturas peligrosas y forzadas como inclinar la cabeza y el cuerpo al barrer o
fregar, las torsiones o giros bruscos del cuerpo, y los movimientos laterales.
Para evitar los dolores de piernas y espalda por tener que pasar muchas horas de pie
es preciso seguir las siguientes recomendaciones:
o En el trabajo:
Apoyar el peso del cuerpo sobre una pierna u otra alternativamente.
Utilizar un calzado cómodo, cerrado y que sin ser plano, la suela no
tenga una altura superior a 5 cm aproximadamente.
o En casa:
Masajear con la ducha las piernas, alternando ducha caliente y ducha
fría.
Descansar con las piernas elevadas y dormir con los pies de la cama
ligeramente levantados (10-20 cm).
Practicar ejercicio físico moderado de forma regular: caminar o
nadar son muy recomendables.
Seguir una alimentación rica en verduras, frutas, y productos ricos
en calcio.
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MEMORIA
Muda de espera
En nuestro caso, las esperas se producen en dos ámbitos:
•
•
Productivo.
o Coordinación de distinto personal para llevar a cabo alguna tarea.
o Baja velocidad de respuesta ante una incidencia.
Administrativo. Preparación y contestación de permisos retribuidos, vacaciones,
gestión de bajas por enfermedad, etc.
Desde el ámbito productivo, existen algunas limpiezas específicas que se hacen en
coordinación con el personal del S.A.S. por ejemplo:
•
•
Rejillas de ventilación. Tenemos que esperar que los técnicos de mantenimiento las
desmonten para realizar la limpieza programada. Esta coordinación provoca a
veces, que nuestro personal esté inactivo esperando que los técnicos acaben su
labor.
Limpiezas de obra. Un Hospital está continuamente realizando obras. Aunque
tengamos planificada la limpieza, en ocasiones, los efectivos destinados a limpiezas
de obra, deben aguardar a que los operarios finalicen su tarea.
Para solucionar estos “agujeros” de productividad, se estableció un protocolo de
coordinación con los técnicos del Hospital. Una vez hubieran finalizado su labor, el mismo
parte que entregaban a sus responsables nos lo entregaban fotocopiado, de esta manera,
nos asegurábamos que el trabajo estuviera acabado y por tanto nadie perdía tiempo
esperando.
En relación a las esperas producidas por trámites administrativos, identificamos cuáles eran
las causas del cuello de botella:
•
•
No existe presencia de personal administrativo en el centro de trabajo. Esto se debe
a los requerimientos en cuanto a política de protección de datos, archivos, permisos
de seguridad y certificados digitales instalados en ordenadores conectados a líneas
protegidas.
Toda la documentación que se genera se tramita:
o Si es urgente se envía por fax y se guarda el original.
o Si no es urgente se guarda igualmente.
Más o menos semanalmente la abultada carpeta con los originales (urgentes y no urgentes)
llega a la oficina donde tras separarla, se tramita y se archiva. No es extraño que alguno de
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los aparatos de fax se haya quedado sin tinta o papel o que con tanto papel y tantas manos
diferentes manejándolos se extravíe una documentación importante.
Reorganización de la jornada del personal administrativo
Para corregir estos desajustes, reorganizamos el trabajo del administrativo para que los
martes de 8:00 a 12:00 y los jueves de 11:00 a 15:00 tuviera presencia efectiva en el
Hospital, con ello conseguimos eliminar “intermediarios” en la manipulación de tanta
documentación y por ende la posibilidad de extravíos, duplicidades u otros errores.
Además, al estar físicamente en el centro de trabajo, la plantilla se acostumbró rápidamente
a gestionar sus dudas, incidencias de nóminas, permisos, etc. en el horario propuesto.
Puesta en marcha de un teléfono gratuito para incidencias
Los usuarios de un Hospital, no conocen la distribución de la plantilla de limpieza. Las
zonas más transitadas (pasillos, consultas, etc.) son limpiadas en turno de tarde para hacerlo
de manera más efectiva. Es por ello que en ocasiones, se producen incidencias como
derrames o similares en distintas dependencias, y la sensación que recibe el usuario es que
no hay nadie cerca del servicio de limpieza y que cuando viene ha tardado mucho.
Hay que recordar que la agilidad de respuesta es una actividad que añade valor para ambos
clientes, el interno y el externo, por lo que es algo sobre lo que se debía incidir.
Se puso a disposición de los usuarios (ya que el cliente interno dispone de teléfonos
corporativos para localizar al servicio de limpieza) un número de teléfono gratuito para
avisar de cualquier incidencia. Se colocaron por el hospital carteles informando del número
así como de las situaciones para las que estaba diseñado. Este teléfono, conectaba
directamente con el encargado de centro que valoraba la importancia del aviso así como la
manera más rápida de solucionarlo.
Si bien, un alto número de llamadas no son realizadas para avisar de incidencias sino más
bien para expresar su opinión acerca del grado de limpieza de tal o cual zona, es cierto que
el usuario agradece que se pueda canalizar su queja, de manera inmediata y gratuita.
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Muda de transporte
En el servicio de limpieza de un Hospital del tamaño del que se ocupa el presente proyecto,
se mueve diariamente una cantidad enorme de materiales. La diferencia entre hacerlo de
manera optimizada y hacerlo sin prestarle atención supone un desperdicio importante.
Dos factores han condicionado tradicionalmente el sistema de entrega de materiales.
•
•
Por un lado, cada carro “pertenece” al servicio en el que se desarrolla, es decir, que
la operaria de turno de mañana que limpia los boxes de la Unidad de Cuidados
Intensivos en turno de mañana, comparte el carro con la limpiadora que lo hace en
turno de tarde.
Por otro lado, a la finalización de cada turno, el carro se coloca en los sucios6 de
cada planta.
Estos factores, hacen que algunas operarias no recojan ningún material alegando que debe
quedar del turno anterior en su carro, pero que unos minutos más tarde, después de subir,
revisar el carro, vuelven a bajar para recoger lo que a su juicio falta. Esto provoca quejas en
el personal sanitario, que ven como el personal de limpieza comienza su jornada bastantes
minutos más tarde de lo que debieran.
En otras ocasiones, el quedarse con pocas existencias de bolsas de basura, papel secamanos
o higiénico, provoca un abandono de su puesto de trabajo para dirigirse al almacén a
recoger nuevamente material. Hay que tener en cuenta que en un centro de trabajo tan
grande, el desplazarse de una planta al almacén situado en el sótano, provoca ausencias de
bastantes minutos de su puesto de trabajo.
Por todo lo anterior y aprovechando el personal recolocado, se creó la categoría de
repartidor de material. Su objetivo primordial era optimizar la labor de reparto de material,
entregando los químicos y fungibles directamente en el servicio donde era requerido. De
esta manera conseguimos reducir al mínimo los abandonos innecesarios del puesto de
trabajo.
Además, adelantamos una hora su entrada, para que a las 8:00 de la mañana todas las
operarias se encontraran el carro completo de material.
La distribución de sus tareas era:
6
Los sucios son los cuartos donde se ubican los contenedores de basura de cada planta. En la misma estancia,
suele estar el acceso al ascensor de sucio, ya que existe un circuito limpio para comida y otro sucio para
residuos y lavandería.
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MEMORIA
De 7:00 a 8:15
Recargar aquellos carros a los que les falta material.
De 8:15 a 9:30
Repasar los servicios públicos para reponer papel y jabón.
De 9:30 a 10:00
Desayuno.
De 10:00 a 12:30
Recargar aquellos carros a los que les falta material.
De 12:30 a 14:00
Repasar almacén, inventario y control del consumo diario por
servicio.
Además de las funciones anteriores, porta un teléfono móvil para ser localizada de
inmediato.
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MEMORIA
Muda por desaprovechamiento del talento humano
Como ya hemos expuesto anteriormente cuando hablábamos de las características de la
plantilla, la media de antigüedad de la misma ronda los 5,42 trienios, o lo que es lo mismo
unos 16 años de servicio. Mucha gente piensa además que para el correcto desempeño de
un trabajo de limpieza no es necesaria mucha preparación. Es cierto que para alcanzar unos
niveles aptos de limpieza, no se requieren extensos conocimientos, pero es igualmente
cierto, que los 16 años de antigüedad media de la plantilla, son un pozo de conocimientos
que merece la pena explotar.
La infinidad de combinaciones e interacciones entre la gama básica de productos químicos
con las superficies con las que entran en contacto:
•
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•
•
•
Metales: acero quirúrgico, cromados, bronce, grifería, etc.
Textiles: bayetas, sabanas, sillas, ropa, etc.
Suelos: duros (gres, azulejos, terrazo, mármol,…), linóleo, pvc, etc.
Paredes: pintura, papel, etc.
Mobiliario: madera, cristal, sanitarios, etc.
La concentración de cada producto en relación al material sobre el que se emplea o el saber
detectar las causas de la falta de brillo de un suelo, son conceptos adquiridos tras un
proceso de ensayo y error durante muchos años. El precio de esta formación es
incalculable.
Grupos Kaizen de mejora continua
Para explotar este conocimiento, se crearon 2 grupos de trabajo Kaizen. Uno de ellos
centrado en los procesos de generación, segregación, recogida y transporte de residuos y el
otro en el desempeño del servicio de limpieza en zonas de riesgo A y B7.
El objetivo de estos grupos era múltiple:
•
•
•
Involucrar a los propios trabajadores en el proceso de diseño del servicio,
aportando ideas e implantando metodologías que faciliten u optimicen el trabajo.
Analizar nuevos métodos, máquinas o productos.
Establecer un sistema que canalice todo el feedback proporcionado por la plantilla
y se evalúe y gestione de manera eficaz.
7 Zonas altamente protegidas (A) y zonas protegidas (B), básicamente las altamente protegidas son
quirófanos, U.C.I. y demás, siendo las zonas protegidas todas las de hospitalización
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
•
MEMORIA
Conseguir que el personal sienta que forma parte de un proyecto común y que sus
aportaciones son valoradas.
La responsabilidad de organizar y dirigir estas reuniones recayó sobre la Encargada
General. Sus objetivos fundamentales eran:
•
•
•
•
Dirigir las actividades del equipo para cumplir con los objetivos planteados.
Involucrar a todos los miembros del equipo hacia una participación activa.
Dar seguimiento a cada una de las áreas de oportunidad detectadas con los
responsables de su implementación.
Medir el avance antes y después de los cambios implementados para
posteriormente presentar los resultados.
A partir de la segunda reunión ya conseguimos extraer iniciativas extrapolables al servicio.
Algunos de los frutos obtenidos de las reuniones:
•
•
•
Se diseñó un nuevo reparto de turnos para los servicios rotatorios.
Se modificaron los protocolos para reducir el elevado consumo en bolsas de basura.
Se realizó un informe para el hospital, acerca de los diferentes tipos de suelos
existentes, sus diversas problemáticas así como recomendaciones para futuras
instalaciones.
Plus de productividad
Otra medida interesante que se puso en marcha, fue la creación de un plus asociado a la
productividad.
Reconocer el comportamiento y desempeño de los trabajadores permite ampliar sus niveles
de satisfacción así como la mejora de la productividad de la organización. Los trabajadores
que se sienten apreciados, poseen una actitud más positiva, mayor confianza en sí mismos y
en la empresa y muestran un comportamiento más colaborador.
El emprender la labor de cuantificar la productividad asociada a un servicio y no a un
sistema productivo, requiere de un especial esfuerzo a la hora de especificar los métodos de
puntuación, debido fundamentalmente a las dificultades que conlleva medir aspectos
subjetivos del desempeño de su trabajo.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
Valores como el nivel de calidad de su trabajo, el trato hacia los usuarios, la ausencia de
quejas o la predisposición a aprender nuevas técnicas, se cuantifican combinando las
valoraciones de varias fuentes diferentes, para aumentar la imparcialidad de la puntuación:
•
•
•
•
•
•
Cliente interno.- A través de las valoraciones mensuales que realizan los
supervisores de cada servicio.
Cliente externo.- En aquellos servicios que sean susceptibles de hacerse, se
realizan encuestas mensuales entre los usuarios.
Empresa Auditora.- A través del informe trimestral que nos presenta.
Procesos IT.- Se evalúan los distintos periodos de Incapacidad Temporal
producidos a lo largo del mes.
Representantes sindicales.- Se solicita mensualmente a la representación
sindical, su valoración propia.
Mandos Intermedios.- Se solicita mensualmente al equipo de gestión de la
empresa, su valoración propia.
El sistema se pondera individualmente en función de los siguientes criterios:
1. Trimestralmente la empresa auditora nos ofrece las puntuaciones obtenidas por el
servicio de limpieza en cada una de las zonas que componen el Hospital. Además
mensualmente, el personal del propio Hospital, valora el servicio de limpieza a
través de un estadillo interno.
El estudio de estas evaluaciones, es el criterio más adecuado para valorar el trabajo
de nuestras trabajadoras, y por lo tanto se valora con la puntuación más alta.
2. De forma concurrente, y con carácter mensual, se realizan unas encuestas sobre la
calidad del servicio entre los usuarios externos del Hospital. En aquellas zonas en
las cuales, por sus características, no hay usuarios externos, es el propio personal
quien valora nuestro servicio (p.ej. laboratorios).
3. Para valorar los procesos de incapacidad temporal, se le asigna puntuación cuando
el trabajador no haya tenido ninguno durante el mes. Se excluyen de esta
valoración, los procesos que hayan sido originados por accidentes de trabajo,
procesos de maternidad o intervenciones quirúrgicas. A este criterio también se le
valora con la puntuación más alta, pues el nivel de absentismo es económicamente
uno de los aspectos más determinantes.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
4. La valoración tanto por parte de los encargados como de la encargada general es
otro aspecto a puntuar, una valoración que tiene en cuenta principalmente el grado
de colaboración del trabajador/a y en general, su buena predisposición hacia el
trabajo.
5. Finalmente se tiene en cuenta la valoración por parte del comité de empresa, a
quien se le solicita mensualmente su valoración propia, aportando además, un
punto de vista diferente.
La manera de comunicar al personal los resultados de dichas valoraciones es:
Mensualmente en forma de felicitación personal. Donde las
puntuación mensual, reciben una felicitación por escrito.
10 personas con mayor
Cuatrimestralmente se hace el cómputo total de puntos obtenidos y a las 25 mejores
puntuaciones, se les ingresa junto con la nómina del mes siguiente la cantidad de 200 euros.
La relación de puntos por cada uno de los conceptos que se valoran, es la siguiente:
Tabla 13. Puntos por Item
VALORACIONES INTERNAS / EXTERNAS
ENCUESTAS
PROCESOS IT
VALORACION MANDOS INTERMEDIOS
VALORACION REPRESENTANTES SINDICALES
Puntuación
10
5
10
5
5
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
Muda por diseño de bienes y servicios que no responden a las necesidades de los
usuarios
En nuestro caso, el diseño del servicio viene determinado por el pliego de prescripciones
técnicas que rige el servicio. En él se especifican todas las características que debe cumplir
el servicio de limpieza, desde la utilización de productos químicos concretos hasta la
metodología a emplear.
En nuestro caso, el pliego que rige el servicio actual, tiene bastantes apartados que inciden
sobre aspectos valorados por el propio hospital (cliente interno) pero bastante pocos para
aquellos que valora el cliente externo.
Encuestas al usuario externo
Con la encuesta, se obtuvo una información precisa sobre los aspectos más apreciados por
los usuarios del Hospital, enfermos o acompañantes en su mayor parte.
Todas las preguntas iban enfocadas hacia aquellos aspectos que se definieron anteriormente
y que reflejaban exactamente desde la perspectiva del cliente externo dónde residía el valor
que debía aportarles el servicio de limpieza.
Preguntas que se incluían en la encuesta
1.- Valore de 0 a 10 la agilidad del servicio de limpieza para responder a las
incidencias que se plantean.
Muy Mal
0
1
Mal
2
3
Bien
4
5
6
7
Muy Bien
8
9
10
2.- Evalúe de 0 a 10 el ritmo de trabajo del servicio de limpieza.
Muy Mal
0
1
Mal
2
3
Bien
4
5
6
7
Muy Bien
8
9
10
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
3.- Valore de 0 a 10 el trato que el servicio de limpieza ha tenido hacia usted.
Muy Mal
0
1
Mal
2
3
Bien
4
5
6
7
Muy Bien
8
9
10
4.- Valore de 0 a 10 la discreción con que realiza su trabajo el servicio de
limpieza
Muy Mal
0
1
Mal
2
3
Bien
4
5
6
7
Muy Bien
8
9
10
5.- Si tuviera que valorar la presencia efectiva del servicio de limpieza
Muy Mal
0
1
Mal
2
3
Bien
4
5
6
7
Muy Bien
8
9
10
6.- Puntúe de 0 a 10 la limpieza de cada una de las siguientes zonas del hospital:
a) Habitaciones de hospitalización
Muy Mal
0
1
Mal
2
3
Bien
4
5
6
7
Muy Bien
8
9
10
b) Aseos de hospitalización
Muy Mal
0
1
Mal
2
3
Bien
4
5
6
7
Muy Bien
8
9
10
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
c) Zona comunes, pasillos, salas de espera, etc.
Muy Mal
0
1
Mal
2
3
Bien
4
5
6
7
Muy Bien
8
9
10
d) Exteriores, aparcamiento, viales y jardines.
Muy Mal
0
1
Mal
2
3
Bien
4
5
6
7
Muy Bien
8
9
10
7.- Por favor, anote cualquier detalle que crea que puede servirnos para mejorar el
servicio:
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
En algunos casos, hubo cuestiones puntuales que no podían ser tenidas en cuenta pues
chocaban frontalmente con exigencias de tipo técnico, no debemos olvidar que nos
encontramos en un entorno hospitalario donde la higiene y la desinfección deben primar
sobre el resto de aspectos. En concreto, un porcentaje alto de los usuarios incidían sobre el
“olor a Hospital”, no siendo conocedores, que los requerimientos técnicos exigidos por el
Servicio de Medicina Preventiva del Hospital prohíben utilizar cualquier perfume o
ambientador en zonas donde hay contacto con enfermos.
El resultado de estas encuestas, nos sirve como punto de partida para muchas reuniones de
los grupos Kaizen. Además trimestralmente presentamos un informe al Hospital, donde se
reflejan las principales preocupaciones de los usuarios así como las iniciativas que hayamos
emprendido.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
Resumen
Cada uno de las medidas diseñadas y emprendidas, tienen como finalidad aumentar el valor
del servicio ejecutado, como principal fundamento de la Gestión Lean, a la vez que reducen
todas aquellas acciones que no aportan valor.
Hemos realizado una serie tablas resúmenes con los datos más significativos de cada una de
las medidas emprendidas:
Medida
REORGANIZACIÓN DE LA PLANTILLA EN BASE A UN ESTUDIO DE CARGAS
DE TRABAJO
Se realizó un estudio de cargas de trabajo para poner al descubierto los
desequilibrios en cuanto al reparto de la mano de obra. Una vez
Descripción
evaluado, se procedió a distribuir las zonas y tareas tratando de
acercarnos a los resultados arrojados por el estudio
Tanto los delegados sindicales como la plantilla al completo,
desconfiaron del estudio e incluso llegaron a denunciarlo ante la
autoridad laboral. Aún cuando quedó refrendado el acuerdo, hubo
Dificultades
algunos operarios, mayoritariamente aquellos cuyo resultado de la
evaluación de carga de trabajo no había sido satisfactorio, que
denunciaron individualmente.
Se llegó a un acuerdo con los representantes de los trabajadores donde
se dejaba claro que la intención de la empresa no era proceder a
Soluciones
ninguna desvinculación, sino tratar de equilibrar el reparto de tareas
dentro de la plantilla.
Cliente externo:
Cliente interno:
Valor
añadido
* Cuantía del servicio
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Medida
MEMORIA
CREACIÓN DE LA FIGURA DEL AUDITOR DE CALIDAD
Con el personal recolocado fruto del estudio de cargas de trabajo, se
creó la figura del auditor de calidad. Su labor consistía en ir diariamente
Descripción
verificando el cumplimiento de los protocolos así como la correcta
ejecución de los trabajos.
El cambiar de funciones a operarias de limpieza y pasar de la noche a la
Dificultades mañana a tener que evaluar el trabajo desarrollado por compañeras,
generó algún que otro malentendido inicial.
Las primeras semanas, todas las visitas así como las evaluaciones fueron
efectuadas por los encargados de centro acompañados de los auditores
Soluciones
de calidad. Poco a poco tanto la plantilla como los auditores fueron
comprendiendo que era parte del trabajo y los enfrentamientos se
redujeron casi en su totalidad.
Cliente externo:
Cliente interno:
* Servicio eficaz
Valor
* Satisfacción del usuario (reducción
añadido
quejas internas)
* Imagen
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
Medida
CREACIÓN DE LA FIGURA DEL REPARTIDOR DE MATERIAL
Descripción
Con el personal recolocado fruto del estudio de cargas de trabajo, se
creó la figura del repartidor de material. Su labor consistía en ir
diariamente repartiendo los materiales más usados a todo el personal,
evitando que el personal tenga que ir a buscarlos.
Dificultades
Ninguna reseñable
Soluciones
Ninguna reseñable
Cliente externo:
Valor
añadido
Cliente interno:
* Presencia efectiva
* Satisfacción del usuario (reducción
quejas internas)
* Imagen
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
Medida
PLAN DE PREJUBILACIONES
Descripción
Tomando como referencia la actual ley de pensiones y un análisis
minucioso de la plantilla, nos permitió elaborar un plan de
prejubilaciones destinado a las trabajadoras mayores de 60 años.
Dificultades
La desconfianza inicial por los cálculos efectuados.
La amenaza de una posible subida de la edad de jubilación
Soluciones
Los cálculos fueron firmados y aceptados por la parte sindical
Cliente externo:
Valor
añadido
Cliente interno:
* No rotación del personal (por
disminución
del
absentismo)
* Cuantía del servicio
* Responsabilidad Social
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
Medida
ESTANDARIZACIÓN DE PROTOCOLOS
Descripción
Tomando los cálculos de tiempos efectuados anteriormente para el
estudio de cargas de trabajo, se protocolizaron los tiempos para cada
puesto de trabajo.
Tras reticencias iniciales por parte del personal menos productivo,
Dificultades alegaban que su ritmo de trabajo era otro y que no podíamos imponerle
el nuestro.
Fueron necesarias muchas reuniones con la parte sindical e
Soluciones individualmente con los trabajadores. En algunos casos, fue necesario la
mediación de la autoridad laboral (Inspección de Trabajo)
Cliente externo:
Valor
añadido
* Rapidez en la ejecución
Cliente interno:
* Presencia efectiva
* Eficaz
* Personal formado
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
Medida
REGISTROS DE TRABAJOS
Descripción
Se colocaron en cada servicio un registro donde las operarias debían
firmar el cumplimiento de las limpiezas especiales efectuadas
Dificultades
Algunas operarias se olvidaban "demasiado" a menudo de firmar
Soluciones
Fueron necesarias algunas cartas disciplinarias recordando la obligación
de firmar cada limpieza efectuada.
Cliente externo:
Valor
añadido
* Eficacia organoléptica
Cliente interno:
* Satisfacción del usuario
* Eficaz
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
Medida
INSTALACIÓN SISTEMA BIOMÉTRICO PARA CONTROL DE HORARIOS
Descripción
Se cambió el tradicional sistema de firmas a la entrada del turno de
trabajo por unos lectores biométricos de huella dactilar.
Dificultades
Inicialmente dudaron de la legalidad del procedimiento. Intentaron que
toda la plantilla boicoteara el sistema no utilizándolo
Se le hizo llegar a la parte sindical y a los trabajadores la información
recabada de la Agencia Española de Protección de Datos. También se
Soluciones
firmó un acuerdo con el Comité de Empresa mediante el cual, la
empresa no emprendería ninguna acción disciplinaria salvo casos
evidentes de reincidencia
Cliente externo:
Cliente interno:
Valor
* Presencia efectiva
añadido * Presencia
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
Medida
INSTALACIÓN DE CERRADURAS AUTOMÁTICAS
Descripción
Se instalaron cerraduras automáticas en las puertas de los vestuarios.
Éstas permanecían abiertas automáticamente quince minutos antes y
después de la hora de entra/salida de los turnos
Dificultades
Hubo trabajadores que al principio usaban otros vestuarios (celadores o
enfermeras) para continuar con dicha práctica.
Soluciones
Mantuvimos una reunión con el Comité de Empresa explicándoles la
necesidad de dicha medida y solicitándoles su colaboración.
Valor
añadido
Cliente externo:
Cliente interno:
* Presencia
* Presencia efectiva
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Medida
MEMORIA
RECOMENDACIONES PARA LA ADQUISICIÓN DE NUEVOS EQUIPOS Y
ÚTILES DE LIMPIEZA
Se evaluaron los distintos materiales empleados para la realización de
los trabajos, se elaboró un manual de buenas prácticas con las
Descripción
recomendaciones a la hora de fijar los criterios para la adquisición de los
diferentes equipos y útiles de limpieza.
Dificultades
Ninguna
Soluciones
Ninguna
Valor
añadido
Cliente interno:
* Personal formado
* Imagen
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Medida
MEMORIA
ACCIÓN FORMATIVA SOBRE HABITOS POSTURALES
Se elaboró una acción formativa dirigida a la plantilla de limpieza. A
través de este curso, se trató de concienciar al personal de la
Descripción
importancia de los hábitos posturales incorrectos y de cómo repercutía
sobre su salud
Dificultades
Inicialmente baja afluencia
Soluciones
Se cambió la modalidad del curso de voluntario a obligatorio
Cliente externo:
Valor
añadido
Cliente interno:
* Personal formado
* No rotación de personal (por
disminución del absentismo)
* Responsabilidad social
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MEMORIA
Medida
PROTOCOLO DE COMUNICACIÓN INTERNO CON EL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
Descripción
Se elaboró un protocolo de comunicación con el personal de
mantenimiento, mediante el cual una vez hubieran finalizado una
actuación, nos dejaban copia del informe y en el siguiente turno
realizábamos la limpieza de obra
Dificultades
Ninguna
Soluciones
Ninguna
Valor
añadido
Cliente externo:
Cliente interno:
* Eficacia Organoléptica
* Presencia
* Cuantía del servicio
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MEMORIA
Medida
CAMBIO UBICACIÓN ADMINISTRATIVO
Descripción
El administrativo que prestaba su servicio en la oficina central de la
empresa, pasó a estar 2 días en el propio Hospital para atender
directamente las incidencias, explicar detalles de nóminas,
recoger/entregar documentación, etc.
Dificultades
Ninguna
Soluciones
Ninguna
Cliente interno:
Valor
añadido
* Responsabilidad social
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MEMORIA
Medida
TELÉFONO GRATUITO INCIDENCIAS
Descripción
Se puso a disposición de los usuarios un número de teléfono gratuito
mediante el cual podían avisar de cualquier incidencia en el servicio de
limpieza
Dificultades
Muchas llamadas no tiene como finalidad avisar de una incidencia con el
servicio de limpieza
Soluciones
Ninguna
Valor
añadido
Cliente externo:
Cliente interno:
* Agilidad de respuesta
* Presencia
* Satisfacción de usuario
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MEMORIA
Medida
CREACIÓN GRUPOS DE TRABAJO KAIZEN
Descripción
Se crearon grupos de trabajo Kaizen de mejora continua. Con ellos, se
pretendía localizar oportunidades de mejora del servicio, así como
plantear y solucionar los distintos problemas que se generaran
Dificultades
Poca participación
Desconfianza sobre la verdadera finalidad de la reunión
Soluciones
Se fueron solucionando a medida que se iban realizando más reuniones
Cliente externo:
Valor
añadido
Cliente interno:
* Reconocimiento de su trabajo.
* Posibilidades reales de promoción
* Responsabilidad social por parte de
la empresa
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Medida
MEMORIA
PLUS DE PRODUCTIVIDAD
Se creó un plus destinado a premiar la productividad de cada operario.
Descripción Se puntuaba mensualmente una serie de aspectos y cuatrimestralmente
se entregaba un plus en metálico junto con la nómina
Los supervisores de algunas plantas, evaluaban negativamente el
Dificultades servicio de limpieza para llamar la atención sobre otros problemas: falta
de personal asistencial, mal diseño de turnos, etc.
Se hizo llegar al hospital esta iniciativa, para que valoraran realmente el
nivel de limpieza. Se levantaron actas de limpieza en aquellas zonas
Soluciones
donde la valoración del supervisor no coincidía con la de nuestros
encargados.
Cliente interno:
Cliente externo:
* Reconocimiento de su trabajo.
Valor
añadido
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TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
MEMORIA
Medida
ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN
Descripción
Se realizan unas encuestas con el fin de medir los distintos aspectos
valorables por parte del cliente externo
Dificultades
Al principio se realizaban en los pasillos por lo que la participación era
pequeña.
Soluciones
Se comenzaron a realizar en las habitaciones y salas de espera donde los
usuarios no están en movimiento.
Valor
añadido
Cliente externo:
* Amabilidad
* Presencia
Cliente interno:
* Imagen
* Responsabilidad social
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
3.- ANEXOS
ANEXO 1 - MÉTODO EMPÍRICO O CUANTITATIVO ............................................... 142
ANEXO 2.- MÉTODO TEÓRICO......................................................................................... 162
ANEXO 3.- TABLA SALARIAL.............................................................................................. 180
ANEXO 4.- CÁLCULO DE PREJUBILACIONES ............................................................. 181
ANEXO 5.- TERMINAL BIOMÉTRICO ............................................................................. 182
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
ANEXO 1.- TABLAS MÉTODO EMPÍRICO
TURNO DE MAÑANA
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
N
Repaso puesto de enfermería
T
1
Pasillo
MIN
10
LIMPIEZA FONDO
HORAS
10
PERIODICIDAD
HORAS
15
15
10
130
0,25 Mensual
Preparado medicación
1
5
5
0,08 Mensual
Dormitorio médico
2
20
40
0,67 Mensual
Despacho médico
1
30
30
0,5 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Diaria
Poyetes de ventanas
TOTAL
Habitaciones hospitalización
1
90
4,5
0,075
2
1
30
60
1,00
30
1,5
2
0,03
60
6
0,10
2,17
Frigoríficos
3,83
1,33
15
10
150
Pasillo
1
15
15
0,25 Mensual
1
90
4,5
0,08
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Farmacia
1
10
10
0,17 Mensual
1
180
9
0,15
Cuarto curas
1
20
20
0,33 Mensual
1
45
2,25
0,04
Office
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,03
Repaso puesto de enfermería
1
10
10
0,17
Mensual
1
60
3
0,05
Poyetes de ventanas
Quincenal
1
20
2
0,03
TOTAL
3,75
0,42
4
45
180
1
60
3
0,05
Pasillo
1
15
15
0,25 Mensual
1
90
4,5
0,08
Despacho médico
3
10
30
0,50 Mensual
3
30
4,5
0,08
Habitaciones acompañantes y estares
4
15
60
1 Mensual
4
25
5
0,08
Control y vertedero
1
20
20
0,33 Mensual
1
40
2
0,03
Placeta y ascensores
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Área control aislados
1
60
60
1 Mensual
1
120
6
0,10
Área reuniones
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Estar transplante
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
180
9
0,15
Mensual
2
60
12
0,20
Quincenal
1
20
2
0,03
4,17
3
Altas transplante
Diaria
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
5,17
2,50
Frigoríficos
Cámaras de flujo
10ª CENTRO
MIN
1
Altas hospitalización
10ª IZQUIERDA
T
0,17
13
Habitaciones de hospitalización
10ª DERECHA
N
6,92
0,95
7,87
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
N
Recogida de basura
T
1
MIN
10
LIMPIEZA FONDO
HORAS
10
1
20
20
0,33 Mensual
Repaso puesto de enfermería
1
20
20
0,33
10
15
150
2,50
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
Dormitorio médico
1
10
10
Despacho médico
1
10
Lencería
1
10
0,08
3
30
90
1,50
1
60
3
0,05
0,17 Mensual
1
45
2,25
0,04
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Poyetes de ventanas
TOTAL
4,00
1
20
20
1
30
30
0,50 Mensual
Repaso puesto enfermería
1
20
20
0,33
Dormitorio médico
1
10
10
Habitaciones de hospitalización
8
15
120
1
10
10
0,17 Mensual
Altas hospitalización
Diaria
10
10
1
15
15
TOTAL
Recogida de basura
90
4,5
0,08
1
45
2,25
0,04
1,50
2
45
90
1
40
2
0,03
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
0,17
3,67
1,73
Administración
1
30
30
Habitaciones de hospitalización
8
15
120
Despacho médico
6
10
60
1,00 Mensual
0,50 Mensual
1
60
3
0,05
3
30
90
1,50
6
60
18
Pasillo
1
30
30
0,30
0,50 Mensual
1
90
4,5
Placeta y ascensores
1
20
20
0,08
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
2,00
Diaria
Frigoríficos
Mensual
1
60
3
0,05
Poyetes de ventanas
Quincenal
1
20
2
0,03
TOTAL
4,6
2,06
Sala de estar y estar
2
10
20
0,33 Mensual
2
30
3
0,05
Sala sesiones clínicas
1
30
30
0,50 Mensual
1
90
4,5
0,08
Zona estéril
1
20
20
0,33
Zona limpia
1
30
30
0,50 Mensual
1
60
3
0,05
Zona sucia
1
30
30
0,50 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho médico
3
10
30
0,50 Mensual
1
60
3
0,05
Vestuario
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Zona empaquetado
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Cuarto Cámaras
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Aseo
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
2
60
12
0,20
0,17 Mensual
1
40
2
Frigoríficos
Pasillo
1
TOTAL
10
10
5,40
0,25
Altas hospitalización
9ª ESTERILIZACIÓN
1
0,17 Mensual
Poyetes de ventanas
1
5,83
2,00
Frigoríficos
9ª CENTRO
1,83
0,33
Pasillo
Repaso vertedero
HORAS
4,5
Diaria
Lencería
MIN
90
Frigoríficos
9ª IZQUIERDA
T
1
Altas hospitalización
Recogida de basura
N
0,17
Pasillo
Habitaciones de hospitalización
9ª DERECHA
PERIODICIDAD
4,1
6,64
0,03
0,79
4,88
Página 143 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
N
Recogida de basura
T
1
MIN
10
LIMPIEZA FONDO
HORAS
10
MIN
HORAS
1
15
15
0,25
Habitaciones de hospitalización
8
10
80
1,33
4
30
120
2,00
Despacho médico
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,08
Recogida vertedero
1
10
10
0,17
Diaria
Frigoríficos
Mensual
1
60
3
0,05
Poyetes de ventana
Quincenal
1
20
2
0,03
2,92
2,26
Recogida de basura
1
10
10
0,17
Repaso puesto de enfermería
1
15
15
0,25
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
3 Despachos médicos
3
20
60
1,00 Mensual
3
60
9
0,15
8 Habitaciones de hospitalización
8
10
80
1,33
3
30
90
1,50
1
15
15
0,25 Mensual
1
90
4,5
0,08
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Altas hospitalización
Diaria
Pasillo: barrido húmedo y fregado del suelo
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
3,33
1,89
Recogida de basura
1
10
10
0,17
Despachos médicos
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Dormitorio médico
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Habitaciones de hospitalización
9
10
90
1,50
4
30
120
2,00
Almacén ala derecha
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Almacén ala izquierda
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Consulta marcapasos ala derecha
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Placeta y escaleras
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Pasillo
1
15
15
0,25 Mensual
1
90
4,5
0,08
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Altas de hospitalización
8ª CENTRO
T
Repaso puesto de enfermería
TOTAL
8ª IZQUIERDA
N
0,17
Altas hospitalización
8ª DERECHA
PERIODICIDAD
Diaria
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
3,83
2,48
5,18
5,23
6,31
Página 144 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
N
Quirófano A y B
8ª QUIRÓFANO
T
2
MIN
40
LIMPIEZA FONDO
HORAS
80
T
MIN
HORAS
Quirófano marcapasos
1
30
30
0,50
Intervenciones en quirófanos
2
15
30
0,50
Aseos
1
10
10
0,17
Despachos médicos
3
10
30
0,50 Mensual
3
60
9
0,15
Vestuario femenino y masculino A y B
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Lavabos
1
5
5
0,08 Semanal
1
40
8
0,13
Almacén
2
10
20
0,33 Mensual
2
40
4
0,07
Estar
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Zona preparación enfermos A y B
1
10
10
0,17 Semanal
1
20
4
0,07
Intermedia limpia A y B
1
10
10
0,17 Semanal
1
45
9
0,15
Intermedia sucia A y B
1
10
10
0,17 Semanal
1
45
9
0,15
Pasillo
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Vestibulo quirófanos
1
10
10
0,17 Semanal
Limpieza preparado de quirófanos
1
15
15
TOTAL
1
40
8
0,13
Quincenal
1
20
2
0,03
Mensual
1
60
3
0,05
0,25
Frigoríficos
4,92
1,11
Repaso puesto de enfermería
1
15
15
0,25
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,08
Sala espera
1
10
10
0,17 Mensual
1
20
1
0,02
14
10
140
35 163,1
2,72
Almacén
2
10
20
0,33 Mensual
2
120
12
0,20
Dormitorio medico
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Escaleras de incendios
1
10
10
0,17 Mensual
Habitaciones de hospitalización
Diaria
4,66
Frigoríficos
Mensual
1
60
3
0,05
Poyetes de ventanas
Quincenal
1
20
2
0,03
TOTAL
Repaso puesto de enfermefía
3,83
1
Pasillo
15
15
3,14
1
20
20
10
140
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,08
Almacén farmacia
1
10
10
0,17 Mensual
1
180
9
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
90
4,5
0,08
Dormitorio médico
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Vertedero
1
10
10
0,17
Sala espera
1
10
10
0,17 Mensual
1
20
1
0,02
Escaleras de incendios
1
10
10
0,17
2,33
Altas hospitalización
Diaria
4,66
30 139,8
2,33
0,15
Frigoríficos
Mensual
1
60
3
0,05
Poyetes ventanas
Quincenal
1
20
2
0,03
TOTAL
6,98
0,25
14
Habitaciones de hospitalización
6,03
2,33
Altas hospitalización
7ªIZQUIERDA
N
1,33
Poyetes de ventanas
7ª DERECHA
PERIODICIDAD
4,00
2,78
6,78
Página 145 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
N
MIN
MIN
HORAS
0,17
Sala de curas
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho médico
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,08
12
10
120
4
35
140
2,33
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
90
4,5
0,08
Placeta y escaleras
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
2,00
Altas hospitalización
Diaria
Frigoríficos
Mensual
1
60
3
0,05
Poyetes ventanas
Quincenal
1
20
2
0,03
4,00
2
50
100
2,77
10,7
10
107
Intermedia sucia
1
10
10
0,17 Semanal
1
45
9
0,15
Intermedia limpia
1
15
15
0,25 Semanal
1
45
9
0,15
Vestibulo
1
10
10
0,17 Semanal
1
40
8
0,13
Almacén
4
10
40
0,67 Mensual
4
40
8
0,13
Despacho médico
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Ecografía
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Aseos
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Pasillo
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
1
60
3
0,05
1,78
Quincenal
1
20
2
0,03
Poyetes ventanas
Recogida de basura
1
10
10
TOTAL
6,77
1,67
Frigoríficos
0,17
6,20
0,90
7,10
CERRADA POR OBRAS
Estar
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho médico
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Placeta y escaleras
1
10
10
0,17 Mensual
1
20
1
0,02
Reanimación
1
60
60
1,00 Mensual
1
180
9
0,15
Huecos boxes
10
10
100
Dormitorio médico
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Almacenes
3
10
30
0,5 Mensual
3
60
9
0,15
Pasillo
1
10
10
0,17 Mensual
1,67
Poyetes ventanas
Quincenal
TOTAL
6ªCENTRO
T
10
Intervenciones quirúrgicas
6ªIZQUIERDA
N
10
TOTAL
6ªDERECHA
PERIODICIDAD
1
Quirófanos
7ª QUIRÓFANO
LIMPIEZA FONDO
HORAS
Recogida de basura
Habitaciones de hospitalización
7ªCENTRO
T
1
40
2
0,03
1
20
2
0,03
4,50
0,53
UCMA
1
90
90
1,50 Mensual
1
180
9
0,15
S.P.
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Pasillo
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Despacho médico
3
20
60
1,00 Mensual
3
60
9
0,15
Habitaciones hospitalización
6
10
60
1,00 Mensual
6
35
10,5
0,18
Dormitorio médico
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Secretaría
1
30
30
0,5 Mensual
1
60
3
0,05
Placeta y escaleras
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
5,50
0,84
5,03
6,34
Página 146 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
N
Quirófanos
Intervenciones quirófanos
6ªQUIRÓFANO
T
MIN
LIMPIEZA FONDO
HORAS
2
60
120
2,00
0,30
MIN
HORAS
10
17,7
1
5
5
0,08 Semanal
1
40
8
Intermedia sucia
1
10
10
0,17 Semanal
1
45
9
0,15
Almacén
3
10
30
0,50 Mensual
3
60
9
0,15
Intermedia limpia
1
15
15
0,25 Semanal
1
45
9
0,15
Vestíbulos
1
10
10
0,17 Semanal
1
40
2
0,03
Despacho médico
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Vestuarios
1
20
20
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,08
Pasillo
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
1
20
2
0,03
Quincenal
4,71
0,13
0,88
Repaso puesto enfermería
1
15
15
0,25
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
40
2
0,03
Despacho médico
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Habitaciones hospitalización
8
15
120
1,50
1
10
10
Diaria
2
45
90
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Frigoríficos
Poyetes ventanas
TOTAL
3,08
1,72
Puesto enfermería
1
15
15
0,25
Almacén
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Despacho médico
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Habitaciones hospitalización
8
15
120
2,33
1
20
20
Diaria
3,5
40
140
0,33 Mensual
1
40
2
0,03
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Frigoríficos
Poyetes ventanas
TOTAL
3,25
2,60
Placeta y escaleras
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
40
2
0,03
Despacho médico
3
20
60
1,00 Mensual
3
60
9
0,15
11
15
165
Habitaciones hospitalización
5,85
2,75
Altas hospitalización
Diaria
3
40
120
2,00
Frigoríficos
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Poyetes ventanas
TOTAL
4,80
2,00
Altas hospitalización
Pasillo
5,59
2,00
Altas hospitalización
Almacén
5ªCENTRO
T
1,77
TOTAL
5ªIZQUIERDA
N
Lavabo
Poyetes ventanas
5ªDERECHA
PERIODICIDAD
4,42
2,32
6,73
Página 147 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
N
Quirófanos
Intervenciones quirófanos
5ªQUIRÓFANO
T
MIN
LIMPIEZA FONDO
HORAS
3
60
180
3,00
2,15
T
MIN
HORAS
12,87
10
128,7
1
15
15
0,25 Semanal
1
45
9
Intermedia sucia
1
10
10
0,17 Semanal
1
45
9
0,15
Lavabo
1
5
5
0,08 Semanal
1
40
8
0,13
Estar quirófanos
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Vestíbulos
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Pasillo
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Vestuarios
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Aseos
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho médico
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Limpieza preparado de quirófanos
1
15
15
0,25
1
20
2
0,03
Quincenal
TOTAL
7,40
0,15
0,78
Repaso puesto de enfermería
1
15
15
0,25
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
40
2
0,03
Vestuario
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
14
15
210
2,25
2
10
20
Habitaciones hospitalización
Diaria
4,5
30
135
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
2
0,03
Frigoríficos
Poyetes ventanas
TOTAL
4,75
2,52
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
40
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Despacho médico
4
20
80
1,33 Mensual
4
60
12
0,20
Dormitorio médico
4
20
80
1,33 Mensual
4
60
12
0,20
Habitaciones hospitalización
6
10
60
1,00
2,5
30
75
1,25
Sesiones clínicas
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Placeta y escaleras
1
10
10
0,17 Mensual
Banco ADN
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Altas hospitalización
Diaria
Frigoríficos
Poyetes ventanas
TOTAL
8,17
3,50
Altas hospitalización
Almacén
4ªCENTRO
N
Intermedia limpia
Poyetes ventanas
4ª DERECHA
PERIODICIDAD
4,83
1,95
7,27
6,78
Página 148 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
4ª QUIRÓFANO
N
T
MIN
3ªDERECHA
T
MIN
HORAS
45
180
3,00
Intervenciones
7
10
70
1,17
Aseos quirófanos
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Antequirófanos
2
10
20
0,33 Mensual
2
40
4
0,07
Despachos médicos
4
10
40
0,67 Mensual
4
60
12
0,20
Secretaría
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Sesiones clínicas
1
15
15
0,25 Mensual
1
90
4,5
0,08
Pasillo
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Intermedia limpia y sucia
2
15
30
0,50 Semanal
2
45
18
0,30
Estar
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
7,00
0,05
0,88
7,88
CERRADA POR OBRAS
Repaso puesto de enfermería
1
15
15
0,25
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,08
Despacho médico
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Habitaciones hospitalización
9
10
90
1,50
4
40
160
2,67
1
10
10
0,17 Mensual
1
90
4,5
0,08
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Altas hospitalización
Diaria
Frigoríficos
Poyetes ventanas
TOTAL
2,58
2,95
Repaso puesto de enfermería
1
15
15
0,25
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,08
Despacho médico
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Habitaciones hospitalización
9
15
135
1,67
2
15
30
Diaria
2,5
40
100
0,50 Mensual
2
90
9
0,15
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
1
60
3
0,05
2,33
Frigoríficos
Poyetes ventanas
TOTAL
Pasillo
Habitaciones hospitalización
3,67
1
20
20
10
15
150
2
20
40
2,03
0,33 Mensual
Diaria
3,5
40
140
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Mensual
1
60
3
0,05
Frigoríficos
Placeta y escaleras
1
15
15
0,25 Mensual
Poyetes ventanas
Quincenal
TOTAL
5,69
2,50
Altas hospitalización
Despacho médico
5,53
2,25
Altas hospitalización
Almacén y lencería
3ªCENTRO
N
4
Almacén
3ªIZQUIERDA
PERIODICIDAD
Quirófanos
TOTAL
4ª IZQUIERDA
LIMPIEZA FONDO
HORAS
3,75
1
60
3
0,05
1
20
2
0,03
2,62
6,37
Página 149 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
3ªQUIRÓFANO
N
T
MIN
LIMPIEZA FONDO
HORAS
MIN
HORAS
10
40
0,67 Mensual
4
60
12
0,20
Ecodopler
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Consulta
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Eco cardiografía y holter
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Aseos
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Despacho médico
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Sesiones clínicas y secretaría
3
10
30
0,50 Mensual
3
60
9
0,15
Almacén
2
5
10
0,17 Mensual
2
60
6
0,10
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Sala de pruebas, sala juntas y sala espera
3
15
45
0,75 Semanal
3
60
36
0,60
5,33
10
53,3
1
10
10
1
30
1,5
0,03
1
20
2
0,03
0,89
0,17 Mensual
Poyetes de ventanas
Quincenal
TOTAL
4,39
Repaso puesto de enfermería
1
Pasillo
1
Transplante
1
Hospital de día
1
Almacén
Vestuario
15
0,25
30
30
0,50 Mensual
1
60
3
0,05
150
150
2,5 Mensual
1
60
3
0,05
30
30
0,50 Mensual
1
90
4,5
0,08
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Poyetes de ventanas
TOTAL
Repaso puesto de enfermería
1,44
15
Frigoríficos
4,17
2
15
30
0,34
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
Habitaciones hospitalización
6
15
90
1,50
Comedor
1
15
15
0,25 Mensual
Almacén
1
15
15
0,25 Mensual
Patio
1
30
30
0,50 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
0,50 Mensual
1
60
3
0,05
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
1,33
Diaria
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
Patio psicología
1
60
3
0,05
1,6
1
40
64
1,07
30
1,5
1
0,03
60
3
0,05
3,33
1
30
30
1,33
Sala estar enfermos
1
5
5
Habitaciones hospitalización
9
15
135
4,51
2
40
80
Sala curas
1
20
20
0,33 Mensual
1
45
2,25
0,04
Despacho médico
3
20
60
1,00 Mensual
3
60
9
0,15
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Dormitorio médico
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Pasillo
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
4,66
2,25
Altas hospitalización
Diaria
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
5,83
0,50
Altas hospitalización
2ªCENTRO
T
4
Sala espera
2ªIZQUIERDA
N
Habitaciones endoscopias
Intervenciones quirófanos
2ªDERECHA
PERIODICIDAD
5,67
1,91
7,58
Página 150 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
2ªDIÁLISIS
N
T
MIN
LIMPIEZA FONDO
HORAS
T
MIN
HORAS
1
40
40
0,67 Mensual
1
180
9
0,15
Almacén
2
15
30
0,50 Mensual
2
60
6
0,10
Despacho médico
3
20
60
1,00 Mensual
3
60
9
0,15
Vestuario
2
10
20
0,33 Mensual
2
40
4
0,07
Dormitorio médico
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Huecos de las camas tras desconexión
8
10
80
1,33
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Sesiones Clinicas
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Archivos
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,03
Taller
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,03
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Poyetes de ventanas
TOTAL
Habitaciones hospitalización
5,33
0,80
8
15
120
1
40
40
Despacho médico
4
20
80
1,33 Mensual
4
60
12
0,20
Habitación barbero
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Aseos
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Sesiones clínicas
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Placeta y escaleras
1
15
15
0,25
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Diaria
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
4,75
Manometrías
1
Vestuario
Laparoscopias
0,67
1,15
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
4
5
20
0,33 Mensual
4
40
8
0,13
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Sala de pruebas
2
15
30
0,50 Mensual
2
60
6
0,10
Intervencion quirónafo digestivo
1
15
15
0,25
Diaria
1
30
30
0,50
H. día 1 y 2
2
15
30
0,5 Mensual
2
60
6
0,10
Control
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Almacén del control
1
5
5
0,08 Mensual
1
90
4,5
0,08
Estar
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Sala juntas
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Almacén
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho médico
6
10
60
1,00 Mensual
6
60
18
0,30
Semanal
1
20
2
0,03
Mensual
1
60
3
0,05
Quirófano
Poyetes de ventanas
Frigoríficos
TOTAL
6,13
2,00
Altas hospitalización
1ª IZQUIERDA
N
Sala diálisis
Frigoríficos
1ªDERECHA
PERIODICIDAD
4,25
1,67
5,90
5,92
Página 151 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
N
Despacho médico
1ªUCI EXTERIOR
T
MIN
LIMPIEZA FONDO
HORAS
T
MIN
HORAS
10
130
2,17 Mensual
13
60
39
0,65
Estar
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Dormitorio médico
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Sala reuniones
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Vestuario
2
5
10
0,17 Mensual
2
40
4
0,07
Almacén farmacia
1
10
10
0,17 Mensual
1
90
4,5
0,08
Aseos
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Sala ordenadores
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Ropa sucia
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Sala estudio
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Poyetes de ventanas
Quincenal
1
60
6
0,10
Frigoríficos
Mensual
1
20
1
0,02
Boxes
4,58
1,33
12
15
180
2,75
40
110
1,83
Pasillo
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Office limpio
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Office sucio
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Lencería
1
10
10
0,17 Mensual
1
90
4,5
0,08
Quirófano
1
20
20
0,33
Aseo
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Control
1
20
20
0,33 Mensual
1
30
1,5
0,03
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Diaria
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
Boxes
4,58
2,15
12
15
180
2,3
40
92
1,53
Pasillo boxes
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Office limpio
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Office sucio
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Lencería
1
10
10
0,17 Mensual
1
90
4,5
0,08
Pasillo
1
20
20
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,08
Aseo
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Control
1
20
20
0,33 Mensual
1
30
1,5
0,03
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
6,73
3,00
Alta boxes
Diaria
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
5,92
3,00
Alta boxes
1ª UCI 2
N
13
TOTAL
1ªUCI 1
PERIODICIDAD
4,58
1,93
6,51
Página 152 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
BAJO ENTRADA
Zona
N
T
MIN
PERIODICIDAD
N
T
MIN
HORAS
Aseos y vestuario
4
20
80
1,33 Mensual
4
60
12
0,20
Pasillo de laboratorio
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Entrada
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Pasillo entrada
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Despacho médico
4
20
80
1,33 Mensual
4
60
12
0,20
Vestuario
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Aseos RX
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Sala cuidadoras
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Sala jubilados
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Información
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Aseos consultas
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Recogida de laboratorio hemat.
1
10
10
0,17
Poyetes de ventanas
Semanal
1
60
3
0,05
Frigoríficos
Mensual
1
20
2
0,03
TOTAL
BAJO
BACTERIOLOGÍA
LIMPIEZA FONDO
HORAS
4,92
0,88
Pasillo bacteriología
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Estar
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Almacén
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Procesamiento bacteriolo.
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,03
Aseos
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Despacho médico
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Investigación
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,03
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Cámara fria y caliente
2
10
20
0,33 Mensual
2
20
2
0,03
Dormitorio médico
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Biología molecular
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,03
Serología
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,03
Sala sesiones
2
20
40
0,67 Mensual
2
60
6
0,10
Cámara frigorífica
1
10
10
0,17 Mensual
1
20
1
0,02
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
3,75
0,80
5,79
4,55
Página 153 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
BAJO RX
N
T
MIN
LIMPIEZA FONDO
HORAS
N
T
MIN
HORAS
Salas RX
6
15
90
1,50 Mensual
6
60
18
0,30
Control
3
10
30
0,50 Mensual
3
45
6,75
0,1125
Cuarto oscuro
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,025
Luz de revelado
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,025
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Interpretación
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Salas ecografía
3
10
30
0,50 Mensual
3
60
9
0,15
Sala espera
3
5
15
0,25 Mensual
3
30
4,5
0,075
Área de trabajo
3
5
15
0,25 Mensual
3
30
4,5
0,075
Aseos
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Cita previa
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Dormitorio médico
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho médico
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Aseos
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
1
40
2
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
Pasillo
1
15
15
TOTAL
BAJO
HEMODINÁMICA
PERIODICIDAD
0,25 Mensual
5,42
0,03
1,30
Almacén hemodinámica
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Aseos hemodinámica
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Sesiones clínicas hemo.
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Vestuario hemodinámica
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Estar
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho médico
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Pasillo TAC
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Control y sala espera
2
10
20
0,33 Mensual
2
45
4,5
0,08
2
20
40
0,67
Hemodinámica 1 y 2
Diaria
Intervenciondes hemodinámica
7
5
35
0,58
Almacén TAC
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Sala técnica
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho médico
7
10
70
1,17 Mensual
7
60
21
0,35
Aseos
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Almacén
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Sala sesiones físicas
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
1
60
3
0,05
Quincenal
1
20
2
0,03
Frigoríficos
Poyetes de ventanas
TOTAL
4,50
1,78
6,71
6,28
Página 154 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
SEMISÓTANO
COCINA
Zona
N
T
MIN
N
T
MIN
HORAS
2
20
40
0,67 Mensual
1
40
2
Cocina , desemplatado
1
180
180
3,00 Mensual
1
600
30
0,50
Cámaras
6
10
60
1,00 Semanal
2
45
18
0,30
Comedor
1
20
20
0,33
Aseos
2
15
30
0,50 Mensual
1
40
2
0,03
Almacén
3
15
45
0,75 Mensual
3
60
9
0,15
Despacho médico
2
10
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
3
60
9
0,15
0,04
Frigoríficos
0,03
Fregadero
1
20
20
0,33 Mensual
1
45
2,25
Cuartos de preparado
3
15
45
0,75 Mensual
3
45
6,75
0,11
Freidoras
Semanal
3
60
36
0,60
Marmitas
Semanal
4
60
48
0,80
Hornos
Semanal
4
60
48
0,80
Poyetes de ventanas
Quincenal
1
20
2
0,03
Incidencias
7
10
70
1,17
Terrazas
1
20
4
0,07
Pasillo
2
15
30
0,50 Mensual
1
40
2
Lencería
1
30
30
0,50 Mensual
1
90
4,5
0,08
10
10
100
1,67 Mensual
10
40
20
0,33
Despachos
9
10
90
1,50 Mensual
9
90
40,5
0,68
Talleres
5
20
100
1,67 Mensual
5
90
22,5
0,38
1
20
2
0,03
1
180
9
Aseos
3,57 12,47
8,90
Poyetes de ventanas
Quincenal
Vestuarios
1
30
30
TOTAL
0,50 Mensual
6,33
0,03
0,15
1,68
Recogida de basura y pasillo
2
15
30
0,50 Mensual
1
40
2
0,03
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Consultas
4
15
60
1,00 Mensual
4
40
8
0,13
Informes y archivo
2
30
60
1,00 Mensual
2
60
6
0,10
4
10
40
0,67 Mensual
4
90
18
0,30
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Densitómetro
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Almacén
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
SEMISÓTANO
Despachos y secretaría
MEDICINA NUCLEAR
Aseos
TOTAL
SEMISÓTANO
URGENCIAS 1
PERIODICIDAD
Recogida de basura y pasillo
TOTAL
SEMISÓTANO
MANTENIMIENTO
LIMPIEZA FONDO
HORAS
4,17
2
15
30
0,50 Mensual
1
90
Hall entrada y celadores
1
20
20
0,33 Mensual
1
Consultas
5
15
75
1,25 Mensual
5
Área preparación
1
20
20
0,33 Mensual
RSP
1
20
20
Control
1
10
10
Sala espera familiares, tv y máquina dispensadora
1
30
Aseos
3
Pasillo exterior
1
Recepción 1 y 2
2
4,5
0,08
60
3
0,05
90
22,5
0,38
1
60
3
0,05
0,33 Mensual
1
180
9
0,15
0,17 Mensual
1
180
9
0,15
30
0,50 Mensual
1
120
6
0,10
15
45
0,75 Mensual
3
40
6
0,10
15
15
0,25 Mensual
1
90
4,5
0,08
15
30
0,50 Mensual
2
90
9
0,15
Mensual
1
60
3
0,05
Frigoríficos
TOTAL
0,10
0,78
Recogida de basura y pasillo
4,92
8,01
1,33
4,95
6,24
Página 155 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
SEMISÓTANO
URGENCIAS 2
Zona
N
T
Recogida de basura
1
RX
1
Observación
1
Semicríticos
1
Consultas
Aseos
MIN
15
LIMPIEZA FONDO
HORAS
N
T
MIN
HORAS
15
0,25
45
45
0,75 Mensual
1
240
12
150
150
2,50 Mensual
1
240
12
0,20
90
90
1,50 Mensual
1
420
21
0,35
4
15
60
1,00 Mensual
4
90
18
0,30
1
15
15
0,25 Mensual
1
90
4,5
0,08
Pasillo interior
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Despacho médico
1
10
10
0,17 Mensual
1
120
6
0,10
Mensual
1
60
3
0,05
40
2
0,03
Frigoríficos
TOTAL
SEMISÓTANO
URGENCIAS 3
PERIODICIDAD
6,67
0,20
1,31
Recogida de basura y pasillo
2
15
30
0,50 Mensual
1
Consultas
5
15
75
1,25 Mensual
5
90
22,5
0,38
Sala de cuidados
1
60
60
1,00 Mensual
1
240
12
0,20
Almacén de cuidados
1
10
10
0,17 Mensual
1
180
9
0,15
Estar médicos y ATS
2
15
30
0,50 Mensual
2
60
6
0,10
Aseos
4
15
60
1,00 Mensual
4
40
8
0,13
Vertedero
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Mensual
2
60
6
0,10
Frigoríficos
Box
1
10
10
Estar de personal
1
30
30
0,50 Mensual
1
120
6
0,10
Pasillo espera de pacientes
1
60
60
1,00 Mensual
1
120
6
0,10
TOTAL
7,98
0,17
6,17
1,32
7,48
Página 156 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
TURNO DE TARDE
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
10ª
N
T
MIN
LIMPIEZA FONDO
HORAS
MIN
HORAS
5
10
0,17 Mensual
2
180
18
0,3
Officio izquierda
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,025
Cuarto curas izquierda
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Lencería y vertedero izquierda y derecha
4
5
20
0,33 Mensual
4
45
9
0,15
Office limpio y sucio
2
5
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,03
Almacén derecha
1
10
10
0,17 Mensual
1
45
2,25
0,04
Puesto enfermería
1
10
10
0,17 Mensual
2
360
36
0,6
Vestuario derecha
1
10
10
0,17 Mensual
1
45
2,25
0,0375
Diaria
2
30
60
1,00
1
30
30
0,50
1
15
15
0,25
26
5
130
2,17
Mensual
2
360
36
0,60
Recogida de basura
Repaso aseos habitaciones hospitalización
TOTAL
4,33
Puesto de enfermería
2,23
Despachos médicos
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Dormitorio médico
1
10
10
0,17 Mensual
1
45
2,25
0,04
26
5
130
5
30
150
2,50
Office sucio y limpio
2
5
10
0,17 Mensual
2
20
2
0,03
Office de camarera
1
5
5
0,08 Mensual
1
20
1
0,02
Vertederos
2
10
20
0,33 Mensual
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
20
1
0,02
Sala ecografía
1
15
15
0,25 Mensual
1
40
2
0,03
Placeta
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Repaso pasillo
1
10
10
0,17
2
360
36
Repaso aseos habitaciones hospitalización
Diaria
TOTAL
4,17
Puesto de enfermería
3,39
Mensual
1
30
30
0,50
Office sucio y limpio
2
5
10
0,17 Mensual
2
20
2
0,03
Office cocina
1
5
5
0,08 Mensual
1
20
1
0,02
1
20
20
0,33 Mensual
1
40
2
0,03
26
5
130
5
30
150
Repaso aseos habitaciones
2,17
Altas hospitalización
Diaria
TOTAL
3,25
Altas hospitalización
Repaso aseos habitaciones
2,50
3,18
Diaria
6
30
180
3
0,60
40
5
200
Mensual
2
360
36
Despacho cirugia hepatobiliopancreatica
1
5
5
0,08 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho endocrinologia
1
5
5
0,08 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho supervisora
1
5
5
0,08 Mensual
1
60
3
0,05
Secretaria izquierda
1
5
5
0,08 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho cirugia urgencias
1
5
5
0,08 Mensual
1
60
3
0,05
0,92
3,33
Puestos de enfermería
Office limpio Iz.
1
5
5
0,08 Mensual
2
20
2
0,03
Office limpio y sucio Derecha
2
5
10
0,17 Mensual
2
20
2
0,03
Repaso de pasillo
1
30
30
0,50
Placeta y ascensores
1
20
20
1
60
3
TOTAL
1,08
0,60
Repaso pasillo
Placeta y escaleras
0,94
2,17
Altas hospitalización
7ª
T
2
Placeta y repaso de aislados
8ª
N
Preparado de farmacia izquierda y derecha
Altas hospitalización
9ª
PERIODICIDAD
0,33 Mensual
4,83
0,05
3,97
1,26
Página 157 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
6ª
N
T
MIN
LIMPIEZA FONDO
HORAS
Altas hospitalización
Diaria
Puesto de enfermería
HORAS
64,5
1,08
Mensual
1
360
18
0,30
5
15
0,25 Mensual
3
20
3
0,05
1
5
5
0,08 Mensual
1
20
1
0,02
Farmacia
1
10
10
0,17 Mensual
1
180
9
0,15
Repaso de pasillo
1
30
30
0,50
Cierre de la USMA
1
30
30
0,50
Repaso aseos habitaciones
9
5
45
0,75
1
45
45
0,75
2
360
36
3,00
1,59
Mensual
2
5
10
0,17 Mensual
2
20
2
0,03
Oficio
1
5
5
0,08 Mensual
1
20
1
0,02
Salas de estar
2
10
20
0,33 Mensual
2
60
6
0,10
Sala de curas
2
10
20
0,33 Mensual
2
150
15
0,25
Repaso de pasillo
1
30
30
0,50
Placeta y escaleras
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
2,5
30
75
1,25
Mensual
2
360
36
0,60
Diaria
Repaso aseos habitaciones
27
5
135
TOTAL
2,25
4,0
Puestos de enfermería
2,30
Estar familiares
1
5
5
0,08 Mensual
1
20
1
0,02
Despacho médico
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Despacho médico
1
10
10
0,17 Mensual
1
90
4,5
0,08
14
5
70
1,17
1
30
30
0,50
3,5
30
105
1,75
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
Repaso aseos habitaciones
Repaso de pasillo
Altas hospitalización
Diaria
Placeta y escaleras
TOTAL
2,42
Puestos de enfermería
Mensual
2
360
36
4
5
20
0,33 Mensual
4
60
12
0,20
2
5
10
0,17 Mensual
2
20
2
0,03
Aseos
2
10
20
0,33 Mensual
Diaria
2
40
4
0,07
5
30
150
2,50
Sala de espera
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Placeta y escaleras
1
20
20
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Repaso pasillo
1
30
30
0,50 Mensual
28
5
140
TOTAL
0,71
0,60
Office sucio y limpio
Altas hospitalización
0,90
0,05
2,54
Despacho médico
Repaso aseos habitaciones
0,66
0,60
Office sucio y limpio
Altas hospitalización
3ª
MIN
30
3
Puesto enfermería
3ª
T
2,15
Office camareras
TOTAL
4ª
N
Vertedero, sucio y limpio
Incidencias y recogida de basura
5ª
PERIODICIDAD
2,33
3,83
2,70
0,93
Página 158 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
N
T
MIN
LIMPIEZA FONDO
HORAS
Puesto de enfermería
2ª
N
T
MIN
HORAS
Mensual
2
360
36
0,60
0,025
Oficio
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
Despacho médico
8
5
40
0,67 Mensual
8
60
24
0,40
Office sucio y limpio
2
5
10
0,17 Mensual
2
20
2
0,03
vertedero
1
10
10
0,17 Mensual
1
30
1,5
0,03
Almacen y estar
2
10
20
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,075
1
60
3
0,05
Diaria
1,7
30
51
0,85
Diaria
5
30
150
Placetas y escaleras
Repaso aseos habitaciones
1
20
20
0,33 Mensual
19
5
95
1,58
1
15
15
0,25
Altas hospitalización
Repaso de pasillos
TOTAL
3,67
Altas hospitalización
1ª PLANTA
PERIODICIDAD
2,06
Consultas
5
15
75
1,25 Mensual
5
90
22,5
0,38
Despacho médico
5
10
50
0,83 Mensual
1
60
3
0,05
Vestuario
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Puesto enfermería
1
10
10
0,17 Mensual
1
360
18
0,30
Repaso pasillo
1
10
10
0,17 Mensual
1
60
3
0,05
Office sucio y limpio
1
5
5
0,08 Mensual
1
20
1
0,02
Officio
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Quincenal
1
20
2
0,03
Mensual
3
60
9
0,15
3,00 Mensual
18
60
54
0,90
Poyetes de ventanas
Frigoríficos
TOTAL
Despachos dietética y respiratorio
2,67
3,53
18
10
180
Consultas respiratorio
4
15
60
1,00 Mensual
4
90
18
0,30
Vestuario de dietética
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Aseos dietética
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Almacenes dietética
2
5
10
0,17 Mensual
2
45
4,5
0,08
2
15
30
0,50 Mensual
2
40
4
0,07
Placeta y escaleras
3
15
45
0,75
Escaleras de dietética
1
5
5
0,08
1ª DIETÉTICA Y RESPIRATORIO
Repaso pasillo
Poyetes de ventanas
Quincenal
1
20
2
0,03
Frigoríficos
Mensual
1
60
3
0,05
TOTAL
5,67
1,48
Consultas
7
15
105
1,75 Mensual
7
90
31,5
Despacho médico
6
10
60
1,00 Mensual
6
60
18
0,30
Sala de sesiones
1
15
15
0,25 Mensual
1
60
3
0,05
Almacenes
2
5
10
0,17 Mensual
2
90
9
0,15
Vestuario
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Salas de pruebas
2
15
30
0,50 Mensual
2
90
9
0,15
1ª M. PREVENTIVA Aseos
5
5
25
0,42 Mensual
5
60
15
0,25
1
20
20
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,08
Armarios en pasillo
4
5
20
0,33
Poyetes de ventanas
Quincenal
1
20
2
0,03
Frigoríficos
Mensual
1
60
3
0,05
1
TOTAL
30
30
0,88
1,02
0,53
Repaso pasillo
Sillas pasillo
0,82
2,5
0,50
5,33
1,61
0,99
Página 159 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
Zona
N
T
MIN
LIMPIEZA FONDO
HORAS
Altas box (limpieza del hueco)
1ªUCI
Diaria
HORAS
270,00
4,50
60
1,00
30
0,50 Mensual
1
60
Control
2
20
40
0,67 Mensual
2
40
4
0,07
Quirófano
1
20
20
0,33 Mensual
1
90
4,5
0,08
Incidencias
1
60
60
1,00
11
10
110
Sala espera extracciones
1
20
20
0,33 Mensual
1
40
2
0,03
Control, muestras y aseos extracciones
3
5
15
0,25 Mensual
3
30
4,5
0,08
Diaria
3
45
135
2,25
Estar, consulta, despacho y almacén hemodinámica
3
10
30
0,5 Mensual
3
40
6
0,10
60% vestíbulo, placeta entrada
1
60
60
1,00
Aseos
3
10
30
0,50 Mensual
2,00
5,64
Quincenal
TOTAL
3
40
6
0,10
1
20
2
0,03
120
6
0,10
4,42
2,59
Administración de apoyo, jefes de bloque y secretaría
1
40
40
0,67 Mensual
1
Despacho médico
6
10
60
1,00 Mensual
6
40
12
0,20
Sala de juntas
1
35
35
0,58 Mensual
1
120
6
0,10
Admisión
1
35
35
0,58 Mensual
1
180
9
0,15
Vestuario
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
2
40
4
0,07
1
30
1,5
Aseos
2
10
20
0,33 Mensual
20% placeta y vestíbulo
1
30
30
0,50
1
10
10
0,17 Mensual
Cuarto entrada sala de juntas
TOTAL
4,00
150
2,50 Mensual
1
720
36
1 150
Sala de microscopios
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Aseos
2
5
10
0,17 Mensual
2
30
3
0,05
Office sucio y limpio
2
5
10
0,17 Mensual
2
30
3
0,05
Despacho médico
5
10
50
0,83 Mensual
5
40
10
0,17
Almacenes
2
5
10
0,17 Mensual
2
30
3
0,05
Estar médicos
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Vestuario
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Repaso pasillo
1
15
15
0,25 Mensual
1
45
2,25
0,04
20% Placeta y vestíbulo
1
30
30
0,50
0,67
0,60
Poyetes de ventanas
Quincenal
1
20
2
0,03
Frigoríficos
Mensual
3
60
9
0,15
5,00
1,00
0,03
0,68
Laboratorio hematología
TOTAL
1,09
1,83
Poyetes de ventanas
BAJO LABORATORIO
HEMATOLOGÍA
MIN
45,00
30
Quirófano
BAJO LABORATORIO
HEMATOLOGÍA
T
6,00
1
TOTAL
BAJO ADMISIÓN
N
Pasillos boxes
Box extracciones
BAJO EXTRACIONES
PERIODICIDAD
1,41
0,92
Página 160 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
LIMPIEZA DIARIA
Planta
BAJO LABORATORIO
ESPECIALES
Zona
N
T
MIN
T
MIN
HORAS
25
225
3,75 Mensual
9
90
40,5
0,68
Despacho médico
6
10
60
1,00 Mensual
9
45
20,25
0,3375
Cámaras
2
5
10
0,17 Mensual
2
20
2
0,03
Almacén
1
5
5
0,08 Mensual
1
20
1
0,02
Aseos
1
5
5
0,08 Mensual
1
60
3
0,05
Pasillo
1
20
20
0,08
0,33
Cristales de pasillo
Mensual
1
90
4,5
Frigoríficos
Mensual
36
60
72
5,42
1,2
2,39
Incidencias colsultas
1
60
60
1
Incidencias sala de cuidados
1
60
60
1,00
Incidencias RCP
1
60
60
Aseos entrada
1
10
10
0,17 Mensual
1,00
40,00
2,00
0,03
Aseos sala de cuidados
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Aseos pasillo exterior
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Aseos obsrvación
1
10
10
0,17 Mensual
1
40
2
0,03
Despacho médico
5
10
50
0,83 Mensual
5
60
15
0,25
Sala sesiones
1
10
10
0,17 Mensual
1
120
6
0,10
Recogida de basura
1
30
30
0,50
10
20
200
1,75 Mensual
7
60
21
0,35
0,08
TOTAL
3,33
0,48
Consultas de farmacia
7
15
105
Salas de espera de farmacia
3
10
30
0,5 Mensual
3
30
4,5
Aseos de farmacia
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Almacenes de consultas de farmacia
2
5
10
0,17 Mensual
2
30
3
0,05
Cámara frigorífica farmacia
1
5
5
0,08 Mensual
1
15
0,75
0,0125
Almacén grande de farmacia
1 210
210
5
5
25
0,42 Mensual
5
45
11,25
0,19
Aseo de pasillo del semisótano
1
5
5
0,08 Mensual
1
30
1,5
0,03
Armario
1
60
60
Vestuario
1
5
5
1
45
2,25
1,00
0,08 Mensual
7,67
Recogida de basura y pasillo
2
20
40
Cocina , desemplatado
1 180
180
Cámaras
6
10
60
Comedor
1
20
20
0,33
Aseos
2
15
30
Almacén
3
15
45
Despacho médico
2
10
20
0,04
0,76
0,67 Mensual
1
40
3,00 Mensual
1
600
30
0,50
1,00 Semanal
2
45
18
0,30
0,50 Mensual
1
40
2
0,03
0,75 Mensual
3
60
9
0,15
0,33 Mensual
1
60
3
0,05
Mensual
3
60
9
0,15
0,04
Frigoríficos
2
1
20
20
0,33 Mensual
1
45
2,25
Cuartos de preparado
3
15
45
0,75 Mensual
3
45
6,75
0,11
Freidoras
Semanal
3
60
36
0,60
Marmitas
Semanal
4
60
48
0,80
Hornos
Semanal
4
60
48
0,80
TOTAL
10
70
1,20
0,03
Fregadero
7
1,28
3,50
Despachos de talleres
Incidencias
1,11
1
8,50
TOTAL
COCINA
N
9
Altas observación
MANTENIMIENTO
PERIODICIDAD
Laboratorios
TOTAL
URGENCIAS
LIMPIEZA FONDO
HORAS
1,17
8,83
3,53
1,77
Página 161 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
ANEXO 2.- TABLAS MÉTODO EMPÍRICO
TURNO DE MAÑANA
Planta
Denominación
Repaso puesto enfermería
10ª DERECHA
Riesgo
M2
B
19,65
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
750 0,8
1,1
0,88
0,03
1
660
Pasillo
B
77,76
Habitaciones hospitalización
B
171,77
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,11
750 0,8
1,1
0,88
660
0,26
Altas hospitalización
B
101,20
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,15
Preparado medicación
B
19,85
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,03
Dormitorio médico
C
30,19
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,04
Despacho médico
C
16,00
750 0,9
1
1,1
0,99
743
1
TOTAL
10ª IZQUIERDA
Habitaciones hospitalización
B
221,48
1,1
0,88
660
Pasillo
B
73,68
750 0,8
750 0,8 1,1
1
1,1
0,97
726
0,10
Almacén
C
13,92
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,02
Farmacia
B
8,85
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,01
Cuarto curas
B
18,93
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,03
Office
C
8,71
1,1
1,09
817
750 0,9 1,1
TOTAL
10ª CENTRO
0,34
0,01
0,51
Cámaras de flujo
A
266,40
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,51
Altas transplante
A
66,20
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,13
Pasillo
A
30,35
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,05
Despacho médico
C
29,50
750 0,9
1,1
0,99
743
0,04
Habitaciones acompañantes y estares
A
84,68
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,13
Control y vertedero
B
32,06
750 0,8
1,1
0,88
660
0,05
Placeta y ascensores
B
50,37
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,07
Área control aislados
A
48,76
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,08
Área reuniones
A
22,60
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,04
Estar transplante
A
23,00
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,04
Almacén
C
11,63
750
1,1
1,1
1,21
908
0,01
Pasillo
B
142,95
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,20
Repaso puesto enfermería
B
30,47
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,05
Habitaciones hospitalización
B
227,52
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,34
Altas hospitalización
B
90,00
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,14
Almacén
F
15,61
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,02
Dormitorio medico
C
7,33
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,01
Despacho médico
C
17,28
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,02
Lencería
C
13,03
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
1
1
1
TOTAL
9ª DERECHA
0,02
0,64
TOTAL
1,14
0,02
0,79
Página 162 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
9ª IZQUIERDA
Denominación
Riesgo
ANEXOS
M2
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
144,23
750 0,8 1,1
1,1
0,97
0,20
Pasillo
B
726
Repaso puesto enfermería
B
31,47
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,05
Dormitorio médico
C
16,44
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,02
Habitaciones hospitalización
B
211,80
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,32
Altas hospitalización
B
120,00
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,18
Lencería
C
14,34
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,02
Administración
C
28,42
750 0,9
1
1
0,90
675
0,04
Habitaciones de hospitalización
B
173,54
750 0,8
1
1
0,80
600
0,29
Altas hospitalización
B
180,96
750 0,8
1
1
0,80
600
0,30
Despacho médico
C
102,25
750 0,9
1
1
0,90
675
0,15
Pasillo
B
80,60
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,12
Placeta y ascensores
B
108,20
750 0,8 1,1
1
0,88
660
TOTAL
9ª CENTRO
0,79
TOTAL
Sala de estar y estar
A
18,12
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,03
Sala sesiones clínicas
A
35,52
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,06
Zona estéril
A
100,90
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,16
Zona limpia
A
53,67
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,08
Zona sucia
A
43,15
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,07
Despacho médico
C
40,44
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,05
0,02
9ª ESTERILIZACIÓN Vestuario
E
20,60
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
Cuarto cámaras
A
7,08
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,01
Almacén
F
5,77
750 1,2 1,1
1,1
1,45 1089
0,01
Aseos
E
20,21
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,02
Zona empaquetado
A
34,94
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,06
Pasillo
A
81,60
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
TOTAL
8ª DERECHA
0,16
1,07
0,13
0,69
Repaso puesto enfermería
B
29,72
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,05
Habitaciones de hospitalización
B
217,54
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,33
Altas hospitalización
B
140,00
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,21
Despacho médico
C
35,87
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,05
Pasillo
B
118,37
Recogida vertedero
B
15,45
TOTAL
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,16
750 0,8
1,1
0,88
660
0,02
1
0,82
Página 163 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
8ª IZQUIERDA
Riesgo
M2
Repaso puesto de enfermería
Denominación
B
29,78
Almacén
F
7,10
Vestuario
E
16,44
Despacho médico
C
Habitaciones de hospitalización
Altas hospitalización
Pasillo
ANEXOS
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
750 0,8
1,1
0,88
660
0,05
750 1,2 0,9
1,1
1,19
891
0,01
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,02
37,65
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,05
B
204,94
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,31
B
105,00
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,16
B
117,67
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
1
TOTAL
8ª CENTRO
Despacho médico
C
29,94
750 0,9
1
0,90
675
Dormitorio médico
C
16,32
750 0,9 1,1
1
1
0,99
743
0,02
Habitaciones de hospitalización
B
218,02
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,33
Altas hospitalización
B
140,00
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,21
Almacén ala derecha
F
13,03
750 1,2 1,1
1
1,32
990
0,01
F
14,78
750 1,2 0,9
1
1,08
810
0,02
Consulta marcapasos ala derecha
B
19,81
750 0,8 0,9
1
0,72
540
0,04
Placeta y escaleras
B
105,55
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,16
Pasillo
B
79,14
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,12
Quirófano A y B
A
76,85
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
Quirófano marcapasos
A
22,91
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,04
Intervenciones en quirófanos
A
77,40
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,15
Aseos
E
14,80
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,02
Despacho médico
C
21,20
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,03
Vestuario femenino y masculino A y B
E
18,11
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,02
Lavabos
A
23,88
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,04
Almacén
F
14,31
750 1,2 0,9
1,1
1,19
891
0,02
0,96
0,15
Estar
A
21,15
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,03
Zona preparación enfermos A y B
A
25,99
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,04
Intermedia limpia A y B
A
19,92
750 0,7
1
1,1
0,77
578
0,03
Intermedia sucia A y B
A
23,34
750 0,7
1
1,1
0,77
578
0,04
Pasillo
B
35,10
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,05
Vestibulo quirófanos
A
73,06
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
TOTAL
7ª DERECHA
0,04
Almacén ala izquierda
TOTAL
8ª QUIRÓFANO
0,16
0,75
0,12
0,77
Control
B
40,56
1,1
0,88
660
Pasillo
B
181,45
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,25
Sala espera
C
6,52
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,01
Habitaciones hospitalización
B
216,96
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,33
Altas hospitalización
B
163,10
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,25
Almacén
F
17,13
750 1,2 1,1
1,1
1,45 1089
0,02
Dormitorio medico
C
16,80
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,02
Escaleras de incendios
B
5,00
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,01
TOTAL
750 0,8
1
0,06
0,94
Página 164 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
Denominación
Control
7ªIZQUIERDA
Riesgo
M2
B
31,41
ANEXOS
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
750 0,8
1,1
0,88
0,05
1
660
Pasillo
B
172,91
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,24
Habitaciones hospitalización
B
230,83
750 0,8
1,1
0,88
660
0,35
Altas hospitalización
B
163,10
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,25
Almacén farmacia
F
7,10
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,01
Almacén
F
13,71
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,01
Dormitorio medico
C
16,71
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,02
Vertedero
B
9,16
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,01
Sala espera
B
14,78
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,02
Escaleras de incendios
B
5,00
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,01
Sala de curas
B
18,15
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,03
Despacho médico
C
39,67
750 0,9
1
0,90
675
0,06
1
TOTAL
7ªCENTRO
0,96
1
Pasillo
B
67,23
Habitaciones hospitalización
B
239,67
Altas hospitalización
B
140,00
750 0,8
1
1
0,80
600
0,23
Almacén
F
4,18
750 1,2
1
1
1,20
900
0,00
B
95,78
1
0,88
660
Placeta y escaleras
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,10
750 0,8
1
0,80
600
0,40
1
750 0,8 1,1
TOTAL
7ª QUIRÓFANO
Quirófanos
A
118,84
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,23
Intervenciones quirúrgicas
A
151,50
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,29
Intermedia sucia
A
23,12
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,04
Intermedia limpia
A
20,68
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,04
Vestibulo
A
94,07
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,18
Almacenes
F
39,90
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,04
Despachos médico
C
29,09
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,04
Ecografía
B
29,09
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,04
Aseos
E
7,20
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,01
B
35,10
1,1
0,97
726
Pasillo
750 0,8 1,1
TOTAL
6ªDERECHA
6ªIZQUIERDA
0,15
0,97
0,05
0,97
CERRADA POR OBRAS
Estar médicos
B
24,53
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,04
Despacho médico
C
28,58
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,04
Placeta
B
14,15
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,02
Reanimación
A
187,07
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,36
Dormitorio médico
C
31,86
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,04
Almacén
F
25,98
750 1,2 0,9
1,1
1,19
891
0,03
Pasillo
B
7,10
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
TOTAL
0,01
0,53
Página 165 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
Denominación
Riesgo
CCT RE
NT
1
0,80
600
0,21
750 1,1 1,1
1
1,21
908
0,02
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,15
50,85
750 0,9
1
1
0,90
675
0,08
B
128,57
750 0,8
1
1
0,80
600
0,21
C
34,54
750 0,9 1,1
1
0,99
743
0,05
Secretaría
C
18,15
750 0,9 1,1
1
0,99
743
0,02
Placeta y escaleras
B
108,26
750 0,8 1,1
1
0,88
660
UCMA
6ªCENTRO
M2
ANEXOS
B
126,11
Aseos
E
20,43
Pasillo
B
97,57
Despacho médico
C
Habitaciones hospitalización
Dormitorio médico
RT CR CE
750 0,8
1
CS
TOTAL
6ªQUIRÓFANO
Quirófanos
A
126,52
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,24
Intervenciones quirófanos
A
28,90
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,06
Lavabo
A
20,15
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,04
Intermedia sucia
A
23,28
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,04
Almacén
F
43,41
750 1,2 0,9
1,1
1,19
891
0,05
Intermedia limpia
A
11,92
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,02
Vestíbulos
A
63,97
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,12
Despacho médico
C
28,56
750 0,9
1,1
0,99
743
0,04
Vestuarios
E
83,45
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,08
Pasillo
B
35,10
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
1
TOTAL
5ªDERECHA
Repaso puesto enfermería
B
34,53
Pasillo
B
128,28
Despacho médico
C
Habitaciones hospitalización
Altas hospitalización
Almacén
750 0,8
1,1
0,88
660
750 0,8 1,1
1
1,1
0,97
726
0,18
20,36
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,03
B
216,96
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,33
B
70,00
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,11
F
13,03
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,01
Repaso puesto enfermería
B
21,43
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,05
Almacén
F
21,88
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,02
Despacho médico
C
13,69
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,02
Habitaciones hospitalización
B
216,96
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,33
Altas hospitalización
B
122,50
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,19
Pasillo
B
169,96
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,70
TOTAL
5ªCENTRO
0,05
0,75
TOTAL
5ªIZQUIERDA
0,16
0,91
0,03
0,23
0,82
Placeta, escaleras y pasillo
B
132,23
750 0,8 1,1
1
0,88
660
Despacho médico
C
50,52
750 0,9
1
1
0,90
675
0,07
Habitaciones hospitalización
B
218,98
750 0,8
1
1
0,80
600
0,36
B
105,00
750 0,8
1
1
0,80
600
Altas hospitalicación
TOTAL
0,20
0,18
0,82
Página 166 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
5ªQUIRÓFANO
Denominación
Riesgo
ANEXOS
M2
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
Quirófanos
A
176,98
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,34
Intervenciones quirófanos
A
127,80
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,25
Intermedia limpia
A
19,86
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,03
Intermedia sucia
A
23,11
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,04
Lavabo
A
11,58
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,02
Estar dentro área quirúrgica
B
35,87
750 0,7
1,1
0,77
578
0,06
Vestíbulos
A
74,16
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,12
Almacén
F
21,48
750 1,2
1,1
1,32
990
0,02
Pasillo
B
29,87
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,04
Vestuarios
E
8,69
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,01
Aseos
E
6,97
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,01
Despacho médico
c
9,53
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,01
Repaso puesto enfermería
B
39,09
750 0,8
1
1,1
0,88
660
Pasillo
B
143,10
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,20
Vestuario
E
12,27
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,01
Habitaciones hospitalización
B
326,76
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,50
Altas hospitalización
B
313,51
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,48
Almacén
F
18,32
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,02
Pasillo
B
56,67
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,08
Vestuario
E
14,10
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,01
Despacho médico
C
64,74
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,09
Dormitorio médico
C
79,04
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,11
Habitaciones hospitalización
B
113,69
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,17
Altas hospitalización
B
197,52
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,30
Sesiones clínicas
B
34,81
750 0,8 0,9
1,1
0,79
594
0,06
Placeta y escaleras
B
97,00
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,13
Banco ADN
C
23,99
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,03
1
1
TOTAL
4ª DERECHA
0,94
TOTAL
4ªCENTRO
1,26
TOTAL
4ª QUIRÓFANO
0,06
0,98
Quirófanos
A
121,12 750 0,7
1
1,1
0,77
578
0,21
Aseos quirófanos
E
21,12
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,02
Intervenciones quirófanos
A
130,00 750 0,7
1
1,1
0,77
578
0,23
Antequirófanos
A
25,90
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,04
Despachos médicos
C
67,78
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,09
Secretaría
C
21,30
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,03
Sesiones clínicas
B
25,04
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,04
Pasillo
A
89,82
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,14
Zona limpia y sucia
A
23,02
750 0,7
1,1
0,77
578
0,04
Estar
B
10,20
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,02
Almacén
F
9,05
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,01
E
14,93
750 1,1
1
1,1
1,21
908
Vestuario
TOTAL
1
0,02
0,88
Página 167 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
4ª IZQUIERDA
3ªDERECHA
Denominación
Riesgo
M2
ANEXOS
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
750 0,8
0,05
CERRADA POR OBRAS
Repaso puesto de enfermería
B
30,21
Pasillo
B
137,54
1,1
0,88
660
750 0,8 1,1
Despacho médico
C
Habitaciones hospitalización
Alta hospitalización
Almacén
1
1,1
0,97
726
0,19
16,25
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,02
B
232,55
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,35
B
140,00
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,21
F
13,03
1,1
1,45 1089
750 1,2 1,1
TOTAL
3ªIZQUIERDA
Repaso puesto enfermería
B
29,28
Pasillo
B
190,46
Despacho médico
C
Habitaciones hospitalización
Altas hospitalización
Almacén y lencería
750 0,8
1,1
0,88
660
750 0,8 1,1
1
1,1
0,97
726
0,26
13,69
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,02
B
225,83
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,34
B
87,50
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,13
F
35,01
750 1,2 1,1
1,1
1,45 1089
TOTAL
3ªCENTRO
0,03
Pasillo
B
139,60
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,21
Habitaciones de hospitalización
B
219,77
750 0,8
1
0,80
600
0,37
Altas hospitalización
B
122,50
750 0,8
1
1
0,80
600
0,20
Despacho médico
C
20,66
750 0,9
1
1
0,90
675
0,03
Habitaciones hospitalización
B
69,89
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,11
Ecodopler
B
57,34
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,09
Consulta
B
13,88
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,02
Eco cardiografía y holter
B
36,44
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,05
Aseos
E
27,53
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,03
Despacho médico
C
47,76
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,06
Sesiones clínicas y secretaría
C
53,98
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,07
Almacén
F
12,02
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,01
Vestuario
E
18,94
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,02
Sala de pruebas (quirófano), sala juntas y sala espera
B
18,53
750 0,8 0,9
1,1
0,79
594
0,03
Intervenciones quirófanos
A
98,76
750 0,7
1,1
0,77
578
0,17
B
24,50
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
Sala espera
1
0,81
1
TOTAL
2ªDERECHA
0,04
0,83
TOTAL
3ªQUIRÓFANO
0,01
0,83
0,03
0,70
Repaso puesto de enfermería
B
37,41
1,1
0,88
660
0,06
Pasillo
B
115,65
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,16
Transplante
A
215,66
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,34
Hospital de día
B
30,34
750 0,8
1,1
0,88
660
0,05
Almacén
C
13,03
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,02
Vestuario
E
6,91
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,01
TOTAL
750 0,8
1
1
0,62
Página 168 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
Denominación
Repaso del estar y puesto de enfermería
2ªIZQUIERDA
Riesgo
M2
B
12,35
ANEXOS
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
750 0,8
1,1
0,88
0,02
1
660
Pasillo
B
165,49
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,23
Habitaciones hospitalización
B
146,67
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,22
Altas hospitalización
B
56,00
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,08
Comedor
B
54,40
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,07
Almacén
C
7,10
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,01
G
44,30
750 1,3 1,1
1,1
1,57 1180
Patio
TOTAL
2ªCENTRO
Medio patio psicología
G
44,30
750 1,3 1,1
1
1,43 1073
0,04
Sala estar enfermos
B
57,97
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,09
Habitaciones de hospitalización
B
138,38
750 0,8
1
1
0,80
600
0,23
Altas hospitalización
B
70,00
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,11
Sala curas
B
20,42
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,03
Despacho médico
C
52,61
750 0,9
1
0,90
675
0,08
Vestuario
E
23,28
750 1,1 1,1
1
1,21
908
0,03
Dormitorios médicos
C
28,04
750 0,9 1,1
1
0,99
743
0,04
Pasillo
B
198,56
750 0,8 1,1
1
0,88
660
1
TOTAL
2ªDIÁLISIS
0,30
0,94
Sala diálisis
A
164,70
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,32
Almacenes
C
68,52
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,08
Despacho médico
C
61,24
750 0,9
1,1
0,99
743
0,08
Vestuario
E
43,72
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,04
Dormitorio médico
C
21,72
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,03
Pasillo
B
88,58
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,12
Sesiones Clinicas
B
43,99
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,06
Archivos
F
9,20
750 1,2 1,1
1,1
1,45 1089
0,01
F
7,20
750 1,2 0,9
1,1
1,19
Taller
1
891
TOTAL
1ªDERECHA
0,04
0,67
0,01
0,75
Habitaciones hospitalización
B
155,94
750 0,8
1
1,1
0,88
660
Altas hospitalización
B
71,41
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,11
4 despachos médicos
C
67,99
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,09
Habitación barbero
C
8,59
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,01
Aseos
E
16,44
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,02
Sesiones clínicas
B
30,05
750 0,8
1,1
0,88
660
0,05
Placeta y escaleras
B
111,37
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,15
Pasillo
B
89,04
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,12
TOTAL
1
0,24
0,78
Página 169 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
Denominación
Riesgo
M2
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
B
19,34
750 0,8
1,1
0,88
660
0,03
Vestuario
E
29,98
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,03
Laparoscopias
B
21,15
750 0,8 0,9
1,1
0,79
594
0,04
Salas de pruebas
B
45,71
750 0,8 0,9
1,1
0,79
594
0,08
Intervencion quirónafo digestivo
A
26,77
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,04
Quirófano
A
79,02
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,15
H. día 1 y 2
B
41,98
750 0,8
1,1
0,88
660
0,06
Control
B
14,23
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,02
Almacén
F
7,39
750 1,2 0,9
1,1
1,19
891
0,01
Estar
B
10,98
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,02
Sala juntas
c
21,92
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,03
0,01
Manometrías
1ª IZQUIERDA
ANEXOS
1
1
Almacén
F
8,78
750 1,2 1,1
1,1
1,45 1089
Pasillo
B
100,09
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,14
Despacho médico
C
96,45
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,13
Despacho médico
C
139,54
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,19
Estar médicos y enfermeros
C
45,17
1,1
1,09
817
0,06
TOTAL
1ªUCI EXTERIOR
0,78
750 0,9 1,1
Dormitorio médico
c
32,95
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,04
Sala reuniones
C
27,89
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,04
Vestuarios
E
19,43
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,02
Almacén farmacia
F
42,07
750 1,2 0,9
1,1
1,19
891
0,05
Aseos
E
4,52
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,00
Sala ordenadores
C
12,57
750 0,9
1,1
0,99
743
0,02
Ropa sucia
C
2,69
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,00
Sala estudio
C
7,78
750 0,9
1,1
0,99
743
0,01
C
146,48
1,1
1,09
817
Pasillo
1
1
750 0,9 1,1
TOTAL
1ªUCI 1
0,18
0,61
Boxes
A
197,74
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
Alta boxes
A
133,43
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,26
Pasillo boxes
A
93,21
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,15
Office limpio
B
8,55
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,01
Office sucio
B
13,42
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,02
Lencería
C
6,97
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,01
Quirófano
A
17,89
750 0,7
1
1,1
0,77
578
0,03
Aseo
E
3,51
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,00
B
12,14
1,1
0,97
726
Control
TOTAL
750 0,8 1,1
0,38
0,02
0,88
Página 170 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
1ª UCI 2
Denominación
Riesgo
ANEXOS
M2
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
Boxes
A
190,80
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,37
Alta boxes
A
111,59
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,21
Pasillo boxes
A
103,77
750 0,7 1,1
1,1
0,85
635
0,16
Office limpio
B
8,55
750 0,8
1,1
0,88
660
0,01
Office sucio
B
13,42
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,02
Lencería
C
6,97
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,01
Pasillo
B
42,63
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,06
Aseo
E
3,51
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,00
B
12,14
1,1
0,97
726
Control
1
750 0,8 1,1
TOTAL
BAJO ENTRADA
Aseos y vestuario
E
26,48
750 1,1
1
1,10
825
0,03
Pasillo laboratorio
B
50,18
750 0,8 1,1
1
1
0,88
660
0,08
Entrada principal
G
133,33
750 1,3 1,1
1
1,43 1073
0,12
Pasillo entrada
G
236,60
750 1,3 1,1
1
1,43 1073
0,22
Despacho médico
C
69,70
750 0,9
1
0,90
0,10
Vestuario
E
14,79
750 1,1
1
1
1,10
825
0,02
Almacén
F
3,96
750 1,2
1
1
1,20
900
0,00
Aseos RX
E
20,30
750 1,1
1
1
1,10
825
0,02
Sala cuidadoras
B
37,84
750 0,8
1
1
0,80
600
0,06
Sala jubilados
B
22,52
750 0,8
1
1
0,80
600
0,04
Información
G
80,86
750 1,3 1,1
1
1,43 1073
0,08
Aseos consultas
E
4,01
750 1,1 1,1
1
1,21
908
0,00
Pasillo bacteriología
B
88,42
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,12
Vestuario
E
16,26
750 1,1
1,1
1,21
908
0,02
Estar
C
10,18
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,01
Almacén
F
32,99
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,03
Procesamiento bacteriológico
B
33,21
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,05
Aseos
E
6,89
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,01
Despacho médico
C
31,39
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,04
Investigación
B
53,83
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,08
Vestuario
E
17,20
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,02
Cámara fria y caliente
B
16,02
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,02
Dormitorio médico
C
13,06
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,02
Biología molecular
B
72,79
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,11
Serología
B
26,47
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,04
Sala sesiones
C
27,60
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,04
B
7,21
1,1
0,97
726
1
675
TOTAL
BAJO
BACTERIOLOGÍA
0,02
0,87
Cámara frigorífica
TOTAL
0,78
1
750 0,8 1,1
0,01
0,62
Página 171 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
BAJO RX
Denominación
Riesgo
M2
ANEXOS
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
750 0,8
1,1
0,88
660
0,26
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,12
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,02
16,93
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,03
F
15,93
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,02
B
25,47
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,04
5,07
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,01
B
61,72
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,09
B
38,86
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,05
Área de trabajo
B
17,06
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,02
Aseos
E
9,02
750 1,1
1,1
1,21
908
0,01
Cita previa
C
19,40
Dormitorio médico
C
7,92
Despacho médico
C
20,21
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,03
Aseos
E
4,45
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,00
B
145,83
1,1
0,97
726
Salas RX
B
170,77
Cotroles
B
86,67
Cuarto oscuro
B
12,09
Luz de revelado
B
Almacén
Interpretación
Vestuario
E
Salas ecografía
Sala espera
Pasillo
1
1
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
0,02
750 0,9
1,1
0,99
743
0,01
1
750 0,8 1,1
TOTAL
BAJO
HEMODINÁMICA
Almacén hemodinámica
F
5,97
750 1,2
1
1,1
1,32
990
Aseos hemodinámica
E
9,66
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,01
Sesiones clínicas hemodinámica
B
23,18
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,03
Vestuario hemodinámica
E
13,51
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,01
Estar enfermería
B
9,28
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,01
Despacho médico
C
41,35
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,06
Pasillo TAC
B
102,23
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,14
Control y sala espera
B
83,40
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,11
0,01
Hemodinámica 1 y 2
A
88,16
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,17
Intervenciondes hemodinámica
A
40,55
750 0,7 0,9
1,1
0,69
520
0,08
Almacén TAC
F
10,11
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,01
Sala técnica
A
10,91
750 0,7
1
1,1
0,77
578
0,02
Despacho médico
C
117,75
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,16
Aseos
E
2,83
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,00
Almacén
F
4,34
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,00
C
27,22
750 0,9
1
1,1
0,99
743
Sala sesiones físicas
TOTAL
SEMISÓTANO
COCINA
0,20
0,93
0,04
0,87
Pasillo
D
139,34
750
1
1,1
1,1
1,21
908
Cocina
D
900,34
750
1
0,9
1,1
0,99
743
1,21
Cámaras
D
43,99
750
1
1,1
1,1
1,21
908
0,05
Comedor
D
38,22
750
1
1
1,1
1,10
825
0,05
Aseos
E
12,40
750
1
1,1
1,1
1,21
908
0,01
Almacén
C
44,41
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,04
Despacho médico
C
23,60
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,03
Desemplatado
D
45,15
750
1
0,9
1,1
0,99
743
0,06
Cuartos preparados
D
39,91
750
1
0,9
1,1
0,99
743
0,05
Fregadero
D
36,62
750
1
0,9
1,1
0,99
743
0,05
Terrazas
G
9,43
750 1,3 1,1
1,1
1,57 1180
TOTAL
0,15
0,01
1,72
Página 172 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
SEMISÓTANO
MANTENIMIENTO
ANEXOS
Denominación
Riesgo
M2
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
Pasillo semisótano
B
260,80
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,40
Lencería
C
200,98
750 0,9
1
0,90
675
0,30
Aseos
E
37,89
750 1,1 1,1
1
1,21
908
0,04
Despachos
C
73,73
750 0,9
1
1
0,90
675
0,11
Talleres
F
216,46
750 1,2
1
1
1,20
900
0,24
Vestuarios
E
53,51
1
1,21
908
1
750 1,1 1,1
TOTAL
Pasillo
B
133,31
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,18
Vestuarios
E
18,44
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,02
Consultas
B
62,09
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,09
Informes y archivo
C
59,26
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,08
1
0,06
SEMISÓTANO
Despacho médico y secretaria
MEDICINA NUCLEAR
Aseos
Densitómetro
Almacén
C
43,99
750 0,9
1,1
0,99
743
E
15,96
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,02
B
14,27
750 0,8
1,1
0,88
660
0,02
C
19,18
750 0,9 1,1
1,1
1,09
817
1
TOTAL
SEMISÓTANO
URGENCIAS 1
0,02
0,50
Pasillo interior
B
114,94
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,16
Hall entrada y celadores
B
78,17
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,11
Consultas
B
103,45
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,16
Área preparación
B
21,36
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,03
RSP
B
48,79
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,07
Control
C
29,91
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,04
Sala espera familiares, tv y máquina dispensadora
B
80,20
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,11
Aseos
E
27,13
750 1,1
1,1
1,21
908
0,03
Pasillo exterior
B
65,49
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,09
Recepción 1 y 2
B
32,96
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
1
TOTAL
SEMISÓTANO
URGENCIAS 2
0,06
1,14
0,05
0,85
RX
B
73,95
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,11
Observación
B
257,33
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,39
Semicríticos
A
49,26
750 0,7
1
1,1
0,77
578
0,09
Consultas
B
59,94
750 0,8 0,9
1,1
0,79
594
0,10
Aseos
E
13,16
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,01
Despacho médico
C
14,31
750 0,9
1,1
0,99
743
0,02
Pasillo interior
B
153,21
1,1
0,97
726
TOTAL
1
750 0,8 1,1
0,21
0,93
Página 173 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
SEMISÓTANO
URGENCIAS 3
Denominación
Riesgo
M2
RT CR CE
CS
CCT RE
NT
750 0,8
1,1
0,88
0,16
Consultas
B
Sala de cuidados
B
213,27
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,29
Almacén de cuidados
F
111,45
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,11
Estar médicos y ATS
B
52,72
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,08
Aseos
E
22,87
750 1,1 1,1
1,1
1,33
998
0,02
Vertedero
B
4,20
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,01
Box
B
4,80
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,01
Estar personal
B
59,76
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,08
Pasillo espera de pacientes
B
174,55
750 0,8 1,1
1,1
0,97
726
0,24
TOTAL
103,45
ANEXOS
1
660
1,00
Página 174 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
TURNO DE TARDE
Planta
10ª PLANTA
Riesgo
M2
RT CR CE CS CCT
Preparado de farmacia izquierda y derecha
Denominación
B
26,54
750 0,8
RE
NT
1
0,80
600
0,04
Officio izquierda
B
8,63
Cuarto curas izquierda
B
19,17
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,01
750 0,8 1,1
1
0,88
660
Lencería y vertedero izquierda y derecha
F
29,85
0,03
750 1,2 1,1
1
1,32
990
0,03
Office limpio y sucio
B
11,57
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,02
Almacén derecha
F
7,27
750 1,2 1,1
1
1,32
990
0,01
Puesto enfermería derecha
B
17,62
750 0,8
1
1
0,80
600
0,03
Vestuario derecha
E
19,22
750 1,1
1
1
1,1
825
0,02
1
Altas hospitalización
B
70,00
750 0,8
1
1
0,80
600
0,12
Placeta y repaso de aislados
B
161,80
750 0,8
1
1
0,80
600
0,27
B
113,71
750 0,8 1,1
1
0,88
660
Repaso aseos habitaciones
TOTAL
9ª PLANTA
Puesto enfermería
B
42,77
750 0,8
1
1
0,80
600
0,07
Dormitorio médico
C
7,22
750 0,9
1
1
0,9
675
0,01
750 0,9
1
Despacho médico
C
33,74
Repaso aseos habitaciones
B
113,71
1
0,90
675
0,05
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,17
Altas hospitalización
B
175,00
Office sucio y limpio
B
16,84
750 0,8 1,1
750 0,8
1
0,80
600
0,29
1
0,88
660
Office de camarera
B
16,16
0,03
750 0,8 1,1
1
0,88
660
Vertedero
B
0,02
18,54
750 0,8 1,1
1
0,88
660
Vestuario
E
0,03
19,93
750 1,1 1,1
1
1,21
908
0,02
Sala ecografía
Placetas y escaleras
B
27,39
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,04
B
100,25
750 0,8 1,1
1
0,88
660
1
TOTAL
8ª PLANTA
0,15
0,89
Puesto de enfermería
B
62,80
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,10
Office sucio y limpio
B
16,84
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,03
Office cocina
B
16,16
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,02
Placeta y escaleras
B
215,90
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,33
Altas hospitalización
B
175,00
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,27
Repaso aseos habitaciones
B
126,50
750 0,8
1
1
0,80
600
0,21
Altas hospitalización
B
210,00
750 0,8
1
1
0,80
600
0,35
Repaso aseos habitaciones
B
104,00
750 0,8
1
1
0,8
600
0,17
TOTAL
7ª PLANTA
0,17
0,75
0,95
Puesto de enfermería
B
62,94
750 0,8
1
1
0,80
600
0,10
Despacho cirugia hepatobiliopancreatica
C
13,54
750 0,9
1
1
0,90
675
0,02
Despacho endocrinologia
C
12,80
750 0,9
1
1
0,90
675
0,02
Despacho supervisora
C
7,82
750 0,9
1
1
0,90
675
0,01
Secretaria izquierda
C
9,57
750 0,9
1
1
0,90
675
0,01
Despacho cirugia urgencias
C
20,86
750 0,9
1
1
0,90
675
0,03
Office limpio Iz.
B
16,16
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,02
Office limpio y sucio Derecha
B
16,84
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,03
B
123,65
750 0,8 1,1
1
0,88
660
Placeta y escaleras
TOTAL
0,19
0,96
Página 175 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
6ª PLANTA
ANEXOS
Denominación
Riesgo
M2
RT CR CE CS CCT
RE
NT
Altas hospitalización
B
75,25
750 0,8
1
600
0,13
1
1
0,80
Puesto de enfermería
B
31,77
750 0,8
Vertedero, sucio y limpio
B
25,16
750 0,8 1,1
1
0,80
600
0,05
1
0,88
660
0,04
Office camareras
B
16,00
750 0,8
1
1
0,80
600
0,03
Farmacia
C
16,98
750 0,9
1
1
0,90
675
0,03
Cierre de la USMA
A
130,00
750 0,7
1
1
0,70
525
0,25
Repaso de aseos habitaciones
B
33,84
750 0,8
1
1
0,80
600
0,06
Puesto enfermería
B
62,80
750 0,8
1
1
0,80
600
Office sucio y limpio
B
17,30
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,03
Oficio
B
8,86
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,01
Sala estar enfermos
B
72,69
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,11
Sala curas
B
37,98
750 0,8
1
0,80
600
0,06
Placeta y escaleras
B
102,42
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,16
Altas hospitalización
B
87,50
750 0,8
1
1
0,80
600
0,15
B
92,34
750 0,8
1
1
0,80
600
TOTAL
5ª PLANTA
Repaso aseos habitaciones
0,57
1
TOTAL
4ª PLANTA
0,15
0,77
Puesto enfermería
B
82,78
Estar familiares
B
7,63
Despacho médico
B
18,97
1
0,80
600
750 0,8 1,1
750 0,8
1
1
0,88
660
0,01
750 0,8
1
0,8
600
0,03
1
0,14
Despacho médico
B
16,99
750 0,8
1
1
0,80
600
0,03
Aseos de hospitalización
B
65,40
750 0,8
1
1
0,80
600
0,11
Altas hospitalización
B
122,50
750 0,8
1
1
0,80
600
0,20
Placeta y escaleras
B
92,68
1
0,88
660
750 0,8 1,1
TOTAL
3ª PLANTA
0,10
0,14
0,66
Puesto enfermería
B
62,78
750 0,8
1
1
0,80
600
0,10
Despacho médico
C
68,06
750 0,9
1
1
0,9
675
0,10
Office sucio y limpio
B
18,34
750 0,8
1
1
0,80
600
0,03
Aseos
E
13,14
750 1,1
1
1
1,10
825
0,02
Altas hospitalización
B
175,00
750 0,8
1
1
0,80
600
0,29
Sala de espera
B
36,31
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,06
Placeta y escaleras
B
102,31
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,16
B
105,28
750 0,8 1,1
1
0,88
660
Pasillo
Repaso aseos habitaciones
TOTAL
2ª PLANTA
0,16
0,91
Puesto de enfermería
B
61,72
750 0,8
1
0,80
600
Oficio
C
16,32
750 0,9 1,1
1
0,99
743
0,02
Despacho médico
C
93,70
750 0,9
1
0,90
675
0,14
Office sucio y limpio
B
18,32
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,03
vertedero
C
8,18
750 0,9 1,1
1
0,99
743
0,01
Almacen y estar
C
25,22
750 0,9
1
0,90
675
0,04
Placetas y escaleras
B
101,79
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,15
Altas hospitalización
B
59,50
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,09
B
57,57
750 0,8
1
0,80
600
Repaso aseos habitaciones
TOTAL
1
1
1
1
0,10
0,10
0,68
Página 176 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
1ª PLANTA
ANEXOS
Denominación
Riesgo
M2
Altas hospitalización
B
175,00
RT CR CE CS CCT
RE
NT
750 0,8
660
0,27
Consultas
B
91,71
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,14
Despacho médico
C
71,56
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,10
1
1,1
0,88
Vestuario
E
7,41
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,01
Puesto enfermería
B
31,39
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,05
Pasillo ala izquierda
B
75,22
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,11
Office sucio y limpio
B
10,36
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,02
Officio
B
16,60
750 0,8
1
1,1
0,88
660
TOTAL
1ª DIETÉTICA Y
RESPIRATORIO
Despacho médico dietética y respiratorio
C
221,67
750 0,9
1
1
0,90
675
0,33
Consultas de respiratorio
B
108,67
750 0,8
1
1
0,80
600
0,18
Vestuario de dietética
E
5,92
750 1,1 1,1
1
1,21
908
0,01
Aseos dietética
E
1,85
750 1,1 1,1
1
1,21
908
0,00
Almacenes dietética
F
26,21
750 1,2
1
1,20
900
0,03
Pasillo respiratorio y dietética
B
206,23
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,31
Placeta y escaleras
B
111,11
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,17
Escaleras de dietética
B
3,00
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,00
Consultas
B
84,29
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,13
Despachos
C
102,61
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,14
Sala de sesiones
B
28,17
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,04
Almacenes
F
9,38
750 1,2 1,1 1,1
1,45
1089
0,01
Vestuario
E
12,40
750 1,1 1,1 1,1
1,33
998
0,01
Salas de pruebas
B
40,42
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,06
750 1,1
1
1
TOTAL
1ª M. PREVENTIVA
1,03
Aseos
E
14,19
1,1
1,21
908
0,02
Pasillo medicina preventiva
B
333,76
750 0,8 1,1 1,1
0,97
726
0,46
C
3,00
750 0,9 1,1 1,1
1,09
817
Armarios en pasillo
TOTAL
1ª UCI
0,00
0,87
Altas box (limpieza del hueco)
A
330,00
1,1
0,77
578
0,57
Pasillos boxes
A
66,70
750 0,7
750 0,7 1,1 1,1
1
0,85
635
0,10
Control
A
214,00
750 0,7 1,1 1,1
0,85
635
0,34
Quirófano
A
28,67
750 0,7 1,1 1,1
0,85
635
0,05
Box extracciones
B
48,68
750 0,8
1
1
0,80
600
Sala espera extracciones
B
101,09
750 0,8
1
1
0,80
600
0,17
Control, muestras y aseos extracciones
B
45,66
750 0,8
1
1
0,80
600
0,08
Quirófanos hemodinámica
A
157,90
750 0,7
1
1
0,70
525
0,30
Estar, consulta, despacho y almacén hemodinámica
B
40,60
750 0,8
1
1
0,80
600
0,07
60% vestíbulo, placeta entrada
B
171,00
750 0,8
1
1
0,80
600
0,29
E
20,96
750 1,1
1
1
1,10
825
TOTAL
BAJO EXTRACIONES
0,03
0,71
Aseos radiología
TOTAL
1,06
0,08
0,03
1,00
Página 177 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
BAJO ADMISIÓN
Denominación
ANEXOS
Riesgo
M2
Administración de apoyo, jefes de bloque y secretaría
C
192,71
RT CR CE CS CCT
RE
NT
750 0,9 1,1 1,1
1,09
817
0,24
Despachos admisión
C
109,94
Sala de juntas
C
40,52
750 0,9
1,1
0,99
743
0,15
750 0,9 1,1 1,1
1,09
817
Admisión
C
99,81
750 0,9
0,05
0,99
743
0,13
Vestuario
E
5,17
Aseos
E
10,71
20% placeta y vestíbulo
B
57,00
750 0,8 1,1 1,1
0,97
726
0,08
Cuarto entrada sala de juntas
C
7,85
750 0,9 1,1 1,1
1,09
817
0,01
Laboratorio hematología
B
142,70
750 0,8 0,9 1,1
0,79
594
Sala de microscopios
B
16,49
750 0,8
1
1,1
0,88
660
0,02
Aseos
E
27,69
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,03
Office sucio y limpio
B
13,55
750 0,8 1,1 1,1
0,97
726
0,02
Despacho médico
C
110,40
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,15
Almacén
F
23,09
750 1,2
1
1,1
1,32
990
0,02
Estar
C
18,03
750 0,9
1
1,1
0,99
743
0,02
Vestuario
E
8,33
750 1,1
1
1,1
1,21
908
0,01
Pasillo
B
132,22
750 0,8 1,1 1,1
0,97
726
0,18
20% Placeta y vestíbulo
C
57,00
750 0,8 1,1 1,1
0,97
726
0,08
Aseos entrada
E
25,42
750 1,1
1
1
1,10
825
0,03
Aseos sala de cuidados
E
16,40
750 1,1
1
1
1,10
825
0,02
Aseos pasillo exterior
E
16,06
750 1,1
1
1
1,10
825
0,02
Aseos obsrvación
E
12,71
750 1,1
1
1
1,10
825
0,02
Despachos
C
78,04
750 0,9
1
1
0,90
675
0,12
Sala sesiones
C
32,16
750 0,9
1
1
0,90
675
0,05
Altas observación e incidencias
B
450,00
750 0,8
1
1
0,80
600
0,75
Consultas de farmacia
B
133,93
750 0,8
1
1
0,80
600
0,22
Salas de espera de farmacia
B
210,56
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,32
1
1
1,1
750 1,1 1,1 1,1
1,33
998
0,01
750 1,1
1,21
908
0,01
1
1,1
TOTAL
BAJO LABORATORIO
0,67
TOTAL
URGENCIAS
URGENCIAS
0,78
TOTAL
FARMACIA
0,24
1,00
Aseos de farmacia
E
7,47
750 1,1
1
1
1,10
825
0,01
Almacenes de consultas de farmacia
F
23,29
750 1,2
1
1
1,20
900
0,03
Cámara frigorífica farmacia
B
7,55
750 0,8 1,1
1
0,88
660
0,01
Almacén grande de farmacia
B
238,45
750 0,8 0,9
1
0,72
540
0,44
Despachos de talleres
C
93,72
750 0,9
1
1
0,90
675
0,14
0,00
Aseo de pasillo del semisótano
E
2,63
750 1,1
1
1
1,10
825
Vestuario de pasillo del semisótano y aseo
E
24,97
750 1,1
1
1
1,10
825
TOTAL
0,03
1,20
Página 178 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
Planta
SEMISÓTANO
COCINA
ANEXOS
Denominación
Riesgo
M2
RT CR CE CS CCT
RE
NT
Pasillo
Cocina
Cámaras
Comedor
Aseos
Almacén
Despacho médico
Desemplatado
Cuartos preparados
Fregadero
Terrazas
D
D
D
D
E
C
C
D
D
D
G
139,34
900,34
43,99
38,22
12,40
44,41
23,60
45,15
39,91
36,62
9,43
750 1 1,1 1,1
750 1 0,9 1,1
750 1 1,1 1,1
750 1
1 1,1
750 1 1,1 1,1
750 1,1 1,1 1,1
750 0,9 1 1,1
750 1 0,9 1,1
750 1 0,9 1,1
750 1 0,9 1,1
750 1,3 1,1 1,1
908
743
908
825
908
998
743
743
743
743
1180
B
C
B
F
E
B
367,91
66,44
42,91
8,7
5,72
144,66
750
750
750
750
750
750
0,15
1,21
0,05
0,05
0,01
0,04
0,03
0,06
0,05
0,05
0,01
1,72
0,62
0,09
0,07
0,01
0,01
0,20
0,99
1,21
0,99
1,21
1,10
1,21
1,33
0,99
0,99
0,99
0,99
1,57
TOTAL
BAJO LABORATORIO
ESPECIALES
9 laboratorios
6 despachos médicos
Cámaras frigoríficas y 4 cámaras frías
Almacén
Aseos
Pasillo
TOTAL
0,8 0,9 1,1 0,792 594
0,9 1 1,1 0,99 742,5
0,8 1 1,1 0,88
660
1,2 1,1 1,1 1,452 1089
1,1 1 1,1 1,21 907,5
0,8 1,1 1,1 0,968 726
Página 179 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
ANEXO 3.- TABLA SALARIAL
1824
CÓDIGO DE CONVENIO
CONVENIO
CONCEPTO SALARIAL
365 + 120 (Pagas extra)
Limpieza de Instituciones Sanitarias
Provincia de Granada
IMPORTE
Salario Base (diario)
UNIDADES
Se paga en 3 de las 4 pagas extra
TOTAL
31,35
485
15.204,75
116,44
15
1.746,60
Plus Transporte (mensual)
41,60
12
499,20
C.R.P. (mensual)
85,48
12
1.025,76
Plus Hospital (mensual)
Total Bruto Anual
18.476,31
1 trienio (4% salario base)
33,50 % Seg social
608,19
Coste total Anual 1 operario sin
antigüedad
6.189,56
24.665,87 €
Total Tipo General 33,50%
Cotizaciones
Contingencias comunes
Empresa
23,60%
Total Durac Det T Completo 34,70%
Desempleo Tipo General
5,50%
Desempleo Durac determinada T Completo
6,70%
Desempleo Durac determinada T Parcial
7,70%
F.O.G.A.S.A. + F.P.
0,80%
Accidente Trabajo + Enf Profesional
3,60%
Total Durac Det T Parcial 35,70%
Página 180 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
ANEXO 4.- CÁLCULO DE PREJUBILACIONES
NOMBRE
F_Nac
EDAD TRIENIOS Bruto Anual
SOLEDAD P.C.
28/03/1946
64
10
24558,21
ANTONIO M.M.
05/10/1946
63
10
24558,21
MARIA LUISA M.G.
06/06/1947
63
10
24558,21
MARIA ISABEL F.H.
27/08/1947
62
8
23341,83
ANTONIA L.M
13/12/1947
62
6
22125,45
FRANCISCA C.M.
31/03/1948
62
9
23950,02
MARIA LUISA M.E.
29/03/1949
61
9
23950,02
CARMEN ROSA A.L.
02/04/1949
61
9
23950,02
ASCENSION A.G.
25/10/1949
60
7
22733,64
ANGELES A.C.
02/08/1949
60
6
22125,45
SALVADOR G.G.
30/09/1949
60
8
23341,83
AURORA P.M.
JOSE ALBERTO S.D.
25/10/1949
10/08/1949
60
60
7
8
22733,64
23341,83
Base
Cotización
2.046,52
2.046,52
2.046,52
1.945,15
1.843,79
1.995,84
1.995,84
1.995,84
1.894,47
1.843,79
1.945,15
1.894,47
1.945,15
Fecha jub
28/03/2011
05/10/2011
06/06/2012
27/08/2012
13/12/2012
31/03/2013
29/03/2014
02/04/2014
25/10/2014
02/08/2014
30/09/2014
25/10/2014
10/08/2014
Meses
restantes
8,91
15,20
23,26
25,95
29,51
33,06
45,00
45,13
51,91
49,14
51,09
51,91
49,41
Total de
Indemnizaciones de las
prejubilaciones
Coste
proyección a
18 meses
Primer
periodo (24
meses)
18243,63
6069,54
31101,68
11212,76
36837,32
17810,09
35012,75
17506,37
33188,18
16594,09
35925,03
17962,52
35925,03
17962,52
35925,03
17962,52
34100,46
17050,23
33188,18
16594,09
35012,75
17506,37
34100,46
35012,75
17050,23
17506,37
Resto
meses
4.811,79
12.853,85
22.890,51
53.062,11
53.394,58
66.935,32
58.694,65
66.700,87
66.935,32
62.569,53
Total
Indemnización
6.069,54
11.212,76
17.810,09
22.318,17
29.447,94
40.853,03
71.024,62
71.357,09
83.985,55
75.288,74
84.207,24
83.985,55
80.075,90
Ahorro
Meses
(Proyección
hasta
Vs.
amorización
indemnización)
12.174,09
19.888,92
19.027,23
12.694,58
3.740,24
-4.928,00
-35.099,59
-35.432,06
-49.885,09
-42.100,56
-49.194,50
-49.885,09
-45.063,16
2,20
4,07
6,46
8,52
11,86
15,20
26,42
26,54
32,91
30,31
32,14
32,91
30,56
Fecha de cálculo 30.06.2010
TOTAL INDEMNIZACIONES
127.711,53
127.711,53
Total ahorro (Proyección
Vs Indemnización)
Nota.- Para el cálculo se utiliza el tipo general (5,50%) para las cotizaciones
62.597,05
Página 181 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
ANEXO 5.-TERMINAL BIOMÉTRICO
Página 182 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
ANEXOS
Página 183 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
PRESUPUESTO
4.- PRESUPUESTO
4.1 ESTUDIO DE CARGAS DE TRABAJO ........................................................................ 186
4.2 ESTANDARIZACIÓN DE PROTOCOLOS ................................................................. 188
4.3 REGISTROS DE TRABAJO .............................................................................................. 189
4.4 INSTALACIÓN DE SISTEMA BIOMÉTRICO PARA CONTROL DE
HORARIOS .................................................................................................................................. 190
4.5 INSTALACIÓN DE CERRADURAS AUTOMÁTICAS ............................................. 193
4.6 RECOMENDACIONES PARA LA ADQUISICIÓN DE NUEVOS EQUIPOS Y
ÚTILES DE LIMPIEZA ............................................................................................................ 194
4.7 ACCIÓN FORMATIVA SOBRE HÁBITOS POSTURALES..................................... 195
4.8 PROTOCOLO DE COMUNICACIÓN INTERNO CON EL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO .................................................................................................................. 196
4.9 CAMBIO DE UBICACIÓN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO .................... 197
4.10 PUESTA EN MARCHA DE UN TELÉFONO GRATUITO .................................. 198
4.11 CREACIÓN DE GRUPOS KAIZEN ............................................................................ 200
4.12 PLUS DE PRODUCTIVIDAD ........................................................................................ 203
4.13 ENCUESTAS AL USUARIO EXTERNO .................................................................... 204
4.14. RESUMEN CUANTITATIVO DE LOS RESULTADOS ........................................ 205
4.15 RESUMEN CUALITATIVO DE LOS RESULTADOS ............................................. 207
Página 184 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
PRESUPUESTO
A lo largo del presente Proyecto de Final de Carrera, hemos estudiado el proceso de
implantación de un sistema de gestión Lean en una empresa de servicios, concretamente en
el servicio de limpieza de un hospital de importante envergadura.
En las siguientes páginas, se evaluarán los resultados obtenidos por cada medida así como
los costes derivados de la implantación de las mismas.
En el momento de empezar a implantar las medidas, el treinta de junio de dos mil diez, el
periodo de contrato restante era de dieciocho meses. Este periodo incluye, la más que
probable prórroga forzosa que la administración en estos casos impone a la empresa
adjudicataria, motivada por los retrasos burocráticos que sufren este tipo de expedientes de
contratación. Para el cálculo económico individualizado de cada medida, se tomará la
diferencia entre la fecha de implantación y el probable fin del contrato (31/12/2011).
Como bastantes de estas medidas se fueron implantando a la vez, será difícil separar los
resultados, a nivel de calidad, de cada una de ellas, por tanto, analizaremos los datos de
calidad, número de quejas, etc. de manera conjunta.
Página 185 de 209
REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
PRESUPUESTO
4.1 ESTUDIO DE CARGAS DE TRABAJO
Una vez se hubo tomado la decisión de llevarlo a cabo, realizamos junto con los mandos
intermedios una reunión para planificar los pasos a seguir. Se solicitó al departamento de
prevención de riesgos laborales, información acerca de los métodos más fiables a la hora de
evaluar la carga de trabajo, y seleccionamos el índice Bedaux por ser el más reconocido
dentro del sector. Para dar fiabilidad al estudio, se realizó también una evaluación empírica
de tiempos con la idea de comparar ambos resultados.
Todas las mediciones de tiempos fueron realizadas por los propios encargados
compatibilizando dicha tarea con su jornada laboral. Para la medición de superficies y
elaboración de tablas se contrató a media jornada durante 3 meses un Licenciado que había
cursado un Máster en Auditoría Interna / Externa.
Una vez tuvimos los resultados y se decidieron las acciones a emprender, se comunicó a los
representantes sindicales, que inicialmente expusieron su total rechazo, pero que tras varias
reuniones, estando presente incluso en una de ellas la inspección de trabajo, conseguimos
refrendar un acuerdo satisfactorio para todas las partes.
El contar con un auditor de calidad, provocó un aumento sustancial de la eficacia del
servicio. Al ser controlada diariamente, no se omitía ninguna acción, bien por olvido, bien
por desconocimiento, esto último sobretodo en el personal que se encargaba de hacer
sustituciones.
El número de incidencias relacionadas con la periodificación de limpiezas especiales
(cristales, rejillas de aire acondicionado, etc.) que normalmente se realizan bien
trimestralmente bien semestralmente, descendió notablemente. La tarea de cuadrar los
protocolos de todas las zonas con sus frecuencias correspondientes era una tarea que
realizaban los encargados, pero al necesitar un seguimiento tan a largo plazo, el descuadre
provocado por una baja laboral o unas vacaciones generaba un desfase que se iba
arrastrando durante todo el año.
Asimismo, la recién creada figura del repartidor de materiales contribuyó a reducir
significativamente los avisos por parte de los supervisores de planta por imposibilidad de
localizar al personal de limpieza. El personal no abandonaba su puesto con la excusa de ir
por materiales, éstos venían a su servicio.
En cuanto al plan de prejubilaciones, hay que señalar que el horizonte de amortización se
fijó en 18 meses que era el tiempo de contrato restante más prórroga, contado desde la
fecha de cálculo. Por tanto, distinguimos 2 valores a evaluar:
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
PRESUPUESTO
1. Por un lado, el coste proyectado si no hubiésemos prejubilado a nadie. Para ello se
multiplicó su base de cotización por 18 meses (o menos si cumplían los 65 años
antes).
2. Por otro lado el coste de la indemnización necesaria para complementar la
prestación por desempleo y las cotizaciones para el restante periodo con la misma
base de cotización.
Los costes derivados del proceso fueron:
Concepto
Materiales diversos
Mano de obra licenciado, 3 meses a media
jornada
Cantidad
544,00 €
3.030,75 €
Indemnizaciones del plan de prejubilaciones
127.711,53 €
TOTAL
131.286,28 €
La proyección del coste de las 6 prejubilaciones de no haberse realizado sería de 190.308,57
€, por tanto si analizamos los 2 resultados, se consiguió un ahorro de 59.022,29 €.
Al tratarse de un concurso adjudicado a un tipo concreto, el ahorro obtenido durante la
vigencia de dicho contrato fue directamente a parar a la cuenta de explotación de la
empresa para ese contrato.
Una vez finalice el contrato en vigor y salga nuevamente a licitación pública, la
administración se ahorrará el importe de aquellas plazas que han sido amortizadas de la
plantilla. Hemos de recordar que la cuantía del servicio es un factor importante que añade
valor desde la perspectiva del cliente interno, por lo que esta reducción de la plantilla será
contemplada como una mejora para futuras licitaciones.
Con esta medida, se consiguió reducir la plantilla en 20 operarios. Para las siguientes
licitaciones, el ahorro anual para el S.A.S. sería de 493.317,40 €.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
PRESUPUESTO
4.2.- ESTANDARIZACIÓN DE PROTOCOLOS
Aprovechando la información obtenida con el estudio de cargas de trabajo y uniéndole una
herramienta de Visual Management, se elaboraron unos protocolos específicos para cada
puesto de trabajo que fueron colocados en cada servicio.
De esta manera, cuando personal sin experiencia iba a algún servicio concreto sabía desde
el primer instante qué tareas debía desempeñar, en qué orden, y lo que era más importante,
el tiempo que debía utilizar para su ejecución.
Dichos protocolos estaban colocados en un metacrilato en el “sucio” o cuarto de limpieza
que existe en cada zona, y si personal del Hospital quería conocer cuál era la distribución de
tiempos y tareas para esa zona, le bastaba con ojearlo.
Todos los aspectos que añadían valor al servicio: rapidez en la ejecución (cliente externo),
presencia efectiva, eficacia y formación (cliente interno) contribuyen a disminuir el número
de quejas y/o incidencias, pero son difícilmente cuantificables individualmente.
Antes de comenzar con la implantación de este sistema de gestión Lean, era habitual recibir
quejas por parte de supervisores indicando que alguna limpieza específica no había sido
ejecutada con la frecuencia establecida en el pliego de condiciones.
Al controlar diariamente que el personal realizara las limpiezas periódicas, se distribuía
eficientemente la carga de trabajo entre el personal indefinido y por tanto no se hacía
necesario contratar personal de refuerzo cuando antes se concentraban todas las limpiezas
a final de mes.
Cuantificando el ahorro de contratación eventual, éste se traduce en 209 jornadas de
trabajo anuales. El ahorro para los 18 meses restantes se establece en 34.215,39 €.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
TÉCNICAS DE LEAN MANUFACTURING
PRESUPUESTO
4.3.- REGISTROS DE TRABAJO
Con la introducción de estos soportes de metacrilato, haciendo uso de lo que se denomina
visual management, conseguimos reducir drásticamente los malos entendidos acerca de la
realización o no de ciertas limpiezas periódicas.
Al igual que en otras medidas llevadas a cabo, como son: la creación del auditor de calidad,
el repartidor de materiales u otras que expondremos a continuación, el fruto conseguido no
se refleja en términos cuantitativos sino cualitativos.
La necesidad de hacer coincidir en el tiempo la implantación de las medidas, provoca que
se haga imposible distinguir en términos cualitativos, si la reducción de incidencias ha
venido motivada por estandarizar los protocolos, por instalar cerraduras automáticas o por
tener un auditor de calidad.
Como la reducción de incidencias forma parte de los objetivos del proyecto, nos
limitaremos a reseñar los valores alcanzados en términos cuantitativos de manera global.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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PRESUPUESTO
4.4.- INSTALACIÓN DE SISTEMA BIOMÉTRICO PARA
CONTROL DE HORARIOS
La entrada y salida de los operarios quedaba firmada en un registro de papel. Este método,
aparte de inexacto podía ser manipulado fácilmente y no quedaba constancia de la hora de
firma por tanto lo hacían una herramienta poco fiable y nada útil.
Desde la Dirección del hospital nos referían continuas quejas sobre la no presencia de
personal en sus respectivos puestos de trabajo, además la falta de voluntad de enfrentar un
problema muy arraigado y con una más que probable confrontación con la parte sindical,
había generado que sucesivas empresas fueran dejando pasar el problema.
El sistema instalado, constaba de 3 terminales anti vandálicos colocados en las entradas de
personal y dentro del campo de visión de alguna cámara de seguridad. Se incluye dossier en
el Anexo 5.
DESCRIPCIÓN
Uds
Precio Ud
Precio Total
Terminal de Huella Dactilar Anti vandálico FP-520
para entornos de control de Presencia con
comunicación Ethernet
3
795,00
2385,00
Lector externo de huella dactilar FP-USB
1
150,00
150,00
Software de gestión de presencia ZKTime Pro-EU
para Windows Me/2000/XP
1
480,00
480,00
Desplazamiento al centro y formación a usuarios
1
420,00
420,00
Mts. de tubo corrugado libre de halógenos de 16mm
50
0,90
45,00
Mts. cable UTP categoría 6 libre de halógeno
50
2,00
100,00
Desplazamiento y Mano de Obra (Tendido de
cableado e instalación de tubo, Instalación de FP520 y
puesta en marcha del sistema)
1
540,00
540,00
4.120,00 €
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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PRESUPUESTO
Se dio un mes de plazo para que todo el personal, fuera pasando por el despacho de la
encargada general para registrar su huella. El proceso requería el escaneado de tres dedos
distintos anticipándose a cualquier posible eventualidad en uno de ellos.
En la nómina del mes anterior, se avisó a todo el personal, que disponían de un mes para
realizar este trámite y que este iba a ser el único medio para comprobar la asistencia y
puntualidad al centro de trabajo. Ante las reticencias iniciales por parte del comité de
empresa, y tras consulta de su legalidad a la Inspección de Trabajo, el sistema comenzó a
funcionar sin mayor polémica.
Antes de la instalación de este sistema, eran normales los retrasos de 5-10 minutos tanto a
la entrada como a la vuelta del desayuno. Además también era frecuente el abandono del
puesto de trabajo 10-15 minutos antes de la finalización del turno alegando que ya habían
terminado sus tareas.
Si bien es cierto que esta falta de ética profesional no afectaba a toda la plantilla, estimamos
que alrededor de un 28% del total quedaba afecto por esta característica. Por tanto,
analizando los anteriores datos y realizando una estimación sobre un operario de jornada
completa tenemos:
Retraso entrada
≈
7,5 minutos
Retraso desayuno
≈
7,5 minutos
Salida adelantada
≈
12,5 minutos
TIEMPO DESPERDICIADO
≈
27,5 Minutos / Operario / Día
Supone el 6,55% del total de su jornada (420 minutos)
Tomando el 28% como índice de penetración en la plantilla y el 6,55% como valor
promedio de desperdicio por jornada podemos construir la siguiente tabla con el cálculo
anterior proyectado hacia toda la plantilla y traducido a coste anual.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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Distribución de
la jornada
Horas
Jornada Operarios
semana
Bruto anual
PRESUPUESTO
Coste con Seg
Soc
Coste Muda
Lunes a viernes
35,00
100,00%
270
18.476,31 €
24.665,87 €
122.140,47 €
Lunes a viernes
30,00
85,71%
2
15.836,84 €
21.142,18 €
775,50 €
29,75
85,00%
10
15.704,86 €
20.965,99 €
3.845,16 €
22,88
65,37%
15
12.078,23 €
16.124,43 €
4.435,83 €
Sábados,
domingos y lunes
21,00
60,00%
5
11.085,79 €
14.799,52 €
1.357,12 €
Sábados,
domingos y
festivos
15,88
45,37%
15
8.382,97 €
11.191,26 €
3.078,72 €
Sábados y
domingos
14,00
40,00%
49
7.390,52 €
9.866,35 €
8.866,49 €
Domingos
7,00
20,00%
12
3.695,26 €
4.933,17 €
1.085,69 €
Jubilados
parcialmente
5,25
15,00%
10
2.771,45 €
3.699,88 €
678,56 €
ANUAL
146.263,54 €
MENSUAL
12.188,63 €
Lunes a viernes
(Sustitutos
jubilados
parcialmente)
Sábados,
domingos, lunes
y festivos
Este sistema se puso en marcha 15 meses antes de la finalización del contrato, por tanto los
cálculos nos arrojan una cantidad total de:
182.829,43
4.120
!. "#, $%€
Este importe corresponde a la cuantificación de la productividad ganada.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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4.5.- INSTALACIÓN DE CERRADURAS AUTOMÁTICAS
Debido a la ausencia de cámaras de seguridad en los vestuarios, eran lugares frecuentados
por aquellas personas que querían ausentarse injustificadamente de su puesto de trabajo,
para fumar un cigarro, charlar, etc.
Una vez pusimos en marcha el control horario mediante el sistema de huella biométrico, el
hospital colaboró con esta medida e instaló en las puertas de los vestuarios unas cerraduras
automáticas mediante control horario. Su funcionamiento era bien sencillo, sólo
permanecían abiertas en los momentos de cambio de turno, noche/mañana, mañana/tarde
o tarde/noche, con un margen anterior y posterior de quince minutos. Si durante el
periodo que permanecían cerrados, era necesario abrirlos, los propios encargados de centro
tenían copia de las llaves.
Como dichas cerraduras fueron instaladas por el propio centro, no repercutió ningún coste
sobre el servicio.
Si recordamos, en el capítulo anterior se reflejaba la presencia como algo que añadía valor
al servicio desde la perspectiva del cliente interno y externo. Este aumento efectivo de
presencia del personal de limpieza en sus puestos de trabajo, contribuyó a elevar el valor
del servicio.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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4.6.- RECOMENDACIONES PARA LA ADQUISICIÓN DE
NUEVOS EQUIPOS Y ÚTILES DE LIMPIEZA
El estudio indicado anteriormente, citando en la bibliografía su ubicación en Internet, nos
ofrece un punto de partida ideal sobre estándares de fabricación de útiles y herramientas de
trabajo.
Coordinando las acciones preventivas de nuestra empresa y del propio hospital, se
consiguió elaborar un pequeño decálogo, que sirvió de guía para que nuestros proveedores,
adaptaran sus catálogos a las necesidades que les planteábamos.
Se revisaron los productos de mayor uso: fregonas, soportes, mangos, recogedores,
pértigas, etc. y se contrastaron con las medidas indicadas en el estudio. Mencionar que gran
parte de los útiles empleados ya estaban adecuadamente dimensionados, y que en todo
momento, nuestras empresas proveedoras, se implicaron en la búsqueda o fabricación de
alternativas.
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PRESUPUESTO
4.7.- ACCIÓN FORMATIVA SOBRE HÁBITOS POSTURALES
La implantación de esta medida no generó coste alguno para el servicio pues fue impartida
por nuestro propio personal.
Los resultados de esta acción formativa son complicados de extraer separados del resto.
Varias acciones iban encaminadas a reducir los niveles de absentismo y por tanto, de igual
manera que con los niveles de calidad, la reducción de absentismo se tratará de manera
global como único resultado de varias medidas.
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REDISEÑO DE UN SERVICIO DE LIMPIEZA MEDIANTE
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PRESUPUESTO
4.8 PROTOCOLO DE COMUNICACIÓN INTERNO CON EL
PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Esta medida no supuso ningún coste añadido al propio del servicio. Contribuyó a reducir el
número de incidencias por desatención de tareas.
Como la reducción de incidencias forma parte de los objetivos del proyecto, nos
limitaremos a reseñar los valores alcanzados en términos cuantitativos de manera global
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4.9 CAMBIO DE
ADMINISTRATIVO
UBICACIÓN
PRESUPUESTO
DEL
PERSONAL
Aún asumiendo que un cambio de centro de trabajo, según el artículo 41 del Estatuto de
los Trabajadores, supone una modificación sustancial de las condiciones de trabajo, no
hubo ningún problema ya que fue consensuado por ambas partes. Se fijaron un par de días
a la semana para que el administrativo tuviera presencia física en el propio centro de
trabajo, y pudiera solucionar in situ cualquier problema derivado del pago de nóminas,
solicitud de anticipos, etc.
El personal agradeció bastante esta medida, pues las oficinas de la empresa no están
situadas en Granada capital y cualquier trámite suponía tener que realizar un
desplazamiento, que si bien no era una larga distancia, obligaba a utilizar algún medio de
transporte con el consiguiente gasto económico y temporal.
Esta medida no supuso coste alguno para el servicio.
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4.10 PUESTA EN MARCHA DE UN TELÉFONO GRATUITO
Como se indicó anteriormente, la satisfacción del usuario era uno de los ítems que añadían
valor al servicio desde la perspectiva del cliente interno.
El S.A.S realiza anualmente una encuesta de satisfacción en todos sus centros asistenciales:
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/indicadores/introduccion.asp
Además de la encuesta anterior, nos encontramos con una creciente utilización del servicio
de atención al usuario del Hospital para comunicar quejas o incidencias de los usuarios
sobre el servicio de limpieza.
El número de incidencias quedaba reflejado en la memoria de calidad del Hospital y
requería un tedioso procedimiento burocrático de análisis y respuesta individualizada. Por
ello, se decidió a dotar al servicio de un número de teléfono gratuito, que sirviera de
comunicación directa entre el usuario y el personal de limpieza. La finalidad perseguida era
doble:
Por un lado recibir la información directa sobre las incidencias percibidas por los usuarios
en tiempo real.
Por otro lado, canalizar gran parte de las quejas de los usuarios y así conseguir una solución
o respuesta más rápida.
Fue necesario establecer un protocolo de respuestas ante el creciente número de llamadas
así como la enorme disparidad de asuntos a tratar.
En un principio, se intentó que fuera uno de los encargados de centro el que recibiera todas
las llamadas, pero descartamos esta medida porque se necesitaba una dedicación horaria
que ninguno de los encargados se podía permitir. A continuación, se diseñó con formato
contestador automático, se grabó un mensaje para que cada usuario mediante la
introducción de pulsaciones del teclado numérico nos indicara el motivo de su llamada.
Si el motivo de la llamada no podía ser codificado mediante no más de 3 pulsaciones, se le
daba la opción de grabar un mensaje.
Después de cada llamada, se recibía un correo electrónico, indicando los principales datos
de la llamada: nº origen, duración, coste, opción menú elegido, grabación (si la hubiera).
Estos correos se enviaban automáticamente a cada centro, donde los encargados filtraban
las incidencias por centro, de esta manera sólo se encargaban de las suyas.
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El coste mensual era cambiante ya que dependía de la distribución de llamadas,
predominando invariablemente las llamadas desde móvil. Pero desde su implantación
arrojó un coste mensual media de 112,94 €
Esta medida comenzó a funcionar en septiembre de 2010 y se mantuvo funcionando hasta
marzo de 2011, momento en que la Administración nos solicitó su baja. Los costes
derivados de esta medida son simples de calcular, 7 meses a un promedio de 112,94 €,
suponen un coste total de 790.58 €. Hay que señalar que no fue necesario ningún
equipamiento específico puesto que ya disponíamos de equipos de telefonía, ordenadores y
demás hardware que fue necesario.
Los principales motivos por los que nos solicitaron la baja:
•
•
Ellos tienen su propio servicio de atención al usuario, por tanto la atomización que
se generaba al disponer de otro servicio paralelo restaba fiabilidad a sus
procedimientos de calidad.
Se empezaron a detectar numerosas llamadas de personal del Hospital. El servicio
estaba pensado para el usuario externo ya que el cliente interno tiene otros
procedimientos diseñados para referir incidencias.
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4.11 CREACIÓN DE GRUPOS KAIZEN
Una vez pusimos en marcha el proceso de implantación de la Gestión Lean,
comprendimos que una de las bases fundamentales sobre la que se sustentan las diversas
corrientes de gestión actuales es el Kaizen.
La creación inicial de los 2 grupos de trabajo Kaizen fue un poco complicada. A la poca
participación inicial, se unía un sentimiento de desconfianza sobre la verdadera finalidad de
la reunión. Estos escollos iniciales fueron salvados tras varias reuniones.
Se crearon 2 grupos de trabajo, uno referente al transporte y manipulación de residuos y
otro relativo a la operatividad del servicio de limpieza.
Ambos grupos, eran coordinados por la Encargada General que fijaba en el calendario una
reunión bimensual donde se planteaban nuevos temas y se analizaba el seguimiento de los
tratados con anterioridad.
Los resultados que se han ido obteniendo de estas reuniones son:
Diseño de un nuevo turno rotatorio.- Cuantitativamente ni se aumentaba ni disminuía el
número de horas efectivas de trabajo, pero se logró un avance en términos de conciliación
familiar y calidad de vida.
Diseño de nuevo protocolo para reducir el consumo de bolsas de basura. El cambio diario
de bolsa de basura en cada papelera es razonable en zonas de hospitalización: habitaciones
de enfermos, salas de cura, etc. Este mismo criterio aplicado a zonas administrativas es
descomunalmente elevado. Se planteó al Hospital la posibilidad de cambiar las bolsas
semanalmente y fue aceptado e implantado inmediatamente, con la única salvedad de que
fuera implantado sólo en zonas administrativas.
Ya que el hospital cuenta con un edificio de seis plantas destinado a tal uso, el denominado
Edificio de Gobierno, fue en este centro donde se produjo el cambio de protocolos.
En la siguiente tabla se refleja el consumo de bolsas de basura durante una semana (en
unidades) antes y después de la optimización.
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Consumo no
optimizado
145
135
275
400
220
340
145
sótano
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
PRESUPUEST
PRESUPUESTO
Consumo
optimizado
90
51
87
116
184
92
69
En el siguiente gráfico se observa visualmente la optimización lograda.
Consumo de bolsas
400
350
300
250
200
150
100
50
0
sótano
1ª
2ª
3ª
Consumo no optimizado
4ª
5ª
6ª
Consumo optimizado
Gráfico 1 Consumo de Bolsas
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Fruto de esta optimización, pasamos de un consumo semanal de 1660 bolsas a tan solo 689
unidades, lo que arroja una reducción del 58,5%. Este ahorro de material en términos
económicos suponen 17,96 € semanales, 933,92 € anuales.
Es necesario reseñar que al disminuir el consumo de bolsas de basura, la cantidad de CO2
emitida a la atmósfera disminuye considerablemente. Según el principal fabricante de
plástico biodegradable (Sphere) podría cuantificarse en 31,04 gramos por unidad, por lo
que a lo largo de un año estaríamos hablando de una reducción de 1567,27 Kg de CO2.
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4.12 PLUS DE PRODUCTIVIDAD
El hito de conseguir incorporar conceptos relativos a la productividad en las retribuciones
del personal de limpieza, permitió diferenciar nuestra empresa de la competencia y aunque
este resultado sea difícilmente tangible, es de justicia reseñarlo.
Se puede afirmar que esta medida, también contribuyó eficazmente a:
La reducción del absentismo
Aumentar el nivel de calidad del servicio
Plantear nuevos retos / posibilidades que inciden sobre la motivación personal.
Desde la perspectiva económica, el coste de esta medida, supuso cuatrimestralmente:
200 € x 25 personas
=
5.000 €
Seguridad Social (33,50%)
=
1.675 €
TOTAL
=
6.675 €
Por tanto, para el horizonte contractual de 18 meses, el coste derivado fue: 30.037,50 €
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4.13 ENCUESTAS AL USUARIO EXTERNO
Consideramos, que los costes derivados de esta medida fueron inexistentes.
Todas las encuestas se realizaban en horario de trabajo por parte de nuestros encargados ya
que dicha tarea pasó a formar parte de sus responsabilidades diarias.
Como resultado, resaltar que las quejas de limpieza recibidas por los servicios de atención al
usuario del hospital se redujeron bastante, además el realizar estadísticas mensuales sobre el
grado de limpieza de diversas estancias del hospital, esto permitía equilibrar la mano de
obra siguiendo criterios lógicos.
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4.14 RESUMEN CUANTITATIVO DE LOS RESULTADOS
Si agrupamos numéricamente todos los datos generados por la aplicación de las diversas
medidas, obtenemos lo siguiente:
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MEDIDA
Estudio de cargas de trabajo, plan de jubilaciones
COSTES TOTALES
DERIVADOS
AHORRO
BENEFICIO
ECONÓMICO
-131.286,28 €
190.308,57 €
59.022,29 €
34.215,39 €
34.215,39 €
182.829,43
178.709,43 €
Estandarización de Protocolos
Registros de trabajo
Instalación de sistema biométrico para control de horarios
-4.120,00 €
Instalación de cerraduras automáticas
Recomendaciones para la adquisición de nuevos equipos y útiles de limpieza
Acción formativa sobre hábitos posturales
Protocolo de comunicación interno con el personal de mantenimiento
Cambio de ubicación del personal administrativo
Puesta en marcha de un teléfono gratuito
-790,58 €
Creación de grupos KAIZEN
-790,58 €
1.400,88 €
Plus de productividad
IMPORTES TOTALES
-30.037,50 €
-166.234,36 €
1400,88
-30.037,50 €
408.754,27 €
242.519,91 €
Tabla 14. Resumen del resultado económico
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4.15 RESUMEN CUALITATIVO DE LOS RESULTADOS
De igual manera que se ha plasmado el resultado económico de este proyecto, hay que
indicar el crecimiento experimentado en cuanto a niveles de calidad del servicio prestado.
Para ello, se reproduce a continuación, los valores arrojados en las encuestas que realiza el
propio S.A.S. para comprobar la evolución de sus niveles de calidad.
De esta recopilación de indicadores de calidad, se extrae un dato significativo, en 2008 el
porcentaje de respuestas que mostraban satisfacción con los niveles de limpieza del
Hospital se comprendía entre el 81,2% y el 88,2% como intervalo de confianza, siendo
80,90% la media de ese dato a nivel autonómico. En 2011, el intervalo de confianza se
situó entre el 86,3% y el 90,6% siendo la media autonómica del 82,50%.
Esto quiere decir que mientras que el dato autonómico, que aglutina los indicadores de
calidad de todos los hospitales de Andalucía, arroja un crecimiento del 1,98% en el periodo
2008-2011, para el caso concreto de nuestro centro, en el mismo periodo este crecimiento
se cuantifica en el 4,43%.
DATOS 2008
% satisfechos en el
Hospital (Intervalo
de Confianza)
Tasa de
respuesta de
esta pregunta
en el Hospital
%
satisfechos
en
Andalucía
(media)
Satisfacción con el servicio recibido
83,9% - 90,5%
99,8%
88,80%
Valoración de los horarios de visita
82,1% - 89,1%
97,0%
86,00%
59,5% - 69,0%
99,3%
68,00%
73,1% - 81,5%
97,0%
81,90%
71,9% - 80,3%
99,3%
76,90%
Correcta señalización del hospital
77,1% - 84,9%
97,5%
83,10%
Valoración de la calidad de la comida
73,5% - 81,9%
95,3%
74,70%
Valoración de la limpieza del hospital
81,2% - 88,2%
Satisfacción con la información dada por
82,2% - 89,1%
los médicos
Satisfacción con la información dada por
86,3% - 92,4%
los enfermeros
Tabla 15. Indicadores de calidad 2008
99,8%
80,90%
99,3%
87,90%
98,5%
89,80%
Indicador de Satisfacción
Valoración de la comodidad de las
habitaciones
Facilidad para resolver trámites y
papeles
Valoración general de las instalaciones
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DATOS 2011
Indicador de Satisfacción
% satisfechos en el
Hospital (Intervalo
de Confianza)
Tasa de
respuesta de
esta pregunta
en el Hospital
%
satisfechos
en
Andalucía
(media)
Satisfacción con el servicio recibido
86,7% - 91,0%
99,0%
89,40%
Valoración de los horarios de visita
Valoración de la comodidad de las
habitaciones
Facilidad para resolver trámites y
papeles
Valoración general de las instalaciones
72,5% - 78,3%
98,0%
77,10%
57,2% - 63,8%
100,0%
62,70%
77,8% - 83,4%
92,0%
82,60%
79,6% - 84,8%
97,2%
80,00%
Correcta señalización del hospital
80,1% - 85,3%
96,0%
81,90%
Valoración de la calidad de la comida
73,8% - 79,5%
98,0%
75,50%
Valoración de la limpieza del hospital
Satisfacción con la información dada
por los médicos
Satisfacción con la información dada
por los enfermeros
86,3% - 90,6%
100,0%
82,50%
82,8% - 87,7%
98,7%
88,60%
81,0% - 86,2%
95,0%
88,10%
Tabla 16. Indicadores de calidad 2011
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A día de hoy podremos encontrar multitud de metodologías de gestión diferentes. Algunas
enfocadas a la mejora de procesos, otras al control de calidad o incluso a la eliminación de
desperdicios como la que ocupa este proyecto.
Para este proyecto se decidió utilizar el Lean Manufacturing por aportar un punto de vista
diferente a la mejora de la prestación de un servicio muy concreto como es la limpieza de
un centro hospitalario. Probablemente, en entornos más industriales, la aplicación de esta
herramienta hubiera resultado más congruente, pero como se desprende de los anteriores
resultados, es innegable el logro alcanzado tanto a nivel económico como a nivel
cualitativo.
Raúl González Horta
Octubre 2012
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