propuesta de optimización de las operaciones del taller de servicio

PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DEL TALLER DE
SERVICIO EN BOGOTÁ DE NON PLUS ULTRA S.A
MAGDA GISELL MARTÍNEZ RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN
BOGOTÁ
2012
PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DEL TALLER DE
SERVICIO EN BOGOTÁ DE NON PLUS ULTRA S.A
MAGDA GISELL MARTÍNEZ RODRÍGUEZ
20081277036
Pasantía empresarial
Ingeniero Manuel Alfonso Mayorga Morato
Pasantía empresarial
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA EN PRODUCCIÓN
BOGOTÁ
2012
Nota de aceptación
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
Firma del Director
____________________________
Firma de Jurado
_____________________________
Firma de Jurado
DEDICATORIA
Este trabajo es para las cuatro personas más importantes en mi vida, esto es
por ustedes y para ustedes: Mi familia.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a:
La empresa Non Plus ultra S.A por abrir sus puertas y permitirme trabajar en pro
de la empresa.
A todo el personal del taller de servicio de Non Plus Ultra S.A en especial a
todos los técnicos y jefe de taller Rafael Cárdenas
por trasmitirme tantos
conocimientos y por su buena disposición para realizar este trabajo
Ingeniero Manuel Mayorga director del Trabajo de Grado, por su ayuda para el
correcto encause del trabajo, sus observaciones y su conocimiento como
Ingeniero Industrial.
A los talleres de Metrokia, Honda Autociprés, Centro Diesel en la ciudad de
Bogotá quienes muy amablemente me permitieron ver sus procesos y entender
un poco mejor el mundo de los talleres de servicio.
RESUMEN
El taller de servicio de Non Plus Ultra S.A tiene como función realizar las
reparaciones, revisiones de garantías y alistamientos finales del total de los
vehículos comercializados en el área de intervención (Cundinamarca y Bogotá) de
la empresa, cumpliendo con las políticas y condiciones establecidas en el
momento de la venta.
En la propuesta de optimización se partió del estado actual del taller de servicio
donde se analizaron las ventas realizadas por la empresa con las diferente
configuraciones o tipo de vehículo comercializado para establecer qué tipo de
personal se necesita dentro del taller, al realizar esto se realiza análisis de el
personal actual y su orden jerárquico, las expectativas que tiene el cliente interno
y la percepción del cliente externo como pilares primordiales del servicio.
También se realiza un análisis comparativo con el mercado el cual permite
establecer los posibles aspectos a mejorar según el mercado, partiendo de esta
información y lo observado se establecen parámetros de mejora dentro de la
organización.
Esto permite hacer un análisis de las necesidades detectadas partiendo de la
premisa establecida por la empresa la cual dice “la casa debe estar en orden”
para esto se tomo toda la información generada en el estado actual y se realizo
una propuesta de optimización acorde a las necesidades del taller y de la
empresa.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………
14
JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………....
15
GLOSARIO………………………………………………………………………….
16
1. GENERALIDADES………………………………………………………………
17
1.1 PROBLEMA…………………………………………………………………….
17
1.1.1 Descripción……………………………………………………………………
17
1.1.2 Formulación…………………………………………………………………..
17
1.2 OBJETIVOS…………………………………………………………………….
18
1.2.1 General……………………………………….……………………………….
18
1.2.2 Específicos……………………………………………………………………
18
1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE………………………………………………..
18
1.4 METODOLOGÍA……………………………………………………………….
19
2. MARCO REFERENCIAL………………………………………………………..
20
2.1 marco Histórico…………………………………………………………
20
2.1.1 El sector económico………………….…………………………………….
20
2.1.2 Non Plus Ultra S.A…………………………………………………………..
21
2.2 MARCO TEÓRICO…………………………………………………………….
22
2.2.1 ELEMENTOS TEORICOS………………………………………………….
23
3 ESTADO ACTUAL NON PLUS ULTRA S.A………………………………....
27
3.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA……………………………………………..
27
3.1.1 Misión………………………………………………………………………..
27
3.1.2 Visión………………………………………………………………………...
27
3.1.3 Política de calidad…………………………………………………………..
27
3.1.4 Valores corporativos………………………………………………………..
27
3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL TALLER DE SERVICIO…….
28
3.2.1 percepción al interior del taller de las operaciones……………………
30
3.3 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS COMO
ENSAMBLADORA DE VEHÍCULOS……………………………………………..
39
3.3.1 Productos ofrecidos…………………………………………………………
39
3.3.2 Servicios ofrecidos en el taller de servicio………………………………
40
3.4 VENTAS RELACIONADAS EN EL PERIODO DEL 2009 A JUNIO DE
2011
40
3.4.1 Bogotá……………………………………………………………………….
42
3.4.2 Cundinamarca………………………………………………………………
44
3.5 COMPARACIÓN DEL TALLER DE SERVICIO DE NON PLUS ULTRA
CON OTROS TALLERES DE SERVICIO EN EL MERCADO………………...
45
3.6 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE………………………
50
3.7 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS……………………………………………
55
3.7.1 Ingresos al taller…………………………………………….………………
56
3.7.2 Procesos en el taller de servicio………………………………………….
57
3.8 SERVICIOS FRECUENTES EN EL TALLER DE SERVICIO………….
62
3.8.1 Análisis e interpretación de datos……………………………………….
65
3.8.2 Resumen de ingresos……………………………………………………….
69
3.9 EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO……………………………
69
4. PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES……………..
70
4.1 Establecimiento de objetivos…………………………………………………
71
4.2 Mano de obra …………………………………………………………………
71
4.3 Maquinas y herramientas……………………………………………………
75
4.4 material……………………………………………………………………….
81
4.5 Métodos……………………………………………………………………….
85
4.6 Medida…………………………………………………………………………
95
5. CONCLUSIONES……………………………………………………………...
98
RECOMENDACIONES…………………………………………………………...
99
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………….
100
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Cuadro explicativo del sector…………….………………….
21
Figura 2. Organigrama del taller de servicio….……………………….
30
Figura 3. Gráfica comparativa pregunta 1……………………………
31
Figura 4. Gráfica comparativa pregunta 2…………………………….
32
Figura 5. Gráfica comparativa pregunta 3…………………………….
33
Figura 6. Gráfica comparativa pregunta 4…………………………….
34
Figura 7. Gráfica comparativa pregunta 5…………………………….
35
Figura 8. Gráfica comparativa pregunta 6…………………………….
36
Figura 9. Gráfica comparativa pregunta 7…………………………….
37
Figura 10. Gráfica comparativa pregunta 8…………………………...
38
Figura 11. Gráfica comparativa pregunta 9…………………………..
39
Figura 12. Ubicación geográfica de los vehículos vendidos………….
43
Figura 13.Empresas en Bogotá con vehículos comercializado………
44
Figura14. Empresas en Cundinamarca con vehículos
comercializados…………………………………………………………….
45
Figura 15. Porcentaje por ponderación obtenida………………………
55
Figura 16. Mapa de procesos actual de Non Plus Ultra S.A…………
56
Figura 17. Descripción de dependencia………………………………
57
Figura 18. Cuadro de resumen de ingresos al taller…………………
58
Figura 19. Diagrama general de servicio………………………………
61
Figura 20. Diagrama de flujo del proceso ………………………………
62
Figura 21. Tipificación para carrocería………………………………….
64
Figura 22. Tipificación para chasis…………………….……………….
65
Figura 23. Diagrama análisis de aparición 01 de enero a 30 julio
2011
66
Figura 24. Diagrama análisis por subgrupo mecánica……………….
67
Figura 25. Diagrama análisis por subgrupo carrocería………..……..
68
Figura 26. Diagrama análisis por subgrupo terminación……………..
69
Figura 27. Diagrama de flujo para préstamo de equipos y
herramientas ……………………………………………………………….
77
Figura 28. Diagrama de flujo para préstamo de equipos y
herramientas ……………………………………………………………….
80
Figura 29. Diagrama de flujo propuesto para el almacén……………
84
Figura 30. Mapa de procesos propuesto………………………………
86
Figura 31. Estructura documental taller de servicio…………………
87
Figura 32. Estructura documental servicio posventa……………….
87
Figura 33. Parte anterior ficha de repuestos en garantía………….
92
Figura 34. Parte posterior ficha de repuestos en garantía………….
93
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Tabulación de pregunta 1………………………..……………………
31
Tabla 2. Tabulación de pregunta 2…………………………….………………
32
Tabla 3. Tabulación de pregunta 3…………………………….………………
33
Tabla 4. Tabulación de pregunta 4………………………………….…………
34
Tabla 5. Tabulación de pregunta 5………………………………….…………
35
Tabla 6. Tabulación de pregunta 6………………………………..……………
36
Tabla 7. Tabulación de pregunta 7…………………………………..…………
37
Tabla 8. Tabulación de pregunta 8…………………………………..…………
38
Tabla 9. Tabulación de pregunta 9…………………………………….……….
39
Tabla 10. Productos ofrecidos a nivel nacional ……………………………..
40
Tabla 11. Servicios ofrecidos en el taller ……………………………………..
40
Tabla 12. Ventas por tipo de vehículos………………………………………..
41
Tabla 13. Ventas por ciudad......................................................................
42
Tabla 14. Ventas por Bogotá y por empresa transportadora…………….
43
Tabla 15. Ventas por Cundinamarca y por empresa transportadora…….
45
Tabla 16. Análisis comparativo del taller……………………………………
47
Tabla 17. Para la evaluación de los clientes…………………………………
52
Tabla 18. Evaluación Ponderación de los clientes del taller de servicio…
52
Tabla 19. Subgrupos de la tabulación…………………………………………
66
Tabla 20. Subgrupo mecánica……………………………………….…………
67
Tabla 20. Subgrupo carrocería…………………………………………………
68
Tabla 21. Subgrupo terminación……………………………………………….
69
Tabla 22. Resumen de ingresos por mes………………………………….
70
Tabla 23. Control y seguimiento por chasis…………………………….….
73
Tabla 24.Tabla de resumen de la mano de obra……………………………
75
Tabla 25. Control de herramientas………………………………….....……
76
Tabla 26. Control de inventarios de equipos y herramientas…………....
77
Tabla 27. Control de préstamos……………………………………..………
78
Tabla 28. Propuesta de cronograma de mantenimientos…………………
79
Tabla 29.Tabla de resumen de maquinaria………………………………...
81
Tabla 30. Control de solicitud de repuestos………………………….………
83
Tabla 31.Tabla de resumen de material……………………………………….
85
Tabla 32. Propuesta de cronograma de mantenimientos…………………..
88
Tabla 33. Tabla de seguimiento a técnicos………………………….….……..
88
Tabla 34. Control de rutas……………………………………………..….….…
89
Tabla 35. Control a terceros……………………………………………….……
89
Tabla 36. Control de salida a reparación………………………………………
90
Tabla 37. Formato de control de garantías……………………………………
91
Tabla 38. Control de repuestos en cambiados por garantía…….…………...
92
Tabla 39.Tabla de resumen de métodos taller……….…….…………..…….
94
Tabla 40.Tabla de resumen de métodos…………………………….…………
95
Tabla 41. Cuadro de indicadores propuestos…………………….…………..
96
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Modelo de encuesta para clientes internos
Anexo B. Encuesta de satisfacción del cliente
Anexo C. Diagrama de flujo del proceso del taller
Anexo D. Inventario de herramientas y equipos
Anexo E. Inventario propuesto de herramientas
Anexo F. Semaforización de los repuestos
Anexo G. Lista de chequeo básica para talleres y servicio posventa
INTRODUCCIÓN
El objetivo principal de este trabajo es la optimización de las operaciones del taller
de servicio en Non Plus Ultra S.A que conlleve al aumento de la calidad del
servicio, Esto con el fin de mejorar la satisfacción del cliente interno y externo,
mediciones de la empresa y desarrollo de los técnicos al interior del taller.
Con el fin de obtener este objetivo, se pretende proponer métodos en la que el
taller, por si mismo, puedan mejorar sus operaciones administrativas y operativas
con el fin de garantizar un servicio eficaz y eficiente, acorde a las necesidades
del cliente y del mercado.
La propuesta de optimización de las operaciones debe tener en cuenta aspectos
como la estructura ideal del taller la cual se evalúa a partir de la visita a otros
talleres de servicio, las tendencias tecnológicas de los vehículos las cuales hacen
que la capacitación y la clasificación del personal sea acorde a la necesidad de
mejoramiento continuo establecido por la marca , los futuros lanzamientos en pro
de mantenerse en el mercado y la percepción del cliente externo el cual es
evaluado a partir de encuestas las cuales permiten definir posible puntos de
mejora en el servicio así como la percepción del cliente interno hacia el servicio.
A partir de estas necesidades se utiliza el Kaisen en el Gemba como método de
mejoramiento el cual permite analizar y sin eliminar posibles puntos de mejora
toda lo organización además que mejora la percepción del cliente interno y
externo a partir de pequeñas cosas que hacen una gran diferencia.
Para eso se analiza:
La mano de obra en cuanto a empoderamiento y entrenamiento del personal
La maquinaria y equipos necesarios en la prestación del servicio y optimización
de resultados
Materiales en cuanto al control de los mismos en el Gemba
Métodos para establecimiento de mejores prácticas administrativas y puntos de
control críticos en la operación.
Es importante destacar que no solo se toma en cuenta la percepción del cliente
externo sino también del cliente interno por eso se hace la en cuenta
correspondiente de clima laboral lo cual permite establecer las posibles causas
raíz del servicio actualmente prestado en el taller.
14
JUSTIFICACIÓN
Actualmente como es bien sabido se están realizando negociaciones con
diferentes países asiáticos, europeos y americanos que permitirán un libre
comercio, los eliminaran progresivamente las barreras arancelarias en cada país,
para así mejorar las importaciones y hace más competitivos los mercados. Esto
conlleva a que las empresas como Non Plus Ultra S.A tengan que ver la
viabilidad de continuar ensamblando vehículos para transporte de pasajeros o
importarlos desde otros países, pues es posible que los costos sean menores al
importar que al producir.
Esto hace visualizar que los precios de comercializadores o ensambladores serán
muy parecidos, Por esta razón, se concluye que el factor diferenciador entre
comprar un vehículo de transporte de pasajeros u otro será el SERVICIO AL
CLIENTE y el respaldo POSVENTA que el cliente encuentre en las marcas.
Entendiendo esto y previendo los futuros cambios en el mercado Non Plus Ultra
S.A establece como una de las prioridades crear sensibilidad hacia el cliente, por
esta razón que el servicio al cliente que se trata en este proyecto está
relacionada con el respaldo que puede ofrecer la marca Non Plus Ultra al cliente
en el taller autorizado de Bogotá como un valor agregado ya que el cliente lo
percibe como un apoyo y además en determinado momento puede influir en la
intención de compra de otros vehículos por el mismo cliente.
Partiendo de esta necesidad es primordial realizar un estudio de los procesos
del taller de servicio, ya que allí es donde se tiene un contacto directo con el
cliente justo antes de entregar el producto y después de entregado, lo cual
afecta la percepción hacia el servicio y el producto. Es en este proceso donde el
cliente ya está disfrutando del vehículo y un daño o defecto en el mismo le
representa pérdida de tiempo y lucros cesantes.
Es por esto que las propuestas realizadas a través de esta trabajo permiten
mejorar las políticas referentes al servicio que la empresa ofrece a sus clientes
pilares fundamentales para lograr los objetivos y metas de la empresa.
De acuerdo a lo anterior se requiere medir las variables recurrentes y de mayor
incidencia en este proceso, por lo que resulta necesario desarrollar una
propuesta de optimización
en donde se logre un control optimo de las
operaciones a través de mediciones, indicadores y control directo que permitan
realizar cambios en el taller para llegar así a un sistema optimo para el cliente y
la empresa.
15
GLOSARIO
Cargos: costos generados al cliente o la empresa.
Diagnostico Análisis y determinación de la situación actual del vehículo.
Garantía: trabajo a realizar por defectos de fábrica o prestación del servicio.
Lucro cesante: Dinero que deja de percibir el cliente al no trabajar con su
vehículo por determinado tiempo
Retorno:Se refiere al hecho de que el cliente tenga que volver al taller. Un retorno
puede darse por la misma causa de falla del vehículo, por la no realización
completa de los trabajos solicitados o por cualquier otro motivo que el cliente
considere que el taller no percibió para el buen desempeño de su vehículo.
Terceros u Outsourcing: Se refiere al hecho de que existen actividades que son
realizadas por empresas o personas diferentes a la empresa que está siendo
analizada, la cual subcontrata a esta empresa o persona para que realice ese
trabajo.
Orden de servicio: Documentos donde se especifica los trabajos a realizar en
determinado vehículo, se entrega al técnico en el momento en el que se le asigna
el trabajo.
Pre diagnostico: revisión inicial realizada por el asesor de servicio que permite
guiar al cliente y al técnico a la falla del vehículo
16
1. GENERALIDADES
1.1.
PROBLEMA
1.1.1. Descripción
El taller de servicio de Non Plus Ultra S.A tiene como función realizar las
reparaciones, revisiones de garantías y alistamientos finales del total de los
vehículos comercializados en el área de intervención (Cundinamarca y Bogotá) de
la empresa, cumpliendo con las políticas y condiciones establecidas en el
momento de la venta.
Dentro del taller las variables de más incidencia que impactan en el servicio
recibido por el cliente son: los tiempos de entrega, la disponibilidad de repuestos y
el servicio al cliente que aunque tienen algunos lineamientos definidos no están
siendo aplicados de una manera optima o que simplemente no se encuentran
definidos por la organización como un elemento relevante.
Otro aspecto importante dentro del taller es la formación técnica especializada del
personal que hace la intervención en el vehículo, al no tenerla ocurren retornos
por averías recurrentes. El mal servicio prestado genera en la organización
alejamiento hacia otros talleres, que cumplen con las expectativas del mercado y
del cliente.
Todos estos factores inciden directamente en las metas establecidas por la
organización en cuanto al mercado que se busca.
Para la optimización del taller se deben analizar las operaciones que intervienen
directamente en el servicio, determinar los puntos críticos, identificando y
analizando las variables más representativas que generan pérdida de clientes o
perdida de materiales, los cuales traen consigo efectos negativos sobre los
resultados del taller.
1.1.2. Formulación
¿La propuesta de Optimización del taller mejorará el servicio al cliente, la gestión
administrativa y optimiza los recursos en los procesos productivos en la empresa
NON PLUS ULTRA S.A?
17
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. General
Diseñar estrategias que conlleven al mejoramiento de la calidad del taller por
medio de métodos de gestión como base de análisis y estudio a Non Plus Ultra
S.A. taller de servicio y de sus operaciones.
1.2.2.Específicos
•
Diagnosticar el taller de servicio para determinar los puntos de control y las
variables existentes que influyen directamente en la prestación del servicio
mediante el levantamiento de información recorridos al taller e interacción
directa con el personal
•
Analizar el sistema general de prestación del servicio del taller con el fin de
conocer la estructura, tendencias, clientes, mercados y aspectos relevantes
que permitan la caracterización del servicio y operación del mismo.
•
Diseñar un plan de optimización de acuerdo a la estructura del taller, las
necesidades del mercado, futuros lanzamientos de la marca, capacitaciones
del taller y las competencias de los técnicos.
1.3.DELIMITACIÓN O ALCANCE
Se llevó a cabo en las instalaciones de la empresa NON PLUS ULTRA S.A
donde se estudiaron los procesos productivos inmersos en el taller de servicio
estableció que el tiempo en la iniciación, realización y culminación del proyecto
es de 31 semanas, Los conceptos abordados y trabajados se presentan en el
desarrollo del proyecto y serán el marco teórico pertinente.
Con este trabajo se encontró una estrategia que permita mejorar los procesos
internos del taller e incrementar gestión al cliente por lo tanto se trabajó con
todo el personal que interviene directamente en las operaciones.
18
1.4. METODOLOGÍA
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
Reconocimiento del área
Se hicieron visitas regulares a la planta de producción
(hay
un empleado de planta), en las cuales se
identificaran
la distribución en planta, maquinas
existentes, áreas de producción y personal en cada
área.
Levantamiento de
información
En las visitas se realizó entrevistas de reconocimiento
en las áreas con el personal encargado y la solicitud de
información
concerniente al proceso, y de las
operaciones recurrentes.
Diagnostico del taller
Se realizo un diagnostico del proceso del taller donde
se identificaron puntos de mejora, posibles nuevas
actividades técnicas y métodos a aplicar según las
necesidades encontradas.
Organización y Análisis
de la información
Los datos recolectados se analizaron por medio de
métodos estadísticos, partiendo de muestreos para
encontrar las actividades operativas y administrativas
criticas, también de análisis comparativos con otros
talleres de servicio
Desarrollo de las
propuestas
Desarrollo de las propuestas que lleven
a la
optimización de los procesos del taller, de esta manera
construir la propuesta a seguir y dar cumplimiento al
objeto del proyecto.
Propuestas de
mejoramiento
Dar cumplimiento a la propuesta que lleven a la
optimización del sistema y objetivo principal de estudio
Plan de optimización final
19
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1. El sector económico 1 código CIIU 3420 fabricación de carrocerías
para vehículos automotores
La cadena productiva de automotor autopartes en Colombia comprende la
actividad de ensamble de vehículos automotores y la fabricación de partes y
piezas de vehículos utilizadas en el ensamble y como repuestos.
Además involucra artículos producidos en otras cadenas productivas como las de
metalmecánica, petroquímica (plástico y caucho) y textiles.
El número de unidades producidas por las ensambladoras durante 2002 fue de
78.671, de las cuales 43% fue aportado por Col motores, 35% por SOFASA, y el
22% restante por la CCA1. Estas empresas concentran su producción en la línea
de automóviles, representando 73% del total de unidades producidas. La
producción de vehículos comerciales alcanza 22% y los camperos 5%.
En la actividad de fabricación y ensamble de carrocerías se encuentran empresas
como Non Plus Ultra, Superbús de Bogotá, Superbús de Medellín, Carrocerías El
Sol y Técnicos Fabricantes de Carrocerías.
En la producción de autopartes la concentración industrial disminuye y se puede
encontrar un gran número de empresas dedicadas a la fabricación de partesde los
vehículos para proveer a las ensambladoras o para abastecer el mercado de
repuestos. Las empresas
Descripción y Estructura de la Cadena Productiva
La unidad de análisis de esta sección es el eslabón o familia de productos, que
reúne productos relativamente homogéneos en cuanto a sus características
técnicas de producción: materias primas comunes, usos finales o intermedios
comunes y tecnologías productivas similares. La cadena no responde a una línea
de transformación de materias primas; la actividad de ensamble de vehículos se
reduce a operaciones de armada, montaje y pintura. El material desarmado para el
ensamble (CKD) es el principal insumo de la industria automotriz ya que
1
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.pdf- -2003
20
representa cerca de 60% de los costos de producción de un vehículo y se importa
de las casas matrices o filiales de las compañías. En la construcción de un
automotor, intervienen cerca de 60 materiales diferentes que varían desde el
acero al aglomerado vegetal y desde el níquel hasta el nailon.
Figura 1. Cuadro explicativo del sector
Fuente:http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Automotor.
pdf- 2003
2.1.2.Non Plus Ultra S.A.
2
Non Plus Ultra S.A. cuenta en Bogotá con una Planta de producción de más de
20000 m2, donde se ensamblan y se fabrican los vehículos, una vitrina de ventas
y un centro de servicio posventa. Además, se apoya en cinco oficinas ubicadas en
Cali, Pereira, Medellín, Montería y Tunja.
2
http://www.nonplusultra.com.co/ . última actualización 2010
21
El 10 de Octubre de 1973, bajo la dirección de Pablo Elías Rueda, Non Plus Ultra
S.A. se constituyó como empresa. En sus inicios, Pablo Elías Rueda concibió la
idea de fabricar una carrocería para transporte de pasajeros, más amplia y por
consiguiente, más cómoda para los usuarios. La idea fue novedosa y se llevó a
cabo. Ese fue el inicio del principio empresarial de mejoramiento permanente de la
producción.
Desde hace más de treinta años. Non Plus Ultra S.A. viene trabajando de acuerdo
con los cambiantes requerimientos del transporte. En el año 1976, se comenzaron
a fabricar carrocerías para busetas y buses urbanos, sobre chasis Dodge y,
posteriormente, sobre chasis Chevrolet, ensamblados por Col motores.
Durante la década de los ochenta, la empresa gozaba de prestigio dentro del
medio y continuó produciendo vehículos urbanos. Este reconocimiento sirvió de
base para incursionar en el mercado nacional, con la fabricación de vehículos para
empresas regionales. De esta manera, la compañía abrió sus puertas al exigente
mercado nacional, que ahora llevaría su nombre por las carreteras de Colombia.
En el año de 1992, Non Plus Ultra S.A. fue autorizada por el Gobierno Nacional, a
través del Ministerio de Desarrollo, para el ensamble de buses, busetas y
microbuses, lo cual exigió un alto grado de organización, una fuerte estructura
técnica, administrativa y, por supuesto, humana.
Non Plus Ultra S.A. lo entendió así y asumiendo el reto, entró al competido mundo
automotriz, consolidándose como una ensambladora comprometida con el
desarrollo del país, desde 1996 con CKD Nissan para ensamblar su vehículo NPU
y desde 1999 con Volkswagen.
En 1994, la segunda planta de la empresa fue inaugurada con la participación del
Señor Presidente de la República Ernesto Samper Pizano y una comitiva del
gobierno, muestra representativa del buen nombre del cual goza la empresa, en el
sector y en el país.
2.2. MARCO TEÓRICO
Este proyecto tendrá a consideración los siguientes elementos teóricos
pertinentes:
Cliente:Harrington 3 define a los clientes como:
•
Las personas más importantes para cualquier negocio.
3 HARRIGTOM , J. Como incrementar la calidad productiva. Caracas McGraw-Hill, 2007. 8 p.
22
•
No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.
•
Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y
nuestro trabajo consiste en satisfacerlos.
•
Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos
nos veríamos forzados a cerrar.
•
Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y
desalentados, no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta
de atención de sus empleados.
La razón de ser del taller de servicio es el cliente por esto es importante conocer la
interpretación y base teórica de la definición del cliente para así entender la
interacción que se debe tener entre la empresa y el.
Servicio:Zarevitz Define el servicio 4como "El conjunto de prestaciones que el
cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del
precio, la imagen y la reputación del mismo".
El servicio es la presentación que tiene la Empresa ante el cliente por esta razón
es importante analizarlo y priorizarlo.
Proceso: Para competir, una empresa debe tener en cuenta herramientas como
rediseño de procesos, benchmarking, mejoramiento continuo y otros. Para mejorar
los procesos de los negocios se deben tener en cuenta las siguientes fases: 5
•
•
•
•
•
Organizarse para el mejoramiento: Esto incluye equipos de mejoramiento
de procesos y plan de proyectos.
Comprender el proceso.
Simplificar el proceso.
Implementación, mediciones y controles.
Mejoramiento continúo.
Calidad: Imai (1998, Pág. 10) señala que la calidad se refiere a no solo a la
calidad de productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de los
procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por
todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de
desarrollo, diseño, producción, venta y mantenimiento de los productos o
servicios.
4HOROVITZ, J. La Calidad del Servicio. A la Conquista del Cliente. Madrid. Editorial Mc Graw Hill. 1997. 3
5 HARRIGTOM , J. Como incrementar la calidad productiva. Caracas McGraw-Hill, 2007. 45 p.
23
El cliente de Non Plus Ultra S.A busca calidad no solo en el producto, sino
también en el servicio esto conlleva a que se busquen métodos para el
mejoramiento interno del servicio que se presta y en los tiempos que el debe
esperar.
Punto de control y verificación: Según Galindo (1991, Pág. 172) hace referencia
acerca del control de la siguiente manera "es la evaluación y medición de la
ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para
establecer las medidas necesarias".
Es importante para toda empresa contar con puntos de control y verificación con el
fin de tener seguridad de que todas las operaciones en cualquier momento se
estén llevando a cabo de acuerdo al plan establecido, con las órdenes que se han
sustentado ya que a través de esto se puede comparar, discutir y criticar. Tiende a
estimular la planeación, a simplificar y a fortalecer la organización, a incrementar
la eficiencia del mando y facilitar la coordinación.
Kaizen 6: significa mejoramiento. Mejoramiento continúo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo. Significa un mejoramiento continuo que involucra a
todos por igual.
Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación de Kaizen para
ayudar tanto a los trabajadores como a la administración a estar siempre alertas
de las áreas de mejoramiento, como por ejemplo para evitar los “7 desperdicios”,
citados por Taiichi Ohno:
1) Sobreproducción; 2) tiempo dedicado a la máquina; 3) en el transporte de las
unidades; 4) en el procesamiento; 5) en toma de inventarios; 6) de movimientos y
7) en forma de unidades defectuosas.
El método kaisen permite el enfoque hacia una meta clara y concisa dentro de la
organización. Al hacerlo de manera organizada el taller será una unidad de
negocio rentable para la Empresa
Gemba: Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una palabra japonesa que
significa lugar real. Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse a
lugar de trabajo". Según Imai el Gemba debe ser el lugar de todos los
mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe
mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de
solucionar cualquier problema dentro del mismo.
Cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades
específicas del lugar de trabajo.
6 MASAAKI Imai. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo, Mac Graw Hill – 1998. 128 p
24
Las Cinco M en Gemba
a) Mano de Obra: El conjunto de trabajadores o la fuerza de trabajo de un
grupo determinado de explotación, tal como empresa, industria, economía
nacional. 7
b) Comunicación: 8la comunicación comienza:
Durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado
cuando a él o a ella se le introduce por primera vez a la misión, la cultura, las
estrategias, los procesos, los productos, la gente y el sistema de apoyo de equipo
de la compañía, la comunicación tiene ocho propósitos fundamentales:
•
Informar
•
Reforzar la comprensión (de cómo hacemos las cosas aquí).
•
Generar apertura
•
Promover la planificación
•
Motivar
•
Desarrollar
•
Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo.
•
Mantener como un punto focal la satisfacción al cliente.
El cliente debe mantener como calidad el espíritu de la comunicación de la forma
que éste le permitirá transmitir sus ideas eficientemente, tanto en las palabras
empleadas como la forma de transmitirlas.
c) Entrenamiento:Wellington (1997, Pág. 100-103). Aporta que el
entrenamiento en el servicio al cliente:Nunca debe reservarse
exclusivamente a personal específicamente designado, un evento de una
sola vez, que se hace esporádicamente o que se realiza en un vacío
contextual. Los empleados deben ser entrenados y vueltos a entrenar a una
taza directamente proporcional a la mezcla de frecuencia regularidad,
intensidad, calidad y responsabilidad de su contacto con los clientes y a las
necesidades de su cargo
7 FISHER, L. y NAVARRO V. (1994). Introducción a la Investigación de Mercado. México, Mc Graw Hill. Tercera Edición, Pág. 145
8 WELLINGTON, P. (1997). Cómo Brindar un Servicio Integral de Atención al Cliente. Kaizen. Editorial Mc Graw Hill. Caracas, pág.96-97 .
25
d) Motivación:Según Wellington (1997, Pág. 107) "La gente trabaja por una
gran variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los distintos
aspectos del trabajo y sus recompensas lo motivan de modo diferente". Sin
embargo, lo común e invariable es la responsabilidad de cada líder de
equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada empleado y
suministrar oportunidades y apoyo para que sean satisfechas, por
consiguiente, un personal demostrativo no responderá a los clientes con
actitud mental apropiada y ésta es una forma segura de descarrillar una
iniciativa de servicio al cliente.
e) Empowerment: Wellington (1997, Pág. 108-109) señala que: "El
Empowerment da la responsabilidad actual en beneficio del cliente. Le
permite al personal actuar, dentro de límites previamente formulados para
evitar o solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobación de
su Gerente o superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte de
los problemas y las quejas de los clientes en lugar de tener que
solucionarlos una vez ocurrido. Cuando surgen problemas el personal al
que se le ha asignado resolverlo sin demora y, en caso necesario, tomar las
medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse".
Indicadores de gestión:Un Indicador de Gestión es una expresión cuantitativa
cuya finalidad es entregar información acerca del grado de cumplimiento de una
meta y en general de como se está administrando la empresa o unidad
administrativa. 9
Los indicadores son la expresión cuantitativa de un compromiso de la institución
por alcanzar ciertas metas o estándares de desempeño y, por lo tanto, al tener
este carácter de "compromiso interno" deben basarse sobre variables que la
Unidad Ejecutora pueda controlar.
Los indicadores de gestión permitirán
proceso.
mantener en control
9 KAPLAN Robert, NORTON David. The Balanced scoredcard, Gestión 2000- 1997 . 319 p
26
y seguimiento al
3. ESTADO ACTUAL DE NON PLUS ULTRA S.A.
3.1. PLATAFORMA ESTRATEGICA
La plataforma estratégica de la empresa Non Plus Ultra S.A., fue formulada
hace un año al generarse la necesidad de establecer sistemas de gestión, a
continuación se describe la misión, visión, política de calidad y valores
corporativos de la empresa.
3.1.1. Misión
Somos una empresa colombiana, dedicada a fabricar y comercializar vehículos
para el transporte de pasajeros, con la mejor calidad en productos y servicios. 10
3.1.2. Visión
En los próximos 5 años, ser reconocidos por la calidad en nuestros productos y
servicios, lograr cobertura nacional y alcanzar el mercado internacional. 11
3.1.3.Política de calidad
Satisfacer los requisitos de nuestros clientes, ofreciendo vehículos de transporte
para pasajeros, contando para ello con una infraestructura adecuada, un equipo
humano competente y proveedores calificados. Buscamos siempre el
mejoramiento continuo de los procesos y la calidad. 12
En cuanto a la visión y la política de calidad cabe anotar que en la empresa no
se han realizado contactos comerciales a nivel internacional, es decir que aun no
se ha cumplido el objetivo. En cuanto a los servicios aun falta mercadeo para dar
a conocer el servicio del taller y fortalecer el servicio para ampliar la gama de
productos como se tiene planeado a colisiones y Sistema Integrado de
Transporte público.
3.1.4. Valores corporativos 13
NON PLUS ULTRA: “Es la excelencia en su forma más pura” es el motor
todosnuestros pensamientos; es esa fuerza que mueve a todo nuestro equipo
trabajo a mirar hacia adelante; es el poder para enfrentar los obstáculos
manera continua y persistente, alcanzando así los grandes ideales y el éxito
nuestra empresa.
10 Non Plus Ultra S.A S.A , Manual de calidad, versión 2 ,
11 Ibíd.
12 Ibíd.
13 Ibíd.
27
de
de
de
de
1. Responsabilidad: asumimos la labor encomendada buscando los mejores
resultados,con amor hacia el trabajo y siendo leales a nuestros principios.
2. Respeto: trabajamos para garantizar lo que ofrecemos a nuestros clientes, en
elmomento en el que lo requieran, con calidad y eficacia.
3. Actitud de servicio: trabajamos permanentemente para atender a nuestros
clientes enforma oportuna, respetuosa y amable.
4. Responsabilidad social: NPU asume los compromisos que la sociedad le
demanda ycumple a cabalidad sus responsabilidades con los miembros de la
organización, susfamilias y la sociedad misma, en procura de mejorar sus
condiciones de bienestar.
En cuanto al punto 3 y 4 según la percepción del cliente nose están cumpliendo
pues la percepción es que los lucro cesantes son muy altos al llevar el vehículo al
taller, adicionalmente aunque el volumen de retornos disminuyo al cambiar el jefe
de taller si es importante resaltar que la actitud de servicio de los técnicos no es
la mejor, falta capacitación técnica en los productos ofrecidos y personal
capacitado en el taller.
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL TALLER DE SERVICIO
Los cargos del taller de servicio se distribuyen de pendiendo del grado de
jerarquía y toma de decisiones que tiene cada uno de ellos de la siguiente
manera:
Jefe de
posventa: es la persona encargada de conseguir los talleres
concesionados y hacer gestión para la atención en otros puntos del país a
clientes críticos, además administra y da respuesta a las quejas y reclamos en el
servicio.
Jefe de taller: es la persona encargada de administrar las operaciones tanto
administrativas como operativas del taller de servicios, autoriza los repuestos a
utilizar en cada vehículo y asigna a cada vehículo los técnicos que deben
intervenir. Depende de él directamente el asesor de servicio, el auxiliar
administrativo y los técnicos.
28
Asesor de servicio: es la persona encargada de recibir y hacer el inventario de
ingreso así como el pre diagnóstico del vehículo dependiendo de la información
entregada por el cliente al ingresar al taller.
Auxiliar administrativa: es un cargo relativamente nuevo y lo que busca es
disminuir la carga administrativa del jefe de taller apoyándolo en la gestión con los
clientes y manejos administrativos.
Técnicos: son las personas con mayor habilidad para realizar un determinado
trabajo dentro del vehículo entre ellos existen mecánicos, pintores, electricistas y
carrocero.
Auxiliares: son las personas encargadas de apoyar el trabajo de los técnicos, su
entrenamiento es más limitado y las labores asignadas al mismo son de menor
impacto al cliente.
Practicantes: son las personas que llegan la empresa a realizar sus prácticas
empresariales por un periodo máximo de 6 meses. Están todo el tiempo dirigidos
por los técnicos quien les asigna trabajos menores y los asesoran para que tomen
la experiencia necesaria.
Para entender mejor el funcionamiento del proceso se presenta a continuación el
grafico del organigrama del taller
29
Figura 2. Organigrama del taller de servicio
Gerencia
Director de Ingeniería
Jefe de Servicio
Posventa
Jefe de Taller
Auxiliar
Administrativo
Asesor de
Servicio
Mecánico
Electricista
Practicante
mecánica
Talleres Autorizados
Carrocero
Mecánico
Ayudante de
mecánica
Practicante
mecánica
Ayudante de
mecánica
Ayudante de
mecánica
Practicante
mecánica
Pintor
Auxiliar de
taller
Auxiliar de taller
y logística
Fuente: La autora
En este momento solo hay un mecánico, pintor y carrocero falta el electricista y
el resto tienen el cargo de ayudante de mecánica, los practicantes de mecánica
no tienen una duración mayor a seis meses en la empresa pues no permiten el
desarrollo de los practicantes dentro de la misma.
3.2.1. Percepción al interior del taller de las operaciones
Para el entender el funcionamiento interno del taller y las funciones del personal
del taller se realizo una entrevista a todos los empleados del taller pues en este
caso son solo 23 personas, además nos permite ver la percepción de los
empleados a nivel general tanto al nivel gerencial, administrativo y operativo.
Además nos permite ver el taller de manera interna y la importancia de la
percepción del cliente interno para ver el formato dirigirse al anexo A modelo de
encuesta para clientes internos
30
1. ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe
inmediato en su aspecto laboral?
Tabla 1. Tabulación de pregunta 1
Respuesta frecuencia Porcentaje
NO
5
21,74%
SI
18
78,26%
TOTAL
23
100%
Fuente: La autora
Figura 3.Grafica comparativa pregunta 1
Fuente: La autora
Al realizar la pregunta numero 1 se determina que el personal piensa que la
comunicación con sus superiores no es acorde a las necesidades que ellos
presentan frente a la empresa, sus opiniones no son tenidas en cuenta.
2. ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente
la atención esperada?
31
Tabla 2. Tabulación de pregunta 2
Respuesta frecuencia Porcentaje
NO
21
91,30%
SI
2
8,70%
TOTAL
23
100%
Fuente: La autora
Figura 4. Grafica comparativa pregunta 2
Fuente: La autora
Los técnicos y en especial el jefe de taller expresan que la capacitación de los
técnicos es muy básica y esto hace que el apoyo de personal administrativo
como el director de ingeniería sea más constante haciendo que se centren en la
reparación del vehículo y no en la gestión administrativa del taller y en el
servicio al cliente.
3. ¿Se siente motivado a través de incentivos (sueldos, cursos, promociones y
ascensos) que ofrece Non Plus Ultra S.A?
32
Tabla 3. Tabulación de pregunta 3
Respuesta frecuencia Porcentaje
NO
20
86,96%
SI
3
13,04%
TOTAL
23
100%
Fuente: La autora
Figura 5. Grafica comparativa pregunta 3
Fuente: La autora
Aunque todos el personal están de acuerdo en que la empresa les ofrece
estabilidad laboral, el incentivo hacia su trabajo es nulo pues nunca les hacen
nombramientos públicos o los hacen sentir importantes para la organización.
Además que los cursos siempre son tomados por las mismas personas y esta
información nunca llega a ellos para mejorar su trabajo.
33
4. ¿Existe herramientas, equipos y manuales y éste facilita el manejo del sistema
por las personas encargadas del mismo, usted lo utiliza?
Tabla 4. Tabulación de pregunta 4
Respuesta frecuencia Porcentaje
NO
18
78,26%
SI
5
21,74%
TOTAL
23
100%
Fuente: La autora
Figura 6. Grafica comparativa pregunta 4
Fuente: La autora
Los técnicos y el personal administrativo saben que existe el manual de usuario
donde pueden consultar número de parte y posibles fallas en los vehículos, el
inconveniente radica en que la mayoría de las personas en el taller no saben
cómo consultarlo pues su conocimiento en sistemas es escaso.
34
5. ¿Existe algún procedimiento estandarizado dentro de la organización, que le
permitan hacer su trabajo de acuerdo a ellos?
Tabla 5. Tabulación de pregunta 5
Respuesta frecuencia Porcentaje
NO
21
91,30%
SI
2
8,70%
TOTAL
23
100%
Fuente: La autora
Figura 7. Grafica comparativa pregunta 5
Fuente: La autora
La organización no se ha preocupado por estandarizar el modo trabajo solo las
operaciones
relacionadas con las reparaciones, en cuanto a la parte
administrativa nunca ha existido procedimientos estandarizados o controles
específicos dentro del taller.
35
6. ¿Existe algún formato estándar dentro de Non Plus Ultra S.A?
Tabla 6. Tabulación de pregunta 6
Respuesta frecuencia Porcentaje
NO
3
13,04%
SI
20
86,96%
TOTAL
23
100%
Fuente: La autora
Figura 8. Grafica comparativa pregunta 6
Fuente: La autora
Solo conocen y se encuentra estandarizado el formato de Orden de Servicio
sonde registran todos los repuestos y trabajos que se han solicitado.
7. ¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área?
36
Tabla 7. Tabulación de pregunta 7
Respuesta frecuencia Porcentaje
NO
3
8,70%
SI
20
86,96%
TOTAL
23
100%
Fuente: La autora
Figura 9. Grafica comparativa pregunta 7
Fuente: La autora
El personal se está apropiando del reporte de informes técnicos de fallas y son
constantes en el reporte de no conformidades en el alistamiento y revisión de los
vehículos, participan activamente.
8. ¿Cuentan con un departamento de gestión posventa y mercadeo efectivo y
acorde a las necesidades?
37
Tabla 8. Tabulación de pregunta 8
Respuesta frecuencia Porcentaje
NO
22
95,65%
SI
1
4,35%
TOTAL
23
100%
Fuente: La autora
Figura 10. Grafica comparativa pregunta 8
Fuente: La autora
La gestión del área de posventa no es notable incluso se llego a afirmar en las
entrevistas que no entendían por qué existía esta área si el aporte al taller era
mínimo. El mercadeo no lo realizan y centran toda la gestión en el manejo de
quejas exclusivamente y dar solución a problemas inmediatos pero no a
solucionar la causa raíz de los problemas.
38
9. ¿Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?
Tabla 9. Tabulación de pregunta 9
Respuesta frecuencia Porcentaje
NO
15
65,22%
SI
8
34,78%
TOTAL
23
100%
Fuente: La autora
Figura 11. Grafica comparativa pregunta 9
Fuente: La autora
En ocasiones el personal no sabe a quién debe seguir las ordenes y no conocen
las jerarquías establecidas en el organigrama.
39
3.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS COMO
ENSAMBLADORA DE VEHÍCULOS
Los productos ofrecidos por Non Plus Ultra se dividen en dos grandes ramas las
cuales tienen las siguientes subdivisiones.
3.3.1. Productos ofrecidos
A continuación se presentan los productos ofrecidos por la empresa de acuerdo a
las configuraciones de los vehículos actuales. Estos vehículos se encuentran
homologados ante el ministerio de transporte para transporte de pasajeros.
Tabla 10. Productos ofrecidos a nivel nacional
NPU 6150
VOLKSWAGEN 9150
INTERMUNICIPAL
INTERMUNICIPAL
URBANO
URBANO
ESCOLAR
Fuente: http://www.nonplusultra.com
3.3.2. Servicios ofrecidos en el taller de servicio
El taller de servicio es una unidad de negocio propia del servicio posventa, la cual
comercializa servicios de reparación, mantenimiento, repuestos y mano de obra
especializada. Está ubicado en la ciudad de Bogotá, su radio de intervención se
encuentra en la misma ciudad y Cundinamarca principalmente, aunque se
atienden vehículos de otras ciudades que requieran los servicios.
Tabla 11. Servicios ofrecidos en el taller
MANTENIMIENTO
REPARACIÓN
VENTAS
Preventivo
Reparaciones mecánicas
Repuestos originales
Engrase
Reparación de carrocería
Piezas mecánicas
Cambio de aceite
Scanner
Carrocerías
40
MANTENIMIENTO
Mantenimiento Mecánico
REPARACIÓN
Alineación
VENTAS
Accesorios
Mano de obra especializada
Fuente: http://www.nonplusultra.com
3.4. VENTAS RELACIONADAS EN EL PERIODO DEL 2009
2011 14
A JUNIO DE
Esta información permite hacer una relación detallada de los posibles vehículos
que entrarían por mantenimiento, alistamiento, revisión o reparación al taller de
servicio en los próximos 3 años, partiendo de que todos los vehículos deben
cumplir con las especificaciones del manual de garantía para cualquier reclamo
realizado por el cliente.
Tabla 12. Ventas por tipo de vehículos
NPU
VW
VEHÍCULO
BI2H
2009
42
2010
38
2011
2
TOTAL
POR TIPO
82
VEHÍCULO
VW
2009
2010
2011
TOTAL POR
TIPO
BIPG
26
22
17
65
B. VW
1
BU2P2H
12
4
2
18
BLI2H
9
16
25
1
MI2H
33
21
17
71
BLIPG
6
4
10
MIPG
10
5
2
17
BSE2P2H
2
2
MU2H
5
0
1
6
BSI2H
9
15
3
27
MU2P2H
28
20
4
52
BSIPG
16
18
1
35
Total
156
110
45
311
BSU2P2H
5
14
1
20
BT VW US-
1
BTI2H
BTIPG
3
1
1
BTU2P2H
14
1
UNIDAD MOVIL
Total
1
48
69
Fuente: Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial
14 Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial
41
1
1
1
5
15
26
1
143
Tabla 13. Ventas por ciudad
CIUDAD
TOTAL
AMAZONAS
ANTIOQUIA
ARAUCA
BOGOTÁ
BOYACÁ
CALDAS
CASANARE
CAUCA
CESAR
CHOCO
CÓRDOBA
CUNDINAMARCA
GUAJIRA
HUILA
MAGDALENA
META
PASTO
PUTUMAYO
QUINDÍO
RISARALDA
SANTANDER
TOLIMA
VALLE
1
12
1
208
21
11
9
16
1
2
20
55
1
4
8
29
1
1
8
10
9
11
16
Fuente: Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial
42
Figura 12. Ubicación geográfica de los vehículos vendidos
Fuente: Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial
Al determinar el sector de influencia se establece las empresas que compran
vehículos con relativa regularidad de la marca Non Plus ultra, este análisis permite
visualizar el mercado en el cual debe tener influencia el taller y adicionalmente los
posibles talleres concesionados para atender el mercado.
3.4.1. Bogotá:
Al revisar la tabla 14. Ventas por ciudad, se determina que la ciudad que mayor
cantidad de vehículos comercializados es Bogotá a lo cual
Tabla 14. Ventas por Bogotá y por empresa transportadora
EMPRESA
ALIANZA T
COOTRASCENORTE
DIAGNOSTICENTRO EL TRANSPORTADOR LTDA
FLOTA AGUILA LTDA
ICOLTES LTDA - SENDEROS TOURS
FLOTA LA MACARENA
FLOTA SAN VICENTE
LINEAS ESCOTUR S.A.
43
TOTAL
12
18
4
7
4
15
15
6
PARTICULAR
RAPIDO EL CARMEN LTDA
RODATURS S.A.
SIDAUTO
TESMUTOUR LTDA
TRANSPORTES SANTA LUCIA
4
4
4
10
6
4
Fuente: Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial
Figura 13. Empresas en Bogotá con vehículos comercializados
Fuente: Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial
3.4.2. Cundinamarca
Se determina que la segunda ciudad con
mayor cantidad de vehículos
comercializados es Cundinamarca a lo cual se encuentra la siguiente tabla
donde se describe no solo la ciudad sino también las empresas transportadoras
44
Tabla 15. Ventas por Cundinamarca y por empresa transportadora
EMPRESA
TRANSPORTES GUASCA
LTDA
TRANSPORTES COGUA
LTDA.
ICOLTES LTDA - SENDEROS
TOURS
FLOTA AGUILA LTDA
COOVERACRUZ LTDA
COOTRANSZIPA
COOTRANSROSAL
COOPTRASANMATEO
Total general
TOTAL
2
5
5
9
2
2
2
2
29
Fuente: Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial
Figura 14. Empresas en Cundinamarca con vehículos comercializados
Fuente: Área comercial de Non plus ultra S.A, Director comercial
45
3.5. COMPARACIÓN DEL TALLER DE SERVICIO DE NON PLUS ULTRA CON
OTROS TALLERES DE SERVICIO EN EL MERCADO
El trabajo de comparación del mercado se realiza a partir de entrevistas y visitas
dirigidas en los diferentes talleres que amablemente abrieron sus puertas
después de iniciar contactos con ellos en el mes de octubre de 2011.
•
Centro Diesel: 15Ofrece los siguientes servicios para vehículos pesados y de
carga:
Colisiones: se trabaja con las principales aseguradoras, garantizando al cliente
final oportunidad y calidad en los trabajos realizados, gracias a el banco
enderezador de chasis, la zona de preparación y cabina de pintura
Carro Taller: completamente equipado para mecánica rápida a domicilio, con el fin
de evitar desplazamientos y mayores costos. Exclusivo para empresas con flotillas
de vehículos.
Banco enderezador de chasis: único en la región andina, el cual gracias a la
aplicación de fuerzas múltiples simultáneas endereza rápida y milimétricamente el
chasis permitiendo así, ahorro en tiempo y dinero.
Cuarto de Motores: donde, gracias a la herramienta y equipo especializado, se
analiza la calibración, sincronización y detección de fallas. También contamos con
un laboratorio diesel para efectuar la reparación de sistemas de inyección.
Ubicación:
Calle 13 No. 68B-11 Conmutador: (57 1) 413 67 97 Bogotá D.C. – Colombia
•
Metrokia Taller autorizado: 16Ofrece
automóviles
los
siguientes servicios
para
La red de talleres de Metrokia está preparada para resolver cualquier problema
técnico o de mantenimiento de su vehículo, incluso si no es de la marca pueden
ayudarlo. Con más de 4.100 metros cuadrados de espacio de trabajo, tecnología
de última generación y un equipo humano altamente preparado, sus puntos de
servicio son el respaldo perfecto para que usted confíe en Metrokia para el servicio
técnico de su vehículo.
El respaldo y la garantía Metrokia también se hace presente en los repuestos que
usted adquiere con nosotros. Al comprar repuestos originales y de confianza, no
15 http://www.centrodiesel.com.co/html/taller.php
16 http://www.metrokia.com.co/index.php?page=55&
46
solo se asegura que sean exactamente lo que su vehículo necesita, sino que
cuenta con la garantía de haberlo adquirido en Metrokia, con el servicio y con la
absoluta seguridad que lo que está comprando esta hecho exactamente para su
vehículo.
Ubicación de los talleres de servicio
Taller de Servicio Cll. 170
Taller de Servicio Cll. 153
Taller de Servicio Av. 68
Taller de Servicio Cr. 36
Metrokia Centro Comercial Bima
Honda Auto ciprésEl compromiso de nuestro servicio es ofrecerte la mejor
atención, de forma personalizada, poniendo a tu disposición personal altamente
calificado para atender tus necesidades y exigencias.
Durante el tiempo de Garantía Total su vehículo es mantenido con todos los
estándares internacionales de HONDA. No permita que manos inexpertas
intervengan su vehículo o lo sometan a riesgos innecesarios por el uso de
lubricantes, partes e intervenciones de los sistemas mecánicos y electrónicos sin
la tecnología original y sin poseer las últimas actualizaciones del software,
ocasionando merma del desempeño original con que fueron diseñados los
vehículos.17
Esto permite analizar las fortalezas, similitudes y diferencias que tiene la empresa
con respecto a las demás empresas que por su naturaleza podrían a largo plazo
ser competidores del taller de servicio. Para describir de mejor manera la
comparación realizada ver en la tabla 16 análisis comparativo del taller
Al realizar el análisis comparativo se encontró que las actividades de carácter
operativas dentro del taller son acorde con los requisitos del cliente y del
mercado según la comparación realizada y que en la parte administrativa se
encuentran grandes falencias en la capacitación técnica, servicio al cliente,
seguimiento al cliente antes y después del ingreso al sistema, control en las
herramientas y equipos, controles y seguimientos a repuestos entre otros.
17 http://autos.honda.com.co/Servicio-Honda/p13-5/
47
Tabla 16. Análisis comparativo del taller
CRITERIO
NON PLUS ULTRA
CENTRO DIESEL
METRO KIA
HONDA FANALCA
son estipuladas por
COLMOTORES por inducción del
servicio al cliente, y manejan
culturas CRM
MANUAL RETO DE SERVICIO
PROGRAMA PARA LA
ATENCIÓN DE
CLIENTES CS-MA-TLR-01
Mantienen los 10 mandamientos, mantienen
una cultura definida y estructurada de
acuerdo a su conducta
Tienen culturas y protocolos
establecidos para la atención
al cliente
No evidencia
Se hace a través de revisiones
periódicas del mercado donde se
buscan nuevos clientes para
ampliar las unidades de negocio
Se define el servicio de acuerdo
con los indicadores tomados
desde sistema, con esto se
reestructura la empresa en
cuestión de servicios.
Se hace a través de revisiones periódicas
del mercado donde se buscan nuevos
clientes para ampliar las unidades de
negocio
Hacen revisiones periódicas
del mercado para reestructurar
y mejorar el servicio
no evidencia
el jefe del taller no tiene contacto
con el cliente, solo para
autorización e intervención en
temas de repuesto
el jefe del taller controla al asesor
técnico, con el cuadro de control
en donde van las OT y una copia
para controlar al técnico, esa copia
es ingresada al sistema para
tomar los indicadores.
Toda a cargo del asesor de servicio. El jefe de
taller no tiene contacto con el cliente en
cuanto autorización de las intervenciones,
repuestos o servicios adicionales. El jefe de
taller se tienen en cuenta la supervisión de la
reparación.
La hace en su totalidad el jefe de taller con el
uso de los TDT y cuadro de controles
toda la atención comercial y
contacto con el cliente se
encuentra a cargo del asesor
de servicio.
no evidencia
Toda a cargo del asesor de
servicio. El jefe de taller no tiene
contacto con el cliente en cuanto
autorización de las
intervenciones, repuestos o
servicios adicionales
la hace en su totalidad el jefe de
taller con cuadros de controles y
TDT
Recibir inquietudes de los
clientes: se da por teléfono o
personalmente
agendado el 65 % recibir
inquietudes,
Atención al cliente
Definición de servicios
Atención comercial
Control operativo
Recepción del vehículo
las llegadas son programadas por recibe inquietudes y son programadas en un
internet, llamada telefónica ó
60%
visita previa, e incluso se puede
dar pautas de los trabajos que se
van a realizar
Pre diagnóstico del
vehículo
Diagnostico del trabajo
Cotización de trabajos
Se hace a través de cuadros
de control en Excel y
divulgados en el taller
Existe una cultura de
agendamiento preestablecida
si aplica se informa y de una si se reciben inquietudes a los
autoriza cambio del trabajo y si clientes y se establece un pre
no se hace de entrega inmediata diagnostico
se hace un asesoramiento a los Están programadas en un 60%
clientes de los trabajos a realizar
no hay plataforma informática
para citas vía internet
Programación vía internet
No se evidencia pero se establece el
seguimiento si el cliente lo desea
Se determinan verbalmente. Y se vía telefónica y personalmente
estipulan en la orden de servicios
vía telefónica y personalmente
Vía telefónica y personalmente
Se trabaja bajo el original, se
sacan dos copias, una que se la
lleva el cliente y la otra se deja
en administración
Se hace de acuerdo al pre
diagnostico y copia la ordenes
de trabajo, y se trabaja con una
copia, y se ingresa al sistema de
forma inmediata a través de una
palm
Se abre a través del software que se maneja todos los talleres visitados
en el taller se sacan tres copias para el
tienen orden de servicio
vehículo y el cliente, y en tal caso el asesor
pida un repuesto se deja en almacén.
Se establece pre diagnostico
verbalmente y asesoramiento
para guiar al cliente del verdadero
problema
Se efectúa un asesoramiento de los trabajos
a realizar además en ciertos casos puede
acudir a un técnico junto al asesor, de los
trabajos a realizar, y se desarrolla una pre
cotización
todos los talleres de servicio
hacen pre diagnostico para
direccionar el servicio de
manera eficaz
Se diagnostican por lo
se diagnostica según el pre
establecido de acuerdo al cliente diagnostico
Se diagnostica según pre
diagnóstico
Según pre diagnostico y conocimiento del
producto
Todos los talleres de servicio
hacen diagnostico
Se establece una cotización
verbalmente o por formato por
requerimiento del cliente
las cotizaciones es después del
pre diagnostico determinando el
tipo de servicio a realizar
Las realiza el asesor técnico verbal o pre
factura.
No se ha establecido formatos de se estipula como procedimiento
cotizaciones establecidos bajo interno de la empresa a través de
el SGC
un formato de pre liquidación
CS-FT-TLR-07 formatos para
cotizaciones
Esta contemplada como cultura de la
empresa establecer una cotización de
acuerdo al diagnostico efectuado o una pre
liquidación
Se establecen por el tipo de
servicios, no existen flujos ni
procedimientos
Se determinan los tipos de
trabajos de acuerdo al flujo, si
llega por carrocería,
mantenimiento, reparación
Esta estructurada por el tipo de servicios, si
es de mantenimiento, reparación o colisión y
pintura a través de un cuadro de control y
asignación de trabajos.
no se logro evidenciar
Solicitud del cliente
Apertura de la OS
SEMEJANZAS
No se contempla, y no hay
manual
Se establece pre diagnostico
verbalmente y se la
asesoramiento para guiar al
cliente del verdadero problema
El jefe de taller solo asigna
trabajos pero los tiempos no
están contemplados para cada
Asignación de trabajos función
se hace apertura a través de una
orden de trabajo en donde
especifica los trabajos a realizar,
el personal trabaja con una copia y
el original queda en la recepción
de forma organizada en un cuadro
de control y se ingresa al sistema
DSM
se toman datos de los síntomas
del vehículos estipulados por el
cliente y asesoramiento del
diagnostico a realizar
N/A solo para los repuesto
determinan por el tipo de servicio,
si es por colisión, mantenimiento,
chasis, carrocería o servicio
especializado (eléctrico y
mecánico)
asigna al técnico, dependiendo la El jefe de taller determinan los
capacidad y tiempo disponible. Lo trabajos de acuerdo a los cargos
analizan con el cuadro de control. laborales, se determinan los
tiempos de acuerdo a cada
servicio prestado
la hace el jefe de taller según la la asignación de trabajo también
disponibilidad de técnicos que
es medida a través por el uso de
tenga
las bahías
en la asignación de trabajo se
estipulan después del diagnostico
mirando si puede ser una TOT ó
capacidad de la ET
48
Existen diferentes maneras
de comunicación con el
cliente para el agendamiento
del servicio
Todos los talleres hacen
una cotización formal a cada
uno de los clientes
Se establecen flujos
Hay temparios elaborados y codificado
Asignan el técnico según las
dependiendo el desarrollo de las actividades cargas laborales pre
para cada reparación y para cada operario.
establecidas
Estos tiempos son controlados por sistema y
por cuadro de controles.
en la asignación de trabajos antes después
Se tiene en cuenta la
de la autorización de pre factura y se tienen capacidad instalada del taller
en cuenta el uso de las ET, para identificar la
sección
Se solicitan los repuestos de
acuerdo a la orden de servicios
solicitud de repuestos
Los trabajos se autorizan en la
orden de servicio de forma
Autorización de trabajos ascendente en su
diligenciamientos
Ingreso de datos al
sistema
La orden de servicio se ingresa al sistema informático DSM
sistema
Se realizan trabajos
Intervención
Trabajos adicionales
Entrega del vehículo
según la pre liquidación, aceptada se efectúa después de la pre
Se efectúan después de la pre liquidación, en Todos los talleres visitados
por el mismo cliente y es
liquidación y es autorizada por el el almacén ó por el asesor de servicio.
hacen la solicitud directa al
autorizada por el jefe de taller
asesor de servicio únicamente
taller. Difiere en registro pues
mediante el asesor de servicio
se hace a través de la orden
de servicio o un documento
anexo según políticas
se informa al cliente de los
Se informa al cliente, y se
Se informa al cliente sobre los trabajos a
El cliente siempre autoriza
cambios que se efectúan y es
establece una pre liquidación
realizar y se solicita autorización de la
todos los trabajos a realizar al
autorizada por el cliente
antes de aceptar
reparación
asesor de servicio sean
adicionales o requeridos
inicialmente
Sistema informático
Sistema informático especializado, todo
especializado, todo queda
queda en la plataforma de 1E
directamente en la plataforma con
Oracle
autorizan trabajo de acuerdo con la tanto el jefe del taller como el
autorización del jefe de taller, al
asesor comercial están en total
igual el jefe de taller interviene para seguimiento e inspección.
realizar inspecciones y
seguimiento de cada trabajo
Sistemas especializados para
el taller
Se realizan los trabajos cuando una vez los
Autoriza el jefe de taller todas
autoriza el asesor de servicio hacia el jefe de las intervenciones a realizar
taller y este tendrá intervenciones de
dentro de los vehículos
seguimiento eh inspección, en ciertas
ocasiones se envían al correo, los
seguimientos del trabajo
Si aplica se informa y de una si se implementó una cultura CRM,
autoriza cambio del trabajo y si tienen una plataforma virtual, con
no se hace de entrega inmediata este sistema ellos minimizaron los
trabajos adicionales, todo queda
en un solo diagnostico, además
son controlados por indicadores de
gestión y mejora
Los trabajos adicionales son
registrados en la OT, estos
trabajos adicionales son diferente
a los problemas que estipulo el
cliente en la OT
Se estipulan en la orden de servicio, con
autorización del cliente. Estos son
comunicados a través de internet, llamada
telefónica ó personalmente
Todos los trabajos adicionales
son autorizados por el cliente
manteniendo el protocolo de
servicio.
se entrega el vehículo (y esta en
se realiza bajo factura, no
existe procedimiento documento reestructuración, diseñar un
espacio pulmón) que es para la
entrega de los vehículos al cliente
y se remite una orden de salida.
Todas las entregas las hacen
se realiza bajo procedimiento
Se hace entrega a través de una orden de
MANEJO Y CONTROL DE
salida del vehículo remitida por almacén y por a través de formatos pre
establecidas
BIENES DE
el jefe de taller
PROPIEDAD DEL CLIENTE CSPR-TLR-05. y el vehículo sale con
una boleta de salida
INFORMACIÓN ADICIONAL
Tiempos dispuestos por control
interno de las intervenciones a
través del sistema
Tiempos de respuesta
En la misma orden de servicio
quedan los servicios adicionales
en cuestión a lo encontrado
después del diagnostico
Se determinar tiempos de trabajo
por sistema mas sin embargo el
técnico informa al asesor de
servicio con un colchón de
seguridad para cumplir con el
SGC
Si se tiene base de datos, de los tiempos
trabajados y se establece un colchón para no
tener convenientes con los tiempos de
promesa
facturación
la facturaciones hecha por caja,
por una pre liquidación hecha por
el asesor de servicio, para remitir
una orden de salida del vehículo
la facturaciones hecha por caja,
por una pre liquidación hecha por
el asesor de servicio, para remitir
una orden de salida del vehículo
la hace caja y es a través de una
pre factura realizada por el asesor
de servicio técnico y almacén
dependiendo si es por compra de
vitrina para emitir una orden de
salida
la facturación la hace caja y es a través de
una pre factura (pre liquidación) hecha por el
asesor de servicio y almacén si es por
compra de vitrina para emitir una orden de
salida
no se evidencia control diario y
si se hace se hace verbalmente
Se realiza control de los
resultados por unidad de negocio
establecida por la Empresa a
través del sistema,
control diario de
intervenciones y
productividad del taller
Propiedad del cliente
Procedimientos
distribución de la planta
lo hacen a través de los
temparios que es los determina el
sistema Oracle y tarjetería diaria
de trabajo para determinar la
productividad del técnico y las
facturaciones que pueda hacer
no existen políticas establecidas son controlados a través de
Se aseguran las cosas y los
etiqueta con los datos del cliente. objetos del cliente a través de
Todo los repuestos cambiado y los procedimiento documentado CSque son reparados
PR-TLR-07
son determinadas con las facturaciones y
tarjetería diaria del trabajador para mirar la
productividad del taller
Se hace a través de tarjetería
diaria, cuadros de control,
temparios y estandarización
de tiempos
Se cuidan a través del procedimiento
documentado.
Se hace aseguramiento de
las partes retiradas del
vehículo y del vehículo dentro
del tallersi hay piezas
enviadas al exterior de taller
se controlan
todos tienen procedimientos
internos
no existe el procedimiento o
directrices documentadas
procedimientos interno de la
empresa.
Documentados bajo la estructura bajo ítems especificados por Fanalca
del SGC
las distribuciones no están
contempladas bajo algún
documento y no hay una política
de organización
se establecen por el numero de
bahías, la cual es asignada
después de haber sido aprobada la
pre liquidación. Brindando con esto
un control de la propiedad del
cliente dentro de las instalaciones,
se distribuye dependiendo el
servicio y su rotación
Están estructurada de acuerdo a
la complejidad del servicio al igual
que los técnicos en su
infraestructura física
49
Los tiempos de respuesta son
establecidos por el jefe de
taller y dan siempre tiempos
de seguridad para que no se
haga esperar la cliente y el
tiempo de respuesta se
cumpla
La hace el área de
facturación
Se distribuye de acuerdo a la rotación de
estructurada según el tipo de
cada vehículo dentro del taller, lo que mas
vehículo
rota esta mas cerca de la salida del vehículo
y adicionalmente tiene un área de los trabajos
que ya han sido terminados, la distribución de
la planta se basan en el servicio
CRITERIO
NON PLUS ULTRA
CENTRO DIESEL
No se evidencia control sobre los se desarrolla dentro del taller
mismos.
Trabajos a terceros
Colisión y carrocería
Cuadros de control o
asignación
No hay procedimientos.
N/A
Todo entra a terminación, y se
estipula en la orden de servicio
los formatos y los procesos son
diferente a de los demás servicio,
además cuentan con banco de
enderezamiento de chasis
no existen cuadros de control o
asignación de trabajos
Tienen un cuadro de asignación de
cita indicando el asesor
correspondiente, además cuentan
con un cuadro de control para las
ordenes de trabajo en donde se
controla es al asesor al igual
tienen un cuadro de control para el
personal técnico
METRO KIA
HONDA FANALCA
Se realizan trabajos terceros
dependiendo el alcance y la
complejidad del problema para
cumplir con los tiempos de
entrega y las necesidades del
cliente
Procedimientos para el cuidado
de los objetos y el vehículo.
Existen diferentes formatos y
procedimientos para los servicios
de colisión y carrocería
Son solicitados por el asesor de servicio y
salen por almacén en el taller no se realizan
los trabajos a tercero
Las programaciones se asignan
en un cuadro de control y
funciones, y la orden de trabajo
se ingresa al sistema
Se establecen programación con rumbos y
cuadro de controles para las asignación de
una vez determinan el tiempo en que el
mismo técnico trabaja al vehículo
Los formatos son diferentes de acuerdo a
todo lo que viene por colisión ya que estos
van alineados junto con la aseguradora
SEMEJANZAS
se controlan todos
todos tienen
procedimientos internos
todos lo tienen
En los tableros de control se
Los cuadros de controles los tienen para
determinan el uso de los rumbos operario especificando las horas de
y aprobación
reparación y las horas de garantía
todos los talleres visitados
tienen cuadro de control
Políticas de garantías
no existe un procedimiento
documentado
Análisis de las unidades
no se evidencia
de negocio
Desarrollo del personal
no se evidencia
Remuneración de
personal
fijo
Seguimiento al cliente
no se evidencia
Almacén
no se evidencia
Manejo y control de
tiempos
no se evidencia
Existe políticas y procedimientos Existe políticas y procedimientos Existen políticas de garantía para la marca
documentados par la marca
documentados para la marca
todos lo tienen
Según cada una de las unidades
son analizadas por Oracle
de negocio se hace seguimiento y
control en el cumplimiento de
metas
El análisis de las unidades de negocio son
desarrollada bajo el sistema 1E
Según el personal se desarrolla y Mantienen una cultura y política
se especializa para cubrir todos de formación de acuerdo al
los sistemas del vehículo.
personal operativo, y se dividen
de acuerdo a la parte de
especialización
El personal recibe un básico mas
recibe un básico mas las
comisión por reparación realizada
facturaciones que pueda hacer
Se desarrollan capacitaciones y
entrenamiento del personal dentro de la
mismas instalaciones a través de una
plataforma web
Se hace a través de contac center
tercer izado con estadísticas
previas de kilometraje al hacer
revisiones
Se hace a través de contact
center al hacer revisiones. En las
ordenes de trabajo se tiene
procedimiento documentado CSPR-TLR-02
hay dos tipos de almacén, uno
manejan políticas de inventario y
virtual y el otro de los repuesto. El ubicación de acuerdo al retorno
almacén mantiene políticas de
del repuesto, todo esta codificado
orden de acuerdo con la alta
rotación
Se establece una comunicación y
seguimiento a través de llamadas telefónicas
o por encuestas.
control de tiempo promesa es de
acuerdo con el diagnostico para
quitar esa presión hacia los
técnicos. Pero si se mantienen
indicadores de efectividad de los
técnicos y con esto determinan la
productividad de cada persona,
también se usan las banderas
rojas, amarillas y verdes
Se establece un cuadro para identificar los
vehículos que tienen demoras por tiempo
dentro del almacén y otro el jefe de taller
dando otorgando un tiempo de respuesta y
confiabilidad al cliente
se manejan temparios y se vive
actualizando en la plataforma,
hay cuadros de controles físicos
y virtuales
Fuente: La autora
50
estudian el mercado según
la necesidad
El personal recibe un básico mas comisión
por reparación realizada
toman aprendices y
desarrollan sus capacidades
por comisión
se hace a través de
rellamada
El almacén maneja políticas de inventario, de política de inventario,
ubicación dependiendo de la rotación. Dentro rotación y ubicación de los
del almacén desarrollan formatos de control
repuestos.
en tanto la salida de cada repuesto, manejan
dos tipos de cliente, el interno y el externo.
a través de temparios
3.6. MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Este análisis está enmarcado dentro de un diseño de campo con modalidad
descriptiva. Al respecto Sabino, C. (1992, Pág. 89) define al diseño de campo
como "aquellos que se basan en información o datos primarios obtenidos
directamente de la realidad". Es por esto que se decide tomar esta opción pues
permite corroborar información dudosa o re plantear las encuestas de acuerdo a
los resultados, el formato de la encuesta se encuentra en el ANEXO B encuesta
de satisfacción del cliente
El conjunto poblacional del presente estudio está conformado por los 455
vehículos vendidos en la empresa Non Plus Ultra, en el periodo del 1 de junio de
2009 al 1 de junio de 2011. Se realizo en los diferentes portales y paraderos de
las empresas afiliadas a trasporte municipal y urbano con vehículos de Non Plus
Ultra, también se realizo telefónicamente con los propietarios registrados en el
departamento comercial de Non Plus ultra S.A en el mes de diciembre de 2011.
Para determinar el tamaño de la muestra se calculará a través de la fórmula para
poblaciones finitas,
n=
___ Z2pq N_______
NE+ Z2 pq
n= Tamaño muestra
p= Variable positiva = 0.5
q= Variable negativa = 0.5
Z= Nivel de confianza = 1.96
E= Precisión error = 0.05
N= Tamaño población (776)
n= 9.8102 APROX 10
51
La tabla 17 es la ponderación establecida para calificar el servicio recibido por los
clientes en el taller de servicio, según los requisitos en cuanto a cumplimiento,
apariencia, ubicación y otros criterios establecidos por el director del servicio
posventa.
Tabla 17. Ponderación para la evaluación de los clientes
CALIFICACIÓN
1
2
3
4
5
INTERPRETACIÓN
malo
Regular
Bueno
Sobresaliente
Excelente
Fuente: director de posventa
A continuación se presenta el análisis correspondiente a la información
recolectada en la encuesta realizada a los clientes del taller
Tabla 18. Evaluaciónde los clientes del taller de servicio
Nº PREGUNTAS*
1 Ubicación del taller
PONDERADO**
1
2
3
4
0
0
2
3
5
5
2
Vías de acceso
0
0
2
3
5
3
Seguridad
0
0
0
8
2
52
ANÁLISIS***
Según los resultados
obtenidos se infiere
que el usuario está
excelente con la
ubicación que tiene el
taller.
La Mayoría de los
usuarios
manifestaron estar
conformes con las
vías de acceso del
taller.
Se evidencia la
existencia de
personal de
seguridad en todas
las áreas de la
empresa
Nº PREGUNTAS*
4 Comodidad de las
instalaciones.
PONDERADO**
0
0
0
7
3
5
Tecnología (Equipos,
sistemas, servicios).
0
0
6
3
1
Falta mejorar la
plataforma pues la
recepción del
vehículo la hacen a
mano
6
Horario de Trabajo
0
0
0
7
3
Este aspecto para el
cliente es bueno
7
Disponibilidad del
personal para el
servicio
0
2
3
5
0
El cliente informa que
solo se puede hablar
con el jefe de taller y
para hablar con
alguien más debe
colocar una queja
para ser tenidos en
cuenta, además se
quejan que el asesor
deservicio es en
ocasiones desatento
y grosero
8
Tiempos de espera en
los trabajos
1
2
5
2
0
Es muy largo y
adicionalmente el
cliente prefiere otros
lugares pues se
demoran mucho
9
Presencia Física del
Personal
0
5
5
0
0
Los técnicos y en
ocasiones cuando
deben entrar se
encuentran los
espacios
desordenados y el
personal muy sucio
53
ANÁLISIS***
Son cómodas y
permiten descansar
Nº PREGUNTAS*
PONDERADO**
10 Ética de los empleados 0
0
0
5
5
ANÁLISIS***
Los clientes
manifestaron que son
muestran respeto y
suficiente
profesionalismo.
11 Conocimientos de las
labores por parte del
empleado
0
0
4
6
0
El cliente está
satisfecho con el
conocimiento de lo
que el cliente desea
en realidad. Aunque a
veces ven que se
confunden y no
saben qué hacer en
ciertos casos
12 Suministro de los
materiales para el
servicio
0
0
4
6
0
13 Manejo de las quejas y 0
reclamos
0
10
0
0
Los clientes
manifestaron que
existe poco
suministro de material
para la prestación del
servicio. No se
evidencia en la
adquisición de
repuestos
Los clientes
manifestaron que el
manejo de las quejas
y reclamos no son
solucionadas en su
totalidad ni a su
debido tiempo.
Fuente: encuesta realizada a clientes diciembre 2011
Los criterios establecidos para la evaluación están definidos por la gerencia de la
empresa
** Ponderación de 1 a 5 reuniendo los criterios de cada uno de los encuestados y
tomando el total de respuestas iguales
54
Análisis vertical de la satisfacción del cliente
En el análisis vertical se detecta que según la muestra los clientes tienen un nivel
de satisfacción determinado en el valor ponderado de 4 por el 41% aunque el
valor ponderado 5 solo cuenta con un 20 % de la muestra debido a que el cliente
siente que las operaciones de la empresa son muy lentas y que la gestión de
quejas y reclamos es muy lenta como se puede ver en la tabla anterior. Dentro de
la figura 15. Se observa el porcentaje obtenido por cada uno de los valores
ponderados
Figura 15. Porcentaje por ponderación obtenida
Fuente: encuesta de satisfacción del cliente diciembre 2012
Análisis horizontal de la satisfacción del cliente
Al realizar el análisis horizontal de la tabla 18 se detecta que existen
posibilidades de mejora en las preguntas 8,9,11,12,13 en las cuales se califico
con 3 en la mayoría de respuestas, es decir que al realizar las propuestas de
mejora se deben centrar en mejorar los aspectos establecidos por el cliente como
críticos.
55
3.7. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
El servicio posventa se encuentra como un proceso misional de la empresa.
Aunque el servicio posventa es todo un conjunto de gestiones de los talleres de
servicio, los dos funcionan de manera independiente lo cual no genera ningún
control de los procesos y las metas establecidas para el taller
Figura 16. Mapa de procesos actual de Non Plus Ultra S.A
Fuente: Gestor de calidad.
El taller de servicio de Bogotá no se ve como un taller autorizado y por lo tanto no
lo controla el jefe de posventa.
56
Figura 17. Descripción de dependencia
Jefatura de ingeniería
Jefatura de servicio
posventa
Jefatura de taller
Bogotá
Servicio en Talleres
autorizados
Servicio de taller
Fuente: La autora
3.7.1.Ingresos al taller
El vehículo puede ingresar al taller de tres diferentes maneras las cuales
independientemente del cargo deben ser igualmente atendidas.
Urgencia: vehículos que debido a la avería que presentan no pueden ser
movilizados y llegan por medios ajenos al vehículo (grúa).
Servicio inmediato: solicitud directa del cliente donde se presenta con el vehículo
en el taller de servicio.
Alistamiento: puesta a punto del vehículo antes de ser entregado al cliente.
Cita: solicitud formal que realiza el cliente vía telefónica para programar los
servicios prestados por el taller.
57
Figura 18. Cuadro de resumen de ingresos al taller
Fuente: La autora
3.7.2. Procesos en el taller de servicio
Inicialmente se recibe la inquietud del cliente que puede ser por cualquier ingreso
mencionado anteriormente en la figura 18, posteriormente se hace la apertura de
la orden de servicio con los datos generales del cliente y del vehículo, se hace el
inventario y una revisión física, la información queda registrada en la orden de
servicio de forma manual.
58
Posteriormente se hace el registro del pre diagnóstico que consiste en realizar
preguntas abiertas y cerradas al cliente el cual hace una descripción de los
motivos por los cuales lleva el vehículo al taller. El asesor de servicio lista las
fallas y entrega al jefe de taller la orden de servicio.
El jefe de taller asigna este vehículo al técnico el cual por experiencia determina
cual es el problema este es informado al jefe de taller el cual a su vez informa al
asesor de servicio.
El asesor de servicio informa y solicita autorización al cliente para intervenir el
vehículo previa verificación del cargo que tiene el cliente. Para asignar el cargo
no se tiene en cuenta ningún control y la responsabilidad recae totalmente sobre
el jefe de taller a continuación se explican los diferentes cargos establecidos en
el taller:
Cargo cortesía: cargoen el cual la empresa asume un porcentaje o el total de la
factura de un cliente para hacer una atención comercial.
Cargo garantía. Cargo asignado para cubrir defectos de fabricación del vehículo
ya sea en carrocería o chasis.
Cargo cliente: pago total de la factura por parte del cliente.
Cargo interno: valor asumido por la empresa por los alistamientos finales a los
vehículos nuevos.
Dentro del diagrama de flujo del proceso se evidencia esta asignación de cargos
en el taller de servicio y su correspondiente responsable
Si el cliente autoriza, el técnico solicita los repuestos al almacén el cual debe
entregar el repuesto, para este proceso también se necesita de instrucción
técnica pero el técnico y el almacenista no usan los manuales del fabricante y
adicionalmente el almacén se gestiona como un proceso totalmente independiente
el cual no tiene relación con el taller, por lo tanto no tiene en cuenta los
pronósticos de servicios y las fallas frecuentes para gestionar el stock de
repuestos.
La solicitud y compra de repuestos se hace por medio de la experiencia del
director de ingeniería y del jefe de taller el cual hace un sugerido de materiales
cada dos meses, adicionalmente se debe tener en cuenta quemás del 70% de los
repuestos son importados lo cual indica que en el caso que no existe el repuesto
59
se debe solicitar como urgencia perdiendo 8 días en promedio en la importación
del repuesto, el control de inventario es PEPS (primero en entrar primero en salir).
Posteriormente a la operación de reparación se hacen pruebas de ruta si la
reparación lo amerita, estas pruebas las realiza el jefe de taller pues la única
persona que está autorizada para movilizar vehículos es él, el tiempo de una
prueba de ruta es de 45 minutos. En caso que no la necesite se hacen pruebas
funcionales dentro del taller.
En la entrega del vehículo se cita la cliente y se entrega el vehículo en
condiciones optimas de funcionamiento,
En este proceso no se hace entrega de ningún repuesto retirado al cliente y se
hace una nueva prueba de ruta solo si el cliente lo solicita, la facturación es
explicada en una pre liquidación del servicio y el cliente procede a cancelar el
servicio. Después de la salida del vehículo no se hace ningún de gestión
posventa al cliente para verificar el grado de satisfacción con el servicio o el
funcionamiento del vehículo.
En la figura 19presenta diagrama general del servicio y en el figura 20 el
diagrama de flujo del proceso del taller se presenta de manera específica los
procesos administrativos y operativos del taller
60
Figura 19. Diagrama general de servicio
1. INGRESO
2. PREDIAGNOSTICO
4. REPUESTOS
7. OPERACIÓN
3. LLAMADA AL
CLIENTE
5. DIAGNOSTICO
6. ASIGNACIÓN
8. PRUEBAS
9. FACTURACIÓN
11. SALIDA
10. ENTREGA
Fuente: La autora
61
62
3.8. SERVICIOS FRECUENTES EN EL TALLER DE SERVICIO
El análisis se realiza a través de la consulta de las Órdenes de Servicio
generadas desde Enero a 1 de junio 2011, donde se tomo referencia las fechas
de ingreso y los trabajos solicitados por el cliente para conocer los servicios (se
toma este intervalo de tiempo pues es el que mayor número de muestras
completas tuvo y mayor información arrojo).
Resumen de la muestra realizada
Enero a Julio 30 2011: 774 registros
En este caso se tomo toda la población para hacer un análisis mas detallado de la
información
La tipificación realizada para los servicios
realizados dentro del periodo
establecido según observación directa y entrevistas al personal encargado del
servicio los siguientes grupos y subgrupos de servicios, para mayor información
de la división realizada se evidencia en la figura 20 el cual fue realizado con la
ayuda del jefe de taller y director de ingeniería de la organización.
En los diagramas 20 y 21 de tipificación se busco unificar los criterios
establecidos dentro del taller en cuanto a los diferentes servicios ofrecidos. Esto
conlleva a determinar los servicios frecuentes en el periodo de estudio y sirve
como punto de partida para estadísticas próximas en cuanto al servicio y
concentración de recursos del taller para entrenamiento y mejoramiento interno
del mismo.
Posteriormente se realizo el análisis de datos para establecer cuál era el defecto
más frecuente por cada uno de los grupos y subgrupos, esto se hace para que el
taller tenga un punto de partida para establecer donde debe centrar sus
esfuerzos.
A la conclusión que se llega después de revisar todos los registros es que la
información que genera el taller de servicio está siendo sub controlada y
subestimada si existiese un punto de control en el servicio, la información y la
toma de medidas sería a tiempo según los datos obtenidos pero
desafortunadamente esta información se dispersa y no su puede condensar
pues queda en registros físicos del chasis en carpetas archivadas durante años.
63
Figura 21. Tipificación para carrocería
CONVENCIONES
Grupo: VERDE
Subgrupo: AZUL
Subgrupo 1: AMARILLO
Fuente: La autora
64
Figura 22. Tipificación para chasis
CONVENCIONES
Grupo: VERDE
Subgrupo: AZUL
Subgrupo 1: AMARILLO
Fuente: La autora
65
3.8.1.Análisis e interpretación de datos
Figura 23.Diagrama análisis de aparición 01 de enero a 30 julio
Fuente: La autora
Tabla 19. Subgrupos de la tabulación
2011
Subgrupo
Mecánica
Terminación
Mantenimiento
Carrocería
Alistamiento
Pintura
PRFV
Total general
Total
355
172
93
81
49
7
6
763
Fuente: La autora
Mecánica, terminación y mantenimiento tienen en total el 65% de los ingresos
actuales.
66
Figura 24. Diagrama análisis por subgrupo mecánica
Fuente: La autora
Tabla 20. Subgrupo mecánica
Subgrupo
Mecánica
Total mecánica
Subgrupo 1
Electricidad
Motor
Frenos
Transmisión
Suspensión
Mecánica
Alineación
Hidráulico
Neumático
Combustible
Total
95
52
39
38
37
32
24
22
9
6
Sincronización 1
355
Fuente: La autora
67
Para mecánica los defectos más representativos son los de electricidad
Figura 25.Diagrama análisis por subgrupo
Fuente: La autora
Tabla 20. Subgrupo carrocería
Subgrupo
Carrocería
Subgrupo
1
Carrocería
Puerta
Accesorios
AA
Chapas
Total carrocería
Total
44
28
5
2
2
81
Fuente: La autora
Para mecánica los defectos más representativos son los propios de carrocería
como en la muestra del 2009 al 2011.
68
Figura 25. Diagrama análisis por subgrupo terminación
Fuente: La autora
Tabla 21. Subgrupo terminación
Subgrupo
Terminación
Subgrupo 1
Filtración de
agua
Terminación
Silletería
Vidrios
Tapa motor
Mamparas
Accesorios
Total terminación
Total
52
52
28
14
14
9
3
172
Fuente: La autora
Como se puede ver al hacer el análisis correspondiente a las llegadas frecuentes
al taller se identifica que los problemas recurrentes como representativos en los
servicios de electricidad, filtraciones de agua, terminación, frenos, motor,
mantenimientos, suspensión
alistamiento, carrocería, puertas, trasmisión,
silletería y alineación. Esto permite entender que el personal debe estar mejor
69
preparados para dar respuesta en los servicios de mecánica básica y sistemas
en general del vehículo pues esto permitiría mejorar sustancialmente el servicio.
3.8.2.Resumen de ingresos
Al revisar la información contenida en todos los registros verificados se logro
identificar los diferentes ingresos mensuales, interpretando que el que mayor
numero de ingresos tiene es la parte mecánica es decir que en este aspecto es
donde se debería empezar una capacitación en el personal, adicionalmente que
según la tabla 22. Resumen de ingresos por mes se verifica que se
podríainiciar con pintura y PRFV en los meses de abril y mayo pues es en los
meses que menor trabajo presentan.
Tabla 22. Resumen de ingresos por mes
Subgrupo
Alistamiento
Carrocería
Mantenimiento
Mecánica
Pintura
PRFV
Terminación
Total general
Enero
2011
13
14
21
112
1
23
184
Febrero
2011
18
19
22
82
2
1
53
197
Marzo
2011
9
24
21
70
2
3
51
180
Abril
2011
4
15
13
56
3
1
28
120
Mayo
2011
5
9
16
35
17
82
Total
general
49
81
93
355
7
6
172
763
Fuente: La autora
3.9.Equipos y herramientas de trabajo
El taller de servicio debe contar con una serie de herramientas necesarias que
garantizan el rendimiento del equipo de trabajo y adicionalmente un adecuado
servicio de reparación.
Al realizar el inventario se detectaron falencias en el control de las herramientas y
en la cantidad de herramientas disponibles, entregadas a cada uno de los
técnicos pues no existen registros que permitan evidenciar la entrega de cada
una de las herramientas; no existe un control sobre las herramientas
70
especializadas y/o equipos de trabajo pues no existe un área que los controle
directamente en el taller, adicionalmente no hay un programa de mantenimiento
preventivo el cual permita evitar averías y detectar equipos que su ciclo de vida
útil ya termino.
Dentro del anexo Cse muestra el actual inventario de herramientas y equipos del
taller.
Demás cuando se hizo la revisión se detecta que existen equipos muy simples
como los destornilladores y las llaves
de las cuales en existencias hay dos
máximo lo cual genera retrasos en el trabajo por no existir las suficientes en cada
lugar de trabajo o armario correspondiente.
4. PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE LAS OPERACIONES
Al analizar el proceso y compararlo con lo observado dentro de los demás talleres
visitados se detecto que existen falencias dentro del taller en la parte
administrativa que se ven reflejadas en el cliente y su percepción del servicio.
La propuesta de optimización de las operaciones administrativas consiste en
tomar un modelo como el Kaisen- Gemba que en relación a costos es muy baja
pero cambia la mentalidad de los trabajadores, mejora el empoderamiento y la
percepción del cliente. Según Imai (1998, Pág. 12-13) “el Gemba debe ser el lugar
de todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia
debe mantener un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de
solucionar cualquier problema dentro del mismo.” En otras palabras cualquier
asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas
del lugar de trabajo.
Es por esto que la propuesta se Basa en las 5M´s en gemba pues permite
abarcar todo el proceso y así analizar todos los aspectos relevantes dentro del
mismo, también nos permite analizar directamente la percepción interna y externa
del cliente y los trabajadores partiendo de las encuestas realizadas.
Las 5M´S hablan principalmente de los siguientes aspectos:
a. Mano de obra
•
Comunicación
•
Entrenamiento
•
Motivación
71
•
Empoderamiento
b. Maquinas y herramientas
•
Ubicación
•
Seguridad y movilidad
c. Material
d. Métodos
•
Procedimientos estandarizados
•
Formatos estandarizados
e. Medida
Gerencia visual
A partir de este modelo se hace la siguiente propuesta de optimización para las
operaciones del taller de servicio
4.1
Establecimiento de objetivos
Como primera propuesta que abarca todo el modelo a implementar se debe
establecer un objetivo común con todos los involucrados en el proceso pues al
realizar las encuestas se determina que cada uno de los superiores tiene una
visión diferente del negocio lo que implica que todos los esfuerzos se dispersen.
4.2
Mano de obra
La mano de obra en el taller es una de los aspectos críticos del servicio pues la
capacitación es muy poca y afecta directamente la percepción del cliente por
retornos como se puede ver en el numeral 3.2 estructura organizacional del taller
de servicio
Partiendo de esto se propone crear un plan de capacitación para el personal
donde se mejore la inducción y el entrenamiento en el producto. Para esto y por
ser ensambladora de vehículos se puede apoyar el taller en la planta de
producción donde se encuentran personas más capacitadas y con conocimientos
empíricos las cuales pueden prestar sus servicios como capacitadores,
adicionalmente solicitar capacitación a talleres más grandes y la representación
de la marca en el país.
Como propuesta especifica:
72
a. Clasificar los técnicos según sus habilidades técnicas para establecer el nivel
de capacitación que debe tener, realizando pruebas de conocimiento. en caso
de posibles contrataciones tener en cuenta esta división.
Figura 26. Diagrama propuesto para reasignación de técnicos
Mecánicos 1
(Aprendices) Mecánicos
capaces de revisar un
vehículo y efectuar
revisiones de
mantenimiento
Mecánicos 2
(Generales) Mecánicos
capaces de reparar
motores o transmisiones y
hacer revisiones de
mantenimiento,
Mecánicos 3
(Especialistas) Mecánicos
capaces de reparar
mecanismos sofisticados,
sistemas eléctricos, sistemas
neumáticos e hidráulicos
etc. carrocerías y terminación
Fuente: La autora
b. Establecer los requisitos del cliente a partir de control estadístico de los
servicios para definir las reparaciones frecuentes, lo cual permite apreciar
las áreas que deben ser mejoradas (mínimo una vez por año). Para esto y
después de evidenciar que el sistema no permite obtener esta información de
forma precisa se propone la tabla23 de control y seguimiento por chasis la
cual agrupa la información más importante de la reparación.
c. Controlar las devoluciones o retornos de trabajos. Esto permite evidenciar el
problema de raíz y así mejorar el adiestramiento técnico. Para esto se
propone la tabla 23 de control y seguimiento por chasis.
Tabla 23. Control y seguimiento por chasis
FECHA CHASIS ORDEN
Y
DE
TECNICO
SERVICIO
RETORNO
SI
DEFECTO
NO
Fuente: La autora
d. Tener en cuenta las sugerencias de mejoramiento establecidas por los clientes
a través de quejas y/o reclamos con respecto al servicio.
73
e. Para empoderar y mejorar la motivación del trabajador se propone según
visitas realizadas a los demás talleres implementar una escala salarial de
acuerdo a las reparaciones realizadas pues se manifiesta que este es uno de
los factores que más les afecta.
f. También para mejorar la comunicación y el empoderamiento del personal se
hará una encuesta de clima laboral de forma semestral donde se evaluaran a
todos las personas involucradas en el proceso para así generar también
capacitaciones en temas relacionados con la prestación del servicio al cliente
interno
g. Como motivación adicional de los técnicos se propone:
•
Hacer públicos sus nombramientos tanto en carteleras como en
reuniones exaltando sus habilidades.
•
Conceder al técnico ganador algún incentivo sin ser necesario de
carácter monetario (diplomas, tarjetas, memorando de felicitación).
•
Exaltar a las personas que menor número de retornos ha tenido en el
mes.
•
Hacer reuniones semanales con todos los técnicos, preguntado por sus
necesidades e inquietudes; darles tramite. que el técnico se sienta
importante.
74
75
4.3
Maquinas y herramientas
Aunque la ubicación del taller para los clientes es adecuada a sus necesidades y
ellos se sienten seguros dentro de la organización según el numeral 3.7 medición
de la satisfacción del cliente. Cabe destacar que las maquinas y herramientas
dentro del taller no tienen controles establecidos como se ven en el numeral 3.9
Equipos y herramientas de trabajo
Propuesta especifica:
a. Para ofrecer reparación rápida y confiable, cada mecánico debe tener su
propioarmario o caja de herramientas. Con su correspondiente inventario y
entrega de los mismos al personal
En tabla 25 se presenta una propuesta para el control de las herramientas
entregadas a cada uno de los técnicos
Tabla 25. Control de herramientas
NOMBRE DEL OPERARIO
PÁGINA
HERRAMIENTA
CANTIDAD
REPOSICIONES
Fuente: La autora
Dentro del anexo D Inventario propuesto de herramientas se encuentran las
diferentes herramientas y equipos con los cuales debe disponer el técnico para
dar un óptimo servicio al cliente. Se debe tener en cuenta las siguientes
especificaciones para hacer la entrega correspondiente y tener la cantidad
adecuada para cada uno de los técnicos en servicio.
•
Estándar todos los técnicos debe contar con uno de los dos
mantenerlos con candado o llave para evitar perdidas
•
Herramientas manuales. son todas aquellas herramientas con las cuales
debe contar el técnico en su caja de herramientas o carro sin estas el
técnico no puede prestar su servicio eficiente, su costo es bajo y el control
es fácil con relación a otras herramientas
•
Herramientas generales: son todas aquellas herramientas que son
necesarias para un buen funcionamiento pero su control es más estricto,
por su costo
y difícil acceso en el mercado, pues en ocasiones los
suministra directamente la ensambladora
76
y
•
Herramientas especiales de servicio, comprobadores y equipos: son
herramientas especialmente diseñadas para reparación de vehículos, su
costo es bastante alto y deben ser estrictamente controladas pues la falta
de una de ellas implica un sobre costo por trabajos a terceros
En cuanto a las herramientas especiales, comprobadores y equipos se debe
establecer un cuarto diferente al almacén donde se encuentren ordenados,
identificados y controlados los diferentes equipos y herramientas. Este debería
estar a cargo del personal del almacén el cual será el encargado de cada uno en
cuanto a estado y ubicación dentro del taller.
El procedimiento debe ser sencillo pero debe permitir controlar el equipo o
herramienta.
A continuación se presenta el diagrama 27 propuesto para mejorar el servicio
de préstamo de equipos y herramientas.
Figura 27. Diagrama de flujo para préstamo de equipos y herramientas
Hacer inventario de
los equipos y
herramientas
especializadas
Hacer registro de los
equipos y
herramientas
especializadas
Establecer el
formato de registro
del inventario
Control de
inventario
Establecer el formato de
registro de préstamo de
los equipos y
Registro de
herramientas
prestamo
especializadas
Hoja de vida
Inicio
Hacer solicitud de
equipo o herramienta
especializada
Registro de
prestamo
El equipo o
herramienta esta
disponible
NO
SI
Fin
Entregar el equipo o
herramienta bajo firma
del técnico
Registrar el préstamo y
el estado del equipo o
herramienta
especializada
Fuente: La autora
Dentro de la tabla 25 se encuentra un ejemplo del formato propuesto de control
de inventarios de equipos y herramientas
Tabla 25. Control de inventarios de equipos y herramientas
ARTICUL
O
CÓDIG
O
FABRICAN
TE
MODEL
O
No. DE
SERIE
PROVEED
OR
77
UBICACI
ÓN
AÑOS DE
USO
OBSERVACION
ES
Fuente: La autora
Como se puede observar permite controlar todos los equipos herramientas
comunes y especializadas según su ubicación y asignación de código
La hoja de vida de los equipos seria la relacionada dentro del anexo actual para
evitar tener varias formas de hacer la misma descripción del equipo.
Para el préstamo de equipos y herramientas especializadas
siguiente tabla 27el control de préstamos.
se propone
la
Tabla 27. Control de préstamos
FECHA
CÓDIGO
DESCRIPCIÓN
PERSONA RESPONSABLE DEL
PRÉSTAMO
DEVOLUCIÓN
Fuente: La autora
Para controlar el estado y mantenimientos de los equipos se propone la
optimización a partir del control de los equipos y de los fungibles de los mismos,
esto permitirá aumentar sustancialmente la vida útil del equipo y disminuir los
costos por remplazo, además debe existir un área de mantenimiento totalmente
independiente la cual garantice el manejo y cumplimiento de los programas de
mantenimientos establecidos; en la tabla 28se hace una propuesta de formato
para el manejo de los programas de mantenimiento.
78
ITEM
Tabla 28. Propuesta de cronograma de mantenimientos
O
(MES)
CÓDIGO
PROGRAMADO
ELEMENTO
∆
1
2
3
4
5
6
EJECUTADO
7
8
9
10
REPROGRAMADO
Fuente: La autora
79
11
12
×
OBSERVACIONE
S
NO EJECUTADO
También como es de entender algunos mantenimientos no se pueden hacer por
las personas de la empresa, por lo tanto se sugiere controlar el trabajo de los
proveedores para así saber cada cuando se hace el mantenimiento y cuál fue el
trabajo realizado en cada uno de ellos en la figura 28 se hace la propuesta del
formato de Control de mantenimiento.
Figura 28. Diagrama de flujo para préstamo de equipos y herramientas
MANTENIMIENTO
TIPO
Externo
Preventivo
Interno
PROVEEDOR
Correctivo
CONSECUTIVO
CODIGO DEL EQUIPO:_____________
DIAGNÓSTICO
DESCRIPCIÓN
FECHA
ELABORÓ
DESARROLLO
Eléctrico
Hidráulico
Neumático
Otros
DESCRIPCIÓN
FECHA
ELABORÓ
RECIBIDO A SATISFACCIÓN
La respuesta a su solicitud es
FECHA
satisfactoria
SI
NO
Firma
Fuente: La autora
80
81
4.4Material
Según el diagnostico realizado en el numeral 3.8.2 Procesos en el taller de
servicio,Para el control del material lo que se propone es que el almacén de
repuestos sea parte integral del taller y no que este dependa de otro proceso
como es el de compras pues esto está generando que no exista una interacción
adecuada entre los dos procesos ver anexo ESemaforización de los repuestos
Esto permitirá:
•
Controlar directamente el stock del inventario al taller de servicio evitando
déficit de repuestos o sobre stock de los mismo
•
Demoras innecesarias por falta de gestión de los repuestos.
•
Eliminación de trámites a través del almacén y posteriormente de adquisición
para hacer una compra, así como su autorización, para esto se propone la
tabla 30. Control de solicitud de repuestos.
•
Ajuste salarial al personal del taller según el número de vehículos que fueron
entregados sin demoras.
•
Control y distribución de los inventarios acorde a las necesidades del taller y
no del proceso de almacén (pasaría de PEPS a ABC por costo).
•
Elementos a tiempo en las estaciones de trabajo.
•
Control sobre los trabajos a terceros entregados por el taller.
•
Descarga a tiempo de los repuestos para hacer la facturación de servicio
•
Control de las garantías realizadas al proveedor
•
Traslado de vehículos bajo custodia del taller y no bajo el almacén
En la tabla 30 se presenta una propuesta de Cuadro de control de repuestos que
muestra según el número de chasis demora por un repuesto específico. Este
tiene una semaforización según el número de días que el vehículo se encuentre
quieto y sin intervención.
82
Tabla 30. Control de solicitud de repuestos
Fecha
ITEM CANT.
Orden de Servicio No.
DESCRIPCIÓN
Rombo No.
CARGO
C-G-A
REFERENCIA
Fuente: La autora
83
Chasis
SOLICITADO
POR
AUTORIZADO ENTREGADO
POR
POR
Figura 29. Diagrama de flujo propuesto para el almacén
INICIO
Verificar el
inventario en el
sistema
Verificar rotación
de repuestos y
repuestos
estáticos
Verificar las
tendencias de
ingreso al taller
Verificar las
tendencias de
ingreso al taller
Existe alguna
emergencia
SI
NO
Solicitar
autorización a
gerencia
Solcitar
cotizaciones
Entregar solicitud
al proceso de
compras
Hacer de orden de
compra
¿Todos los
repuestos están
disponibles?
SI
NO
Hacer compras
solicitadas
Informar al jefe de
taller
Recibir repuestos
y documentos
Ingresar al
sistema
FIN
Verificar y
solicitar en
ensambladora
Fuente: La autora
84
Hacer orden
especial de
compra inmediata
85
4.5.
Métodos
Aunque se han venido realizando propuestas para mejorar el método de trabajo,
si existen puntos críticos que se deben mejorar para así garantizar el óptimo
funcionamiento del taller.
Al analizar el numeral 3.6 la comparación del taller de servicio de Non Plus
Ultra S.A con otros talleres de servicio en el mercado se detecto que el servicio
de posventa controla directamente al taller a partir de la gestión que realiza, el
taller es una unidad de negocio. Es decir que posventa y el taller son dos procesos
independientes.
El servicio posventa es un proceso misional de la empresa y el taller uno de
soporte pues el proceso de servicio posventa puede funcionar sin un taller propio
gestionando adecuadamente sus recursos y sus unidades de negocios pero el
taller no funciona sin el servicio posventa.
Es decir el mapa de procesos presentado en el numeral 3.8 descripción de
procesos cambiaria sustancialmente y permitiría tener un control directo y
efectivo sobre el taller de servicio en cuanto a control de garantías, gestión con el
cliente y contacto con el mismo
Figura 30. Mapa de procesos propuesto
Fuente: La autora
86
En cuanto a los procedimientos estandarizados se propone la siguiente
estructura documental la cual permitirá controlar los proceso del taller a partir de
los documentos estandarizados.
Figura 31. Estructura documental taller de servicio
Proceso
TALLER DE SERVICIO
Procedimiento
del taller
Propiedad del
cliente
Instructivo de
trabajo por
servicio
Entrega del
vehículo
Gestión de
cargos
Entrega de repuestos
usados al cliente
Control de trabajos
externos
Cumplimiento de
proveedores
Formato
Instructivo
Procedimiento
taller
Preservación
del producto
Gestión del
servicio
Cotización
Cuadro de programación de
servicio por técnico
Tarjeta diaria de trabajo
Check list de intervenciones
Control de pruebas de ruta
Liberación del
vehículo
Fuente: La autora
El siguiente
posventa
diagrama muestra
la estructura documental para el
Figura 32. Estructura documental servicio posventa
Proceso
SERVICIO POSVENTA
Procedimiento
Servicio
posventa
Talleres
autorizados
Manejo de
garantías
Seguimiento a
cliente
Gestión del
servicio
Formato
Instructivo
Servicio al
cliente
•
Cuadro de control
de contacto con
clientes
•
•
Check list nuevos talleres
Check list seguimiento a
talleres
•
•
•
•
Garantias NPU
Cuadro de control de
garantia
Tarjeta de Identificación de
repuestos en garantía
Solicitud de prestamo de
repuestos
Fuente: La autora
87
•
Encuestas de
seguimiento
servicio
Aunque ya existen formatos estandarizados como el de la orden de servicio
sihacen falta los relacionados a las solicitudes de repuestos al almacén, control del
tiempo de los operarios que para esto se proponen la TDT o tarjetas diarias de
trabajo, aunque en este momento se encuentra un control dentro de la orden de
servicio el técnico no lo diligencia.
Al cambiar la forma de
salario y
estandarizando el registro dentro de la TDT el técnico tendría que registrar y
avisar al terminar cada trabajo realizado. En él se presenta el formato de TDT
propuesto.
Tabla 32. Propuesta de cronograma de mantenimientos
NOMBRES Y APELLIDOS
Orden de
servicio
Cargo N°
Sección
FECHA
Tipo de
vehículo
Actividad
1
NPU
VW
2
NPU
VW
3
NPU
VW
4
NPU
VW
5
NPU
VW
6
NPU
VW
7
NPU
VW
8
NPU
VW
9
NPU
VW
10
NPU
VW
11
NPU
VW
12
NPU
VW
13
NPU
VW
FIRMA DEL JEFE DE
TALLER
DD
MM
Marcación de
tiempo
T. inicial T. final
Tiempo total
FECHA
DD MM AA
AA
firma responsable
Fuente: La autora
En cuanto al seguimiento del trabajo del técnico se presento la propuesta de
hacer un cuadro de control visible en el taller donde
por técnico se vea la
cantidad de vehículos están a su cargo y hace cuanto se encuentran en
intervención por el mismo, a continuación se muestra la propuesta presentada en
la tabla 33. Tabla de seguimiento a técnicos.
Tabla 33. Tabla de seguimiento a técnicos
CHASIS
FECHA
INGRESO
OS
TECNICO
Fuente: La autora
88
FECHA OBSERVACIONES
ACTUAL
En cuanto a la propiedad del cliente no existen políticas o procedimientos
establecidos que le explique al técnico que debe hacer con los repuestos
retirados del vehículo e identificación de los mismos , orden dentro del vehículo
y control de las intervenciones es por esto que se propone hacer un
procedimiento especifico para la propiedad del cliente, además cabe aclarar que
el vehículo es también parte de propiedad del cliente y al momento de firmar la
orden de servicio por parte del asesor de servicio, este queda bajo custodia del
taller, es por esto que se debe controlar también las pruebas de ruta, para esto se
propone la siguiente tabla de control que permite saber en qué momento se
hace la prueba de ruta a que carros y que tiempo estuvo el técnico en pruebas a
continuación se muestra la propuesta presentada en la tabla 34. Control de rutas
Tabla 34. Control de rutas
CHASIS
OS
TECNICO
HORA
SALIDA
HORA
REGRESO
Fuente: La autora
El trabajos a terceros se controlaría de manera másexhaustiva pues esto genera
retrasos sustanciales en las entregas al existir incumplimiento del proveedor en
trabajos acordados en cierto tiempo, es de destacar que los proveedores
tomados en cuenta en la propuesta son los que intervienen directamente en la
operación por ejemplo: ajuste de ejes, silletería etc.
Para esto se propone medir el desempeño del proveedor a partir de una base de
datos la cual permita verificar el cumplimiento de cada uno de los proveedores.
En la tabla 35 se hace la propuesta para el control a terceros
Tabla 35. Control a terceros
OS
CHASIS SALIDA
Nº
PROVEEDOR
FECHA
ENTREGA
FECHA
PACTADA
FECHA
RECIBO
Fuente: La autora
Además se debe generar el documento de salida por cada una de las entregas y
no una remisión como se hace actualmente. A continuación se presenta el
formato propuesto para el control de la salida en la tabla 36. Control de salida
a reparación
89
Tabla 36. Control de salida a reparación
OS
CHASIS
PROVEEDOR
SALIDA
Nº
SALIDA
DESCRIPCIÓN DE LA FALLA
FECHA:
FECHA PACTADA DE RETORNO
FIRMA TALLER
FIRMA PROVEEDOR
NOMBRE :
FECHA
NOMBRE:
INGRESO
DESCRICION DEL TRABAJO
FIRMA RECEPCION TALLER
FIRMA DE ENTREGA PROVEEDOR
NOMBRE :
NOMBRE:
Fuente: La autora
Los instructivos de trabajo serán los establecidos según las estadísticas del taller
y deben generar boletines técnicos de trabajo pues al analizar la causa raíz es
posible que le inconveniente sea de fabrica.
El servicio posventa tendrá control sobre todo el servicio y gestión con el cliente
haciendo los seguimientos correspondientes a cada uno de los clientes estos para
que se sientan respaldados en todo el momento, además es el proceso que
establece los protocolos de servicio y mercadeo antes y después de la visita del
cliente al taller.
Las garantías solamente serán asignadas y gestionadas así como recobradas
por el servicio posventa pues el taller no puede ser juez y parte en la asignación y
recobro de las mismas, a su vez se llevara un control de las garantías asignadas
y valor en pesos pues estos son costos para el taller.
90
Inicialmente para las garantías se debe tener controles en los costos de cada
asignación de este cargo y llevar una medida mensual para saber el valor total,
adicionalmente se propuso crear un formato que esta anexo a la hoja de vida del
vehículo la cual permitirá ver el record de problemas por garantía atendidos en
cada numero de chasis, en la tabla 37 se presenta la propuesta para el formato
de control de garantías.
Tabla 37. Formato de control de garantías.
Orden de servicio
Placa
No. De chasis
kilometraje
solicitud de garantia
DD
MM
AA
Fecha de venta
DD
MM
AA
Fecha de reparacion
DD
MM
IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE
Apellidos y nombres del cliente
Dirección
Identificación NIT o CC
Ciudad
Telefono fijo/ celular
DATOS DEL TALLER DE SERVICIO AUTORIZADO
Nombre del taller
Nombre de la Persona responsable
Dirección
Ciudad
Telefono fijo/ celular
PIEZAS CAUSANTES DEL DAÑO
Referencia
Descripción
Cant.
Descripción del defecto
Valor
PIEZAS CAMBIADAS EN CONSECUENCIA
Referencia
Descripción
Referencia
Descripción
Cant.
Valor
tiempo de
reparación
Valor
Cant.
Valor
MANO DE OBRA
ITEMS ADICIONALES
Descripcion de trabajos o material adicional
REGISTRO FOTOGRAFICO
FOTO 2:
FOTO 1:
OBSERVACIONES
FIRMA Y SELLO DEL RESPONSABLE
FIRMA DEL CLIENTE
NÚMERO DE AUTORIZACIÓN
PROCEDE
Nombre y firma de la persona que autoriza
Documentos completos SI
Fecha de autorización
Fecha de cierre
N
O
SI
N
O
Fuente: La autora
91
AA
Para el control de los repuestos retirados por garantía se propuso tener u espacio
especial donde se controlen los repuestos retirados por garantía con su
correspondiente etiqueta de identificación el cual permite controlar todos los
talleres concesionados y propios evidenciando el cambio de los repuestos, en
caso tal que por su volumen o costo inferior no sea adecuado enviar el repuesto.
En la figura 33 y 34 se presenta el formato propuesto para el control de los
repuestos en garantía
Además para controlar el inventario de estas partes y la baja de las mismas se
propone el siguiente documento en la tabla 38 para el control óptimo de los
repuestos entregados en garantía
Tabla 38. Control de repuestos en cambiados por garantía
Fecha
de
N° ingreso OS Chasis
Placa
Referencia
parte
Descripción Ciudad de origen Fecha de baja
1
2
Fuente: La autora
Figura 33. Parte anterior ficha de repuestos en garantía
Fecha:
Chasis:
OS:
Motor:
placa:
Fecha de
reparación:
Kilometraje:
código del repuesto:
Descripción:
Causa del defecto:
firma del responsable
Fuente: La autora
92
Figura 34. Parte posterior ficha de repuestos en garantía
OBSERVACIONES:
1. Esta etiqueta se destina exclusivamente al uso de
piezas sustituidas en garantía, no debe ser usada para
otros fines.
2. Esta etiqueta debe ser siempre diligenciada de
manera legible y completa. Debe ser atada a la pieza
a identificar.
3. las piezas deben ser guardadas y remitidas a la
Empresa cuando sean solicitadas, preferiblemente
limpias y etiquetadas.
Fuente: La autora
En la concesión de talleres se debe establecer un objetivo claro y en qué lugares
y con qué características debe contar el taller autorizado de Non Plus Ultra S.A.
Se debe contar con un control estricto sobre ellos pues es la imagen de la
compañía en otros sectores de Colombia. dentro del numeral 3.4 ventas
relacionadas en el periodo del 2009 a junio de 2011 se puede observar que el
departamento que en secuencia debería ser el que abra un taller de servicio
concesionado o propio para cubrir la demanda generada es Boyacá, esto evitara
saturación del servicio en Bogotá además que respaldo a nivel nacional.
Para él control y seguimiento de los talleres de servicio se estableció el anexo Fla
lista de chequeo básica para talleres y servicio posventa la cual permite la
verificación de ítems establecidos al hacer la concesión del taller o crear un taller
propio, cabe aclarar que la lista de chequeo sería aplicable en el momento que el
taller de Non Plus Ultra S.A y el servicio posventa adecuen sus operaciones a la
misma lista de chequeo.
También cabe destacar que al separar los procesos de posventa
los
procedimientos quedaran totalmente definidos para cada uno de los procesos y el
procedimiento de cargos seria un procedimiento del taller pero el que controla las
actividades de asignación del cargo seria el servicio posventa, pues es ahí donde
se conceden cargos como las cortesías o garantas que generan sobre costo en
el taller si no son asignados adecuadamente.
93
94
95
4.6 . Medida
Para establecer en qué medida los controles y la gestión propuesta establecida
está siendo efectiva para el taller se debe establecer mediciones acordes al
servicio ofrecido. Para esto se proponen los siguientes indicadores que permiten
hacer seguimiento a la estrategia planteada.
Tabla 39. Cuadro de indicadores propuestos
Nombre del
indicador
Formula
tiempo total por
Tiempo
vehículo/ total de
promedio en el vehículos
sistema
atendidos
Ingresos al
taller por
Ingresos totales
averías
por mecánica /
mecánicas
total de averías
reportadas
Ingresos al
taller por
Ingresos totales
averías de
por carrocería/
carrocería
total de averías
reportadas
total de
Total de
retornos/ total de
retornos al
vehículos
taller
atendidos
Meta *
Justificación
Controlar el tiempo por cada
uno de los vehículos y
≤ 740 min en establecer tiempos promedio
trabajo
de servicio
N/A
N/A
≤ 0.05
(total de horas
trabajadas en
Tiempo de los retornos/ total de
horas trabajadas
técnicos en
retornos
) *100
≤ 10%
( total de
retornos en el
mes/ costos
≤ 5% del total
Costo de los
totales del
de los costos
retornos
taller)*100
del taller
Garantías
otorgadas
( total de cargos
garantías/ s de
todos los cargos
asignados en el
≤ al 10% del
total de los
cargos
96
Iniciar con el control de averías
para encontrar defectos
frecuentes
Iniciar con el control de averías
para encontrar defectos
frecuentes
Establecer el índice de
retornos por técnico y por
defecto según el número de
retornos
Medir el tiempo que el técnico
pierde por reprocesos
Establecer los costos de los
retornos
Establecer en valores
cuantitativos el numero de
garantías otorgadas por el
servicio de posventa
Nombre del
indicador
Costo de
garantías
mensuales
Tiempo de los
técnicos en
garantías
Costo de
reparaciones
mensuales
Tiempo de los
técnicos en
reparaciones
Formula
taller )*100
Meta *
Justificación
(s de garantías
en el mes/
≤ 5% del total
costos totales del de los costos Establecer los costos de las
taller )*100
del taller
garantías
(total de horas
trabajadas en
garantías / total
de horas
trabajadas) *100
(s de
reparaciones en
el mes/ costos
totales del taller
)*100
(total de horas
trabajadas en
reparaciones /
total de horas
trabajadas) *100
(total de
vehículos con
retraso por
repuesto/ total de
vehículos
reparados) * 100
≤ 10%
Medir el tiempo del técnico
por reparaciones en garantía
por averías de fabrica
≤ 5% del total
de los costos Establecer los costos de las
del taller
garantías
≥ 80%
Medir el tiempo del técnico
por reparaciones en garantía
por averías de fabrica
Medición de la eficiencia del
taller en la solicitud y
respuesta en la entrega de
repuestos
Trabajos con
retrasos por
repuestos
≤ 10%
Costo del
inventario total
sin rotación en valor en pesos
Disminuir el inventario sin
el mes
del inventario
≤$100.000.000 rotación en el almacén
(total de trabajos
entregados a
terceros/ total de
Cantidad de
trabajos
Disminuir en Eliminar los trabajos a
realizados en el
trabajos a
15 % en el terceros y controlar los
terceros
mes) *100
año
trabajos en el taller
97
Nombre del
indicador
Cantidad de
trabajos sin
entregar por
retraso del
proveedor
Total de
mantenimiento
s realizados en
el mes
Formula
(total de retrasos
del proveedor/
total de trabajos
realizados)*100
Total de
mantenimientos
realizados/ total
de programados
Total de trabajos
sin entregar por
Trabajos sin
averías de
entregar por
equipos/ total de
equipos
trabajos
averiados
entregados
(horas
facturadas/horas
laboradas) ( 1+
Utilización de tolerancia de
mano de obra 0.05)
Entradas totales
en el mes Eficiencia
salidas totales en
relativa
el mes
Total de clientes
contactados/
total de
vehículos
Contacto con vendidos en el
los clientes
bimestre
Meta *
Justificación
≤ 5%
Disminuir y controlar los
trabajos a terceros
80%
Realizar los mantenimientos
planificados en el cronograma
≤ 5%
Disminuir y controlar las
averías de los equipos
≥95%
Controlar los tiempos de
ejecución y cobro de mano
de obra
Verificar la rotación de los
vehículos en el sistema
0
≥95%
Hacer seguimiento al cliente
al iniciar el servicio posventa
Fuente: La autora
∗
Establecida por consenso con el director del área
Los indicadores propuestos buscan controlar y manejar trazabilidad en la
información entregada por el taller pues en este momento no hay controles
establecidos en cuanto a mediciones del proceso de taller y posventa.
98
5. CONCLUSIONES
De acuerdo al proceso lógico desarrollado en el taller, para llevar a cabo
laestrategia del mejoramiento por medio de la optimización de las operaciones del
taller se especifican las conclusiones que fueron halladas durante el transcurso de
este proceso.
Antes de iniciar el trabajo en el taller se tenía una concepción del funcionamiento
del mismo, como un proceso que no tenía un valor agregado en la producción del
vehículo, cuando se hizo las visitas a los talleres deservicio y se compenetro el
equipo de trabajo con el proyecto se entendió la importancia del servicio al cliente.
Obviamente esto genero cambios en la cultura del servicio, hizo que se
replanteara varias veces el proyecto al interior de la empresa para así encontrar el
mejor modelo que se pudiese aplicar.
En cuanto a la parte técnica se notó que aunque las personas no tienen un nivel
académico alto si están dispuestas a aprender y mejorar su desempeño, esto
se manifestó en varias ocasiones.
El tema del control y las mediciones del proceso y del taller fue uno de los puntos
críticos e hizo que los directivos iniciaran todo un proceso en cuanto a la
concepción de medición y mejoramiento, sus beneficios y la importancia del
control a los técnicos.
El almacén también generó un cambio de cultura dentro de la empresa y la
propuesta de controlarlo desde el taller genero la eliminación de varias
actividades innecesarias que hacían el proceso más lento.
Se estableció que es muy importante tener estadísticas del servicio pues esto
permite mejorar el servicio a partir del análisis de los datos, se entendió por parte
de los directivos de taller que la información que se tienen en las órdenes de
servicio es muy valiosa y genera valor agregado.
Es de gran importancia, la interacción del taller con la gerencia, ya que la gerencia
debe estar involucrada en el proceso y gestionar los recursos necesarios. Por esta
razón, el jefe de servicio posventa se planteó como un cargo de control al taller
y a la gestión del mismo que permita esta interacción y permita la mejora en el
mismo.
99
RECOMENDACIONES
Establecer los objetivos claros en cuanto a donde se quiere llegar con el taller que
mercado se quiere lograr obtener y cuál es el norte del servicio posventa y del
taller en cuanto a servicio.
Cambiar la mentalidad del personal directivo dejando un lado la parte técnica y
empezando a empoderarlos en la parte administrativa pues es algo que necesita
prontamente intervención.
Capacitar al personal es temas específicos según los defectos frecuentes. Esto
permite la disminución de los retornos y las garantías por mano de obra, además
que eliminaría gran parte de trabajos a terceros.
Tomar estadísticas mensuales de todos los defectos para empezar a garantizar la
interacción con manufactura y garantizar así la mejora continua, no solo del
servicio sin o también del producto.
Definir políticas y objetivos acordes a la gestión del almacén y unificarlo con el
taller como unidad funcional.
Abrir el proceso de posventa en días pues esto permitirá el mejoramiento del
control de las metas y objetivos establecidos, además que un seguimiento
continuo al cliente y al servicio.
Mantener los controles establecidos y empezar a registrar todos los trabajos
realizados en los vehículos para iniciar con los indicadores propuestos u otros
que puedan mejorar el proceso.
Hacer seguimiento y auditorias al proceso para verificar que los procedimientos
estandarizados y los formatos están siendo llevados según el objetivo con el que
fueron creados.
Llevar control diario de los vehículos en el taller de servicio para saber y registrar
en qué estado se encuentra.
Garantizar la interacción del taller con el proceso de manufactura a parir de
boletines técnicos donde se visualicenlos defectos frecuentes por cada una de
las garantías por fabricación
100
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102