Taller Negociación y resolución creativa de conflictos conflictos

Taller Negociación y
resolución creativa de
conflictos
Fundación Global
Mar del Plata
Guillermo Bort
Negociación

Imposible no negociar
Conseguir los objetivos que nos proponemos
Alta variación situacional

Integración de habilidades


–
–
–
–
–
–
–
–
Inteligencia emocional
Creatividad
Escucha activa
Empatía
Asertividad
Preparación
Interculturalidad
Gestión del tiempo
¿Cómo se aprende a negociar?


Las habilidades basadas en áreas límbicas son aprendidas mucho más
lentamente que las basadas en las áreas de la corteza.
Fundamentalmente través de:
– Motivación
– Práctica extensa e intensa
– Retroalimentación frecuente

Aprendizaje auto dirigido (Boyatzis
(Boyatzis))
–
–
–
–
–
1) mi situación ideal (comportamientos)
2) mi situación real
3) mi plan de aprendizaje
4) experimentar y practicar los nuevos comportamientos
5) desarrollo de relaciones de confianza y soporte para hacer posible el cambio
(feedback
feedback))
Tipos de Negociación
(x estructura)

Partes intervinientes
– 2 partes (bilateral)
– Más de 2 partes (multilateral)

Temas
– Único tema
– Múltiples temas (que a su vez, puede
tener diferente importancia relativa)
Tipos de Negociación
(x abordaje)

Distributiva
– Suma cero
– Distribuir un espacio de valor

Integrativa / Colaborativa
– Creación de valor
HERRAMIENTAS CONVERSACIONALES
PARA LA NEGOCIACIÓN EFECTIVA




Ante situaciones inefectivas, reconocer la existencia de la dinámica de la columna
izquierda, detoxificarla y expresar en forma virtuosa la verdad que se esconde en ella
Diferenciar hechos de opiniones. Adueñarnos de las opiniones, ser precisos en la
descripción de hechos.
Balancer el exponer con el indagar. La curiosidad es nuestra mejor aliada. Entender
que detrás de toda conclusión que escuchamos se esconde una historia válida para
quien la expresa.
Reconocer como manejamos y construimos inferencias llenando los vacíos de cualquier
historia con nuestras interpretaciones. Buscar la riqueza de los hechos y de los
procesos de razonamiento antes de confrontar sobre las acciones y decisiones que se
derivan de ellos.
Las discusiones improductivas suelen comenzar
cuando no se logra diferenciar entre:
OBSERVACIONES
≠
OPINIONES
Afirmaciones fácticas acerca de una
realidad externa que los interlocutores
pueden observar.
Afirmaciones acerca de la experiencia
interna (ideas, sensaciones, emociones,
gustos) de quien las expresa.
No dependen de la persona específica
que las enuncia. Son verdades o
falsedades que se revelan obvias en
forma inmediata y pueden ser
verificadas por cualquier “testigo”.
Se las considera subjetivas ya que
pueden no ser compartidas por otros
observadores.
Se refieren al mundo sensorialmente
experimentable.
Se refieren a la evaluación que el
observador hace del mundo
(interpretación personal).
Verdadero | Falso
Válido | No válido
• “La silla es roja”.
• “El informe tiene 6 hojas”.
• “Marcos está en la oficina”.
• “La silla es elegante”.
• “El informe es escueto”.
• “Marcos está en problemas”.
ESTRATEGIAS PARA EXPONER
PRODUCTIVAMENTE


Apropiarse (hacer propias) las opiniones, reconocer que esas ideas son “lo que uno piensa” y no “la verdad
objetiva” y admitir que uno puede estar equivocado.
Exponer aquellos supuestos y presunciones de los que uno sea consciente, así como las observaciones (datos
objetivos) que fundamentan nuestro razonamiento.

Ilustrar el razonamiento con ejemplos y casos concretos.

Explicar como fue el proceso de razonamiento desde el análisis inicial hasta arribar a las conclusiones.

Recomendar acciones basadas en las opiniones que uno sostiene.

Verificar que los demás hayan entendido el argumento. Darles oportunidad para hacer preguntas
clarificadoras alentándolos a indagar.

Invitar a los demás a que opinen sobre la perspectiva expuesta.

Evitar la tentación de defender la posición propia.

Exponer con humildad y respeto.
ESTRATEGIAS PARA INDAGAR
PRODUCTIVAMENTE

No interrumpir o “completar” las oraciones del otro.

Mantener contacto visual y una posición corporal abierta.

Verificar que uno comprendió la perspectiva del otro.

Reconocer el derecho de la otra persona de sostener su punto de vista, aún cuando uno esté en
desacuerdo.

Orientar la indagación hacia el aprendizaje y no a probar que uno está en lo cierto.

Investigar los supuestos que subyacen a la interpretación del otro.

Preguntar por las observaciones y datos que sustentan el razonamiento del otro.

Pedir al interlocutor que explicite sus inferencias lógicas y los estándares de evaluación que
utiliza.

Pedir al interlocutor que ilustre su razonamiento con ejemplos y casos concretos.

Indagar respecto de las acciones recomendadas.

Verificar la comprensión de la posición de la otra persona.

Una vez que el otro acepte el resumen de su posición, pedirle permiso para agregar información
o presentar algún desacuerdo.
ESCALERA DE INFERENCIAS
4
Conclusiones, decisiones y acciones
3
Juicios
Opiniones que tenemos sobre lo que pasa. Comparamos
2
Interpretaciones
Explicación que construimos a partir de lo que observamos,
suponemos e inferimos. Escenario subjetivo.
1
Datos
Observaciones o hechos inmediatamente verificables para
cualquier observador. Primer nivel de interpretación: elegimos
ciertos hechos sobre otros porque aparecen como “relevantes”
para nosotros.
0
Realidad
MODELOS
MENTALES
nuestras interpretaciones con ciertos valores y parámetros.
Negociación efectiva

Preparación y estrategia
– Creación
– Táctica
– Reflexión

Herramientas y técnicas
–
–
–
–
–

Construcción de propuestas
BATNA
Foco en intereses
Acuerdos creativos
Anticipación y resolución de conflictos
Dimensión humana
– Competencia emocional
– Capacidad de influenciamiento
– Modelos mentales y culturas
Fuente: Los Caminos de la Negociación – F. Ponti
Preparación





¿Qué quiero?
¿Qué creo que quieren ellos?
¿Qué estilo de negociación creo más conveniente?
¿Anticipo algún motivo por el cual cambiar drásticamente de estilo?
¿Cuáles son los elementos centrales de la negociación?
– Describirlos
– Priorizarlos
– Definir target, propuesta y salida




¿Tengo alguna opción creativa para proponer? ¿Cuándo planeo
utilizarla?
¿Qué criterios, standares y/o objetivos pueden ayudar a resolver el
conflicto? Acuerdo mínimo, acuerdo intermedio.
¿Cuál es mi BATNA?
¿Tengo una estimación de cual puede ser el BATNA de mi
contraparte?
Preparación
Análisis creativo



Escenarios alternativos
Representación gráfica del proceso
Opinión externa
Preparación
Reflexión




Focalización
Visualización
Contexto adecuado
Ensayo
Herramientas y técnicas

Posiciones e intereses
– Indagación de intereses
– Listado de alternativas
– Manejo de objeciones centrales
Ejemplo
Posición A
Posición B
David no puede realizar el proyecto
Quiero que sea David quien este al
frente del proyecto
Intereses A
Intereses B
1.
2.
3.
4.
Dar un servicio correcto a un
cliente interno
Promocionar con éxito a Elena
Iniciar una línea de colaboración
con B
No contribuir a la generación de
un conflicto entre departamentos
1.
2.
3.
4.
Fuente: Los Caminos de la Negociación – F. Ponti
Conseguir que el proyecto salga
en el tiempo previsto y con una
calidad aceptable
Iniciar una línea de colaboración
con A
Tener un buen interlocutor
técnico en sistemas para contar
con él en el futuro
No contribuir a la generación de
un conflicto entre departamentos
Herramientas y técnicas

Propuesta
– Equilibrio de
intereses de las
partes


Tipos de
propuestas
Herramienta de
cierre
Condición
Oferta
Comentario
Abstracta
Me compras
Abstracta
Te hago
descuento
Tanteo y
análisis
previo
Abstracta
Me compras
Concreta
Te hago 15%
Prioridad a
los intereses
de la otra
parte
Concreta
Me compras
100 unidades
Abstracta
Te hago
descuento
Competitivas
y
desequilibrio
de poder
Concreta
Me compras
100 unidades
Concreta
Te hago 15%
Cierre
Dimensión humana
Competencia emocional



Inversión de roles
Operar con las emociones
Respiración
Dimensión humana
Capacidad de influenciamiento


Escucha activa
Comunicación no verbal
– Mirada
– Voz
– Gestos

Asertividad
– Demuestran escucha
– Establecen opiniones claras y fundamentadas
– Aportan puntos de vista integradores
Descomposición de un mensajes
verbal
mirada
voz
gestos
70% lenguaje no verbal – 30% lenguaje verbal
Errores frecuentes en la
negociación

Negar el problema de la otra parte

Dejar que el precio sea la prioridad absoluta

Dejar que las posiciones esten por encima de los intereses

Buscar demasiado por terreno común de negociación

No tener en cuenta los BATNA’s

No corregir la posibilidad de una visión distorsionada
ESTRUCTURA DE
LOS CONFLICTOS
Conflictos Operativos:
Todos los conflictos
operativos tienen
componentes personales.
Conflictos Personales: No
todos los conflictos
personales tienen un
componente operativo (las
partes tienen que tomar
una decisión respecto de un
recurso escaso).
OPERATIVO
PERSONALES
Mucho esfuerzo para
disolverlos y que no
interfieran con el
conflicto operativo
COMPONENTES DEL CONFLICTO
OPERATIVO
Los interlocutores tienen el poder para decidir algo
que determinará una acción futura.
PERSONAL
Los interlocutores no tienen ese poder. Su decisión
solo afectará la relación entre ellos, la autoestima de
cada uno y sus emociones individuales.
CONFLICTOS
DESACUERDO
• Conflictos operativos: la diferencia pasa por una decisión material
(Ej.: vacaciones en la playa o montaña).
• Conflictos personales: la diferencia es sobre valores abstractos
(quien tiene razón), no hay consecuencia operativa.
ESCASEZ
Hay una restricción que impide que cada persona obtenga lo que
desea en forma independiente.
• Conflictos operativos: la escasez es de recursos materiales.
• Conflictos personales: la escasez es de “razón” y de “posición”.
DESACUERDO
DE DERECHO
Diferencia sobre el quién tiene autoridad para decidir cuando
diferentes personas sostienen distintas posiciones sobre el uso de un
recurso escaso.
1
2
3
Win--Win
Win

Foco en intereses vs posiciones
Creación de opciones para ganancias
de ambas partes
Insistir en el uso de criterios objetivos

Creación de Valor vs. Distribución de Valor


Tensiones a Manejar

Creación valor vs. Distribución Valor
–
–
–
–
–

Dilema: ¿qué/cuanta información comunico?
Las diferencias son oportunidades de creación de valor
Similaridades no
no--competitivas
Economías de escala
Reducción de costos transaccionales
“Empatía” vs. “Claridad”
– Expresar efectivamente a la otra parte nuestro entendimiento de sus
intereses, necesidades y perspectivas
– Expresar efectivamente a la otra parte nuestros intereses, necesidades y
perspectivas
– Reconocimiento de contextos y estilos

Conflicto personal vs. Conflicto operativo
– Desafío estratégico
– Desafío interpersonal
Modelo de Ganancias
Mutuas




Prepararse
–
–
–
–
–
–
Clarificar objetivos, contexto y roles
Estimar MAAN (BATNA) propio y de la otra parte
Mejorar nuestro MAAN siempre que sea posible
Tener claros nuestros intereses
Pensar de maneras alternativas los intereses de la otra parte
Prepararse para plantear alternativas de ganancia mutua
–
–
–
–
–
Explorar y desafiar intereses
Suspender el criticismo
Inventar sin comprometer
Generar opciones que agranden la torta
Utilizar “neutrales” para mejorar el flujo de comunicación
–
–
–
–
–
Comportarse de manera de crear confianza
Conversar sobre “estándares” o criterios con los cuales se puede dividir la torta
Utilizar “neutrales” para sugerir posibles distribuciones
Diseñar acuerdos que sean cumplibles
Crear el “golden
“golden bridge” cuando sea necesario
–
–
–
–
–
Precisar el cierre
Acordar sobre métricas de seguimiento de los acuerdos
Contribuir a que los acuerdos se cumplan
No dejar de trabajar en el desarrollo de las relaciones
Acordar mecanismos bajo los cuales resolver disputas menores sin que afecte a los problemas centrales
Crear valor
Distribuir valor
Cierre y seguimiento
Consenso

Ganar efectividad en el proceso de resolución de conflictos tiene un
rápido repago a partir del incremento de nuestra efectividad

Para el desarrollo de esta habilidad necesitamos:
– Práctica reflexiva

Conciencia de brecha
– ¿Dónde estoy y dónde quiero estar?

Compromiso con el aprendizaje
– Usar las herramientas, arriesgarse

Sistema de retroalimentación
– Uso del observador
Consenso adicional




Invertir tiempo en la preparación
Practicar la escucha activa
Priorizar el proceso de indagación por sobre la
exposición
Iniciar un proceso de transformación personal
–
–
–
–
–
–
–
–
Respeto
Lectura del entorno
Claridad
Integridad
Energía
Paciencia
Creatividad
Curiosidad